İndir
Transkript
İndir
Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Metodoloji Aktarım Semineri 19 Mart 2012, Ankara Vedat Kunt Gökçe Yalçın 1 İçerik 1. Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi 2. Metodolojik Yaklaşım 3. Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji 4. Tedarik Zincirini Rekabetçi Güç Haline Getirmek 5. Neden Tedarik Zinciri ile İlgileniyoruz? 6. Tedarik/Talep Zincirinde Fırsat Alanları 7. Değer Zincirlerini Anlamak 8. Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları 9. Rekabet Stratejileri Örnek Analiz ve Strateji Geliştirme Araçları 10. Performans Kıyaslama 11. Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Proje bölgelerinden Örnek değerlendirmeler 12. Küresel Örnekler 13. Öneriler 14. Yükseltme Fırsatlarını desteklemek 2 Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi T.C. Ekonomi Bakanlığı liderliğinde ve T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın ortaklığında sürmekte olan KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi çerçevesinde, Çorum, Gaziantep, Kahramanmaraş, Samsun, Trabzon’da seçilen öncelikli sektörlerde yer alan ekonomik aktörler arasında işbirliği ağları kurulması ve bu ağların diğer bölgelerde bulunan ilgili paydaşların katılımı ile uluslararası değer zincirlerine entegre edilmeleri amaçlanmaktadır . Bu amaçla projenin Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi alt bileşeninde; • Trabzon’da Gemi İnşa • Samsun’da Tıbbi Malzemeler • Çorum’da Gıda İşleme Makineleri • Gaziantep’te Ayakkabıcılık • Kahramanmaraş’ta Metal Mutfak Eşyaları Sektörlerindeki kümelenmelerdeki temel tedarik zincirleri ve oyuncuların parçası bulunduğu değer zincirleri detaylı olarak analiz edilmektedir. 3 Proje Bileşeninin Beklenen Çıktıları 1. Değer zinciri haritalama, değer zinciri sisteminin görsel temsilinin çizilmesi ve iş faaliyetleri (işlevler), yönetişim yapıları ve bağlantıların yanı sıra, değer zincirindeki destek unsurlarının tespit edilmesi. 2. Temel değer zinciri haritasına rakamlar ekleme yoluyla, ölçümleme ve açıklama getirmek, örneğin değer zincirinde benzer işlev gösteren aktörlerin sayısı, ürün veya belirli bölümlerinin pazar payları hacmi gibi. 3. Değeri zincirlerinin ekonomik analizi, örneğin değer zinciri içerisindeki aktörlerin, değişik aşamalardaki üretim maliyeti, gelir ve marjlarının mümkün olan detayda belirlenmesi. 4. Diğer ülkeler veya benzer sektörlerde rekabet edilen sektör oyuncularının faaliyetlerinde önemli parametrelerin karşılaştırılması, yani ekonomik performans analizinde kıyaslanabilir kriterler kullanma amacı ile seçili kriterlerde gelişme fırsatlarının belirlenmesi. 5. Seçili değer zincirindeki aktörler için kümelenme bakış açısıyla yükseltme fırsatlarının belirlenmesi. 6. Yükseltme fırsatları için olası yeni iş modeli fikirleri ve seçenekleri ve olası bir yol haritası önerilmesi. 7. Projenin diğer bileşenleri ile yaratması beklenen sinerji alanlarının belirlenmesi ve bu bileşenlere sağlanacak bilgilerin derlenmesi 4 Proje Bileşeninin Beklenen Çıktıları Projenin diğer bileşenleri ile yaratması beklenen sinerji • Her ilde öne çıkan sektörde yapılacak olan Sektör Stratejisi çalışmalarına bilgi sağlamak • Bilgi Yönetim Sistemi ve Ulusal Karşılaştırma Sistemine veri ve içerik sağlamak • İllerde yapılacak diğer Küme Geliştirme çalışmaları için metodolojik yaklaşım sağlamak 5 Proje bileşeninin uygulaması ve aşamaları Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi çalışmasına -2 yerli, 1 yabancı Kısa zamanlı uzman -Her ilde görevlendirilmiş olan toplam 5 kısa zamanlı yardımcı uzman -Bölge Bilgi Merkezlerinde faaliyet gösteren 5 Koordinatör ve yardımcıları destek olmaktadır 6 Metodolojik Yaklaşım Değer Zinciri Haritalama Pazar Analizi • • Yurtiçi Yurtdışı • Sanayi Trendleri Pazar Payları/ trendler Fiyat Trendleri Rekabet politikaları Küresel değer zincirleri ilişkileri Teknoloji trendleri Küresel ticaret politikaları • • • • • • • • • • • • • • • Küme aktörleri ve ekosistem Ürün ve Pazar segmentleri Değer zinciri faaliyetleri Değer Zinciri oyuncuları Sanayi Yapısı Düzenleyiciler Ticari Dağıtım ağları İlişkiler ve yönetişim Performans iyileştirme fırsatları Analizi Performans Kıyaslama Uluslararası Sektörel ve Küme örnekleri • • • • • • • Maliyet unsurları Çevrim maliyetleri Katma değer Verimlilik • • • • Ticari bariyerler (vergi/vergi dışı) Altyapı (fiyat/ kalite vb.) İdari/hukuki engelleyiciler Pazar yapısı ve rekabet politikaları Girdi maliyet yapısı Fiyat kısıtlayıcıları Ürün kalite ve standartları Yükseltme Fırsatları ve Öneriler • • Kümelenme bakış açısıyla yükseltme fırsatlarının belirlenmesi. Yükseltme fırsatları için olası yeni iş modeli fikirleri ve seçenekleri ve olası bir yol haritası önerilmesi. 7 Metodoloji Uygulama Yapısı (rapor düzeni) 1. Sanayi Tanımı 2. Sanayi Yapısı 1. Sanayi Ürün Bölümleri 2. Tipik Sanayi Üretim Süreci 3. Diğer Sektörler ile İlişki 3. Global Sanayi Rakamlar ve Gerçekler 1. Küresel Ticaret Akımları 2. Sanayi Eğilimler ve Gelişmeler 3. Küresel Tedarik Durum 4. Küresel Alıcı Eğilimler 5. Global Sanayi Zorluklar 4. Türk Sanayi Rakamlar ve Gerçekler 1. Türk Sanayi Ürünleri 2. Dış Ticaret 1. Önemli İhracat Pazarları 2. Öncü İthalat Piyasaları 3. Türkiye'nin En Büyük Şirketleri 4. Ulusal İşgücü 5. Türk Sanayi Eğilimler 1. Tedarik Durum 2. Alıcı Eğilimler 3. Türk Sanayi Zorluklar 5. Bölgesel Sanayi Rakamlar ve Gerçekler 1. Bölgesel Sanayi Ürünleri 2. Dış Ticaret 1. Bölgesel İhracat / Lider İhracat 2. Bölge İthalat / Lider İthalat Piyasaları 3. Bölgesi Sanayi Şirketleri 4. Bölgesel Sanayi İşgücü 5. Bölgesel Sanayi Altyapı 6. Bölgesel Sanayi Analizi 1. Bölgesel Sanayi SWOT (GZFT) Analizi 2. Bölgesel Sanayi Beş Güç Analizi 3. Ürün-Pazar Büyüme Matrisi-Ansoff 4. BCG Büyüme-Pay Matrisi 7. Sanayi Değer Zinciri 1. Tedarik Zinciri 2. Tedarik Durum 1. Tedarik Ağı Yapısı 2. Malzeme ve Bilgi Akışı 3. Ürün ve Hizmet Değer Yapısı 4. Endüstriyel Kurumsal Aktörlerin Haritalama 5. Tedarik Zinciri Süreci Haritalama 3. Tedarik Zinciri Aktörler Haritalama 4. Proses Teknolojileri, Kritik Ara Ürün Bağımlılıkları 5. Dağıtım Zinciri 6. Dağıtım Durum 7. Dağıtım Ağı Yapısı 1. Malzeme ve Bilgi Akışı 2. Ürün ve Hizmet Değer Yapısı 3. Dağıtım Zinciri Süreci Haritalama 8. Dağıtım Zinciri Aktörler Haritalama 9. Bölgesel Sanayi Değer Zinciri Haritası 8. Bölgesel Sanayi Kıyaslama Analizi 9. Öneriler ve Sanayi Yükseltme Planı 8 Projenin Zaman Planı igned Resources # Title % Com WK 6, Şubat 2012 plete 09 10 11 12 WK 6, Şubat 2012 WKMart 7, Şubat WKMart Şubat 9, Mart 2012 10,WK Mart 11, Mart 12, 2012 Mart 2012 WK 13, 2012 Mart 2012 14, Nisan 15, 12, Nisan 20122012 16, Nisan 2012 17, Nisan # Pre WK # Succe Com 7, ŞubatExpecte 2012 Expecte Exp.# Dur WK# 8,Succe ŞubatResources 2012 9, Mart 2012 WK%10, Mart 2012 WK 11, 20122012 12, 20122012 WKWK 13,WK 20122012 WK 14,WKNisan 2012 WK 15,WK Nisan 20122012WK 9, Mart 2012WK 16,WK Nisan WK 17, Nisan WK 11, 18,WKMayıs 2012 WK 19,WKMayıs 2012Mart WK 20,WK Mayıs 2012WK Mayıs 2012 2012 WK 14, NisanWK 22,WK May1 6,8, Şubat 2012 7,Mart Şubat 8,2012 Şubat 2012 WK 10, Mart 2012 WK Mart 20122012 WK 13, Mart 2012 WK 21,WK 2012 Pre Assigned Expecte Expecte Exp.WKDur Assigned Resources % Com WK WK ssors 25 02 07 12 13 18 23 24 29 03 09 14 20 21 2230 22 23 3123 24 01 25 25 26 2703 27 28 0428 29 05 30 06 01 31 020 ssors23 24 d Start d End ation29 01 02 03 04 05 06 07plete08 0909 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 19plete 15 16 d Start 17 18d End 19 ation 20 dec. 21 22 25 26 27 28 19 20 20 21 21 2210 23 23 1124 24 12 25 26 26 27 27 281529 29 1601 30 17 31 03 01 0219 05 03 2006 04 21 05 08 06 09 0723 10 082411 09 25 10 26 11 14 12 1328 16 14 2917 15 01 16 19 17 1803 21 19 0422 20 05 21 06 22 25 23 2408 27 25 0928 26 10 27 30 28 2912 01 30 1302 01 14 02 04 03 05 0416 06 0517 07 06 1808 07 19 08 10 09 1021 12 11 2213 12 23 13 15 14 1525 17 16 2618 17 2719 18 28 19 20 24 29 30 09 22 13 14 28 18 04 22 27 15 02 20 07 26 11 31 15 20 11 24 16 29 21 02 26 0% CISA.1.4. CIS Coordinator; Senior31.05… STE2; CIS 3,7m Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior Senior…STE2; Value Chain/Supply Chain Analysis-Kobi İşbirliğiSenior… ve K… 0% 20.02… CIS Coordinator; Officer; Beneficiary; Key Expert2; A.1.4. Value Chain/Supply Chain Analysis-Kobi İşbirliği ve K… 13 dec. 14 A.1.4. Chain/Supply Analysis-Kobi İşbirliği ve Kümelenme Projesi 20.02… 0% ve Coordinator; SeniorValue STE2;Chain CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… A.1.4. Value Chain/Supply Chain Analysis-Kobi İşbirliği ve K… 31.05… 3,7m 0 Value A.1.4. Chain/Supply Chain Analysis-Kobi İşbirliği Kümelenme Projesi xecuting Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% 1 Executing Performance yManage Expert2 2 Team Manage Team Performance 0% Assign responsibilities y Expert2 3 Assign responsibilities %100 20.02… Executing 20.02… Manage Team Performance 31.05… 3,7m 0% CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2;Executing CIS Coordinator; Senior31.05… STE2; CIS 3,7m Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior Senior…STE2; 20.02… CIS Coordinator; Senior… 0% 20.02… 0h Key Expert220.02… 20.02… 0h 5; 8 responsibilities 20.02… 20.02… Assign 0hK.E.2 Key 5; Expert2 8 20.02… 20.02… 0h Key Expert2 0% Key Expert2 %100 Manage Team Performance Assign responsibilities 0% %100K.E.2 Executing Manage Team Performance Assign responsibilities 3 Manage action items 20.02… 30.05… 3,6m (in 4 Phases) 3 0% Manage action items (in 4 Phases) CIS Coordinator; Senior30.05… STE2; CIS 3,6m Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior Senior…STE2; 20.02… CIS Coordinator; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Manage action items (in 4 Phases) Key 1: Supply Chain and Report Priority Clusters 20.02… 03.04… 1,6m 0% for Priority Key Output Phase 1: Supply Chain Map and Report for Priority… Coordinator; CIS Senior STE2;Map KeyforExpert2; Senior… 6 Output Phase KeyOfficer; Output Phase 1:Beneficiary; Supply Chain Map and Report Clusters 0% Key Output Phase 1: Supply Chain Map and Report for Priority… CIS Coordinator; CIS Officer; Senior1,6m STE2; Beneficiary; Key Expert2; CIS Senior… 20.02… 03.04… CIS Coordinator; Officer; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Key Output Phase 1: Supply Chain Map and Report for Priority… Manage itemsSTE2; (in 4 Phases) Coordinator; Senior CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% 5 action Manage action items (in 4 Phases) K.E.2 Define Current Segments Define Current Segments 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Define Current Segments Coordinator; Senior STE2;Current CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Define Current Segments 7 Define Segments 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% 0% Collect information through desk research Collect CIS information through desk research 20.02… 09.03… 3w Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE3; CIS Officer Collect3information through desk research nior8Experts; Coordinator; Senior STE3; CIS Officer desk research 0% 0% Collect information through desk research Collect information through 3 20.02… 09.03… 3w Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE3; CIS Officer 0% Analysing end-market for priority cluster products 1,6 weeks CISO; STE3; CISC Analysing end-market for priority cluster products 29.02… 1,6 1,6w Officer; Senior STE3; CIS Coordinator 0% Analysing end-market29 for priority20.02… cluster products weeks CIS CISO; CISC Senior STE3; CIS Officer; CIS Coordinator 0% Analysing end-market for priority cluster products 1,6 weeks CISO; STE3; CISC 9 Senior STE3;Analysing end-market for priority cluster products 29 20.02… 29.02… 1,6w CIS STE3; Officer; Coordinator 0% General research related to sector and cluster 1,4 weeks CISC; CISO GeneralCIS research related to sector and cluster 01.03… 09.03… 1,4w CIS Coordinator; CIS Officer 0% General research related to sector and 1,4w cluster 1,4 CIS weeksCoordinator; CIS Officer CISC; CISO Coordinator; Officer 0% General research related to sector and cluster 1,4 weeks CISC; CISO 28 General research related to sector and cluster 01.03… 09.03… 0% Research related to V/C and S/C 1,3 weeks JSTE; CISC; CISO; STE3 Research related to V/C and S/C Senior STE3 20.02… 28.02… 1,3w Junior Experts; CIS Coordinator; CIS Officer; Senior STE3 0% Research related to V/C and S/C 1,3 weeks JSTE; CISC; CISO; STE3 nior Experts; CIS Coordinator; CIS Officer; 0% Research related to V/C and S/C 1,3 weeks JSTE; CISC; CISO; STE3 38 Research related to V/C and S/C 20.02… 28.02… 1,3w Junior Experts; CIS Coordinator; CIS Officer; Senior STE3 0% Research related to benchmarks 1,6 weeks STE3 Research related to benchmarks 20.02… 29.02… 1,6 1,6w 0% Research related to benchmarks weeks Senior STE3 STE3 nior 0% Research related to benchmarks 1,6 weeks STE3 49STE3 Research related to benchmarks 20.02… 29.02… 1,6w Senior STE3 Collect data from secondary sources, key informant interview… Collect data from secondary sources, key informant interviews and/or toCollect verify 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% 0% surveysinterviews data from secondary sources,205 Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Keysources, Expert2; Senior… Collect data from secondary sources, key informant interview… 52 Collect data from secondary key informant and/or surveyskeytoinformant verifyinterview… 205 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Conducting interviews with key and small companies together … Conducting keyBeneficiary; and small companies together with CISCs andConducting CIS Officers 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% interviews with key and small companies together … Coordinator; Seniorinterviews STE2; CIS with Officer; Key Expert2; Senior… Conducting interviews with key and small companies together … 53 Conducting interviews with key and small 0% companies together with CISCs and CIS Officers 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% 0% face to face interviews with business Support orgs 2 days CISC face to face interviews with business Support orgs 28.02… 01.03… 2d CIS Coordinator 0% orgs face to face interviews with business Support orgs 2 days CISC Coordinator 0% face to face interviews with business Support orgs 2 days CISC 54 face to face interviews with business Support 28.02… 01.03… 2d CIS Coordinator 0% face to face interviews with companies from the sector (10 c… 1 day STE2; STE1; JSTE face to face interviews with companies from the sector (10 companies 50 62 01.03… 01.03… 1d STE2; Senior STE1; Junior 0% in each sector) face to faceSenior interviews with companies from the sectorExperts (10 c… 1 day STE2; STE1; JSTE nior Experts 0% face to face interviews with companies from the sector (10 c… 1 day STE2; STE1; JSTE 57STE2; Senior STE1; Junior face to face interviews with companies from the sector (10 companies in each sector) 50 62 01.03… 01.03… 1d Senior STE2; Senior STE1; Junior Experts 0% face to face interviews with companies from supporting secto… 1 day STE2; STE1; JSTE face to face interviews with companies from supporting sectors (5 companies in each sector) 57 02.03… 02.03… 1d Senior STE2; Senior STE1; Junior Experts 0% face to face interviews with companies from supporting secto… 1 day STE2; STE1; JSTE nior Experts 0% face to face interviews with companies from supporting secto… 1 day STE2; STE1; JSTE 62STE2; Senior STE1; Junior face to face interviews with companies from supporting sectors (5 companies in each sector) 57 02.03… 02.03… 1d Senior STE2; Senior STE1; Junior Experts Define S/C & V/C Elements Define S/C &STE2; V/C CIS Elements Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% 22.03… 1,2m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Define S/C20.02… & V/C Elements Coordinator; Senior Define S/C & V/C Elements 67 DefineOfficer; S/C & V/C Elements 20.02… 22.03… 1,2m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% 0% Define the various functions that occur in the value chain s… 3 days CISC; STE1; STE2; STE3 Define theSTE1; various functions that occur in the value chain such as input asse…functions that73 20.02… 22.02… CIS Coordinator; STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% supply, production, Define the various occur in the value chain s… 33d days CISC; STE1;Senior STE2; STE3 Coordinator; Senior Senior STE2; STE3 0% Define the various functions that occur in the value chain s… 3 days CISC; STE1; STE2; STE3 68 Define the Senior various functions that occur in the value chain such as input supply, production, asse… 73 20.02… 22.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% Specify types of actors and allocate them under the differen… 3 days CISC; STE1; STE2; STE3 Specify types of actors and allocate them under the different functions 68 23.02… 27.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior CISC; STE2;STE1; Senior STE3 0% Specify types of actors and allocate them under the differen… 3 days STE2; STE3 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% Specify types of actors and allocate them under the differen… 3 days CISC; STE1; STE2; STE3 73 Specify types of actors and allocate them under the different functions 68 23.02… 27.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% Governance of Value Chains 4 days CISC; STE1; STE2 Governance of Value Chains 05.03… 08.03… 4d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Governance of Value Chains 4 days CISC; STE1; STE2 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Governance of Value Chains 4 days CISC; STE1; STE2 78 Governance of Value Chains 05.03… 08.03… 4d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Supplementary info collection 1,67 days CISC; STE1; STE2 Supplementary info collection 08.03… 09.03… 1,7d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Supplementary info collection 1,67 days CISC; STE1; STE2 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Supplementary info collection 1,67 days CISC; STE1; STE2 95 Supplementary info collection 08.03… 09.03… 1,7d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 Production Capacity and Technology 1,3 weeks CISC; STE2; CISO; STE1 Production Capacity and Technology 09.03… 20.03… 1,3w CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Senior STE1 Production Capacity and 0% 0% Technology 1,3 weeks CISC; STE2; CISO; STE1 Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Senior STE1 0% Production Capacity and Technology 1,3 weeks CISC; STE2; CISO; STE1 104 Production Capacity and Technology 09.03… 20.03… 1,3w CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Senior STE1 0% Sustainable Production and Energy Use 3 days CISO; CISC Sustainable Production and Energy Use 15.03… 20.03… 3d CIS Officer; CIS Coordinator 0% Sustainable Production and Energy Use 3 days CISO; CISC Officer; CIS Coordinator 0% Sustainable Production and Energy Use 3 days CISO; CISC 119 Sustainable Production and Energy Use 15.03… 20.03… 3d CIS Officer; CIS Coordinator 0% Methodology Transfer Methodology Transfer 321 19.03… 20.03… 1d Senior STE1; Key Expert2 0% Methodology Transfer nior STE1; Key Expert2 0% Methodology Transfer 138 Methodology Transfer 321 19.03… 20.03… 1d Senior STE1; Key Expert2 0% One day seminar/training to Ministries 1 day STE1; K.E.2 One day seminar/training to Ministries 129 143 19.03… 20.03… 1d Senior STE1; Key Expert2 0% One day seminar/training to Ministries 1 day STE1; K.E.2 ior STE1; Key Expert2 0% One day seminar/training to Ministries 1 day STE1; K.E.2 139 One day seminar/training to Ministries 129 143 19.03… 20.03… 1d Senior STE1; Key Expert2 Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies 13.03… 22.03… 1,3w CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies 142 Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies 13.03… 22.03… 1,3w CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0% Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziante… 2 days K.E.2; CISC; BEN.; STE1; STE2; STE3 Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziantep 139 255 20.03… 22.03… 2d Key Expert2; CIS Coordinator; Beneficiary; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziante… 2 days K.E.2; CISC; BEN.; STE1; STE2; STE3 Expert2; CIS Coordinator; Beneficiary; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziante… 2 days K.E.2; CISC; BEN.; STE1; STE2; STE3 143 Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziantep 139 255 20.03… 22.03… 2d Key Expert2; CIS Coordinator; Beneficiary; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% 0% Knowledge use 1,5 days CISC; CISO Knowledge use 108 114 13.03… 15.03… 1,5d CIS Coordinator; CIS Officer 0% Knowledge use 1,5 days CISC; CISO Coordinator; CIS Officer 0% Knowledge use 1,5 days CISC; CISO 150 Knowledge use 108 114 13.03… 15.03… 1,5d CIS Coordinator; CIS Officer 0% Value Chain Finance 2 days CISC; STE1; STE2; CISO Value Chain Finance 20.03… 22.03… 2d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; CIS Officer 0% Value Chain Finance 2 days CISC; STE1; STE2; CISO Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; CIS Officer 0% Value Chain Finance 2 days CISC; STE1; STE2; CISO 153 Value Chain Finance 20.03… 22.03… 2d CIS Coordinator; Senior STE1; 0% Senior STE2; CIS Officer Define Sourcing of Inputs and Supplies 3 days CISC; STE1; STE2 Define Sourcing of Inputs and Supplies 20.02… 22.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Define Sourcing of Inputs and Supplies 3 days CISC; STE1; STE2 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Define Sourcing of Inputs and Supplies 3 days CISC; STE1; STE2 167 Define Sourcing of Inputs and Supplies 20.02… 22.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; 0% Senior STE2 Specify end-markets and relocate actors 3 days CISC; STE1; STE3; STE2 Specify end-markets and relocate actors 23.02… 27.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2 0% Specify end-markets and relocate actors 3 days CISC; STE1; STE3; STE2 Coordinator; Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2 0% Specify end-markets and relocate actors 3 days CISC; STE1; STE3; STE2 184 end-markets and relocate actors 23.02… 3dSTE2 CIS Coordinator; Senior STE1; 0% Senior STE3; Senior STE2 Cost Structures & Quantification 4 days CISC; STE1; STE2 Cost StructuresSpecify & Quantification 20.03… 26.03… 4d CIS Coordinator; Senior27.02… STE1; Senior 0% Cost Structures & Quantification 4 days CISC; STE1; STE2 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Cost Structures & Quantification 4 days CISC; STE1; STE2 195Positioning of the cluster Cost Structures & Quantification 20.03… 4dSTE2; Senior CIS STE3 Coordinator; Senior STE1; 0% Senior STE2 Positioning of the cluster 26.03… 28.03… 2,5d CIS Coordinator; Senior26.03… STE1; Senior 0% Positioning of the cluster Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% Positioning of the cluster 204 Positioning Positioning ofinthe cluster 26.03… 28.03… Coordinator; Senior STE1; 0% Senior STE2; Senior STE3 Positioning the cluster sector in regional, national and wor… 2,5 days CISC; STE1; STE2; STE3 the cluster sector regional, national and world economy 32;… 211 26.03… 28.03… 2,5d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior2,5d STE2; SeniorCIS STE3 0% Positioning the cluster sector in regional, national and wor… 2,5 days CISC; STE1; STE2; STE3 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% Positioning the cluster sector in regional, national and wor… 2,5 days CISC; STE1; STE2; STE3 205Mapping Positioning the cluster sector in regional, national and world economy 211 Experts; 26.03… 28.03… Senior 2,5d STE2; Senior CIS Coordinator; Senior STE1; 0% Senior STE2; Senior STE3 Mapping 28.03… 03.04… 4d 32;… Junior CIS Coordinator; STE1; Senior STE3 0% Mapping nior Experts; CIS Coordinator; Senior STE2; Senior STE1; Senior STE3 0% Mapping 210 Draw a finalMapping 28.03… 03.04…Senior 4d STE1; Senior Junior CIS Coordinator; Senior STE2; Senior STE1; Senior STE3 0% Draw a final map and write a narrative explanation of the co… 4 days JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3 map and write a narrative explanation of the conditions in the chain 205 217 28.03… 03.04… 4d Junior Experts; CIS Coordinator; STE2;Experts; Senior STE3 0% Draw a final map and write a narrative explanation of the co… 4 days JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3 ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0% 4 days JSTE; CISC; STE1; STE2 211 Supply Chain Map Draw final map and write a narrative explanation of the conditions in the chain 217 Experts; 28.03… 03.04…Senior 4d STE1; Senior Junior Experts; CIS Coordinator; 0% Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 Supply Chain Map and Report for Priority Clusters JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3 Draw a final map and write a narrative explanation of the co… anda Report for Priority Clusters 211 230;… 03.04… 03.04… 0h 205 Junior CIS Coordinator; STE2; Senior STE3 0% Supply Chain Map and Report for Priority Clusters JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3 ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority … Supply Chain Map and Report for Priority Clusters JSTE; CISC; STE1; STE 217 Reportforfor Priority Clusters 230;… 03.04… 0h CIS Coordinator; Key Output Key Output PhaseSupply 2: ValueChain ChainMap Map and and Report Priority Clusters & Workshop 28.02… 23.04… 2m211 CIS Coordinator; Senior03.04… STE2; Beneficiary; KeyJunior Expert2;Experts; Senior STE3; Juni… 0% Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 Key Output Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority … Coordinator; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0% Key Output Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority … 223Define MainKey Output Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority Clusters & Workshop 28.02… 2m KeyCIS Coordinator; 0% Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0% Define Main Actors and Functions Actors and Functions 28.02… 23.04… 2m CIS Coordinator; Senior23.04… STE2; Beneficiary; Expert2; Senior STE3;Senior Juni… STE2; Define Main Actors and Functions Coordinator; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0% Define Main Actors and Functions 224 Description Define MaininActors andsupply Functions 28.02… 23.04…Senior 2mSTE1; Senior CISSTE2 Coordinator; Senior STE2; 0% Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0% Description of main actors in cluster and supply chain 2,5 days JSTE; CISC; STE1; STE2 of main actors cluster and chain 190 28.02… 01.03… 2,5d Junior Experts; CIS Coordinator; 0% Description of main actors in cluster and supply chain 2,5 days JSTE; CISC; STE1; STE2 ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0% Description of main actors in cluster and supply chain 2,5 days JSTE; CISC; STE1; STE2 225 Holding ClusterDescription of main actors cluster and supply chain 28.02… 01.03… Junior Experts; 0% Senior STE1; Senior STE2 Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs 1 day CISC; STE1; STE2; K.E.2; BEN. Group Workshop with CISCs andinKEs 217 03.04… 04.04… 1d 190 CIS Coordinator; Senior STE1; Senior2,5d STE2; Key Expert2; BeneficiaryCIS Coordinator; 0% Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs 1 day CISC; STE1; STE2; K.E.2; BEN. Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Beneficiary 0% Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs 1 day CISC; STE1; STE 0% Senior STE2; Key Expert2; Beneficiary Determining the potential value added opportunities for the … 1 week JSTE; CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3 230 Determining the Holding Group Workshopforwith CISCs and KEs 03.04… 04.04…Senior 1d STE1; Senior CIS STE2; Coordinator; Senior STE1; potentialCluster value added opportunities the sector 217 243 03.04… 10.04… 1w 217 Junior Experts; CIS Coordinator; Key Expert2; Senio… Determining the potential value added opportunities for the … 1 week JSTE; CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3 ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senio… 0% 0% Determining the potential value added opportunities forSTE2; the … 1 week 0% Draw Value Chain Map and Report for Priority Clusters 1,84 weeks CISC; STE1; K.E.2; STE3 236 Draw Value Chain Determining the potential value added opportunities for the sector 217 243 03.04… 10.04… 1w Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senio… Map and Report for Priority Clusters 236 249 10.04… 23.04… 1,8w CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3 0% Draw Value Chain Map and Report for Priority Clusters 1,84 weeks CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3 0% ValueSTE3 Chain Map and Report fo 0% Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3 Value Chain Map and Report for Priority Clusters CISC; STE1;Draw STE2; K.E.2; 243 Value Chain Map Draw MapClusters and Report for Priority Clusters 10.04… 23.04… CIS Coordinator; andValue Report Chain for Priority 243 257;… 23.04… 23.04… 0h 236 CIS249 Coordinator; Senior STE1; Senior1,8w STE2; Key Expert2; Senior STE3 Senior STE1; 0% Value Chain Map and Report for Priority Clusters CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3 Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3 0% Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3 Key Output Phase 3: Gap Analysis Report & Development Opport… 0% Key Output PhaseValue 3: GapChain Analysis Report Development Opportunities 143 23.04… 16.05… 3,3w Expert2;23.04… CIS Coordinator; Senior STE3; Senior STE2 249 Map and &Report for Priority Clustersahead of cluster 243 Key 257;… 23.04… 0h STE1; Senior CIS Coordinator; Senior STE1; 0% Key Output Phase 3: Gap Analysis Report & Development Opport… y Expert2; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2 0% Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2 Opportunities and constraints analysis of Value Chain 0% constraints analysis Value ChainReport & Development Opportunities ahead of cluster23.04… 16.05… 3,3w CIS Coordinator; Senior STE1; Senior Key Expert2 255Opportunities Keyand Output Phase 3: GapofAnalysis 143 Senior STE3;23.04… 16.05… 3,3w KeySTE2; Expert2; CIS Coordinator; 0% Opportunities and constraints analysis of Value Chain nior STE3; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2 0% Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2 Benchmarking with International Cases & Gap Analysis 1 week STE3; STE with International Cases & Gap Analysis 249 262 23.04… 30.04… 1w Senior STE3; 23.04… Senior STE2;16.05… Senior STE1; Key Expert2 0% 256 Benchmarking Opportunities and constraints analysis of Value Chain 3,3w Senior STE3; CIS Coordinator; 0% Benchmarking with International Cases & Gap Analysis 1 week STE3; STE2; STE1; K.E.2 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Supply chain opportunities 4 days 257 266 30.04… 04.05… 4d 249 Senior Senior STE2;30.04… Senior STE1 0% 257 Supply chain opportunities Benchmarking with International Cases & Gap Analysis 262 STE3; 23.04… 1w Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Supply chain opportunities 4 days STE3; STE2; STE1 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0% Strategic issues affecting the development of affecting the development of the cluster 262 270 04.05… 10.05… 4d 257 Senior Senior STE2;04.05… Senior STE1 0% 262 Strategic issuesSupply chain opportunities 266 STE3; 30.04… 4d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0% Strategic issues affecting the development of the cluster 4 days STE3; STE2; STE1 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0% to outlineissues early recommendations 266 276 10.05… 11.05… 1d 262 Senior Senior STE2;10.05… Senior STE1; CIS Coordinator 0% 266 Group workshop Strategic affecting the development of the cluster 270 STE3; 04.05… 4d Key Expert2; Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0% Group workshop to outline early recommendations 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2; CISC ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; CIS Coordinator 0% 270 280;… 11.05… 16.05… 2,7d266 Senior Senior STE2;11.05… Senior STE1 0% 270 Value chain opportunities Group workshop to outline early recommendations 276 STE3; 10.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; CIS Coordinator 0% Value chain opportunities 2,67 days STE3; STE2; STE1 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0% Development Opportunities ahead of cluster 276 321 16.05… 16.05… 0h 270 Senior STE3; 11.05… Senior STE2;16.05… Senior STE1; Key Expert2 0% 276 Gap Analysis Report Value&chain opportunities 280;… 2,7d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0% Gap Analysis Report & Development Opportunities ahead of clu… STE3; STE2; STE1; K.E.2 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Key Output PhaseGap 4: Recommendations new business model ideas to increase margins, re… 276 16.05… 30.05… 2w 276 Senior Senior STE1; Key Expert2; STE3 STE3; Senior STE2; Senior 0% 280 Analysis Reportand & Development Opportunities ahead profit of cluster 321 STE2;16.05… 16.05… 0h Senior Senior STE1; Key Expert2 0% Key Output Phase 4: Recommendations and new business model i… nior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3 supply scenarios 291profit16.05… 18.05… Senior STE2;30.05… Senior STE1; 0% 285Demand andKey Output Phase 4: Recommendations and new business model ideas to increase margins, re…2d 276 Senior STE3; 16.05… 2wKey Expert2 Senior STE2; Senior STE1;0% Key Expert2; Senior STE3 0% Demand and supply scenarios 2 days STE3; STE2; STE1; K.E.2 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% creation opportunities propositions 286 296 18.05… 21.05… 1d Senior Senior STE2;18.05… Senior STE1; 0% 286Possible valueDemand and supplyand scenarios 291 STE3; 16.05… 2d Key Expert2 Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Possible value creation opportunities and propositions 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% 291 301 21.05… 22.05… 1d 286 Senior Senior STE2;21.05… Senior STE1; 0% 291Integration opportunities Possible value creation opportunities and propositions 296 STE3; 18.05… 1d Key Expert2 Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Integration opportunities 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% business models 296 306 22.05… 24.05… 2d Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% 296Possible win-win Integration opportunities 291 Senior 301 STE3; 21.05… 22.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Possible win-win business models 2 days STE3; STE2; STE1; K.E.2 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Long-term sustainability suggestions 301 311 24.05… 25.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% 301 Possible win-win business models 296 306 22.05… 24.05… 2d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Long-term sustainability suggestions 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Draft Recommendations for the cluster actors 306 316;… 25.05… 30.05… 3d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% 306 Long-term sustainability suggestions 301 311 24.05… 25.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Draft Recommendations for the cluster actors 3 days STE3 ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% Recommendations and new business model ideas to increase profit margins, revenues and market shares… 311 321 30.05… 30.05… 0h Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0% 311 DraftSenior Recommendations 306 316;… 25.05… 30.05… 3d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 Recommendations and new business model ideas to increase pro… STE ior STE3; Senior STE2; STE1; Key Expert2 for the cluster actors 0% 0% Manage Project Communication 13… 30.05… 31.05… 4h Senior STE1 0% 316STE1 Recommendations and new business model ideas0%to increase profit margins, revenues and market shares… 311 321 30.05… 30.05… 0h Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 Manage Project Communication 4h ST nior 0% Controlling 1,75 months STE2; STE1; K.E.2; STE3 ontrolling 20.02… 06.04… 1,8m Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3 0% 321STE2; Senior Manage Communication 30.05… 31.05… 4h Senior STE1 0% Controlling 1,75 13… months STE2; STE1; K.E.2; STE3 nior STE1; Project Key Expert2; Senior STE3 0% osing 311 30.05… 30.05… 0h Senior STE1; Key Expert2 0% Controlling 1,75 months 328STE1; Key Controlling 20.02… 06.04… 1,8m Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3 0% Closing STE1 nior Expert2 366 Closing 311 30.05… 30.05… 0h Senior STE1; Key Expert2 0% Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji 10 Tedarik Zincirini Rekabetçi Güç Haline Getirmek 11 Neden Tedarik Zinciri ile İlgileniyoruz? • Müşteriler giderek daha karmaşık ve daha az hata toleransı ile hizmet talep ediyorlar • Rekabetin artması (yerel ve küresel) yeni müşteri taleplerine yanıt vermeyi gerektiriyor • Hissedar değeri üzerinde fiyat baskıları rasyonelleştirilmiş ve maliyet-etkin tedarik zincirine odaklanmayı gerektiriyor • Düşük işletme sermayesi • Daha düşük işletme maliyeti • Fiziksel varlıkların daha verimli kullanımı ve Dış kaynak kullanımı • Kayıp satışları azaltma isteği • Daha kısa ürün ömrü, artan promosyon faaliyeti, piyasa oynaklığı Tedarik/Talep Zincirinde Fırsat Alanları Kri0k Hammadde ve Ambalaj Maliyetleri Temin Tedarikçiler Planlama ve Verimlilik Yeni ürün, Yeni Süreç Üre0m Lojistik Hizmet seviyeleri Teslim Üretim merkezleri Lojistik Dağıtım depoları Perakende Talep Planlama Tedarik Planlama Hammadde Stok Seviyeleri Üre0m Verimlilkleri (değişim zamanları, döngü süreleri, fazla mesailer vb Nakliye planlaması Depolama Veimliliği Mamul stok seviyeleri Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde - 1 • Tedarik zinciri kavramı geleneksel olarak üretim, finans, pazarlama ve lojistik gibi işlevsel "silolar” halinde dikey olarak organize edilmiş iş dünyasını yatay olarak keser. Tedarik zinciri yönetimi (SCM), müşteriler ve diğer paydaşlar için değer katan ürünler, hizmetler ve bilgi sağlayan orijinal tedarikçi ile son kullanıcı arasındaki önemli iş süreçlerinin bütünleşik olarak yönetilmesidir. • Temel tanımı basit olmakla beraber, uygulama değildir. Tüketicilere doğru ürünü zamanında ve en uygun maliyetle teslim etmek her adımda pek çok zorluk içerir, en zor bölümü ise zincirin tümünü görüp algılayamayan, farklı amaçlar için kurulmuş çok sayıda oyuncuyu verimli ve sürdürülebilir bir şekilde bir arada faaliyete özendirmektir. • Geçmişte küresel şirketlerin çoğu dikey olarak entegre iken, son 20 yılda küresel tedarik zinciri yönetimi konusunda uzmanlaşan pek çok örnek ortaya çıkmıştır. Örneğin en bilinen tekstil, elektrik, otomotiv, telekomünikasyon sektörlerinde artan küreselleşme ile üretim maliyetlerindeki gerçek net katkı oranı (üretim dikey aralığı) % 50'den fazla değildir. Gelişmiş ülkelerde bu oran çok düşük olabilir; örneğin, Porche araçlarda iç üretim toplam maliyete yaklaşık % 20 katkıda bulunur. Bu şu hipoteze yol açar: “marka güçlendikçe, kuruluş daha az iç üretim yapar hale gelebilir”. 14 Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde - 2 • Örneğin Şirketlerde üretim maliyetlerindeki gerçek net katkı oranı sadece % 20 ise (müşterinin ödemeye hazır olduğu fiyatın % 20’ sine eşit), gerçekte başka şirketlerle, diğer ürünler veya başka bir hizmet verenlerle değil Diğer Tedarik Zincirleri /ile mücadele ediyor denebilir. • Küresel pazarlarda rekabetçi olmak için, tedarik zinciri felsefesinin kabul görmesine ihtiyaç vardır. Bu sebeple işleri ve sektörleri dikey "silo”lar olarak algılama yaklaşımından uzaklaşılarak işlerin ve iş modellerinin yeniden tasarlanması, kısacası işlevsel yönetim stilleri yerine değer ağları / tedarik zincirlerinin yönetilmesi gerekir. • Teorisyenler ve uygulayıcılar bu tür bir yönetim yaklaşımı ile % 10-20 arasında kazancın ulaşılabilir olduğunu kabul etmektedir. 15 İyi Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Faydaları • • • • • • • • Toplam tedarik zinciri maliyetlerinde düşüş Artan stok çevrimi Azalmış envanter taşıma maliyetleri Üretim fazlalıklarını azaltır Masraflı fazla mesai azalır Azalmış iş değişimleri İyileştirilmiş kapasite kullanım oranları Azalmış dağıtım maliyetleri Teslimat Maliyet Kalite • Gelişmiş müşteri hizmetleri • Azaltılmış stoksuz kalma zamanları • İyileştirilmiş sipariş karşılama oranları • Artan eksiksiz ve zamanında teslimat • Pazara daha kısa sürede ürün verme • Daha hızlı tepki süresi • İyileştirilmiş ikmal döngüsü süreleri • İyileştirilmiş üretim çevrim süreleri İyi Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Olmayan Faydaları • • • Parçaları değil, ve "Bir Bütün Olarak İş” i yeniden değerlendirmek ve optimize etmek için bir fırsattır Organizasyonel Verimliliği Arttırır Proaktif ve sürekli iyileştirme fırsatları geliştirir Teslimat Kalite • İşbirliği içinde Talep Planlama fırsatı oluşturma • Daha az müşteri memnuniyetsizliği • Hep aynı bakış açısının dışına çıkma fırsatı yaratır Maliyet • Potansiyel problemlerin görünürlüğünü artırır • Tedarik zinciri nedeniyle daha az Kriz oluşur Temel Tedarik Zinciri Kavramları Tedarik Zinciri Yönetiminde temel süreçler: • Üretim planlama ve Tedarikçi Geliştirme • Satınalma, işbirliği içinde planlama (collaborative planning) ve tahminleme (forecasting) • Gerçek zamanlı - dinamik tedarik • Dağıtım: – Ürün portföyü - kategoriler, ambalaj/paketler, farklı özelliklerde ürün çeşitleme – Müşteri / ürün düzeyinde hizmet farklılaştırması – Kanalda gelişme – Ağ Optimizasyonu - stok tutma yerleri /kanal ve teslimat – Kapasite ve yetkinlik geliştirme ve müşteri için organize olma – Performans Ölçümleri • Dağıtım kanalı boyunca müşterilere bulunabilirlik ve stok taahhüdü • Tedarik zinciri izleme, değerlendirme ve sevk 18 Temel Talep Zinciri Kavramları • Talep Zinciri – tasarım, pazarlama, satış, hizmet ve lojistik fonksiyonları aracılığı ile bir İş’i müşterilerine bağlar . • Talep Zinciri; Çalışanlar, satıcılar, dağıtıcılar, iş ortakları, vb. gibi Kuruluşlar ve nihai müşterilerin, üretilen markalar, ürünler ve hizmetlere talebini tutundurma ve pazarlama faaliyetleri (kampanyalar, programlar, taktikler) yolu ile oluşturmak ve dönüştürmek için (satış) kullanılan bütünleşik sistemdir. • Talebin karşılanması; arz ve talep zincirlerinin analiz ve optimize edilmesini gerektiren bilimsel bir süreçtir, tedarik zinciri ve talep zinciri arasındaki buluşma noktası elastikiyetinin ölçümlenmesini optimize edilmesini sağlar. 19 Temel Talep Zinciri Kavramları Talep Zinciri Yönetiminde temel süreçler: • İşbirliği içinde planlama (collaborative planning) ve tedarik • Alan yönetimi ve Görsel Sunum • Promosyon aktivite ve mağazacılık • Yeni Ürün Sunum ve Tanıtımı Talep Zinciri ve Tedarik Zincirleri dağıtım kanalı karmasına bağlı olarak değişir - bir zincirin son noktası ile diğerinin başladığı nokta eskisi kadar somut değildir. Bu zincirlerin yapısı ürün ve hizmetlere ve müşteri segmenti’ne (Süper / Hipermarket, Bağımsız küçük marketler, toptancılar, Markalı mağazalar...) göre değişir. Hızlı tüketilen ürünlerde ağırlıklı olmak üzere karlılığını maksimize etmek isteyen çağdaş üreticiler, ürün / müşteri segmentasyonu faaliyetleri bazında maliyetlerini belgelemeyi ve karlılık tabanlı yönetim esasları doğrultusunda (birimden satış, volatilite ve karlılık oranı) ile talep / arz zinciri optimize etmeye odaklanmalı ve detay veri analizlerine büyük önem vermelidirler. 20 Değer Zincirlerini Anlamak 21 Değer Zinciri Değer Zinciri terimi işletme terminolojisinde ilk olarak Michael Porter (1985) tarafından geliştirilmiş olan stratejik bir kavramdır ve (bir kuruluşta) katma değerin nasıl ortaya çıkarıldığına yönelik olan bir modeldir. Kuruluşun rakiplere göre güçlü ve zayıf yanları “değer zinciri analizi” yöntemi ile de tespit edilebilir. • Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu itibarla model, bir kuruluşun ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Rekabet üstünlüğünü bir kuruluşa genel olarak bakarak anlamak mümkün değildir. Rekabet üstünlüğü kuruluşun tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır. • Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o kuruluşa özgü uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir. • Bir örgütün (kuruluşun) rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır. 22 Kurumsal Değer zinciri Kuruluşun Altyapısı Destek Aktiviteleri İnsan Kaynakları Yönetimi (işe yerleştirme, eğitim, geliştirme, kariyer yönetimi) Kar Marjı Hangi aktivitelerimizle katma değer yükselteceğiz? (genel yönetim, muhasebe, finansman, stratejik planlama, IT) Teknoloji Geliştirme (ARGE, ürün ve süreç iyileştirme) Tedarik Yönetimi, Satınalma (hammadde, makina ekipman, işletme malzemeleri temini) İç Lojistik (hammdde, elleçleme, depolama) Üretim Yönetimi (Operasyonlar, makinalar, iş istaasyonları,mo ntaj, testler,lab) Dış Lojistik (bitmiş ürünlerin depolama ve dağıtımı) Pazarlama ve Satış (reklam, promosyon, fiyatlandırma, kanal ilişkileri) Hizmetler (montaj, tamir bakım, ürün güncelleme, yedek parçalar ) Birincil Aktiviteler Rekabet üstünlüğü; kuruluşun değer oluşturan fonksiyonlarını rakiplerinden daha ucuz maliyet ile yapmasına ya da ürünlerinin kalite ve işlevlerini farklılaştırarak yüksek bir fiyat ile piyasaya sunmasına bağlıdır. Dolayısıyla, rakiplerden farklılıklar kuruluşa rekabet avantajı sağlar. 23 Değer Zinciri Analizi • Değer zinciri analizi, kuruluşun temel amacının kar oluşturmak olduğu üzerine kurulmuştur. Değer, müşterilerin kuruluşun ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlar ile rakiplere kıyasla içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür. • Değer Zinciri Analizi, kuruluşun operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir. • Değer zinciri ana aktiviteler bazında şu sırayı izler: – Fikir, Tasarım ve hammaddeyle başlar, üretim ve pazarlama, satış ve dağıtım ile devam eder, en son aşamada kullanıcıya ulaşır ve geri dönüşüme gider. – Satın alma, insan kaynakları, ARGE, finans vb. destek aktiviteleri de ana aktivitelere girdi sağlar ve onların daha etkili ve verimli olmasını sağlar. Bu faaliyetlerin her biri farklı maliyetlere sahip olur. – Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o kuruluşun ürün veya hizmetlerinin değerini artırır. Ayrıca bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir. 24 Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler • Değer zincirindeki stratejik operasyonların tam olarak belirlenmesinin ardından ihtiyaç duyulan bu operasyonlar arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin tanımlanmasıdır. • Bağlantının varlığı, bir operasyonun performansının veya maliyetinin bir diğerini etkilemesi durumunda ortaya çıkmaktadır. • Birincil ve destekleyici faaliyetler arasında bağlantıların olması da mümkündür. • Buna göre rekabet üstünlüğü; bağlantılı operasyonları koordine etme ve en iyi (optimum) düzeyde yönetme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. • Değer zinciri operasyonları tek başlarına rekabet üstünlüğü sağlamakla birlikte, değer zincirindeki bağlantıların da rekabet üstünlüğü üzerinde etkileri olduğu bilinmektedir. • Ancak bu etkiler çoğu zaman göz ardı edilmektedir. Bağlantıların kullanılması optimizasyon ve koordinasyona imkan sağlayan bilgi akışı ile mümkün olabilmektedir. • Bağlantılar sadece bir kuruluşun değer zinciri içerisinde yer almamakta, tedarikçilerin ve kanalların (dikey bağlantılar) değer zincirleri ile kuruluşların değer zinciri arasında da ortaya çıkabilmekte ve böylece rekabet gücünü destekleyen ek fırsatlar sunabilmektedir. 25 Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler • Değer zinciri yaklaşımı söz konusu dikey bağlantıların rollerine dikkat çekerek, bir kuruluşun entegrasyonunun doğurduğu potansiyel faydaları daha net olarak tespit edebilmesine imkan tanımaktadır. Değer operasyonları arasındaki bağlantılar dört ana nedenden kaynaklanmaktadır: – aynı fonksiyonun başka şekillerde uygulanması, – dolaylı operasyonlarda çaba gösterilerek geliştirilen doğrudan operasyonların maliyetleri ve performansları, – kuruluş içerisindeki operasyonların sahada servise bir ürünü tanıtma ve anlatma ihtiyacını ortadan kaldırması, ve – farklı şekillerde uygulanan kalite fonksiyonları. • Bağlantıların tanımlanması ise, her değer operasyonunun başkaları üzerindeki etkilerini ve kendisini etkileyen diğer operasyonlar arasındaki ilişkiyi detaylı bir şekilde inceleme sürecidir. 26 Küresel Değer Zincirleri • Küresel Değer zincirinde; herhangi bir ürün için değer üretimi süreci genellikle sadece tek bir ülke üzerinde yerleşimle sınırlı kalmamakta; üretim süreci pek çok alt aşamaya ayrılarak farklı ülkelerde yerleşik kuruluşların dahil olduğu bir iş bölümü bağlamında bütün dünya coğrafyası üzerine yerleştirilebilmektedir. • Bir başka ifadeyle bazı kuruluşlar, kontrol ettikleri bir değer üretim zincirini/sürecini parçalayarak, her bir bölümü ya kendilerine sermaye bağıyla bağlı başka kuruluşlar arasında ya da kendi bünyeleri dışında olmakla birlikte kontrol edebildikleri tedarikçi/taşeron konumundaki kuruluşlar arasında, ulusal ya da uluslararası düzlemde dağıtabilmektedirler. • KOBİ’lerin rekabetçi özellik kazanmalarında, hem yerel pazarlarda hem de uluslararası pazarlarda öne çıkabilmelerinde “yükseltme” yapabilmeleri yaşamsal bir önem arz etmektedir. • Yükseltme, katma değeri arttırıcı yenilik anlamına gelmektedir ve kuruluşların hayatta kalmalarında ve büyümelerinde en önemli etkenlerden biridir. Küme ortamı kuruluşlar için yenilik ve yükseltme yapabilmeleri için uygun ortam sağlayabilmesi nedeniyle büyük bir avantaj yaratmaktadır. Küresel Değer Zinciri Analizi (Hindistan yumurta sektörü örneği) Değer zinciri boyunca Katma değerimizi nasıl yükselteceğiz? Ambalaj v elleçleme makinaları ve ambalaj malzemesi Hollanda Yem Endonezya Kuluçka-kafes teknolojisi Türkiye Kuluçkahane Hindistan TasnifDepolamaAmbalaj Hindistan Toptan Perakende Tüketici Suudi Arabistan İlaç Fransa Civciv Çin • Gıda Sanayi (kek, pasta, makarna,vb) Toptan Dubai Değer Zinciri Analizi :Temel hammaddeden (çoğu zaman fikir ve tasarım aşamasından) başlayan ve distribütörlerin müşterilere son ürünü teslimi ile (geri dönüşüm dahil) biten değer yaratan birbirine bağlı etkinlikler setinin detaylı incelenmesi 28 Küresel Değer Zincirlerinde “Yükseltme” • Değer zinciri boyunca Katma değerimizi nasıl yükselteceğiz ? Süreçte Yükseltme : Değer zinciri içerisindeki kuruluşların tek tek verimlilikleri (örneğin, stok devir hızında iyileştirme, hata oranının düşürülmesi gibi) veya zincir bağlantıları arasındaki işlerin (örneğin teslim sürelerinin kısalması, daha hızlı teslimat gibi) daha verimli yapılarak iç süreçlerin rakiplere göre etkili ve verimli hale getirilmesi. • Üründe Yükseltme : Eski ürünlerin yenilenerek veya yeni ürünlerin tasarlanıp üretilerek rakiplerden daha hızlı bir şekilde pazara sunulabilmesi. • Fonksiyonel Yükseltme : Bazı faaliyetlerin değiştirilerek, eklenerek, farklılaştırılarak kuruluş içerisinde yeni yetenekler kazanılması (örneğin dış kaynak kullanımıyla muhasebe, lojistik gibi faaliyetlerin farklılaşması) veya değer zinciri içerisinde başka bağlantılar içerisine girilmesi (örneğin, tasarım fonksiyonunun eklenmesiyle sadece üretim yapan bir kuruluşun tasarımcı-üretici olması) • Zincirleme Yükseltme : Yeni bir değer zincirine geçerek daha rekabetçi ve katma değerli ürün veya hizmetlere geçilebilmesi (örneğin, elektronik parçası üretiminden zaman içerisinde televizyon veya bilgisayar üretimine geçilerek farklı bir değer zinciri içerisinde yer alabilmek) • Küresel Yükseltme : Değer zincirinin bir diğer ülke sınırı içerisinde bulunan faaliyetini ya bulunduğu bölge/ülke içinde gerçekleştirmek üzere girişimde bulunmak ya da kuruluşun faaliyet alanını diğer ülke içine kadar genişletmek (satın almalar, ortaklıklar, veya yeni kuruluşta doğrudan yabancı yatırım) Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları 30 Rekabet Stratejileri Belirli bir endüstri ya da pazar segmenti içinde kuruluşların ürünleri veya hizmetlerinin rekabetçi konumunu iyileştirmeye odaklanır. 1. Düşük Maliyet stratejisi : Rakiplerine kıyasla daha yüksek verimlilik 1. Düşük maliyetli rekabet stratejisi 2. Geniş kitle Pazarı 3. Verimli-ölçekli tesisleri 4. Maliyet azaltma Geniş Hedefleme Farklılaşma Maliyet Liderliği Farklılaşma Dar Hedefleme Düşük Maliyet Rekabetçi Alan-Amaç 2. Farklılaşma stratejisi : Benzersiz / üstün değer, kaliteli, özellikleri, hizmet, iş yapma şekli, iş ağları, ortaklıklar 1. Geniş kitle pazarı 2. Eşsiz ürün / hizmet 3. Yüksek Fiyat 4. Daha az fiyat duyarlılığı Rekabetçi Avantaj Maliyet Odaklı Farklılaşma Odaklı 3. Odaklanma stratejisi – Maliyet-Odaklı 1. Düşük maliyetli rekabet stratejisi 2. Pazar segmentinde odaklanma 3. Niş odaklı 4. Pazar segmentinde Maliyet avantajı – Farklılaşma Odaklı 1. Belirli bir grup ya da coğrafi pazar odak 2. Hedef pazar farklılaşması 3. Dar hedef Pazarın özel ihtiyaçları 31 Rekabet Avantajı Olarak Maliyet Liderliğine nasıl erişilir ? örnekler 32 Maliyet Liderliği Stratejisi • Bu stratejiyi izleyen kuruluşların diğer jenerik alternatifleri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı vardır. – Birincisi, düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak hem aynı kârı elde etmeleri hem de pazar paylarını artırmalarıdır. – İkincisi ise sektörün gelişmesi ve yeni müşterilere açılma sonucunda, rakiplerin fiyatlar üzerine rekabet etmeye başlaması durumunda, fiyat savaşında yenik düşenlerin pazar paylarının düşük maliyet ve fiyat uygulayan kuruluşlara kalmasıyla sağlanacak avantajdır. • Bu nedenle maliyet avantajlı kuruluşların hem kazançları, hem müşteri portföyleri ve hem de pazar payları genişleyecektir. Bu avantajı, ürün, pazar, ayrıcalıklı üstünlük faktörlerini, bütünleştirerek elde edebilirler. • Düşük fiyat uygulamasıyla piyasada rakiplerine kıyasla bir üstünlük elde edecektir. Farklılaştırmaysa pahalıdır. Eğer Kuruluş geniş bir ürün yelpazesine sahip ve kaynaklarını ürünlerinin piyasada tek ve ayrıcalıklı olması için harcarsa maliyetleri artacaktır. • Bu stratejiyi izleyen kuruluşlar ürünlerine, müşteri arzu etmedikçe, yeni bir özellik eklemek istemeyecekler ve zaten yüksek olan maliyetlerini arttırma yoluna gitmeyeceklerdir. Maliyet lideri, değişik pazar kısımlarını dikkate almak yerine düşük maliyetini korumayı hedefleyerek çoğunluğu oluşturan müşterilerin ortak isteklerine dönük hizmetler sunacaktır. Üretim faaliyetleri açısından ayrıcalıklı üstünlüğün oluşması düşük maliyet sağlamak için önemlidir. Artan üretimle birlikte geçen zaman içinde tecrübe eğrisi aşağı çekilerek üretim maliyetleri düşürülebilir. Böylece kuruluş, ürünleri için, daha az fiyat belirleme yoluna gideceğinden, satış hacmini arttırabilecek ve ölçek ekonomisi dolayısıyla maliyetleri, tekrar aşağıya çekebilecektir 33 Maliyet Liderliği Stratejisi • İşletme, geniş bir amaca sahipse birçok sektör dilimlerinde hizmet verebilir ya da mevcut sektörle ilişkili alanlarda da faaliyette bulunabilir. Maliyet avantajlı kuruluşların özellikleri, birbirinden farklı olabilir. Örneğin; ölçek ekonomisi imkânlarından yararlanabilme, teknoloji üstünlüğü ve hammadde kolaylıkları gibi konularda liderlik yapan konumda olabilme vb. hususlar gibi. Yönetimlerse, dikkatinin büyük bir bölümünü, bütçe uygulamalarına, harcamaların izlenmesine ve maliyet unsurlarının kontrolüne verebilirler. • Piyasada düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı; Talebin, fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlılığı, Sektördeki üreticilerin, genel olarak standartlaşmış ürünler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet ile fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olduğu, Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi, Alıcıların ürünü farklı değil aynı ya da benzer amaçlarla kullanmaları gibi nedenlere bağlıdır. Maliyet Liderliği Stratejisi : Olası Yararları ve Zararları • Bu modelde, rakiplerin, toptancıların, alıcıların tehditleri, ikame ürünler ve piyasaya yeni giren kuruluşların tümü yarar ya da sakıncalar oluşturabilir. • Maliyet lideri kuruluşlar, düşük maliyetlerinden dolayı olası rakiplerden korunmuş durumdadırlar. • Güçlü toptancılar da az etkileneceklerdir. Çünkü ellerinde bulundurdukları maliyet avantajını kullanmaya devam edebilirler. Düşük maliyet daha fazla pazar payı demek olduğu için, daha fazla sayıda mal alacaklar ve tedarikçilerin önünde pazarlık güçlerini arttıracaklardır. 34 Maliyet Liderliği Stratejisi • Maliyet avantajı, diğer kuruluşların pazara girmesini engelleyecek, kısaca pazara giriş engeli oluşturacaktır. Sonuçta, kuruluş maliyet liderliğini elinde bulundurduğu sürece, pazarda güven içinde faaliyetlerini sürdürebilecektir. • Düşük maliyet ve maliyet liderliğinde kuruluşun karşılaşacağı en büyük sorunlardan biri, rakiplerin, maliyet lideri kuruluştan, daha ucuza mal etmenin yollarını bulmalarıdır. Maliyetleri düşürmenin en sık kullanılan yollarından biri, işçilik maliyetlerini düşürmekten geçer. Dış kaynak ve taşeron kullanma tekniği gelişmiş ülkelerdeki üreticilerin çoğunun sıklıkla başvurduğu yöntemlerden birisi işçiliği düşük gelişmekte olan ülkelerde fason olarak bazı işlerini yaptırmaları ve maliyetlerini bu yolla düşürmeleridir. Daha ucuz işgücüyle üretim yapabilen bir kuruluş maliyet avantajını eline geçirebilir ve böylece rakiplerinin bu alandaki üstünlüklerine son verebilir. • Rakiplerin, maliyet lideri kuruluşun üretim süreç ve yöntemlerini öğrenmeleri ve bunları uygulamaya geçirmeleri diğer bir dezavantajı oluşturur. Ayrıca verimliliği artırıcı daha üstün teknolojiler gerektiren sektörlerde düşük maliyet liderliği avantajı kolayca rakiplere geçebilecektir. • Ayrıca, dünya ve çevresel koşullarda meydana gelen hızlı gelişmeler nedeniyle değişen müşteri istekleri, maliyet lideri kuruluşun karşısına sorun olarak çıkar. Maliyet lideri kuruluş, devamlı biçimde maliyetleri düşürmenin yollarını ararken, sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilecektir. Bu takdirde rekabet, müşteri isteklerine uygun farklılaştırma gerektireceğinden, maliyet liderliği önemini yitirecektir. 35 Rekabet Avantajı Olarak “Farklılaşma” ya nasıl erişilir ? örnekler 36 Farklılaşma Stratejisi • Farklılaştırma stratejisinde kuruluş, sektörü içinde müşterileri için ayrıcalıklı özellik taşıyan tek kuruluş olmaya çalışmakta alıcılar tarafından oldukça önemli sayılan bazı özellikleri seçerek bunları gerçekleştirmeye müşteri nezdinde önemlerini artırmaya çalışmaktadırlar. • Farklılaştırma yapan kuruluşlar, ürünlerini farklılaştırarak, müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı, o sektörde maliyet lideri kuruluşun fiyatından kuşkusuz daha yüksektir, ama müşteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı ödemeye değeceğine inanırlar ve yüksek fiyata ürün ya da hizmeti alırlar. Ancak ürünün, pazarın kaldırabileceği kadar fiyatlandırılmasına dikkat edilmelidir. Mercedes ve BMW otomobiller Amerika’da Avrupa’daki fiyatından daha pahalıdır, ama tüketici bu fiyatı ödemeye razı olur. Çünkü bu ürünler, ABD vatandaşları için lüks ve statü sembolü konumundadırlar. O halde, bu stratejide kuruluş, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek kuruluş olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı hedefleyerek, farklılığın rantını elde edebilecektir. • Farklılaştırma, ürünün ayrıcalıklı teknik özelliklerinden, gösterişinden, tasarım farklılığından, güvenirliliğinden, kalite ve dayanıklılığından, ekstra müşteri hizmetlerinden ya da yıllardan beri oluşmuş olan üstün ve farklı ürün imajından kaynaklanabilir. • Farklılaştırma Stratejisi uygulayan kuruluşlar ürününü farklılaştırma boyutunda rakiplerinden yüksek düzeyde farklı kılmaya gayret etmektedir. Ürünü rakiplerinkinden farklılaştırma değişik biçimlerde gerçekleşmektedir. Örneğin; ABD’de Procter ve Gamble ile Türkiye’de Komili firmaları sabunlarının %99 saf olduğunu vurgulamaktadır. Japonya’da Sony firması televizyonlarının kalitesini ön plana çıkarmakta, Volvo firması arabalarının güvenli oluşunu ileri sürmektedir. 37 Farklılaşma Stratejisi • Teknolojik olarak daha karmaşık ürünler üreten kuruluşlar üstün teknik özellikleri nedeniyle stratejiyi daha fazla kullanmakta ve bu nedenle satın alıcılar da bu farklı nitelikler için oluşan ekstra fiyatı ödemeye razı olmaktadırlar. • Farklılaştırma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ya da yol vardır. – Rakiplere nazaran daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaştırma, – Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma – Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili, kaliteli vb. gerçekleştirerek yapılan farklılaştırma, – Rakipleriyle en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayanan farklılaştırma. • Müşteriler üzerinde, ürünlerin çekiciliğinin doğurduğu psikolojik arzu ve istekler de bir farklılaştırma kaynağı oluşturabilmektedir. Bu çekicilik iş birimi için bir üstün statü ve prestij olabilmektedir. Örneğin; BMW arabaları ile Rolex saatleri, bu nitelikteki ürünler arasındadır. Bunlar, tasarımları, renkleri ve gösterişleriyle kalite ve teknik üstünlük bakımından en az kendi düzeylerindeki ürünler üzerinde sahip oldukları prestij ve cazibeyle farklılaşabilmektedirler. • Sözünü ettiğimiz farklılaştırma çeşitlerinden birini uygulayan kuruluşlar, rakiplerine nazaran, başarılarını ortalamanın üzerine çıkararak farklılaştırmayı gerçekleştirmiş olacaklardır. 38 Farklılaşma Stratejisi • Farklılaştırma stratejisi uygulayan kuruluşlar bu çabalarını mümkün olduğunca çok boyutta yapmalıdır. Çünkü ortaya çıkan, daha fazla farklılık, üstünlük anlamına gelmektedir. Bunu gerçekleştirdikleri takdirde, rakipleriyle aralarındaki mesafe artacak ve müşteri nezdinde çekiciliği güçlenmiş olacaktır. • Farklılaşma, pazarlama ve kuruluşun sahip olduğu müşteri odakları açısından da ele alınabilir. Örneğin; kuruluşun ürettiği ürünler o sektörde tüm müşteri kesimlerine hitap edecek biçimdeyse genel farklılaştırma stratejisi uygulanarak, rakiplerden farklılık sağlanır. Ancak, sektörde hitap edilen müşteri kesimleri belirliyse kuruluş farklılaştırma işlemini müşteri odağının arzusuna göre gerçekleştirerek, sadece o müşteri kesimi üzerinde cazibesini artırmaktadır. Buna özel farklılaştırma stratejisi adı verilir. • Rakiplerine nazaran ayrıcalıklı üstünlük kazandırılmak istenen kuruluş, bu ayrıcalık üstünlüğü ilgilendiren işletme fonksiyonu üzerinde daha fazla durmaktadır. Örneğin; teknolojik üstünlük arayan kuruluş Ar-Ge fonksiyonu destek hizmetleri geliştirmek isteyen pazarlama ya da satış sonrası hizmetleri artırabilir. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş düşük maliyet stratejisi ve maliyet liderliği stratejisine de önem vererek farklılaştırmanın getirdiği maliyet dışındaki temel maliyetlerini maliyet lideri durumundaki kuruluşların düzeyine indirme çabalarını da sürdürmektedir. Ancak, farklılaştırma nedeniyle, toplam maliyeti yüksek olmaktadır. 39 Farklılaşma Stratejisi Farklılaşma Stratejisinin Yararları ; • Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu kuruluşların pazarına girmeleri ancak, yapılacak güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş bunu tüm gücü ve her yönüyle koruma gayreti içinde olmalıdır. • Farklılaştırma stratejisi izleyen kuruluşlarda müşteriler fiyat farklılığını kolayca tolere edebildikleri için, maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Fakat bu avantaj, maliyet lideri olan kuruluşlar bakımından tam bir sakınca oluşturmaktadır. Girdi fiyatlarında bir değişikliğin maliyetleri yükseltmesi, bu kuruluşların, maliyet avantajını ortadan kaldırabilmektedir. • Üçüncü bir avantaj, marka bağımlılığının ve müşteri nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlüğün, piyasaya yeni girmeye çalışan rakipler için önemli bir engel niteliği yaratmasıdır. Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten kuruluşların oluşturabilecekleri tehditler, müşterinin ihtiyaçlarına, aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır. Müşteri bağımlılığı, ancak bu takdirde sarsılabilir. 40 Farklılaşma Stratejisi Farklılaştırma stratejisinin yararları yanında bir takım sakıncalarının da olduğunu unutmamak gerekir. • Örneğin; son yıllarda taklit malların çıkması ve bunları gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterilerin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır. Bu nedenle, prestijli marka sahibi kuruluşlar, son yıllarda sıkıntılı durumlarla karşılaşmaktadırlar. Örneğin; Cartier ve Rolex saatleri, Apple ürünleri ve ev elektroniği hatta otomotiv endüstrisinde üstün ayrıcalığı sağlayan hususlar önemli ölçüde taklit edilmektedir. • Diğer bir sakıncaysa müşteri ya da alıcıların zevkleriyle hizmet ve maldan beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli kuruluşların karşılayamama korkusudur. Bu nedenle, artık prestijli ve ayrıcalıklı konumu korumak zorlaşmakta, piyasaya yeni ayrıcalıklı kuruluşlar girebilmektedir. Bulunduğu üstün mevkii koruya bilmek için, kuruluşlar sürekli analizler yaparak ürün ve süreç yeniliklerini hızlandırmak zorundadırlar. • Farklılaştırma stratejisinin başarılı şekilde uygulanması ve sürdürülebilmesi için, aşağıdaki hususların göz önünde bulundurulması zorunludur: – Ürün ve hizmetlerde ayrıcalık ya da üstünlük sağlayabilmek için, sadece bir tek yol, yöntem ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurmalı, – Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini, muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları bilinen ürünlerden farklılık göstermeli, – Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için, devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürmeli, – Rakip Kuruluşlar bu stratejiyi izlemiyorlarsa, kuruluşun yöneticileri fiyat ayarlamalarıyla uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap etmeli ve uzun vadeli kârlılıklarını artırmalıdırlar. 41 Odaklanma Stratejileri • Diğer stratejilerden oldukça farklı olan odaklaşma stratejileri izleyen kuruluşların en baskın özellikleri, dar müşteri hedefi içinde var olmak istemeleridir. Burada kuruluş yöneticileri faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna (müşteri kesimi) ya seçilmiş belli bir coğrafi alana ya da bölgeye yönlendirerek tüm pazara hizmet etme avantajlarını kullanmazlar. • İşletme belli bir pazar kısmı ya da bölgede uzmanlaşmakta, tüm stratejik ataklarını bu kesime yoğunlaştırmaktadır. İşletmenin bu stratejiyi uygulayabilmek için, şu koşullarda faaliyet yapması gerekir; – Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden ve kullanan, değişik ihtiyaçtaki müşteri grupları ya da bölgelerinin olması, – Rakiplerin belli bir kesimde uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve piyasaya hizmet vermeyi tercih etmeleri, uzmanlaşmaya yönelmemeleri, – İşletmenin kaynaklarının tüm piyasaya hitap etmesine imkân verecek ölçüde geniş olmaması, aksine kıt kaynaklarla ancak belli bir pazar bölümünde etkin olabilmesi. 42 Odaklanma Stratejileri Maliyet Odağı Stratejiler (Maliyette Odaklaşma) • Bu stratejiyi benimseyen kuruluş, kendisine seçmiş olduğu hedef pazarda maliyetlerini düşürerek, pazara, rakiplerinden daha fazla derinlemesine girmektedir. • Faaliyetlerini belli bir pazara yoğunlaştıran küçük ve orta boyutlu kuruluşlar, tüm pazara hitap eden kuruluşlardan daha az nakliye giderleri yapacaklarından ve bölgedeki müşterilerle daha sık ve samimi ilişkiler kuracaklarından, pazara nüfuz etme ve onu ele geçirme olanakları da artmış olacaktır. • Ülkemizde ve Dünyanın diğer bölgelerinde küçük çaplı çimento, tuğla ve kereste Kuruluşlakı maliyet odaklı kuruluşlardır. Büyüklük itibariyle bunlar belli bir yöreye hitap ettikleri için KOBİ niteliğindedirler. • Ayrıca, ABD’de faaliyette bulunan şehir bankaları, o yöre halkını iyi tanıyan ekipler kurmak suretiyle, sadece belli bir bölgede faaliyetlerini yoğunlaştırmakta, özellikle riskten doğan maliyetlerini minimize ederek, maliyet odaklı strateji izlemektedirler. Bu kuruluşlar yöresel müşteri odaklı olarak çalışmakta, kısıtlı üretim ve hizmet kapasiteleriyle yerel etkinliklerini artırmaktadırlar. • Yüksek üretim hacmi olan ve hizmet alanı tek dar bir bölgeyle sınırlı olmayan kuruluşlarsa, maliyet lideri olarak nitelendirilmektedir. 43 Odaklanma Stratejileri Farklılaştırma Odağı Stratejiler (Farklılaştırmada Odaklanma) • İşletme yine dar bir pazar kesimde ya da belli bir bölgede faaliyette bulunmakta ancak, burada daha etkili olmak ve üstün ayrıcalık kazanmak için farklılaştırma stratejisi izlemektedir. • Seçilen dar pazar kısımlarında başarılı olabilmek için, alıcıların olanağının üstünde olan ihtiyaçlarını karşılayarak ve diğer rakiplerin sunamayacağı, üstün ayrıcalıkları alıcılara sunarak, farklı ve yüksek fiyat uygulayabilme olanağını elde edebilirler. • Bu farklılıklar, sektördeki rakiplerin müşterilerin söz konusu ayrıcalıklı isteklerine cevap verememesinden yararlanılarak gerçekleştirilebilir. • Maliyette odaklanma stratejileri, daha çok dar bölgelerde faaliyette bulunan yerel KOBİ niteliğindeki Kuruluşlara uyarken, farklılaşmada odaklanmaysa daha çok, toplam piyasa içinde belli bir müşteri kesimi için söz konusu olabilmektedir. Örneğin, Hyundai otomobilleri Dünya piyasasında maliyette odaklanmaya, pazar kısmı açısından Rolls Royce gibi Kuruluşlar farklı ve üstün ayrıcalıklı ürün kaliteleriyle küçük müşteri gruplarına hizmet etmektedirler. • Yerel nitelikli dar pazar hedeflerine hizmet eden Kuruluşlar, üretime yönelik küçük işletme olmanın da yararlarını kullanarak, büyük kuruluşlardan daha hızlı yenilikler yapabilmektedirler. 44 Stratejik Alternatifler Maliyet Liderliği Riskleri Farklılaşma Riskleri Odaklanma Riskler Maliyet liderliği sürdürülebilir değildir: • Rakipler taklit eder. • Teknoloji değişir. • Maliyet liderliği için gerekli unsurlar yıpranır Maliyet odaklılar segmentlerde daha da düşük maliyete ulaşabilirler Farklılaşma sürdürülebilir değildir: • Rakipler taklit eder. • Farklılaştıran özellikler alıcılar için daha az önemli hale gelir. Maliyet avantajı kaybolur. Farklılaşma odaklılar segmentlerde daha da düşük farklılaşma elde ederler. Odaklanma stratejisi taklit edilebilir: Hedef segment yapısal olarak çekiciliğini yitirir: • Yapısı aşınır. • Talep kaybolur. Daha geniş hedefli rakipleri segment sahiplenir: • Segmentin diğer segmentlerden farkı azalır • Daha geniş bir yelpazenin avantajları artar Yeni odaklananlar ortaya çıkarak sanayiyi altsegmentlere bölerler 45 Rekabet Avantajı Olarak Hızlı Hareket ve Cevap Verme Stratejisi, örnekler 46 Hızlı Cevap Verme Stratejisi Bir diğer stratejik seçenek, rakiplerden daha hızlı hareket etme, elini çabuk tutma, zamanı çok iyi değerlendirme üzerine kuruludur. Hızlı cevap stratejileri, birçok biçimlerde ortaya çıkabilir. Bunlar; • Yeni Ürünler Geliştirme: Hızlı cevabın en bariz tipi rakiplerden önce yeni bir ürün geliştirmedir. • Ismarlama Ürünler: İşletmeler günümüzde, siparişe dayalı üretimde gelişmiş yeni ürün teknolojisiyle hızlı hareket edebilmektedir. Örneğin; 3 hafta süren sipariş teslim süresini 3 güne kadar indirmeyi başarmak, büyük rekabet avantajı sağlayabilir • Mevcut Ürünleri İyileştirme: Mevcut ürünlere yeni fonksiyonlar ve diğer ek özellikler katarak, sürekli tüketici gözündeki değerini yükseltme faaliyetidir. (Örnek: Japon tüketici elektronik firmaları bu konuda çok başarılıdırlar.) • Ürünlerin Firmaya Sipariş Verme Zamanını Kısaltma: Burada siparişlerin işletmeye gelmesini geciktiren bazı işlem ve prosesler azaltılmakta ve alınan siparişler süratle üretime verilmektedir. (Bu konuda Benetton, tüm Dünyadan aldığı siparişleri yedi günden daha kısa sürede karşılamaktadır.) • Pazarlama Çabalarını Yeni Pazar İhtiyaçlarına Uyarlama: kuruluşun, yeni girdiği bir pazara, müşterinin istekleri doğrultusunda uyum göstermesini o pazarın, müşterilerine uygun ürün planlama, reklam yapma, ambalaj geliştirme gayretlerini geliştirmesiyle ilgilidir. (Arap ülkelerinde, Müslüman ülkelerde, Türki Cumhuriyetlerde, Önemli bir avantaja dönüşebilir) • Müşteri İsteklerine ve Sorularına Cevap Verme: Müşteriler işlerinin hızlı yapılmasını, sorunlarının çabuk cevaplandırılmasını arzularlar. Bu konuda daha hızlı hareket eden Kuruluşlar rekabet avantajı sağlarlar. (Örneğin; araba kredisi almak üzere bankaya başvuran bir müşteri, bu işlemi 3 günde de 30 dakikada da sonuçlandırabilir. Hızlı hareket eden rekabet avantajını yakalayabilmektedir.) 47 Hızlı Cevap Verme Stratejisi • Bir pazarda çok ağır hareket eden kuruluşlar başabaş rekabetten kaçınabilirler: Rakiplerinden daha hızlı hareket ederek yeni ürün geliştiren ya da mevcut ürünleri iyileştirebilen kuruluşlar, yavaş hareket eden rakiplerin yenilgiye mahkûm olduklarını anlar ve rekabeti bırakabilirler. • Çok hızlı hareket eden kuruluşlar, müşterilerin nezdinde yüksek değere sahiptirler: Ayrıca, sadece yenilik yapan kuruluşlar değil bunun yanında, aynı teknik nitelikteki ürünlerini rakiplerinden daha hızlı bir biçimde müşterilerine teslim eden kuruluşlar müşterilerinin nezdinde daha önemli değere sahiptirler. • Sorunları daha hızlı çözen kuruluşlar kendilerine mal satan kuruluşların de hareket etmelerine cesaret verirler: – mal satanlarla üretici kuruluşların koordinasyonu, yeni ürünlerin hızlı üretilmesi için gereklidir. Hızlı cevap stratejisi, mal satan kuruluşların elinde bir pazarlık gücü olarak ortaya çıkabilir. Örneğin; hızlı hareket eden ve yenilik yapan kuruluşlar mal satın aldıkları kuruluşların da kendilerine yenilikçi ve hızlı olarak ayak uydurmalarını isteyebilirler. • Hızlı cevap verme, tüm biçimleriyle, sadece bir farklılaştırma stratejisi değildir. Çünkü hızlı cevap stratejisi müşteri için yeni bir ürün üretme, bir ürünü iyileştirme ya da bir yönetsel karar konusunda süratli cevap verme olanağını gerektirir. • Hızlı cevap verenler piyasaya rakip olarak giren yeni kuruluşlarla ve ikame mallarla yenilikte öncülük ya da liderlik yaparak başa çıkabilirler. 48 Niş Bulmak Niş Bulmak • Stratejik faktörleri analiz etmenin istenilen bir sonucu da, Kuruluşun belirli bir pazar fırsatından, elindeki asıl yetkinlikleri kullanarak yararlanmasını sağlayacak bir niş bulmaktır. Niş piyasada henüz cevap verilmemiş bir taleptir. • Bulunacak niş, Kuruluşun içsel ve dışsal çevresine o kadar uygun olmalıdır ki, diğer Kuruluşlar bu nişte etkili olamasın. • Bir niş eğer Kuruluşun tüm talebi karşılayabileceği kadar genişse, elverişlidir. Kuruluş nişi bulup doldurduktan sonra, potansiyel bir rakibin artık o nişe girmek için zaman ve para harcamasına değmeyecektir. • Böyle bir nişi bulmak kolay değildir. Kuruluş yönetimi belli zamanlarda ortaya çıkan bu piyasa fırsatını kaçırmamalıdır. 49 Rekabet Stratejileri Tercihleri ve Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki İlişki • Farklılaşmanın etkinliği ve düşük maliyet stratejileri farklı yetenekler, kaynaklar ve yetkinlikler öngörmektedir. Özellikle, pazarlama ve müşteri ilişkileri konusundaki beceriler pazarlama farklılaştırma stratejileri için önemli iken Ar-Ge ve ürün mühendisliği yetenekleri ürün farklılaştırma stratejileri ve süreç etkinliği ve mühendisliği ise düşük maliyet stratejilerinde öne çıkmaktadır. • Bu strateji, hedef müşterilere yönelik eşsiz bir hizmet veya ürüne veya bu ürün veya hizmetlerin benzersiz veya benzerlerinden çok daha iyi bir şekilde sunulmasına yöneliktir. Bu noktada müşterilerin algılarını farklılaşmaya uygun olarak değiştirme, markalaşma ile mümkün olabilmektedir. • Kuruluşun kar marjı veya potansiyel karı bu operasyonları etkin bir şekilde geçekleştirebilmesine bağlıdır. Burada hedeflenen müşterinin değer zincirindeki toplam maliyetlerin üzerinde bir miktarı ödemeyi kabul etmesi olacaktır. • Değer zincirinde maliyet analizi, var olan değer zinciri operasyonlarından kaynaklanan maliyetler üzerinden gerçekleştirilmektedir. Operasyonel maliyetlerin veya malların belirgin bir oranını oluşturan operasyonlar maliyet analizi için ayrıştırılmalıdır. Benzer maliyet etkenleri bulunan operasyonlar ve önemli bağlantılar bir bütün olarak değerlendirilmelidir. 50 Rekabet Stratejileri Örnek Analiz ve Strateji Geliştirme Araçları 51 Kalitenin 8 boyutu • • • • • • • • Performans Özellikleri Güvenilirlik Uygunluk Dayanıklılık Servis Estetik Algılanan kalite Nasıl daha çok kar ederiz? Nasıl yüksek fiyat isteyebiliriz? Ürün ve hizmetlerimizi ayrı ayrı , kalitenin farklı boyutları ile değerlendirmeliyiz? Müşteri ne için para ödüyor, ödemek is0yor? Hangi müşteri? X Kaç müşteri? rekabet ne durumda? Nasıl daha çok müşteri edineceğiz? 52 SWOT (GZFT) Analizi Güçlü Yanlar İç Faktörler Zayıf yanlar • Hammadde ile ilgili güçlü yanlarımız? • Pazarlama zafiyetlerimiz nelerdir? • İnsan kaynaklar ile ilgili güçlü yanlarımız? • Dağıtım zafiyetlerimiz nelerdir? • Yerel avantajlarımız nelerdir? • Üretim zafiyetlerimiz nelerdir? • İklimsel avantajlarımız nelerdir? • Girdiler ile ilgili zafiyetlerimiz nelerdir? • Maliyet avantajlarımız nelerdir? • Yeterli finansman kaynağımız var mı ve bu kritik mi? • Dağıtım ağı ile ilgili güçlü yanlarımız? • Sanayimiz birlikte çalışma konusunda yetnekli mi? • Sanayi, iş ortamı ve altyapı ile ilgili temel politika darboğazları nelerdir? • Kamu kurumları sanayiyi destekleme veya düzenlenme konularında ne kadar etkin? • Bize özel ayrıştırıcı özellkli kaynaklarımız neler? • Bu varlıklarımızı, avantajımız için nasıl değerlendiriyoruz? • Kamu politikaları ve kurumları yönünden bizi güçlü kılan yönler nelerdir? • Başka hangi zayıflıkları sanayiyi zora sokuyor? Fırsatlar Dış Etkenler Tehditler • Sanayi için büyüme yönleri nelerdir? • Neler ters gidebilir? • Potansiyel niş ürünler veya pazarlar nelerdir? • Rekabet ne yapıyor? • Gerçekleşmemiş katma değer fırsatları var mı? • Bizi etkileyebilecek önemli yerli trendler nelerdir? • Ulusal veya uluslararası yeni pazara giriş imkanları var mı? • Hangi kamu kurumları (elçilikler, odalar, dernekler) dış pazarlara erişimde yardımcı olabilir? • Hangi iletişim araçları daha fazla iletişim; bilgi-internet portalları ve haber bültenleri için uygun aday olabilir? • Bizi etkileyebilecek önemli küresel trendler neler? • Hangi anahtar trendler (piyasa, ticaret ve sanayi politikaları) yeni fırsatlar inşa ediyor? • Doğrudan rekabet ohalinde olduğumuz ürün / endüstri segmentleri hangileridir? Ne yapıyorlar? • Uluslararası piyasalarda nasıl göründüğümüzü biliyor musunuz? • Alıcılar hakkımızda neler söylüyor? • Bizim ürünlerimizin yerini alabilecek ikame ürünler var mı? • Uluslararası çalışma standartları karşılıyor muyuz? • Uluslararası kalite ve tüketici güvenlik standartlarını karşılıyor muyuz? 53 GZFT Stratejileri Oluşturma İç Faktörler Fırsatlar (F) Sadece 5-10 en önemli Tehditler (F) Sadece 5-10 en önemli Dış Faktörler Güçlü Yanlar (G) Sadece 5-10 en güçlü Zayıf Yanlar (Z) Sadece 5-10 en zayıf GF Stratejileri ZF Stratejileri Fırsatlardan yararlanmak için güçleri kullan Zayıfları iyileştirerek GT Stratejileri Güçlerden yararlanarak Tehditlerden kaçın Fırsatlardan yararlanmak ZT Stratejileri Zayıfları minimuma indir ve Tehditlerden kaçın, savunma planlarını hazırlamaya yarayan stratejilerdir 54 Ürün Yaşam Döngüsü Satışlar Rekabet türbülansı: fiyat ve dağıtımın en zayıf rakipleri zora soktuğu dönem Ürün ve Hizmetlerimiz hayat eğrilerinin neresinde? Hem Bölgemizi hem de Tüm sektörü göz önüne almalıyız! Emekleme Büyüme Olgunlaşma Düşüş Zaman 55 Portföy Analizi-BCG Matrisi Örnekler • Boston Consulting Group'un yarattığı bir analiz yaklaşımına göre – – – – • • • • büyüyen pazarda büyük pazar payı yakalayan ürünler ”yıldız”, sabit pazarda (doyuma ulaşmış pazar) yüksek pazar payı yakalamış ürünler ”nakit ineği", sabit büyüklükte pazarda düşük pazar payında olan ürünler ”köpek", büyüyen pazarda küçük pazar paylı ürünler ise ”soru işareti" olarak nitelendirilir. Pazarlama odaklı pek çok şirket ürününün zamanla bir “nakit ineği” olmasını ister, ki adı üstünde ondan para sağsın. “Omo”, “Alo” gibi deterjan pazarının liderleri iyi birer” nakit ineği” örneğidir. “Activia” gibi bir ürün ise” yıldız” için iyi bir örnektir. “Cola Turka” tam bir “köpek” örneğidir. Bunun yanı sıra büyümekte olan pazardaki küçük pazar paylı ürün; yani “soru işareti” için güzel bir örnek de "malatya pazarı" kuruyemişleridir. (pazar olarak paketlenmiş kuruyemiş pazarı alınırsa) 56 Portföy Analizi-BCG Matrisi (fiktif örnek) Büyüme / Pay Matrisinde; • • • • Soru işareti - Büyüyen pazara karşılık düşük pazar payını ifade eder. Kuruluş pazar payı elde etmek için harcama yapabilir; ancak yatırımın sürekliliği için maliyeti düşüremeyebilir. Bugünkü ürünlerimizin durumu nedir? Karlılıklarına / da bakmalıyız ”yıldız” Ürünlerimizin gelecekteki durumu ne olacak? Karlılıklarına / da bakmalıyız ”soru işareti" Yıldız - Büyüyen pazarda yüksek pazar payını ifade eder. Tecrübe eğrisi sayesinde masraflar zamanla azalır. Nakit ineği - Doygun ve durağan pazarda yüksek pazar payını ifade eder. Nakit sağlamak için birim masraf seviyesini rakiplerinkinin altında sürdürür. Köpek - Küçülen pazarda düşük pazar payı. Portföydeki bu ürün, nakit, zaman ve kaynakları tüketir. Ortadan kaldırılmalı veya diğer ürünleri desteklemesi için muhafaza edilmelidir. ”nakit ineği" ”köpek" 57 Portföy Analizi-GE İş Ekranı • • • Portföy Analizi; Stratejik İş Birimlerini, rekabetçi güçlerine ve faaliyet gösterdikleri piyasanın ne kadar çekici olduğuna göre analiz eder. Matriste; her bir iş birimi, çekicilik ve güç gibi bir dizi göstergeye göre konumlandırılmış olup, dokuz alan bulunmaktadır. Portföy Analizi, ayrıca, işin büyüklüğu ve pazar payını da gösterir. Göstergeler şunlardır: • İşin güçlü yanlarına dair göstergeler: • Pazar payı, satış gücü • Pazarlama, müşteri hizmetleri • AR-GE, üretim • Dağıtım, mali kaynaklar, • İmaj, ürün grubu yelpazesi, • Kalite, idari beceriler • Pazarın çekiciliğine dair göstergeler: • Pazarın büyüklüğü ve büyüme oranı • Konjonktür, rekabetçi yapı • Giriş engelleri, karlılık • Teknoloji, enflasyon, mevzuat • Mevcut işgücü, sosyal konular • Çevre, politika ve yasalar 58 Portföy Analizi-GE İş Ekranı Hangi işlerde kalmalı? hangi işlere girmeli? Neden? Kazananlar Kazananlar Kar Üretenler Kazananlar Ortalama İşler Kaybedenler (fiktif örnek) Soru İşaretleri Kaybedenler Kaybedenler Yatırım yapma ve büyüme stratejileri: Matristeki yeşil hücrelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir. Karlılığı artırmak için büyüme stratejisi izlenmelidir. Satış hacmi ve Pazar payını artırmak için yatırım yapılmalıdır. Seçici yatırım stratejileri: Matrisdeki sarı bölgelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir. Mevcut yatırımlarla mevcut pazar payını korumak esastır. Geri çekilme ve tasfiye stratejileri: Matrisdeki kırmızı bölgelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir. Maliyetleri düşürme, ürünleri azaltma, boş makine, araç gereç satma, karlılığı düşük stratejik iş birimlerini kapama gibi stratejilerdir. 59 Ürün/Pazar Geliştirme Stratejileri Ansoff Matrisi Yeni Mevcut Pazara Nüfuz Etme (Derinliğine Girme) Ürün Geliştirme Pazar Geliştirme Çeşitlendirme Pazar Mevcut Yeni Ürün 60 Pazara Nüfuz Etme Stratejisi Mevcut Yeni Mevcut Pazara Nüfuz Etme (Derinliğine Girme) Ürün Geliştirme Yeni Ürün Pazar Geliştirme Çeşitlendir me Pazar Mevcut müşterilerin kullanma oranlarını artırma: • Satın alma birimini artırma • Ürün eskime oranını artırma • Başka kullanım alanlarını tanıtma • Artan kullanımları teşvik etme Rakiplerin müşterilerini çekme: • Daha etkin marka farklılaştırması • Satışı arttırıcı çabalara yönelmek Malı kullanmayanları fiili müşteri haline getirme: • Fiyat indirimleri, ödeme kolaylıkları ve özendirme • Fiyatlama yoluyla ürüne saygınlık kazandırma • Yeni kullanım alanlarını tanıtma Pazar Geliştirme Stratejisi Ek coğrafi pazarlara açılmak: • Bölgesel genişleme • Ulusal genişleme • Uluslararası genişleme Başka pazar bölümlerine girmek: • Başka Pazar bölümleri için ürün çeşitleri geliştirme • Başka dağıtım kanallarına girme • Tanıtımı arttırma 61 Ürün Geliştirme Stratejisi • • • • Mevcut Yeni Mevcut Çeşitlendirme Stratejisi Ürün Pazara Nüfuz Etme (Derinliğine Girme) Ürün Geliştirme Yeni Yeni ürün özellikleri geliştirme Benimsetmek, değişiklik yapmak (renk, biçim, estetik, model, vb.) Büyütmek, küçültme, yeniden düzenleme, birleştirme, Değişik nitelikte ürünler geliştirme, Yeni model ve büyüklüklerde ürünler geliştirme Pazar Geliştirme Çeşitlendir me Pazar • • • • • Tek Yönlü Çeşitlendirme Pahalı mayo satan bir mağazanın pahalı güneş kremleri satması gibi satın alma yönünden benzerlik gösteren ürünlere yönelmesi. Çok Yönlü Çeşitlendirme Fırsat ve olanakları farklı olan Kuruluşların birbirlerinin zayıf yönlerini kapatacak şekilde bir araya gelmeleri. 62 Performans Kıyaslama 63 Kıyaslama (Benchmarking) Nedir? • Kıyaslama literatürde, ölçülecek ya da kıyaslanacak şeyler için bir standart ya da referans noktası olarak tanımlanır. • Kıyaslama rakiplerin ve endüstri liderinin süreçler, hizmetler ve ürünlerin ölçümlenmesinde kullanılan sürekli bir prosestir. • Kıyaslama, bir kuruluşun veya grubun kendini, rakipleri ile, diğer sektörler ve dış pazardaki uygulamalar ile karşılaştırıp, en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına gelmektedir. • Dört tip Kıyaslama vardır • İçsel Kıyaslama : kuruluşun veya grubun kendisindeki özgül bir işlemi bir diğeriyle karşılaştırma sürecidir. Bu alandaki başarı, “sağ elin yaptığını sol elin bilmesi” işidir. İç Kıyaslama hem araştırma hem de uygulama bakımından diğerlerinden çok daha kolaydır. • Rekabetçi Kıyaslama : Bir işlemi, dolaysız rakiplerin işlemiyle karşılaştırma sürecidir. Anlaşılır sebeplerle, başarılı olmak ve yasal mülahazaları unutmamak bakımından, en zor Kıyaslama tarzıdır. • İşlevsel Kıyaslama : Bir işlemi, seçilen sanayinin daha geniş bir alanında benzerleriyle, örneğin, bakır çıkarılması tekniklerini kömür çıkarılması teknikleriyle karşılaştırma sürecidir. İşlevsel Kıyaslama araştırması ve uygulaması nispeten kolaydır. • Özgün (Jenerik) Kıyaslama: İlgisiz sanayilerden işlemlerle karşılaştırma sürecidir. (genellikle geniş bir sanayi çevresindekiler olarak) Eski filmlerin kataloğunu daha etkin olarak depolamak için, başka bir endüstrinin depolama tekniklerini kullanan bir film kütüphanesi bir örnek olacaktır. Bu tipin avantajı, rekabet problemlerinin geçerli olmayacak olmasıdır. 64 Kıyaslama çalışması için veri toplama En iyi küme uygulamaları Ürünler ve Hizmetler Öncelikli kümelere yönelik stratejiler Veri kaynaklarının analizi • Veri kaynaklarının belirlenmesi (BM, ILO, AB) (nicel veriler) Diğer projeler tarafından üretilen yayınlanmış raporların belirlenmesi (kantitatif analiz) Veri toplama • • • • 5 büyük rakip ülkenin belirlenmesi İhracat ( miktar, eğilimler) İnovasyon Sektör düzeyinde mevcut maliyet yapısı Analiz aşaması Toplanan Verilerin Analizi • Toplanan verileri işleme / betimsel ve miktarsal sonuçları eşleştirme • Mevcut ve gelişmekte olan piyasalarda ana rakiplerin trendlerini belirleme Saha araştırmasında toplanan veriler ile Sentez • Masa başı araştırmalar ile toplanan veriler ve araştırma verilerinin karşılaştırılması • Fark Analizlerinin yapılması • Riskler ve fırsatları tanımlama Kompozit göstergeler geliştirilmesi • Masa başı ve saha araştırmasında toplanan tüm verileri içeren bileşik göstergeleri oluşturma Fark Analizlerine göre İyileştirme Alanları 67 İyileştirme Alanları, Rakiplerle Kıyaslamalı (İtalya ve Brezilya Ayakkabı Sektörü) İtalya Yenilikçi Tasarım 5 Brezilya 4,5 4 Esneklik, Büyük Siparişler 3,5 Kalite 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Esneklik, Küçük Siparişler Fiyat Zamanında Teslimat Cevap Hızı 68 Brezilya ve İtalya Ayakkabı Üretim Kümelerinin Kıyaslaması ve Çin (örnek) • Schmitz ve Knorringa (1999) tarafından mülakat edilen on iki küresel alıcıya göre yapılan değerlendirmelerde İtalya ve Brezilyalı tedarikçiler arasında görülen bu farklılıklar Brezilyalı üreticilerin dünya pazarına entegre edildiğini yansıtmaktadır. • Bir bütün olarak Brezilya’daki Sinos Vadisi ayakkabı kümesinde, eğitim ve tasarım uzmanlarının eğitim seviyesi ve yetkinlikleri zayıftı. Ayakkabı tasarımları alıcılar tarafından sağlandığında tasarım yeteneklerini geliştirmek zorunda kalmadılar, bu kuruluşlar, girdi ve üretim sürecinin kaynaklarına ağırlıklı olarak odaklanmış ve uzmanlaşmış idi. • Bu uzmanlık, küresel alıcılar için açıkça görülebilir halde idi, deri ayakkabı sektöründe dünya lideri İtalya’ya göre Brezilyalı ayakkabı kuruluşlarının güçlü ve zayıf yönlerini belirgin şekilde algılanmasını sağladı. Brezilyalı tedarikçiler fiyat ve kalite açısından İtalya ile az çok uyumlu, büyük siparişler ile ilgili daha esnek ve tepki süresi ve zamanında teslimat açısından daha kabul edilebilir olmaları sebebi ile İtalyan tedarikçilere göre daha olumlu karşılandı. Ancak, iki ülke tedarikçi değerlendirmelerinde büyük boşlukda yenilikçi tasarım konusu öne çıktı. • Bu zafiyet zaman içinde daha da önemli hale gelerek Brezilyalı üreticilerin yerini Tayvan’dan tasarım desteği de alan daha düşük maliyetli ve daha büyük siparişleri da alabilen Çinli Üreticilerin almasına kadar devam etti . • Yüksek katma değerli pazar nişlerine giden yollar yeni yetenekler gerektirmektedir. Brezilyalı üreticiler daha gelişmiş pazarlara yönelik ayakkabı üretmek için hazırlanıyor olsaydı, kendi tasarımları ile üretim yapacak şekilde donanmış ve küresel alıcılar için özel koleksiyonlar üretebiliyor hale gelmiş olmaları gerekirdi. 69 Rakiplerin En İyi Yaptıkları, En Önemli Özellikleri (tesadüfi örnekler) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Birlikte çalışma, İşbirliği, Organizasyon Profesyonel yönetim Standart Ürün ve Servis Kalitesi İtibar, Marka, Saygınlık Yönetimi Maliyet kontrolü Pazarlama yetenekleri Reklam, İletişim Planlama Satış Sonrası Satış süreçleri Dağıtım kanalları Düşük fiyat Taktiği 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Düşük Maliyet, Kaliteli ürün Kalifiye Personel Kurumsallaşma Müşteri ile sürekli sıcak temas Müşteri memnuniyeti Modern Sevkiyat ve dağıtım Sözleşmelere uymaları Standart Ürün ve Hizmet, Uzmanlaşma Entegrasyon Ürün tasarımı Yan sanayinin gücü Yüksek teknoloji 70 Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Proje bölgelerinden Örnek değerlendirmeler 71 Örnek Analiz Çalışması Trabzon Gemi İnşa Sanayi 72 Sanayinin yapısı 73 Sektördeki her kuruluş aynı yetkinlikte değil Segmentasyon gerekli Araşdrma & Geliş0rme Fima Seviye 1 Tedarik Yöne0m Üre0m Dağıdm Ø q Ø q Ø q Ø q Ø q Ø q Ø Ø q Fima Seviye 3 Ø q Ø Ø q Fima Seviye 4 Ø Ø Fima Seviye 2 Ø Tasarım Sadş Sonrası Hizmetler Ø Ø Aynı şehirde q Şehir dışında 74 = Trabzon’da üretilmektedir Sanayinin 0pik ürünleri 75 Rakamlar ile Küresel Gemi İnşa Sanayi Küresel Ticaret (2010 – Milyar $) Küresel Ticaret Hacmi (2010 -‐ $) 275.8 Milyar $ 76 Küresel Pazar Segmentleri (2010 -‐ %) Küresel Pazar Liderleri (2010 -‐ %) Küresel Trendler (2006 -‐ 2010) (x 1.000 USD) 77 Türkiye’nin Dış Ticare0 Dış Ticaret (2011 – Milyar $) Ülkeler Bazında İhracat (2011 – Milyar $) 2.8 Milyar $ Ürün Segmentler Bazında İhracat (2011 – Milyar $) 1.3 Milyar $ İthalat (2011 – Milyar $) 1.5 Milyar $ 78 Türkiye Dış Ticaret Trendleri (2007 -‐ 2011) (x 1.000 USD) 79 Beş Güç Analizi TRABZON GEMİ İNŞAA SANAYİ 5 GÜÇ ANALİZİ Üre0m Süreçleri 81 Trabzon Gemi İnşa Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak) Yasal Düzenlemeler, Sanayi ile ilgili Kurumlar & İkincil Paydaşlar: İlgili Kurumlar Yasal Düzenlemeler – Hükümet Politikaları; IMO ve ILO kuralları, Türk Ticaret Kanunu, 3065 sayılı KDV kanunu "13/a maddesi”, 48 numaralı KDV genel tebliği, 60 numaralı KDV genelgesi, Kalkınma ajanslarının kurulması ve görevleri hakkındaki kanun, Denizcilik müsteşarlığının kurulması ve görevlerine dair karar, 3621 sayılı kıyı kanunu, 2634 sayılı turizmi geliştirme kanunu, KOSGEB’in kurulmasına dair kanun, 2872 sayılı çevre kanunu, 4857 sayılı iş kanunu, 5510 sayılı sosyal güvenlik ve sağlık sigortası kanunu, 20.12.1996 tarih ve 96/98/EC sayılı denizcilik ekipmanlarına dair Avrupa Konseyi Direktifi, Eğlence amaçlı gezi teknesi düzenlemesi AR-GE: -KTÜ, Sürmene Deniz Bilimleri Fakültesi, Finansal Kurumlar KOSGEB • - Gemi ve Yat İhracatçı Birliği, • - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, • - Ekonomi Bakanlığı, • - Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanlığı, • - Türkiye Denizcilik Sanayi Derneği Eximbank “Gemi-İnşa Finansman ve Garanti Programı”, Doğu Karadeniz Kalkınma Ajansı Ana Değer Zinciri Aktörleri Proje Yönetim Şirketleri (Alıcı Adına Hareket Edenler) Tedarikçi Tarafındaki Aracılar Yerel İmalatçılar Malzeme Tedarikçileri Tasarımcılar Alıcılar Dağıtım Tarafındaki Aracılar Hizmet Sağlayıcılar Ekipman Tedarikçileri KLAS KURULUŞLARI Pazara Ana Erişim Yolları Ana Firmalar Proje Yönetim Şirketleri (Alıcı Adına Hareket Edenler) (1), (2), (3), (4-‐5), (6) Birincil Hammadde Tedarikçileri - Çelik profiller - Çelik Levhalar - Dökme Çelikler (AH/DH/EH/FH 32-36) - Boyalar - Koruyucu Kaplama Malzemeleri - İzolasyon Yardımcı Malzeme Tedarikçileri Tasarımcılar - Kaynakçı Sarf Malzemeleri - Yağlar - Kimyasallar - Yapıştırma Malzemeleri Sektör Uzmanları (6), (3), (2-‐1), (4-‐5), (6) DANIŞMANLAR (7), (8), (3-‐2), (4-‐5), (7-‐8) İnşaat Hizmetleri ve Montaj Sağlayıcıları Tedarik Tarafı Aracılar Malzeme Tedarikçileri Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Kar Marjı: %.... Ekipman Tedarikçileri Kar Marjı: %...... Ekipman Tedarikçileri (1), (6), (9), (6) Mobilya ve Dekorasyon Büyük Ölçekli: Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli: Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Otomasyon Sistemleri Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Büyük Ölçekli: Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli: Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Mekanik Ekipmanlar Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Büyük Ölçekli: Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli: Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. SÖRVEYLER Dağıtım Tarafı Aracılar Acenteler / Brokerler Yerel İmalatçılar Kar Marjı: %.... Çelik Tekne-Gemi İmalatçıları İhracat Pazarları Büyük Ölçekli: Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli: Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ahşap TekneGemi İmalatçıları Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Büyük Ölçekli: Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli: Uluslararası Rakipler Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Türkiye'den Rakipler Büyük Ölçekli: Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Plastik Esaslı Tekne-Gemi İmalatçıları Orta Ölçekli: Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:….. KLAS ŞİRKETLERİ Satın Alıcılar Rakipler İç Pazarlar Küçük Ölçekli: YÜZER HAVUZLU NAKLİYE ŞİRKETLERİ 82 Kahramanmaraş Metal Pişirici Murak Eşyaları Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak) Yasal Düzenlemeler, Sanayi ile ilgili Kurumlar & İkincil Paydaşlar: Sanayi ile ilgili ,Kurumlar & ikincil Paydaşlar: Ekonomi Bakanlığı ,Bilim ve Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ulaşdrma Bakanlığı, KOBİ Geliş0rme ve Destekleme Organizasyonlar, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, İstanbul Maden ve Metal İhracatçı Birlikleri, Paslanmaz Çelik Sanayicileri ve İşadamları Dernekleri, Türk Demir Çelik Üre0cileri Derneği Türk Alüminyum Sanayi Derneği, Türk Züccaciye Derneği, Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Bankası, Yasal Düzenlemeler -‐ Hükümet PoliHkaları;: Türkiye Anayasası,Türk Ticaret Kanunu, Türk KDV Kanunu: 3065, Çevre Kanunu No: 2872, İş Kanunu No: 4857, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, Bankacılık Kanunu No: 5411, 2499 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu, 6 Haziran 1985 tarihli Serbest Ticaret Bölgeleri, Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt kanunu (Kanun No.2822), 2821 sayılı Sendikalar Kanunu, Rekabet Kanunu, İhracat-‐İthalat Rejimi, Ticaret ve işbirliği anlaşmaları, YKTK Anlaşmaları, Serbest Ticaret Anlaşması, KOSGEB’in kurulmasına yönelik kanun, Kalkınma Ajanslarının kurulmasına yönelik kanun Arraşdma ve Geliş0rme: USKIM ve TEKMER (Üniv. Sanayi İşbirliği Geliş0rme Merkezi ve Teknokent Finansal Kurumlar Kobi Geliş0rme: KOSGEB Doğu Akdeniz Kalkınma Ajansı Ana Değer Zinciri Aktörleri Hammadde, yarımamul ve yardımcı malzeme tedarikçileri Tasarımcılar ( ?? ) Aracılar Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Aracılar / Dağıdm Kanalları Aksesuar ve komponent-‐aksam üre0cileri Ana Firmalar İhracat Pazarı Kar Marjı: ….% ( ?? ) Non-existant Endüstriyel Tasarım ( ?? ) Üre0m Süreç Tasarımı ( ?? ) Küresel Üre0ciler Aracılar Ana Hammadde Tedarikçileri Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Metal-‐Tedarikçi -‐Rulo INOX -‐Rulo Demir -‐Rulo ALU -‐Alüminyum döküm -‐Inox çubuklar -‐Plas0k -‐Bakalit -‐Cam -‐Silikon -‐Kauçuk -‐Kaplamalar -‐Boya Ambalaj Malzemeleri Paslanmaz Çelik Büyük Ölçekli : 8 Orta Ölçekli10 Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Orta Ölçekli :3 Küçük Ölçekli : 5 Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i -‐Kaydırıcılar -‐Kimyasalllar -‐Aşındırıcılar -‐vb. Aksesuar/ Aksam Tedarikçileri Danışmanlık Aracılar / Dağıdm Kanalları Aluminyum Küçük Ölçekli : 5 Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Kulplar Büyük Ölçekli : 1 Orta Ölçekli:1 Küçük Ölçekli : 1 Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Cam Kapaklar Orta Ölçekli :1 Küçük Ölçekli : 2 Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Alu. Taban Üre0cileri Orta Ölçekli :1 Küçük Ölçekli : 2 Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Altyapı Uzmanları Enerji Tedarikçileri -‐Elektrik -‐Yakıt -‐ Gaz Sektör Uzmanları Yerli Rakipler Küçük Ölçekli : 15 Yanmaz Yapışmaz Kaplamalı Yardımcı Malzeme Tedarikçileri Kullanıcılar/ Tüke0ciler Takım / Kalıp / Aparat Üre0cileri Makina Ekipman Tedarikçileri Yedek Parça Tedarikçileri Fabrika Kurulum Hizmetleri Mühendislik Hizmetleri İnşaat Hizmetleri Bakım Hizmetleri Yur0çi Pazar Endüstriyel Kullanıcılar Geri Dönüşü m Ev/ Tüke0ciler • • • • • • • • • • • • • • Perakende Kataloglar, İnternet Perakendeciler ve TV Üre0ci Web Sitesi Kar Marjı: ….% Üre0ci Markalı Mağaza Mağazalar Perakende doğrudan Gurme, Hediyelik, Yenilik & Hediyelik Eşya Mağazaları DIY Mağazalar ve Ev Merkezleri Ev Eşyaları ve Aletleri Toplu Sadş Mağazaları Özel Mağazaları Süpermarketler / Gıda Mağazaları İskonto / Çeşit & Tek Fiyat Mağazaları Depo Kulüpler • • • • Toptancılar Acentalar Komisyoncular ve Tüccarlar İthalatçı / İhracatçı Kar Marjı: ….% Bağımsız Laboratuar Hizmetleri Sevkiyat Öncesi Süpervizyon Göze0m Lojis0k, Nakliye, Depolama Hizmetleri 83 Gaziantep Ayakkabıcılık Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak) Yasal Düzenlemeler, Sanayi ile ilgili Kurumlar & İkincil Paydaşlar: Yasal Düzenlemeler -‐ Hükümet PoliHkaları; Türkiye Anayasası, Türk Ticaret Kanunu, Türk KDV Kanunu: 3065, Çevre Kanunu No: 2872, İş Kanunu No: 4857, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, Bankacılık Kanunu No: 5411, 2499 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu, 6 Haziran 1985 tarihli Serbest Ticaret Bölgeleri, Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt kanunu (Kanun No.2822), 2821 sayılı Sendikalar Kanunu, Rekabet Kanunu, İhracat-‐İthalat Rejimi, Ticaret ve işbirliği anlaşmaları, YKTK Anlaşmaları, Serbest Ticaret Anlaşması, KOSGEB’in kurulmasına yönelik kanun, Kalkınma Ajanslarının kurulmasına yönelik kanun Arraşdma ve Geliş0rme: USKIM ve TEKMER (Üniv. Sanayi İşbirliği Geliş0rme Merkezi ve Teknokent Finansal Kurumlar Kobi Geliş0rme: KOSGEB Sanayi ile ilgili ,Kurumlar & ikincil Paydaşlar: Ekonomi Bakanlığı ,Bilim ve Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ulaşdrma Bakanlığı, KOBİ Geliş0rme ve Destekleme Organizasyonlar, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, ..... Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Bankası, ipekyolu Kalkınma Ajansı Ana Değer Zinciri Aktörleri Hammadde yarımamul ve yardımcı malzeme tedarikçileri Tasarımcılar Aracılar Üre0m Süreç Tasarımı İhracat Pazarı Kar Marjı: ….% Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Deri Ayakkabılar Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Deri Terlik Üre0cileri Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Plas0k Terlik Üre0cileri Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Küçük Ölçekli : …. Plas0k Ayakkabılar Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Spor Ayakkabılar …. Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Aksesuar/ Aksam Tedarikçileri Enerji Tedarikçileri -‐Elektrik -‐Yakıt -‐ Gaz Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i …. Küçük Ölçekli : Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Saya üre0mi Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Aksesuar Üre0mi Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Taban Üre0mi Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Astar ve İç Malzeme Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Topuk /Fırt Bombe Orta Ölçekli : Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Takım / Kalıp / Aparat Üre0cileri Makina Ekipman Tedarikçileri Yedek Parça Tedarikçileri Fabrika Kurulum Hizmetleri Mühendislik Hizmetleri İnşaat Hizmetleri Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Küçük Ölçekli : Kalıp Üre0mi Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Bakım Hizmetleri Bağımsız Laboratuar Hizmetleri Sevkiyat Öncesi Süpervizyon Göze0m Geri Dönüşü m Perakende • Kataloglar, İnternet Perakendeciler ve TV • Üre0ci Web Sitesi • Üre0ci Markalı Mağaza Kar Marjı: ….% • Mağazalar • Perakende doğrudan • Ayakkabı Mağazaları • Spor Giyim Mağazaları • Genel Teks0l Mağazaları • ... • Toplu SadşMağazaları • Özel Mağazaları • Süpermarketler / Giyim Mağazaları • İskonto / Çeşit & Tek Fiyat Mağazaları • Depo Kulüpler Kar Marjı: ….% Toptan • Acentalar • Komisyoncular ve Tüccarlar • İthalatçı / İhracatçı Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalı an:…..ki i Danışmanlık Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i -‐Kaydırıcılar -‐Kimyasalllar -‐Aşındırıcılar -‐Bıçaklar -‐vb. Turn: …….USD Margin: ….% Çalı an:…..ki i Yardımcı Malzeme Tedarikçileri Altyapı Uzmanları Tüke0ciler Yerli Rakipler Aracılar / Dağıdm Kanalları -‐Deri -‐Suni Deri -‐Plas0k -‐Kauçuk -‐Teks0l/Kumaş -‐Metal -‐Ahşap -‐Silikon -‐Yapışdrıcılar -‐Kabloları -‐Mukavva Kağıtları -‐İplik -‐Boya -‐Polonya -‐Zımba / çiviler -‐E0ketler Ambalaj Malzemeleri Sektör Uzmanları Yur0çi Pazar Küresel Üre0ciler Aracılar Ana Hammadde Tedarikçileri Tüke0ciler Aracılar / Dağıdm Kanalları Aksesuar/ Aksam Tedarikçileri Ana Firmalar Endüstriyel Tasarım Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Lojis0k, Nakliye, Depolama Hizmetleri 84 Küresel Örnekler (250K) R 85 Veri Madenciliğinin önemi • Başarılı sonuç vermiş ve önemli katma değer yaratmış Küresel Tedarik ve Değer Zinciri Analizi deneyimlerde öne çıkan ortak payda, hem pazarlar, hem de incelenen kuruluşlar özelinde detay bazda kayıt tutulmuş ve bu kayıtların işlenebilir halde veriye dönüştürülmüş ve analizi yapan kurumlar ile paylaşılmış olmasıdır. • Değer Zinciri analizi daha geniş kapsamlı alt sektör verilerinin de incelenmesini ve detay analiz yöntemlerinin kullanılmasını gerektirmektedir, bu da kayıt içi ekonominin ve sistematik değer bazlı yönetim alışkanlığının yaygınlaştığı örneklerde daha dikkate değer sonuçların alınmasını teyit eder nitelikte bir diğer göstergedir. 86 70 Tohumdan-‐Mideye Değer Zinciri Rekabet Kıyaslaması Pazarlama Faal. Gid. Karlılık Brüt Cİro Perakende Marjı 60 ünite 50 Dağıdm İndirimler maliye0 40 Paketle Amor0s me man Nakliye Ana Hammadde 10 0 Kuruluş Tedarik Zinciri Rakip Tedarik Zinciri Amlalaj 30 20 • • Rakamlar gerçeği yansıtmaz, yanıldcıdır Tohumdan-‐hammadeye 11MM USD hammadeden mamule~14 MM USD Mamulden Müşteriye: ~5 MM USD Müşteriden tüke0ciye: ~20 MM USD 87 Kuruluşun Güç Alanı South Africa’s Juice Market in profit Hangi segmente yatırım yapmalı? Kürenin boyutu Pazarın yara{ğı toplam karlılığa karşılık gelmektedir KV Ya-rım Stratejisi Yarat ürün segmenti 1 ürün segmenti 2 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 ürün segmenti 3 149 185 ürün segmenti 4 ürün segmenti 5 ürün segmenti 6 103 113 ürün segmenti 7 82 161 185 5 10 Gözden Geçir Örnek veri Kaynakları: BMI; Nielsen, Canadean, Küresel Pazar araşdrma şirketleri 15 20 25 UV ya-rım Stratejisi Pazarın çekiciliği 30 Küresel Değer Zincirinde Kümeler Ambalaj v elleçleme makinaları ve ambalaj malzemesi Hollanda Yem Hindistan Yumurta üreticileri kümesi Endonezya Kuluçka-‐kafes teknolojisi Türkiye Kuluçkahane Hindistan Tasnif-‐ Depolama-‐ Ambalaj Hindistan Toptan Perakende İlaç Tüke0ci Suudi Arabistan Fransa Civciv Çin • • Gıda Sanayi (kek, pasta, makarna,vb) Toptan Dubai Küme Değer Zinciri Analizi :(yumurta sektörü örneği) Temel hammaddeden (çoğu zaman fikir ve tasarım aşamasından) başlayan ve distribütörlerin müşterilere son ürünü teslimi ile (geri dönüşüm dahil) biten değer yaratan birbirine bağlı etkinlikler seti 89 Değer Zinciri Analizi Çalışmasının Çıkdsı Olarak Öneriler 90 Öneriler Her Sektör için Kısa / uzun vadeli öneriler • Değer Zinciri Analizi Çalışması çıktıları arasında hızlı kazanımlar ve uzun vadeli hedeflere yönelik öneriler • Stratejik kararlar için öneriler Politika önerileri • Rekabet gücünü artırmak üzere yasal değişiklikler için öneriler Küme Geliştirme Önerileri Küme yönetimi ile ilgili kıyaslamalardan gelen en iyi uygulamalar belirlenmesi • Gözlemlenen modellerin tanımlanması ve sınıfının en iyisi olan kümedeki örneklerinin açıklaması ve öneri geliştirilmesi Öncelikli kümeler için Stratejiler • Önceki adımlarda belirlenenler ışığında sektörlerin ana rakipleri ile karşılaştırıldığında rekabetçilik unsurlarının belirlenmesi Yükseltme Fırsatlarını desteklemek • Küresel Değer zincirinde yükselmesi beklenen herhangi bir Kuruluş veya Küme elemanı için geçerli olan minimum beklentiler; – Mali ve politik istikrar, – İstikrarlı kur politikası, – Erişilebilir ve küresel sınırlar içinde kabul edilebilir finansman olanakları ve faiz seviyesi, – Küresel sınırlar içinde kabul edilebilir enerji sürekliliği ve maliyetleri, – Fiziksel Altyapı, – Her seviyede çalışan ve işçi için gerekli teknik ve ticari eğitim olanakları, – Yabancı ve yerli uzman işgücüne erişim gibi yapısal unsurlar yer almaktadır. bunun dışında; • Kuruluşlar ve kümelerde kuruluşların oluşturduğu grupları yükseltme çabalarını teşvik etmek ve desteklemek için politikalar üç tipe ayrılabilir: – bağımsız küresel değer zincirlerinin kendilerine özgü doğasından bağımsız olarak kümeler içinde yükseltme olanaklarını desteklemek – küresel olarak dağılmış üretim sistemlerine kuruluşların katılımını kolaylaştıracak politikaları desteklemek – küresel ekonomide çağdaş değer zincirinin bağlantıları içerisinde ortaya çıkan özel zorlukları aşmak ve özel yükseltme fırsatlarını yakalamak üzere kuruluşlar düzeyinde desteklemek. 93 Yükseltme Fırsatlarını desteklemek • Kritik hammaddeye küresel olarak kabul edilebilir sınırlar içerisinde erişim olanaklarının desteklenmesi, • Üreticilerin, ürün tasarım ve lojistik gibi farklı değer zinciri operasyonlarındaki yetkinliklerinin artırılması konusunda desteklenmesi ve bu tür yetkinliklere haiz Sanayi-Üniversite işbirliği oluşumlarının ve yerel bağımsız İş Geliştirme Hizmeti veren kuruluşların (danışmanlık kuruluşları, bağımsız tasarım ofisleri vb.) oluşumunun desteklenmesi, • Üreticilerin markalaşmaya yönelik stratejileri benimsemesinin desteklenmesi, • Çeşitli maliyetleri düşürecek satın alma kanalları, özellikle e-ticaretin desteklenmesi, • Kurumsal gelişim için strateji oluşturma ve destekleme amacı ile teknolojik yetenek ve yetkinliklerin geliştirilmesi ve pazar erişimi konuları göz önüne alınması, • Yerel kuruluşlara teknolojik yetenek kazandırmayı destekleyecek politikaların genel olarak pazar erişimini de içine alan bir genel yükseltme stratejisi kapsamında ele alınması, • Küresel değer zinciri, üretimin coğrafi dağılımını mümkün kılmaktadır. Bu gerek maliyetin düşürülmesi gerekse en kaliteli ve en etkin üretimin elde edilmesine yönelik stratejilerin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Yerel kuruluşların değer zincirinde çokuluslu faaliyetlerinin oluşumunun desteklenmesi, değer zincirlerinde yükseltme için kullanılabilecek destekleme fırsatları arasında yer alan bazı örneklerdir. 94 Katılımınız için teşekkür ederiz... Vedat Kunt Gökçe Yalçın 95