Yönetimin Virüs Teorisi

Transkript

Yönetimin
Virüs
Teorisi
Myron Tribus
Çev.Dr.Türker BA
**Bu e-kitap www.kaliteofisi.com adresinden ücretsiz olarak
indirilebilir.
Myron Tribus
Çeviren: Türker BA
Kaliteofisi Yay nlar No:6
Mart 2003
zin al nmaks
2
n al nt ve ço altma yap labilir.
Myron Tribus
KaliteOfisi Hakk nda
Kalite ofisi; ülkemizde kalite bilincinin yerle mesine katk
sa lamak, kalite konusunda yap lan ara rmalara destek
olmak, yöneticilerin, uzmanlar n, akademisyenlerin,
rencilerin ve k sacas kalite ile ilgilenen herkesin
çal malar s ras nda kar la klar problemlere çözümler
getirmek ve bilgi al veri ini kolayla rmak için
olu turulmu bir ileti im portal r.
Misyonumuz
Bilgi ve birikimleri bir araya getirmek, beraber üretmenin
ve payla man n hazz ya amakt r.
Vizyonumuz
Kalitenin bir ya am biçimi haline getirilmesine
uzmanl
z ve etkinli imiz ile liderlik etmektir.
lkelerimiz
Bilgi ve deneyimin payla ld kça ço ald na inan r,
sa lad
z hizmetin kalitesinden ödün vermeyiz. Kalite
konusundaki geli melerin, ülkemizdeki kurulu lar n
yönetim ve kültür dokusuna uygun bir ekilde
sunulmas na dikkat ederiz. Her bir talebi proje anlay ile
alarak hizmette bütünsellik sa lar z.
3
çindekiler
Kaliteofisi Hakk nda............................................................... 3
çindekiler............................................................................... 4
Önsöz.....................................................................................5
Giri ........................................................................................7
nançlar De
tirmek Kolay De ildir...................................... 9
Yönetimde derin De
De
iklikler Yap lmas Gerekmektedir....... 13
kenlik – Sistemlerin Virüsü............................................17
Süreçlerin de Ba
kl k Sistemleri Vard r..............................25
Dedektif Olarak Doktor ya da Yönetici................................... 27
Baz Yönetsel Kurallar........................................................... 31
Bir irketin Sa
4
k Düzeyi.......................................................37
Myron Tribus
Önsöz
Bir
irketin sat
departman
yöneticileri, ayl k
de erlendirme toplant
öncesi son haz rl klar
yap yorlard . irketin sat müdürü olan Baransel bu
rutin toplant ya fazla önem vermiyor gibiydi. Geçen ay
oldu u gibi bu ay da sat larda dü
ya anm
ve
bunun için, bölgesel sat sorumlusu olan Ebru’yu bir
kez daha uyarmal yd . Asl nda, Ebru’nun genelde
ba ar oldu unu dü ünüyordu ve onu periyodik olarak
uyarmak zorunda kalmas onu huzursuz etmekteydi.
Bununla birlikte bu uyar lar her zaman olmasa da baz
zamanlarda sat lar n artmas sa lam .
Asl nda toplant Ebru için de pek önemli de ildi.
Sat lardaki dü
e mazeret olarak, devams zl k, i
gücü devri, e itim eksikli i, etkin olmayan reklam
kampanyalar ve benzeri yüzlerce neden gösterebilirdi.
Bunlar büyük ölçüde onun kontrolünde olmayan daha
önce kulland
ve müteakip defalar kullanaca
nedenlerdi.
in ilginç yan Ebru ayn duygular ,
sat lar n iyi oldu u aylarda da ya yordu. Çünkü
sat lar nas l artt rd ndan hiç bir zaman emin
5
olamam
.
Baransel, bundan önceki toplant larda oldu u gibi,
Ebru’dan sat lardaki dü
ün nedenini aç klamas
istedi. Ebru her zamanki nedenleri s ralad . Baransel
ona inanm
gibi yapt ve Ebru’ya i inin sat lar
artt rmak oldu unu söyledi. Her ikisi de bu tür
toplant lar n yap lmas gerekti ini dü ünüyorlard . Fakat
asl nda toplant da hiçbir eyin çözülmedi inin, ayn
eylerin gelecek aylarda da tekrarlanabilece inin
fark ndayd lar.
Peki bu yöneticilerin yapt klar yanl neydi? Ya da neyi
daha iyi yapabilirlerdi. Her ikisi de irket için tüm
gayretlerini ortaya koyuyorlard . Her ikisi yüksek
kademelere gelmeyi ba arm , yetenekli insanlard .
Baransel insanlar azarlamay sevmedi i gibi, Ebru da
sat
rakamlar ndaki ini
ç
lar
aç klamaktan
ho lanm yordu.
Bu ve bunlar gibi milyonlarca yöneticinin, yönetim
bulmacas ndaki eksi i, Dr. Myron Tribus’un “yönetimin
virüs teorisi” olarak adland rd
parçad r. Teorinin
anla lmas , yönetime günlük veri, performans ve
girdileri do ru alg lama, yorumlama ve uygun eylem
geli tirme kabiliyeti kazand racakt r. Aç klanan bilgiler
daha çok yönetimle ilgili olmakla birlikte konunun içeri i
herkese yararl olaca kanaatindeyiz.
Dr. Türker BA
6
Myron Tribus
Giri
William B. Gartner ve M. James Noughton, Deming’in
Yönetim Teorisi ile ilgili yaz lar nda teoriyi;
“Virüslerin varl
bilinmeden önce ilaçlar ‘ba ar ’ ile
kullan lmaktayd ! Bu dönemde kabul gören teoriler
nda yap lan tedaviler sonucu, baz hastalar
iyile mekte, baz lar ayn kalmakta ve baz lar ise
kötüle mekteydi. Fakat her defas nda, elde edilen
sonucu aç klayacak bir neden bulunmaktayd ” eklinde
yorumlamaktad rlar.
Doktorlar hastalar ile ilgili kararlar , okulda ve
ald klar di er e itimlerde ö rendiklerine göre verirler.
Ayr ca tecrübe ile de bir eyler ö renirler. Ancak, yaln z
bildikleri ve inand klar
uygulayabilirler. Ba ka
seçenekleri yoktur. Bilmedikleri ya da inanmad klar
eyleri uygulamalar
beklenemez. Onlara göre,
yapt klar
eyler “i lerin yürütülme
eklidir.” Bir
profesyonel olarak, genel kabul gören bilgi ve
inan lardan uzakla mamaya çal rlar. ‘Kabul gören
uygulamalar ’ takip etmek zorunda olduklar
7
dü ünürler. Bu ba lamda, doktorlar biz yöneticilerden
ne iyi, ne de kötüdürler. Çünkü bizim de
davran lar z, yeti tirilme eklimizin, kültürümüzün ve
ald
z e itimin bir sonucudur.
Bugün, ameliyatlarda kullan lan diki ipinin büyük bir
sm n, yaran n d nda b rak lmas gerekti i ile ilgili
150 y l önce yap lan tavsiyeleri gülerek okuyoruz. Bu
kanmam
eller, sterilize edilmemi iplik ve i ne
kullan
n sonucu olu an iltihab vücuttan atmak için
geli tirilmi bir uygulamayd .
Bu dönemde doktorlar s tman n (malaria) nas l
yay ld na ili kin de ilginç bir teoriye sahiptiler. Hatta
hastal n kayna olarak dü ündükleri, kötü hava ve
sa ks z buharlar vurgulamak için bu hastal mal-aria
eklinde tan mlam lard . Özetle, doktorlar n t p
alan ndaki teorileri, en önemli problemlerinin çözümünü
yanl yerlerde yanl
ekilde aramalar na yol açm .
Günümüzde yöneticiler de ayn hatay yapmaktad rlar.
Uluslararas rekabetle kar
kar ya kald klar nda,
ekonomik politikalarda de imler, vergi yap , ticaret
politikalar gibi, irketlerini rekabetçi yapacak eylerin
ndaki hemen hemen her eyi ön plana ç kar rlar.
Tek sorgulamad klar ey ise kendi yönetim teorileridir.
8
Myron Tribus
nançlar De
tirmek Kolay De ildir
Bir an için 1869 y nda oldu umuzu varsayal m.
Pasteur,
fermantasyona,
hava
ile
ta nan
organizmalar n neden oldu unu henüz ke fetmi . Lister
ilk antiseptik olan karbonik asidi birkaç ay önce
denemi ve ameliyat sonras olu an irin ve iltihaplar
önledi ini görmü .
Siz ise dünyan n herhangi bir yerindeki bir t p okulunda
kariyerinizi yapmak için çabalayan genç bir doktor olun.
Mesle inizle ilgili son geli meleri ö renmeye çal an
ciddi bir ara rmac
z. Ancak bu dönemde, t p
bilgisinin yay
, günümüze oranla oldukça yava .
Pasteur ve Lister’in çal malar hakk nda henüz bilgi
sahibi oldunuz ve bir grup ünlü doktora bu konuda
konferans vermek için davet edildiniz. Okuduklar zdan
anlad
z kadar yla, konferans verece iniz ünlü
doktorlar asl nda hastalar
iyile tirmekten çok
öldürmekteydiler. Sizin buradaki sorumlulu unuz, e er
ba arabilirseniz, onlara, ellerini y kamad klar , aletlerini
sterilize etmedikleri için her yaraya ‘ölümü’ diktiklerini
anlatmakt r. Ayr ca onlar , u ana kadar ö rendikleri
9
pek çok eyi unutmalar , onlara ün kazand ran tüm fikir
ve görü lerinden vazgeçmeleri ve ilaç kullan
ile ilgili
uygulamalar
bu yeni virüs teorisi etraf nda tekrar
olu turmalar
konusunda ikna etmelisiniz. Bunu
yapabilece inize inan yor musunuz? Onlar ikna edebilir
misiniz? Sizce tüm bunlar duymaktan mutlu olurlar m ?
imdi
konu mac
de il,
dinleyici
oldu unuzu
varsayal m. Ya ad
z ehirde, sayg ve prestij
kazanm iyi doktorlardan birisiniz. Güzel bir müstakil
eviniz, ho bir kar z, iyi bir otomobiliniz var ve
çocuklar z özel okullarda okutuyorsunuz. Toplumuzun
elit bir üyesisiniz. Birisinin ç p da, tedavilerinizin
insanlar n sa
tehdit etti ini, kararlar
n dayanak
noktas olan teorilerin saçma oldu unu ve ellerinizi
kamad
z için virüsleri bir hastan zdan di erine
sürekli olarak ta
, bu nedenle size deva bulmak
için gelen talihsiz insanlar n asl nda daha fazla
hastaland klar
söylese ne hissedersiniz? E er bu
görü ler etrafta dola maya ve kabul görmeye ba larsa,
bu sizin mesleki kariyerinizi nas l etkiler? Bu
konu mac , konferans sonras nda kutlamay dü ünür
müsünüz?
Ancak imdi ne y l 1870, ne de sizler doktorsunuz. Pek
ço unuz için yönetim, sorumlulu unuzun sadece bir
parças . Yönetim eklinizi, dü ünceleriniz ve kariyeriniz
boyunca ö rendiklerinize göre olu turuyorsunuz. Size
benzer insanlar aras nda çal m ve ne olursa olsun
her türlü olumsuzluk için çok iyi bir aç klama
bulaca
zdan
eminim.
E er
herhangi
bir
ba ar zl
; “Hata benim, çünkü gerçekte neyi,
10
Myron Tribus
niçin yapt
bilmiyorum” eklinde aç klasan z
gerçekten ok olur ve size hayranl k duyar m. Fakat
bunu yapmayaca
zdan eminim. Çünkü büyük bir
ço unlu unuz benim yakla k on iki y l önce endüstride
yöneticilik yapt m zamanki halimden farkl de ilsiniz.
Benim imdiki görevimin ise, virüs teorisini anlatmaya
çal an ara rmac nkine oldukça benziyor. Çünkü
virüs teorisi o dönemdeki doktorlar n dü üncelerine
ne kadar ters ise, benim savundu um yönetim teorisi
de sizin yönetim ile ilgili dü üncelerinize o kadar ters ve
uzak. Bu nedenle, bu farkl yakla
“yönetimin virüs
teorisi” olarak adland rd m.
O dönemde doktorlar n uygulad klar tedavilerin hepsi
de il, büyük bir k sm yanl . Virüs teorisinden önce de
doktorlar hastalar ile mülakat yap yorlar, t bbi ve ki isel
geçmi lerini dinliyorlar, diyet veriyorlar, ya am tarz nda
de iklikler tavsiye ediyorlar ve hatta do uma yard mc
oluyorlard . Sosyal bir sorumluluk hissi geli tirmi lerdi.
Do ru eyler yapmak için samimi bir çaba harc yorlard .
Bunun için virüs teorisinden yüzy llarca önce ifade
edilen Hipokrat Yeminini okuman z yeterlidir. Bu
dönemdeki doktorlar n sahip olduklar bilgilere dayal
olarak, ellerinden gelenin en iyisini yapmaya
çal klar göreceksiniz.
Sizler gibi.
O dönemde uygulanan tedavilerin büyük bir k sm n,
do rudan tehlikeli hatta zararl olmas n temel nedeni
doktorlar n hastal klar n nedeni ile ilgili varsay mlar n
yeterince iyi olmamas yd . Fakat onlar ö rendiler. Siz
11
de bunu ba arabilirsiniz.
in umut verici yan , t bbi uygulamalar n virüs teorisi ile
de ti i gibi, yönetsel uygulamalar n da bir de im
içerisinde olmas r. Yeni yakla mlar farkl ülke ve
organizasyonlarda h zla benimsenmekte, de ime
direnen irketlerin ise günümüz rekabet ortam nda
ya am ans bulunmamaktad r.
Dolay yla, bu sizin arzunuza göre takip etme ya da
etmeme konusunda serbest oldu unuz yeni bir moda
de ildir. Benim burada bahsetti im sizin varolma
stratejinizidir. iniz ve gelece iniz, bu yeni tür davran
biçimini ö renmek isteyip istemedi inize ba
r.
Bundan doktorlar gibi sizlerinde hepinizin ho nut
olaca
sanm yorum. Fakat o zaman do ru olan
neyse, bugünde do ru olan n ayn ey oldu undan
emin olabilirsiniz.
12
Myron Tribus
Yönetimde Derin De iklikler
Yap lmas Gerekmektedir
Pasteur, 1865 y nda Fransa’ya ipekböceklerini neyin
öldürdü ünü incelemek için gönderilmi ti. Orada, iki
farkl hastal a ait bakteriyi izole ederek, hastal klar n
temas yoluyla bula mas önleyen bir yöntem geli tirdi.
Lord Lister de ayn y l, bu fikirleri ilaç alan na uygulad .
1920 y nda Bell Laboratuarlar nda çal an Walter
Shewhart’tan, uzun mesafeli telefon görü melerinde
sinyalleri güçlendirmek için kullan lan yükselticilerin
güvenilirli ini artt rmak için ne yap labilece ini
ara rmas istenmi ti. Bu yükselticilerin, kablolar n
toprak alt nda oldu u bir ileti im sisteminde, birer mil
arayla kullan lmas gerekiyordu. Doktorlar n aksine,
Walter Shewhart, yükselticilerin topra n alt na
gömülebilecek kadar sa kl olduklar ndan emin olmak
istiyordu. Çünkü e er yükselticiler ölürlerse, onlar
de tirmek için topra n tekrar kaz lmas gerekecekti.
Shewhart konu ile ilgili yapt
ara
rma sonucunda,
13
yükselteçlerin ana parças olan vakum tüplerinin
de kenlik virüsünün etkisi alt nda oldu unu tespit etti.
Asl nda bu ke if pek çok ki i için yabanc de ildi.
Vakum tüpleri üretilirken, e er her bir vakum tüpünde
kullan lan bile enler birbirinin ayn olsa, bu bile enler
her bir tüp için ayn ekilde bir araya getirilebilse ve
tüplerin her biri tamamen ayn ekilde doldurulabilse,
tüm tüplerin ya am süresi ayn olacakt . Buradaki
problem ise bunun pratikte mümkün olmamas r.
Kullan lan maddelerin kimyasal bile iminde, küçük bir
de kenli in olmas kaç lmazd r. Farkl yerlere küçük
toz parçac klar n dü ebilir. malat sürecinde de bir
tak m küçük farkl klar n olmas önlenemez. K sacas ,
de kenlik her zaman vard r ve bu vakum tüpünün ne
kadar dayanaca
n belirsiz olmas na yol açar. E er
imalat süreci yeterince de ken ise, vakum tüplerinin
baz lar di erlerine göre çok daha k sa süre
ya ayacaklard r.
Tüpler
de kenlik
virüsünün
kurbanlar r. Bu Shewhart’ n tespitidir.
Shewhart’ n bu ara rmalar onu istatistiksel süreç
kontrolüne götürmü tür. Di er bir ifade ile Shewhart’ n,
Pasteur gibi ‘yönetimin virüs teorisinin’ temellerini att
söylenebilir.
Tahmin edilemeyen de kenli in, i letmelere olan
maliyetini çok az ki i anlam r. Bunun için ne
yap laca
ve burada yönetimin rolünü anlayanlar n
say ise daha azd r.
Pasteur’un çal malar n ilaç alan
için önemini
anlayan Lister gibi, Dr. W. Edwards Deming de,
14
Myron Tribus
Shewhart’ n çal malar n genel yönetim teorisi için
olan önemini anlam r. Deming daha iyi bir
yönetiminin anahtar n, i lerin yap ld
süreçlerin
incelenmesi oldu unu görmü tür. E er her hangi bir
sürecin de kenli ini azalt rsan z, o süreci tahmin
edilebilirli ini artt rs z. Bu ekilde faaliyetleri daha
bir ekilde programlayarak, gecikme ve kay plar en
aza indirebilirsiniz.
Buradaki anahtar dü ünce, süreçlerin performans ,
de kenlik virüsünü yok ederek, artt rmakt r. Bu fikir
2nci Dünya Sava s ras nda geni kabul gördü ve
Amerikan sava sanayisinin geli mesine büyük katk
sa lad . 1956 da Bell Sistemindeki baz ara rmac lar,
bu fikri, Western Electric statistiksel Kalite Kontrol El
Kitab ’n n giri ine a
daki ifadeyi yazacak kadar iyi
anlam lard ;
“.....pratikte süreç çal malar , hemen hemen tüm
Mühendislik,
malat, Muayene ya da Yönetim
problemleri için yapmak mümkündür.”
Fakat ne yaz k ki, yöneticilerimizin ço u, 2nci Dünya
Sava ’ndan sonra çabuk para kazanmakla o kadar
me gul oldular ki, de kenlik teorisi unutuldu. letme
okullar
n hiç biri teoriyi almad lar. Bu fikirleri birkaç
kez, baz prestijli i letme okullar nda aç klama
giri imlerim,
ço unlukla
dinlenmedi,
dinlendi i
durumlarda ise kibar fakat alayc bir tebessümle
kar land .
Virüsler görülmezler. Bu onlar , tehlikeli ve izlenmesi
zor yapmaktad r. Onlar n varl
hakk nda sadece,
15
belirtilerinden bilgi edinebilirsiniz. Ayn ey de kenlik
virüsü için de geçerlidir. Görülmezler. Nereye, nas l
bakman z gerekti ini bilmelisiniz. Özel araçlar kullanan,
hatta kültürler al p inceleyen doktorlar gibi, yöneticiler
de verileri al p incelemeyi ö renmelidirler. Dr. Deming,
do ru yorum için “derin bilgi” nin gerekti ini
vurgulamaktad r.
Tecrübeli bir doktor, bo az za bakt nda, “evet
bo az zdaki enfeksiyonu görüyorum ya da san m az
önce k rm
boyal bir eker yemi siniz” diyebilir.
Ayr ca
doktorlar,
bezelerinizdeki
kinliklerden,
gözlerinizin renginden hatta nefes al
zdan
hastal
te his edebilirler. Virüs teorisini iyi
anlamayan bir doktor ise bu belirtileri do ru
yorumlayamaz.
Ayn
ekilde, de kenlik virüsüne müdahale etme
konusunda yeterlilik kazanm
bir yönetici, verilere
bakarak, davran lar inceleyerek ve do ru sorular
sorarak, i letmesinin sa
hakk nda bir yarg ya
ula abilir. E er yönetici de kenlik virüsünün nas l
çal
anlarsa, görülen ve duyulanlar do ru
yorumlayacakt r. Aksi taktirde, çok önceleri s tma (malaria) için farkl buharlar tavsiye eden doktorlar gibi
çaresiz kalacakt r.
16
Myron Tribus
De
kenlik – Sistemlerin Virüsü
Doktorlar n ö renmesi gereken ilk ey virüslerdi. Bunun
için öncelikle virüslerin hastal klar n temel nedeni
oldu unu anlamal , sterilizasyon ve antiseptikler
hakk nda bilgi edinmeli, ellerini y kaman n gereklili ine
inanmal ,
virüs
türleri
ve
bula ma
yollar
renmeliydiler. K sacas , tüm bildikleri ve yapt klar
unutup farkl bir dünya olu turmal yd lar.
Sizde ayn
yapmal
z.
malatta kulland
parçalar farkl bir dökümhaneden
tedarik eden (ya da kendi dökümhanesinde üreten) ve
bu parçalar farkl tezgahlardaki bir dizi i lemle bir araya
getiren bir irketi hayal edin. Döküm için kullan lan
hammaddenin kompozisyonu her zaman bir miktar
de kenlik gösterir. Döküm sürecinin kendisi de her
zaman ayn olamaz. Bunun sonucunda tedarik edilen
maddeler, boyut, serlik, gözenek say
gibi özellikleri
aç ndan farkl k gösterecektir. Özetle döküm süreci
de kenlik virüsünü alm r.
17
Ancak burada önemli olan nokta parçalar aras ndaki
farkl
n boyutu, di er bir ifade ile de kenlik
virüsünün yapt
tahribatt r. Bir miktar de kenlik
kaç lmazd r. Fakat parçalar n önemli bir k sm n
tekrar i lenmeden kullan lamayacak kadar birbirinden
farkl olmas i leri karma kla racakt r.
Kusurlu parçalar, kesilmek veya tekrar i lenmek için
yeniden tezgahlara geldiklerinde ise, de kenlik
virüsünü bu tezgahlara bula
rlar. Sertliklerindeki
de kenlik tezgahlardaki b çaklar n y pranma süresinin
ayn olmamas na yol açar. Bu durum operatörün h z ve
güç ayarlar
yapmas
güçle tirece i gibi, tezgah n
ar zalanmadan kullan lma süresini de belirsizle tirir.
Buradan hastal k, tezgahlar n ömrünün do ru tahmin
edilememesi nedeniyle daha fazla stoka ihtiyaç duyulan
stok kontrol k sm na bula r. Stoklar imdi daha büyük
bir de kenlikle kar kar yad r.
Üretim sisteminin idamesi için duyulan gereksinimleri
tahmin edilememesi, bak m sürecini güçle tirirken, bu
amaçla kullan lacak personel say
n yükselmesine
yol açar.
Çok say da insan n kiralanmas ve e itilmesi, e itim
sisteminin a
yüklenmesine yol açar ve herkes ayn
itimi alamaz. Böylece bak m sistemi de de kenlik
virüsünün etkisi alt na girer. Bir makine tamir edildikten
sa süre sonra, bak m sistemi her zaman ayn ekilde
çal mad
için ar zalanabilir. Yeterli e itim almam
görenler bak m standartlar
takip edemeyebilirler.
De kenlik virüsü, bak m bölümünden, i görenlerin
18
Myron Tribus
kay tlar üzerinden de erlendirildi i personel bölümüne
yay r. Kay tlar, i görenler aras nda büyük farkl klar
oldu unu göstermektedir. Gerçekte ise i görenler
sistemdeki de kenli in kurbanlar r. Aralar ndaki fark
tamamen rastlant sald r. Fakat bunu ne onlar, ne de
personel bölümü anlamaz. De kenlik virüsü temas
etti i her bölümü hastaland rm r.
Ayr ca parçalardaki de kenlik, ürünün montaj
tamamland ktan sonra, bir ürünün performans n
di erinden farkl olmas na yol açar. Bitmi ürünündeki
de kenlik, ürünlerin büyük bir k sm n kullan lmadan
önce tekrar i lenmesini gerektirecek kadar büyük
olabilir. Hatta baz lar hurdaya ayr lacak kadar kötü
olabilir – yada ürünün içindeki en iyi parçalar ayr larak,
yine de kenlik virüsünden nasibini alm
di er
parçalarla birle tirilir. Hasta parçalar için ne yap laca
irketin önemli gündem maddelerinden birini olu turur.
Bu problemler, yöneticilerin ya ant
tela
ve
belirsiz yaparak, çok say da yönetim toplant na neden
olur. Tedarik edilen parçalardaki de kenli in, yönetim
sistemi de dahil olmak üzere tüm sistemleri
hastaland rmas na izin verilir. Belirti yönetsel stres
ortam ; neden de kenlik virüsüdür.
Makineden, makineye, çal anlara ve hatta personel
kay tlar na yay lan bu hastal k, ‘virüs teorisini’
anlamayan yöneticiler taraf ndan büyük ölçüde fark
edilmez. Onlar n i lerin nas l yürütülece ine ili kin kendi
teorileri vard r. Ancak uygulad klar tedaviler, gerçekte
leri daha da kötüle tirmektedir.
19
imdi, bira kutular üreten bir ba ka irketi hayal edin.
irket, bir tedarikçiden, rulolarca tabaka alüminyum
sat n almaktad r. Alüminyum tabakas , kutu yapma
makinesinin içinden geçtikçe, farkl büyüklüklerde
kesilmekte, daha sonra bu parçalar birle tirilerek bira
kutusu olu turulmaktad r. Ancak ne yaz k ki
alüminyumun kal nl , rulodan ruloya farkl k
göstermektedir. Yeni bir rulo makineye verildi inde,
bükülerek tüm ayarlar s rlayabilmekte, makinelerin
kt
tahmin edilememektedir. De kenlik virüsü
alüminyum tedarikçisinden, makinelere s çram r. Bir
süre sonra, baz operatörler alüminyum rulolar
de ti inde uygulanabilecek özel yöntemler geli tirirler.
Fakat yönetim çal anlar rekabeti te vik edecek
ekilde, bireysel olarak de erlendirdi inden, çözümleri
geli tirenler, bunlar rakipleri ile payla may istemezler.
Yönetimin gördü ü ise çal anlar n performanslar
aras ndaki büyük de kenliktir. Ancak bunun
operatörlerin kabiliyet düzeyleri aras ndaki farktan
kaynakland
, insanlar aras ndaki de kenli in bir
sonucu oldu unu dü ünürler. Bu dü ünce onlar
ortalaman n
alt ndakileri
uyarma,
hatta
i ten
uzakla rmaya yöneltir. Süreçlerinin hastalanmas na
yol açan de kenlik virüsünün fark nda de illerdir.
Bildiklerinin do rultusunda hareket ederler. Her ey için
bir aç klama bulurlar ve yapt klar eylemlerin do ru
oldu una inan rlar. Ne kendileri, ne de çal anlar
de kenlik virüsünün fark nda olmad klar
için,
letmelerinin kötüye gidi ini çaresizlik içinde izlerler ve
bu konuda yard m almak istemezler.
20
Myron Tribus
u ana kadar vermi
oldu um örnekler fabrika
kat ndand . Fakat ayn durum büro kat için de
geçerlidir. Xerox
irketindeki geçmi
yöneticilik
tecrübemin
hat na,
fotokopi
makinelerinin
ar zalanmadan
çal ma
süreleri
aras ndaki
de kenli in
(bunun
sonucunda
makinelerin
beklenmeyen zamanlarda ar zalanmas ), tüm büronun
performans
nas l olumsuz etkiledi i konusuna
girmeyece im.
Bu örnek yerine, tek bir kargo uça
n hizmet verdi i
küçük bir kasabada ya ad
hayal edin. Ayr ca
uça n program n belirsiz oldu unu ve zaman nda
kalk p kalmayaca nda emin olamad
varsay n.
Performanstaki bu de kenlik, uzak
ehirlerdeki
randevu saatlerini çok esnek bir ekilde ayarlaman
zorunlu k lacakt r (Saat 13:00 yerine, 13:00-15:00 aras
gibi). Baz durumlarda s rf i i garantiye alabilmek için,
bir gün önceden yol ç kman z ve bir gece otel paras
ödemeniz gerekebilir. Oraya gitmek için sabah uça na,
dönü
için ak am uça na güvenemeye cesaret
edemezsiniz.
Bunun tüm i letmelere ve ülke ekonomisine olan
etkisini bir dü ünün. Ayr ca ekstra maliyetler, irketinizi
iflas na yol açmaya yetecektir.
Gecikmeleri, kaç lan ve iptal edilen randevular pek
çok insan “normal” olarak dü ünür. Bu ki iler ‘iyi’
olman n anlam
bilmezler. Çok az , trenlerin
zaman nda kalkt , mektuplar n al ya zaman
geçirilmeden ula
ld , telefon sisteminin problemsiz
21
çal
, taksilerin temiz oldu u ve caddelerde kaz
çal malar n
molozlar n
olmad
ülkelere
gitmi lerdir. Bu sa kl durum kar
nda hayrete
dü erler.
imdi tüm süreçlerde s r de kenlik sa lanmas
halinde ne kadar bir tasarruf elde edilece ini a
daki
örnek yard yla inceleyelim;
1950’li y llar n ba nda, Dallas’daki Henry Beck irketi,
bir evin ne kadar h zl in a edilebilece ini göstermek
maksad yla, iki oda bir salondan olu an tek katl bir evi,
daha önceden haz rlanan beton kal plar kullanarak
kurdu. Life dergisinde yay nlanan foto rafta gösterildi i
gibi, bir kad n banyoda y kan rken di eri mutfakta
yemek yapacak
ekilde evin bitirilmesi üç saat
sürmü tü. Dü ünebiliyor musunuz üç saat? Bu i için
gerekli normal süre 30 gün ya da daha fazlad r. Peki
aradaki ola anüstü fark sebebi ne? Çünkü bu i te yer
alan tüm insanlar n faaliyetleri yeterince s
ve
koordineli bir
ekilde programlanam yor. E er
marangoz, çiviyi, tahta kesildikten 15 dakika yerine 1
saniye sonra çakmaya ba lasa, gerekli zaman 1/900
oran nda k salacakt r. Bunun sonucunda üç saat, 2700
saate yay lmaktad r. Hiç kimse, evi in a etmek için
gerekli ki ilerin i lerinin, yukar daki zaman tasarrufunu
sa layacak ekilde programlanabilece ini dü ünmez.
Bir uzay roketi ya da balerinin kusursuzlu unu görmeyi
beklemeyiz. Asl nda endüstriyel faaliyetlerde bu denli
kusursuz bir ayarlama pek de mümkün de ildir. Fakat
er bu çerçevede dü ünmeyi ba arabilirsek, hatalar,
aptall klar, kusurlar ve gecikmeleri yok ederek her bir
22
Myron Tribus
süreci daha hassas k labiliriz. De kenlik virüsünü
azaltt kça, muhasebe yöntemlerimizin, israf n “normal”
oldu unu dü ünmemizi sa layacak ekilde saklad ve
nerede oldu unu bilmedi imiz zaman ve paradan da
tasarruf edebiliriz.
Bir iki saat içersinde tamamlanan ev in aat ndakinin
benzeri bir kusursuz kontrol sistemini ba armay
dü ünmeye al k de ilizdir. Bunun yerine sadece bir
randevu için günün yar
bankta geçirmeye
haz zd r.
leri do ru
ekilde programlamadaki
yetersizlik, bir i e, o i i yapmak için gerekli zaman n
1000 kat tahsis etmemize neden olur. Bu, de kenlik
virüsünün maliyetidir.
De kenlik tamam yla yok edilmez. Bununla birlikte,
de kenli in ne ölçüde azalt labilece ini de tahmin
etmek mümkün de ildir. Homer Sarasohn ö rencileri,
W. Edwards Deming ve Joe Juran’ n bu fikirlerini
Japonya’da uygulayana ve sonuçlar geni ölçekte
görülene kadar, maliyetlerin çok farkl alanlarda %50 ye
varan oranda azalt labilece i dü ünülmüyordu.
23
24
Myron Tribus
Süreçlerin de Ba
Sistemleri Vard r
kl k
Doktorlar, hastal klar
“virüs teorisinin”
nda
incelemeye ba layana kadar, “ba
kl k sisteminin”
varl ndan habersizlerdi. Bu gün insanlara geçen her
virüsün, o insanda hastal a yol açamad
herkes
taraf ndan bilinen bir konudur. Bu ço unlukla vücudun
ba
kl k sisteminin, virüse nas l tepki gösterdi ine
ba
r.
Dr. Genichi Taguchi de kenli i artt rmayan, hatta
azaltarak, yüksek de kenli in oldu u durumlarda dahi
iyi performans sa layan robust tasar m kavram
geli tirmi tir. Bu ekilde süreçler için de ba
kl k
sistemi olu turmak mümkündür. Ancak temel istatistik
bilgilerini önemsemeyen yönetici ve mühendisler, daha
sa kl süreçlerin nas l dizayn edilebilece ini dü ünmek
yerine, süreçleri kontrol etmek için gereksiz yere para
harcarlar. Bu tür ki iler, de kenli in azaltmak yerine,
etraf ndan dola mak için büyük miktarlarda para
ödediklerinden, biz bu yakla
“teknoloji tamiri” olarak
25
adland z. E er rakibiniz de kenli i kontrol
edebilmek için karma k kontrol mekanizmalar içeren
tam otomatik cihazlara milyonlarca dolar verirken, siz
de kenli i nas l kontrol edece inizi ö renir ve
süreçlerinizi
de kenli i
azaltacak
ekilde
tasarlarsan z, rakibiniz fiyatlar
çok rahat bir ekilde
rabilece iniz aç kt r. Bu cümledeki mant k, General
Motors için Toyota taraf ndan i letilen NUMMI
fabrikas n, GM sistemi içersinde otomasyonu en az
fabrika oldu u halde, nas l en yüksek kaliteli ürünleri
verdi ini aç klamaktad r.
26
Myron Tribus
Dedektif Olarak Doktor ya da
Yönetici
Doktorlar, bir seri belirtiye bakarak, hastan n
probleminin ne oldu unu bulmaya çal rlar. yi bir
doktor, bir dedektif gibi hangi sorular , nas l
sorulaca
bilir. Sir Arthur Conan Doyle’ n ba ar bir
yazar olmadan önce doktorluk yapmas ve yaratt
Sherlock Holmes karakterinin, hasta hakk ndaki dikkatli
bir gözlemin, hastan n ya am tarz ve al kanl klar ile
ilgili pek çok eyi ortaya ç karabilece ini ö reten bir t p
profesörü olmas tesadüf de ildir.
imdi sizin gözlemcilik yetene inizi s namama izin
verin. ekil 1 de, 12 hafta boyunca, yakla k ayn
oranda çal an ve ayn mamulü üreten 8 i göreni
gösterilmi tir. Sizce bu rakamlar ne anlama
gelmektedir? Ne tavsiye edersiniz? E er bu i görenlerin
ba nda olsayd z, ne yapard z? leri iyile tirmek
için ne gibi yöntemlere ba vururdunuz?
Bu tabloyu, ABD, Meksika, Kanada, Avustralya ve
27
ngiltere’deki dinleyicilere sundu umda hem ayn
reaksiyonu ald m. nsanlar sürekli olarak Eva ile
konu ulmas gerekti ini söylediler. Eva’y Mary’nin
yan na koymay ya da Mary’nin Eva’ya yard m etmesini
önerdiler. Hatta, Eva’n n i ten at lmas önerenler dahi
oldu. Baz
ml yöneticiler ise Eva’n n daha fazla
itime ihtiyac oldu u görü ünde birle tiler.
Mary
Joe
Eva
Fred
Jim
Ed
Kate
Carl
Hafta
1
0
0
1
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
2
1
0
0
0
1
5
0
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
2
0
0
7
0
0
3
2
0
0
0
0
8
0
0
0
0
0
0
0
0
9
0
0
0
0
0
0
0
0
10
0
0
1
0
0
0
0
0
11
0
0
0
0
0
0
0
0
12 Toplam
0
0
0
0
0
7
0
3
0
0
0
2
0
0
0
1
ekil 1 Haftal k Kusurlu ürün Miktar
Londra’daki Royal Statistical Society’de yapt m bir
toplant s ras nda, uyan k bir istatistikçi ise, Eva’n n
kt lar n 30 günlük aral klarla tekrarland
ve bu
özellik
incelenerek
bir
eyler
yap labilece ini
söyleyecek kadar ileri gitti.
Dinleyiciler, genel kabul gören görü lere dayal olan bu
fikirleri ileri sürdükten sonra, onlara rakamlar n
bilgisayar taraf ndan rasgele üretilmi
oldu unu
aç klad m. Ben yaln zca bu say lar n yan na insanlar n
isimlerini yazm m. Di er bir ifade ile tüm hatalar
insanlar de il sistem taraf ndan üretilmi ti. Fakat bunu
binlerce dinleyici aras ndan sadece iki ya da üçü gördü.
Hatta baz lar say lar n nas l üretildi ini söylememe
ra men görü lerini de tirmemekte srar ettiler.
“Say lar bilgisayar taraf ndan rasgele üretilmi olsa da,
28
Myron Tribus
ben yine Eva ile konu urum!” diyen bir yöneticinin
sözlerini hiç unutmayaca m.
imdi, ekil 1’deki rakamlar yükseltmek için çal anlar
belirledi i hedeflerle daha yüksek performans
göstermeye zorlayan bir yönetici oldu unuzu varsay n.
görenlerin yönetimin virüs teorisi hakk nda bilgi sahibi
olmalar
tabii ki bekleyemeyiz. Onlar kötü sonuçlar n
kendi suçlar oldu unu dü ünerek, i te kalmak için, en
az arkada lar kadar iyi olmalar gerekti ine inan rlar.
Ancak
gerçekte
problem
kendilerinden
kaynaklanmad ndan bunu ba aramayacaklard r. Bu
da onlar di erlerini kötü göstermeye ve onlar n
faaliyetlerini baltalamaya yöneltir. De kenlik virüsü,
insanlar n birbiri ile olan ili kileri, hatta aile ya ant lar
alt üst edecektir.
Ayr ca teoriyi yaln z sizin anlaman zda yeterli de ildir.
Teorinin ba ta tepe yönetimi olmak üzere herkes
taraf ndan bilinmesi gerekir. Örne in yukar daki
rakamlar n üst yönetimin önüne gitti ini dü ünün. E er
üst yönetim, de kenlik virüsünü anlamad ysa, sizin
Eva’ya
bir
yapt m
uygulaman z
gerekti ine
inanacakt r. Anlay lar z aras ndaki bu farkl klardan
dolay , üst yönetimin, sizi nas l de erlendirece ini bir
dü ünün.
Burada size tamamen hayali bir senaryo kurmuyorum.
Tüm dünyadaki fabrika ve ofislerde günlük ya anan
olaylar tan ml yorum. Anlatmaya çal
m nokta ise
son derece basit: De kenlik bir virüstür. Dokundu u
her süreci hastaland rabilir.
29
Joe Juran, “Juran Kural ” ile hastal n ne ölçüde
yay labilece ini tecrübelerine dayal olarak;
Bir i letmedeki problemlerin %85 nin sorumlusu sistem,
% 15 nin sorumlusu çal anlard r.
eklinde say salla
rm
r.
Kar la
m yöneticilerin ço unun ilk reaksiyonu ise
do rudan çal anlar
suçlamakt r. Bir problemle
kar la
nda, bunun kendi hatas oldu u ve bir eyler
yapmas gerekti ini dü ünen yöneticilerle nadiren
kar la m. Bir dan man olarak, insanlar hatan n
gerçekte sistemden kaynakland
konusunda ikna
etmekte sürekli olarak zorland m. Çok say da yönetici,
gerçekte sistemin de mesi gerekti i durumlarda,
çal anlar n ki ilikleri ile ilgili bir eylerin de mesi
gerekti i konusunda srar ettiler.
Bu süreçleri temizlemek ve sterilize etmekten kim
sorumlu, konu sun?
Virüsler gibi, de kenli in de nedenleri her yerdedir.
Sürecin sterilize edilmesi, birisinin de kenli e yol
açan nedenleri belirlemesini ve bunlar birer birer
kald rmas
gerektirir. Yöneticiler sistem üzerinde
de iklik yapabilecek yetkiye sahip yegane ki ilerdir.
er siz bunu ahsen yapmazsan z, ba kas n da
yapmayaca ndan emin olabilirsiniz.
30
Myron Tribus
Baz Yönetsel Kurallar
Ford Motor
irketinden Don Petersen, bu farkl
yakla
astlar na: “Size bunu söylemekten nefret
ediyorum ama, baz lar z bir ya da iki kere yanl
nedenlerle terfi ettiniz” diyerek aktarmaktad r.
da, yok edilmesi gerekti ini dü ündü üm bir tak m
yönetsel inan lar bir araya getirdim. Birço unuzun
derinden k zg nl k hissedece inizin bilincindeyim. Bu
tepki do ald r. Ancak ya bu teoriyi anlayacak ya da
anlayanlar taraf ndan bir kö eye itileceksiniz.
Terslik Prensibi
er insan, makine ve süreçlerden olu an bir sistemin
performans , bu sistemin bile enleri için salt say sal
hedefler belirleyerek artt rmaya çal rsan z, sistem sizi
ma lup eder ve siz bunun bedelini hiç beklemedi iniz
bir ekilde ödersiniz.
Bu fikri, i leri organizasyon emas nda tan mland
ekilde yürütmeye al
yöneticilerin kabullenmesi
31
zordur. Bu ki iler astlar na kat emirler vermekten
ho lan rlar. Sistemi organizasyon emas n çizgileri
boyunca parçalara ay rabileceklerini dü ünürler.
Buradaki yönetsel strateji “böl, parçala, yönet”
yakla
r. Organizasyonu, benim Hollanda’daki
arkada lar m bak aç yla görürler ( ekil 2).
Çok
say da
yöneticinin
kuramsal
çerçevesi
zay flam r.
lerin
organizasyon
emas ndaki
hiyerar ik ili kinin aksine yatay olarak akt
unutmu lard r. Sistemi bir bütün olarak görmek
istemezler. Kolay yolu seçerek her bir bölüm ve bireyi
ayr ayr de erlendirirler. Sadece performans hedefleri
belirleyerek, etkin bir ödül-ceza sistemi kurman n iyi
yöneticilik oldu unu dü ünürler.
ler gerçekte
organizasyon
emas na ra men yürütülse de,
organizasyon emas n i lerin nas l yürütüldü ünü
gösterdi i dü üncesinde srar ederler.
ekil 2 Çok say da yöneticinin gizli varsay
insanlar
32
– ‘alt kademedeki
n beyinleri yoktur
Myron Tribus
Bu yakla m organizasyonun bölümlerinin birbirlerini
dü man olarak görmelerine yol açar. Bunun sonucunda
bölümler organizasyonun ba ar
için i birli i yapmak
yerine, birbirlerini ma lup etmeyi dü ünürler.
Örne in imalat bölümdeki çal anlar için baz hedefler
belirledi inizi, her ay belli bir miktarda sipari i
yeti tirmelerini söyledi inizi varsayal m. Daha sonra
sat birimine farkl bir hedef vermi olun. malat bölümü
kotay doldurmak için ayn tip çok say da mamul
üretmek
isteyecektir.
Ayr ca
i leri
zaman nda
yeti tirmek için kaliteden biraz ödün verilmesi normaldir.
Sat
bölümü ise çok farkl modellerde, kusursuz
mamuller beklemektedir. Bunun sonucunda sat
bölümü farkl mamullerin sipari lerini verirken, imalat
bölümü teknik yetersizlik vb. mazeretler ileri sürerek
mamul yelpazesini mümkün oldu unca daraltmaya
çal r. Bu durumda sat ne kadar çaba harcarsa
harcas n hedeflenen sat rakamlar na ula amaz.
Bir geminin yüklenmesini ele al n. Kargo, limana
kamyonlarla gelir ve nakliye
irketinin kiralad
hamallar taraf ndan elle indirilir. Daha sonra r ht m
çileri kargolar vinçlere yükler. Bu ekilde gemi
güvertesine indirilen malzemeler, farkl i çiler taraf ndan
fork-liftlere konarak gemi depolar na aktar r. E er, bu
yükleme i lemini bir süre izlerseniz, malzemelerin
büyüklükleri ve bu i i yapan ki ilerin bireysel
performanslar
aras ndaki
de kenli in
süreci
zland rmad
görürüsünüz.
Ayn zorluk, muhasebe, sat , bak m ve tamir ya da
33
mü teri hizmetleri gibi insanlar n ard k faaliyet
gösterdi i tüm durumlarda ortaya ç kmaktad r. Bir
organizasyondaki i ak
yatay olmas na ra men,
organizasyonu ba ms z faaliyetlerden olu an parçalar
eklinde görmeye çal mak ekstra harcama ve israfa
yol açar.
Baz durumlarda de kenlik sistemi o kadar etkisine
alm olabilir ki, sistemi yeniden tasarlamaktan ba ka
çare kalmaz. Konteyn r tipi gemiler bu nedenle çok
ba ar
r. Sistem tamamen de tirilerek, yükleme
sürecindeki de kenlik ortadan kald lm , bu ekilde
yükleme süresi birkaç günden birkaç saate indirilmi tir.
er, i in sistem yönünü dikkate almadan, sistemin en
alt ndaki ya da ortas ndaki insanlar için say sal hedefler
belirlerseniz, liderlik sorumlulu unuzu üstlenmiyorsunuz
demektir. Eva’ya ne yapmaya çal
hat rlay n ve
bunu çal anlar za yapmay n.
Yönetimin Görevi De
ti
nsanlar sistemin içersinde çal rlar. Yönetimin i i,
di er insanlar n yard
ile sistem üzerinde çal mak ve
onu geli tirmektir.
Bu ifadede bir çok anahtar kelime bulunmaktad r:
1. ‘sistem içinde çal mak’ E er buna inan yorsan z,
çal anlar n i leri ile ilgili her eyi kontrol edemediklerini
kabul etmelisiniz. Bu yönetim ekli, insanlar yapt klar
ve yapamad klar her eyden sorumlu tutan geleneksel
yönetim tarz za tamamen terstir. Bununla birlikte,
34
Myron Tribus
çal anlar hiçbir eyden sorumlu tutmazsan z, onlar n
da hiçbir ey yapmayaca
dü ünebilirsiniz. Öncelikle
bu dü ünceden uzakla mal
z. Fakat daha önemlisi,
çal anlar n sistemi geli tirmek için size yard m
etmelerini sa lamal ve onlar as l bu konuda sorumlu
tutmal
z.
2. ‘yönetimin i i.’
inizin ne oldu unu dü ünüyorsunuz?
3. ‘sistem üzerinde çal mak.’ Sorumlu oldu unuz
sistemi nas l tan mlayaca
, sistem üzerinde nas l
çal aca
, bunu ba armak için neler ö renmeniz
gerekti ini, bu bilgileri nereden alaca
biliyor
musunuz?
4. ‘geli tirmektir.’ Hala, ‘bozulmad ysa tamir etme’
üdünü dinliyor musunuz? En az ndan zaman
n
üçte birini sorumlu oldu unuz sistemi geli tirmek için
harcaman z gerekti ini biliyor musunuz? Bunu yapt z
? Yapman z gerekti ine inan yor musunuz?
5. ‘çal anlar n yard yla.’ Astlar
n size yard m
etmesi gerekti i dü üncesini kabul ediyor musunuz?
Onlara size nas l yard m edeceklerini ö retebilir
misiniz? Onlar n size yard m etmesini istiyor musunuz?
Korkuyor musunuz? Bunu mümkün k lmak için neler
yapman z gerekti ini biliyor musunuz?
35
36
Myron Tribus
Bir irketin Sa
k Düzeyi
imdi seyirciler tabii ki farkl . Ayd n insanlardan
olu uyor. Sizlerin bundan yüzy l önce virüs teorisini
kabullenmemekte direnen doktorlarla ayn tepkiyi
göstermeyece inizden kesinlikle eminim.
“Ne, ellerimi defalarca y kamak için zaman m
harcayaca m! Aptal olma. Yap lacak daha önemli
lerim var.”
De mesi gereken çok say da uygulama vard ve
bunun için ö renecekleri çok
ey oldu unu
kabullenmeleri gerekmekteydi. Onlar da insand .
De im ihtiyac kar
nda direndiler ve tüm bunlar n
bir moda gibi geçip gitmesini yürekten arzulad lar.
Öncelikle, ameliyathanedeki faaliyet ve süreçleri
de tirmek yaln z ba na yap labilecek bir ey de ildi.
Onlara yard mc olacak, hem ire ve hastabak lara
ihtiyaçlar olacakt . Virüs teorisini ilk olarak kendileri
anlamal yd lar. Bir teoriyi, ders çal maktan ba ka
37
inizin olmad
ö rencilik y llar nda ö renmekle,
ailenize ve çevrenize kar çok say da sorumlulu unuz
oldu u meslek ya ant z s ras nda ö renmek aras nda
büyük fark vard r. Teoriyi ö rendikten sonra ise,
hem ire ve hastabak lara aletleri ve t bbi malzemeyi
nas l sterilize edeceklerini ö retmeleri gerekecekti. leri
ansa b rakamazlard . Standart uygulama ve süreçler
geli tirmeli ve insanlar bunlar takip edecek ekilde
itmeliydiler. Hem ireleri, do ru eyleri, söylenmeden
yapacak ekilde e itim s ras nda etkilemeli, konun
önemine inand rmal yd lar. Bu de ikliklerin bir gecede
gerçekle mesi beklenemezdi. Hatta de imin yava
gerçekle mesinden dolay baz hastalar hayatlar
kaybedebilirlerdi.
p tarihi, doktorlar n bu de imlere nas l direnç
gösterdikleri ile ilgili de im ajanlar
dahi güldüren
örneklerle doludur. Bir ço u hatalar
saklam ve pek
az neler oldu unu do ru anlam r.
Bugün de, ö renmek istemeyen pek çok yöneticiyle
kar la yorum. irket evlilikleri, çabuk kazançlar ve
fabrika kapatmalarla son derece me guller. Pazarda
yaln z ba lar na kalabilmek için, hükümetten sürekli
olarak birileri için bir eyler yapmalar
istiyorlar. Bir
irketin nas l yönetilece ine ili kin yanl dü ünceleri,
onlar çal anlardan sürekli olarak talepte bulunurken,
sadece i çi temsilcilerine i güvenli i sa lamaya
yöneltiyor.
er bu ya da farkl bir yönetim teorisinin uygulamaya
konmas gerekti ine inansan z dahi, bunu yaln z
38
Myron Tribus
ba
za yapamayaca
çok k sa zamanda
anlars z. Öncelikle patronunuza hesap vermek
zorundas z. E er patronunuz bu yeni fikirleri
benimsemiyorsa i iniz ve mevkiiniz tehlikeye girebilir.
er
irketin alt kademelerinden birindeyseniz
tamamen hayal k kl na u rayabilirsiniz.
Benim en s k sordu um soru; “Lütfen, üst yönetiminizin
kalitesi hakk ndaki görü leriniz söyler misiniz?”dir. Bu
soruya verilen cevaplar n hemen hemen hepsi;
“Üzgünüm ama bu soruyu cevaplayamam. San m siz
beni Don Quixote ile kar rd z...” eklindedir.
Örnekleri her ne kadar imalat bölümünden versek de,
de kenlik virüsü temas etti i tüm sistemleri
hastaland rmaktad r. Bu yönetim sisteminin kendisi için
de geçerlidir. Sizin de bildi iniz gibi doktorlar da hasta
olurlar. Hasta bir i letmede çal man z halinde, virüs
size de geçecektir. Günü kurtarmak temel prensibiniz
olur. Çal masan z da çal yor gibi görünmek zorunda
kal rs z. E er bu i letmede uzun süre çal rsan z,
tüm bunlara al r ve tükenirsiniz.
Bir yöneticinin, toplant da olanlar gözlemleyerek,
durum hakk nda nas l te his koyaca
ö renmesi
önemlidir.
Yöneticiler toplant da çok fazla zaman harcad klar ndan
dolay ,
Tokyo’daki
Rikkyo
Üniversitesinden
meslekta m, Professor Tsuda, yöneticilerin, bu tür
toplant larda görülen belirtileri te his etmelerine
yard mc olacak a
daki kart geli tirmi tir.
39
Profesör Tsuda’n n organizasyonlar S
Toplant
ekli
1. Veri olmadan
tart ma
2. Sadece, olumlu
verilerin kullan
3. Olumlu ve olumsuz
verilerin tart lmas ve
analizi
Karar Verme
fland rmas
Te his
Durum
nsanlar problemleri görmek
Kararlar politika, duygu
istemezler, onlar n varl klar
vb. dayan r.
inkar ederler.
Koma
Kararlar analiz edilmemi
nsanlar problemlerin varl
ham verilere dayal
kabul ederler. Fakat
olarak, patronun
problemlerin varl na
dü ünceleri do rultusunda
al
lard r.
al r
Uyku
Kararlar veri ve analizlere nsanlar problemleri görürler.
Fakat problemler sistematik
dayan r. Seçenekler
oldu undan ne yapacaklar
kat mc lar taraf ndan
bilmezler.
önerilir.
Canl
4. Veriler ve
seçeneklerin de analizi. Kararlar veri ve analizlere
(Seçeneklere
dayan r. Seçenek ve
politikalar
n de imi
politikalar sorgulan r.
(Alt Sigma
de dahil) )
yakla
nsanlar problemleri görmek
isterler ve bu problemlerle
ilgili çok h zl veri
toplayabilirler. Problemleri
çözmek isterler.
Canl Hassas
Gözü Aç k
Belki finans bölümündeki insanlar n da yard
ile
irketinizi, her biri performans puanlar içeren farkl kar
merkezlerine bölmeye çal
z. irketinizdeki herkes
iyi tan mlanm , s rlar iyi çizilmi bir i e sahip ve bu
ten sorumlu tutuluyor. Ancak ister be enin, ister
be enmeyin irket bir sistemdir. Onu ne kadar parçaya
ay rsan z virüsün i i o kadar kolayla acakt r. Bunun
sonucunda i letmeniz di er sa kl sistemlerle rekabet
edemez hale gelir ve rekabete kar , suni tedbirlerle
korunmazsa ölür. Tabii siz de i iniz kaybedersiniz.
Dr. Tribus’un çizmi oldu u bu tablo, mevcut yönetim
teorilerimizin,
de kenlik
virüsü
kar
ndaki
yetersizli ini ortaya koymakta. E er yönetim eklinizi u
ana kadar sorgulamad ysan z, bunu çok geç olmadan
yapmal
z. Çünkü virüs, bir kaç basit ilac n/istatistik
40
Myron Tribus
tekni in kullan
ile yenilecek kadar zay f de il. Kesin
zafer için daha kapsaml bir yakla m geli tirmeniz
gerekli. yi haber ise bu de imi ba arm Arçelik,
General Electiric, Mototrola, Nokia, Palaroid, Shell,
Ford gibi çok say da irket olmas .
Bu ba ar
irketleri inceledi imizde, bunlar n pek
ço unun “Alt Sigma” olarak adland lan yakla
benimsediklerini görüyoruz. Alt Sigma bu irketlerin;
mü teri ili kileri, üretkenlik, verimlilik ve süreç
iyile tirme konular nda ola anüstü sonuçlar almalar
ve birkaç y l içersinde milyar dolarlarla ifade
edilebilecek kar rakamlar na ula malar
sa lam r.
Ayr ca ara rmalar yakla
n küçük ve orta
büyüklükteki i letmelerde de ba ar sonuçlar verdi ini
göstermektedir.
Alt Sigma yakla
n alt nda yatan temel dü ünce,
de kenli i azaltmak, israf önlemek ve bunun
sonucunda mü teri tatminini artt rmakt r. Yakla
n
temel ö eleri ise;
· mü teri ihtiyaçlar
n tam olarak anla lmas ,
· olaylar, veriler ve istatistik analizlerin etkin kullan
,
· i süreçlerinin, yönetimi, iyile tirilmesi ve gerekti inde
yeniden yap land lmas ,
eklinde özetlenebilir. Konu ile ilgili daha ayr nt
bilgi
sayfalar z
ve
di er
e-kitaplar
edinebilirisiniz.
bilgiyi
zdan
41

Yönetimin Virüs Teorisi

Transkript

Benzer belgeler

Un gioco da ragazze Kız Oyunları A Game for Girls (18+) 2008, 95 min.