Yalın Liderlik ve Yönetişim
Transkript
Yalın Liderlik ve Yönetişim
SAĞLIK HİZMETLERİNDE YALIN DÜŞÜNCE “Yalın Liderlik ve Yönetişim” Prof. Dr. M. Ayberk Kurt Uludağ Üniversitesi Tıp Fakültesi Konuşma Akışı 1. 2. 3. 4. Sağlık sektöründe neler oluyor? Neden “Yalın”? Yalın Nedir? Nasıl Yalınlaşmalı ? (Liderlik ve Yönetişim) Sağlık Sektöründe Neler Oluyor? 1) Sağlıkta Dönüşüm Programı ile sağlığın sunumuna yönelik paradigmalar değişiyor… 4 SONUÇ? Sağlık Sektöründe Neler Oluyor? 2) Toplum yaşlanıyor ve sağlığa yönelik talep hızla artıyor.. Toplum yaşlanıyor ...... 2002 2013 65 yaş ve üzeri nüfus oranı % 3,8 % 7,7 Beklenen Yaşam süresi 73.1 76.3 Kanser İnsidansı (100.000 Kişide) 133 221(2009) 400 Kaynak: Sağlık Bakanlığı, 2013 yılı Sağlık İstatistikleri Yıllığı verileri Sağlığa yönelik talep artıyor.. 2002 2013 Oran Birinci Basamak Başvurusu 74 milyon 220 milyon % 297 Hastane Başvurusu (Toplam) 134 milyon 410 milyon % 305 3,1 8,2 % 264 Yatan Hasta Sayısı 5,5 milyon 12,5 milyon % 227 Ameliyat Sayıları 1,6 milyon 4,7 milyon % 294 Kişi başı sağlık kuruluşu başvurusu Kaynak: Sağlık Bakanlığı, 2013 yılı Sağlık İstatistikleri Yıllığı verileri Sağlık Kuruluşları/sağlık çalışanları aynı oranda artmıyor.. 2002 2013 Oran 1156 1517 % 31 (61) (550) (%800) Yatak Sayısı 160.000 200.000 % 25 (Özel) (12.000) (38.000) (%216) Hekim Sayısı (Toplam) 93.000 133.000 (Uzman) (45.000) (73.000) % 43 (%62) Hemşire Sayısı 57.000 77.000 % 35 Hastane Sayıları (Özel) Kaynak: Sağlık Bakanlığı, 2013 yılı Sağlık İstatistikleri Yıllığı verileri SONUÇ? 1) Sağlık personelinin moral- motivasyonu azalıyor 2) Sağlık harcamalarının ülke ekonomisi üzerindeki yükü artıyor… Kamu Sağlık Harcamaları (Milyon TL) TL90.000 TL84.390 TL80.000 TL70.000 TL74.189 TL60.000 TL50.000 TL40.000 TL30.000 TL20.000 TL10.000 TL- TL4.985 1 1999 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kamu Sağlık Harcamaları, TUİK 11 12 13 14 15 2013 SONUÇ? Sağlığın finansmanına yönelik paradigmalar değişiyor… SGK ana alıcı, fiyat belirleyicisi ve kesintiler konusunda çok hevesli Dün; Fiyat= Maliyet + Kar Bugün; Kar = FİYAT - Maliyet Katkı payı artışları E-reçete E-rapor Karekod Biyometrik Okuma Üniversitede Özel Muayene SONUÇ? Konuşma Akışı 1. 2. 3. 4. Sağlık sektöründe neler oluyor? Neden “Yalın”? Yalın Nedir? Nasıl Yalınlaşmalı ? (Liderlik ve Yönetişim) Neden Yalın? İHTİYAÇ Maliyet/İsraf ↓ Hız ↑ Kalite & Güvenlik Hasta ve Çalışan Memnuniyeti Neden Yalın? İHTİYAÇ Maliyet/İsraf ↓ Hız ↑ Kalite & Güvenlik Hasta ve Çalışan Memnuniyeti Neden Yalın? SAĞLIK KURULUŞLARI İHTİYAÇ Maliyet/İsraf ↓ Hız ↑ Kalite & Güvenlik Hasta ve Çalışan Memnuniyeti YALIN Yalını Kimler Uyguluyor ? Sağlık Yalın Sağlık Yalın Yayılım Konuşma Akışı 1. 2. 3. 4. Sağlık sektöründe neler oluyor? Neden “Yalın”? Yalın Nedir? Nasıl Yalınlaşmalı ? (Liderlik ve Yönetişim) Yalın Sağlık Hizmeti Nedir ? 1) Hastanın hastaneye girişinden, tedavi olup çıkışına kadar yaşadığı tüm süreçlerde DEĞER kavramına odaklanıp, İSRAFIN yok edilmesini amaçlayan, 2) Tüm faaliyetlerin merkezine İNSANI koyan, 3) Her kademedeki ÇALIŞANIN direkt olarak KATILIMINI esas alan bir düşünce/yönetim sistemidir Temel Yalın Prensipler ? 1. DEĞER : Hasta açısından (değere) odaklanın 2. DEĞER AKIŞI : Servis sınırları ötesinde tüm değer katan adımları belirleyip yüceltin (değer akışı) -değer yaratmayan adımları (israf) ortadan kaldırın 3. SÜREKLİ AKIŞ : Değerin kesintiye uğramadan, hızla, biriktirmeden akmasını sağlayın 4. ÇEKME : İşi bir sonraki sürece itmekten kaçının; işin ve gereçlerin gerektiğinde çekilmesini sağlayın 5. MÜKEMMELLİK : Sürekli daha mükemmeli arayın Özetle Yalın Nedir ? “İSRAFI GÖR ve YOK ET” James Womack İhtiyaçtan Fazla Bekleme Fazla İşlem Hatalar Üretim Gereksiz Fazla İnsan Gereksiz Stok Yetenek Hareketi Malzeme Hareketi Yalın Düşüncede Kullanılan Yöntemler Yalın Araçlar Değer Akış Haritalama A3 Raporlama Görsel Yönetim Kaizen 5S (Düzen ve Temizlik) Standart İş Kanban ve Çekme Sistemi 8. Poka-Yoke 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Problem Çözme Teknikleri 1. 2. 3. 4. 5 Neden Analizi Beyin Fırtınası Sebep-sonuç (balık kılçığı) 5 N-1K Tekniği (ne, neden, ne zaman, nasıl, kim) 5. PUKÖ döngüsü ORTALAMA 15 BASAMAK, 5 TEKRAR, 78 ÇALIŞAN, 22 GÜN Yalın Düşüncede Kullanılan Yöntemler Yalın Araçlar Değer Akış Haritalama A3 Raporlama Görsel Yönetim Kaizen 5S (Düzen ve Temizlik) Standart İş Kanban ve Çekme Sistemi 8. Poka-Yoke 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Problem Çözme Teknikleri 1. 2. 3. 4. 5 Neden Analizi Beyin Fırtınası Sebep-sonuç (balık kılçığı) 5 N-1K Tekniği (ne, neden, ne zaman, nasıl, kim) 5. PUKÖ döngüsü Yalın Düşüncede Kullanılan Yöntemler Yalın Araçlar Değer Akış Haritalama A3 Raporlama Görsel Yönetim Kaizen 5S (Düzen ve Temizlik) Standart İş Kanban ve Çekme Sistemi 8. Poka-Yoke 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Problem Çözme Teknikleri 1. 2. 3. 4. 5 Neden Analizi Beyin Fırtınası Sebep-sonuç (balık kılçığı) 5 N-1K Tekniği (ne, neden, ne zaman, nasıl, kim) 5. PUKÖ döngüsü Konuşma Akışı 1. 2. 3. 4. Sağlık sektöründe neler oluyor? Neden “Yalın”? Yalın Nedir? Nasıl Yalınlaşmalı ? (Liderlik ve Yönetişim) Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 1. Üst yönetimi mutlaka sürece katın, eğitim almalarını ve yalın lider haline dönüşmelerini sağlayın! Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 1. Üst yönetimi mutlaka SÜRECE KATIN, eğitim almalarını ve yalın lider haline dönüşmelerini sağlayın! Yalın düşüncede Liderin yapması gereken; “ASİL bir Amaç için, Süreç ve İnsanı hizalamak” A S İ L Amaç Süreç İnsan Lider Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 1. Üst yönetimi mutlaka SÜRECE KATIN, eğitim almalarını ve yalın lider haline dönüşmelerini sağlayın! LİDER insanlar için, İnsanları katarak ve hepsine saygı duyarak İNSAN SÜREÇ AMAÇ Hasta İçin Değer Yaratmak (Maliyet etkin Biçimde) İyi tasarlanmış, İyi işletilen, Sürekli iyileştirilen Değer akışları ile Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 1. Üst yönetimi mutlaka sürece katın, “EĞİTİM ALMALARINI” ve yalın lider haline dönüşmelerini sağlayın! Yalın Liderin Alması Gereken Eğitimler 1) Yalın Felsefe 2) Görmeyi Öğrenme 3) Problem Çözme Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) BEYAZ ÖNLÜK TİPİ LİDER YALIN LİDER 1. Üst yönetimi mutlaka sürece katın, eğitim Gidip görmez, çağırır ve dinler. Sahadadır (GEMBA), birlikte almalarını ve “YALIN LİDERsorunlarda HALİNE Sorunlarda başkalarını /sorunu ileteni çözüm arar suçlar. DÖNÜŞMELERİNİ” sağlayın! Her şeyi ben bilirim yaklaşımı vardır ve cevapları o verir, kararları yalnızca o alır (O kova burda duracak yaklaşımı) Öğreticidir: başarıyı kutlar, başarısızlığı öğrenme fırsatı olarak kabul der. Çalışanlara koçluk yapar, hata yapmaktan korkmamaları konusunda motive eder, öğrenme ortamı yaratır. Patron benim postürü, otokratik yaklaşımı vardır, sabırsızdır, kök nedenlere inmeden karar alır. Sabırlı, sebatkar ve azimlidir, etkin iletişime sahiptir, dinler ve merak gösterir, sorunların kök nedenlerine iner Başkalarının gelişim çabalarına duyarsızdır, bazen engeller Başkalarının gelişim çabalarına duyarlıdır ve her zaman destekler Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 2. İyi bir sensei (koç, dış danışman) bulun ! Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 3. Yalın Dönüşüm Ofisi oluşturun! Amaç: değişimin planlanması ve yönetilmesi, çalışanların eğitimi ve katılımının sağlanması, koçluk, sürdürebilirliğin sağlanması • Kalite birimleriyle entegre edin • Kurum şampiyonları ile desteleyin • Yüksek seviyedeki yöneticiye bağlayın Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 4. Değişimin gerekçesini oluşturun, temel prensipleri belirleyin ve temel kurum hedeflerini (True North metrics) belirleyin Kalite/Güvenlik •Önlenebilir ölüm oranı •Tıbbi hatalar Finansal sonuçlar İnsan •OSHA kayıtlı yaralanmalar •HAT puanları •Karlılık •Üretkenlik ThedaCare Center Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 5. Uygulamasız bilgi değersizdir. Bir (ya da birkaç) alan ya da değer akışı belirleyerek değer akışı haritalarını oluşturmaya başlayın. Nereden Başlamalı? • Hastaların en acil şikayetleri? • Hekim ve diğer çalışanların sık getirdiği meseleler? • Yüksek risk-Yüksek Hacim-Yüksek getiri? • Değişime hazır olma seviyesi? • Liderlik kabiliyeti? Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 5. Uygulamasız bilgi değersizdir. Bir (ya da birkaç) alan ya da değer akışı belirleyerek değer akışı haritalarını oluşturmaya başlayın. HASTANELERİN YALINI BAŞLATTIĞI ALANLAR Nerelere dikkat etmeli? Acil Servisve etkili sonuç Poliklinik Hizmetleribir süreç! Faturalama • Hızlı alınabilecek • Yalın tekniklerinKlinik öğrenilmesine verecek Laboratuvarlar Hasta SürecifırsatSatın alma bir süreç! • Lider, yalın ofis ekibi, kurumsal şampiyonlar, seçilen Kan Alma süreçte Ünitesi rol Ameliyathane Temizlik üstlenen tüm çalışanlar ve liderler ! İç müşteriler! Bir sonraki hedef süreç çalışanı! Eczane Stroke-MI Hastalar! • Mutlaka “sensei” desteği ve mutlaka “GEMBA”! Sterilizayon Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 6. Diğer alanlara geçin, diğer süreçlerde değer akış haritalama, kaizen ve israfı ortadan kaldırma. Neden? • Genişleyen halka ! • Eğitimili personel sayısının artması ! • Net sonuç ! • Daha fazla destek • Yalın kültür inşaası ! Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) Değer Katan Çalışanlar Fikirler, çözümler Hedefler, Amaçlar, Strateji CEO, Başhekim, Direktör .... GERİBİLDİRİM 7. Strateji yayılımı (Hoshin Kanri) ve GÜNLÜK YALIN YÖNETİM SİSTEMİNİN hayata geçirilmesi Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 7. Strateji yayılımı (Hoshin Kanri) ve GÜNLÜK YALIN YÖNETİM SİSTEMİNİN hayata geçirilmesi Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 7. Strateji yayılımı (Hoshin Kanri) ve GÜNLÜK YALIN YÖNETİM SİSTEMİNİN hayata geçirilmesi Nasıl ? 1. 2. 3. 4. Günlük Kontroller Performans Ölçümleri Günlük Ayakta Ekip toplantıları Kaizen ve Öneri Yönetimi Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 7. Strateji yayılımı (Hoshin Kanri) ve GÜNLÜK YALIN YÖNETİM SİSTEMİNİN hayata geçirilmesi Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 7. Strateji yayılımı (Hoshin Kanri) ve GÜNLÜK YALIN YÖNETİM SİSTEMİNİN hayata geçirilmesi Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) 8. Dikey değil yatay yapılanma Nasıl Yalınlaşmalı? (Liderlik ve Yönetişim) ÖZET ÇALIŞANLAR STRATEJİ Gerçek Kuzey Hedefleri STRATEJİ YAYILIMI DAH A3 LİDERLİK SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Standart Yönetim Kaizen Yarısı Dolu Yarısı Boş Neden olması gerekenin iki katı? TEŞEKKÜRLER Prof. Dr. M. Ayberk Kurt ayberk@uludag.edu.tr