OGK 2015 - Gıda Perakendecileri Derneği
Transkript
OGK 2015 - Gıda Perakendecileri Derneği
OTURUM ÖZETLERİ KONGRE RAPORU GPD 2. Ortak Gelişim Kongresi tarafından düzenlenmiştir. SPONSORLARIMIZA TEŞEKKÜRLERİMİZLE İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ 2 SPONSOR PROFİLLERİ 4 KONGRE PROGRAMI 6 OTURUM ÖZETLERİ 9 ALBÜM 59 KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ 73 KONGRE RAPORU 1 ÖNSÖZ NİHAT ÖZDEMİR GPD Yönetim Kurulu Başkanı GPD olarak, tedarikçilerimizle bir araya gelmenin ve ortak bir diyalog yaratmanın, verimliliğin en önemli anahtarı olduğuna inanıyoruz. 8 Ekim 2015 tarihinde gerçekleştirdiğimiz 2. Ortak Gelişim Kongresi, “Tüketici Odaklı Tedarikçi ve Perakendeci Verimliliği” temasıyla bu yoldaki önemli adımlarımızdan biri olmuştur. Türkiye’de market zincirleri, gıda servis zincirleri ve tedarikçilerini bir araya getiren tek organizasyon olan “2. Ortak Gelişim Kongresi”nde, tüketici odaklı gelişimde verimliliği artırarak her kesimin kazanacağı bir ortam yaratılması ana konumuz haline gelmiştir. Kongremizde sektörün önemli oyuncuları, deneyimlerini ve kazanımlarını katılımcılarla açık yüreklilikle paylaşmışlar, ulusal ve yerel üreticilerimiz, gıda servis zincirleri, market zincirleri ve tedarikçilerimizle ortak akılda, ortak faydada buluşmuşlardır. Kongrenin sonucunda, verimlilik için ortak bir diyalogun kurulması, hem perakendecilerin, hem üreticilerin, hem de tüketicimizin faydasına olacaktır. Günde 19 milyon haneden 15 milyon kişi ile doğrudan temasta olan modern gıda perakendecileri, tüketicimizin talepleri doğrultusunda gelişim için beraberinde tedarikçilerinin de gelişimini desteklemekte, Kazan – Kazan – Kazan ilkesinin hayata geçmesine ön ayak olmaktadır. 2014 yılında cirosu yüzde 9 büyüme ile 40 milyar dolara ulaşan modern gıda perakende sektöründe, Türkiye’nin dört bir yanında, 24 bin satış noktasında 245 bin kişi istihdam edilmektedir. Bunun yanında, 140 milyar dolar seviyelerindeki geleneksel gıda perakendeciliği düşünüldüğünde, kongremizde kurduğumuz diyalog ve ortaya çıkardığımız verimlilik hedefleri büyük önem taşımaktadır. Kongremizin sonuç raporunda, tüm bu hedeflerimiz doğrultusunda gerçekleştirdiğimiz ve katılımcılarımızla paylaştığımız çalışmaları inceleyebilecek, planladığınız projelere temel olmaları için yararlanma olanağı bulacaksınız. Biz de GPD olarak, her yıl düzenleyeceğimiz Ortak Gelişim Kongresi ile bu çalışmaların ve sağlam işbirliklerimizin destekçisi ve takipçisi olacağız. Saygılarımızla. 2 KONGRE RAPORU GPD YÖNETİM KURULU NİHAT ÖZDEMİR Yönetim Kurulu Başkanı HALUK ALPAY GALİP AYKAÇ Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı BİM – İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon Komitesi Başkanı Yönetim Kurulu Üyesi Obase - Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucu Ortak HASAN OSMAN ŞAYLI Yönetim Kurulu Üyesi Şaypa - Ticari Operasyonlar Koordinatörü İLHAN ERKAN Yönetim Kurulu Üyesi TAB Gıda – Franchise Müdürü JOHN SYTMEN Yönetim Kurulu Üyesi Dream – Strateji Direktörü KAAN ÜNVER Yönetim Kurulu Üyesi Metro – Türkiye Temsilcisi MERTER ÖZAY Yönetim Kurulu Üyesi Özay Hukuk – Hukuk Direktörü MEHMET T. NANE Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı CarrefourSA - Genel Müdür ÖZGÜR TORT Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Migros Ticaret A.Ş. – Genel Müdür ASLAN SARANGA Yönetim Kurulu Üyesi Domino’s Pizza Türkiye – Genel Müdür BİROL ALTINKILIÇ Yönetim Kurulu Üyesi Kahve Dünyası – Yönetim Kurulu Başkanı DİLEK DÖLEK Yönetim Kurulu Üyesi McDonald’s - Genel Müdür MURAT KEKLİK Yönetim Kurulu Üyesi Detay - Yönetim Kurulu Başkanı FATİH ARAL Yönetim Kurulu Üyesi Tesco Kipa - Yönetim Kurulu Üyesi MUSTAFA SONGÖR Yönetim Kurulu Üyesi Makro / Uyum - Genel Müdür GÜNHAN PİKDÖKEN Yönetim Kurulu Üyesi YUM! Türkiye - Baş Hukuk Müşaviri SITKI ERBEN Yönetim Kurulu Üyesi Adese - Genel Müdür HACI D. BEĞENDİK Yönetim Kurulu Üyesi Beğendik - İcra Kurulu Başkanı Real – Genel Müdür TUBA YAPINCAK Yönetim Kurulu Üyesi Tchibo Türkiye – Genel Müdür UĞUR DEMİREL Yönetim Kurulu Üyesi Şok Marketler Ticaret A.Ş. - CEO KONGRE RAPORU 3 SPONSOR PROFİLLERİ ANA SPONSORLAR Coca-Cola sisteminde satış hacmine göre beşinci sırada yer alan Coca-Cola İçecek A.Ş. (CCİ), The Coca-Cola Company (TCCC) markalarından oluşan gazlı ve gazsız içeceklerin üretim, satış ve dağıtımını gerçekleştirmektedir. CCİ Türkiye, Pakistan, Kazakistan, Azerbaycan, Kırgızistan, Türkmenistan, Ürdün, Irak, Suriye ve Tacikistan’da 10 binin üzerinde çalışanı ile faaliyet göstermektedir. CCİ 25 fabrikası ile 370 milyonu aşan tüketici kitlesine gazlı içeceklerin yanı sıra meyve suyu, su, enerji ve sporcu içecekleri, buzlu çay ve çaydan oluşan gazsız içecekler kategorisinde de zengin bir ürün portföyü sunmaktadır. CCİ’nin hisseleri Borsa İstanbul’da (BIST) “CCOLA.IS”, Amerikan depo sertifikaları (ADR) ABD’de tezgahüstü piyasalarda “COLAY”, Eurobond’u İrlanda Borsası’nda “CCOLAT” sembolleriyle işlem görmektedir. P&G, dünyada “bugün ve gelecek nesiller için dünya tüketicilerinin yaşamlarını iyileştirecek yüksek kalite ve değerde markalı ürünler ve hizmetler sunmak” amacıyla tüketim ürünleri sektöründe faaliyette bulunuyor. Kurulduğu 1837 yılından beri marka ve hizmetleriyle köklü bir miras yaratan P&G, dünyada ve 1987 yılından beri Türkiye’de hızlı tüketim ürünleri sektöründe lider şirketler arasına girdi. P&G Türkiye, bugün 20 markası ile (Alo, Ariel, Aussie, Blendax, Braun, Duracell, Fairy, Febreze, Gillette, Head & Shoulders, İpana, Koleston, Max Factor, Olay, Oral-B, Orkid, Pantene, Prima, Rejoice ve Wella Professional) hızlı tüketim ürünleri sektörünün liderleri arasında yer alarak bugün en az 1 markasıyla Türkiye’deki hanelerin yüzde 95’ine ulaşıyor. PepsiCo ürünleri, dünyanın dört bir yanında 200’den fazla ülkede ve bölgede tüketicilerce her gün bir milyar kez keyifle tüketilmektedir. PepsiCo, Frito-Lay, Gatorade, Pepsi-Cola, Quaker ve Tropicana’yı içeren tamamlayıcı yiyecek ve içecek portföyünden aldığı güçle 2014’te 66 milyar ABD Dolarını aşkın net ciro elde etmiştir. PepsiCo’nun ürün portföyü, her biri 1 milyar ABD dolarından fazla bir yıllık perakende satış hacmi ürettiği tahmin edilen 22 marka dahil olmak üzere çeşitli lezzetli yiyecek ve içeceklerden oluşmaktadır. Daha fazla bilgi için www.pepsico.com adresini ziyaret ediniz. Unilever, dünyanın dört bir yanında binlerce hissedarı olan %100 halka açık, şeffaf ve uluslararası bir şirkettir. Unilever, Türkiye’de 100 yılı aşkın bir süredir katma değer yaratmakta, pazara sunduğu 29 marka ile gıda, içecek, dondurma, ev ve kişisel bakım ürünleri ile Türkiye’de her ay 51 milyon tüketicinin yaşamının bir parçası olmaktadır. Unilever Türkiye ilk yatırımını, 1952’de İstanbul/Bakırköy’de kurulan SANA fabrikasıyla gerçekleştirmiştir. Bu yatırımla Türkiye için katma değer ve istihdam yaratmaya başlarken, bugün 8 fabrika yatırımı, 5000’i aşkın çalışanı ve 36 ülkeye ihracatıyla aynı misyonu hala aynı kararlılık ve özveriyle sürdürmektedir. Türkiye’nin nadide markalarından ‘Ülker’ in miladı 1944 yılında başlar. 20. yüzyılda inşa edilen, ama gücünü 21. yüzyıla da taşıyan Ülker markası, kendisini zaman ve mekan kısıtlamasından soyutlayabilen ender bir örnek oluşturur. Ülker, uzun hayat yolculuğunda, toplumun sosyolojik ve ekonomik gelişmelerine paralel yeni anlamlar kazanan bir marka oldu. Yapılan araştırmalar, her yaştan insanın Ülker markası ile ilgili bir anısı ve hikayesi olduğunu ortaya koyuyor. Tüketicilerin mutlulukla hatırladığı Ülker, yapılan araştırmalarda tüm kategorilerde Türkiye’nin en beğenilen ve en yakın hissedilen markaları arasındaki yerini 70 yıldır koruyor. Ülker bugün, bisküviden çikolataya, şekerlemeden sakıza, margarin ve sıvı yağdan mutfak ürünlerine kadar geniş bir yelpazede ürünü sadece Türkiye’de değil, bölge ülkelerde de tüketicisiyle buluşturuyor. 4 KONGRE RAPORU SPONSOR PROFİLLERİ PLATİN SPONSOR Johnson & Johnson Tüketici Ürünleri grubu olarak; bebek bakım, cilt bakımı, ağız bakımı, yara iyileştirme, kadın sağlığı ve reçetesiz ilaç ürünleri ile sağlıklı yaşam için tüm ihtiyaçları karşılamaktadır. Johnson & Johnson Tüketici Grubu şirketleri olarak ana amacımız, dünya üzerindeki tüm insanların sağlıklı bir yaşam için ihtiyaçlarını öngörerek bunlara özel çözüm üretmektir. J&J tüketici grubu ikonik markalarımızdan bazıları; JOHNSON’S BABY, NEUTROGENA, JOHNSON’S, LISTERINE, CLEAN & CLEAR, LE PETIT MARSEILLAIS, O.B., CAREFREE. ALTIN SPONSORLAR 1923 yılında, çağdaş pazarlama araştırma sektörünün kurucuları arasında yer alan Arthur C. Nielsen Sr. tarafından Amerika’da kurulan The Nielsen Company tüketici bilgileri, televizyon, diğer medya ölçümleri, online bilgi, mobil ölçümleme alanlarında lider pazar pozisyonlarında olan global bir bilgi ve ölçüm şirketidir. Tüketici odaklı pazarlama ve medya araştırmalarında pek çok yeniliği beraberinde getirmiş olup; rakiplerin performans analizi, pazarlama ve satış programlarının satış ve kâr üzerindeki etkisi, objektif bilgiler veren güvenilir perakendeci ölçüm tekniğini geliştirmiştir. Nielsen, pazar araştırmaları konusundaki saygın ve önemli konumunu bugün de tüm dünyada sürdürmektedir. Nielsen, pazarlama, merkezi New York, Amerika ve Diemen, Hollanda’da bulunan Nielsen yaklaşık 100 ülkede faaliyet göstermektedir. 1995 yılında kurulan OBASE, “Bilimsel Perakende Çözümleri” ve “Analitik Çözümler” alanlarında uzmanlaşmış Türkiye’nin öncü yazılım ve danışmanlık şirketlerindendir. Firmalara detay bazda depolanmış büyük veri kitlelerini kullanarak çok boyutlu analizler yapma olanağı verecek ve firmaların karar destek sistemi ihtiyaçlarını karşılayacak çözümleri sunma doğrultusunda, dünyanın lider şirketleriyle oluşturduğu iş ortaklıklarını, sahip olduğu AR-GE yetenekleri ile en iyi şekilde tamamlayan OBASE, yurt içinde ve 11 ülkede farklı ölçekteki çok sayıda müşterisine, sistem çözümlerini yazılım, eğitim, danışmanlık ve destek hizmetleriyle birlikte sunmaktadır. 20 yıldır güçlü ulusal işbirlikleri ile yenilikçi çözümler üreten OBASE, Ar-Ge merkezi olarak, Türkiye’nin en büyük üniversitelerinden değerli akademisyenlerle birlikte çalışmakta, akademik alanın fikir gücünü sanayideki yatırım gücüyle birleştirerek yarının teknolojilerini inşa etmektedir. Türkiye yerli yazılım üreticileri arasında 12.sırada yerini almaktadır. ÇANTA SPONSORU Dünya’nın en büyük şirketlerine hizmet sağlayan CHEP, palet havuzlama hizmetlerinde dünya lideridir. CHEP’in dünya çapında 9 bin 450 çalışanı, 1.100 servis merkezi ve 510 bin toplama ve teslim noktası bulunuyor. Palet havuzlama alanında 56 ülkede faaliyet gösteriyor ve Haziran 2014 verilerine göre yılda 4,1 milyar dolarlık satış gerçekleştiriyor. Yalnızca Ortadoğu, Afrika ve Avrupa’da 400’ün üzerinde servis merkezi olan ve müşterilerine tedarik zincirleri dâhilinde her gün kullanmakta oldukları 238 milyon paleti temin eden CHEP’in Avrupa’daki müşteri sayısı bugün 17 bini geçmiş durumda. 6 servis merkezi, 13 toplama merkezi, 5 binin üzerinde toplama noktasıyla müşterisine palet havuzlama çözümleri sunan CHEP Türkiye, 2009 yılından bu yana Türkiye’de faaliyet gösteriyor. KONGRE RAPORU 5 KONGRE PROGRAMI 08.00 – 08.15 KAYIT ve KAHVE 08.15 – 09.00 TANIŞMA MARATONU 09.00 – 09.30 AÇILIŞ KONUŞMALARI NİHAT ÖZDEMİR GPD Yönetim Kurulu Başkanı 09.30 – 10.20 DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ “Değişen müşteri davranışı ve trendler, sektörün karşısına hangi fırsatları çıkarıyor? Format savaşlarına üretici ve perakendeci gözüyle bakış” Moderatör: MEHMET T. NANE CarrefourSA Genel Müdür SITKI ERBEN ŞAFAK AKTEKİN TAHSİN PAMİR TANKUT TURNAOĞLU İttifak Holding Perakende Grup Danışmanı Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş. Yönetim Kurulları Üyesi 10.20 – 10.50 KAHVE MOLASI 6 KONGRE RAPORU CHEP Türkiye Genel Müdür P&G Türkiye ve Kafkasya Yönetim Kurulu Başkanı KONGRE PROGRAMI 10.50 – 11.40 ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK “Promosyon kampanya performansını ölçmek ve geliştirmek mümkün mü?” Moderatör: DEFNE SARISOY Program Sunucusu, İletişim Danışmanı, Eğitmen GALİP AYKAÇ BİM İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon Komitesi Başkanı MEHMET ALTINOK Unilever Türkiye CEO 10.50 – 11.00 2015 Yılı Hızlı Tüketim Ürünleri Pazar Perakende Trendleri YANKI YALÇIN Nielsen Perakendeci Hizmetleri Direktörü LİSANİ ATASAYAN Coca-Cola İçecek Türkiye Genel Müdürü MURAT YILDIRIM Nielsen Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık Lideri 11.40 – 12.10 GIDA’NIN DEĞİŞEN DİNAMİKLERİ IAN HANLON Coverpoint Direktör FCSI (FoodService Consultants Society International) Üyesi, Gastronomi Uzmanı 12.10 – 13.30 ÖĞLE YEMEĞİ 13.30 – 13.50 DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE NELER OLUYOR? PERAKENDECİYİ NELER BEKLİYOR? EMİN ÇAPA CNN Türk Ekonomi Müdürü 13.50 – 14.05 OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ? “Oylama ve sokak röportajları bir arada!” HACI D. BEĞENDİK Beğendik, İcra Kurulu Başkanı Real, Genel Müdür KONGRE RAPORU 7 KONGRE PROGRAMI 14.05 – 14.50 İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI “Söz, bir düşünme kültürü olarak inovasyonu odağına alanlarda! Ne kadar zaman ayırıyor, bu disiplini nasıl koruyor, hangi analizlerle hayata geçiriyorlar?” Moderatör: AVİ ALKAŞ EVRİM BAYAM PAKİŞ JLL Türkiye Ülke Başkanı Yıldız Holding / Northstar Innovation Genel Müdür HAKAN ERGEN HALUK ALPAY Johnson&Johnson Türkiye Genel Müdür OBASE Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucu Ortak ÖZGÜR TORT Migros Ticaret A.Ş. Genel Müdür 14.50 – 15.20 KAHVE MOLASI 15.20 – 16.10 MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! “Hızla büyüyen ve gerçek anlamda değerlerini artıran yaşam tarzı odaklı girişimlerin ortak özelliği ne? Sağlıklı büyümek için nasıl bir strateji izliyorlar?” Moderatör: ALİ SAYDAM ASLAN SARANGA CANER DİKİCİ GAMZE CİZRELİ HÜSEYİN ÖZDİLEK TUBA YAPINCAK İletişim Uzmanı, Öğretim Görevlisi ve Köşe Yazarı Tab Gıda CEO Özdilek Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı 8 KONGRE RAPORU Domino’s Pizza Türkiye CEO Big Chefs CEO Tchibo Türkiye Genel Müdür BAŞLARKEN OTURUM ÖZETLERİ KONGRE RAPORU 9 TANIŞMA MARATONU 08.15 – 09.00 TANIŞMA MARATONU “GPD – 2. Ortak Gelişim Kongresi”, en ilgi çekici bölümlerden biri olan “Tanışma Maratonu” ile başladı. Türkiye’nin her noktasından gelen üretici ve tedarikçi ile modern gıda perakendesine yön veren 20 firmanın üst düzeyleri ile birebir tanışma imkanı sağlandı. Tanışma Maratonu ile 45 dakika içerisinde 90 saniyelik görüşmeler yapıldı; yeni işbirlikleri, ticari anlaşmalar için zemin sağlandı. 10 KONGRE RAPORU FLASH MOB-ACAPELLA BOĞAZİÇİ FLASH MOB-ACAPELLA BOĞAZİÇİ 2. Ortak Gelişim Kongresi’nde sürpriz açılış... Tedarikçi ve Perakendeci firmalarının yoğun katılım gösterdiği 2. Ortak Gelişim Kongresi’nde konuklar, oturumların öncesinde Acapella Boğaziçi grubunun hoş sürpriziyle karşılandılar. Konuklar, güne Acapella Boğaziçi grubunun enerjik performansıyla keyifli bir başlangıç yaptılar. KONGRE RAPORU 11 AÇILIŞ KONUŞMASI NİHAT ÖZDEMİR GPD Yönetim Kurulu Başkanı Türkiye Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Federasyonu’nun saygıdeğer başkanı, değerli dernek başkanlarımız, değerli üyelerimiz, tedarikçi ve perakendeci firmaların saygıdeğer temsilcileri, değerli konuklar, medyamızın değerli temsilcileri, Gıda Perakendecileri Derneği olarak ikincisini düzenlediğimiz Ortak Gelişim kongremize katılım gösteren perakende sektörünün siz değerli temsilcilerini sevgi ve saygıyla selamlıyorum. Hepinizin hatırlayacağı gibi ilkini geçtiğimiz yıl düzenlediğimiz kongremizde, verimlilik, sürdürülebilirlik, ortak çözüm geliştirme gibi kavramların yaşama geçmiş uygulamalarını paylaşmış, çok başarılı bir toplantı gerçekleştirmiştik. Ortak akıl denen şeyi gerçekten ortaya koymaya çalışmıştık. Tedarikçi ve perakendeci bir araya gelerek birbirlerini tanıma, güven duyma, sorunlarını karşılıklı paylaşma imkanı bulmuşlardı. Kongremizin, beklentilerin üzerinde başarılı geçmesinin ardından GPD olarak ikincisinin hazırlıkları için kolları hemen sıvadık. “Tüketici Odaklı Tedarikçi ve Perakendeci Verimliliği “ başlığı altında düzenlediğimiz bu yılki kongremiz, sabahın erken saatlerinde sektör oyuncularının katıldığı tanışma maratonu ile başladı. Özellikle Anadolu’daki tedarikçilerimiz için mühim bir fırsat olduğuna inandığım, bizim için de yeni bir deneyim olan bu buluşmanın doğrudan iletişim için çok iyi bir zemin hazırladığını düşünüyorum. Bugün kongremizde, ulusal ve yerel gıda market zincirleri, gıda servis zincirleri, tedarikçiler ve çözüm ortaklarımızdan yaklaşık 750 profesyonelin bir araya geldiğini hatırlatmak isterim. Değerli konuklar, Hem global hem de ülkemiz bazında, ekonomik olarak zor bir dönemden geçtik, geçiyoruz. Küresel büyümede belirgin bir iyileşmeden söz etmek oldukça güç. Türkiye, geçen yıl dalgalanmaların yaşandığı global kriz sürecini başarılı bir şekilde yöneterek yüzde 3 seviyesinde bir büyüme yakaladı. GPD olarak, günde 15 milyon kişi ile doğrudan temasta olan modern gıda perakendecilerini temsil ediyoruz. Bu durumda doğal olarak müşterilerimizin ekonomiye güveni bizi yakından etkiliyor. Köylere kadar uzanan zincir marketlerimizle her gün; Türkiye’deki 19 milyon haneden, en az 15 milyon kişiye hijyen standartlarına uygun, güvenilir, kendi iç mekanizmaları ile denetlenen, aynı zamanda makul fiyatlı başta gıda olmak üzere hızlı tüketilen ürünlerin hizmetini veriyoruz. Bugün, günde 15 milyon kişiyi ağırlayan biz perakendeciler, 2020 yılında nüfusumuz 81 milyona vardığında, günde 20 milyon, ne istediğini bilen, geleceğinden emin, standartları hiç olmadığı kadar yüksek, talepleri sonsuz, rahatına düşkün bir kitle ile bugünkünden daha yoğun biçimde muhatap olacağız. Onları mutlu edecek nitelikte hizmet vereceğiz, ürün sağlayacağız. Modern gıda perakendeciliği, Türkiye’nin büyüme oranının üstünde, yıllık yüzde 8-10 aralığında büyüyen bir sektör. Üyelerimizin bugün 40 milyar doları bulan modern gıda perakendeciliği cirosu 2018 yılında 50-65 milyar doları bulmuş olacak. Toplam gıda perakendeciliği cirosunun ise o tarihte 200 milyar dolara ulaşacağı tahmin ediliyor. Bu durumda çalışan sayımızın da 245 binden yaklaşık 275 bine çıkmış olması da kaçınılmaz olacak. Perakende sektörü, kendi operasyonlarını tüketicinin talepleri doğrultusunda geliştiren, gelişime ayak uydurabilmek için kendisiyle beraber tüm tedarikçilerin de gelişmesine öncülük eden, katma değeri yüksek bir sektördür. Bu süreçte başarılı olabilmek ve kaynaklarımızı verimli kullanabilmek için, perakendeciler ve üreticiler olarak, son kullanıcı odaklı düşünüp, aramızdaki diyalog ve iletişimi geliştirmemizin gerektiğine inanıyoruz. Bu zincirdeki her üç tarafın da kazanması ve “3K” yani Kazan-Kazan-Kazan’ın hayata geçmesi için yapılabileceklerimizi yine bu kongrede konuşacağız. Verimlilik, sürdürülebilirlik, ortak çözüm geliştirme gibi kavramların yaşama geçmiş uygulamalarını izleyecek, kıymetli kazanımlar elde edeceğiz. 12 KONGRE RAPORU AÇILIŞ KONUŞMASI Sektörümüz, verimlilik yolunda çalışmalarını her geçen gün artırarak devam ettirirken, bir yandan da verimsizliğe yol açan etmenlerle boğuşuyor. Kayıtdışı ekonomi ve haksız rekabet bizim önümüzdeki en büyük engel. Modern perakende olarak, mevzuata uygun, düzenlemeleri harfiyen yerine getiren, beraberinde süreçteki tüm halkaları da kayıt altına alan yapımız, maalesef bu yapının dışında kalan ve haksız rekabet yaratan oyuncular ile yarışıyor. Biz düzenlemelere, günümüz şartlarına uygun mevzuata karşı değiliz, yeter ki bu düzenlemeler herkese eşit bir şekilde uygulansın. İşte bugün kongremizde hem kayıtdışı ve haksız rekabet ile nasıl mücadele edeceğimizi konuşurken, bir yandan da hep beraber daha verimli hale gelme yollarını arayacağız. Değerli katılımcılar, Sektörümüzün uluslararası alanda ulaştığı konumun da altını çizmek istiyorum. Bugün, global gıda servis zincirlerinin Türkiye’deki ofisleri sadece yakın coğrafya değil, dünyanın pek çok fazla noktasındaki operasyonları yönetiyor. Bu, Türkiye’de gıda perakendecilerinin ulaştığı konumu göstermek için mühim bir örnektir. Türkiye, tedarik zinciri yönetimi olarak ifade edilen bu alanda o denli uzmanlaştı ki, artık sadece komşu ülkelerdeki değil uzak ülkelerdeki operasyonlar da Türk firmalarına emanet edilmiş durumda. Ortak Gelişim Kongresi esnasında bu tecrübelerimizi de paylaşarak hep beraber verimli büyümenin formülünü kuracağız. Birazdan bu sahnede sektörün önemli oyuncuları, deneyimlerini ve kazanımlarını katılımcılarla açık yüreklilikle paylaşacaklar. Kendilerine şimdiden çok teşekkür ediyorum. Bugün bu salonda ulusal ve yerel üreticilerimiz, gıda servis zincirleri, market zincirleri ve tedarikçilerimizle ortak akılda, ortak faydada buluşacağız. Bu büyük buluşmanın, tüketici odaklı gelişmemizde verimliliğimizi artıracağına ve hepimizin kazanacağı bir ortam yaratacağına olan inancımız tamdır. Bu kongrenin gerçekleşmesinde çok özel bir dayanışma örneği göstermiş olan başta ana sponsorlarımız olmak üzere, tüm sponsorlarımıza, GPD Yönetim Kurulu üyelerimize, kongre komitesi üyelerine, dernek çalışanlarımıza, organizasyonu gerçekleştiren Alkaş’a, bugün burada olan tüm paydaşlarımıza, ayrı ayrı teşekkür etmekten mutluluk ve onur duyuyorum. Tekrar hoş geldiniz! Bizlere onur verdiniz. KONGRE KATILIMCI PROFİLİ %5 Gıda Dışı Perakende %21 Market %9 Gıda Servis Zincirleri %6 Basın %59 Tedarikçi KONGRE RAPORU 13 OTURUM ÖZETLERİ 09.30 – 10.20 DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ “Değişen müşteri davranışı ve trendler, sektörün karşısına hangi fırsatları çıkarıyor? Format savaşlarına üretici ve perakendeci gözüyle bakış” Moderatör: MEHMET T. NANE CarrefourSA Genel Müdür SITKI ERBEN ŞAFAK AKTEKİN TAHSİN PAMİR TANKUT TURNAOĞLU İttifak Holding Perakende Grup Danışmanı Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş. Yönetim Kurulları Üyesi 14 KONGRE RAPORU CHEP Türkiye Genel Müdür P&G Türkiye ve Kafkasya Yönetim Kurulu Başkanı OTURUM ÖZETLERİ DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ Moderatör: MEHMET T. NANE CarrefourSA Genel Müdür ‘Her şey müşterilerimizi memnun etmek için’ ‘Dinamik Perakende: Format Verimliliği’ konulu oturumun moderatörlüğünü CarrefourSa Genel Müdürü Mehmet T. Nane üstlendi. Nane, konuşmacılara, perakendedeki formatların nasıl geliştiğini, müşteriye ulaşma noktalarının nasıl değiştiğini ve bunu şekillendiren dinamiklerin neler olduğunu sordu. Nane, oturumdaki konuşmaları ise şöyle özetledi: “Perakende çok dinamik bir sektör. Tüketicinin format ve ürün tercihi markayı yönlendiriyor. Teknoloji hayatımızdan çıkmayacak şekilde yerini alıyor. İşimizi daha etkin yaparken, işimizi yapış şeklini engelleyecek ya da değiştirecek teknolojik gelişmeleri de yakından takip etmek zorundayız. Sektörün dijital ortamda varlığını ortaya koyması gerekiyor. Tüm bunları hem perakendeci hem tedarikçi gözünden irdelediğimiz panelde Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş. Yönetim Kurulları Üyesi Tahsin Pamir, bize güzel bir ufuk turu yaptırdı. Ve bu ufuk turunda dinamik formatların neler olduğunu, ne yönde değiştiğini, nasıl birbirleriyle etkileştiğini anlattı. İttifak Holding Perakende Grup Danışmanı Sıtkı Erben ise, format değişimini perakendeci gözüyle değerlendirdi. Erben, sektörün şu anda, beklentilerinin karşılanmasını ya da eğer mümkünse beklentilerinin bir tık üzerine çıkılmasını isteyen bir alışverişçi profiliyle karşı karşıya olduğunu söyledi. Konuşmasında tüketicinin patron olduğunu vurgulayan P&G Türkiye ve Kafkasya Yönetim Kurulu Başkanı Tankut Turnaoğlu da, müşteri ve format dengesini üretici olarak nasıl gördüklerini aktardı. CHEP Türkiye Genel Müdürü Şafak Aktekin ise, formatlardaki dinamik değişimin ne yönde seyrettiğini, gelecekte ne olacağını anlattı. Aktekin’e göre, hangi format olursa olsun, nasıl satış yapılırsa yapılsın bunun sürdürebilir olması gerek… Özetlemek gerekirse dinamik perakendede format verimliliğini farklı perspektiflerden paylaşmaya çalıştık. Tüketici artık merkeze geldi. Bunu hiç kimse artık yadsıyamaz. Özellikle müşteri merkezli perakendecilik kavramı artık hayatımızdan çıkmayacak şekilde yerleşti. Ama nasıl bir format olacağını da tüketicinin belirlediğini, tüketicinin taleplerini ortaya koyduğunu gördük. Ve tüketicinin bize farklı noktalarda değmek istediğini algıladık. Teknoloji artık hayatımızın içinde çikmayacak bir şekilde yer alıyor. Burada biz perakendeciler, üreticiler ve hizmet sağlayıcılar olarak teknolojiyi de çok yakından takip etmek mecburiyetindeyiz. Tabii bütün her şey müşterilerimizi memnun etmek için…” KONGRE RAPORU 15 OTURUM ÖZETLERİ DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ SITKI ERBEN İttifak Holding Perakende Grup Danışmanı ‘Fiziki mağazalarımıza sıkı şekilde sarılmalıyız’ “Perakendeci olarak format kelimesi bizim için neyi ifade ediyor? İşin özü aslında aynı… Sadece iş yapış şekillerimizde bazı değişikliklere gidiyoruz. Bunun sonucunda formatlar meydana geliyor. Formatlar ortaya çıkıyor. Farklı formatlar gün yüzüne çıkıyor. Peki, bu değişikliğin ana nedeni, ana kaynağı nedir, diye baktığımızda tabii ki ilk sırada alışverişçi geliyor. Mevcut formatların ortaya çıkması ya da formatların evrilmesi konusu tamamen alışverişçinin isteği ve baskısıyla meydana gelen bir durum. Dolayısıyla format konusunu ele alırken aslına bakarsanız alışverişçi üzerinden gitmek bizi doğru sonuçlara götürecektir diye düşünüyorum. Alışverişçi diye tabir ettiğimiz geçmişte tüketici, müşteri terimleriyle tanımlamaya çalıştığımız olgunun aslı ve özü insan. Format değişikliğini, iş yapış şekillerimizde bazı değişikliklere gitmemizi insanlar bizden istiyorlar. Peki, insanlar bunu neden istiyor? İnsan değişen bir varlık. İnsanın fıtratında bu var. İnsan değişen dolayısıyla etrafını da değiştiren bir varlık. Buna gelişme de diyebiliriz. Uzmanlar bu değişimi üçe ayırıyorlar. İnsanlar, bireysel manada psikolojik, toplumsal manada sosyolojik, dış etkenler itibariyle de teknolojik değişimlere uğruyorlar. Perakende biliyorsunuz hem Türkiye’de hem dünyada en büyük 4 sektörden bir tanesi. Adese olarak biz 1 yılda 150 tane mağazamızda 40 milyonun üzerinde fiş kesiyoruz. Sadece Adese olarak biz 1 yılda 60 ila 80 milyon arasında insana temas ediyoruz. Değişikliği isteyen ve arzu eden insanın bu kadar yüksek frekansla temas ettiği bir sektörü de çok hızlı bir şekilde değiştirmemesi mümkün değil. Dolayısıyla biz diğer sektörlere göre değişimden çok daha süratli vaziyette etkilenen ve değişim isteklerine çok hızlı bir şekilde cevap vermek zorunda olan bir sektörün oyuncularıyız. İletişimciler bu durumu ‘hız, haz ve naz’ diyerek özetliyorlar. Bu hız, haz ve nazı perakende sektörüyle birleştirdiğimiz zaman karşımıza şöyle bir tablo çıkıyor. Hayat önceki dönemlere göre, bir önceki aya, güne göre, çok daha hızlı akar vaziyete geldi. Hayat çok hızlı ve insanlar da yaşamlarının içine çok daha fazla tecrübe sığdırmanın gayreti içindeler. Olumlu ya da olumsuz… İnsanlar seyahat ve bilgiye ulaşma çabalarının sürelerini kısaltmaya çalışıyorlar. Ve maalesef insanlara doğru hazları yaşatamazsak, yeni deneyimler sunamazsak alışveriş için harcadıkları zamanı kısaltmaya başlıyorlar. Hayatlarından bu zamanları tasarruf etmeye çalışıyorlar. Günümüzde insan spor yapmak, doğayla baş başa kalmak ve ailesiyle birlikte olmak istiyor. Ayrıca çocuklarına vakit ayırmak, sanatla ilgilenmek istiyor. Bunlar için de zamana ihtiyacı var. İnsanlar tasarruf ettiği zamanı da bu yönde kullanmaya çalışıyor. Bu nedenle insanlarla bu kadar fazla temas eden bir sektörün oyuncuları olarak bizim, onlara yeni hazlar ve deneyimler sunmamız gerekiyor. Aksi takdirde, bizimle harcadıkları zamanı mümkün olduğunca azaltmaya çalışacaklardır. Sektör şu anda, beklentilerinin karşılanmasını ya da eğer mümkünse beklentilerinin bir tık üzerine çıkılmasını isteyen bir alışverişçi profiliyle karşı karşıya. Ve perakende de, tüketicinin hız, haz ve naz isteklerine en yüksek oranda cevap verebilen bir sektör. Format meselesi fazlaca gündemimizi işgal ediyor. Markaların da hangi formatta olurlarsa olsunlar işlerini iyi yapmakla ilgili bir sorumluluğu var. Format dediğimiz şey tamamen insan ve insanın değişimiyle alakalı. Bu arada gıda perakendesinde fiziki mağaza kesinlikle önemini yitirmiş değil. Yitirmesi de söz konusu değil. Biz fiziki mağazalarımıza mümkün olduğunca en sıkı şekilde sarılmaya devam etmek zorundayız. Yarın sabah işe gittiğimizde yine taze domatese ihtiyacımız var. Yine kaliteli ve kalifiye kasaba ve manava ihtiyacımız var. Temiz bir mağazaya ve müşteriye ihtiyacımız var. Bunu bir kez daha hatırlatmak istiyorum.” 16 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ ŞAFAK AKTEKİN CHEP Türkiye Genel Müdür ‘Artık kimse koli taşımıyor’ “Değişen perakende formatları var. Türkiye’de de biz Chep’in 50 yıldır, 50 farklı ülkede kazandığı deneyimlerle mağaza içi çözümlerini hayata geçirmeye çalışıyoruz. Amacımız sadece perakendeci ve üreticiye hizmet vermek değil onların müşterilerini de düşünerek hayatlarını kolaylaştırmak. Mağaza içi çözümler şöyle ortaya çıkıyor. Çok kısaca anlatmaya çalışacağım. Bizim amacımız üretim bandından çıkan ürünlere ilk dokunanın nihai tüketici olmasını sağlamak. Bu süreç de, üretimin direkt bu platformlar üzerine yapılıp, ürünlerin de bu platformlardan orijinal ambalajında herhangi bir kimsenin dokunmadan, herhangi bir depoya uğramadan, orijinal haliyle mağazanın zeminine ulaşması ve burada direkt satışa sunulması esasına dayanıyor. Bu platformda üç tane temel ürünümüz var. Bunlardan birincisi yarım palet dediğimiz herkesin bildiği palet. Bu kullanım açısından Türkiye’de yaygın. Çeyrek palet ise Avrupa’da gelişmiş pazarlarda çok yaygın kullanılmakta. Hem üreticiler hem perakendeciler neden bunu tercih ediyor? Çünkü üreticiler bu palet sayesinde ambalaj malzemesi kullanmıyorlar. Bunların üzerine ürünlerini koyup perakendecilere gönderiyorlar. Bu ürünün şöyle bir artısı daha var. Avrupa’da dikkat ederseniz depo metrekareleri giderek düşüyor. Çünkü üreticiler ne kadar çok fazla ürünü bu platformla gönderirlerse, perakendeciler de bu platformda gelen ürünleri depolarına sokmadan aktarabiliyorlar. Avrupa’da ve gelişmiş pazarlarda karma kamyon hazırlanıyor. Nasıl oluyor bu? Üreticiler homojen bir şekilde 50 farklı ürünü çeyrek paletler üzerinden getiriyor. Daha sonra aktarma merkezinde mağaza başına bir kamyon yetecek şekilde karma kamyon hazırlanıyor. Böylelikle ürünlere kesinlikle hiçbir şekilde dokunulmuyor. Koli toplaması yapılmıyor. Tekrar taşıma işleminden geçmiyor. Çok sağlıklı ve hızlı bir şekilde perakende ortamına ulaşıyor. Müşteriler de ürünlere ilk dokunan tüketiciler olarak mutlu bir şekilde alışverişlerini yapıyorlar. Bunun yanı sıra bir de içecek tepsisi var. Bu da Avrupa’da lansmanını yaptığımız, Türkiye’de de yapacağımız bir ürün. Bu ürün ile içecekler ister cam ister pet şişe olsun direkt üretimden mağazaya sevk edilebiliyor. Bunun amacı da sıfır ambalaj. Ve sıfır hasar hedefleniyor. Mağaza çalışanlarının sağlığı da korunuyor. Hiç kimse koli taşımıyor. Bu sunduğumuz çözümlerle bizim de çorbada bir nebze de olsa tuzumuz olsun istiyoruz. Gelişen yeni formatta daha mutlu alışverişler daha mutlu alışverişçiler sağlayıp perakendeci ve üreticilere hizmet vermeyi planlıyoruz. Biz geleceği çocuklarımızdan ödünç aldık. Dolayısıyla hangi format olursa olsun, nasıl satış yaparsak yapalım sürdürülebilir olması lazım diye düşünüyorum. Tüm bu formatları sıfır atıktan üretebilirsek ben de çok uygun olacağını düşünüyorum.” KONGRE RAPORU 17 OTURUM ÖZETLERİ DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ TAHSİN PAMİR Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş. Yönetim Kurulları Üyesi ‘Format savaşı yok’ “Günümüzde gıda perakendeciliği zor ve rekabetçi bir sektör. İyi perakendecilik müşteri odaklıdır. Hayatta kalabilen, önde gidebilen, önde kalabilen perakendecilerimize iyi perakendeciler diyoruz. Ve iyi perakendeciliğin birinci şartı müşteri odaklı olmak. Bunu artık hepimiz biliyoruz. Peki, iyi perakendeciler hedef müşterilerine nasıl ulaşırlar? Doğru yerde mağaza açmak, doğru mağaza tasarımları yapmak lazım. Ayrıca doğru ürünleri bulmak bunları da doğru fiyatlarla sunmak lazım. Ve doğru hizmetlerle müşteriye ulaşmak mümkün. Tabii burada yine hepimizin aklındaki soru şu: Peki, ‘doğru’ ne demek? İşte bu ‘doğru’ direkt olarak bize kalmış bir şey. Çünkü format belli. Söylediklerimin hepsini doğru yaparsak iş yapış biçimimiz yani formatımız da doğru format oluyor. Mesela benim evimde atölye vardır. Benim hobilerimden birisi de bu. Evde tamirler benden sorulur. Bir dolu tornavidam, bir dolu anahtarım var. Ve eşimden hep aynı sözü duyarım; “ Yahu bu kadar tornavidayı ne yapacaksın?” Ve ben her defasında ona gururla şunu söylerim; “Hanım bildiğin gibi değil. Her tornavidanın ayrı bir vidası vardır, her anahtarın açacağı ayrı bir cıvata somunu vardır.” Yani ben tamirat yaparken şunu öğrendim: Eğer yapılması gereken bir iş varsa, o iş için farklı aletler kullanmak zorundasınız. Peki, bu söylediklerimin bizim işimizle ilgisi ne? Perakendeciler de formatı bir araç olarak kullanırlar. Format veyahut iş yapış biçimi perakendecilerin kullandığı bir araç veyahut bir alettir. Şimdi perakendeciler, tecrübe ve vizyonlarıyla farklı müşteri grupları, farklı ülkeler, farklı semtler, farklı kültürler için farklı iş biçimleri geliştiriyorlar ve bunları uyguluyorlar. Hangisi doğru, işte orada iyi perakendeci devreye giriyor. Bir formatın seçimi veyahut bir formatın kullanımı doğrudan doğruya perakendecinin tercihidir. Oluşundan ve sonuçlarından da perakendeci sorumludur. Bildiğimiz üç format üzerinde duracağım. Performanslarını mukayese etmeye çalışacağım. Süper marketler en yaygın format şekli. Personel giderleri ortalama yüzde 10 civarında. Kira giderleri net satışlarının yaklaşık yüzde 6-7’si civarlarında. Süpermarketlerin stok devir hızlarına bakacak olursak ürünlerini yaklaşık ayda bir defa döndürebildiklerini görüyoruz. Soft discount’ların personel giderleri ise yaklaşık yüzde 6 oranında. Mülk giderleri tabii ki çok daha düşük. Çünkü hem tercihleri hem de sistemleri bunu sağlıyor. Ama stok devir hızlarının 22-24 gün aralığında olduğunu görüyoruz. Yani stoklarını 15 günde bir devredebiliyor bu formatlar. Hard discount’ların personel giderleri maksimum yüzde 4 civarında. Yüzde 2-2.5 oranlarına inenler var. Mülk giderleri yüzde 3’ler civarında. Bu formatın stok devir hızı neredeyse 10-15 gün. Görüyoruz ki formatların kendilerine ait özellikleri var. Onun için bir formatı konuşurken mutlaka özüne bakmamız gerekiyor. Formatları iyi tanımak, formatları iyi seçmek konusunda bir tavsiye verecek değilim ama yarın hakkında bir şey söylemek istiyorum. Yarın önümüzde çok başka bir dünya var. Bugün süpermarket dediğimiz ve çoğunluğumuzun kullandığı formatın en büyük avantajlarından biri müşteriye fiziksel yakınlık. Yani tüketici sokağa çıktığı zaman en yakınında, en kolayında olanı tercih ediyor. Verimliliğimizi düşüren formatın her unsurunu gözden geçirmek ve kendimizi buna göre düzenlememiz gerekiyor. Format verimliliğinden bahsettik ama acaba bir format savaşı var mı? Bana sorarsanız format savaşı yok, çünkü formatların özellikleri belli. Formatın ruhunu, özünü en iyi anlayan, formülü en iyi çözen perakendeci bu formatı iyi kullanmaya başlıyor. Formatları ve iş biçimlerini taklit etmek iyi perakendeciler yaratmıyor. Perakendecilikte başarılı olmak için formatların iyi kullanılmaları gerekiyor. Son cümlem şu, format savaşı yok, formatlar kendilerini öne çıkartıyorlar ve iyi perakendeciler iyi formatlar yapıyor. İyi formatlar, iyi perakendeci yapmıyor.” 18 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ TANKUT TURNAOĞLU P&G Türkiye ve Kafkasya Yönetim Kurulu Başkanı ‘Farklı formatlardan farklı beklentiler var’ “Tüketici patrondur ve P&G de her zaman bütün iş yapış şekillerinin en temeline tüketiciyi oturtuyor. Alışverişçi günümüzde artık tamamen gücü eline almış durumda. Ve bu gittikçe daha da fazla güçlenerek devam ediyor. Ellerindeki akıllı telefonlarla artık kendi seçimlerini her an her yerde yapabilecek noktadalar. Bu gerçekten yola çıkarak olaya baktığımızda öncelikle alışverişçi davranışlarını iyi anlamamız gerekiyor. Şehirleşmenin tüketicinin hayatında ister istemez dayattığı bazı seçimler var. Hızlı hareket etmek istiyor. Kendilerine daha yakın satış noktalarına ulaşabilmek istiyor. Bunlardan ihtiyaçlarını karşılayabilmek istiyor. Kadınların iş yaşamına katılması alışveriş zamanını kısıtlıyor. Ki bugün Türkiye’de biliyorsunuz kadınların iş yaşamına katılımı daha henüz gelişme aşamasında. 10 sene önce yüzde 20 idi. Bugün ise yüzde 30. Ama gelişmiş ülkelerde bu oran yüzde 50-60’larda. Yani bu trend de devam edecek. Bu anlamda eve yakınlık çok önem kaydediyor. Bu trend Avrupa’da da aynı şekilde bu arada. Her yerde daha yakın formatlara doğru bir yöneliş var... Costco aslında bunun anti uygulamasını da başarılı bir şekilde yapıyor. Asya’da çalıştığım dönemde görmüştüm; Avustralya’da, Japonya’da oldukça uzak noktalarda olan Costco’ların otoparkları gün içinde hafta içi bile dolu olabiliyor. Demek ki, haz da bu noktada her şeyin temelinde bulunuyor. Yani alışverişçinin tatmin olmasının sağlayacak kanal, format çok önemli. Günlük alışverişe baktığımızda Türkiye de tabii böyle bir gelişmenin içinde. Bugün alışverişin yüzde 50’den fazlası 1000 metrekarenin altında oluyor. Gelişen teknolojiyle çok kolay karşılaştırma yapılabiliyor. Artık fiyat karşılaştırması çok kolay yapılabildiği için hangi kanalın kullanılacağı, hangi mağazadan alışveriş yapılacağı konusunda çok seçenek var. Burada bizim fiyatı tek parametre olmaktan çıkarmamız gerekiyor. Eğer bunu yapamazsak alışverişçinin her zaman temelde gideceği nokta fiyat olabilir. Ve şu anda elinde eskisinden çok daha fazla imkan var. Türkiye’de bugün internete erişim yüzde 50’nin üzerinde. Sosyal medyalar çok canlı. 38 milyon kullanıcı var. Dünya’da 17. sırada. Ve çok hızlı gelişiyor. Türk tüketicisi genç olduğu için bu teknolojinin içine hızlı girmiş durumda. Buraları çok iyi anlamamız, değerlendirmemiz gerekiyor. Mağaza trafiğini yönlendirmek için de bu bize aslında çok büyük bir kuvvet veriyor. Hem perakendecilere, hem üreticilere… Artık eskisine göre çok daha kolay doğru tüketiciye ulaşabilme imkânı veriyor. Biz doğru tüketiciye ne derece doğru mesajla ulaşabilirsek o anlamda da verimliliğimizi artırabiliriz. Yani herkese her şeyi sunmak yerine doğru tüketiciye doğru pazarlama ve doğru satış planı ile ulaşabilmek için çalışmak gerekiyor kazan-kazan mantığında. Bununla birlikte fiyatı belki de daha fazla destekleyecek, daha verimli bir perakende iş modeline hep beraber ulaşma şansımız var. Şunu da söylemek lazım, sektörümüz hala Türkiye’nin en sağlıklı sektörlerinden biri. O anlamda da biraz şanslıyız. Hızlı tüketim geçen senelerde yüzde 14 civarında büyüdü. Dünyada bu kadar hızlı büyüme çok az yerde var. Biz bu değişiklikleri yaparak bu verimliliği işimiz hala iyiyken sağlarsak önümüz dönemdeki risk faktörlerine karşı da kendimizi daha iyi koruyabiliriz. Alışveriş davranışları konusunda bir takım farklı formatlar ortaya çıkıyor. Türkiye’de pazar büyüyor. Çok hızlı bir rekabet var. Ama bizim gördüğümüz kadarıyla çok fazla fiyat ve promosyon odaklı strateji belirleniyor. Bunu sonucunda da düşük müşteri sadakati, kategoride değer erozyonu ve hatta tedarik zincirinde de bazı denetim bozuklukları, stoksuzluklar oluşabiliyor. Alışverişçinin farklı formatlardan farklı değer beklentileri var. Bunları maksimize ederek ortak bir kazan-kazan verimliliği yaratmamız gerekiyor. Üreticiler ve perakendeciler olarak bu konu bizim için en temel konu.” KONGRE RAPORU 19 SUNUMLAR TAHSİN PAMİR 20 KONGRE RAPORU SUNUMLAR TAHSİN PAMİR KONGRE RAPORU 21 OTURUM ÖZETLERİ 10.50 – 11.40 ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK “Promosyon kampanya performansını ölçmek ve geliştirmek mümkün mü?” Moderatör: DEFNE SARISOY Program Sunucusu, İletişim Danışmanı, Eğitmen GALİP AYKAÇ BİM İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon Komitesi Başkanı MEHMET ALTINOK Unilever Türkiye CEO 22 KONGRE RAPORU 10.50 – 11.00 2015 Yılı Hızlı Tüketim Ürünleri Pazar Perakende Trendleri YANKI YALÇIN Nielsen Perakendeci Hizmetleri Direktörü LİSANİ ATASAYAN Coca-Cola İçecek Türkiye Genel Müdürü MURAT YILDIRIM Nielsen Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık Lideri OTURUM ÖZETLERİ ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK Moderatör: DEFNE SARISOY Program Sunucusu, İletişim Danışmanı, Eğitmen ‘Perakendenin en sıcak konusu’ ‘Analitik Perakende: Gelir Yönetiminde Verimlilik’ konulu oturumun moderatörlüğünü İletişim Danışmanı ve Eğitmen Defne Sarısoy üstlendi. Sarısoy, konuşmacılara, gelir yönetiminde verimlilik için nasıl bir model hayata geçirdiklerini, bu yönde izledikleri stratejileri ve promosyon uygulamalarını sordu. Sarısoy, oturumdaki konuşmaları ise şöyle özetledi: “Nielsen Perakendeci Hizmetleri Direktörü Yankı Yalçın, perakendenin en sıcak konusu olan gelir yönetimini ele aldığımız panel öncesinde 2015 yılı hızlı tüketim ürünleri ve perakende trendleri konusunda bizleri bilgilendirdi. Yankı Yalçın’ın çizdiği çerçeve gerçekten bizim için çok aydınlatıcı oldu. Panelde ise, gelir yönetiminde verimlilik konusunda kapsamlı bir bakış açısı sunmak istedik. Konuşmalardan ortaya çıkan mesajları kısaca özetlemek gerekirse, önümüzdeki dönemde üretici ile perakendecinin işbirliği, bu konuya bir çözüm yaratabilecek gibi görünüyor. Beraberinde, insan kaynaklarına vurgu yapmak gerekiyor. Doğru yerde doğru fiyatla ürün sunmak da büyük önem taşıyor. Gelinen noktada perakende sektörünün markalaşmada geri kaldığı ve firmaların gelecek dönemde buna önem vermesi gerektiği ortaya çıkıyor. Ayrıca tüketici için önceliğin fiyat olduğu ve buna göre stratejiler geliştirilmesi gerektiği de oturumumuzun önemli başlıklarından oldu… BİM İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon Komitesi Başkanı Galip Aykaç konuşmasında, discount formatının verimlilikle eşit olduğunu, bu verimliliği sağlarken kaynakları doğru kullanmak gerektiğini vurguladı. Bu formattlardan ziyade, farklı neler yapabilirim ve nasıl verimli bir halde çalışırım konusunda kafa yormamız gerekiyor. Coca Cola İçecek Türkiye Genel Müdürü Lisani Atasayan ise, gelir yönetimini üç eksende irdeledi. Bunları ise değişen ekonomi, değişen tüketici tercihleri ve hızlı değişen teknoloji olarak sıraladı. Atasayan’a göre, hangi lokasyonda, hangi kanalda, hangi markanızı, hangi ürününüzü, hangi fiyattan satacağınız inanılmaz derecede önem taşıyor. Unilever Türkiye CEO’su Mehmet Altınok da, perakende sektörünün markalaşmaya önem vermesi gerektiğine ve formatın işin ikinci adımı olduğuna vurgu yaptı. Ayrıca perakende sektörünün, şirketlerin farklılaşması ve markalaşması gerektiğini kabul ettikçe verimliliğini, gelir kaynaklarını artıracağının altını çizdi. Altınok’a göre yoksa süreç hep zorlaşacak… Nielsen Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık Lideri Murat Yıldırım ise, tüketicilerin alım endeksi ya da alım güçlerini yönetmedeki başarının gelir yönetimini etkileyen önemli bir nokta olduğunu söyledi. “Etkiliyor çünkü gelir yönetiminin bir diğer ayağı da gider yönetimi” diyen Altınok’a göre bu, giderin nasıl optimize edildiğiyle alakalı bir durum… Ve tabii bu anlamda ürün portföyü ile harcama kalemlerinin optimize edilmesi özel önem taşıyor.” KONGRE RAPORU 23 OTURUM ÖZETLERİ ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK 10.50 – 11.00 2015 Yılı Hızlı Tüketim Ürünleri Pazar Perakende Trendleri YANKI YALÇIN Nielsen Perakendeci Hizmetleri Direktörü ‘Küçük formatların ciro büyümesi, büyükleri katladı’ “Sözlerime perakende sayılarıyla başlamak istiyorum. 2015 yılı itibariyle baktığımız zaman Türkiye’de yaklaşık 226 bin perakende noktası olduğunu görüyoruz. Burada dikkat çekmek istediğim iki tane ana unsur var aslında. Birincisi modern kanalın gelişimi… Son 10 yıllık trende baktığımız zaman modern kanalın nokta sayısını yaklaşık üç katına çıkardığını, 2015’in başı itibariyle 22 binin üzerinde nokta sayısına ulaştığını görüyoruz. Bir diğer bahsetmek istediğim konu ise geleneksel perakendeciliğin hala çok önemli bir nokta sayısına sahip olduğu. 2006 yılında yaklaşık 192 bin geleneksel perakendeci bulunuyordu. Geleneksel perakendeci derken bakkalları, kuruyemişçileri, büfeleri, benzin istasyonlarını kast ediyoruz. 10 yılda yüzde 8’lik düşük bir gerileme yaşadılar. Ve 2015 başı itibariyle 177 bin nokta sayısına sahip hala önemli bir kanal konumundalar. Ben biraz modern kanala yoğunlaşmak istiyorum. Mağaza sayıları gelişimi olarak üç formatta inceleyebiliriz. Bunlar, ulusal perakendeciler, indirim marketleri veya yerel zincirler. Geçtiğimiz sene ulusal perakendeciler nokta sayısını yüzde 8 oranında artırdı. 2015 yılının Ağustos ayına gelindiğinde de yüzde 21’lik bir nokta sayısı artışıyla karşılaşıyoruz. Çok ciddi bir artış söz konusu. İndirim marketleri geçen sene olduğu gibi bu sene de yine yüksek, yüzde 21 oranında bir nokta sayısı artışına sahip. Yerel zincirler ise geçen sene yüzde 8 büyüdü. Şimdi ise bir miktar yavaşlama yaşayan yerel zincirler yüzde 3’lük büyümeye sahip. Peki, hangi formatlar bu mağaza sayısı artışında önemli etkene sahip? 400 metrekareden küçük metrekare formatlarının yüzde 38’lik nokta sayısı artışıyla mal sayısını en fazla artıran format olduğunu görüyoruz. Tabii sadece Türkiye’de gözlemlediğimiz bir trend değil bu. Global olarak incelediğimiz zaman 2014 yılı rakamlarından bahsediyorum. Küçük formatların ciro büyümesi, büyük formatların ciro büyümesinin iki katından fazla olarak gerçekleşti. Bu artışların nedeni ise özellikle tüketicilerin daha hızlı ve rahat alışveriş ihtiyacının bir sonucu olarak karşımıza çıkıyor. Yaptığımız alışveriş araştırmalarında görüyoruz ki alışveriş sıklığı yıllar itibariyle çok ciddi şekilde daha sık bir şekilde gerçekleşmeye başlıyor. Fiyat ve promosyonla ilgili son dönemdeki gelişmelerden de biraz bahsetmek istiyorum. Fiyat farkındalığı ne durumda, promosyon duyarlılığı nasıl diye baktığımız zaman özellikle fiyat farkındalığını geçtiğimiz seneyle karşılaştırdığımız zaman bir miktar düştüğünü görüyoruz. Alışverişçinin yüzde 72’si geçen sene fiyatların farkında olduğunu söylerken bu sene bu oran yüzde 63. Tabii burada artan gıda enflasyonunun da aslında bir etken olduğunu söylemek isterim. 2015 yılında geçtiğimiz yıllara göre daha yüksek oranda fiyat artışları gerçekleşti. Bunun bir miktar tüketicilerin fiyat algısında fiyat farkındalığını düşürdüğünü söyleyebiliriz. Promosyon duyarlılığı geçen seneye yakın; yüzde 69. Peki, en çok tercih edilen promosyonlarda şaşırtıcı bir veri var mı? Yok. Son yıllardaki ilk 3 hep aynı. Fiyat indirimi ilk sırada yer alıyor. Alışverişçiler fiyatın ardından hediye ürünü, daha sonra da puan toplamayı tercih ettiklerini belirtiyorlar. Biraz da ciro trendlerinden bahsetmek istiyorum. Hızlı tüketim ürünlerini, sigara ve alkol satışlarını dışarı çıkararak incelemek istedik. Toplamda ilk 8 aylık veriyi geçtiğimiz senenin ilk 8 ayla karşılaştırdığımız zaman hızlı tüketim ürünlerinin yüzde 13’lük bir ciro büyümesi kaydettiğini görüyoruz. Bu büyümede en önemli kanal ise, 400 metrekareden küçük süpermarketlerin ve indirim marketlerinin yer aldığı, yüzde 19 ile büyüyen format. Kategoriler olarak incelediğimiz zaman bir numarada buzlu çayları görüyoruz. Bu kategori yüzde 24 gibi ciddi bir hacimsel artışa sahip. Buzlu çayı hazır kahveler, işlenmiş etler, bulaşık deterjanları ve kuruyemişler takip ediyor. Ciro olarak bakacak olursak ise salça ve çay dikkatimizi çeken iki kategori. Bölgeler ve iller olarak baktığımız zaman özellikle Ege Bölgesi’nin, Karadeniz ve Doğu Anadolu Bölgesi’nin ortalamanın üzerinde büyüdüğünü görüyoruz. İller olarak da Ankara ve İzmir’in İstanbul’un üstünde büyüme performansını gözlemliyoruz.” 24 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK GALİP AYKAÇ BİM İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon Komitesi Başkanı ‘Becerebildiğin işi yap, beceremediğinden uzak dur’ “Discount formatı eşittir verimlilik diyebiliriz. Bu verimliliği sağlarken kaynakları doğru kullanmak gerekiyor. Başlıca hangi kaynaklarımız var diye bakarsak en önemli kaynağımız insan kaynağı. Birlikte iş yaptığımız değerli tedarikçilerimiz ise ikinci büyük kaynağımız. Tabii bir de olmazsa olmazlardan biri olan finansman kaynağı var. Bugün bizim şirketimiz dış kaynak kullanmıyor. Kendi kaynağıyla dönüyor. Ve bizimle iş yapan tedarikçilerimiz umarım memnundurlar. İnsan kaynağına dönecek olursak, bu konuda ülke olarak bir miktar zor durumdayız. Sektörümüz için söylüyorum. Henüz daha perakendeyi meslek olarak kabul etmeyen insanlarla birlikte çalışmaya çalışıyoruz. Bunun için bir sürü çabalar oldu bildiğiniz gibi. Bir takım mesafeler alındı ama yeterli mi? Değil. Yeterli kaynağı dışarıdan sağlayamadığınız zaman da sahip olduğunuzu en verimli nasıl işletirim diye düşünüp çare bulmanız gerekiyor. Bizim eylül ayı sonu itibari ile 31 bin tane çalışanımız var. Tedarikçi verimliliği konusuna gelince, tedarikçiyle birlikte biz, bir zincirin halkalarıyız. Birbirimizden eksiğimiz, fazlamız yok. Birlikte iş yapmak zorundayız. Öyleyse verimli çalışmak durumundayız. Bizlerin talepleri ile tedarikçilerimizin taleplerini bir masanın etrafında şeffafça, çok net konuşmamız gerekiyor. Ayrıca stok yönetimini birlikte, güzel bir şekilde ayarladığımızda, verimlilik doğabiliyor. Bizim gibi yaygın perakendecilerde stoğun yönetilme noktası, başlangıç noktası mağaza. Mağaza, depoya sipariş veriyor. Bildiğiniz sistem. Depo ise malları mağazaya gönderiyor ama eksilen malını tedarikçiye sipariş veriyor. Bu zincirde olan bir aksama, tedarikçinin ham maddecisine kadar yansıyor ve üretim zikzak çizmeye başlıyor. Eğer bunu doğru yaparsak, üretim tıkır tıkır, sürekli, belli ölçekte çalışıyor ve bir verimlilik ortaya çıkıyor. Tüm bunların yanı sıra bilgi kaynağının doğru kullanılması da çok önemli. Bizim şirket olarak becermeye çalıştığımız bir şey var. Çok basit söylemeye çalışacağım. Basit çünkü bizim modelimiz discount. ‘Becerebildiğin işi yap, beceremediğinden uzak dur. Becerebildiğin ürünü sat beceremediğini satma’. Biz bunu uygulamaya çalışıyoruz. Becerebildiğimizi görebilmek adına da testler yapıyoruz. Sonra kararı verip yürüyoruz. Bu testleri riskleri azaltmak için yapıyoruz. Eğer operasyonunuz büyükse, yapacağınız herhangi bir direkt yatırım önemli maliyetlere neden olabilir. Onun için test ederek, görerek yatırım kararı almak önemli. Promosyon konusuna ise ben şöyle bakıyorum: Eğer planlı bir şekilde yapılıyor ise, sonucu tabii ki tüketiciye yansıyor. Bundan herkes faydalanabiliyor ama bir yarış içerisinde yapılırsa yani o perakendeci bunu yapmış, ben de bunu yapayım diye bir yarışa girilirse enteresan bir manzara ortaya çıkıyor. 4 yıl önce yaşanan bir olaydan örnek vermek istiyorum. Likit yağ sektöründe herkes birbirini izledi, promosyon yaptı. Herkes işin içinde… Biz burada kazan-kazan tersine dönecek, kaybet-kaybet olacak, bunu yapmayalım, dedik. Ama sektörün oyuncuları bu promosyona devam etti ve biz de o günün şartları içinde çok sayıda mağazamız olduğu için buna cevap verdik. Dört sene sonra geldiğimiz manzara şu oldu: Operasyon maliyetinin çok altında yağ fiyatları oluşmuş durumda ve herkes zarar ediyor. Bu yanlış bir uygulama bana göre. Biz BİM olarak promosyon zaten yapmıyoruz. Kaynaklarımızı verimli kullanıp elde ettiğimiz geliri tamamen tüketiciye vererek ve tedarikçiyle ilişkimizi daha güçlü kılarak, bu işi daha nasıl farklı hale dönüştürürüz üzerinde çalışıyoruz. Konu sadece fiyat da değil. Markanın asıl gücünün altında yatan şeylerden bir tanesi malumunuz kalitesi. Yani kaliteyle beraber olan bir marka doğru yerlere geliyor. İstediğiniz kadar para harcayın, eğer ürününüz iyi değilse alıcı bulamıyor. Dolayısıyla kaliteyi de dikkate almak gerekiyor. Konuyu sadece fiyat bazlı olarak tüketicinin önüne koyduğumuz zaman hep beraber kaybediyoruz. Onun için bu formatlardan ziyade, farklı neler yapabilirim ve nasıl verimli bir halde çalışırım konusunda kafa yormamız gerekiyor. Biz kurum olarak bunlara dikkat ediyor ve neticelerini de alıyoruz. Bugün geldiğimiz noktada 5 bine yakın mağazamız var. Türkiye’nin ilk 10 büyük şirketi arasına girdik.” KONGRE RAPORU 25 OTURUM ÖZETLERİ ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK LİSANİ ATASAYAN Coca-Cola İçecek Türkiye Genel Müdürü ‘Türkiye’de ciddi bir fırsat, potansiyel var’ “Ben gelir yönetimini üç eksende irdelemenin doğru olduğuna inanıyorum. Birinci eksen değişen ekonomi, ikinci eksen değişen tüketici tercihleri, üçüncü eksen ise hızlı değişen teknoloji. Özellikle 2000’li yıllardan sonra yani enflasyonun tek hanelere düşmesinden sonra gerçekten yapılandırmanın ve gelir yönetiminin çok önem kazandığı bir döneme girdiğimize inanıyorum. Yani bundan 12-13 yıl önce biz gerçek anlamda gelir yönetimini uygulamaya başladık. Bugün yaklaşık olarak 30-32 milyar litre hacme sahip içecek kategorisinden bahsediyoruz. Sıcak çay dahil olmak üzere… Burada başlangıç noktası olarak biz kendimize şunu belirledik: Doğru ürünü, doğru fiyatta, doğru yerde bulundurmak… Ve tabii bunu yaparken de tüketici ile kazan-kazan mantığıyla hareket etmemiz gerektiğine inandık. Bugün, hangi lokasyonda, hangi kanalda, hangi markanızı, hangi ürününüzü, hangi fiyattan satacağınız inanılmaz derecede önem kazandı. Örneğin bizim değişik kanallarda, değişik paketlerimiz olabiliyor. Her kanala aynı ürünü vermiyoruz. Farklı kanallarda farklı ürünler sunabiliyoruz. Ayrıca biz 9 yıldır zam yapmadık. Niye zam yapmadık? Çünkü kritik fiyat seviyelerini korumamız gerekiyor. Tüketici bizden bunu talep ediyor. Bizim bakkal kanalında trafik yaratmamız gerek. Çoklu tüketim dediğimiz 4’lü 6’lı 8’li ambalajları, modern perakende kanalında ciro ve trafik yaratmak için ciddi şekilde kullanıyoruz. Şimdi başka bir taraftan gelir yönetimine bakacak olursak, bizim şirkette satış ve pazarlamadaki arkadaşlar, yeni ürünleri piyasaya çıkarmak konusunda çok hevesliler. Fakat portföyümüzden ürün çıkarma konusunda elleri biraz titriyor. Bugün bizim sıralayacağımız ürün sayısı 80-90’ı geçmez. Oysa bizim 400 ürünümüz var. Dolayısıyla bize gelir yaratan müşterimize, gelir yaratan doğru ürünleri, doğru yerlerde sunmamız gerekiyor. Her şeyi, her yerde bulundurmamız mümkün değil. Ayrıca gelir yönetimi konusunda dijitalleşme de önem kazandı. Bugün perakende sektöründe gelir artırmak için teknoloji kullanılıyor. Biz promosyon konusuna da iki eksende bakıyoruz. Birinci eksende müşterilerimiz için yaptığımız promosyonlar var. Stok seviyelerimizi artırmak için, rakiplerimize cevap vermek için ve ürünlerimizi bulundurmak için yaptığımız promosyonlar da var. Bir de gerçekten tüketiciye yansıyan büyük ve ulusal kampanyalarımız var. Bu bizim için son derece önemli çünkü bugün Türkiye’ye baktığınızda bizim sektörümüzde, gazlı içecek sektöründe, hane halkı penatrasyonu çok düşük. Yani hanelerin yüzde 65’ine yılda 4 veya 5 defa bizim ürünlerimiz girebiliyor. Oysa yurtdışındaki ülkelere baktığımızda bu, çok çok daha yüksek seviyelerde bulunuyor. Hane halkı tüketimine baktığımızda ise, kişi başına tüketim halen daha çok düşük seviyelerde. Meksika’nın yedide biri, sekizde biri, Amerika’nın beşte biri oranlarında. Dolayısıyla, Türkiye’de ciddi bir fırsat var, potansiyel var. Biz yaptığımız promosyonlarla açıkçası hane halkına ulaşmaya, haneye girmeye çalışıyoruz. Yani daha az tüketen veya hiç tüketmeyen tüketicileri bu promosyon döneminde ürünlerimizle buluşturmak istiyoruz. Yıllar önceye, mesela 15 yıl önceye gidecek olursak özellikle dondurma sektöründe olduğu gibi bizim sektörde de ciddi bir sezonsallık vardı. İçecekler sadece yaz aylarında içilirdi, kış aylarında dondurma yenilmez, soğuk kola içilmezdi. Fakat yaptığımız promosyonlar neticesinde bu eğilim değişti. Mesela Ramazan kampanyalarımızı herkes biliyor. Kutup ayısı promosyonunu herkes hatırlıyordur. Dondurma sektöründe yapılan promosyonlar, bu ülkede kış aylarında dondurma yenilebileceğini gösterdi. Türk halk bir şekilde buna alıştı. Aynı şekilde Coca-Cola olarak biz de bu şekilde promosyonlar yapıp hane halkına ulaşmaya çalışıyoruz. Geçmişte yaptığımız promosyonlarda, başarı kriterimiz farklıydı. Mesela kaç kapağın geri döndüğü önemliydi. Çünkü bu kapaklarla bedava ürün veriyorduk. Eğer satışımız yüzde 50 artmışsa, bu kampanya başarılı oldu diyorduk. Fakat şimdi artık bu tip sonuçlara bakmıyoruz. Kaç yeni tüketici kazandık, buna bakıyoruz. Var olan tüketicilerimizin ne kadarı tüketim frekansını artırdı gibi, konuya çok daha kompleks ve daha detaylı bakmaya başladık. Çünkü gerçekten promosyonlarda, promosyon yönetimi çok önem kazanmaya başladı. Sonuçta hacminizi de artıran, gelirinizi de artıran bir uygulama.” 26 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK MEHMET ALTINOK Unilever Türkiye CEO ‘Fiyat rekabeti uzun vadede sürdürülebilir değil’ “Ekonomiler artık daha zor büyüyor. Bu yüzden hem büyümenin hem karın üzerinde ciddi baskı olacak. Hiçbir zaman bunlar daha kolaya doğru ilerlemeyecek. Şartlar hep zorlaşarak gidecek. Bunu çok iyi bir şekilde bilmek, anlamak lazım. Perakende ise, bu hususta bayağı sıkıntılı bir sektör diyebilirim. Dünyada da bu durum böyle. Mesela Walmart, dünyanın en büyük şirketi. Yaklaşık 500 milyar dolar cirosu var ama marka değeri bunun yarısı kadar. Halbuki birçok şirketin, mesela Unilever’in cirosunun üç misli pazar değeri var. Coca-Cola’yı ele alın yine öyle. Üç misli, dört misli pazar değeri var. Bunun sebebi ise belli. Çünkü perakendedeki karlılıklar global olarak düşük. Üç puanlar, dört puanlar, beş puanlar… Bunlar düşük karlılıklar. Apple’ın karlılığına bakın yüzde 25-30’lara çıkıveriyorsunuz. O yüzden orada bir problem var. İkincisi de perakendenin markalaşması çok geri kalmış vaziyette. Bu nedenle şirketlerin değeri de çok gelişmiyor. Büyük olsalar bile, ciroları çok olsa bile bu böyle. Tabloyu iyi anlamak lazım çünkü Türkiye’de de bunun yansıması devam edecek. Sektörün başka şansı yok. Perakende sektörü, şirketlerin farklılaşması ve markalaşması gerektiğini kabul ettikçe verimliliğini ve gelir kaynaklarını artıracak. Yoksa süreç hep zorlaşacak. Bence perakendenin önce kendini bir marka olarak görmesi büyük önem taşıyor. Yoksa format savaşı diye kendimizi tanımlamaya başlarsak bunun sonu fiyat savaşına varıyor. Bu savaşın da markayı güçlendirmek açısından açıkçası çok büyük bir faydası yok. Bu nedenle bence verimlilik konusunda önemli olan markamızın neye tekabül ettiği… Bunun gerekliliklerini iyi anlayıp, marka olarak kendimizi kurumsal bir hale getirmek ve ondan sonra yapacaklarımıza iyi bakmak lazım. Reklam ve promosyon dengesini ona göre tayin etmek ve markamıza yatırım yapmak lazım. Sonuç olarak perakendenin markaya önem vermesi gerek, format işin ikinci adımı. Türkiye, tamamıyla fiyat rekabetine doğru kaymakta olan bir ülke. Fiyat rekabeti kısa vadede bir takım gelirler sağlayabilir ama uzun vadede sürdürülebilir bir pozisyon değildir. Sadece bir fiyatla bir marka oturtamazsınız. Bu yüzden fiyatı, markalaşmanın bir parçası olarak görmek lazım. O takdirde gelir hususundaki denklem bir miktar değişecek. Yani markalaşmayla, farklılaşmayla başlayan bir strateji kurarsak promosyonlara daha rahat varabileceğimizi tahmin ediyorum. Promosyon Türkiye’de artık ‘fiyat’ odaklı oldu değil mi? Promosyon ile fiyat çok iç içe geçmiş iki kelime. Bu hayatımızda hep vardı, hep de olacak. Olması da lazım bu arada… Öte yandan promosyona büyük para harcanıyor. Peki, bu harcanan para ölçülebiliyor mu? Çok değişken olduğu için ölçülmesi de çok zor. O yüzden promosyon verimliliğini anlamak son derece zor. Buna da çok dikkat etmemiz gerekiyor. Promosyona başlamadan evvel markanızı anlamanız şart. Markanız, hangi kampanyayı yapacağınızı belirleyecek. Müşterinizi anlarsanız, neden mağazanıza geldiğinin yanıtını bulursanız ona göre promosyonlar yaparsınız. Eğer promosyon stratejinizi genel yaparsanız, bunun başarısız olacağı kesin. Bir başka önemli konu ise dijital ve mobil uygulamalar. Çünkü bunlar bizi artık ‘bir ürün alana, ikincisi bedava’ anlayışından kurtarabilir. Promosyonları artık kişiye yönelik yapmamızı sağlayabilir. Bu şekilde verimlilik de artar. Bu nedenle perakendenin mobil işine öncülük etmesi lazım. Onun dışında bu sarmaldan çıkmak açıkçası son derece zor gibi gözüküyor.” KONGRE RAPORU 27 OTURUM ÖZETLERİ ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK MURAT YILDIRIM Nielsen Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık Lideri ‘Tüketicilerin yüzde 80’i promosyonların farkında’ “Eninde sonunda hepimizin aslında istediği şey daha karlı ve daha fazla para kazanabileceğimiz bir iş yapmak. Buradan yola çıkarsak harcamalardaki yüzde 10’luk optimizasyonun ne kadar büyük olduğunu, sektör temsilcileri kendi harcamalarından yola çıkarak bulabileceklerdir. Bu yüzde 10 tabii ki de çok ortalama bir rakam. Biz buna yüzde 5 ila 10 diyoruz. Yaptığımız çalışmalarda bunun mümkün olduğunu gördük, denedik ve çalıştığının da farkındayız. Hem üretici ayağının hem perakendeci ayağının kazandığı promosyonların oranı toplam içinde yüzde 16. Yani uzun süreli olmayışının, büyük bir paranın israf ediliyor demenizin sebebi aslında bu. Çünkü uzun soluklu olamayabiliyor. Daha çok ‘ben bunu yapmayayım, giderlerimi biraz daha kontrol altına alayım ama ya rakibim yapmaya devam ederse’ korkusuyla hareket ediyoruz maalesef… Böyle bir durum var. Belki de bu yüzden optimize etme üzerinde çok da fazla kafa yoramıyor durumdayız. Ama doğru datayla, doğru bir tahmin ve bir dünya okumasının üzerinden gittiğimizde bunun çok uzak bir şey olmadığını görüyoruz. Hem yaptığımız çalışmalardan hem de ‘best practice’ diye anlatabileceğimiz çok iyi örnekleri üzerinden gittiğimizde çok uzak görünmüyor. Çünkü tüketicilerin yüzde 63’ünün fiyatın farkında olduğu bir durumdan bahsediyoruz, bir ülkeden bahsediyoruz. Ekstra bir rakam daha vereyim. Tüketicilerin yüzde 80’i promosyonların farkında ve çok enteresan burası. Açıkçası ilk okuduğum zaman beni şaşırtmıştı. Yüzde 80’lik oranın beşte birlik bölümü, ‘ben satın aldığım noktayı değiştiririm’ diyor. Markadan bahsetmiyor, ‘satın aldığım noktayı’ değiştiririm diyor. Belki de perakendeciler gözüyle baktığımız zaman bizi ilgilendiren en önemli kısmı da bu. Belki üreticiler için daha çok satmak önemli. Ama perakendeci açısından düşündüğümüzde de eldeki müşteriyi kaybetmemek önemli. Bu anlamda birlikte hareket ederek ilerlemek, hem uzun vadede hem de kısa vadede inanın daha fazla getiri sağlayacaktır. Buna ister giderin optimizasyonu deyin, isterseniz gelirin yönetimi deyin, hepsi aynı kapıya çıkacaktır. Bunu promosyonla da yapsanız, fiyat hareketleri ile de yapsanız, ticari diğer faaliyetlerle de yapsanız işin sonunda geleceği yer kazan-kazan olacak. Gelir yönetimi geçmişte Türkiye’de özellikle bu kadar gündemde olan bir konu değildi. Günümüz koşullarında özellikle global dünyadan koparak bir şey düşünmek artık mümkün değil. Burada en önemli nokta geleceği iyi okuyabilmek, geleceği okurken de hem lokal trendleri hem de globalde nelerin değiştiğini yakalayabilmek önemli. Bu anlamda inovasyon çok önemli. Gelir yönetimini etkileyen bir nokta da, tüketicilerin alım endeksi ya da alım güçlerini yönetmedeki başarımız. Aslında bu gelir yönetimini birebir etkileyen bir nokta çünkü gelir yönetiminin bir diğer ayağı da gider yönetimi. Yani bu gideri nasıl optimize ettiğinizle alakalı bir durum… Ürün portföyünüzü optimize edeceksiniz, en önemlisi de harcama kalemlerinizi optimize edeceksiniz. Çünkü çalışmalarımızda dünyada yaklaşık 1 trilyon doların üzerinde bir harcama yapıldığı görülüyor. Bu, çok ciddi bir rakam ve bunların birçoğunun da geri dönüşümünün olmadığını görüyoruz. Bu oran da yüzde 70’ler civarında diyebiliriz… Bu kadar paranın harcandığı bir dünyada zaten tek taraflı bir kazanma çok mümkün değil. Dolayısıyla hep kazan-kazan örneği üzerinden gidiyoruz. Aslında perakendeciler ve üreticiler bu ekonominin temelidir. Oyun teorisinin temelidir. Kaybedenin olmadığı, herkesin kazandığı bir dünya üzerinden gitmenin faydalı olacağınızı düşünüyoruz. Yaptığımız çalışmalardan aldığımız sonuçlar, her iki tarafın da kazandığı, her iki tarafın da başarılı olduğu promosyon aktivitelerinin önemini ortaya çıkarıyor. Bunun çok daha uzun vadeli olduğunu, hem markanın değerini düşürmediğini hem de tüketiciyi çekerek bize gerekli oranda gelir sağladığını görüyoruz.” 28 KONGRE RAPORU SUNUMLAR YANKI YALÇIN KONGRE RAPORU 29 SUNUMLAR YANKI YALÇIN 30 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ GIDA’NIN DEĞİŞEN DİNAMİKLERİ 11.40 – 12.10 GIDA’NIN DEĞİŞEN DİNAMİKLERİ IAN HANLON Coverpoint Direktör FCSI (FoodService Consultants Society International) Üyesi, Gastronomi Uzmanı ‘Ya tüketicileri dinlersiniz ya da yok olursunuz’ “Herkes yiyecek ve içeceklerden bahsediyor, gastronomiden bahsediyor. Sadece burada değil, tüm dünyada. Bununla birlikte çok büyük değişiklikler, tüketici değişiklikleri olacak. Türkiye bağlamında bakacak olursak gastronominin yükselişte olduğunu görüyoruz. Kahve mağazaları, kafeler, restoranlar mevcut. 15.7 milyar euro, 2014 yılında restoran sektörünün hacmini oluşturuyor. Ve 2019’da da bu rakam 30 milyar dolar olacak. Yani çok büyük bir pazardan bahsediyoruz. Bu da gastronomi işletmecileri için büyük bir alan olacak. Tabii yabancı markalara da Türkiye’nin çok açık olduğunu ve misafirperver olduğunu gösteriyoruz. Mağazacılık ve bakkaliyecilik açısından bakacak olursak burada belirli formatlar var. Mesela bakkallar mevcut, şehir marketleri mevcut, küçük çapta marketler mevcut... Birleşik Krallık’ta da bu şekilde. Türkiye’de donmuş ve hazır gıdaların da önemli bir artışta olduğunu görebiliyoruz. Buradaki anahtar noktalardan bir tanesi de, 2020 yılında 10 milyon kadar orta sınıf kişiye erişim olacak olması. Bu da gastronomi için çok önemli bir konu. Aynı zamanda gıda perakendeciliği için de önemli bir konu. Trendlere bakacak olursanız, çok önemli bir zamanda bulunuyoruz. Türkiye’de ciddi anlamda gıda perakendeciliğinde büyüme olduğunu görüyoruz. Gastronomi alanında da birçok gelişme olacak. Gastronomi alanı da büyüyor. Yani bu, çok büyük bir olgu. Çok ciddi sayıda restoranlar, kafeler açılıyor, food court’lar oluşuyor. Alışveriş merkezlerinde kafe ve restoranlara daha çok alan veriliyor. Tabii bununla birlikte gıda ve içecekler, alışveriş merkezleri için büyük bir çapa. Ciddi bir şekilde de demir atmış durumda. Kalitesi de önemli, gastronomisi de önemli. 1995 yılında Avrupa’da alışveriş merkezlerinde yiyecek-içecek bölümlerine yüzde 3’lük alan ayrılıyordu. Yüzde 3 düşük bir orandı aslında. Küçük alanlardan bahsediyoruz. Müşteriler, buralarda yer bulmakta zorlanıyordu. Ancak, bu oran giderek büyüdü ve düzenli bir artış yaşandı. Mesela, 2015 yılına geldiğimizde alışveriş merkezlerinde gastronomi, yüzde 15’lik bir alanı kapsamaya başladı. Yani, yüzde 15’lik alan, artık yiyecek-içecek alanlarını oluşturuyor. Bununla birlikte kiralama da daha çok artış gösterdi. Daha görünebilir bir hale geldi. Ve 2025 yılında bunun yüzde 25 gibi bir orana ulaşacağı tahmin ediliyor. Perakende sektöründe alışveriş merkezleri aslında oldukça büyük önem kazanmaya başladı. Bu yüzden de sayılarının arttığını görüyoruz. İnsanlar alışveriş merkezlerinde artık daha fazla vakit geçirmeye başladı. Alışveriş merkezleri deneyim merkezleri oldu. Oraya gidip deneyim elde ediyorsunuz. Sadece alışveriş yapıp eve dönmüyorsunuz. Alışveriş yapıyorsunuz, sosyal bir ortama giriyorsunuz, arkadaşlarınızla ailenizle buluşuyorsunuz. Yemek yiyorsunuz. Belki sinemaya da gidiyorsunuz. Yani burada eğlenceli aktivitelerin de olması lazım. Tüketicilerin tüm bunlardan keyif alması lazım… Bu yüzden de deneyim önemli, alışveriş merkezlerinde eğlence alanlarının olması önemli. Ve gıda perakendeciliğinin sadece gıda ile alakalı olmaması gerekiyor. Her şeyin dahil olması gerekiyor. Biz, 15 farklı ülkede gastronomi tavsiyeleri ve stratejileri sunuyoruz. Önümüzdeki 5 sene içerisinde yeni trendler meydana gelecek. Şunu söyleyebilirim; insanlar geçmişte biz onlara ne verirsek onu yiyorlardı. Aynı formatlarda restoranlar açılıyordu. Tüketiciler de buralara gidiyorlardı çünkü tek seçenekleri buydu. Siz bir şey inşa ediyordunuz, insanlar geliyordu ve hikaye orada bitiyordu. Ama bu, şu anda tamamen farklı. Artık insanlar bu tarz yerlere gitmiyorlar, geçmişte yaşadıkları deneyimi yaşamak istemiyorlar. Eğlenmek, heyecanlanmak istiyorlar. Kendilerini ortama adapte etmek istiyorlar. Buradan çektikleri fotoğrafları sosyal medyaya yüklemek istiyorlar. Arkadaşlarına bundan bahsetmek istiyorlar. Ve tabii satın alıyorlar. Satın almayı da kendi istedikleri gibi gerçekleştirmek istiyorlar. O yüzden burada aslında tüketiciler kontrolü eline almak istiyor. İsterseniz bu tüketicileri dinlersiniz ya da yok olursunuz.” KONGRE RAPORU 31 SUNUMLAR IAN HANLON 32 KONGRE RAPORU SUNUMLAR IAN HANLON KONGRE RAPORU 33 SUNUMLAR IAN HANLON 34 KONGRE RAPORU SUNUMLAR IAN HANLON KONGRE RAPORU 35 SUNUMLAR IAN HANLON 36 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE NELER OLUYOR? PERAKENDECİYİ NELER BEKLİYOR? 13.30 – 13.50 DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE NELER OLUYOR? PERAKENDECİYİ NELER BEKLİYOR? EMİN ÇAPA CNN Türk Ekonomi Müdürü ‘Yeni bir dünya inşa ediliyor’ “Krizden sonra yeni bir dünya inşa ediliyor. Bu dünyanın iki aksı kırılıyor. Bunlardan bir tanesi son 7 yıldır benim anlattığım şey; ekonomi. Biri de bilimsel taraf… Burada bilimsel tarafı anlatmayacağım. O daha dipten gelen dev bir dalga ve tıpkı matbaanın icadını ve sanayi devrimini kaçıranların geride kalması gibi çok daha uzun erimli… Türkiye’nin bir sorunu var. Bu aynı zamanda da bir avantaj… Türkiye, doğunun batısında, batının doğusunda bulunuyor. Bu bir zenginlik… Ama Türkiye’nin bir efsanesi var. ‘Biz çok büyüdük, çok büyüdük, çok büyüdük’ diyoruz. Türkiye kendine yalan söyleyen bir ülke. Gerçeklerle yüzleşmeyen bir ülke… Neden? Şundan; çünkü biz doğuluyuz. Doğulular gerçeklerle yüzleşmezler. Suçu hep öğretmende ararlar, hep elektrik kesilir. Yüzde 5’in üstündeki büyüme Türkiye için başarılı büyümedir. Çünkü bu ülkenin ortalama potansiyel büyümesi yüzde 5’tir. Ama Türkiye’nin yüksek büyümesi bitti. Yeni yapısal reformlara ihtiyacımız var diyorum. Ama ondan sonra 2 tane yüksek büyüme gördük. İyi de geçici. Neden? Çünkü ABD dünyaya 3.7 trilyon dolar para saçtı. Bir ülkenin büyümesi sadece dış paraya bağımlı olamaz. Ülkenin büyümesi, iç dinamiklerin asıl sürükleyicilerinde olmalıdır. Siz ne yaptınız? Ne yaptınız da büyüyeceksiniz? 2008 yılında bizim milli gelirimiz kişi başına 10 bin doları aştı. Tarihi bir şeydir. Ama 2008’den bu yana 10 bin dolara çıkardığımız milli geliri 11 bin yapamıyoruz… 11 bin olmuyor. Niye olmuyor? Çünkü yapısal reformlar yapılmadı. Çünkü gerekleri yerine getirilmedi. Peki, önümüzde ne görüyoruz? Bu yılı zor geçirdik. Geçen yıl da zordu, evvelki yıl da zordu. Peki, ne görüyoruz? Bir tanesi sizin için kritik olan hane halkının gelirinin artması. Hanenin, kişinin değil… Haneye giren paranın artması… Düşük büyüme döneminde bu mümkün değil. Hane halklarının gelirleri artmalı ki sizin mallarınızı daha çok tüketsinler, daha iç dinamiğe dayalı, hiç değilse tüketim dinamiğine dayalı bir büyüme olsun. İşsizlik iyiye gitmiyor, zaten düşük büyüme dönemindeyiz. İşsizliğin herhalde düşeceğini beklemiyoruz. Her yıl 700 bin kişi iş hayatına katılıyor çünkü. İkinci bir şey daha var. O da dolar kuru. Dolar kuru ekonomiyi tehdit eder bir hale geldi. Türkiye, 12 ay içinde 170 milyar dolar dış borç ödeyecek. Dolar kuru farkı nedeniyle bu ne kadar eder biliyor musunuz? 126 milyar lira. Aynı borcu ödemek için içeriden 126 milyar lira daha fazla alıp dışarıya transfer edeceğiz. Bu ne demek? O kadar fakirleşeceğiz demek. Dışarıdan da borç bulsanız aynı şey… Yani borcu çevirmenin maliyeti yükseliyor. Dolayısıyla burada artık kritik bir yere gelindi. O da bu borcun çevrilmesi meselesi, dışarıdan çevrilme meselesi. İçeriden bunu yaparsak büyüme korkunç yerlere düşer. Onun için bunu dışarıdan çevireceğiz yine. Ama finansman maliyetleri çok yükseliyor. Dolayısıyla çok dikkatli olmamız gereken bir yerdeyiz. Üstelik bu kurun bir sorunu var, bu kur ihracatı artırmayan bir kur. Faizin bir enstrüman olduğu bilinci Türkiye’de yok oldu. Şu anda herkes biliyor ki Merkez Bankası istese de faizi artıramaz. Dolayısıyla kurunuz da zıplıyor faiziniz de zıplıyor. Çünkü Merkez Bankası’nın istediğini yapamayacağını piyasa biliyor. Halbuki faiz bir enstrüman… Tabii ki faiz düşük olmalıdır, o ayrı. Hepimizin cebinden çıkan para... Ama bunu piyasa belirler. Merkez Bankası burada serbest olmalıdır. Bu da bizim için önemli başka risk noktası. Bütün bunlardan sonra benim söyleyeceğim şu; eğer Türkiye, yeniden yapısal reformlara hızla dönmezse, 90’lardaki kayıp yıllar gibi üst üste düşük büyüme görür… Yeniden güçlü yapısal reformlar yapacağımıza dünyayı inandırmamız lazım. Yoksa ekonomi bugünkünden daha da kötü bir durumda olacak. Önümüzdeki yıl ve hatta ne yazık ki 2017 yılında da… Çünkü FED, ana oyunu yeniden dizayn ediyor. Ve bu yeniden dizaynın içinde ne yazık ki Türkiye’yi kimse hesap etmez. Hesap edecek olan biziz.” KONGRE RAPORU 37 SUNUMLAR EMİN ÇAPA 38 KONGRE RAPORU SUNUMLAR EMİN ÇAPA KONGRE RAPORU 39 SUNUMLAR EMİN ÇAPA 40 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ? 13.50 – 14.05 OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ? “Oylama ve sokak röportajları bir arada!” HACI D. BEĞENDİK Beğendik, İcra Kurulu Başkanı Real, Genel Müdür ‘Müşterinin sesini ne kadar duyuyoruz’ “GPD 2. Ortak Gelişim Kongresi’nin dikkatleri üzerine çeken bir başka etkinliği ise “Elektronik Oylama ve Sokak Röportajları” oldu. Müşteri davranışlarının ele alındığı oturumda “Sokak Röportajları”yla halka yöneltilen sorulara, kongrede yer alan 500’ü aşkın profesyonel de elektronik oylama aracılığıyla cevap verdi. Beğendik İcra Kurulu Başkanı ve Real Genel Müdürü Hacı D. Beğendik’in yönettiği oturumda, ilginç sonuçlar ortaya çıktı, tüketicinin sesine de kulak verilmiş oldu. Hacı D. Beğendik’in sunumu şöyle: “Ben gıda perakendecisiyim. Ailem de dört kuşaktır bu sektörde faaliyet gösteriyor. Ve sunumunu yaptığım bu bölümde sektörün müşteriye ulaşmada ne denli etkin yollar izlediğini görme şansını elde ettik. Belki de bazı şeyleri aslında hiç fark etmediğimizi gördük. Müşterinin sesini ne kadar duyuyoruz, hep birlikte buna baktık. Bu bölümde şöyle bir çalışma oldu: ‘Müşterinin sesini ne kadar duyuyoruz?’ bölümünü hazırlarken Nielsen ile birlikte titiz bir çalışma içerisine girildi. Nielsen’in Shopper Trends adı ile 55 ülkede 55 bini aşkın kişi ile görüşerek gerçekleştirdiği bir araştırmadan 10 tane soru seçildi. Ve bu sunumda, seçilen 10 soruyu kongre katılımcılarına yönelttik. İlk sorumuz şuydu: Sizce satın alma kararlarının yüzde kaçı market içerisinde veriliyor? Salondaki katılımcılarımızın yüzde 41’inden gelen cevap yüzde 46 oldu oldu. Oysa doğru cevap yüzde 67. Bizler gerçekten çok ciddi efor ve çok ciddi bütçeler ile müşterimizi mağazaya sokmaya çalışıyoruz. Bu yaptığımız şey doğru. Yani bundan vazgeçelim demiyorum. Ama dışarıda arayacağımız mutluluğu mağaza içerisinde aramalıyız. Daha doğru planlama, daha doğru teşhir ve daha doğru raf yönetiminin, bize satış ve kar artışı olarak geri döneceğinden eminim. Aslında bu araştırma sonucu da bunu gösteriyor. İkinci sorumuz ise şöyleydi: Alışveriş sırasında satın alınan ürünün bulunduğu rafa ne kadar süre ile bakılıyor? Katılımcılar buna 15 saniye yanıtını verdi. Sokak röportajlarında ise müşterilerimizden 3 saniye diyen de oldu, 10 dakika diyen de… Oysa doğru yanıt 15 saniye… KONGRE RAPORU 41 OTURUM ÖZETLERİ OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ? Bu soruda cevaba nasıl ulaştığımız ile ilgili Nielsen’den Elçin hanım bize bilgi verecek Elçin Deryal Nielsen-Türkiye Alışverişçi Araştırmaları Lideri “Bu bir eye tracking. Aslında bir gözlükten çok daha fazlası. Bir alışverişçi nokta içerisine girdiği zaman nasıl bir yol izliyor, kaç saniye hangi rafta duruyor, bir planogramda özellikle hangi noktalara bakıyor, ürün detayında bile aslında size birçok bilgi verebiliyor. Biz tabii ki bu yöntemi kullanırken aynı zamanda kalitatif (qualitatif) ve kantitatif (quantitatif) yöntemlerle de destekliyoruz bunu ve size aksiyona yönelik danışmanlık hizmeti sunabiliyoruz. Mesela, gıda kategorisi değil ama farklı bir kategoriden örnek verecek olursam, geleneksel kanalın çok önemli olduğu sigara kategorisinde örnegin, alışverişçi noktaya girdiği zaman alışverişinin yaklaşık yüzde 10’ununda alışverişçinin pakete baktıgı keşfedilmiş. Sigara üretici firmalar çok büyük yatırımlarını paket yatırımları için harcıyorlar, bu yönde yatırım yapıyorlar. Dolayısıyla biz bunu aynı zamanda mağaza içi bütün süreçleri ölçmek için de kullanabiliyoruz. Bu örnekte de gördüğümüz gibi alışverişçilerimiz bize şunu söylüyor: “Rafta çok dikkatli ol, çok az bir süremiz var, bu süreyi en efektif biçimde kullanmalıyız.” Üçüncü sorumuz ise, “Mağaza içerisinde ilan, stand gibi tanıtım materyallerine ortalama ne kadar bir süre ile bakılıyor?” oldu. Kongre katılımcılarımız bu soruya 1.6 saniye diyerek doğru yanıtı verdi. Dördüncü sorumuz olan, “Alışverişçiler dijitalleşiyor. Sizce Türkiye’deki akıllı telefon sahipliği yüzde kaçtır?” sorusuna katılımcılarımız, yüzde 67 diyerek yine doğru yanıtı verdi. Evet, son 15 yıl içerisinde alışveriş alışkanlıklarımız değişti. Bunun en büyük nedeni teknolojik gelişim. Bu data bize şunu söylüyor; müşteri teknolojiye ayak uyduruyor. Peki biz perakendeci ve üretici olarak kendimize şunu sormalıyız; acaba biz ayak uyduruyor muyuz? Çünkü tüketici önümüzdeki dönem teknolojiye daha yakın olacak. Eğer biz de ayak uyduruyorsak bir problem yok, eğer uydurmuyorsak bir an önce iş modelimizi gözden geçirmemiz daha faydalı olacaktır. 42 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ? Oturumda yönelttiğimiz beşinci sorumuz ise şuydu: “Alışverişçilerin yüzde 16’sı perakendecilerin web sitesini ziyaret ediyor, peki bu ziyaretçilerin yüzde kaçı satın alım yapıyor?” “İnternet alışverişi son yıllarda çok ciddi bir büyüme içerisinde. Biz bunu tabii keyifle izliyoruz ama samimi düşüncem yani 17 yıldır uğraşıyoruz. 17 yıl… Ama son yıllarda gayet sıkı bir şekilde büyüyor, özellikle çalışan kesim. Artık o güven kaygısını aştık. Çünkü son yıllarda bu konuda eleştiri aldığımızı dahi hatırlamıyorum ben. Tabii Türkiye’deki tüm tüketicileri hedeflemek gibi bir şey söz konusu değil burada. Özellikle çalışan kesimin, vakit sıkıntısı olan insanların çok ciddi, çok net bir tercihi haline geldi. Görüyoruz tabii dünyada çok daha büyük trendler var, Türkiye kademe kademe yaklaşıyor ama bizdeki büyüme şirket büyümesinin 2-2,5 katı üzerinde. Gayet de memnuniyet verici. Ama çok ciddi bir macera.” Özgür Tort Migros Ticaret A.Ş.-Genel Müdür Salondaki katılımcılarımızın yüzde 34’ünden gelen cevap yüzde 4 oldu oldu. Oysa doğru cevap yüzde 14 olacaktı. Bu soruyla ilgili olarak yine sokağa çıktık ve müşterilerimize sorduk. Müşterilerin çoğunluğu internetten alışveriş yapmadıklarını çünkü güvenemediklerini söyledi. Altıncı sorumuzu ise, “Tazelik peşinde koşan, sık alışveriş yapan alışverişçi segmentinin Avrupa’daki oranı yüzde 28. Peki, bu segmentin Türkiye’deki büyüklüğü nedir?” oldu. Kongre katılımcılarımız bu soruya yüzde 42 yanıtını verdi. Doğru cevap ise yüzde 73 olacaktı. Yine ilk soruya dönecek olursam alışverişçiler alışveriş kararlarını mağaza içerisinde veriyor. Ve mağazalarımıza sık geliyorlar. Bugün aslında bu konferansta ne sonuç çıkardım diyen perakendecilere bu datalar çok çok faydalı oldu diye düşünüyorum. Yedinci sorumuz ise şu oldu: “Her 10 alışverişçiden 7’si promosyonlara karşı duyarlı, yani promosyonlar alışverişçilerin kararlarını etkiliyor. Ayrıca Türk alışverişçilerinin en sevdiği promosyon tipinin ‘fiyat indirimi’ olduğunu da Nielsen’in araştırmalarında görüyoruz. Peki, alışverişçilerin fiyat indirimi dışında en çok sevdikleri diğer promosyon çeşidi sizce hangisidir?” Katılımcılarımız su soruya da “1 alana 1 bedava” diyerek doğru cevabı vermiş oldu. Sokak röportajlarımızda ise bu soruya ağırlıklı olarak yine aynı yanıtı aldık. Sekizinci sorumuz ise, “Bilinen / markalı olan” restoranlarda yemek yemeyi tercih edenlerin oranı sizce kaçtır?” oldu. Katılımcılarımız bu soruya da yüzde 60 diyerek doğru yanıtı vermiş oldu. “Sokak röportajlarına birinci cevap veren arkadaş aslında çok güzel özetledi. Üç tane çok önemli konu var: Birincisi ürünlerin kaliteli ve hijyenik olması, ikincisi güzel bir ortamda olması ve üçüncüsü de ekonomik olması. Birebir bizi tarif etti, fast food’un tanımı da zaten bunlar. Marka bilinirliği arttıkça, markaya gitme güveni artıyor. Biz öyle hissediyoruz ama % 60 da az bir rakam değil. Demek ki insanlar bildiği, güvendiği yere gidiyor. Bizim de ölçümlediğimize çok yakın.” Caner Dikici Tab Gıda-CEO KONGRE RAPORU 43 OTURUM ÖZETLERİ OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ? 9. soru, 10 soru içerisinde bence en önemlilerden bir tanesiydi: “Şirketlerimizde çalışan kadın oranı nedir?” Bu soruya en çok verilen yanıt yüzde 20 ile yüzde 40 arası oldu. Bu soru ile ilgili yapılmış bir araştırma yok. Biz bu soruyu sadece data toplamak için sorduk. Fakat çalışanlarının yüzde 70’i kadın olan Tchibo’nun başarısında kadınların rolünü Tchibo Türkiye genel müdürü Tuba Yapıncak sanırım bize açıklayabilir. “Bu konuda yüreği en ferah markalardan biriyiz herhalde, kadın istihdamımız %70’e dayandı çünkü. Açıkçası biliyorsunuz parayı kadın da kazansa, erkek de kazansa, beraber de kazansak beraber harcamıyoruz. Biz kadınlar harcıyoruz aslında. Perakendenin dinamosu kadınlardır, bu bir gerçek. Sadece Türkiye’de değil, bütün dünyada bu böyledir. Eğer modern dünyanın en ironik sorusu ‘Kadınlar ne ister?’ ise, bunun cevabını erkeklerin verebileceğine doğrusu ben inanmıyorum. Kadınların ne istediğini yine kadınlar bilir. O yüzden mağazalarımıza giren müşterilerin ne istediğini de kadın çalışanlarımız daha iyi biliyor ve çok güzel hizmet veriyorlar. Ben bütün perakendecilere tavsiye ediyorum. Kadınlar ikna edicilikleriyle, sıcakkanlı karşılamalarıyla perakendecilik sektöründe yapılması gereken en önemli yatırım. Gerçekten mükemmeldir kadınlar.” Tuba Yapıncak Tchibo Türkiye Genel Müdür Onuncu ve son sorumuz ise “Yeni şeyleri denemeye bayılırım, yeni markalar veya ürünleri her zaman alırım” diyen yeniliğe açık alışverişçilerin Türkiye’deki oranı yüzde kaçtır?” sorusu oldu. Katılımcılarımız bu soruya da yüzde 19 diyerek doğru yanıt verdi. Böylece oylamamızın da sonuna geldik. Özetlemem gerekirse, bu oturumda yaptığımız oylama ile müşterilerin alışkanlıklarının neler olduğunu ve bizlerin onlarla buluştuğumuz noktalarda nelerin olup bittiğini birlikte test etmiş olduk.” 44 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ? OYLAMA SORULARI Soru 1: Sizce, satın alma kararlarının yüzde kaçı market içerisinde veriliyor? A) %7 B) %28 C) %46 D) %67 Soru 2: Sizce alışveriş sırasında satın alınan ürünün bulunduğu rafa ne kadar süre ile bakılıyor? A) 15 saniye B) 1 dakika C) 3 dakika D) 5 dakika Soru 3: Sizce, mağaza içerisindeki ilan, stand gibi tanıtım materyallerine ortalama ne kadar süre ile bakılıyor? A) 0,5 saniye B) 1,6 saniye C) 1,2 dakika D) 5 dakika Soru 4: Alışverişçiler dijitalleşiyor. Sizce Türkiye’deki akıllı telefon sahipliği yüzde kaçtır? A) %35 B) %56 C) %67 D) %79 Soru 5: Alışverişçilerin %16’sı perakendecilerilerin web sayfasını ziyaret ediyor. Peki bu ziyaretçilerin yüzde kaçı satın alım yapıyor? A) %4 B) %14 C) %25 D)45 Soru 6: Tazelik peşinde koşan, sık alışveriş yapan alışveriş segmentinin Avrupa’daki oranı %28’dir. Peki bu segmentin Türkiye’deki büyüklüğü nedir? A) %15 B) %42 C) %73 D) %93 Soru 7: Her 10 alışverişçiden 7’si promosyonlara karşı duyarlı, yani promosyonlar alışverişçilerin kararlarını etkiliyor. Ayrıca Türk alışverişçilerinin en sevdiği promosyon tipinin “fiyat indirimi” olduğunu da Nielsen’in araştırmalarında görüyoruz. Peki, alışverişçilerin fiyat indirimi dışında en çok sevdikleri diğer promosyon çeşidi sizce hangisidir? A) Bir alana bir bedava B) Çekiliş ile verilen hediyeler C) Anında verilen hediyeler Soru 8: “Bilinen / markalı olan” restoranlarda yemek yemeyi tercih edenlerin oranı sizce yüzde kaçtır? A) %20 B) %30 C) %60 D)%90 Soru 9: Şirketlerinizde çalışan kadın oran nedir? A) %10’dan az B) %10 ila %20 arası C) %20 ila %40 arası D) %50’dan daha fazla Soru 10: “Yeni şeyleri denemeye bayılırım, yeni markalar veya ürünleri her zaman alırım” diyen yeniliğe açık alışverişçilerin Türkiye’deki oranı yüzde kaçtır? A) %8 B) %19 C) %32 C) %42 Cevap Anahtarı 1D, 2A, 3B, 4C, 5B, 6C, 7A, 8C, 10 B KONGRE RAPORU 45 OTURUM ÖZETLERİ 14.05 – 14.50 İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI “Söz, bir düşünme kültürü olarak inovasyonu odağına alanlarda! Ne kadar zaman ayırıyor, bu disiplini nasıl koruyor, hangi analizlerle hayata geçiriyorlar?” Moderatör: AVİ ALKAŞ EVRİM BAYAM PAKİŞ JLL Türkiye Ülke Başkanı Yıldız Holding / Northstar Innovation Genel Müdür HAKAN ERGEN HALUK ALPAY Johnson&Johnson Türkiye Genel Müdür ÖZGÜR TORT Migros Ticaret A.Ş. Genel Müdür 46 KONGRE RAPORU OBASE Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucu Ortak OTURUM ÖZETLERİ İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI Moderatör: AVİ ALKAŞ JLL Türkiye Ülke Başkanı ‘Sektörün ihtiyaçlarına ışık tuttuk’ ‘İnovasyon: Verimlilik ve Farklılaşmanın Anahtarı’ konulu oturumun moderatörlüğünü JLL Türkiye Ülke Başkanı Avi Alkaş yaptı. Alkaş konuşmacılara, inovasyonun nasıl bir ortamda hayat bulduğunu ve günümüzde inovasyonu sürdürülebilir kılmak için neler yapılması gerektiğini sordu. Alkaş, oturumdaki konuşmaları ise şöyle özetledi: “Günümüzün en çok üzerinde durulan kavramlarından biri olarak, inovasyon konusunda sektörün ihtiyaçlarına odaklandık, ışık tuttuk. İnovasyon sürekli arayışta ve tetikte bir sektör olan perakendenin üretici ve tedarikçileri ile birlikte vazgeçilmez bir alanını oluşturuyor. Düzenlediğimiz oturumda Yıldız Holding / Northstar Innovation Genel Müdürü Evrim Bayam Pakiş, bize Yıldız Holding’in inovasyon çalışmalarını anlattı. İnovasyonu farklı tanımladıklarını söyleyen Pakiş’e göre inovasyon aslında bir düşünce biçimi. Pakiş, “Bizim için inovasyon ne bir Ar-Ge ne de bir süreç. Bunların hepsini kapsıyor ama çok daha fazlası” dedi. Pakiş, inovasyon tarafında en fazla etki yaratan şeyleri; iş modellerinde yapılan inovasyonlar, süreçlerde yapılan inovasyonlar ve tüketici tecrübelerinin geliştirildiği noktada yapılan inovasyonlar olarak sıraladı. Migros Ticaret A.Ş. Genel Müdürü Özgür Tort ise günümüzde inovasyonu sürdürülebilir kılmak için içselleştirilmesi, kafayı takıp ısrarla yapılması gerektiğini vurguladı. Tort’a göre, neticede inovasyonun iki tane temel hedefi var. Ya sisteme bir verimlilik getirecek ya da bambaşka bir fark yaratacak. Yani yapılmayanın yapılmasını sağlayacak… Johnson&Johnson Türkiye Genel Müdürü Hakan Ergen ise, inovasyonun, kişiye, çalışana çok bağımlı olduğunu söyledi. Bu anlamda yaratıcılığın hedef alınması gerektiğini belirten Ergen, “Bu konuda iş liderlerine burada çok büyük bir görev düşüyor. Mutlaka önlerine gelen projelerde ‘buna farklı bir şekilde de baktınız mı, daha yaratıcı bir çözüm bulabilir miydiniz?’ sorusunu sormaları gerekiyor… Aslında iş liderleri olarak bizlerin, yaratıcılığın devamlılığını sağlamak için yapması gereken bu” dedi. OBASE Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucu Ortağı Haluk Alpay ise konuşmasında, perakendecilerin önümüzdeki dönem her kanalda hazır olması gerektiğini dile getirdi. Alpay, “Bunun için de muhakkak inovasyon laboratuvarları kurmamız ve Ar-Ge merkezimizin olması gerekiyor” dedi. Alpay’a göre, artık bilgi işlem teknolojilerine yatırım yapmak kaçınılmaz hale geliyor. Ve artık inovasyonun hammaddesi, bilgi teknolojileri olmak zorunda...” KONGRE RAPORU 47 OTURUM ÖZETLERİ İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI EVRİM BAYAM PAKİŞ Yıldız Holding / Northstar Innovation Genel Müdür ‘İnovasyon tüketicilerimizi mutlu etmek demek’ “Northstar; Yıldız Holding şirketlerinden bir tanesi. Grubumuzun inovasyona gösterdiği önemin bir parçasıyız çünkü ayrı bir şirket olarak faaliyet gösteriyoruz. Ve şirketi kurduğumuz zaman en önemli konularımızdan bir tanesi bizim bu şirkete ne isim vereceğimiz oldu. İsminden de anlaşıldığı üzere kuzey yıldızı. Varacağımız yeri biliyoruz ama yönümüzü bulamıyoruz ve kuzey yıldızı bize yol gösteriyor. Bizim için Northstar; Yıldız Holding şirketleri için inovasyonu araç olarak kullanarak yarından sonraki günlerini planlayan ve yol gösteren şirketimiz. Şirket yaklaşık 3 yıldır faaliyette ama özellikle 1 yıldır aktif olarak çalışıyoruz. Bizim aslında yapmaya çalıştığımız yarından sonraki günleri planlamak ve Yıldız Holding şirketleri için sürdürülebilir, karlı büyüme sağlamak. Bu bağlamda aslında inovasyon şirketlerinden bahsettiğimizde genelde akla gelen Ar-Ge olur. Biz birazcık daha farklı bir yapıdayız. Biz inovasyonu daha farklı tanımlıyoruz. Burada da şirketin içine baktığımız zaman pazarlamadan iş modellemeye, ticarileşmeden finansa kadar farklı konularda arkadaşlarımızla beraber çalışıyoruz. Ve bizim için önemli olan ticari başarıya hep beraber ulaşıyor olmak. Kazan-kazan çerçevesinde aslında tüm paydaşlarımız için inovasyonla ilgili faaliyetleri zenginleştirmek adına da çalışıyoruz. ‘İnovasyon kültürünü nasıl zenginleştirebiliriz?’ diye başladığımız yolculukta bize rehber olan bir kitapçık oluşturduk. Bu kitapta inovasyonun tanımı, ortak dil oluşturma, inovasyon kültürü, liderlik özellikleri, bunun gerektirdiği stratejiler ve süreçlere dair her şeye dokunuyoruz. Ve çalışanlarımız için eğlenceli bir ortam yaratmaya çalıştık. Biz bu noktada inovasyonu aslında bir düşünce biçimi olarak tanımlıyoruz. Bizim için inovasyon ne bir Ar-Ge ne de bir süreç. Bunların hepsini kapsıyor ama çok daha fazlası. Baktığımız zaman inovasyon tarafında en fazla etki yaratan şey; iş modellerinde yapılan inovasyonlar, süreçlerde yapılan inovasyonlar ve tüketici tecrübelerini geliştirdiğimiz noktada yapılan inovasyonlar… Bizim Ülker olarak kazan-kazan çerçevesinde yaptığımız uygulamalardan bir tanesi inovasyonda verimliliği sağlamak. Bunu nasıl yapıyoruz? Fabrika dolum stand kolilerimizle aslında. Ve tüketiciyi her yerde karşılıyor olmamız bizim için önemli. Mağazaların cirosunu artırdık; tüketicilerimize ürüne daha pratik şekilde ulaşma şansı verdik. Bununla beraber fabrika dolum stand kolileri; aslında bizim için mağazalarda verimlilik artışını da sağladı. Çünkü normalde teşhir için dizilimlerde 5 dakika harcarken, 30-40 saniyelerin altındaki sürelerde teşhir düzenine geçiş sağlıyoruz. Bu da bizim için çok önemliydi. Son olarak özellikle altını çizmek istediğim konulardan birisi biz, Yıldız Holding olarak büyüyoruz. Dünyanın 3. büyük bisküvi şirketi, 10. büyük çikolata şirketi haline geldik. Tabii her zaman tüketicilerimizin katkısı sayesinde bugüne geldik. Çünkü maaşlarımız bile tüketicilerimiz sayesinde ödeniyor. Biz sürdürülebilirliği, herhangi bir uygulamanın, ürününün, en az 3 yıl hayat bulmasıyla tanımlıyoruz aslında. Buna baktığımız zaman Yıldız Holding olarak 2014 yılında, son 3 yılda lansmanını yaptığımız ürünlerden elde ettiğimiz ciro sadece 1 milyar TL ve bunu artırmaya çalışıyoruz. Aslında sürdürülebilirlik kültürle başlıyor, doğru liderlikle de pekişiyor. Ve bu sürdürülebilirliği sağlayabilmek için gerçekten doğru kültürün şirketlerimizde var olduğundan emin olmamız lazım. Hem çalışanlarımızı mutlu edelim hem de tüketicilerimizi… Peki, nedir bu kültürün altında bahsettiğimiz ögeler? Biz kendimize 4 öncelik belirledik. Bu önceliklerden bir tanesi merak… Diğeri, yaratıcılık… Üçüncüsü risk almak ve dördüncüsü ise işbirliği… Özellikle bu kültürü pekiştirmek, bunu daha da içselleştirmek amacıyla 2 tane uygulamamız var. Bir tanesi İnovasyon Günleri. Bu yıl beşincisini gerçekleştireceğimiz bir etkinlik bu. Ve bu etkinlikle 77 fabrikadaki 49 bin çalışanımıza ulaşıyoruz. İnovasyon Günleri ile aslında ulaşmak istediğimiz belli bir hedef var: Farklı disiplinlerden arkadaşlarla ekip kurarak, onların yaratıcılıklarını konuşturmaları, fikir üretmeleri ve bu fikirlerini prototipe çevirerek sergilemeleri. Diğer bir çabamız, aslında bu kadar kişiyi bir araya topladığımız noktada en iyi uygulamaları kendi içimizde nasıl yayabiliriz? Çünkü bizim için öğrenimler ve tecrübeler paylaşıldıkça çoğalıyor. Bizler için de bunları onlardan duyuyor olmak en ucuz yöntem. Öğrenim için en ucuz yöntem, çünkü bunları bedava alıyoruz. Aynı hataları yapmamız gerekiyor. Onların tecrübelerinden yararlanıyoruz ve tecrübelerine çok çok değer veriyoruz. Sonuç olarak biz özellikle 4 milyar tüketiciye ulaşıyoruz. İnovasyon bizim için tüketicilerimizi mutlu etmek demek. Tüm bunlarla yapmaya çalıştığımız aslında tüketicilerimizle birlikte inovasyonlara hayat verip hep birlikte mutlu anlar yaşamayı devam ettirmek…” 48 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI HAKAN ERGEN Johnson&Johnson Türkiye Genel Müdür ‘İş liderlerine büyük görev düşüyor’ “İnovasyon, Johnson&Johnson’ın çok merkezinde yer alan bir konu. Çünkü inovatif ürünlerle insanlara yeni şeyler sunuyoruz. Ve sunduğumuz bu ürünlerin ve sağlık çözümlerinin amacı aslında insanların ömrünü uzatmak, sağlıklı olarak yaşamalarını sağlamak ve hayat kalitelerini artırmak. Geçtiğimiz yıl Johnson&Johnson olarak Ar-Ge’ye yaptığımız yatırım 8.4 milyar dolar yani 25 milyar lira oldu. Aslında sektörümüzün 40 milyar liralık büyüklüğüyle mukayese ettiğimizde, bu çok ciddi miktarda bir rakam. Ve bu rakamı biz Ar-Ge ile inovasyon çalışmaları için harcıyoruz. Bu yatırımı dünyanın çeşitli yerlerinde yapıyoruz. Özellikle de inovasyon arayan şirketlerin olduğu yerleri tercih ediyoruz. Californiya’da, Boston’da, Londra’da ve Şangay’da inovasyon merkezlerimiz var. Çok ciddi sayıda bilim adamı çalıştırmamıza rağmen inovasyonun, yeniliğin çok ciddi bir oranının hala dışarıdan geleceğini biliyoruz. Yani şirket dışında araştırma geliştirme yapan küçük şirketleri tespit ediyoruz. Onların ürünlerini direkt içeriye almıyoruz. Zaman zaman alımlar yapıyoruz ama çok sevdiğimiz ve daha sık kullandığımız model şu: O şirketlere hiç dokunmadan, sadece onlara destek vererek ve imkân sağlayarak ürünlerini ticarileştireceği süreye kadar bekliyoruz. Eskiden yöntem; daha iyi bir fikir bulduysanız, iyi bir ürün bulduysanız onu gidip satın almaktı ve o şirketi içselleştirmek yönündeydi. Son dönemde trendimiz o şirketlere dokunmak. Bunun da sebebi bu küçük şirketlerde enerjinin daha farklı oluşu… İçinde bulundukları dünyada daha yaratıcı ve daha hırslı olabiliyorlar. Ticarileştikten sonra da bu şirketleri bünyemize katıyoruz. Bizim burada yaptığımız uygulamanın dışında önemli bir şey daha var. Saha kanalında Ar-Ge çalışmaları yapıyoruz. Saha kanalında yaptığımız çalışmalardan elde ettiğimiz sonuçları tüketici ürünlerinde kullanıyoruz. Ben Türkiye’de olan markalardan örnek vermeyeceğim reklam olmasın diye. Amerika’da bir yara bandı markası var. Raflarda çok farklı versiyonlarını da görebilirsiniz. Orada kullanılan teknolojilerin çok ciddi bir kısmı, özellikle son dönem çıkardığımız ürünlerin ciddi bir kısmı bizim ameliyathanelerde ve acil servislerde kanamayı durdurmak için kullandığımız teknolojinin kopyalanması şeklinde ortaya çıkmıştır. Yani inovasyonu biz, ‘illa belli bir alanda yapacağız, bu alana odaklanacağız, bu ürünü geliştireceğiz’ diye bakmıyoruz. Başka alanlarda bulduğumuz şeyleri farklı ürünlere de adapte ederek inovasyonun hayata geçmesini sağlıyoruz. Ürünlerimizin daha inovatif şekilde sunulmasıyla ilgili çalışmalarımız çok yoğun bir şekilde devam ediyor. İnovasyon, kişiye çok bağımlı. Çalışana çok bağımlı… Ve bizim şirket kültürlerimiz normalde inovasyonu ve yaratıcılığı öldürmek üzerine kurulu. Peki, biz daha çok neyi seviyoruz? İşe eleman alırken yaratıcı fikirleri var mı, yenilikçi mi diye, bakıyoruz… Yaklaşık 6 ay, 1 sene sonra sistem içinde verdiğimiz eğitimlerle görevlerini güzel tanımlayıp onun yaratıcılığını aslında minimuma doğru indirgiyoruz. Daha sonrasında da çeşitli sistemlerle onu tekrar kendi yaratıcılığına geri getirmeye çalışıyoruz. Bunun öneminin altını çizmek istiyorum. Birçok şirket, Ar-Ge yapan, yaratıcılık üzerine çalışan bir şirket değilse, mutlak surette yaratıcılığı desteklemiyor. Yaratıcılığı aşağıya doğru çeken yapılara sahipler. Onu aşmanın da tek yolu, özellikle bunu hedef alarak yaratıcılığı tekrar sistemin içine getirecek yapılar oluşturmak. Ve iş liderlerine burada çok büyük bir görev düşüyor. Mutlaka önlerine gelen projelerde ‘buna farklı bir şekilde de baktınız mı, daha yaratıcı bir çözüm bulabilir miydiniz?’ sorusunu sormaları gerekiyor. Aslında iş liderleri olarak bizlerin, yaratıcılığın devamlılığını sağlamak için yapması gereken bu.” KONGRE RAPORU 49 OTURUM ÖZETLERİ İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI HALUK ALPAY OBASE Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucu Ortak ‘Müşteri, alışverişi parçalamaya başladı’ “Biz veriye dayalı, bilgiye dayalı yaklaşımlarla gittiğimiz için, sorunları daha iyi algılayabiliyoruz. Ama her zaman inovasyonun teknolojiyle gelmesi gerekmiyor. Hatırlıyorum geçmişte marketler, ilk defa kurban kesimi için organizasyon yaptığında bu da çok ciddi bir inovasyondu. Ve, ciddi bir ses getirmişti. İnovasyonun inovasyon olabilmesi için kopyalanabilirliği çok önemli. Yani inovasyonun sürdürülebilirliği bilgiye dayalı… Siz şayet bir inovasyonu bilgiye dayalı olarak sürdürülebilir bir hale getirmiyorsanız, bu çok kısa sürede kopyalanabilir. Bunun için de yurtdışındaki lider perakendeciler teknolojiyi gerekirse satın alıp kendi bünyelerinde içselleştiriyorlar. Yani teknoloji sizinle içselleşip size özel hale geldiği zaman kopyalanması daha zor hale geliyor. Bunun için çok ciddi organizasyonlara ihtiyacınız var. Bizim şirketimiz, perakende dışında hiçbir teknolojik çalışmanın içinde bulunmuyor. Biz gerçekten ciddi bir Ar-Ge yapıyoruz. Ve ilk Ar-Ge merkezi olarak yazılım üretmeye başladık. Üniversitelerle işbirliği yapıyoruz. Müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz. Onların sorunlarından yola çıkarak çalışıyoruz. Fakat bunların sürdürülebilirliği için enformasyona dönüşmesi gerekiyor. Veri artık çok farklı kanallardan geliyor. Özellikle dijitalizasyonun başlamasıyla birçok kanal oluşmaya başladı. İnternet bir kanal, mobil telefonlar yine bir kanal, satış noktalarındaki kasalar bir kanal. Müşteri neredeyse, biz orada olmak zorundayız. Hizmeti oradan vermek zorundayız. Ve ona oradan hitap etmek zorundayız. Çünkü artık müşteri, alışverişi parçalamaya başladı. Ürünle ilgili bilgiyi internetten araştırıyor, beğenileri Instagram’dan, Facebook’tan alıyor, alışverişi gidip mağazadan yapıyor. Ya da mağazadan ürün beğeniyor, internetten sipariş veriyor. Dolayısıyla biz her kanalda önümüzdeki dönem için de hazır olmak zorundayız. Bunun için de muhakkak inovasyon laboratuvarları kurmamız gerekiyor ve Ar-Ge merkezimizin olması gerekiyor. Bildiğim kadarıyla Migros da bu işin en önemli lider perakendecilerinden biri. Kendi Ar-Ge merkezlerini kurdular ve Sanayi Bakanlığı’ndan onaylı olarak çalışıyorlar. Kendi projelerini geliştirmeye başladılar. Bizler bir sürü projeler geliştiriyoruz. Sipariş yönetimine, talep tahmin tespitine veya lokasyon bazlı müşteriye öneri götürmeye yönelik sistemler gibi… Bunların devamı da gelecek. Çünkü dijitalizasyonun hızı arttıkça bizler de bir şekilde üretmek durumundayız. Peki, yurtdışına çıkarsak, yurtdışında lider perakendeciler neler yapıyorlar? Tesco’dan örnek vereyim. Tesco’nun Polonya’da bir inovasyon merkezi var. Ve orada bir sürü projeler geliştiriyorlar. Ama bazı projelerde de şöyle yapıyorlar: Teknolojiyi satın alıp kendi bünyelerinde içselleştiriyorlar. Şimdi geldiğimiz noktada ‘büyük veri’ diye bir kavram çıktı. O günkü şartlarda veri ambarına ihtiyaç varsa, büyük veri için neye ihtiyaç var, şimdi bunu tartışmak lazım. Büyük verinin ihtiyacı veri ambarının da ötesine gitmek… Peki, bu veriler nereden geliyor? Aslında birçok kaynaktan geliyor. Bildiğiniz gibi, satış noktalarından geliyor, internetten geliyor, çoklu kanala geçişte oluşan veri kaynaklarından geliyor. Dolayısıyla bu kadar veri gelince, bu verinin analizinden müşteriye yönelik yapının oluşturulması hakikaten zorlaşmaya başladı. Burada da kısaca, veri ekonomisi diye bir şeyden bahsetmek lazım. Bu kadar verinin içinde işimize yarayan bilgiyi nasıl ortaya çıkaracağız? Çünkü biz artık bilgilerimizi o kadar çok yerde bırakıyoruz ki, bu bilgiler artık bizim için kullanılabilir hale gelmeye başlıyor. Bunun için artık bilgi işlem teknolojilerine yatırım yapmak kaçınılmaz hale geliyor. Artık, bence inovasyonun hammaddesi, bilgi teknolojileri olmak zorunda.” 50 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI ÖZGÜR TORT Migros Ticaret A.Ş. Genel Müdür ‘Herkesin kendi çözümünü oluşturması lazım’ “Perakende dilinde konuştuğumuz zaman, inovasyonun en temelinde yatan bizim anlayışımız. Mağazadaki arkadaşlarla sohbetimizde hep konuşuruz, ‘domatesi şuraya sehpanın üzerine koyalım, albenisi bu kadardır’ diye… Muhteşem bir şekilde süsleyerek koyarsanız albenisi 5 kat artar. Yani inovasyonu yalnızca teknolojide aramamak lazım özetle. Bana kalırsa inovasyon ruhunun en başında gelen şey kültür. Baktığımızda şu anda herhalde gündemimizi meşgul eden 3- 4 tane çok temel konu var. Birincisini ben şehirleşme olarak görüyorum mesela. Çok enteresan bir süreç. Şu anda Türkiye’de dahi şehirleşme rakamları yüzde 74-75 mertebesine gelmiş durumda. Bir başka konu ise yıkıcı rekabet… Yani bu yıkıcılığı artık dozaj olarak hep beraber algılayabilmemiz lazım. Çünkü neticede tüketici kazanıyor. Ama bunun için de çok kıran kırana bir rekabet ortamı var. Üçüncüsü yine benzer bir konu; dijitalleşme dediğimiz süreç. İnanılmaz süratli gelişme içerisinde. Dördüncüsü de tüketicilerin sağlıklı gıdaya yönelik kaygısı. Tabii inovasyonu gerçek anlamda bir şirketin özümseyebilmesi için başındaki bu sıkıntılara odaklanması lazım. Son zamanlarda ortaya çıkan gelişmeleri görüyoruz. Tüketici, şehirleşmenin ve rekabetin getirdiği ortamlarda çok yakın lokasyonlardan alışveriş yapıyor. Yakın lokasyonda alışveriş yapabilmek mutlaka hizmeti gerektiriyor. Öbür tarafta fiyatlandırmayı gerektiriyor. O zaman gerçek inovasyon nerede? Biz kendi içimizde mesela misyonumuzu böyle tanımlamaya gayret ediyoruz. Diyoruz ki, 200-250 metrekare mağazada 3 bin 500 tane çeşidi verimli bir şekilde nasıl döndürürsünüz? Bunu eğer başarıyla yerine getirirseniz, gerçek inovatif çözüm burada. Bunun arkasında devasa bir lojistik var. Bunun arkasında mağazanın içindeki raf planlaması var. Her şey arkasından geliyor. Gerçek anlamda dijitalleşen bir dünyadasınız. Dijitalleşen dünyanın içerisinde bizden sonraki jenerasyon, 5-10 sene içinde gerçek tüketici olacaklar. O insanlarla alışveriş dünyasını tasarlayabilmek için perakendecilerin yemeyip içmeyip buna kafa yorması lazım. Yani herhangi bir trendden bahsetmiyoruz. Bugün belki pazar küçük, büyümeler herkes için çok cazip değil ama çok ciddi mesai harcanması gerekiyor. Bütün hadise insanların gerçekten bunu arzulayarak isteyerek ‘ben bunu değiştirebilirim, kafaya taktım yaparım, farkı bir şekilde çözerim, hiç yapamıyorsam dönüştürürüm’ mantığıyla hareket edebilmesinden geçiyor. Kültürel anlamda bunu tanımlamak için de tabi uzun yılları buraya adamak lazım. Türkiye’de sanal market gibi bir operasyonu yapmak için ‘bugün niyetlendik hadi arkadaşlar şu işi yapalım’ dediğiniz zaman, hiçbir arkadaşım darılmasın gücenmesin ama bu mümkün değil. Gerçek anlamda ciddi bir lojistik modeli kurma ihtiyacınız var. İnsanlara, hele hele taze gıdadan bahsettiğiniz zaman siparişini bugün teslim etmeniz gerekiyor. Tüketici siparişini sabah veriyor, akşamüzeri malını teslim almak istiyor. En kötü ihtimal ertesi gün… Dünyada böyle bir modeli örgütleyebilmek için hepsinden öte muhteşem bir lojistiğe ihtiyacınız var. Ama ben şiddetle bütün perakendecilerin ‘artık geç’ diye düşünmeden bir an önce harekete geçmesi gerektiğini düşünüyorum. Herkesin kendi özgün çözümünü oluşturması lazım… Ben büyük bir gururla ifade etmek istiyorum ki Migros eğer 65 senedir bu sektördeyse, bir numaralı sebebi birlikte çalıştığımız ekibin ruh halidir. İnovasyonun bir numaralı şartı, o ekibi oluşturabilmektir. Günümüzde inovasyonu sürdürülebilir kılmak için bu işi gerçekten içselleştirip, kafayı takıp ısrarla yapmak gerekiyor. Ben somut bir örnek verebilirim. Teknolojik bir örnek olacak. Bizim şu anda kullandığımız bir jet kasa örneği var. Jet kasa, bugün kalburüstü mağazalarımızın hemen hepsinde olan bir uygulama. Bunu ilk 2000’li yılların başlarında denediğimizde çok problemler oldu. Bugün neredeyse 150 mağazamızda bilfiil kullanılıyor. Bazı mağazalarımızda da yüzde 35 civarı kullanım oranı olan bir uygulama… Gerçek anlamda ısrar ettiğinizde başarılı oluyorsunuz. Ben hep şöyle söylüyorum: Neticede inovasyonun iki tane temel hedefi var. Ya sisteminize bir verimlilik getirecek ya da bambaşka bir fark yaratacak. Yani yapılmayanı yapmanızı sağlayacak… Belki özetle söylenmesi gereken şu; buna inanmak lazım. İnanıp, kafaya takıp, yıllarca uğraşmak lazım… Mutlaka karşılığı gelecektir.” KONGRE RAPORU 51 OTURUM ÖZETLERİ 15.20 – 16.10 MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! “Hızla büyüyen ve gerçek anlamda değerlerini arttıran yaşam tarzı odaklı girişimlerin ortak özelliği ne? Sağlıklı büyümek için nasıl bir strateji izliyorlar?” Moderatör: ALİ SAYDAM ASLAN SARANGA CANER DİKİCİ GAMZE CİZRELİ HÜSEYİN ÖZDİLEK TUBA YAPINCAK İletişim Uzmanı, Öğretim Görevlisi ve Köşe Yazarı Tab Gıda CEO Özdilek Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı 52 KONGRE RAPORU Domino’s Pizza Türkiye CEO Big Chefs CEO Tchibo Türkiye Genel Müdür OTURUM ÖZETLERİ MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! Moderatör: ALİ SAYDAM İletişim Uzmanı, Öğretim Görevlisi ve Köşe Yazarı ‘Yeme-içme sektörünün dinamikleri irdelendi’ Kongrenin sonunda düzenlenen ‘Markalarıyla Ezber Bozanlar Sahnede’ konulu oturumun moderatörlüğünü İletişim Uzmanı, Öğretim Görevlisi ve Köşe Yazarı Ali Saydam üstlendi. Saydam, konuşmacılara, sağlıklı büyümelerinin sırrını ve faaliyet gösterdikleri sektörde nasıl ezber bozduklarını sordu. Saydam, oturumdaki konuşmaları ise şöyle özetledi: “Verimlilik ve ortak gelişim temasını işlediğimiz kongremizin son oturumunda markalara odaklandık ve yeme-içme sektörünün dinamiklerini irdeledik. Markaları ile fark yaratan sektör temsilcileri nasıl ezber bozduklarını ve markalaşma yolunda neler yaşadıklarını bizlerle paylaştı. Domino’s Pizza Türkiye CEO’ su Aslan Saranga’ya göre, başarı formülleri arasında keyif almak, markayı tek cümlede anlatabilecek halde konumlandırmak, çalışanın enerjisini müşteriye yansıtabilmek var. Markalarının ana amacını müşterilerine en hızlı şekilde lezzetli pizzayı ulaştırmak olduğunu söyleyen Saranga, “Markanızın kim olduğunu ve ne olduğunu, müşterinize kuvvetli ve samimi bir şekilde anlattığınız zaman cirolarda önemli farklılık alıyorsunuz” diyor. TAB Gıda CEO’su Caner Dikici ise konuşmasında cesarete vurgu yaptı. Dikici’ye göre süreçleri hızlandırmak, çabuk karar vermek ve istikrar da çok önem taşıyor. Dikici, bu istikrarın, yönetimde, alınan kararlarda, ilkelerde ve şirketin yapısındaki istikrar olduğuna işaret etti. Dikici, ayrıca kazandıkları parayı hep üretimde kullandıklarını, bu şekilde kopyalanamaz bir ekonomi oluşturduklarını söyledi. Big Chefs CEO’su Gamze Cizreli ise ezberi, coşkuyla bozduklarını söyledi. Başarılarındaki en önemli nedenlerden birinin doğru lokasyon seçmeleri olduğunu anlattı. Bunun dışında Anadolu’daki yerel lezzetlere çok önem verdiklerini vurgulayan Cizreli’ye göre büyüme sürecinde en büyük tehlike ruhu kaybetmek. Bunu kaybetmemek için işletme yöneticilerine belli inisiyatifler tanımışlar. Bir diğer konuşmacımız ise Tchibo Türkiye Genel Müdürü Tuba Yapıncak’tı. Yapıncak’tan ise devinimin ve misafirperverliğin ne kadar önemli olduğunu dinledik. Çalışanları bir arada tutan zamkları varmış onların. Yapıncak, bu zamk sayesinde çalışan sirkülasyonlarının düşük olduğuna vurgu yaptı. Özdilek Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Hüseyin Özdilek ise sağlığa vurgu yaptı. Ayrıca yöneticilerin tabandan yetişmesinin ve şirket itibarının önemli olduğunu dile getirdi. Hileli malın hiçbir zaman müşteriye verilemeyeceğini söyleyen Özdilek’e göre itibar, en büyük sermayeden daha önemli.” KONGRE RAPORU 53 OTURUM ÖZETLERİ MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! ASLAN SARANGA Domino’s Pizza Türkiye CEO ‘“1 alana, 1 bedava” esasında kolaycılık’ “Markamızın ana amacı müşterimize en hızlı şekilde lezzetli pizzayı ulaştırmak. İstanbul trafiğinde bir yerden bir yere ancak bir saatte gidebiliyorsunuz. Oysa biz 30 dakikada lezzetli pizzayı müşterinin ayağına götürüyoruz. Bana göre bir başka önemli konu ise markanın sizi anlatması. Kendinizi çok yapay ve olmadığınız şekilde anlatmaya başladığınız zaman müşteri ile aranıza mesafe girmeye başlıyor. Markanızın bir bütün olarak sizi anlatması lazım aslında… Aslan’ı, Kerem’i, restoran müdürünü, çalışanların enerjisini müşteriye aktarması önemli ki, bunu da çok iyi yaptığımızı düşünüyorum. Bizim restoranlarımıza girdiğiniz her zaman bir enerji hissedersiniz. Bunlar çok önemli faktörler. Rakamlar ortaya çıktıktan sonra bir anda marka unutulmaya başlıyor. Neden? Çünkü markaya yapılan yatırımın yarın size satış olarak dönmediği düşünülüyor. Yaptığım araştırmalarda bunun doğru olmadığını gördüm. Önümüzdeki sene de enflasyon belli bir seviyede olacak ve maliyetler artacak gibi görünüyor. Ve o artan maliyetleri de müşteriye tam olarak yansıtamıyorsunuz. Burada yine benim gözlemlerimden birini paylaşmak istiyorum. Türkiye’yi şehir şehir böldüğümüz zaman, marka bilinirliklerini ve değerlerini belli bir ölçeğe koyduğunuz zaman bunun satış tarafında karşılığı olduğunu gördük. Bu ne demek? Belli bir oranlarda belli bir marka seviyesine ulaştığınız zaman onun satış dönüşümünü geriye alabiliyoruz. Bu da ikinci bir noktayı gerektiriyor. Bizler yöneticiler olarak, işinin liderleri olarak elemanlarımıza marka ile ilgili hedefler koymaya başladığımız zaman yine işin dinamikleri değişmeye başlıyor. Yalnız satış hedefi, yalnız karlılık hedefi tek başına önemli değil, markanı ne kadar değerli hale getiriyorsun, markanın değerini ne kadar artırıyorsun, bunlar da önemli. Sektörde bir kampanya yapalım dendiği zaman pazarlamacıların, özelikle perakende sektöründe yaptığı şey şu; logo, ürün ve promosyon… Bizim de çok yaptığımız bir kampanya var: “1 alana, 1 bedava”. Esasında bu bir kolaycılık. Yine gözlemlerimden söz etmek istiyorum. Markanızın kim olduğunu ve ne olduğunu, müşterinize kuvvetli ve samimi bir şekilde anlattığınız zaman cirolarda önemli farklılık alıyorsunuz. Tabii fiyat ve promosyon bunun kaçınılmazı. Yine bir örnek vermem gerekirse, sözlerimin başında pizzayı tüketiciye teslim etme süremizin 30 dakika olduğunu anlatmıştım. Teknolojinin bunda çok önemli bir etkisi olmaya başladı. Herkes işçiliklerden bahsediyor. İşçilik maliyetlerinin nasıl azaltılacağından… Oysa siz işinizin belli bir bölümünü teknolojiye adapte ettiğiniz zaman, bunun çözümü de beraberinde geliyor. Ayrıca markanızı da teknolojik olarak tüketiciye anlatma fırsatı buluyorsunuz. Mesela biz e-ticarette şu anda yüzde 40 oranına ulaştık. Bu karlılıkları nereden sağlıyoruz diye düşündüğümüz zaman, teknolojinin önemli bir çözüm olduğunu gördük. Bu da artık bizim markamızın önemli bir parçası olmaya başladı. Biz ne kadarlık bir marka yatırımı yapıyoruz sorusuna yanıtım ise, pazarlama bütçemizin yüzde 30’a yakın bölümü kadar olur. Ezber bozmakla ilgili olarak da yaptığımız önemli bir uygulamayı paylaşmak istiyorum. Sektörümüz, ciroların yüksek olduğu bir sektör. Bizim bu noktaya gelmemizdeki en önemli nedenlerden biri de şu anda 460 restorana sahip olmamız. Bunun 300 tanesi 100 franchisee tarafından yönetiliyor. Bunların 50 - 60’ı motorculuktan gelen arkadaşlar. Yani bizim restoranlarda motorcu olarak başlamış sonra müdür olmuş arkadaşlar var. Belli bir seviyede bu işi yaparak tecrübe edindiler. Ardından da ya ailelerinden para bulmuşlar ya da biz kendilerine destek vermişiz. Bu franchise restoranlar bu şekilde açıldı. Bu tabii kopyalanamaz, önemli bir farklılık yaratıyor. “ 54 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! CANER DİKİCİ Tab Gıda CEO ‘Kazandığımız parayı üretimde kullandık’ Ezber bozmak ile ilgili olarak öncelikle ben ezberin aslında ne olduğunu anlatmak istiyorum. Tamam Burger King Türkiye’de bir şeyler yaptı ama buraya gelmeden önce ezberin ne olduğunu anlatmam gerekiyor. 1995 senesinde bu işe ilk kalkışıldığında en büyük rakibimiz, 50 restoranıyla 10 seneden beri Türkiye’de faaliyet gösteriyordu. Tüm hammadde yurtdışından gelmek zorundaydı çünkü Türkiye’deki üreticiler rakibimizle çalıştığı için o kanallar kapalıydı. Peki bunlar nasıl oldu? Bununla ilgili birkaç faktöre vurgu yapmak istiyorum. Bunların en önemlisi cesaret. Cesaret biraz ailenin DNA’sında var. Erhan Kurdoğlu, bu işi başlatan kişi. Erhan Bey’in babası Ertuğrul Kurdoğlu, zamanında Atatürk Barajı’nı yapıyor. O günün şartlarında böyle bir projeyi yapıyor. Yani bu şirketin bütün kurucuları cesaretli insanlar. Bizim işimiz hızlı servis işi. Söz edeceğim diğer faktör ise sürat. Bu da ürünü müşteriye hızlı ulaştırma işi değil, süreci hızlandırma şeklinde. Pek çok yabancı şirkette ve markalarda görüyoruz; bir kararın verilmesi, yeniliğin, inovasyonun hayat bulması çok zaman alıyor. O kadar zaman alıyor ki, uygulamaya geçildiğinde bu yenilik ya rakipler tarafından yapılmış ya da modası geçmiş oluyor. Bizde böyle bir şey yok. Buna aynı zamanda getirdiğimiz markaların Türkiye Master Franchise’ı olmanın getirdiği hafif bir şımarıklık da diyebiliriz. Biz inandığımız işi yapıyoruz, arkasından onayların gelmesini bekliyoruz. Biraz onları da zorluyoruz. Bu konuda iyi örnek olduğumuzu tahmin ediyorum. Hız olmazsa olmaz bizim işimizde. Örneğin bir lokasyonda yer buldunuz. Dükkan açmak için hemen karar vermeniz lazım. Oysa siz ‘iki ay bekleyelim ve merkeze soralım’ derseniz, bu olmaz. Hemen karar vermeniz gerekiyor. Başarılı olmak için hızlı karar vererek harekete geçmek önem taşıyor. Yine bir diğer önemli faktör ise istikrar… Yönetimde, alınan kararlarda, ilkelerde, şirketin yapısındaki istikrar. Başarımızın bir başka nedeni de bu. Ben operasyondan gelen bir ekiple çalışıyorum. 11 senedir bu görevdeyim. Genel müdür yardımcılarının hepsi benden eski. Düşünebiliyor musunuz pazarlamanın başındaki arkadaş 20 yıldır bu şirkette çalışıyor. Yani şirketin ilk gününden beri var. Ekip üyesi olarak göreve başlamış. Bu da benim gördüğüm kadarıyla işi değerlendirmek açısından çok önemli. Sözlerime eklemek istediğim önemli bir konu daha var. Ekonomik olmak lazım, ekonomiyi yakalamak lazım. Bizim bu konuda da çok ama çok ciddi yatırımlarımız oldu. Biz aslında bütün ekonomiyi tutturabilmek için dikey büyüme gerçekleştirdik. Yani aslında kazandığımız parayı hep kendi işimizin hammaddesinde, yani üretimde kullandık. Bununla ilgili bir ekmek fabrikası kurduk. Bu yetmedi ikincisini de kurduk. Kapasite olarak şu anda Türkiye’deki en yüksek kapasiteye sahibiz. İkinci olarak patatesimizi kendimiz üretmeye başladık. Yani dondurulmuş patatesi ve onun hammaddesi olan patatesin tamamını biz üretiyoruz. Burada da şöyle bir rakam vermek isterim: Bizden önce, Türkiye’nin toplam kurulu patates işleme miktarı 60 bin tondu. Bizim kurduğumuz fabrikanın kapasitesi 120 bin ton. Burger King’de 40 bin ton kullanıyoruz. Bunların dışında bir de çiftliğimiz var. Bu çiftlikte günde 130 ton süt üretiliyor. 5 bin baş sağmal ineğin olduğu bir çiftlik bu. Kendi peynirimiz, dondurmalarımız var. Sütü bu ürünlerde kullanıyoruz. Şimdi yeni bir kesimhane ve besi tesisimiz bitmek üzere. Et işini de kendimiz hallediyoruz. Senede 120 bin baş hayvan kesimi gerçekleştiriyoruz. Sonuç olarak biz de bu şekilde kopyalanamaz bir ekonomi oluşturduk diyebilirim.” KONGRE RAPORU 55 OTURUM ÖZETLERİ MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! GAMZE CİZRELİ Big Chefs CEO ‘En büyük tehlike ruhu kaybetmek’ “Big Chefs olarak biz de ezberi biraz bozduk. Biz bir Ankara markasıyız. 2007’de Ankara’da kurulduk ve 2009 yılında İstanbul’a geldik. İstanbul ile birlikte markalaşmamız ve büyüme hızımız çok arttı. Ben aslen Diyarbakırlı bir ailenin kızıyım, çocukluğum kalabalıklarla ve büyük sofralarda geçti. Bu markanın kurucusu olarak, o çok kültürlülüğün, doğunun o renkliliğinin getirdiği bir coşku var içimde. Ankara’nın Anadolu ruhuyla birlikte bu ikisini sentezleyerek biz aslında ezber bozduk. 2007 yılında ilk kurulduğumuzda restoranlarda minimalizm hakimdi. Bütün restoranlarda cool bir havanın, snop bir tarzın önde olduğu bir dönemde biz ezberi bozduk. Daha mütevazı bir marka oluşturmak için yola çıktık. Halılarla, şöminelerle, kütüphanelerle daha ev tipi mekanlar ortaya çıkardık. Özel sektörde de birçok firmayı Ankaralılar yönetiyor. Ankaralıların başarısı tartışılmaz bana göre. Ankaralılar neden başarılı oluyorlar biliyor musunuz? Ankara zor bir pazar… Müşteri kısıtlı. Belli bir disiplini var. Orada başarılı olan İstanbul’da haydi haydi bu işi yapar. Peki, bizde kopyalanamaz olan ne var?Başarımızdaki en önemli nedenlerden biri doğru lokasyon seçmemizdi. 2009 yılında İstanbul’a ilk geldiğimizde Nispetiye Caddesi pek de popüler bir cadde değildi. Pek çok kiralık yerin olduğu ve inişte olan bir caddeyken biz burayı seçtik. Bu lokasyona girerek bir farklılık yarattık. Cadde tekrar eski popülaritesine ulaştı. Sonrasında Tarabya şubemizi açtık. Bu lokasyon da hep balıkçıların olduğu bir yerdi… Bunun dışında Anadolu yerel lezzetlerine çok önem veriyoruz. Evet, menümüzde cheesecake var ama Adana’nın bıcı bıcısı da var. Veya bir kuru patlıcan dolmamız veya bir etli yaprak sarmamız var. Hepimizin özlediği lezzetleri metropol ortamında hayatımıza kattık. Bence bu da önemli başarı noktalarımızdan biri. Şu anda 31 şubeye ulaştık. 1.700 çalışanımız var. Bizim gibi konseptlerde büyüme sürecinde en büyük tehlike ruhu kaybetmek. Bunu kaybetmemek için işletme yöneticisi arkadaşlarımızla belli inisiyatiflerle bu ruhu vermeye çalışıyoruz. Biraz daha yaratıcı kişileri o lokasyonların başına koymaya çalışıyoruz. Mesela ne yapıyoruz? Mesela pazar günü Etiler’de kahvaltı servisimiz sırasında yönetici arkadaşımız, sokaktan geçen simitçiyi içeriye çağırabiliyor. Misafirlerimize ücretsiz simit dağıtabiliyoruz. Mesela çok enteresan bir şey daha anlatacağım. Benim küçük oğlum, sürekli karnı ağrıyan bir çocuktur. Sıcak su torbası kullanmayı seviyor. ‘Bu, kendimi çok iyi hissettiriyor’ diyor. Ben de bir şekilde bunu kafama yazdım. Hemen çok sayıda sıcak su torbaları aldık ve bütün şubelere dağıttık. Üzerine kılıf yaptırdık ve o kılıfın üstüne de ‘içinizi ısıtanlara sımsıkı sarılın’ mesajı yazdık. Soğuk havalarda dış mekanda oturmak isteyen misafirlerimize şalla birlikte bu torbaları veriyoruz. Yani biraz bu ruhu katarak ezberi bozduğumuzu düşünüyorum. Başarımızdaki en önemli nedenlerin bunlar olduğunu söyleyebilirim.” 56 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! HÜSEYİN ÖZDİLEK Özdilek Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ‘Sanayi, hizmet ve tarımda organize olmak lazım’ “Dünyada üç tane alan var. Biri sanayi, biri hizmet, diğeri ise tarım… Üçünde de organize olmak lazım. Mesela biz hayvancılık yapıyoruz. 3 bin büyükbaş hayvan alıp besliyoruz ve marketlerimizde satıyoruz. 250 kilo iken alıyoruz, 600 kilo iken kesiyoruz. Etin kalitesine dikkat ediyoruz. Tarımda da varız. Arpayı, yoncayı en rasyonel ve kaliteli şekilde üretiyoruz. Dünyanın en egemen gücü insan ama yalnız da yaşayamıyor. Toplum içinde yaşaması gerekiyor. Bir girişimciyseniz, ekibinizin de size inanması gerekiyor. Bana inanan ekiplerden birisi de burada: Sertaç Ünal ve ekibi. 3 bin 500 kişi istihdam ediyoruz. Bünyemizde alışveriş merkezlerimiz, otelimiz, sanayi bölümümüz var. Bir de hayvancılık yapıyoruz. Ekiplerimizin hepsi bize inanıyor. Bu inanç da firma kültürümüzü oluşturuyor. Tabii bu inancı da denetliyoruz. Bizim yöneticilerimizi, onların da ekiplerinin inançlarını check etmesi şart. Çünkü ‘zincirin en zayıf halkası kadar kuvvetlidir işletmeler’ denir. İtibar da çok önemli. Hileli malı satamazsınız, hileli malı hiçbir zaman müşteriye veremezsiniz. Çünkü itibarınız, en büyük sermayeden daha önemlidir. Zaman zaman sıkıntıya girdik, depremler oldu. Mesela deprem sonrasında Kocaeli’ne gittiğimde gördüm ki mallar, raflar dağılmış. İlk sorduğum şey çalışanlarımın sağlık durumuydu. Mal yerine gelir ama can yerine gelmez. Benim odam çalışanlarıma tamamen açıktır. İş yerindeki toplantıya bütün çalışanların hepsi katılır. Ben onlara cep telefonumu bile veririm. Sabri Ülker’in hayat hikayesini okudum. Ülker’in bu noktaya gelmesinin nedeni kurumsallaşmış olması… Burada önce o şirkette çalışan, istihdam edilen kişilerin ücretleri karşılanacak. Ondan sonra üretim maliyeti karşılanacak. Mamul mal hizmet işinde satılmak üzere alınıyorsa onlar karşılanacak, genel giderler karşılanacak, ondan sonra da verimliliğiniz rakibe göre kontrol edilecek. Rakip sizden daha iyi çalışıyorsa siz zarardasınız. Zarar etmemeniz için kesinlikle verimlilik büyük önem taşıyor. Nerelerde hata yapıyorsanız bunu bilimsel şekilde tespit etmek mecburiyetindesiniz. Bireysel tespiti yapamazsınız kurumsallaşmayı tamamen yayamamışsınız demektir. Zayıf halkaların çoğaldığının işaretidir bu. Hantallaşıyorsunuz demektir. Çalışanlarınız yanınıza heyecanla gelip konuşabiliyorsa, derdini anlatabiliyorsa fevkalade güzel. Kurumsal kültürle ilgili bir konuya daha değinmek istiyorum. 1990’lı yılların başında Ankara’da Kocatepe Camii’nin altında mağaza yerini bize teklif ettiler. Ama biz o anda yeterli değiliz dedik. Mehmet Beğendik’e teklif ettiler. Onlar da çok başarılı bir şekilde götürdü. Buradan varmak istediğim nokta hepsinde en önemli nokta kurumsal kültürü oluşturmak ve eleman yetiştirmek. Profesyoneller, yani şirket şirket dolaşan profesyoneller bizim şirketimiz için kıymetli değil. Biz yöneticilerimizi de tabandan yetiştiriyoruz. Bizdeki üst düzey yöneticilerin hepsi 20 yılın üzerinde bir süredir bizimle çalışıyor. Bunun tek nedeni de çalışanlarımızın maddi ve manevi her türlü probleminde yanında olmamız.” KONGRE RAPORU 57 OTURUM ÖZETLERİ MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE! TUBA YAPINCAK Tchibo Türkiye Genel Müdür ‘İstihdam gücümüzün yüzde 70’e yakını kadın’ “Üç aydır Tchibo Türkiye’nin Genel Müdürlüğü görevini yürütüyorum. Tchibo, Türkiye pazarında 10 yıldır faaliyet gösteren bir şirket. Türkiye’deki ilk mağazamız Avrupa’nın en büyük alışveriş merkezi olan İstanbul Cevahir AVM’de açıldı. Ben ise bu şirkette 9 yıldır çalışıyorum. Mağaza müdürlüğünden geliyorum. Yani sahadan geliyorum. Tchibo bir Alman markası. Köklü bir aile şirketi. 1949 yılından bu yana dünyada faaliyet gösteriyoruz. Max Herz ve Carl Tchilling-Hiryan, farklı fikirlerini girişimcilik ruhları ile birleştirerek bu şirketi hayata geçirmişler ve müşterilerine posta ile kahve satışına başlamışlar. Aynı zamanda bugünkü Maxinvest grubun ilk yeri olan dükkânlarını açmışlar ve adını “tchilling” ve “bean” (kahve çekirdeği) kelimelerinin birleşimi olarak Tchibo koymuşlar. Kökenimiz kahve ve kahveciliğimizle gurur duyuyoruz. Bağlı bulunduğumuz aile, ilk önce kahve işiyle başlamış. Daha sonra da kahve ekipmanlarını da işlerine dâhil ederek bugünlere kadar gelinmiş. Bizim konseptimizi anlatmak çok zor. Bir cümle ile anlatmakta çok zorlanıyoruz. Yaklaşık 100 metrekarelik alanlarda aynı anda kayak montu, yanında rende, yanında iç çamaşırı, yanında banyo havlusu bulundurup, bir de gıda hizmeti vermek çok zor. Konseptimiz başlı başına deli işi. Biz deli bir iş yapıyoruz. 100 metrekarelik alanlarda yılda 5 bin ürünü döndürüyoruz. Çalışanlarımız çok başarılı, misafirperver insanlar. Kadın istihdamından bahsediyoruz. Bugün, istihdam gücümüzün yüzde 70’e yakını kadın. Kadınlar doğası gereği insanları ağırlamayı, mutlu etmeyi daha iyi bilirler. O yüzden çalışanlarımızın gücüyle bugünlere geldik. Konseptimiz de biraz deli işi olduğu için başarı buradan geliyor. Ayrıca perakende dinamikleri dışında hareket ettiğimiz bazı kurallarımız var. Türkiye’de perakendenin en büyük sorunu meslek olarak görülmemesi. Bu sektörde çalışanlar bir an önce başka işlere, kendilerine zaman ayırabilecekleri ve oturabilecekleri işlere geçmek istiyorlar. Şu anda bünyemizde 550 çalışanımız var. Şirketimizde çalışan sirkülasyonumuz düşük. Biz zehir veriyormuşuz, çalışanlarımız böyle söylüyor. Bir Tchibo zehri var ve o zehri alan bir daha şirketimizden ayrılmak istemiyor. Gerçekten de öyle… Daha önce de söylediğim gibi şirkette 9 yıldır görev alıyorum. 550 kişilik organizasyon içinde benim gibi yaklaşık en az 50 kişi bulabilirsiniz. 9 yıl gerçekten çok ciddi bir süre çünkü. Mesela mağaza çalışanlarımız hafta sonu izin kullanabiliyorlar. Biliyorsunuz hafta sonu perakendenin en yoğun zamanlarıdır ve genelde çalışanlara izin kullandırılmaz. Biz izin kullandırıyoruz. Dönüşümlü olarak izin kullanabiliyorlar, kendilerine vakit ayırabiliyorlar. Bunlar için de konseptlerimizi çarşambaları açıyoruz. Biz bir Alman şirketinin Türkiye pazarında mücadele veren bir parçası olarak Almanlarla da ciddi mücadele veriyoruz. Çünkü çok kuralcılar. Fakat biliyorsunuz bizimki gibi kaygan zemindeki pazarlarda çok kural her zaman işe yaramaz. Ama biz ikna gücü çok yüksek bir ekibiz. Gerçekten bizim heyecanımız onlara da bulaştı ki, eski genel müdürümüzü şirketin yönetim kuruluna, üst pozisyona gönderdik. Şu anda orada büyük bir Türk hareketi başlatmış durumda ve şirketin ürünlerini inanılmaz derecede değiştirecek. Pazara ilk girdiğimizde insanlar bizi, inovasyonla ve inovatif ürün gruplarıyla biliyorlardı, o yüzden böyle bir konumumuz var. Müşterilerimiz herkesten fazla bizden inovasyon bekliyorlar. Tchibo, perakendeciliğe yepyeni bir anlayış getiren bir marka. Tüketicimize ulaşırken iki temel ilkemize özel önem veriyoruz: Kalite ve uygun fiyat. Tchibo’yu bir kez keşfeden tüketici, bizde bulduğu her ürünün her zaman en yüksek kalitede ve uygun fiyatlarda olduğunu görüyor. Tüm ürünlerimiz sadece Tchibo dünyasına özel.” 58 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ BAŞLARKEN ALBÜM KONGRE RAPORU 59 ALBÜM Kongre öncesi tüm ekibimiz hummalı bir çalışma içindeydi... 60 KONGRE RAPORU ALBÜM KONGRE RAPORU 61 ALBÜM 62 KONGRE RAPORU ALBÜM Sponsor firmalarımız kurdukları stantlarla kongreye renk kattılar. KONGRE RAPORU 63 ALBÜM 64 KONGRE RAPORU ALBÜM KONGRE RAPORU 65 ALBÜM 66 KONGRE RAPORU ALBÜM KONGRE RAPORU 67 ALBÜM 68 KONGRE RAPORU ALBÜM Sektöre yön veren üst düzey konuşmacıların bilgi ve tecrübelerini paylaştıkları GPD Kongresi, katılımcılardan tam not aldı. KONGRE RAPORU 69 ALBÜM 70 KONGRE RAPORU ALBÜM KONGRE RAPORU 71 ALBÜM Kongre boyunca gerçekleşen tüm oturumlar, katılımcılar tarafından büyük bir ilgi ile izlendi. 72 KONGRE RAPORU OTURUM ÖZETLERİ BAŞLARKEN KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ KONGRE RAPORU 73 KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ 1946 yılında Ankara’da doğdu. 1965 yılında İstanbul Erkek Lisesi’nden mezun oldu. 1965-1974 yılları arasında Bern Üniversitesi’nde kimya öğrenimi gördü. Goethe Enstitüsü’nde Almanca öğretmenliği kurslarına devam etti ve 1978 yılında “Yabancı dil olarak Almanca öğretmenliği” diplomasını aldı. 1978-1982 yıllarında Milliyet gazetesinde (Hey Dergisi) muhabir olarak çalışırken aynı dönemde Goethe Enstitüsü’nün İstanbul şubesinde Almanca Öğretmenliği yaptı. 1982-1986 yılları arasında Karacan Yayınları’nda yönetim kurulu üyeliği ile genel müdürlük görevlerini üstlendi ve 11 yayının grup editörlüğünü yürüttü. 1986-1988 yılları arasında Sabah Dergi Grubu Genel Müdürü olarak görev yaptı. 1988 yılında Güneş Yayınları’nın kurucu ortağı ve genel müdürü oldu. Her iki yayınevinde çok sayıda dergi ve kitabın yayınını yönetti. ALİ SAYDAM İletişim Uzmanı, Öğretim Görevlisi ve Köşe Yazarı 1998’de kurulan halkla ilişkilerde medya araştırma, değerlendirme ve ölçümleme hizmeti veren PRNET’in kurucularındandır. Halen “Bersay İletişim Grubu”nun Yönetim Kurulu Onursal Başkanlığını yürütmekte olup kişi ve kuruluşlara danışmanlık hizmeti vermektedir. İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi’nde lisans ve yüksek lisans sınıflarına 10 yıl süresince ders veren Saydam, halen Bahçeşehir Üniversitesi İletişim Fakültesi’nde son sınıflara İletişim Uygulamaları ve Müşteri İlişkileri Yönetimi dersi vermektedir. 2003-2006 yılları arasında Sabah Gazetesi’nde reklam ve PR üzerine eleştiri yazıları kaleme aldı. 20052007 yılları arasında iş dünyasına yönelik yayınlanan Finans Dünyası Dergisi’nde iş iletişimi üzerine yazılar yazdı. 2006-2012 yılları arasında Akşam Gazetesi’nde yazan Saydam, 11 Eylül 2012’den itibaren Yeni Şafak Gazetesi’nde, 1 Ocak 2005 tarihinden bu yana Marketing Türkiye Dergisi’nde ve Haziran 2015 tarihinden bugüne kadar da Derin Ekonomi Dergisi’nde yazılarına devam etmektedir. 2005 yılında “Algılama Yönetimi”, 2010 yılında “Eş ve Müşteri Nasıl Kaybedilir?”, 2011 yılında “Vazgeçmek Özgürlüktür”, 2012 yılında “İktidar Yalnızlıktır” kitapları yayınlanmış; 2013 yılında da “Algılama Yönetimi” adlı kitabı, “Perception Management” adıyla İngilizce ve Almanca’ya kazandırılmıştır. Aslan Saranga İstanbul Üniversitesi İşletme’den mezun oluktan sonra Finans bölümünde yüksek lisansını tamamladı. 2011 yılında INSEAD’te İleri Yöneticilik Programını bitirdi. Profesyonel tecrübesi Domino’s Pizza ile başladı: Domino’s Pizza’nın 1996 yılındaki kuruluşunda aktif rol aldı. 2002 yılında Wagamama markasını Türkiye’ye getirdi. 1 şube ile başlayan Domino’s organizasyonu 2015 yılı Eylül ayı itibariyle 66 şehirde 456 şubeye ulaştı. ASLAN Domino’s Pizza Turkiye, son iki yıldaki satış büyümesi ve restoran sayısı bakımından dünyada en hızlı büyüyen Master Franchise’lardan biri oldu. Türkiye ekibi Uluslararası Gold Franny ödülünü 8 kez kazandı. Domino’s Pizza marka değeri ve müşteri memnuniyeti alanında da başarılı sonuçlar elde etti: “Türkiye Müşteri Memnuniyeti” ödülünü tam 3 kez kazandı! Domino’s Pizza Türkiye, CEO Organizasyon uluslararası alanda da ciddi başarılar elde etti: 2013 yılında Domino’s Pizza Rusya, Azerbeycan ve Gürcistan’a Domino’s Pizza Türkiye ile giriş yaptı. Rusya’da şuan 26, Azerbaycan’da 2, Gürcistan’da 2 restoran bulunmaktadır. SARANGA Aslan Saranga hala Türkiye, Rusya, Azerbaycan ve Gürcistan’ın CEO’su olarak bu tutkulu takımın liderliğini yapmaktadır. Güncel Sorumluluklar Ağustos 2008 tarihinde Alkaş AVM Yönetim Şirketi ve JLL şirketi birleşmiştir. Bu birleşmeden sonra Avi Alkaş JLL Türkiye Ülke Başkanı olarak görevine devam etmektedir. Deneyimler AVİ ALKAŞ JLL Türkiye Ülke Başkanı Alışveriş merkezi konsept geliştirme, kiralama ve yönetim alanlarında 20 yılı aşan deneyime sahip olan Avi Alkaş, profesyonel olarak Akmerkez, Carousel, İzmit Outlet Center için hizmet verdikten sonra 1997 yılında kendi firması Alkaş’ı kurdu. Avi Alkaş; Maxi, Karada Marina, Olivium, Tepe Nautilus, Armada, KayseriPark, KoruPark, İstinyePark, Vadi İstanbul, Rönesans Grubu’nun Türkiye genelindeki projeleri, Emaar Square ve Zorlu Center gibi Türkiye’nin önde gelen projelerinde önemli görevler üstlenmiştir. Eğitim ve Sertifikalar Halen Türkiye Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Derneği Kurucu Üyesi, Başkan Yardımcısı olan ve Hizmet ve Danışmanlık Grup Başkanı olan Avi Alkaş, aynı zamanda Uluslararası Alışveriş Merkezleri Derneği (ICSC) Avrupa Danışmanlık Kurulu Yönetim Kurulu Üyesi olarak da hizmet vermekte ve ICSC Avrupa Ödül Jürisi’nde de görev almaktadır. Alkaş, ICSC J. Riordan Profesyonel Gelişim Okulu’nun da fakülte üyesidir. Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nde master’ını tamamlayan Avi Alkaş MRICS, CRX , CSM, CMD ve CLS unvanlarını taşımaktadır. 74 KONGRE RAPORU KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ Ankara’da 1960 yılında doğan Caner Dikici, Ankara TED Koleji’ni bitirdikten sonra, 1981 yılında ODTÜ’de Elektrik Mühendisliği Bölümünden mezun oldu. Michigan Teknoloji Üniversitesi’nde, Elektrik ve Bilgisayar Mühendisliği üzerine master yapan Dikici 1983’de Türkiye’ye döndü. İş hayatına 1983 yılında Simko’da Araştırma Geliştirme Laboratuarı Bölümü’nde başladı. Daha sonra askere gitti ve orada da boş durmayarak, Jandarma Genel Komutanlığı’na bilgisayar sistemini kuran ilk ekipte yer aldı. Askerlik sonrası tamamen farklı bir firma olan ve kendi teknolojilerini geliştiren Eges’e geçti. CANER DİKİCİ Tab Gıda CEO Daha sonra 1995 yılında Rusya Viborg’da bulunan kereste fabrikasına koordinatörlük yaparak Ata Grubu ile çalışmaya başladı. 1999’da da Koç Holding’le ortak olarak Şanlı Urfa’da Koç - Ata çiftliğinin kuruluşunda Koordinatörlük görevini üstlendi. Tab Gıda bünyesine Nisan 2004’te katılan Dikici, 10 yıldır Tab Gıda’da Genel Müdürlük görevini yürütüyor. Evli ve bir çocuk babası olan Dikici, ney ve ebru sanatıyla ilgileniyor. Milli yelkenci olan Dikici 2012 yılında tekrar üniversiteye başlamış ve Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Tarım Bölümünü Yüksek Onur Belgesi ile tamamlamıştır. Dikici çok iyi derecede İngilizce ve Rusça bilmektedir. Defne Sarısoy T.E.D Ankara Koleji’ni ve Ankara Üniversitesi İtalyan Dili ve Edebiyatı Bölümü’nü bitirdi. Üniversite öğrenimi sırasında Aktüel Dergisi ve 1 Numara Yayıncılık’a bağlı kadın dergilerinde çalıştı. Özel televizyonların kurulma aşamasında, Flash TV’de görev aldı. Redaktör spikerlik, muhabirlik görevlerinin yanısıra, kadın, gençlik, sağlık ve eğitim programları hazırlayıp sundu. 1993’te Star TV’de göreve başlayan Sarısoy, burada spikerlik görevinin yanısıra “Yakın Takip” ve “Kırmızı Koltuk” programlarını hazırlayıp sundu. DEFNE SARISOY Program Sunucusu, İletişim Danışmanı, Eğitmen 1995-1997 arasında Kanal D’de “Ana Haber Spikeri” olarak görev yaptı. Defne Sarısoy, 1999’da NTV’de göreve başladı. Burada üç yıl boyunca “Akşam Haberleri”nin yanı sıra, haber, sağlık, sosyal sorumluluk projeleri ile ilgili aktüel programları hazırlayıp sundu. NTV-MSNBC Haber Portalı’nda, gündemin önemli konularını, yaptığı söyleşilerle iki yıl boyunca okuyucuya aktardı. Defne Sarısoy, Ekim 2009’dan itibaren NTV’den ayrılarak serbest programcılığa geçti. 2005-2008 yıllarında İstanbul Ticaret Üniversitesi İletişim Fakültesi’nde dersler verdi. 2010 yılında TRT HABER kanalında çalışmaya başlayan Sarısoy, çeşitli kültür-sanat, haber ve aktüalite programlarının editörlüğünü ve sunuculuğunu yaptı. Kongre, konferans ve lansman gibi özel toplantılarda “Master of the Ceremony” ve moderatör olarak görev alan Defne Sarısoy, aynı zamanda Medya Eğitimi ve İletişim Danışmanlığı çalışmalarını sürdürmektedir. “Etkili konuşma ve beden dili”, “Topluluk önünde konuşma yapma”, “İletişim becerilerini geliştirme” ve “Kişisel gelişim” konularını birarada aktardığı “Hayatla İletişim” adlı seminerini farklı şirket ve topluluklarda eğitim amaçlı olarak sunmaktadır. Evrim Bayam Pakiş, üniversite eğitimini Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünde tamamladıktan sonra Johns Hopkins Üniversitesi- Bilgi ve Telekomünikasyon Yönetimi üzerine yüksek lisans yapmıştır. EVRİM Satış-pazarlama ve iş geliştirme konularında Amerika’da çeşitli şirketlerinde çalıştıktan sonra Turkcell Tellcom şirketinde iş ve ürün geliştirmeden sorumlu olarak görev yaptı. 2007 yılının son günlerinden beri Yıldız Holding’de kurumsal finansman, şirket evlilikleri ve birleşmeler, iş geliştirme ve inovasyon konularında çalışmış olan Evrim Bayam Pakiş, 2013 yılının Haziran ayından itibaren Northstar Innovation şirketinde Genel Müdür olarak çalışmaktadır. BAYAM PAKİŞ Yıldız Holding / Northstar Innovation Genel Müdür KONGRE RAPORU 75 KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ Galip Aykaç 1957 Yozgat doğumludur. On sekiz yılı aşkın bir süre Türkiye’nin ilk organize perakende zinciri olan Gima’da çeşitli üst düzey görevlerde çalışan Aykaç, 1997’de BİM’de Satın Alma Genel Müdürü olarak göreve başlamıştır. Kasım 2007 itibariyle Operasyon Komitesi Başkanı (COO) olan Aykaç, Halen Operasyon Komitesi Başkanlığı’nın yanı sıra İcra Kurulu Üyeliği gvörevini yürütmektedir. GALİP AYKAÇ BİM İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon Komitesi Başkanı Perakende sektörünün en prestijli ödülü olan Perakende Güneşi ödüllerinde 2010 yılının En Başarılı Profesyonel Yönetici Ödülü’nü almıştır. Galip Aykaç, aynı zamanda Odalar ve Borsalar Birliği’nce oluşturulan Türkiye Perakende Meclisi Üyeliği, Gıda Perakendecileri Derneği Başkan Yardımcılığı ile TOBB-GS1 Türkiye Komitesi’nde Yönetim Kurulu Üyeliği, Tüm Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Federasyonu Yönetim Kurulu Üyeliği yapmaktadır. Fortune dergisinin yaptığı değerlendirmede 2013 ve 2014 yılının en başarılı iş insanları sıralamasında 3. sırada yer almıştır. 1968 yılında doğdu. ODTÜ İşletme Fakültesi’nden mezun olduktan sonra üç yıl boyunca bir Savunma Sanayii projesinde çalıştıktan sonra restorancılık sektörüne girmeye karar vererek ortağıyla birlikte Ankara’nın ilk cafesi “CAFEMİZ”i açtı. Ardından pastacılığa farklı bir bakış getiren “KUKİ”, Uzakdoğu mutfağını hızlı ve uygun fiyatla sunan “QUICK CHINA” markaları geldi. GAMZE CİZRELİ Big Chefs CEO Restorancılık sektörünün yanı sıra “DKNY” markasının Ankara temsilciliğini aldı. Bütün bu işleri 2006 yılında eski ortağına bırakarak, yoluna tek başına devam ettiği ikinci girişimcilik döneminde “BIG CHEFS Cafe - Brasserie” markasını yarattı. 2009 yılında Saruhan Tan ortaklığıyla hızla büyüyen restoran zinciri, bugün toplamda 26 şube ile, 1500’ü aşkın çalışana ve yılda 4 milyon ziyaretçiye ulaştı. İlk yurtdışı şubesi geçtiğimiz yaz Dubai JBR-The Beach’de açıldı. Dubai’de ikinci şube önümüzdeki ay The BOX projesinde açılacak olup, kısa süre içinde marka, bayrağını Suudi Arabistan’da da dalgalandırıyor olacak. Gamze Cizreli, restoran işletmeciliğinin yanı sıra ODTÜ İşletme fakültesinde “Girişimcilik” dersleri vermiştir. Dönemsel olarak çeşitli dergilere ve gazetelere gurme seyahat yazıları yazmaktadır. 2010 KAGİDER ve Garanti Bankası işbirliği ile düzenlenen “Kadın Girişimcisi” yarışmasında Türkiye 1.’liğini kazanmıştır. 2011 ve 2013 yıllarında Ekonomist Dergisinin düzenlediği “Yılın İş İnsanları” yarışmasında “Yılın Kadın Girişimcisi” ödülünü almıştır. EO, KAGİDER ve TURYİD başta olmak üzere çeşitli Sivil Toplum Kuruluşlarında aktif olarak görev almaktadır. Oğul ve Ali adında iki çocuk annesidir. Hakan Ergen iş kariyeri boyunca; Satış, Organizasyon, Innovasyon ve Genel Yönetim alanlarına odaklanarak, Hızlı Tüketim sektörünün lider ve global oyuncuları olan Procter & Gamble (P&G) ve Johnson & Johnson (J&J) şirketlerinde çeşitli seviyelerde yöneticilik görevleri üstlenmiştir. HAKAN ERGEN Johnson&Johnson Türkiye, Genel Müdür Hakan Ergen kariyer yolculuğuna 1997 yılında P&G Müşteri İş Geliştirme takımında başlamıştır. P&G kariyeri boyunca başta müşteri iş geliştirme ve insan kaynakları olmak üzere Türkiye ve bölgede çeşitli görevler üstlenmiştir. Hakan Ergen 2009 yılında; J&J Türkiye Tüketici Ürünleri ve OTC grubuna Satış Direktörü olarak katılmıştır. J&J sahaya gidiş modelinde çeşitli yenliklere imza atan Hakan Ergen, 2010 yılında halen de yürütmekte olduğu J&J Türkiye Tüketici ve OTC grubu Genel Müdürlüğü görevini üstlenmiştir. Hakan Ergen için Innovasyon kültürünü organizasyonun tüm seviyelerinde benimsetmek ve uygulanmasını sağlamak iş hayatındaki önceliklerinden birisi olmuştur. P&G kariyeri dâhilinde, 5 yıl boyunca Innovasyon konusunda şirket eğitmenliği yapmış ve Innovasyon takımına liderlik etmiştir. J&J Türkiye’deki sorumluluğu dahilinde ise her alanda karşılaşılan günlük sorunlara daha yaratıcı ve etkin çözümler üretebilmeğe odaklanan INNOSOLVE isimli bir yaklaşım ortaya çıkartmıştır. Bahçeşehir Üniversitesinde ‘Yaratıcı Düşünme’ ve ‘Sosyal Medya/ Dijital Alanlarında Innovasyon’ konularında 20132014 öğretim yılında Girişimcilik Master Programında öğrencilerine eğitim vermiştir. Hakan Ergen aynı zamanda 2012 – 2014 yılları arasında Türk-Amerikan İş Adamları Derneği yönetim kurulu üyeliği yapmış ve hali hazırda dernekte yüksek istişare konseyi üyesi olarak görev yapmaktadır. Kendisi özel zamanlarında, tarih ve çağdaş sanat konuları ile ilgilenmekte, ayrıca çeşitli yardım organizasyonlarında görev almaktadır. Hakan Ergen evli ve 5 yaşında bir erkek çocuk sahibidir. 76 KONGRE RAPORU KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ Bilgi İşlem alanında iş hayatına 1978 yılında Denizcilik sektöründe başlayan, ALARKO ve Havaş’ta devam eden Haluk Alpay, 1995 yılından bu yana kurucularından olduğu OBASE’de Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev almaktadır. İstanbul Teknik Üniversitesi Matematik Mühendisliği Bölümü’nden mezun olan Alpay, İstanbul Üniversitesi İşletme Bölümünde MBA eğitimini tamamlamıştır. HALUK ALPAY OBASE Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucu Ortak Perakende, telekomünikasyon, bankacılık ve devlet sektörleri başta olmak üzere birçok kuruluşa verimlilik artışına yönelik çözüm ve projelerin hayata geçirilmesinde liderlik etmiştir. IBM Bilgi Yönetimi Çözümleri alanında uzmanlaşmış OSİS firmasının kurucuları arasında yer alan Haluk Alpay, işletmelerin kurumsal verilerini, güvenilir bilgiye ve stratejik değere dönüştüren yazılım çözümleri ve danışmanlık hizmetlerinin sunulması üzerine odaklanmıştır. 1950 yılında Tokat‘ın Erbaa ilçesinde doğdu. 1965 yılında taşındığı Bursa’da Akşam Ticaret Lisesi’nde okurken aynı zamanda dayısının havlu mağazasında çalışarak iş hayatına başladı. 1967 yılında baba evini satarak, 14.000 Lira sermaye ile kendi adına ilk havlu mağazasını açtı. 1969 yılında Eskişehir Ticari İlimler Akademisi’nde başladığı yüksek öğrenimine 1971 yılında geçiş yaptığı Bursa Ticari İlimler Akademisi’nde devam etti. 1980 yılında mezun oldu. HÜSEYİN ÖZDİLEK Özdilek Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı 1971 yılında, Bursa’da 2 adet havlu dokuma tezgahı ve 1 adet devere kiralayarak havlu ve bornoz üretimine başlayan Özdilek Alışveriş Merkezleri ve Tekstil Sanayi A.Ş. bugün 6500 çalışanı, 10 bin tonluk üretim kapasitesi ile dünyada en büyük havlu üreticilerinin içindedir. Havlu ve perakende sektöründe kalitenin ve hizmetin öncüsü Özdilek, 2006 yılında Bursa-İnegöl’de nevresim takımı ve çarşaf üretimi yapan ev tekstili fabrikasını üretime geçirmiştir. Başta Almanya, ABD, İngiltere ve Rusya olmak üzere dünyanın birçok farklı ülkesine yaklaşık 35 - 40 milyon $ ihracat yapmaktadır. Özdilek; 950 milyon TL’lik cirosu ve 72 Milyon TL’lik işçilik ödemesi ile her yıl Türkiye’nin ilk 500 sanayi kuruluşu içinde yerini almakta, 78 Milyon TL’lik direk ve en direk vergi ödemektedir. 1983 yılında Bursa Yalova Yolu’nda 400 metrekarelik bir satış mağazası ile perakende sektörüne giren Özdilek, bugün Bursa, İzmir, Kocaeli, Afyonkarahisar, Yalova, Bursa Geçit, Eskişehir. Antalya ve İstanbul olmak üzere 9 Alışveriş Merkezi, 6 Hipermarket, çeşitli illerimizde 38 adet ev tekstili mağazası ve 3 adet departman mağazası ile toplam 56 satış noktasına sahiptir. İstanbul Levent’te, Otel, İş Merkezi ve Alışveriş Merkezinden oluşan Özdilek Center projesi 700 milyon dolar yatırım ile Eylül 2014’te hizmete açılmıştır. Eğitim alanında yaptırdığı okullarla Türk Milli Eğitimine desteğini devam ettirmektedir. Sırasıyla 1996’da Tokat – Erbaa’da Hüseyin Özdilek İlköğretim Okulu, 1997’de Bursa Naz Özdilek İlköğretim Okulu, yine 1997’de Afyon Emir Murat Özdilek Otelcilik ve Turizm Meslek Lisesi, 1998’de Kocaeli Dürdane Özdilek İlköğretim Okulu, 2006’da Bursa Hüseyin Özdilek Anadolu Tekstil Meslek Lisesi’ni yaptırmış ve 20102011 eğitim öğretim yılında Antalya’da hizmete giren Hüsniye Özdilek Anadolu Ticaret Meslek Lisesi ile birlikte eğitime kazandırdığı okul sayısı altıya yükselmiştir. Bunların yanında 1999’da Şükrü Özdilek anısına İzmir Balçova İlçe Emniyet Müdürlüğü Merkez Karakolunu, 2007’de İnegöl’de bulunan Şükrü Özdilek Sağlık Ocağını, 2011 yılında Eskişehir Tepebaşı Özdilek Kültür Merkezini ve 2014 yılında İstanbul Esenler’de Güzide Özdilek Anadolu İmam Hatip Lisesini halkımızın hizmetine sunmuştur. BUSİAD, BTSO, Bursa Afet Derneği, AFSİAD, ESİAD, ANSİAD, TEMA Vakfı Mütevelli Heyeti, UÜ Güçlendirme Vakfı Mütevelli Heyeti, TÜSİAD, TMOK, DEİK, TYD üyesi Hüseyin Özdilek evli ve bir çocuk babasıdır. Ian Hanlon, Konaklama İşletmeciliği lisans ve Uluslararası İşletmecilik yüksek lisans eğitimlerini tamamlamasının ardından yemek sektöründe çalışmaya başlamış, gastronomi alanında uzmanlaşmıştır. 1999’da gıda’ya Özel Strateji ve Büyüme Konularında Lider Danışmanlık Firması Coverpoint’e Araştırma Yöneticisi olarak başlayıp Direktörlüğe uzanan kariyer yolculuğunda ise Dünyanın farklı bölgelerinde, Avrupa’dan Uzak Doğu’ya, Orta Doğu’dan, Güney Amerika’ya çok geniş bir coğrafyada gıda servis sektörüne özel büyük projeleri hayata geçirmiştir. IAN HANLON Ian Hanlon, Foodservice Consultants Society International (FCSI), üyesidir, halen gıda servis sektörüne yönelik yayınlarda gastronominin gelişimi üzerine makaleleri yayınlanmaktadır. Coverpoint Direktör FCSI (FoodService Consultants Society International) Üyesi, Gastronomi Uzmanı KONGRE RAPORU 77 KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ 1968 doğumlu Lisani Atasayan, Boğaziçi Üniversitesi Ekonomi Bölümü mezunudur. Ekonomi eğitiminin ardından Kanada Guelph Üniversitesi İşletme Yönetimi ve eş zamanlı olarak Bilgisayar Bilimleri bölümlerini başarıyla tamamlayan Atasayan, Kanada Windsor Üniversitesi’nden İşletme Master derecesine sahiptir. Çalışma hayatına 1997 yılında Coca-Cola İçecek’te Finansal Planlama Analisti olarak başlamış, 19992004 yılları arasında Finansal Analiz ve Planlama Müdürü olarak görev yapmıştır. LİSANİ ATASAYAN Coca-Cola İçecek, Türkiye Genel Müdürü 2004 yılında Coca-Cola İçecek Marmara Bölgesi Finans Müdürü olarak atanan Atasayan, 2006 yılında artan yönetim sorumlulukları ile Uluslararası Operasyonlar Finans Direktörü rolünü üstlenmiştir. Lisani Atasayan 2010-2013 yılları arasında Coca-Cola İçecek Azerbaycan Genel Müdürü olarak görev yaptığı dönemde Azerbaycan operasyonunda elde ettiği başarılarla Coca-Cola İçecek’in büyümesine önemli katkıda bulunmuştur. Atasayan 1 Ocak 2014 tarihinden itibaren Coca-Cola İçecek Türkiye Genel Müdürü olarak görev yapmaktadır. TED Ankara Koleji ve ODTÜ Makine Mühendisliği Bölümü mezunu olan Mehmet Altınok, aynı üniversitede MBA eğitimini tamamladıktan sonra, West England Üniversitesi’nden Lisansüstü Pazarlama Diploması aldı. Kariyerine 1989 yılında Unilever Türkiye’de Ürün Müdürü olarak başlayan Mehmet Altınok, Unilever bünyesinde dünyanın farklı bölgelerinde aldığı görevlerin ardından, 2004 yılında Unilever Türkiye’de Ev ve Kişisel Bakım Kategorisinden Sorumlu Başkan Yardımcılığı ve Kuzey Afrika, Orta Doğu ve Türkiye Ev ve Saç Bakımından Sorumlu Marka Direktörlüğü’nü yürüttü. MEHMET ALTINOK Unilever Türkiye CEO Bu görevinin ardından Unilever Türkiye Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak atanan Altınok, Unilever Türkiye kurumsal sözcülüğünü de üstlendi. Unilever Türkiye Müşteri Geliştirmeden Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak görev almasının ardından, 2009-2013 arasında Unilever’in Çin’de Operasyondan Sorumlu Başkan olarak görev yapan Altınok, 1 Ekim 2013’te Unilever Türkiye CEO’su oldu. Evli ve 1 çocuk babası olan Mehmet Altınok bugün Unilever Türkiye, Orta Asya ve İran bölgesinden sorumlu. Ağustos 2013 tarihinden itibaren CarrefourSA Genel Müdürü olarak görev yapan Mehmet T. Nane 20052013 tarihleri arasında Teknosa Genel Müdürlüğü, 2000- 2005 yılları arasında Teknosa Yönetim Kurulu Başkan Vekilliği görevinde bulunmuştur. Sırasıyla Türkiye Emlak Bankası, Demirbank ve Demir Yatırım’da çeşitli birimlerde görev almış olan Mehmet T. Nane, Sabancı Grubu bünyesinde Planlama, İş Geliştirme Dairesi Başkan Yardımcılığı, Perakendecilik Grubu Direktörlüğü, Sabancı Holding Genel Sekreterliği görevlerinde bulunmuştur. MEHMET T. NANE CarrefourSA Genel Müdür 1990 yılında Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü’nde lisans eğitimini tamamlayan Mehmet T. Nane, 1993 yılında İskoçya Heriot Watt Üniversitesi Uluslararası Bankacılık ve Finans Bölümü’nde tam burslu olarak yüksek lisans yapmış ve 2013 yılında Harvard Businness School Üst Düzey Yönetici Programı’na katılmıştır. AMPD Yönetim Kurulu Başkanı ve FAPRA (Asya Pasifik Perakendeciler Federasyonu) Yönetim Kurulu Başkanı olarak görev yapan Mehmet T. Nane aynı zamanda TOBB Perakendecilik Meclisi Başkanıdır. Murat Yıldırım Nielsen’de Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık yönetiminin başındadır. MURAT YILDIRIM Nielsen Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık Lideri 78 KONGRE RAPORU Murat Yıldırım ve ekibi ekonometrik modeller ve software destekli çalışmalarla hızlı tüketim malları üreticileri başta olmak üzere tüm üretici ve perakendecilerin satış noktasında uyguladikları efektif fiyat, tüketici promosyonları, ticari promosyonlar ve dağıtım stratejilerini belirlemelerine yardımcı olmayı hedeflemektedir. Satış noktalarındaki operasyonel ve finansal performans ölçümü ve iyileştirmesi için uygulanan promosyonel aktivitelerin geri dönüşünü, tüketici fiyat değişimlerinde oluşan satış değişimlerini gerçekleşmiş datalardan yola çıkarak hesaplayarak geleceğe yönelik stratejik planlamalar konusunda danışmanlık hizmetini müşterilerine sağlamaktadırlar. Sabancı Üniversitesi Endüstri Mühendisliği mezunu olan Yıldırım, 2010 yılında katıldığı Nielsen’den önce Ülker’de pazarlama departmanında görev almıştır. KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ 1965 yılında Rize’nin Çayeli ilçesinde doğan Nihat Özdemir ilk, orta ve lise tahsilini burada tamamladı. Aynı yıl Eskişehir Anadolu Üniversitesi İktisat Fakültesi’ne giren Özdemir, bir yandan da babasının ticarethanesinde çalışmaya başladı. 1988’de Teknogon A.Ş.’de satış temsilcisi olarak profesyonel hayata atılan Özdemir, aynı şirkette sırasıyla; Bölge Satış Şefi, Bölge Müdürü ve Satış Direktörlüğü görevlerini üstlendi. Teknogon A.Ş.’de çalıştığı süre içinde, yurtiçi ve yurtdışında birçok mağazanın proje ve ekipman çalışmalarını yürüttü. NİHAT ÖZDEMİR 1997’de Canerler A.Ş.’de Genel Müdür olarak perakende sektöründeki ilk görevine başlayan Nihat Özdemir, 2003 yılına kadar bu görevini sürdürdü. Özdemir, 2003 yılı sonunda Kiler A.Ş. Genel Müdürü oldu. 2012 yılından bu yana GPD (Gıda Perakendecileri Derneği) Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini de yürüten Özdemir, evli ve üç çocuk babasıdır. GPD Yönetim Kurulu Başkanı Ö. Özgür Tort 1996 yılında İş Geliştirme departmanında Migros Türk T.A.Ş.’ye katıldı ve sırasıyla Proje Yönetimi, Yurtdışı Yatırımlar Koordinasyon ve CRM alanlarında yöneticilik görevleri üstlendi. 2002-2006 yılları arasında Migros’un Rusya Federasyonu’ndaki iştirakinde Satış Operasyonları ve Pazarlamadan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalıştı. 2006 yılında Migros Grubu’nda İnsan Kaynakları’ndan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görev aldı. Perakende yönetiminin tüm boyutlarında uzmanlaştığı kariyerinde, 2008 yılında Migros Grubu Genel Müdürü oldu. Ö. ÖZGÜR TORT Migros Ticaret A.Ş. Genel Müdür Ö. Özgür Tort perakende sektörünün ve marka üreticilerinin dünyadaki en büyük birliği olan Consumer Goods Forum’un yönetim kurulunda yer almaktadır. Lisans eğitimini İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünde tamamladıktan sonra yüksek lisans eğitimi için A.B.D.’ye gitmiştir. Missouri Üniversitesi Mühendislik Yönetimi yüksek lisans derecesine sahiptir. Evli ve bir çocuk babasıdır. 1976 Konya doğumlu Sıtkı Erben, ilk ve orta öğrenimini Konya’da tamamladı. Lisans eğitimini Selçuk Üniversitesi, İktisadi İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü’nde yaptı. Ailesinin bakkal dükkânında küçük yaşlarda perakende ile tanışan Erben, İttifak Holding kariyerine 1996 yılında stajyer olarak başladı. SITKI ERBEN İttifak Holding Perakende Grup Danışmanı 1998’de Beyşehir Yem A.Ş. Muhasebe ve Finans Müdürlüğüne getirilen Erben, yine bir İttifak Holding iştiraki olan Selet Entegre Et ve Süt Ürünleri A.Ş’de çeşitli görevler üstlendi. 2004’te Selet A.Ş. İşletme Müdürlüğü görevine atandı. Ocak 2008’de Adese Genel Müdür Yardımcılığına getirildi. 2009 yılında eğitim amacıyla bir süre ABD’de bulunan Erben, 2012-2015 yılları arasında Adese Genel Müdürü olarak görev yaptı. Halen İttifak Holding Perakende Grup Danışmanlığı görevini sürdürmektedir. Lisansüstü eğitimini Yönetim Organizasyon alanında tamamlayan Erben, 2003 yılından bu yana Mali Müşavir unvanı da taşımaktadır. Gıda Perakendecileri Derneği Yönetim Kurulu Üyesi olan Erben evli ve üç çocuk babasıdır. Şafak Aktekin, Kocaeli Üniversitesi’nde Deniz İşletmeciliği okudu ve Anadolu Üniversitesi İşletme Yönetimi bölümünden mezun olduktan sonra İşletme yüksek lisansını 2011 yılında Yeditepe Üniversitesi’nde tamamladı. ŞAFAK İş hayatına Exel TGFM’de başlayan Aktekin, bu firmada satış ve iş geliştirme müdürlüğü görevlerinde bulundu. 2005 yılında DHL’ye Lider Lojistik Sağlayıcı (LLP) Müdürü olarak atanan Aktekin, Türkiye ve Mısır’da tedarik zinciri süreçlerinin iyileştirilmesine ve maliyet yapılarının geliştirilmesine yönelik birçok başarılı lojistik projesine imza attı. 2008’den 2011 yılına kadar DHL’nin LLP projelerinde çeşitli görevler alan Aktekin, 2011’den 2014’e kadar Ortadoğu, Afrika ve Doğu Avrupa bölgelerinden sorumlu LLP Bölüm Başkanı olarak DHL’deki çalışmalarını sürdürdü. CHEP Türkiye Genel Müdür İş geliştirme, tedarik zinciri yönetimi, stratejik planlama, P&L ve Bütçe Yönetimi alanlarında deneyimli olan Aktekin, 1,5 yıldır Brambles çatısı altında çalışıyor ve CHEP Türkiye Genel Müdürü olarak Avustralya yatırımlarını Türk iş dünyasında temsil ediyor. AKTEKİN Aktekin, evli ve iki çocuk sahibi. KONGRE RAPORU 79 KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ Tahsin Pamir, Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş Yönetim Kurulları Üyesi Tahsin Pamir (1942-Ordu) Robert Kolej Yüksekokulu Kimya Bölümü’nü bitirdi ve İstanbul Üniversitesi’nde fizikokimya doktorasını tamamladı. TAHSİN PAMİR Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş. Yönetim Kurulları Üyesi 1973-1989 yılları arasında Yaşar Holding’de yöneticilik yaptı. Yaşar Holding’den Yasaş’ın Genel Müdürü olarak ayrıldı ve 1989 yılında Türkiye’nin ilk Cash & Carry Grossmarket’ini açtı ve 6 yıl süresince METRO-Türkiye’nin Yönetim Kurulu Başkanlığını ve Ülke Müdürlüğü görevini yürüttü. 1999 yılında Pamir Danışmanlık Şirketini kurana kadar, Fiba Holding’te koordinatörlük ve EGS Holding - Perdama şirketinde genel müdürlük görevlerinde bulundu. 2000-2010 yılları arasında Koç, Yeditepe ve Galatasaray Üniversiteleri MBA programlarında öğretim görevlisi olarak çalıştı. Bir dönem Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Derneği Genel Sekreterliği görevini üstlendi. Halen, Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş Yönetim Kurulları üyesidir. Çeşitli şirket ve kuruluşlara eğitim seminerleri vermekte ve danışmanlık yapmaktadır. Migros Yönetici Geliştirme ve Turquality programlarında da eğitmen olarak görev almaktadır. 1989 yılında Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nden mezun olan ve Massachusetts Üniversitesi Uluslararası Pazarlama dalından yüksek lisans derecesi bulunan Tankut Turnaoğlu, kariyerine 1991’de Eczacıbaşı - Procter & Gamble ortaklığında Marka Müdür Yardımcısı olarak başladı. 1995-1998 yılları arasında P&G Türkiye’de Marka Müdürü olarak çalıştı. TANKUT TURNAOĞLU P&G Türkiye ve Kafkasya Yönetim Kurulu Başkanı Tankut Turnaoğlu, 1998’de Özbekistan’a Kağıt/Ev Bakımı Marka Müdürü olarak atandı. 2000 yılında Kazakistan’da Ülke Müdürü ve Orta Asya ve Kafkasya bölgelerinden sorumlu Pazarlama Direktörü olarak göreve başladı. 2002 yılında Türkiye’ye dönüp Sağlık ve Kişisel Bakım Kategorisi’nden sorumlu Pazarlama Direktörü oldu. Turnaoğlu, 2006’da Orta ve Doğu Avrupa bölgesinden sorumlu Kumaş Bakım Kategorisi Pazarlama Direktörü olarak Brüksel ofiste göreve başladı. 2010’da P&G Singapur’da Kumaş Bakım Kategorisi Asya ve Avustralya Bölgesi Genel Müdürlüğü görevine getirildi. 2013’e kadar Uzakdoğu’da kalan Turnaoğlu, 2013 Mart’tan bu yana P&G Türkiye Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini yürütüyor. Tankut Turnaoğlu evli ve üç çocuğu bulunuyor. 1977 doğumlu olan Tuba Yapıncak, Ankara Hacettepe Üniversitesi Fizik Mühendisliği bölümünde öğrenci olduğu yıllarda; ZARA/Inditex Grubu bünyesinde yarı zamanlı satış danışmanı olarak perakende sektörüne giriş yaptı. Mağazacılık alanında sırasıyla Satış Danışmanlığı, Görsel Düzenleme Uzmanlığı ve Mağaza Yöneticiliği görevlerini üstlendi. Giriş kademelerinden başladığı perakende sektöründe, 15 yılı aşkın süreyle çeşitli pozisyonlarda görev aldı. Tuba Yapıncak, Türkiye pazarına 2005 yılında giriş yapan ve benzersiz bir iş modeline sahip Alman perakende şirketi Tchibo bünyesine 2006 yılında Mağaza Müdürü olarak katıldı. TUBA YAPINCAK Tchibo Türkiye Genel Müdür Tchibo Türkiye’de sırasıyla Mağaza müdürlüğü,Gıda Bölümü Ürün Uzmanı ve Gıda Dışı Bölümü Ürün Müdürü pozisyonlarında görev alan Tuba Yapıncak; 2010 yılında şirketin gıda, gıda dışı ve kafe bar gruplarından sorumlu Planlama Departmanı Yöneticisi ünvanını aldı.Çalıştığı süre boyunca ulusal ve global ölçekli bir çok sayıda projede görev aldı. Temmuz 2015 tarihi itibariyle Tchibo Türkiye Genel Müdürü olarak atanan Tuba Yapıncak aynı zamanda Breyer State Üniversitesi’nde işletme eğitimi de almıştır ve evlidir. Yankı Yalçın, Nielsen Türkiye’de 2012 yılından bu yana perakendecilerle ilişkilerin yönetiminden sorumlu olarak çalışmaktadır. Yankı Yalçın bu görevi çerçevesinde hem Nielsen’ın birlikte çalıştığı perakendecileri sayıca arttırmaya çalışırken aynı zamanda da Nielsen’la halihazırda işbirliği içinde olan perakendecilere verilen hizmetleri, sağlanan iç görüler ve aksiyona dönüşebilecek tavsiyelerle daha ileriye taşımayı ve Nielsen’ın farklı fonksiyonları ile sağlayacağı danışmanlık araçlarını perakendecilerin hizmetine sunmayı hedeflemektedir. YANKI YALÇIN Nielsen Perakendeci Hizmetleri Direktörü 80 KONGRE RAPORU Bu görevinden önce Grup Müdürü olarak Nielsen’ın üretici firmalarla olan ilişkilerini yürüten Yankı, 15 yıllık pazar araştırma deneyimine sahiptir. Boğaziçi Üniversitesi Kimya ve Yeditepe Üniversitesi MBA bölümü mezunudur. 3 2016’da buluşmak dileğiyle... Dikilitaş Plaza Ayazmadere Cad. No:10/1 Kat:6 34349 Dikilitaş – Beşiktaş / İSTANBUL T. +90 212 227 85 42 – 52 – 62 F. +90 212 227 85 35 E. info@gidaperakendecileri.org GPD 2. Ortak Gelişim Kongresi tarafından düzenlenmiştir.