EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK
Transkript
EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK
LOSS PREVENTION MANAGEMENT Sayı 9 - Aralık 2014 EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER OĞUZ BABÜROĞLU CEM SEZGİN E D İ T Ö R İmtiyaz Sahibi Muammer Ay Sorumlu Yazı İşleri Müdürü İsa Ersoy isaersoy@lpmdergi.com Genel Yayın Yönetmeni İsa Ersoy İsa Ersoy LPM Dergi Kurucu Grafik Tasarım Gökhan Yıldırım Kadir Demirtaş Yönetim Yeri Emek Mah. 97. Sok. No: 19 D: 16 Çayırova / Kocaeli Tel: +90 543 810 56 27 Yapım Ajans 4 Reklamcılık Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 D: 32-34 34387 Şişli / İstanbul Tel: +90 212 216 85 15 www.ajans4.com Yayının Türü Yaygın Süreli Yayın Yayın Tarihi Aralık 2014 Baskı Şan Ofset Matbaacılık San. ve Tic. Ltd. Şti. Hamidiye Mah. Anadolu Cad. No: 50 Kağıthane / İstanbul Tel: +90 212 289 24 24 RİSK = FIRSAT Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetimin artık yasa ve regülasyonlarla gündemimize daha fazla girdiğinin ve öneminin arttığının farkındayız. Kuruluşların mevcut varlıklarını koruyarak gelecekteki sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşmasının önünde, hem o kuruma özgü, hem de global veya makro olarak tanımlanabilecek riskler var. İklim değişikliğine de bağlanabilecek olan su, enerji ve ham madde kaynaklarının tükenmesi ve bunların fiyatlarındaki kırılganlıklar, doğal afetlerin gerek firmalar gerekse tedarikçileri üzerindeki olumsuz etkileri, para piyasalarındaki dalgalanmalar ve politik istikrarsızlıklar akla ilk gelenler olarak sıralayabiliriz. Bu nedenlerle, küresel rekabet içinde sürekli büyüme ve gelişmeyi hedefleyen şirketlerin, kurumsal risk yönetimine öncelik verdiği görülmektedir. Kurumsal sürdürülebilirliğin bir gereği olarak risk yönetimi uygulamalarının tüm şirket genelini kapsaması, tüm süreçleri içermesi, risk yönetiminin şirketteki tüm yönetim ve çalışanlar tarafından sahiplenilmesi, tüm riskleri dikkate alan, birbirlerini nasıl etkileyeceğini irdeleyen senaryoları, risk yönetim strateji ve politikalarının mevcut olması, sadece riskten kaçınmaya odaklanmamış, şirkete değer yaratan riskleri doğru zamanlarda fırsat olarak değerlendirebilen risk yönetim anlayışına sahip bulunulması kritik başarı faktörleri olarak belirtebiliriz. Yeni yılın yeni ümitler ve mutluluklar getirmesi dileklerimle… Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 3 içindekiler SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ 8 18 Türkiye’nin CFO’ları ORTAK AKIL Türkiye’de faaliyete başladığı 1986 yılından bu yana iş dünyası ve toplum için fark yaratan çözümleri ile katma değer sağlayan Deloitte, paydaşları tarafından saygı duyulan bir kurum olarak mükemmelliğin belirleyicisi olma vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. MAKALE 30 BANKACILIKTA DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ Yapısal reform, davranış, yönetişim ve “Basel 4”ün muhtemel oluşumu hususlarını içerecek şekilde ortaya çıkan düzenleyici gereklilikler, oyunun kurallarını değiştirici nitelikte. Bankacılık sektöründeki mevcut iş modellerinin neredeyse tamamının uygulamadan kaldırılması gerekecek. 4 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com ARAMA Katılımlı Yönetim Danışmanlığı, kurulduğu günden bugüne Müşterilerinin gereksinimlerine katılımlı yöntemlerle yanıt verebilecek katılımlı süreçleri ve yaklaşımları geliştirerek ve katılımlı yöntem uygulamalarını müşterilerinin bir çalışma şekli haline getirme hedefiyle çalışmalarını sürdürüyor. MAKALE MAKALE 38 42 Türkiye Rüyası Yeni Siyaset Dolar'da Faiz Etkeni 2015 Yılına Damga Vuracak Doğal kaynaklara sahip olmayan, mevcut sektörlerle büyümesinin azami sınırlarına dayanan, cari açık-enflasyon gibi verilerinin dengesizlik gösterdiği ve küresel dalgaların aleyhimize yön değiştirmeye başladığı bir konjonktürde Türkiye zorlu bir sürece giriyor. Türkiye`nin hep konuştuğumuz ama gerçekleştiremediğimiz “potansiyelini” gerçekleştirmemiz için bu son şans olabilir. FED, faiz oranlarını gelecek yıl artırmak konusunda sabırlı olacağını, ABD ekonomisine ilişkin çelişen sinyalleri değerlendireceğini bildirdi. FED, faiz artırımına başlamadan önce ‘kayda değer zaman’ geçeceği yönünde güvence vermeye de devam etti. SOSYAL SORUMLULUK 44 EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER Gençlerin liderlik kabiliyetlerini kendi ürettikleri sosyal sorumluluk projelerini hayata geçirirken geliştirmelerini sağlayan Young Guru Academy tarafından bu yıl yedincisi düzenlenen YGA Zirvesi, 29 Kasım 2014 tarihinde Lütfi Kırdar Kongre Sarayı’nda gerçekleştirildi. Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 5 “ Unutma Türkiye; Atatürk’ü Allah’a borçlusun. Geriye kalan her şeyi de Atatürk’e... ” Daniel Dumoulin SÖYLEŞİ Türkiye’nin CFO’ları Türkiye’de faaliyete başladığı 1986 yılından bu yana iş dünyası ve toplum için fark yaratan çözümleri ile katma değer sağlayan Deloitte, paydaşları tarafından saygı duyulan bir kurum olarak mükemmelliğin belirleyicisi olma vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. Deloitte Türkiye Danışmanlık Bölümü Ortağı Cem SEZGİN’e göre büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO hep resmin içerisinde. Cem Bey, biraz eskiye gitsek kendinizi kısaca tanıtabilir misiniz? Ankara’da doğdum, bir dönem İzmir’de de yaşadım ama 6 yaşımdan beri İstanbulluyum diyebilirim. Evliyim ve bir kızım var. Ekonomi okudum; mesleğim ise danışmanlık. Deloitte ile yollarınız nasıl kesişti? Deloitte Türkiye’deki görevinizden bahseder misiniz? 1994 yılında, yani tam kriz senesinde mezun olmuştum. Bağımsız denetçi olmak istiyordum. O dönem bugünkü “Big 4” yerine “Big 6” yani 6 tane önde gelen firma vardı. Gelen teklifler arasında Deloitte kendime en yakın hissettiğim firma oldu ve yolculuğum böyle başladı. 1998 yılında müdür, 1999 yılında ise SMMM oldum. Aynı sene denetim bölümünden strateji ve yönetim danışmanlığı bölümüne geçiş yaptım. 2006 yılında direktör, 2008 yılında şirket ortağı oldum. Eylül ayında şirketimdeki 21. seneme merhaba dedim. Halen Finansal Dönüşüm Hizmetleri ve Türkiye CFO Programı lideriyim. Yönetim kurullarının ayrılmaz parçaları olarak şirketlerin karar alma süreçlerinde yol gösterici olan CFO’lara yönelik yazdığınız Türkiye’nin CFO’ları adlı kitabınızın hikayesini bizimle paylaşır mısınız? Aslında uzun bir süredir Türkiye’de bu alanda yazılmış, kaynak olarak başvurabileceğim bir eser arıyor; ancak bulamıyordum. Diğer yandan 2008 yılından beri de sürekli CFO’lara ve finans fonksiyonuna özel araştırma, rapor, köşe yazıları, makaleler yazıyor; etkinlikler düzenliyor ve bu konu özelinde çeşitli panellere konuşmacı ve moderatör olarak 8 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com CFO’ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları durumda, bir şirkette pekala Genel Müdürlük - CEO’luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. katılıyordum. Şaka yollu “en iyisi ben bu kitabı yazayım da, konu çözüme kavuşsun bari” diye kendime takılıyordum. Derken 2014 senesi yani meslekteki 20. senem geldi, çattı. Bunu özel bir “proje” ile kutlamak istiyordum. Bir anda “Neden CFO’lara özel bir kitap yazmak aradığım proje olmasın ki?” diye kendi kendime sordum. Gene de tam içime sinmeyen bir şey vardı. Bu kitabı kendi başıma yazabilirdim ama böyle olsun istemiyordum. İçerisine beraber çalıştığım, kariyerim boyunca yollarımızın kesiştiği CFO’ları da katarsam onlara teşekkür etmiş olma şansını yakalayacak ve okurlara eşi - benzeri olmayan bir deneyim sunacaktım. Şirketim de bu projeye çok sıcak bakıp en başından itibaren beni sonuna kadar destekledi ve eserime sponsor oldu ve sonuçta ortaya 40 farklı profesyoneli bir araya getiren “Türkiye’nin CFO’ları” kitabı çıktı. Bu eser, kariyerini şirketlerin CFO’larına destek olmak ve Finans Fonksiyonlarını daha gelişmiş bir seviyeye getirebilmek vizyonu ile şekillendirmiş biri olarak, “Kanaat Önderi” kimliğimi pekiştirmek adına da benim için ayrı bir önem ve anlam taşıyor. Milyarlarca doları emanet ettiğimiz, hayati stratejik kararlarımızı danıştığımız, kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri CFO’lar kimdir? Yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? Aslında batıda, özellikle ABD’de oldukça popülaritesi yüksek, gündemde olan bir meslek. Son birkaç seneye kadar Türkiye’de durum böyle değildi. Çok şükür, artık bu tablo değişti. Bir CFO’nun normal şartlarda kurumun mali performansına doğrudan ve önemli derecede etkisi vardır. Bu yüzden gelir tablosuna her baktığımızda, dipyekünün altında onların gizli imzaları vardır desek, yalan olmaz. Bugün SÖYLEŞİ Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 9 SÖYLEŞİ bir şirkette alınan neredeyse tüm stratejik, taktiksel ve operasyonel kararlarda, finans katkı sağlayıcı. Özellikle stratejik kararlara ve aksiyonlara dikkat çekmek isterim: Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO hep resmin içerisinde. Fizibilite çalışmalarına aktif katılım, etkin finansal risk yönetimi, senaryo bazlı analizler, profesyonelce yürütülen değerleme çalışmaları, ticari ortaklık ve anlaşmaların finansal koşullarının kurgulanması, stratejik planlama ve bütçe yönetimi başta olmak üzere entegre performans yönetimine katılan değer… Ekonomik kriz olur, hemen onların kapısı- 10 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bir CFO’nun normal şartlarda kurumun mali performansına doğrudan ve önemli derecede etkisi vardır. Bu yüzden gelir tablosuna her baktığımızda, dipyekünün altında onların gizli imzaları vardır desek, yalan olmaz. nı çalarız. Bir Türk firması ses getiren bir yurtdışı yatırıma imza atar; ülke riski, finansman modeli ve mevzuat başta olmak üzere kritik noktalarda yönlendirmeler ile arkada onların emeği vardır. Aile şirketlerinde patronların en çok güvendikleri isimlerdir. Yatırımlarımız için finansman ararken de; teşvikleri araştırırken de ilk adresimiz olurlar. Tahvil ihracından, şirket evliliğine; fiyatlandırmadan kampanya karlılıkların analizine; işletme sermayesinin yönetiminden yatırımcılar ile olan ilişkilerin rayında gitmesine kadar hep karşımıza çıkıyorlar. Sizce iyi bir CFO’su olmayan bir şirketin hissedarları ve yöneticilerinin geceleri huzurlu şekilde kafaya yastığa koyabilmeleri mümkün mü? İşte bu yüzden SÖYLEŞİ onların modası asla geçmiyor. Aksine hem yıllardır yaptıkları şeyleri çok daha farklı şekilde yapmaya başladılar, hem de her sene yeni ve farklı şeyler yapar oldular. Küresel Ekonomik Düzenin, gizli kahramanları olarak her gün milyarlarca dolara yön veriyorlar. Nakit ve vakit darlığında, bıkmadan usanmadan çözüm üretiyorlar. anlam çıkarılması doğru olmaz. Burada ifade etmek istediğimiz şey, CFO’ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları durumda, bir şirkette pekala Genel Müdürlük - CEO’luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. Nitekim yurtdışında bu duruma, hiç de azımsanmayacak sıklıkta rastlanılmaktadır. Türkiye açısından heyecan verici olan ise, son dönemlerde ülkemizde de CFO’ların CEO pozisyonlarına giderek daha fazla atanıyor olmasıdır. Milenyumla birlikte CFO’nun “Muhafız” ve “Operatör” gibi iki geleneksel rolüne “Katalizör” ve “Stratejist” rollerinin eklenmesinin ve bu rollerin çağdaş CFO’yu farklı noktalara taşımasının doğal bir süreç olduğunu düşünüyorum. Bu başarıyı yakalayanların bir kısmı daha önce zaten kendi şirketlerinde CFO’luk görevlerini sürdürürken, bazıları ise CFO olarak çalıştıkları grup bünyesindeki farklı bir şirketten yeni şirketlerine CEO olarak geçiş yaptılar. CFO’ların kendi şirketleri haricinde veya “grup dışı” bir firmaya CEO olarak geçiş yapmaları pek rastlanan bir durum değil, bu da aslında gayet anlaşılır bir durum. Diğer yandan, sık olmamakla birlikte en azından bir süreliğine aralarında halen eski şirketlerinde sürdürdükleri CFO’luk görevlerine ek olarak bu tür ek üst düzey görevleri üstlenenlere de rastlıyoruz. CFO’ların öne çıkan rolleri nelerdir? Deloitte olarak hem globalde, hem de Türkiye’de çok uzun yıllar önce “CFO’nun 4 Şapkası” modelini kamuoyuna sunduk ve bu model bugün genel kabul görmüş, herkesçe kullanılan ortak bir model haline geldi. CFO’nun iki geleneksel şapkası yani rolü var: 1) Muhafız, 2) Operatör. Bunlara iki tane de yeni rol ekliyoruz: 3) Katalizör ve 4) Stratejist. CFO, “Muhafız” rolü ile mali tabloları düzenler, şirket varlıklarının korunmasını ve kontrollerin uygulanması sağlar. “Operatör” şapkasını taktığında ise; yetkinlikler, maliyet ve hizmet seviyesi dengesini kurarak Mali İşler fonksiyonunun sorumluluklarını yerine getirmesine vesile olur. Yeni rollerine gelirsek; “Katalizör” kimliği ile stratejik ve finansal hedeflere ulaşılması için organizasyon genelinde gerekli davranış biçiminin oluşmasına öncülük eder. “Stratejist” olarak davrandığında, önceliği şirket performansı ve hissedar değerini artırmaya yönelik faaliyetlere katkıda bulunmaktır. Son 10 senedir, hem dünya genelinde, hem de Türkiye’de istikrarlı bir şekilde yeni rollerin geleneksel rollere göre ağırlığının arttığını söyleyebilirim. Gene de bu genellemeyi yaparken yanıltıcı olmamak adına; şirketten şirkete durumun değiştiğinin de altını çizmek isterim. Bunda sektör, kurum kültürü, ekonomik ortam, CFO’nun kişiliği, CEO ve üst yönetimin vizyonu ile tutumları, hissedar beklentileri, regülasyon - risk ve fırsatlar gibi bir dolu etken tek tek ve bir arada belirleyici olabiliyor. Bir de modern çağda, her CFO biraz da “Ekonomist” olmalı ve beşinci bir şapka olmasa da, atkı misali boynuna bu yetkinliği sarmalı diye düşünüyorum. Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO’larını atıyor? “CEO’luk, Acaba CFO’lar İçin Bir Sonraki Durak mı?” çok gündemde olan bir soru. Çeşitli ortamlarda ve mecralarda bu soruyu belki de biraz bugünleri öngörerek, “evet” diye yanıtlamıştık. Tabii ki, bu söylemden “Sadece CFO’lar bu önemli pozisyona adaydır” ya da “CFO’lar bu rol için favoridir” gibi bir Deloitte olarak hem globalde, hem de Türkiye’de çok uzun yıllar önce “CFO’nun 4 Şapkası” modelini kamuoyuna sunduk ve bu model bugün genel kabul görmüş, herkesçe kullanılan ortak bir model haline geldi. CFO’nun iki geleneksel şapkası yani rolü var: 1) Muhafız, 2) Operatör. Bunlara iki tane de yeni rol ekliyoruz: 3) Katalizör ve 4) Stratejist. İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? İstediğiniz kadar stratejik düşünün; ilişkileri ve zamanınızı iyi yönetin, günün sonunda her şey bu ikilide bitiyor: İnsan Kaynağı ve Teknoloji… İlkinde “Y Kuşağı” kasırgası esiyor, küresel mobilite artıyor; ikincisindeki değişime ise yetişeyim derken insanın adeta başı dönüyor. Bulut, Big Data, İş Analitiği artık CFO’ların ajandasında vazgeçilmezler haline geliyor. 2015’te artan e-uygulamalar ile bunu daha da fazla hissedeceğiz. Nihayetinde bir CFO için hayatında çok büyük etkileri olan mevzuat, regülasyon ile ekonomi ve piyasadaki gelişmeler zaten kontrolü dışında olan şeyler. Hal böyle olunca, en azından bu iki alanda olabildiğince kontrolü elinde tutmak daha da hayati hale geliyor. Birini sağ, diğerini sol kol gibi düşünebilirsiniz… Kısaca şöyle formülüze edebiliriz: “Başarılı Finans Fonksiyonu = Yetkin İnsan + Etkin Teknoloji”. Burada özellikle ilk harflere dikkat! “Yetkin İnsan”daki, “Y” harfi “Y Kuşağı”nı, “Etkin Teknoloji”deki “E” ise “E-Uygulamaları” sembolize ediyor. Ama bence şu an için insan faktörü bir adım Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 11 SÖYLEŞİ önde. Çünkü en doğru teknolojiyi de getirseniz; kurmak da, yaşatmak da kaliteli ve adanmış insan kaynağına bağlı. İleride teknoloji daha baskın hale gelirse (ki bu bana gayet olası gözüküyor); farklı bir hikaye anlatıyor olabiliriz… Gelecekte CFO’ları neler bekliyor? Ama tüm bunları başarmak o kadar da kolay değil… CFO’lar temelde çok yalnız insanlar. Bu oldukça tuhaf bir yalnızlık. Kalabalık bir odada bir an görünmez olduğunuzu düşünün… Diyeceksiniz ki, bütün gün o bankacı senin; bu bankacı benim… Bir kapıdan denetçi giriyor; öteki kapıdan rating kuruluşunun yetkilisi çıkıyor. Kah CEO’nun yanıbaşındalar; kah pazarlama direktörünün veya fabrika müdürünün… Bu nasıl bir yalnızlık? Şöyle açıklayayım: Herkesin kendi doğrusunun olduğu bir ortamda (ki biz buna kısaca “iş ortamı” diyoruz), objektif ve dengeli bir yaklaşımı getirmek çoğu zaman CFO’ların rolü oluyor. Bazen çok arzu edilen bir adım, onların süzgecine takılabiliyor. Hatta bu bizzat bir şirket sahibinin beslediği bir ideal bile olabiliyor. Şirket içerisindeki çoğu departman CFO’ları bir hakem olarak belliyor, tabii her taraftarın yaptığı gibi hakemi etki altında bırakmaya çalışarak. Finans fonksiyonunun iç ve dış müşterileri sürekli farklı beklentiler ile karşılarına çıkıyorlar: Vergimizi doğru ödedik mi? Hangi müşteriler, ürünler, kanallar ve coğrafyalar ne kadar karlı? EBITDA çarpanımız seneye kaç olacak? Yılsonu ne kadar temettü dağıtırız? Borçlanırken spread kaç olacak? Dipnotlarda son muhasebe politikaları değişikliğini nasıl açıkladık? Geçen sene pariteden ne kadar hit yedik? Bugün satmaya kalksak, şirketimiz ne kadar eder? Sorular bitmek bilmiyor. Biz de Deloitte Türkiye olarak, İstanbul Ticaret Üniversitesi ile birlikte geleceğin CFO’larını yetiştirmek için yurtdışında bile tam bir benzeri olmayan; son 12 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Yeni rollerine gelirsek; “Katalizör” kimliği ile stratejik ve finansal hedeflere ulaşılması için organizasyon genelinde gerekli davranış biçiminin oluşmasına öncülük eder. “Stratejist” olarak davrandığında, önceliği şirket performansı ve hissedar değerini artırmaya yönelik faaliyetlere katkıda bulunmaktır. derece butik bir program geliştirdik: “Gelecek Nesil CFO Programı”. 7 hafta boyunca, Cumartesi günleri toplam 7 gün süren bir program. Buna CFO’lar ve ileride CFO olmak isteyenler katılabiliyor. Bu programın hem Koordinatörü olmak, hem de içerisinde bir eğitmen olarak yer almak beni çok mutlu ediyor. Daha önce bir çok üniversitenin MBA programlarına konuk hoca olarak katıldığım dönemde edindiğim keyfin, daha da fazlasını uzmanı olduğum alanda; farklı akademisyen ve profesyonellerle birlikte alacağımdan kuşkum yok. Cem Bey birazda bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. İşten arta kalan zamanlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz? İşten arta kalan zamanım açıkçası çok sınırlı. “Eğer işinizi severek yaparsanız, hayatta bir gün bile çalışmak zorunda kalmazsınız” sözünü kendime motto seçtim. Gene de tabii ki hayat sadece iş değil. Benim yaşam çemberimde en önem verdiğim parça açık ara “Ailem”. Arkadaşlarım, Hobilerim, Beşiktaş, Sosyal Sorumluluk için de olabildiğince zaman ve odak yaratmaya çalışıyorum. Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve aktif olarak çalıştığınız dernekler var mı? “Sosyal Sorumluluk” hayat felsefemin tam kalbinde yer alan bir konu. Hayatta dezavantajlı konumda olan, yardıma ihtiyacı bulunan insanlar için ufak da olsa bir şeyler yapabilmek bence iyilik değil, zaten normalde sergilenmesi gereken davranış. Bunu sevap kazanmak adına, “karma” anlayışı içerisinde iyilik geri dönsün motivasyonuyla veya kendi vicdanımızı rahatlatsın diye yapıyor olmak son derece insani güdüler olmakla beraber; hiçbiri benim referans noktam değil. Belli bir dernek çatısı altında ve SÖYLEŞİ organize şekilde hareket etmiyorum - daha ziyade münferit çabalar benimkisi... Son iki yılda önce ilk kitabım olan “Fanatik Romantik İşkolik” isimli romanımın tüm gelirini ALS Derneğine bağışladım. ALS nedir derseniz; hani 2014 yılında kafalardan boca edilen buzlu sular ile gündeme oturan hastalık… (Eğer sizler de derneğe yardım etmek isterseniz http://www.als.org.tr/sayfa.asp?sayfaID=11 adresine yönlendirmek isterim) İkincisi ise Beşiktaşlı arkadaşlarım ve Kartal Yuvaları desteği ile köy okullarına düzenlediğim “Kitap ve Giyecek Yardımı Kampanyası” idi. Toplam 1.000 parça kadar kitabın ve giyim eşyasının 7 farklı okulda okuyan öğrencilere ulaşmasını sağladık. Hatta çocuklara ve okul idarecilerine bizzat kendimiz gidip teslim ettik. Sonra kampanya daha da büyüdü ve bir okulun kütüphanesinin masa - sandalyelerinin alınması ile taçlandı. Bu kampanyanın bir benzerini, akabinde bağlı olduğum semtteki muhtarlık ile organize ettik. Ve son olarak “Türkiye’nin CFO’ları” isimli kitabımın telif haklarını, dolayısıyla tüm gelirlerini de Deloitte Eğitim Vakfına bağışladım. Böylece sevgili bursiyerlerimiz için de ufak da olsa bir katkı yaratabilmeyi hayal ediyorum. Aynı vakıf çatısı altında, 6 senedir “Mentorluk” görevimi de yürütmekteyim. İş hayatındaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı nedir sizce? Bence sorulabilecek en zor soru bu. Özellikle, “başarı” kavramını tanımlarken, konuya siz de benim gibi standart kriterlerin ve kalıpların dışında bir gözle bakıyorsanız… Gene de izninizle ben genel geçer başarı ölçütlerine göre yanıt vermeye çalışacağım. Kendim hangi birini ne kadar hakkıyla uyguluyorum bilemem ama madem sordunuz; ben de ilk aklıma gelenleri sıralayayım: • Farklı alanlarda yetkinlikler geliştirseniz de; en azından bir alanda derinleşmek; yani “uzmanlaşmak”, • İnsan ilişkilerinde yapıcı, makul ve çözüm odaklı olmak; ne zaman empati kuracağınızı; ne zaman çıkarlarınızı savunacağınızı bilmek, • Business’ı, sektörü, ekonomiyi, piyasaları sıkı takip etmek ve üzerinde düşünmek, • Şirket içinde ve dışında güçlü bir network kurmak, geliştirmek ve yaşatmak; ilişkilerde devamlılık sağlamak, • Büyük resme odaklanmak, ama gerekli noktalar- İstediğiniz kadar stratejik düşünün; ilişkileri ve zamanınızı iyi yönetin, günün sonunda her şey bu ikilide bitiyor: İnsan Kaynağı ve Teknoloji… İlkinde “Y Kuşağı” kasırgası esiyor, küresel mobilite artıyor; ikincisindeki değişime ise yetişeyim derken insanın adeta başı dönüyor. Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 13 SÖYLEŞİ da en detayına kadar da inebilmek, • Muhakeme ve karar verme yeteneklerinizi geliştirmek, • Doğru insanlarla (karakter ve yetkinlik) ve ekip ruhu ile çalışmak, • Adil - şeffaf - dürüst olmak; aynı zamanda sır saklamayı bilmek, • Farklı şeyler yapmak ve/veya herkesin yaptığını daha farklı şekilde yapmak, • Rol model olabilmek ama kendinize de rol model olabilecek birilerine sahip olmak, • İşi eve; evi işe taşımamak; dedikodudan uzak durmak, • Değişime risk olarak değil; fırsat ve açılım olarak bakmak; hatta değişimin tetikleyicisi olarak bakmak, • Sürekli öğrenmek; hem kendini, hem de başkalarını yetiştirmek ve geliştirmek; gerektiğinde yardım isteyebilmek, • “Nasıl değer yaratırım?” sorusuna odaklanarak hareket etmek, • Çok iyi bir konuşmacı ama, çok daha da iyi bir dinleyici, araştırıcı ve okuyucu olmak, • Kendinize güvenmek ve şükretmek… Hobiler karakterlerin gizlendiği tercihleri ve zevkleri gösteren kişilik aynasıdır. Bu bağlamda hobileriniz nelerdir ve hobilere sahip olmanın önemi nedir? Nereden başlasam bilemiyorum… Sonuçta üç kez yemek kursuna gidenin “aşçı”, iki kez at binenin “binici” olduğu bir ortamda yaşıyoruz. Ben hobilerimi çok ciddiye alıyorum. Çünkü hobi bir keyif unsurudur, hayatın bir rengidir ama ciddiyet de ister. Öğrenmek, araştırmak ister. Benim sanırım gereğinden fazla sayıda hobim var. Bunlar: 1) Koleksiyonerlik: 35 senedir devam eden bir hobim. 20’ye yakın değişik koleksiyonum var (Kağıt Para, Madeni Para, Rozet, Pul, Deniz Kabuğu en ön plana çıkanlar) 2) Yazmak: Bahsi geçen 2 kitabım dışında; halen BloombergHT’de ekonomi ile ilgili; Finans Dünyası dergisinde de “CFO Gündem” isimli köşelerimde düzenli olarak yazıyorum. Bir dönem CFO Magazin’de de yazdım. 3) Balık Tutmak: Bu da 30 senedir benim için bir meşgale. Şu ana dek Türkiye denizlerinde yaşayan 50’ye yakın farklı balık türü avladım. 4) Resim: Kendimi bildim bileli çiziyorum. Şu ana 14 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Şirket içerisindeki çoğu departman CFO’ları bir hakem olarak belliyor, tabii her taraftarın yaptığı gibi hakemi etki altında bırakmaya çalışarak. Finans fonksiyonunun iç ve dış müşterileri sürekli farklı beklentiler ile karşılarına çıkıyorlar: Vergimizi doğru ödedik mi? Hangi müşteriler, ürünler, kanallar ve coğrafyalar ne kadar karlı? EBITDA çarpanımız seneye kaç olacak? Yılsonu ne kadar temettü dağıtırız? Borçlanırken spread kaç olacak? Dipnotlarda son muhasebe politikaları değişikliğini nasıl açıkladık? Geçen sene pariteden ne kadar hit yedik? Bugün satmaya kalksak, şirketimiz ne kadar eder? Sorular bitmek bilmiyor. kadar 2 kişisel sergim oldu. 5) Dünyayı Gezmek: 42 yaşındayım ve şu ana kadar 42 farklı ülke (ve 100’den fazla şehir-kasaba) görme ve her yönüyle şansım oldu. Hedefim hep yaşım kadar farklı ülke görmüş olmak. 6) Yürüyüş: Senede 650 kilometre düzenli yürüyüş yapıyorum. Bunun çok büyük kısmı dışarıda (özellikle orman veya sahil) 7) Pop-Rock Müzik (1980’ler - 1.000 şarkıdan fazla bir arşivim var); Felsefe (ağırlıklı eski Yunan) ve Dünya Tarihi (özellikle 1. ve 2. Dünya Savaşları ve Jeopolitik) diğer ön plana çıkan hobilerim. 8àWPN_ISNS$'2QEW Cem Sezgin ½SHIKIQIS$'2HISI_NRQIWNSNUE_QEY_TW CFO’lar… Kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri. Milyarlarca doları onlara emanet ediyoruz, hayati stratejik kararlarımızda onlara danışıyoruz. Peki yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? CFO’ların öne çıkan rolleri nelerdir? Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO nasıl katkı sağlar? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO’larını atıyor? İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? Gelecekte CFO’ları neler bekliyor? 20 senelik kariyerinde 200’ün üzerinde firmayla işbirliği yapmış ve farklı CFO’lar ile bir araya gelmiş Deloitte CFO Hizmetleri Lideri Cem Sezgin, kitabında bu soruları yanıtlıyor. Üstelik bunu yaparken yalnız da değil! Türkiye’nin önde gelen ve başarılı projelerde yolunun kesiştiği 40 farklı CFO da, farklı alanlardaki deneyim ve vizyonlarını paylaşarak ona eşlik ediyor. Türkiye'nin CFO’ları yönetime, karar vermeye, geleceği şekillendirmeye dair önemli bir başucu kitabı. ½SHIKIQIS$'2HISI_NRQIWNSNUE_QEY_TW 30 8àWPN_ISNS$'2QEW 8àWPN_ISNS$'2QEW Cem Cem Sezgin Sezgin ½SHIKIQIS$'2HISI_NRQIWNSNUE_QEY_TW ½SHIKIQIS$'2HISI_NRQIWNSNUE_QEY_TW CFO’lar… Kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri. CFO’lar… Kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri. Milyarlarca doları onlara emanet ediyoruz, Milyarlarca onlara emanet hayati stratejik doları kararlarımızda onlara ediyoruz, danışıyoruz. hayati stratejik kararlarımızda onlara danışıyoruz. Peki yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? Peki yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? CFO’ların öne çıkan rolleri nelerdir? CFO’ların öne çıkan rolleri nelerdir? Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar,satın markalaşma, risk yönetimi denildiğinde kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO nasıl katkı sağlar? CFO nasıl katkı sağlar? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO’larını atıyor? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO’larını atıyor? İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? Gelecekte CFO’ları neler bekliyor? Gelecekte CFO’ları neler bekliyor? 20 senelik kariyerinde 200’ün üzerinde firmayla işbirliği yapmış ve farklı 20 senelik 200’ün üzerinde işbirliği yapmış farklı CFO’lar ilekariyerinde bir araya gelmiş Deloitte CFOfirmayla Hizmetleri Lideri Cem ve Sezgin, CFO’lar ile bir araya gelmiş Deloitte CFO Hizmetleri Lideri Cem Sezgin, kitabında bu soruları yanıtlıyor. Üstelik bunu yaparken yalnız da değil! kitabında bu soruları yanıtlıyor. Üstelik bunu yaparken yalnız da değil! Türkiye’nin önde gelen ve başarılı projelerde yolunun kesiştiği 40 farklı CFO Türkiye’nin önde gelendeneyim ve başarılı kesiştiği 40 farklı CFO da, farklı alanlardaki ve projelerde vizyonlarınıyolunun paylaşarak ona eşlik ediyor. da, farklı alanlardaki deneyim ve vizyonlarını paylaşarak ona eşlik ediyor. Türkiye'nin CFO’ları yönetime, karar vermeye, Türkiye'nin CFO’ları yönetime, karar vermeye, geleceği şekillendirmeye dair önemli bir başucu kitabı. geleceği şekillendirmeye dair önemli bir başucu kitabı. 30 30 SÖYLEŞİ ORTAK AKIL ARAMA Katılımlı Yönetim Danışmanlığı, kurulduğu günden bugüne Müşterilerinin gereksinimlerine katılımlı yöntemlerle yanıt verebilecek katılımlı süreçleri ve yaklaşımları geliştirerek ve katılımlı yöntem uygulamalarını müşterilerinin bir çalışma şekli haline getirme hedefiyle çalışmalarını sürdürüyor. Arama Katılımlı Yönetim Danışmanlığı Kurucu Direktörü Doç. Doktor Oğuz BABÜROĞLU’na göre, Katılımcı Yönetim Modeli’nin şirketlere verdiği en büyük katkı ortak akılı ürettirmek. Bu yaklaşım kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor. Oğuz Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle paylaşır mısınız? 1977 yılında Sussex Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra, 1978’de Lancaster Üniversitesi’nde Yüksek Lisansı’mı tamamladım. 1978’de Pennsylvania Üniversitesi The Wharton School’da Sosyal Sistem Bilimleri Doktoramı tamamladım. Ondan sonra Amerika’da çalışırken oradaki sivil toplum kuruluşlarına, eyalet parlamentolarına, kadınlar, Kızıldereliler ve Mohikanlar gibi dezavantajlı gruplara danışmanlık yaptım. 1989 yılında Bilkent Üniversitesi’ne döndüm. Türkiye’ye döner dönmez şirketler adına hem bilimsel hem de pratik olarak kuvvetli olduğumuz katılımlı yöntemler üzerine çalışmalar yaptım. Yani katılımlı demokrasinin bilimsel yöntemleri üzerine uzmanlaştım. Bu yöntemler aynı zamanda “action resarch” denilen bilimsel ekolün uzantısı ve uygulanmasıdır. Türkiye’de de 850’nin üzerinde ortamda bu uygulamalara çalıştık. Şimdi bütün Türk holdingleri, bakanlıklar, kalkınma ajansları, Fenerbahçe, Galatasaray, Beşiktaş spor kulüpleri, belediyeler başta olmak üzere ve birçok kuruluşla çalıştık. Sabancı Üniversitesi ve Özyeğin Üniversitesi’nin tasarımını yaptık ve şu anda Abdullah Gül Üniversitesi’nin tasarımını yapıyoruz. Ne okudum derseniz bütün uygulamalı dallardaı okudum: İlk önce mühendislik sonra sosyal bilimler okudum. Bu eğitim ve deneyimlerim sonucunda, farklı disiplinler arasında kalan uygulama alanlarında da çalışmalar gerçekleştirebiliyorum. Örneğin üretim şirketlerinden, teknoloji kuruluş18 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com larına, Türk Kızılayı, Eğitim Gönüllüleri, Kagider vb. dahil olmak üzere sivil toplum kuruluşlarına kadar her türlü kurumla kuruluşla çalışmış bulunuyorum. Katılımcı yönetim modeli nedir? Şirketlere ne tür faydalar sağlar? Dolayısıyla bu yaklaşım kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor. Şirketlere verdiği en büyük katkı ortak akılı ürettirmek. Bir kuruluşu harekete geçirmek için akılların ve dikkatlerin aynı yöne bakması gerekiyor. Aynı zamanda iletişim çok önemlidir. Katılımcı Yönetimi kulaktan kulağa oynama yerine kararlı iletişim yaratıyor. Bir diğer önemli faydası da birlikte geleceği inşa etmek. Hiyerarşik düzenden çok, farklı bir düzende gerçekleşiyor katılımlı yöntem uygulamaları. Bu yöntemler hem kurumlara iş sonuçları anlamında fayda sağlıyor hem de katılımcı demokrasinin gelişmesine yardımcı oluyor. Kurumlarda katılımcı demokrasi geliştikçe insanların en önemli kaynağı olan akıldan faydalanmış oluyoruz. Normal organizasyon düzeyinde bunu yapmak mümkün değil; çünkü hiyerarşik düzen daha çok standardizayona dayalı, yani akıl üretmekten çok var olan aklı daha verimli ve daha iyi uygulamaya dayalıdır. Dolayısıyla bu yaklaşım kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor. Arama konferansı metodolojisinden biraz bahseder misiniz? Şirketlerin arama konferansından beklentileri nelerdir? Arama Konferansı Arama Katılımlı Yönetim Da- SÖYLEŞİ Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 19 SÖYLEŞİ yönetim planı, kent markasının pozisyonlaması, kamunun ilgili alandaki hedef ve politikalarının belirlenmesi ve stratejileri ile eylem planlarının çıkarılması, katılımlı yönetim modeli, nışmanlığı’nın tescilli markasıdır. İlk Arama Konferansı 1988 Kasım ayında Turizm Bakanlığı ile gerçekleştirilmiştir. Arama Konferansı ile ilgili beklenti, genel olarak “ortak akıl” veya “yeni akıl”dır. “Ortak akıl” veya “yeni akıl” ihtiyacının duyulduğu alanlar kurumlara göre değişkenlik gösteriyor ama özetlersek: • Şirketler: Şirket vizyonunun, misyonunun, hedeflerinin, stratejilerinin ve eylem planların belirlenmesi, markalarının pozisyonlanması, fonksiyon stratejilerinin belirlenmesi, yeni pazarlara açılma stratejilerinin saptanması, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, yeniden yapılanma, kültürün anlaşılması ve paylaşılması, • Akademik Kurumlar: Akademik tasarımın yapılması, vizyon, misyon ve stratejilerinin belirlenmesi, yeni bölümleri belirlenmesi, yönetim yaklaşımının belirlenmesi, • Yerel Yönetimler ve Kamu Kurumları: Kent vizyonunun ve stratejilerinin belirlenmesi, alan 20 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com • Sivil Toplum Kuruluşları: Vizyon, misyon, paylaşılan değerler, stratejiler, projeler, Bir Arama Konferansı’ndan beklenen çıktılar genelde: Akademik Kurumlar: Akademik tasarımın yapılması, vizyon, misyon ve stratejilerinin belirlenmesi, yeni bölümleri belirlenmesi, yönetim yaklaşımının belirlenmesi • Ortak vizyonun ve stratejilerin oluşturulması • Ortak ana hedeflerin belirlenmesi • Gelişim gündeminin oluşturulması • Ortak vizyona ulaştıracak aksiyon planlarının oluşturulması • Yönetim takımının paylaşım ve iletişiminin artması • Görüşlerin bütünleştirilmesi ve kararlara yöneltilmesi • Katılımlı, işbirliği içinde, ortak tasarım ve eylem ortamının oluşturulması SÖYLEŞİ • Katılanların birbirinden öğrenmesi • Demokratik diyalog ve katılımcı yönetim ortamının yaşanması • Geniş kapsamlı uzlaşmanın sağlanması İnovasyon aile şirketlerinin geleceklerinin hazırlanması noktasında ne tür faydalar sağlıyor? İnovasyon uygulanabilecek yenilik demektir. Dolayısıyla her aile şirketi özgün ve farklıdır. O özgünlüğü doğru yansıtabilecek yaklaşımın adıdır inovasyon. Özgün yaklaşmazlar ve stratejilerini standart basmakalıp kurarlarsa uygulanamaz. Başarı kriterlerinin en önemlileri dinlemek, anlamak ve anlatabilmek. Yani iletişim kurabilmek. Bu yetkinlikler olmadan hiçbir şey olmaz. patron odaklı dediğimizde öyle feodal yapılar da yok. Türk şirketleri, özellikle patronlarımız son 20 senede profesyonelleşmenin ve kurumsallaşmanın önemini çok iyi kavradı. Yöneticiler stratejik hatanın maliyetlerini öğrendi mi? Yöneticiler 1994 - 1999 - 2001 - 2008 krizlerini geçiren bir ülkede stratejik hatanın maliyetini çok iyi biliyorlar ve epey dayanıklılar. Dolayısıyla krizlere çok hazırlıklılar. Türkiye’de ki şirketlerin genel anlamda yönetim biçimi nedir? Kuruluşlar kurumsal devamlılığını ve itibarını arttırarak sürdürülebilir varlıklarını devam ettirebilmeleri için başarı kriteri olarak değerlendirebilecekleri tavsiyeleriniz nelerdir? Daha çok patron odaklı profesyonelleşmeye çalışan ve bunun için ciddi anlamda emek harcayan ama gidecek çok yolu olan bir yapıdalar. Tabii ki Başarı kriterlerinin en önemlileri dinlemek, anlamak ve anlatabilmek. Yani iletişim kurabilmek. Bu yetkinlikler olmadan hiçbir şey olmaz. Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 21 Arama Katılımlı Yönetim Danışmanlığı Hakkında Yaklaşımımız Arama; özel sektör, kamu ve sivil toplum kuruluşlarına yönetim danışmanlığı hizmeti veren, katılımlı yöntem uygulamaları üzerine uzmanlaşmış ve bu yöntemlerin 850’ye yakın farklı uygulamasını gerçekleştirmiş bir danışmanlık kuruluşudur. ARAMA’nın hizmetlerinin temel amacı müşterilerinin sürdürülebilir başarılarını sağlamaktır. Bu amaca hizmet etmek üzere müşterilerine iki temel değer sunmaktadır: Tescilli markası olan Arama Konferansı® ile birlikte Karar Konferansı, Tarama Konferansı ve Diyalog Konferansı, Türkiye’de Arama’nın öncülüğünü yaptığı ve sıkça kullandığı katılımlı yöntemler arasındadır. Arama’nın aşağıda sayılan alanlar başta olmak üzere katılımlı yöntem uygulamaları ile gerçekleştirdiği çok sayıda uzun dönemli danışmanlık projeleri de bulunuyor: • Kurumsal/sektörel stratejik planlama • İnovasyon • Kurum kültürü • Pazarlama ve iletişim stratejisi • Yerel yönetim • Üniversite tasarımı Arama’nın danışmanlık yaklaşımı bir kurumun, topluluğun geleceğini tasarlarken söz konusu tasarımı sadece tepe yönetim ile değil, tüm iddia sahiplerinin katılımıyla şekillendirmeye dayanır. Önceden hazırlanmış standart içeriklere dayanmaz, iddia sahiplerinde mevcut olan bilgiyi (hazır akıl), ortak aklı ve yeni aklı geliştirir. 1) Kurumsal gelişim için, kuruma özgü en doğru içerik: Danışmanlık işlevi bilgi içeriğine bağlıdır ancak ARAMA bu bilginin kuruma özgü olarak onun için en doğru şekliyle sunulmasını sağlar. ARAMA’nın sunduğu içeriğin özellikleri: • Doğru soruyu cevaplayan • Yenilikçi • Tüm bilgi birikimini sağlayan • Tüm faktörleri gözönüne alan şeklinde oluşturulur. 2) Uygulamaya dönük destek: Hayata geçirilmemiş iyi fikirler bir potansiyel olmakla beraber kurum için değer üretmezler. ARAMA fikirlerin hayata geçirilmesi aşamasında aktif olarak destek sunmaktadır. Böylece ARAMA’nın sunduğu artı değeri değişime dönüşmüş, özgün ve doğru gelişim fikri olarak tanımlamak mümkündür. Bunu sunmak için ARAMA, üçüncü nesil danışmanlık yaklaşımı olarak ortaya koyduğu ARAMA AKIL YÖNETİMİ modelini uygulamaktadır. (Arama Akıl Yönetim Modeli Şekli) Katılım, çalışılan konu ile ilgili oluşacak kararlardan etkilenecek veya etkileyecek tüm iddia sahiplerinin katılımı ile çalışmaların yürütülmesi demektir. İddia sahipleri konu hakkında iddiası olan tüm tarafları kapsar. Bu şekilde oluşturulan kararların müşterinin beklentilerini kapsayacak ve uygulanabilir şekilde tasarlanması sağlanmaktadır. Katılımlı Yönetim Danışmanlığının Klasik Danışmanlıktan Farkı Klasik Danışmanlık ARAMA Danışmanlık Müşteri Kimdir? Tepe Yönetimi ve / veya danışmanlık verilen alanın yöneticisi Tüm iddia sahipleri Tüm Organizasyon Çözümü kim, nasıl sunar? En iyi uygulamalar doğrultusunda danışman Yaratıcılık ve uygulanabilirlik doğrultusunda danışmanla birlikte İçerik ve çıktılar kimden gelir? Ağırlıklı olarak danışman Danışmanın desteğiyle ağırlıklı olarak müşteri kurumun kendisi Katılım yaklaşımı nasıldır? Sınırlı kişiyle, birebir mülakatlar veya toplantılar ile Yaygın ve aktif katılıma dayalı bilimsel yöntemler ve toplantılar ile Değişime karşı davranış nasıldır? Değişime karşı direnç yüksektir. ‘Bu öneriler de nereden çıktı?’ düşüncesi hakimdir. Değişime karşı direnç düşüktür. ‘Bu önerileri biz ürettik, sıra uygulamada’ düşüncesi hakimdir. Bilgiye olan yaklaşım nasıldır? ‘Danışman en iyiyi bilir,’ yaklaşımı ‘İşi onu yaşayan bilir ve geliştirebilir’ Uygulama yaklaşımı nasıldır? Öneriler danışman tarafından rapor halinde yönetime verilir. Yönetim uygulamaya geçirir. Yönetim dışındaki çalışanların çıktıları sahiplenme oranı düşüktür. Öneriler danışman ve kurum tarafından beraber üretilir, uygulanır ve izlenir. Kurumun genelinde çıktıların sahiplenilme oranı yüksektir. Uygulamanın etkinliği nasıldır? Genellikle daha düşüktür. Genellikle daha yüksektir. Maliyet ağırlığı nasıldır? Yüksek danışmanlık ücreti ağırlıklı Katılımcıların zaman maliyeti ağırlıklı Danışmanlık süreci ne sağlar? Danışman tarafından yapılan önerilerin uygulanması, kısmi değişim ve sahiplenme Ortak akıl üretme, öğrenme, benimseme ve uzlaşma ile dönüşümün gerçekleştirilmesi www.aramasearch.com İş geliştirme gereksinimlerinizi destekleyebilecek yapıya sahip, adanmış, işinizi yaşayarak öğrenmiş, kararlı ve motive bir uzman topluluğu arıyorsanız… Fark Yaratan “ARTI”lar Neden IMC? TEORİSYEN DEĞİL PRATİSYENLER TOPLULUĞU MÜŞTERİ ODAKLI ÖZEL ÇÖZÜMLER Hayatta bazı şeyler, daha önce aynı ayakkabıları giyerek aynı yollardan geçen uzmanların tavsiyesini gerektirir. Sizin yaşadıklarınızı daha önce bire bir yaşamış ve kanıtlanmış başarılara imza atmış, benzer işleri sürekli yapan, şablonlarla değil tecrübeleri eşliğinde sonuca ulaşan danışmanlara sahip Geçerliliği kanıtlanmış, esnek metodoloji ve iş yapma yöntemleri ile müşterisinin gereksinimlerine özel tasarlanarak hayata geçirilen iş modelleri İŞVİÇRE HASSASİYETLİ LOKAL GÜÇ Profesyonellik, güvenilirlik, kalite ve duyarlılığının coğrafik ve kültürel etik değerler farklılığından kaynaklanan engelleri aşan, GENİŞ TECRÜBE ve LİDERLİK Son derece gelişmiş dikey ve yatay becerileri ile geniş bir yetkinlik ve üst düzey yönetici olarak elde edilmiş deneyime sahip aynı vizyondaki uzmanlar KÜRESEL GÜÇ Müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve ona hizmet etme becerisi ile her kıtada varlığını sürdüren ve müşterilerinin farklı ülkelerde ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerel ve küresel uzmanları ile 40’ın üzerinde ülkede aynı hizmet kalitesi ile sunabilen, küçük işletmelere de çok uluslu kurumsal şirketlere de yaklaşımı aynı olan İŞE DAHİL Tüm danışmanları ilgili konularda deneyimli, projenin ilk adımlarından başarının elde edilmesine kadar bütün adımlara dahil olan ve dahil kalan, sahada bizzat uygulayıcı olarak çalışan ve onları destekleyen FİNANSAL İTİBAR SUNAN SONUÇ ODAKLI Kredi verecekleri şirketlerin finansal sonuçlarının iyi olmasının yanında stratejik hedeflerinin belirlenmiş, şirket içi sistemlerin oluşturulmuş ve genel kabul görmüş yönetim prensipler ile yönetiliyor olmasını isteyen finans kuruluşlarının beklentilerini karşılamak adına uluslararası iş yapış standartlarının müşterilerine uyarlanmasına yardımcı olan Sunduğu hizmetin kalite ve tamamlanma sorumluluğunu alan, etkili, kalıcı, sürdürülebilir ve dinamik faydalar sağlayan GİRİŞİMCİ RUHU Kendisi de girişimci olan danışmanlara sahip ÇOK KÜLTÜRLÜ 360° BÜTÜNSEL DESTEK Çok kültürlü ortamlarda nasıl çalışılacağını bilen ve uluslararası projeleri yönetmek için bilgi, beceri ve iletişim becerilerine sahip danışmanlardan oluşan Müşterilerinin bütünsel şirket değerlendirmesi ve stratejik plan geliştirmeden, bireysel koçluğa veya yönetim kurulu başkalığına kadar birçok değişik hizmetten ihtiyacı olanını seçme şansına sahip olduğu, müşterisinin tüm ihtiyaçlarına tek elden cevap verebilen YÜKSEK İŞ ALGISI Özel sermaye, yatırım fonları ve diğer birinci sınıf hizmet sağlayan şirketler ile işbirliğinde olan Uzmanlık derinliği sayesinde şirketin içinde bulunduğu durumu, şirket ile rekabet yapısını, işin gereklerini ve işletmenin beklentilerini hızla anlama ve gerçek çözümler üretebilen, kaynakları kullanarak daha iyi sonuçlar elde etmenize yardımcı olan KALİTELİ VE EKONOMİK HİZMET SÜREKLİ GÜNCEL DEĞERLERİ OLAN ÇOK SEKTÖRLÜ ŞİRKET KALKINDIRMA İçinde bulunduğu eşsiz ağı sürekli yeni bilgi üretmek için kullanan ve tecrübelerini düzenli olarak paylaşan Kazanmış olduğu uzun deneyimlerin vermiş olduğu güç ile en kaliteli ve en optimum maliyetli hizmeti verebilecek olanak, yöntem ve pratiğe sahip Her sektörde küresel tecrübe ve local çözümleri olan IMC, bu özellikleri ile eşsizdir ve sizin için en ideal çözümleri sunar. Mükemmellik taahhüdü ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık, güven ve sadakat gibi etik iş değerlerine sahip Vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan faaliyetlerimizin saygın ve son derece etkili bir danışmanlık organizasyonu olarak tanımlanıyor olmasıdır. 3 Biz kimiz? IMC Integral Management Consultancy International kökleri 1998 yılına kadar giden, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket birleşmeleri sonrası entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine verdiği hizmetlerini, sunduğu iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık odağındaki “Kurumsal Yönetim Danışmanlığı” başlığı altında, Uluslarasılaşma/Dış Pazarlara Açılma, Özel Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan Kaynakları çözümlerini içeren “Profesyonel Servisler” hizmetleri ile destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri firmasıdır. IMC, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar ağından çok daha fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya çapında bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak uygulanmasına izin vermektedir. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan IMC danışmanları müşterinin pazar ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir yapıda çalışmaktadır. IMC, müşterilerine değer katmayı amaç edinmiş, yetkinlikleri ve tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim danışmanlarının oluşturduğu bir küresel ortaklık organizasyonudur. Uzmanlarımızın bu deneyimi sizin iş sorunlarınızı kolaylıkla anlayacaklarını ifade ederken, aynı zamanda yapacakları katkılar ile sizin yaratıcı, yenilikçi ve pratik düşünce sistemlerinin katkılarından son derece makul maliyetle yararlanacağınız anlamına gelmektedir. Uzman ekibimiz şirketinizdeki potansiyeli açığa çıkarmak için özenle çalışan bağımsız girişimcilerden oluşur. Ana merkezi İsviçre, Lugano’da bulunan IMC International - Türkiye aynı zamanda Avrasya ve Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Biz IMC üyeleri gerek iş danışmanları gerekse de geçiş dönemi yöneticileri olarak içinde bulunulan duruma uygun stratejileri geliştirip uygulamakla tüm şirket satış ve satın alma süreçleri, kurumsal finansman ile kurumsal gelişim ve yönetim evrelerinde müşterilerimizi desteklemekteyiz. IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45’i aşkın ülkede her biri minimum 10 yıl üst yönetim ve minimum 5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Eylül 2014 itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri ile faaliyet göstermektedir. IMC International ailesi dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce projeyi takiben Eylül 2014 itibariyle veri tabanımızdaki 130’un üzerinde iş fırsatı ve yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde çalışmaktadır. Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve doğru iş algısı bizim için kilit başarı faktörleridir. 4 Sizi nasıl destekleriz? IMC, dünya çapında 100’den fazla şirket üzerinde uygulanmış deneysel bir araştırmanın sonucu olarak ortaya çıkan en kritik başarı faktörlerinden oluşan 5P ve G (Beşeri Sermaye, Süreçler, Performans, Ürün, Kar ve Sürdürülebilir Gelişim) olarak adlandırılan kendine özgü yaklaşımı üzerine odaklanarak müşterilerinin kar ve büyümelerinin optimize edilmesi konusunda uzmanlaşmıştır. İŞ DANIŞMANLARIMIZIN YETKİNLİK VE TECRÜBELERİ Fonksiyonel Uzmanlıklar • CEO ve diğer tüm CxO pozisyonları • Finans Yönetimi • Stratejik (Kurumsal, Pazarlama, Satış, Finans, İK, BT, Tedarik, İnovasyon) • Operasyonel; Yalın Üretim, Tedarik Zinciri, Mühendislik, Süreç Yönetimi • Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar • Denetim, Düzenleme ve Uygunluk • Finansman ve Girişim Sermayesi • Vergi, Mali ve Yasal Süreçler • Şirket Kurtarma ve Geri Kazanım • İş Geliştirme ve Yeniden Yapılandırma • Aile Şirketleri ve Kurumsal Yönetim • İtibar Yönetimi • Pazarlama ve Satış Yönetimi • Ürün Geliştirme • Marka ve Ürün Geliştirme • Stratejik Değişim Yönetimi • Yönetici Seçme ve Yerleştirme • Beşeri Sermaye Yönetimi • Proje Yönetimi • Bağımsız YK Üyeliği ve Geçiş Yönetimi Yaklaşımımız • Temel amacımız müşteri için maksimum değeri yaratmaktır. • Sıradan bir çözüm danışmanı olmaktansa, müşterilerimizin kendi sorunlarını çözmesi için kapasitelerinin güçlendirilmesine katkıda bulunan, balık tutmayı öğreten akıl hocaları olmayı tercih ederiz. • Her firma ve ihtiyaçları, bizim için ayrı bir macera ve farklı yaklaşımlar gerektiren tekil projelerdir. • Müşterinin ihtiyaçlarına ölçülebilir sonuçlar alarak cevap vermek ve müşteri ile uzun süreli iş ortaklıkları yaratmak öz değerlendirme kriterimizdir. • İhtiyaç duyulduğunda en doğru sonuç için sektöre, firmaya ve projeye göre uzmanlığından en iyi yararlanılabilecek danışman ve çözüm ortaklarını da projeye dahil ederiz. Nasıl çalışırız? • Mevcut durumu objektif şekilde değerlendirir, problemleri tanımlar, • Strateji ve yöntemleri belirler, • Araştırır, sistem geliştirir, • Uygulamanın içinde yer alarak destek verir, motive eder, • Ara sonuçları izler, sürekli değerlendirir ve başarıya ulaşılmasını sağlarız. Sektörel Uzmanlıklar • Üretim ve Mühendislik • Sanayi • Gıda • Otomotiv • Eczacılık ve Yaşam Bilimi • Havacılık ve Uzay Sanayii • Ticaret ve Perakende • Hızlı Tüketim Malları ve Lüx Mallar • Danışmanlık • Lojistik ve Tedarik Zinciri • Enerji • Bankacılık ve Sigorta • Risk Sermayesi • Kamu Özel Ortaklığı (PPP) • Yapı ve İnşaat • Eğitim ve Koçluk • Medya • Sağlık • Turizm Kimler IMC ile çalışır? IMC, her kıtada çok uluslu şirketlerden KOBİ’lere ve yeni girişimlere kadar tüm segmentlerdeki müşterilere hizmet vermektedir. 5 A wise man uses his wisdom, the wiser man uses the others’ wisdom.* Bernard Shaw *Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır. IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. IMCRoyal Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak Nispetiye Mah. Barbaros No:102(İstanbul) Uygur İş Merkezi No:16 D Blok Kat: 18 D: Bulvarı 67 Maltepe Türkiye (İstanbul) Türkiye T:D:2/1 +90 Zincirlikuyu, 216 504 00 Beşiktaş 45 M: +90 (532) I607 77 57 T: +90 (212) 288 52 20 info-tr@imc-consultancy.com info-tr@imc-consultancy.com www.imc-consultancy.com www.imc-consultancy.com IMC International HQ - Integral Management Consultancy 6954 Switzerland IMC Bigorio-Sala International(Lugano) HQ - Integral Management Consultancy T:6954 +41 Bigorio-Sala (91) 930 09(Lugano) 25 Switzerland T: +41 (91) 930 09 25 MAKALE Orhan Akova Denetim, Şirket Ortağı Esma Yönden Denetim, Direktör BANKACILIKTA DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ Yapısal reform, davranış, yönetişim ve “Basel 4”ün muhtemel oluşumu hususlarını içerecek şekilde ortaya çıkan düzenleyici gereklilikler, oyunun kurallarını değiştirici nitelikte. Bankacılık sektöründeki mevcut iş modellerinin neredeyse tamamının uygulamadan kaldırılması gerekecek. Bu durumda kaybedenlerin olması olası. Kazananlar, gerekli değişimlerle yüzleşen ve bu değişimleri uygulamak konusunda acımasız davrananlar olacak. 30 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com MAKALE Düzenleyici reform gündemi, acımasız bir şekilde ilerlemeye devam ediyor. Düzenleyici girişimlerin, “yüksek önem arz etme” durumu yatışacak gibi görünmemekle birlikte özellikle Avrupa’da bankacılık sektörünü kökten değişime uğratmaya devam edecek. Bankaların yönetişim ve risk yönetimini büyük oranda iyileştirmesi gerekiyor. Düzenleme dalgası, bankaların çoğunu altından kalkamayacağı şekilde vuruyor. Bu gidişat, mali kriz sona ermeden önce daha çok kayıp verileceği ihtimalini de beraberinde getiriyor. Müşterilerin, yatırımcıların ve düzenleyicilerin taleplerini karşılayarak bu fırtınanın önünde seyreden bankalar başarılı olacak. Bankaların önünde duran ve bu yazının odak noktasını oluşturan ilk engel, sermaye, likidite, iyileşme ve çözüm planlamasına ilişkin mevcut ve ileriye dönük düzenleyici gerekliliklerin karşılanmasıdır. Basel 3 uygulamasına odaklanan bankalar, kaldıraç oranı, risk ağırlıklı varlıklar ve stres testine ilişkin daha sert gerekliliklerin bir sonucu olarak Basel BANKALAR BİRDEN ÇOK BASKIYA KARŞILIK VERMELİ Avrupa Merkez Bankası, Avrupa Bankalar Birliği’ndeki büyük bankalara ilişkin daha fazla sermaye eksikliği tespitine yol açabilecek kapsamlı değerlendirme yürütüyor. Çözüm planlaması, bankaların teminat gösterilebilir uzun vadeli borç ihraç etmesini gerektirecek ve fonlama maliyetlerini artıracak. Tüm bu hususlar, daha düşük kaldıraç veya sermaye artışı anlamına geliyor. Bu yazıda, bankaları strateji, iş ve işletim modeli, yönetişim ve kültürlerini değiştirmeye zorlayan düzenleyici ve diğer baskıların bir birleşimini sunan 4 alana değineceğiz. Mutlaka bunların banka müşterileri üzerinde de kayda değer etkileri olacak. YAPISAL DEĞİŞİM Düzenleyici gereklilikler, küresel kuruluşların bölgesel olarak veya ayrı ayrı yönetilen daha küçük MÜŞTERİLERİMİZ MÜŞTERİLER • Daha az ve daha pahalı ürünler • Daha fazla şeffaflık, daha az esneklik • İstediği veya ihtiyacı olan ürünlerin değil düzenleyicinin izin verdiği ürünlerin sunulması Tam anlamıyla müşteri merkezli olmak Ürün öne çıkarma konseptini, müşterinin menfaatlerine hizmet etme kültürüyle değiştirmek YATIRIMCILAR • Yeterli kazancı sağlamadan daha fazla sermaye koymayacaklar • Risk azalırsa daha düşük bir kazancı kabul etmeye hazırlar • Borç üzerindeki faiz oranının teminat tehdidini yansıtması gerekecek DÜZENLEYİCİLER • Düzenleyici talepleri, sermaye maliyetini artırmaktadır • Bankalara, sermaye piyasalarına ve gölge bankacılığa olan güvensizlik • Kişisel sorumluluk ve gelişmiş risk yönetiminin önemi 3’ün Basel 4’e potansiyel dönüşümüyle birlikte ortaya çıkacak büyük resmi göremiyor. BANKALARA YÖNELİK ZORLUKLAR Sermaye maliyetinin üzerinde öz sermaye kârına sahip olmak Strateji, iş modeli ve maliyet azaltımı yoluyla yeni sermaye ihracını kolaylaştırmak YATIRIMCILAR Batmasına izin verilmeyecek kadar büyük” (“too big to fail”) riskini hafifletecek sermaye, likidite ve çözüm sunma gerekliliklerini karşılamak Özellikle kültürel değişimle tekrar güven kazanmak DÜZENLEYİCİLER Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 31 MAKALE geçtiğimiz yıllarda perakende bankacılıkta müşterileri yanlış yönlendirerek satışlar yapılmasına, kurumsal bankacılıkta ise piyasanın büyük ölçüde ve yaygın olarak suistimal edilmesine neden oldu. ölçekli iştiraklere bölünmesi hususunu da içeren kökten bir yapısal değişikliği mecbur kılacak. Halihazırda birçok banka, tüzel kişilik yapısını gözden geçirmeye, bilançosunu küçültmeye ve yeniden yapılandırmaya başladı. “Basel 4” etkileriyle birleştiğinde bu durum, iş yapma maliyetini çarpıcı şekilde artıracak. Sayısız düzenleme, uyum, sermaye, likidite, fonlama, vergi ve yönetişim hususlarını ele almak, karmaşık ve çok yönlü bir sorun. Bankalar, ayrıca operasyonel karmaşıklıkları da göz önünde bulundurmalı. Genellikle uygulama aşamasına kadar dikkate alınmayan bu karmaşıklıklar, çok sayıda seçeneği imkansız kılabilir ya da maliyet veya harcanan zamanı artırarak bu seçeneklerin uygulanamaz hale gelmesini sağlayabilir. DAVRANIŞ, PİYASALAR VE KÜLTÜR Geçmişte birçok bankacılık uygulaması, müşterinin ihtiyaçlarına en uygun ürünü satmak yerine yalnızca satış yapma isteğine odaklanan “ürün öne çıkarma” (product push) stratejisine dayalıydı. Bu durum, 32 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İtibar açısından bakıldığında bu durum, bankacılık sektörü için bir felaket oldu. Finansal olarak bakıldı ğında ise bu soruna belirli yetki alanlarında odaklanıldı. Ancak neresinden bakılırsa bakılsın tablo can sıkıcı. Organizasyonu yeniden şekillendirmek ancak bankaların DNA, kültür ve değerlerinde yapılacak değişikliklerle mümkün. Perakende bankalar, müşteri merkezli olmayı istiyor. Ancak eski sistemler, bankacılık kültürü ve sektördeki atalet göz önünde bulundurulduğunda bunu ulaşması zor bir hedef olarak görüyorlar. Kurumsal bankalar ise birçok iş kolu için müşterilerin sözleşmenin tarafı olarak veya tecrübeli yatırımcılar olarak geçmiş yaklaşımları dikkate alındığında müşteri merkezli olmanın getirdiği gerekliliklerle mücadele ediyor. Avrupa’daki denetleyici kurumlar, bankaların davranışlarında köklü değişimler yapmasını bekliyor. Düzenleyici çıta, yalnızca elde edilecek sonuçlar açı- MAKALE DÜZENLEYİCİ BASKIYA MARUZ KALAN ALANLAR GELİŞEN DÜZENLEYİCİ GÜNDEM ASPAC (Asya Pasifik) ASPAC (Asya Pasifik) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) Amerika Kıtası Ülkeleri Amerika Kıtası Ülkeleri LİKİTİDE SİSTEMİK RİSK ASPAC (Asya Pasifik) ASPAC (Asya Pasifik) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) Amerika Kıtası Ülkeleri Amerika Kıtası Ülkeleri KÜLTÜR VE DAVRANIŞ PİYASA ALTYAPISI ASPAC (Asya Pasifik) ASPAC (Asya Pasifik) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) Amerika Kıtası Ülkeleri Amerika Kıtası Ülkeleri ÜCRETLENDİRME MUHASEBE VE AÇIKLAMA ASPAC (Asya Pasifik) ASPAC (Asya Pasifik) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) Amerika Kıtası Ülkeleri Amerika Kıtası Ülkeleri DENETİM YÖNETİŞİM ASPAC (Asya Pasifik) ASPAC (Asya Pasifik) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) Amerika Kıtası Ülkeleri Amerika Kıtası Ülkeleri SERMAYE MALİ SUÇ VE VERGİ Düzenleyici baskı endeksimiz, genel olarak bir yıl öncesine göre kısmen daha yüksek. 6,5 yıllık mali kriz döneminde, bankalar üzerindeki genel düzenleyici baskı, pek az hafifleme belirtisi gösteriyor. Düzenleyici reformların ilk dalgasının uygulamaya alınması, kaldıraç, yapısal ayrışma ve yerelleştirilmiş denetim gibi gelişmeye devam eden yeni düzenleyici girişimlerle aynı zamana denk geliyor. Bazı alanlarda baskı, uygulamanın devam etmekte olduğu 2013 yılından beri hafif bir azalma gösterdi: •Likidite - Likidite yeterlik oranındaki hafiflemeleri ve bankalar tarafından gerçekleştirilen bilanço düzenlemelerini yansıtır. •Sistemik risk - ABD ve diğer bazı ülkelerde uygulanan kurtarma ve çözüm planlamasına ilişkin ilerlemeyi yansıtır. •Ücretlendirme - Bankaların düzenleyici kısıtlamalara yönelik tepkilerine ilişkin olumsuz öngörülerin asılsız çıkması durumunda söz konusu olur. •Piyasa altyapısı - Türev ürünlere ilişkin takas, alım satım ve raporlama gereksinimlerinin düzenlenme aşamasında olması durumunda söz konusu olur. Diğer yandan aşağıdaki hususları içeren yeni düzenleyici girişim akımı, bankalar üzerindeki baskıyı artırdı: •Sermaye - Daha yüksek kaldıraç oranıyla bankaların kredi ve piyasa riski ağırlıklandırmalarına dair daha sıkı bir yaklaşımın birleşiminden ortaya çıkan “Basel 4” beklentisi •Sistemik risk - Liikanen önerilerini uygulamak üzere AB teklifleri kapsamında yapısal bir ayrışma beklentisi •Denetim - Dünya genelinde denetleyicilerin giderek artan yoğunluktaki yaklaşımı ve denetim sorumluluklarının Avrupa Bankalar Birliği’nden Avrupa Merkez Bankası’na kayması •Yönetişim - Risk yönetimine yönelik FSB (Finansal İstikrar Kurulu) ve Basel Komitesi girişim serisiyle veri raporlamasına ilişkin yeni ve kapsamlı gereklilikler •Kültür ve davranış - Özellikle büyük bankaların kültürlerini ve davranış tarzlarını iyileştirmelerine ilişkin artan bir baskıyla karşılaşması. Bölgesel olarak son 4 yıl boyunca görülen en net eğilim sermaye, sistemik risk, piyasa altyapısı ve denetim yoğunluğu gibi alanlara yüklenmiş düzenleyici gereklilikler nedeniyle Asya Pasifik bölgesindeki bankalar üzerinde en düşük seviyeden başlayarak istikrarlı biçimde artan bir baskı olmasıdır. Diğer yandan Asya Pasifik bölgesindeki baskılar genel olarak Amerika kıtası ülkeleri ve EMA bölgesine göre daha düşük olmaya devam ediyor. Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 33 MAKALE DÜZENLEYİCİ BASKI ENDEKSİ Temel gösterge 1 2 3 4 Düşük Düzenleyici Baskı DÜZENLEYİCİ DEĞİŞİM BÖLGESEL FARKLILIKLAR 5 Yüksek Düzenleyici Baskı 2014 2013 2012 2011 2014 2013 40 40 2012 2011 41 2014 2013 40 39 42 Amerika Kıtası Ülkeleri 2012 2011 40 41 22 28 EMA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) 29 31 ASPAC (Asya Pasifik) KÜRESEL BASKI ARTMAYA DEVAM EDİYOR 33.7 2011 36.7 2012 36.7 2013 37.3 sından değil aynı zamanda davranış riskinin banka için ne anlama geldiğine ve stratejinin temelini nasıl oluşturduğuna ilişkin anlaşılır açıklamalarla yönetişim, kontrol ve anahtar göstergelerin üst yönetimden ürün tasarımı, üretim ve dağıtım aşamasına kadar açık bir şekilde nasıl yorumlanacağı ve uygulanacağına ilişkin hususlar açısından da yükseltildi. Organizasyonu yatırımcıların, müşterilerin ve düzenleyicilerin ihtiyaç ve gerekliliklerini karşılayacak 34 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 2014 NOT Bölgesel rakamlar, düzenleyici baskının mevcut olduğu on bağımsız alan kapsamındaki her bir bölgenin puanlarının toplamıdır. Küresel baskı endeksi, her bir bölgenin puanlarının (ağırlıksız) toplamının üçe bölümünden elde edilir. şekilde yeniden şekillendirmek, yalnızca bankaların DNA, kültür ve değerlerinde yapılacak köklü değişikliklerle mümkün. Bu, birçok bankanın değişim programlarına yansıtılır. Ancak bu tür bir değişimi gerçekleştirmek, ana operasyonların düzenlenmesinden bile daha zor. Bu değişimin, banka kültüründe baştan aşağı yapılacak büyük bir dönüşümle desteklenmesi önemli. Bu da politikaları, işe alım uygulamalarını, teşvik MAKALE yapılarını, değerleri entegre etmeyi ve artık kabul edilebilir olmayan davranışların sonuçlarını göstermeyi içerir. Bu, yönetim kadrosunun karşı karşıya olduğu büyük bir zorluk. Birçok banka için tüm paydaşları memnun etmek yalnızca kökten değişimle mümkün olacakken pek azı bu konuda tam bir çözüme sahip. VERİ VE RAPORLAMA Bankalar, veri yönetimi kapsamında 3 büyük zorlukla karşılaşıyor. Bankaların müşterileriyle daha yakın ilişkiler kurabilmesi için doğru verileri elde etmesi ve kullanması gerekiyor. Bankalar, raporlama ve açıklamalara ilişkin düzenleyicilerin ve diğer kurumların geniş kapsamlı ve sürekli artan taleplerini karşılamalı. Bunun yanı sıra bankaların, ilgili riskleri etkin bir şekilde anlamalarını, bir araya getirmelerini, çözümlemelerini ve yönet melerini sağlayacak doğru verilere, sistemlere ve bilgi teknolojileri mimarisine sahip olmadığına ilişkin denetleyicilerin şüphelerine karşılık verebilmesi gerekiyor. Bankalar aynı zamanda, çok sayıda verinin süresiz olarak mevcut bulunduğu bir ortamda geçmişe yönelik soruşturmaların etkisini, birbiriyle çelişen ulusal yasaları, veri gizliliği ve siber suça ilişkin yeni ve öngörülemez riskleri ele almalıdır. Bu zorlukların üstesinden gelmenin anahtarı, veri analizi yetkinliklerini artırmak, veri yönetimine ilişkin hakları, rolleri ve sorumlulukları net bir şekilde anlamak (muhafaza etmek ve yeterli duruma getirmek dahil) temel veri kalitesi sorunlarının üstesinden gelmeye yönelik anlaşılır bir plan yapmak ve yapılandırılmamış verilerin daha fazla paylaşılması, yeniden kullanılması ve daha iyi ele alınmasıyla esnek teknoloji çözümlerini uygulamaktır. YÖNETİŞİM VE RİSK Mali krizle yukarıda belirtilen sorunlar ve zorluklar, bankaların yönetişim ve risk yönetimini büyük oranda iyileştirmesi gerektiğini işaret ediyor. Bu hususta şimdiden çalışmalara başlandı. Ancak daha yapılması gereken çok şey var. Bankalar, iş stratejisi, risk iştahı, risk kültürü ve yönetim hususlarıyla mücadele ettiği sürece, gelişen analitik teknolojilerin yanı sıra yalnızca temel ve kritik sistemlerdeki önemli yatırımların sağlayacağı kökten ve farklı düzeyde yönetim bilgisine ihtiyaç duyacak. Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 35 SDI’ın Anti-Skimming Çözümü Büyüyen Kart Dolandırıcılığı Sorununu Çözer C © SDI (System Development.Integration, LLC) SDI’ın ASD çözümü hakkında daha fazla bilgi almak için: Yılmaz Halac Genel Müdür – Türkiye ile bağlantıya geçebilirsiniz. SDI (System Development Integration, LLC) 0(212)386 3304 – Türkiye Ofis 1 (312) 505 0765 – ABD Mobil 1 (312) 580 7570 – USA Ofis yhalac@sdienterprises.com www.sditurkiye.com MAKALE Cenk Sidar CEO, Sidar Global Advisors Türkiye Rüyası Yeni Siyaset Doğal kaynaklara sahip olmayan, mevcut sektörlerle büyümesinin azami sınırlarına dayanan, cari açıkenflasyon gibi verilerinin dengesizlik gösterdiği ve küresel dalgaların aleyhimize yön değiştirmeye başladığı bir konjonktürde Türkiye zorlu bir sürece giriyor. Türkiye`nin hep konuştuğumuz ama gerçekleştiremediğimiz “potansiyelini” gerçekleştirmemiz için bu son şans olabilir. Bu zorlu süreçte izlenmesi gereken yol haritasını ortaya koyarken meselenin ekonomik ve siyasi boyutunu bağdaşık bir şekilde ele almamız, yeni bir siyasi ve ekonomik yol haritası oluşturmamız lazım. Ekonomik boyutunda makroekonomik denge, katma değeri yüksek üretim ve ihracatın artırılması temel unsurlar. Fakat işin aslı olan siyasi tarafı ekonomik hedeflerin gerçekleştirilmesi noktasında çok daha kritik. Türkiye`nin içinde bulunduğu siyasi iklim ekonomik gelişimin geleceği için temel soru işaretleri yaratıyor. mevcut emek-sermaye ilişkisine ek olarak sosyal mobilite, kimlik, fırsat eşitliği ve mağduriyetler üzerinden bakmaya çalışan geniş bir çerçeve çizmeye gayret ettim. Bunu siyasetin değişen parametreleriyle, istatistiki verilerle ve makro trend analiziyle desteklemeye çalıştım. Türkiye’nin ekonomik gelişimi, demokratikleşmesi ve küresel sistemde etkili bir aktör olabilmesi için gerekli değişimi ancak kendi öz değerleriyle ve çağdaş normlarla türetebileceği yeni bir siyaset anlayışla gerçekleşebilir. Türkiye ileriye doğru bir atılım yapacaksa bunu ancak bizzat halkın nitelikli bir katılımıyla tetiklenecek bir değişim ve reform süreciyle başarabilir. Ülkede merkez solun çağdaş ve yenilikçi ilkelerle tekrar tanımlanıp yeni bir pozisyon alabilmesi; ülkedeki merkez sağın tıkanmış ve yozlaşmasından ötürü içinde bulunduğu girdaptan kurtarabilecek ve belki yeni bir merkez sağın da çıkmasının önünü açacaktır. Yani solun çağdaş ilke ve politikalarla reform geçirmesi ülke siyasetine topyekûn bir fayda sağlayacaktır. Haziran ayında yayımladığım “Türkiye Rüyası Yeni Siyaset” adlı kitabımda sosyal demokrat düşünceyi 2013 senesi Türkiye siyaseti için “Gezi” ile demokrasi, katılımcılık ve özgürlük; “17 Aralık” ile de 38 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com MAKALE temizlik ve ahlak ihtiyacını gösterdi. Zira artık yeni bir nesil ve siyaset var. Ve her ikisi kendi kurallarını ve siyasi motorunu yarattı. Bu yeni nesil siyasetin sol ile birebir örtüşmekte olduğunu görmek ve demokratik sol siyasetin zeminini bu anlayıştan yola çıkarak genişletmek gerekiyor. Şimdi bu motoru çalıştırıp ülkeyi ileriye taşımamız gerekiyor. Büyük medeniyetler, büyük ülkeler, içlerinde barındırdıkları farklılıklar sayesinde büyük olur. Türkiye ancak sosyal demokrat prensipler ışığında, yukarıdaki konularda temel ve etkili açılımlar yapabildiği takdirde, küresel bir güç hâline gelme yolunda önemli adımlar atabilir. Bunun için de cesur, ilerici ve özgürlükçü politikaların yaratılması gerekir. Peki, ortaya konan bu kodlar ülkeyi yeni bir siyasal iktidara taşıma konusunda yeterli mi? Güçlü hukuk devleti, özgürlükçü bir iklim, disiplinli ekonomi yönetimi ve akıllıca teşviklerle Türkiye demografik gücü ve ekonomik potansiyeli sayesinde katma-değeri yüksek alanlarda önemli bir üretim merkezi olabilir ve sürdürülebilir bir büyüme sağlanabilir. Ekonomide yaratıcılık, inovasyon ve akıl sermayesine sahip insanlarla maddi sermayeyi Hayır, değil! Yeni siyaset demokrat ve namuslu olması gerektiği gibi aynı zamanda tutarlı bir ideoloji, birikimli kadrolar ve verimli örgütlenme modelini gerektiriyor. Demokratikleşme, ekonomi, dış politika, enerji ve güvenlik alanlarının birbirinden bağımsız değerlendirilemeyeceği ve meselelerin her birinin birbiriyle bağdaşık analiz edilmesi gerekiyor. Solun insan merkezlilik, katılımcılık ve evrenselliğinden beslenen özgürlükçü ve demokrat bir zihniyetle Türkiye demokrasisini birinci sınıf demokrasi hâline getirecek, bu güçlü demokrasi ve iklimle ekonomisini güçlendirecek ve küresel sistemde bir istikrar faktörü hâline gelecektir. Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 39 MAKALE bir araya getirecek bir finansman modeli kurmak zor değil. Sürdürülebilir büyüme ve siyasi iradenin sosyal mobilizasyonu teşvik eden yaklaşımıyla gelir adaletsizliği sorununun çözümünde yol alınır. İnsanımızın hayat standardı kalıcı olarak yükseltilir. Yaratıcı bireylerin ekonomik değer yaratabileceği bir iklimin inşa edilmesi siyasetin en temel görevlerinden biri olmalıdır. Siyasal iradenin yargıya müdahale ettiği, siyasi amaçla vergi baskınlarının yapıldığı, muhalif olmanın erdem değil suç görüldüğü, internetin sansürlendiği, medyanın siyasetin tekeli altına alındığı siyasal sistemlerde yaratıcı ve girişimci bir sınıfın ortaya çıkıp, katma değeri yüksek ürünler üretip ihraç etmeleri beklenemez. Bu bağlamda Türkiye ekonomisinin önündeki en büyük risk artan kutuplaşma, otoriter eğilim ve buyurgan rejimdir. Silikon Vadisi`nde yazılım mühendisi olan çalışan bir Türk arkadaşımla ülkeye geri dönüp dönmeme konusunda sohbet ederken bana “Beni tanımadan bile beni sevmediğini televizyondan sürekli bana bağırarak hissettiren bir liderin yönettiği bir ülkede yaşamayı düşünmediğini“ söylemişti. Burada kaybeden kim? O mu, yoksa Türkiye mi? Türkiye`nin ekonomik olarak ilerlemesi ve gelişmesi için daha fazla demokrasiye daha fazla özgürlüğe ihtiyacı var. Bu bir lüks yahut tercih değil, bir gereklilik! İşte bu açıdan dinamik, çalışkan ve genç nüfusu, geniş coğrafyası ve doğal kaynakları; sol bir hükümetin yol göstericiliği ve sorumluluğunda Türkiye’yi 2030 yılında dünyanın en büyük ekonomik güçlerinden biri hâline getirebilir. Amaç; sosyal demokrat prensipler ışığında, herkesin farklı sosyoekonomik arka plandan gelse bile, aynı eğitim ve sağlık hizmetlerini alabileceği, bireysel inisiyatifle geliştirilen kapasite artırımı sonrasında istediği mevkilere gelebileceği bir “Türkiye Rüyası” sistemini yaratmaktır. Bu da demokratik bir sistem ile ekonomik gelişme arasındaki en temel ilişkiyi göstermektedir. Ekono40 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com mik gelişmenin ve toplum ihtiyaçlarının merkezinde bulunan enerji konusunda da geleceğe yönelik kapsamlı bir stratejiyle, kendi iç üretimini artıran, yabancı kaynaklara ihtiyacı azaltan ve bu kaynakları da farklılaştıran bir Türkiye ekonomisinin güçlenmesinde önemli bir sorunu çözmüş olacaktır. İçeride demokrasiyi tam olarak kurmadan, ekonomik olarak başarılı şansımız yok. Dış politikada da transatlantik ailesinin bir parçası olarak solun ana değerleriyle uyumlu bir yol haritası izlenmesi gerekmekte. Türkiye’nin hem bölgede hem dünyaya istikrar ihraç eden, etkili ve uluslararası problemlere duyarlı bir aktör olmasının kilit noktası tam demokratik ve seküler bir sistemle güçlü bir ekonomiyi entegre edebilmektir. Bunu yaptığımız takdirde Türkiye küresel sistemde hak ettiği noktaya yavaş ama sağlam adımlarla ulaşacaktır. Çağdaş ve laik-aydınlanmacı değerler ışığında tarih, sosyoloji, kültür ve inanç kodlarını dikkate alarak, bu kaynaklardan da teorik ve pratik anlamda beslenebildiği bir dış siyaset çerçevesi inşa etmesi tarihsel etkinlik ve etkililiğin kimsenin tekelinde olmadığının da bir göstergesi olacaktır. Türkiye, insanlığın bekası, barış ve huzuru için daha cesur ve aktif bir dış politika anlayışı geliştirerek küresel arenada güçlü, büyük ve vicdanlı bir ülke olmalıdır. Bunu da salt güçlü olmak için değil, insanlık lehine daha fazla sorumluluk için talep etmelidir. İnsan merkezli siyasetin en önemli koşulu olan güvenlik ve asayişi özgürlükten ödün vermeyerek sağlayan bir sol anlayış hem kapsamlı bir güvenlik modeli inşa edecek hem de kurulan sağlam çatının altında demokratik ve ekonomik gelişmesini sürdürecektir. Türkiye`nin “potansiyeli” büyük ama ismi üzerinde sahip olduğumuz sadece bir “potansiyel”. Potansiyel ilelebet baki kalmaz. Potansiyeli gerçekleştiremediğiniz zaman potansiyeli kaybedersiniz. Türkiye mevcut iktidarın ülkeyi getirdiği tıkanıklıkla bu potansiyeli kaybetmek üzere. Bu yüzden yeni bir siyaset ve yeni bir ekonomiye her zamankinden daha çok ihtiyacı var. MAKALE Deniz Lenger Conspectus - Genel Müdürü Dolar’da Faiz Etkeni 2015 Yılına Damga Vuracak FED, faiz oranlarını gelecek yıl artırmak konusunda sabırlı olacağını, ABD ekonomisine ilişkin çelişen sinyalleri değerlendireceğini bildirdi. FED, faiz artırımına başlamadan önce ‘kayda değer zaman’ geçeceği yönünde güvence vermeye de devam etti. ABD’de Federal Açık Piyasa Komitesi’nin dün sona eren 2 günlük toplantısının ardından yayınlanan açıklama ile birlikte duyurulan FED tahminlerine göre, 17 FED yetkilisinden 15’i ilk faiz artırımını 2015’de bekliyor. 2015’de faiz artırımı bekleyenlerin sayısı Eylül ayında 14 olmuştu. FED’in yayınladığı tahminlere göre 2 yetkili de faiz artırımlarının 2016’da başlamasını bekliyorlar. Dolar fiyatlarında ise 2015 yılında yüksekten seyir devam edecektir. Bu iki tanımlama ABD ekonomisinde dengeyi ise büyüme ve enflasyon kanadında yaşanacak olan beklentiler dengeleyecektir. TRY için konuşursak 2015 yılında beklentiler 2,4800 olması idi. Fakat 2014 ün son günlerine yaklaşırken yaşanan yükseliş hareketi ile karşı karşıya kalabiliriz. JP Morgan raporunda yeni yılın ilk üç ayında 75 baz puan indirim ve Rusya ile Çin in son yaşanan kayıp42 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com ları sindirmesinin uzun bir süre alacağının düşüncesi olmakta. TCMB Para Politikası Kurulu’nun toplantısından çıkan kararları değerlendiren Goldman Sachs, TCMB’nin enflasyon görünümünde önemli iyileşme sağlanana kadar sıkı para politikası şartlarını devam ettirme kararlılığını vurgularken, gelecek yıl enflasyonda ciddi düşüş beklentisini de ön plana çıkardığına dikkat çekti. Enflasyonun 2015’in ilk yarısında keskin bir düşüş göstereceği beklentisini kendilerinin de paylaştığını belirten Goldman Sachs, bu nedenle TCMB’nin er ya da geç yüzde 8,25 seviyesindeki gösterge faizi 125 baz puan indirerek yüzde 7’ye çekeceğini tahmin ettiklerini vurguladı. Bu durum karşısında doların yeni revizyonlara açık kalacağını ve 2,4800 seviyesinin de üzerinde hareket yaşayabileceği düşünülebilir. MAKALE Rusya Krizinde Son Nokta Ukrayna krizi ile başlayan olaylar zinciri, yapılan yaptırımların artması ile birlikte Rusya yı çıkmaza sürükledi. Olayların bu kadar büyümesinde en büyük etken olarak görülen ABD ve Avrupa yaptırımları Rublenin artık dayanma gücünü kaybetmesine ve tarihi rekorlara çıkmasına neden oluşturdu. Rusya şu son 3 gündür yaşadıkları karşısında yeniden gücünü ortaya koymak için gerek yurt dışına gerekse yurt içinde acil durum yaptırımlarını uygulamaya başladı. Bu durumun daha da sert bir hal alması beklenmekte. Yabancı yatırımların Rus CDS’lerinde yaşanan çöküş ile kaçmaya başlaması Rublenin rekor düşüşlerine neden oluştururken Rus hükümeti paranın çıkışına dair yeni önlemler almak için hazırlanıyor. Rusya bu duruma gelmişken 2015 yılı için gelişmekte olan piyasaları hiçte güzel şeylerin beklemediği ortaya çıkmış oldu. Rus kanadının yapılan yaptırımlara karşılık önlem paketinde üyesi olduğu BRICS konsorsiyumunun daha da aktif olmasını bekliyor. Yani Putin Gelişmiş piyasalar ile Gelişen piyasalar arasında Kur Savaşını başlatabilir bir duruma sahip. Bunun olmasını istemeyen batılı ülkeler ise gelecek yıl artık bir anlaşma çerçevesine girebilir. Bu durum yaşanan Rusya sarsıntısının geçici olabileceğine işaret etmekte. Emtialar Cephesi Emtia kanadı bu yaşananlardan ciddi darbeler yiyebilir. Zincirleme bir tepki hareketinin yaşanması ihtimali göz ardı edilmiyor. Bunu şuanda Petrol kanadında zaten görmekteyiz. Petrol fiyatlarını düşüren bazı OPEC üyeleri ile yeni bir anlaşma tabanı oluşturularak fiyatlar konusunda uzlaşma sağlanabilir. Böylelikle dengelerini yeniden oturtmaya başlayacak olan Rusya yabancı yatırımlarında kendine yeniden çekerek ucuzlamış ruble ile gücünü toparlayabilir. Büyük bir ihtimalle de yaşananları lehine çekme yönünde planı da bu yönde olacaktır. işimize gelecektir. Arap üreticilerinin son dönem açıklamalarında 40 dolar hatta 20 dolar seviyeleri açıklamaları dikkat çekici olmakla beraber bu petrolü bir tek bu bölgeler üretmiyor. Yaşananları göz önüne alacak olursak 2015 yılında OPEC ülkeleri de bu konuya bir darbe vuracaklardır. Suudiler kendilerini aklamak için ABD ye taş atmakta. Fakat işin aslı şu ki ABD nin de işine gelen ucuz petrol fiyatlarında bambaşka bir oyun çerçevesi ortaya çıkacaktır. Fiyatların ise 45 dolar ile 75 dolar arası dalgalanma yaşayabileceği, hele de buna Jeopolitik riskler eklendiği takdirde bu bant aralığında bir süre aktif hareketlilik izleyeceğimizi düşünmekteyiz. Altının Akıbeti Altın fiyatlarında gelişmekte olan piyasaların ucuzlayan petrol fiyatlarından faydalanarak rezervlerine yeniden altın alımını seyretmekteyiz. Ayrıca gelecek yıl yaşanabilecek küresel ekonominin daralması ihtimaline karşılık bir önlem niteliği taşımakta. Bununla beraber yapılan alımların çok uzun vadeli olmadığı düşüncesi de aşikar sadece bir önlem olarak görülmekte. Neden derseniz FED faiz arttırımı beklentileri, Küresel teşvik paketlerinin emia kanadında daralmaya yönelik hamleleri ile altın fiyatları da ucuz kalmaya devam edebilir. Ayrıca gerek Euro bölgesi gerekse gelişen piyasalarda kriz ortamı beklentileri altın satarak fon sağlama yönünde hamleleri oluşturabileceğini ortaya koyuyor. Altın fiyatları için 2015 yılında taban fiyat olarak 1050 dolar öngörülürken yükseliş anında üst seviyenin 1320 dolar olacağı belirtiliyor. Petrol Düşük Fiyatlanmalara Devam Edebilir Petrol fiyatları ülkemiz enflasyonu açısından büyük bir sürpriz. Bu yönden baktığımızda uluslar arası arenada varil ve brent petrol fiyatlarında ki gerileme Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 43 SOSYAL SORUMLULUK EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER Gençlerin liderlik kabiliyetlerini kendi ürettikleri sosyal sorumluluk projelerini hayata geçirirken geliştirmelerini sağlayan Young Guru Academy tarafından bu yıl yedincisi düzenlenen YGA Zirvesi, 29 Kasım 2014 tarihinde Lütfi Kırdar Kongre Sarayı’nda gerçekleştirildi. 44 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com SOSYAL SORUMLULUK Çakıroğlu, Harvard & MIT & Özyeğin Üniversitesi Öğretim Görevlisi Prof. Dr. Mehmet Toner, Türkiye İhracatçılar Meclisi Başkanı Mehmet Büyükekşi, Evyap Yönetim Kurulu Başkan Vekili Cem Kozlu, Yapı Kredi Bankası Genel Müdür Yardımcısı Cihangir Kavuncu, LCW Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Yiğit Kulabaş, TEB Genel Müdürü Ümit Leblebici ve YGA Yönetim Kurulu Başkanı Sinan Yaman gibi isimler dikkat çekti. Sinan YAMAN - YGA Yönetim Kurulu Başkanı 188 farklı üniversiteden gelen 53.000 başvuru arasından, liderlik potansiyelleri göz önünde bulundurularak seçilen 2.000 üniversite öğrencisi, bu yıl da günümüz liderlerinin başarı hikayelerinden beslenerek kendilerini geliştirme fırsatı buldular. Başvurular arasından yapılan ön eleme sonucunda söz konusu zirveye katılmaya hak kazanan 2.000 üniversite öğrencisi, 29 Kasım’da Türkiye’nin dört bir yanından İstanbul’a gelerek, yeni yüzyılın liderlik anlayışını kendi alanlarında marka olmuş değerli YGA konuşmacılarından dinleme imkanı buldu. 2014 YGA Liderlik Zirvesi’nde konuşmacı olan isimler arasında Arçelik Genel Müdürü Levent YGA geleceğin liderlerini keşfetmek ve onları sosyal bilinçli birer lider olarak sahada yetiştirmek hayali ile 2000 yılından bu yana çalışmalarını sürdürüyor. 2014 yılına kadar YGA’nın geçirdiği süreci bize özetlemenizi istesek? YGA ilköğretim, lise, üniversite ve genç profesyonel olmak üzere 4 grupta liderlik programları gerçekleştirir. Şu ana kadar 45 ilde 125 dezavantajlı ilköğretim okulunda Liderlik Atölyeleri kuruldu. Çok uluslu ve uluslararası firmalarda üst düzey yönetici görev yapan 50 YGA Hayal Ortağı 50 bin üniversite öğrencisi arasından seçilen bin YGA gönüllüsünü yetiştiriyor. YGA gönüllüleri de onlardan Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 45 SOSYAL SORUMLULUK öğrendiklerini 3 bin ilköğretim öğrencisi ile paylaşıyorlar. YGA gönüllüleri geleceğin liderlerini yetiştirirken kendi liderlik kabiliyetlerini geliştiriyorlar. Liderlik tanımını yapar mısınız? YGA geleceğin çift kanatlı, yani hem sosyal bilinçli hem donanımlı liderlerini yetiştiriyor. YGA’nın değerleri nelerdir? “Bülbülle gezen güle gider, ördekle gezen göle gider.” YGA’nın bülbül tanımı: Egosu Küçük Kalbi Büyük, Zihni Berrak, Elleri Hızlı Liderler. kezlerinde mülakatlar yapılır. İki aşamalı mülakat sonucunda, YGA Liderlik Atölyelerinde görev alacak 250 YGA’lı lider keşfedilir ve yetiştirilir. Nasıl lider yetiştiriyorsunuz? 45 ildeki dezavantajlı ilköğretim okullarında kurulan 125 YGA Liderlik Atölyesi’nde, YGA’lılar, her hafta geleceğin sosyal bilinçli liderlerini yetiştirmek için gönüllü görev alır. Lider Yetiştirme Programını başarıyla tamamlayan YGA’lılar, liderlik becerilerini; daha iyi bir dünya için birlikte kurdukları hayalleri, sosyal sorumluluk projelerine dönüştürüp hayata geçirirken geliştirirler. YGA’nın arkasında kim var? YGA’nın tüm projeleri Turkcell, Unilever, Microsoft, Yapı Kredi Bankası gibi stratejik hayal ortaklarımızın destekleri ve 120 bin YGA gönüllüsünün zamanlarını, enerjilerini, bilgilerini vakfetmesiyle hayata geçmektedir. Salih Zeki ÇİMEN - YGA Yönetim Kurulu Üyesi Geleceğin liderleri bugünden nasıl seçiliyor? YGA Liderlik Programı, Lütfi Kırdar’da gerçekleştirilen YGA Zirvesi’yle başlar. Zirve’ye, her yıl YGA’ya 180 üniversiteden başvuran 50 bin aday arasından seçilen 2 bin üniversite öğrencisi katılır. Adayların zirve sonrası doldurdukları başvuru formları, çokuluslu ve uluslararası firmaların üst düzey yöneticilerinden oluşan YGA Danışma Kurulu tarafından dikkatle incelenir. Seçilen bin lider adayıyla İstanbul, Ankara, İzmir, Bursa ve Adana’daki YGA Bölge Mer46 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Asude ALTINTAŞ - YGA Başkanı YGA gönüllülerinin kazanımı nedir? YGA Uluslararası Liderlik Okulu, çokuluslu firmaların dünya başkanlarının, yönetim kurulu üyelerinin, bilim adamı, sanatçı ve akademisyenlerin sorumlu lider olma yolunda tecrübelerini katılımcılarla pay- SOSYAL SORUMLULUK laştığı yoğun bir eğitim programıdır. Liderlik Okulunu üstün başarıyla tamamlayanlar; New York, Washington ve Research Triangle’da gerçekleştirilen 2 haftalık YGA Amerika Liderlik Kampı’na katılmaya hak kazanır. rini Keşfediyor, Kardelenler Kardelenleri Yetiştiriyor, Hayal Okulu, Hayal Ortağım, Oku Düşün Paylaş, Online Liderlik Okulu. Bu programlardan şimdiye kadar 28.800 yıldız mezun oldu, 110 bin görme engelli faydalandı. Lider Yetiştirme Programını başarıyla tamamlayan YGA’lılar, liderlik becerilerini; daha iyi bir dünya için birlikte kurdukları hayalleri, sosyal sorumluluk projelerine dönüştürüp hayata geçirirken geliştirirler. Nasıl lider olunur? Geleceğin sosyal bilinçli liderleri olarak neler yapıyorsunuz? Peter Drucker liderlik kabiliyetleri karar verirken ve sorumluluk alırken gelişir diyor. YGA’da da liderlik sahada geleceğin sosyal bilinçli liderlerini yetiştirirken gelişiyor. YGA’lı liderlerin ürettiği ve hayata geçirdiği sosyal sorumluluk projelerinden bazıları: Anadolu Liderle- Bir YGA’lının Gözünden YGA Zirvesi Bu sene son dakikalarda salona girdiğimizdeyse mümkün olduğunca çok insanla göz göze gelmeye çalıştım. Gözleri dolu dolu izliyorlardı bizi. Birçoğunun içinden, tıpkı bir önceki yıl benim içimden geçenler gibi dilekler geçtiğine o an emin oldum. YGA Zirvesi 2014’ün katılımcılarından birisi Ozan; “Çok mu büyütüyorum gözümde diye düşündüm ama büyütmem gerekiyormuş, çünkü gereğinden fazla bir emek var ortada.” diyor bana attığı mesajda. Hayatımda ilk kez böylesine içten takdir edildiğimi hissediyorum. Ve bu haklı gururu sizlerle paylaşmak için sabırsızlanıyorum. Çünkü mesaj bana gelmiş olsa da tüm YGA gönüllülerine teşekkür ediyor Ozan ve ekliyor: “Egosu küçük insanlarsınız gerçekten.’” Gaye Güngör YGA Gönüllüsü Bu sene son dakikalarda salona girdiğimizdeyse mümkün olduğunca çok insanla göz göze gelmeye çalıştım. Gözleri dolu dolu izliyorlardı bizi. Birçoğunun içinden, tıpkı bir önceki yıl benim içimden geçenler gibi dilekler geçtiğine o an emin oldum. “Dostun evi gönüllerdir, gönüller yapmaya geldik.” diyoruz ya hani, gördüm ki gönüller yapabilmişiz, gönüllere girebilmişiz. Bundan bir yıl önce YGA Zirvesi’nde katılımcıyken, kapanışta sahneyi dolduran onlarca bordo sweatli YGA’lıya bakıp “Ben de bir gün onların arasında yer alabilecek miyim acaba?” diye sormuştum kendime. Meğer gönülden bir ses, bir dilekmiş bu ve ne mutlu bana ki gerçek oldu. Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 47 SOSYAL SORUMLULUK Evet, hepimiz epey yorulduk ama bir an olsun enerjimiz düşmedi. Bir kez olsun ‘’Bitsin artık!’’ demedik. Çünkü bizim enerjimiz, orada bulunan, meraklı gözlerle bizi izleyen, bizi soru yağmuruna tutan katılımcılarımızdan ve ekip olarak birbirimize duyduğumuz sonsuz güvenden besleniyor. Aile olarak birbirimize ve YGA olarak yaptığımız işlere inanıyoruz. Başarı bizler için yaptığımız her ne ise onu şevkle, tutkuyla yapmaksa, inanmaksa eğer bundan büyük başarı olamaz. Hepimizin hızlı ellerine, tükenmek bilmeyen enerjisine sağlık. Cemil Cihan Özalevli YGA Gönüllüsü Türkiye genelinde 125 atölyede her sene 3.000 ilköğretim öğrencisi Güneş Enerjisi’nin, Rüzgar Enerjisi’nin ne olduğunu öğreniyordu. Bir sivil toplum kuruluşunun yenilenebilir enerji ile ilgili eğitim ve oyun geliştirme üzerine çalıştığını henüz öğrenmeme rağmen, CEO’culuk oynayanları hala tam olarak anlayamamıştım. Üniversite hayatım boyunca YGA’yı birkaç kez duymuştum ama bir mühendis adayı olarak CEO’culuk oynayan üniversitelilerin arasında yerim yoktu. 2010 yılında ODTÜ Makine Mühendisliği’nden mezun olduğumda, Güneş Enerjisi üzerine çalışmak ve Dünya’ya karşı sorumluluğumu yerine getirmek hissi çok kuvvetliydi. 6 ay boyunca bu sektörde iş arayışlarım sonuç vermeyince, akranlarımın çoğu gibi savunma sanayiinde çalışan mühendislerden biri haline gelmiştim. Hayalim olan Güneş Enerjisi konusundan kopmamak için de ODTÜ’de bu konu üzerine yüksek lisans yapıyordum. YGA ile gerçek tanışıklığım ise işte tam bu zaman dilimine denk geldi. Bir Cumartesi sabahı saat 11 48 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com CEO’culuk Oynamıyor, Sahada Çalışıyoruz gibi Didem, Ankara Beşevler’deki evimize kahvaltıya geldi. 1 senedir YGA’da gönüllü olarak çalışıyordu ve o sabah 7’de kalkmış, Mamak’taki 3 ilköğretim okulundaki YGA atölyelerini ziyaret etmişti. O zamanlar bir üniversitelinin Cumartesi sabah saat 7’de kalkmasına anlam vermek çok kolay değildi benim için. Geldiğinde bizi gözü çapaklı yakalamıştı… SOSYAL SORUMLULUK Yine YGA’da ilköğretim çocuklarına nasıl eğitim verdiklerinden, bunu yaparken de kendi gelişimlerini nasıl sağladıklarından bahsediyordu. Sonra ilginç bir şey söyledi. YGA ilköğretim öğrencilerine, yenilenebilir enerji bilincini kazandırmak için bir oyun geliştirmişti ve bir kitapçık bastırmıştı. Türkiye genelinde 125 atölyede her sene 3.000 ilköğretim öğrencisi, Güneş Enerjisi’nin, Rüzgar Enerjisi’nin ne olduğunu öğreniyordu. Bir sivil toplum kuruluşunun, yenilenebilir enerji ile ilgili eğitim ve oyun geliştirme üzerine çalıştığını henüz öğrenmeme rağmen, CEO’culuk oynayanları hala tam olarak anlayamamıştım. Didem, “Sen de bu konu üzerine çalışıyorsun, birlikte bir şey yapabiliriz” deyince, “Haftalık seanslarınıza gelip 10-15 dakika Güneş Enerjisi üzerine bildiklerimi paylaşabilirim” dedim. YGA’nın hayalim olan konu üzerine çok güzel çalışmalar yaptığını henüz öğrenmeme rağmen, YGA’ya karşı olan ön yargımı kıramamıştım. Didem ile yaptığımız konuşma sonrasında YGA’nın projeleri ile ilgili daha fazla araştırma yaptım ve başvurmaya karar verdim. 2011 YGA zirvesine başvuruların son gününde başvurumu yaptım. , Zirve’de gün boyu güzel konuşmalar oldu ama beni en çok Gökhan’ın konuşması etkilemişti. Tatvan’da bir ilköğretim okuluna yaptıkları Güneş Enerjisi sistemi kurulumunun görüntülerini göstermişti. Hayalim olan alanda iş bulamazken, bir sivil toplum kuruluşunun böyle bir iş başardığını görmek, sonunda tüm önyargılarımı kırmıştı. Mülakatlar sonrasında, YGA’da gönüllü çalışmaya hak kazanmıştım. kazandı ve arkadaşlarımla birlikte kendi şirketimizi kurduk. Üzerine çalıştığımız proje, Jeotermal Enerji ile Güneş Enerjisi’nin birlikte kullanımı üzerineydi. Dünya’da birçok araştırma grubu ve şirketin bu konu üzerine çalıştığını biliyorduk. AR-GE ve kurulum çalışmalarını 1 yıl içerisinde tamamladık ve sistem Dünya’nın ilk Hibrit JeotermalYoğunlaştırılmış Güneş Enerjisi sistemi oldu. Proje, MIT tarafından düzenlenen Innovators Under 35 yarışmasından ödül aldı. Birbirimizin hayaline ortak oluyoruz ve inançla daha iyi bir dünya için çalışıyoruz. Geçen 3 sene sonunda ben gördüm ki, burada CEO’culuk oynamıyor, sahada işin nasıl yapıldığını öğrenip kendimizi geliştiriyoruz. Roketsan’da Makine Mühendisi olarak çalışıyor, ODTÜ’de yüksek lisans yapıyor ve artık Cumartesi sabahları saat 7’de kalkıyordum. Bir şeylerin değişmeye başladığını hissetmek çok zor olmadı. 1 sene boyunca ilköğretim öğrencileri ile daha iyi bir Dünya hayali üzerine konuşma ve uygulamalı deneyler yapma şansını yakalamıştık. Birlikte çalıştığım arkadaşların donanımına hayran kalıyordum. Hep daha iyisini istemeleri, çalışkanlıkları ve iştahları beni şaşırtıyordu. 1 senenin sonunda benim gibi hayali Güneş Enerjisi olan YGA’lı arkadaşlarımızla, TÜBİTAK’a bir proje başvurusunda bulunduk. Proje desteklenmeye hak Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 49 SOSYAL SORUMLULUK Hayal Ortakları’ndan YGA “Arayışı içinde olduğum bir hayalin ete kemiğe bürünmüş hali, YGA.” Doğan Cüceloğlu, Psikolog ve İletişim Uzmanı “YGA benim dünyada hiç duymadığım, eşi benzeri olmayan harika bir liderlik okulu.” Hüsnü Özyeğin, FIBA Holding - YK Başkanı “YGA takımına katılan yürekli, enerji dolu, çalışkan insanlar Türkiye’deki potansiyeli gerçeğe dönüştürecek çekirdek gençler olacak.” Süreyya Ciliv, Turkcell - CEO “Sizlerin bu gençlere verdiğiniz okulun ve öğrenmenin çok ötesinde. On binlerce gencin hayatına büyük katkı sağlıyorsunuz. Üniversitelerin yapamadığını yapıyorsunuz. ” Prof. Mehmet Toner, Harvard & MIT 50 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Tedavi ve sağlık Akülü ve manuel sandalye Burs ve okul Tatil ve gezi İş imkânı Bakım ve barınma Sosyal hayat Siz de, destek için ayda 2 lira verebilirim diyorsanız, internet sitemizden Siz üyelik formunu doldurarak destek olmaya başlayabilirsiniz. Siz de, de, Tedavi ve sağlık Tedavi ve sağlık Akülü ve manuel sandalye Akülü ve manuel sandalye Burs ve okul Burs ve okul Tatil ve gezi İş imkânı Tatil ve gezi İş imkânı Bakım ve barınma Bakım ve barınma Sosyal hayat Sosyal hayat destek için ayda 2 lira verebilirim diyorsanız, internet sitemizden destek için aydadoldurarak 2 lira verebilirim internet sitemizden üyelik formunu destekdiyorsanız, olmaya başlayabilirsiniz. üyelik formunu doldurarak destek olmaya başlayabilirsiniz. www.tofd.org.tr www.tofd.org.tr GELECEK NESİL Gelecek Nesil CFO Programı T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ Neden Gelecek Nesil CFO Programı? GELECEK NESİL CFO PROGRAMI’nın amacı, Finansal Yönetim alanında kariyer yapmayı hedefleyen Üst Düzey Mali İşler/Finans Yönetici adaylarının bu göreve hazırlanmasıdır. Yedi hafta boyunca (haftada bir gün) sürecek olan program: • • • • • Teori ile pratiğin bir arada sunulduğu, Bir CFO’nun gündemini meşgul edebilecek tüm temel noktalara temas edildiği, Akademisyenler ve profesyonellerin bir arada eğitim verdiği, Konuk üst düzey yöneticilerin katılımı ile zenginleşen, Mevcut uygulamalar, yaşanmış vakalar ve ileriye dönük yaklaşımların birlikte paylaşıldığı Türkiye’de benzeri bulunmayan bir içerik ve yaklaşıma sahiptir. Program sonunda tüm katılımcılara “Gelecek Nesil CFO” Sertifikası verilecektir. Nasıl Bir CFO? Gelecek Nesil CFO Programı Uzmanlaşma Milenyum sonrası artan ve küresel düzeye yayılan rekabet, genişleyen denetim ve gözetim mekanizmaları, başdöndürücü teknolojik gelişmeler, finansal yenilikçilik ve yatırımcı beklentileri doğrultusunda şekillenen iş dünyasının öncelikleri, CFO’nun ajandasını çok daha zorlu bir içerikle doldurmaktadır. Günümüzde başarılı bir CFO olabilmek için öne çıkan özellikler şunlardır: Uzmanlaşma, Deneyim, Sürekli Öğrenme, Liderlik. Yeni finans dünyasının kriterlerini karşılayabilecek bir CFO’nun sahip olması gereken özellikler ilk defa ülkemizde bu programla birlikte, kapsamlı bir şekilde bir standart haline getirilmektedir. Davranışsal Finans Deneyim Raporlama, Denetim, İç Kontrol ve Stratejik Paydaş Finans: Yönetimi Büyüme, Satış, Halka Arz ve Stratejik Ortaklık Sürekli Yönetim Performans ve Risklerin Yönetimi Finansal Dönüşüm Finansman – Borçlanma Yönetimi Liderlik Member Firms and DTTL: Insert appropriate copyright (Go Header & Footer to edit this text) 2 Öğrenme Eğitim Programı HAFTA 1: YÖNETİM GENÇ CFO AKADEMİSİ PROGRAMINA GİRİŞ: NEDEN CFO? KURUMSAL YÖNETİM VE YÖNETİM – FARKLAR, BENZERLİKLER VE SİNERJİLER DEĞİŞEN EKONOMİK DENGELER VE FİNANSAL YÖNETİMDE ŞİRKETLERE ETKİSİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ NASIL OLMALI? EKONOMİK GÖSTERGELERİ ANLAMAK CEO GÖZÜYLE CFO / İÇ MÜŞTERİ BAKIŞ AÇISIYLA CFO HAFTA 2: FİNANSAL RAPORLAMA, DENETİM, İÇ KONTROL VE PAYDAŞ YÖNETİMİ FİNANSAL RAPORLAMA İLKE VE STANDARTLARI İÇ DENETİM VE DENETİM KOMİTESİ DÜZENLEYİCİ VE DENETLEYİCİ KURULUŞLARLA İLİŞKİLERİN YÖNETİLMESİ İÇ KONTROL MALİ TABLOLARIN ANALİZİ VE YORUMLANMASI FAALİYET RAPORU HAZIRLAMA VE YORUMLAMA ÇEVRESEL FAKTÖRLERİN DENETİMİ GENEL KABUL GÖRMÜŞ MUHASEBE İLKELERİ DIŞI ÖLÇÜLER VE ANALİZİ SUİSTİMAL VE SAHTECİLİĞİN ÖNLENMESİ YATIRIMCI VE ANALİST İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ BAĞIMSIZ DENETİM BASIN İLİŞKİLERİ VE MECRA YÖNETİMİ (WEB SAYFASI, SOSYAL MEDYA VB.) HAFTA 3: STRATEJİK FİNANS: BÜYÜME, SATIŞ, HALKA ARZ VE STRATEJİK ORTAKLIK KURUM DEĞERİ ODAKLI STRATEJİ OLUŞTURMA VE HEDEFLEME ORGANİK VE İNORGANİK BÜYÜME FİNANSMANI ŞİRKET DEĞERLEME TEKNİKLERİNE GİRİŞ VE DEĞERLEME YÖNTEMLERİ VE SÜRECİ ŞİRKET ALIM SATIM İŞLEMLERİ HİSSE ALIMLARININ YÖNETİLMESİ VE ALICI TARAF HİSSE DEĞERLEMESİ SATIŞ SÜRECİNDE STRATEJİK YATIRIMCI – ALICI İLİŞKİLERİNİN YÖNETİLMESİ HALKA ARZ STRATEJİSİ TEKLİF İNCELEME, PAZARLIK, SATIŞ VE SÖZLEŞME SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ STRATEJİK ORTAKLIKLAR VE SPONSORLUKLARIN YÖNETİMİ PORTFÖY YAKLAŞIMI İŞ VE FİNANSMAN PLANI OLUŞTURMA, RİSK VE GETİRİ ANALİZİ UZUN DÖNEM FİNANSAL MODELLEME VE FİNANSMAN TAHSİS STRATEJİLERİ HAFTA 4: PERFORMANS VE RİSKLERİN YÖNETİMİ KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ MALİYET YÖNETİMİ VE MALİYET OPTİMİZASYONU KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ / RİSKLERİN TAKİP VE ÖLÇÜMLENMESİ FİNANSAL PLANLAMA, BÜTÇELEME VE ANALİZ NAKİT AKIMI YÖNETİMİ SERMAYE PLANLAMASI RİSK VE MALİYETİ MİNİMİZE ETME/YÖNETME STRATEJİLERİ DERECELENDİRME – RATING SÜRECİ KREDİ RİSKLERİNİN YÖNETİLMESİ FAİZ, ENFLASYON VE EMTİA RİSKİNİN YÖNETİMİ DÖVİZ VE KUR RİSKLERİ YÖNETİMİ HEDGING POLİTİKALARI 3 HAFTA 5: FİNANSMAN – BORÇLANMA YÖNETİMİ FİNANSAL KAYNAK STRATEJİSİ VE ARAÇLARI BORÇLANMA KOŞULLARI VE SÖZLEŞMELERİ YÖNETİMİ BORÇ FİNANSMANI VE REFİNANSMAN DEBT/EQUITY/SWAPS ÖZ KAYNAK FİNANSMANI VE SERMAYE MALİYETİ YÖNETİMİ SENDİKASYON KREDİLERİ BİLANÇO DIŞI FİNANSMAN TEKNİKLERİ YATIRIM DERECESİNE HAİZ TAHVİL / BONO İHRACI İŞLETME SERMAYESİ VE LİKİDİTE YÖNETİMİ HALKA ARZ VE İKİNCİL HALKA ARZLAR İŞLEMLERİ YÜKSEK GETİRİLİ ENSTRÜMAN İHRACI YATIRIM BÜTÇESİ, NAKİT AKIM PLANI VE NAKİT DUYARLILIK ANALİZİ GİRİŞİM SERMAYESİ VE ÖZEL FONLAR PROJE FİNANSMANI HAFTA 6: FİNANSAL DÖNÜŞÜM DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE FİNANS FONKSİYONU NEREYE GİDİYOR? CFO’NUN 4 ŞAPKASI: FİNANS FONKSİYONUNUN STRATEJİSİ VE VİZYONU FİNANS FONKSİYONUNUN ROLÜ VE TEMEL SORUMLULUK ALANLARI FİNANS FAALİYET MODELİ: ORTAK HİZMET MERKEZLERİ MÜKEMMELLİK MERKEZLERİ VE DIŞ KAYNAK KULLANIMI FİNANS FONKSİYONUNUN ORGANİZASYONEL YAPILANMASI FİNANS FONKSİYONU İÇİN GEREKLİ YETKİNLİKLER VE KADRO YAPISI FİNANS FONKSİYONU İK POLİTİKALARI (KARİYER, YEDEKLEME, ROTASYON) FİNANS FONKSİYONU PERFORMANS GÖSTERGELERİ VE HEDEFLERİ FİNANS İÇİN TEKNOLOJİ VE SİSTEMLERİN YÖNETİMİ FİNANS İÇİN VERİ VE BİLGİ YÖNETİMİ STRATEJİK PLAN, BÜTÇE, TAHMİN SÜRECİNDE FİNANSIN ROLÜ DÖNEM KAPANIŞI VE YÖNETİM RAPORLAMASI SÜRECİNDE FİNANSIN ROLÜ HAFTA 7: DAVRANIŞSAL FİNANS CFO NASIL DAVRANMALI?: • FİNANSAL RAPORLAMA VE DENETİMDE • PERFORMANSIN VE RİSKLERİN YÖNETİMİNDE • ŞİRKET DEĞERİ YÖNETİMİNDE • FİNANSAL KAYNAK YÖNETİMİNDE ŞİRKET PROFİLİNE GÖRE CFO’LAR • BÜYÜK VE KURUMSAL YAPILARDA • HALKA AÇIK – AÇILAN ŞİRKETLERDE • YURTDIŞINA AÇILAN TÜRK ŞİRKETLERİNDE • YABANCI – ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE • AİLE ŞİRKETLERİNDE FİNANS YÖNETİMİNDE ALGI VE ÖNYARGILARIN ANALİZİ VE YÖNETİMİ: • RİSK – GETİRİ DENGESİ • FİNANSAL KRİZLER • ŞİRKET SATIN ALMA • ŞİRKET DEĞERLEME CFO PANEL: FARKLI CFO’LARIN KATILIMI İLE GERÇEKLEŞECEK PANEL 4 EĞİTMENLER V.Ferhan Benli (Gelecek Nesil CFO Program Koordinatörü – İstanbul Ticaret Üniversitesi) Yrd. Doç. Dr. V. Ferhan Benli, Lisans ve Y.Lisansını 1987–92 yıllarında İsviçre’de Uni. of Zürich-Switz. Bankacılık ve Finansal Yönetim alanında yaptı. Aynı üniversitede 2001–08 yılları arasında Basel II ve Kredi Risk Yönetim ve Modellemesi ve Uygulamasında Doktor ünvanını aldı. İş hayatına 1992–94 İsviçre Para ve Sermaye Piyasaları Eğitim Müdürü olarak başladı. Daha sonra BDDK / TMSF: Kredi Risk Yönetim ve Denetim Danışmanı, Halkbankası: Türkiye Finansal Kurumlar ve Uluslararası Bankacılık’tan Sorumlu GMY, Haliç Leasing Türkiye: G.Mdr., Kiler Holding: Grup CFO, Yapı Merkezi: Gn.Koordinatör Proje Finansmanı, Calinos Holding: Grup CFO görevlerinde bulundu. Almanca ve İngilizce bilen Benli, Kredi Risk Yönetimi, Basel II, Kurumsal Finansman, Uluslararası Bankacılık ve Finans konusunda uzmandır. Halen İst. Tic. Üni. Bankacılık ve Finans Bölümünde Yard. Doç öğretim üyeliği ve İst. Tic. Üni. İtibar ve Derecelendirme Merkez Mdr.lüğü yapmaktadır. M.Cem Sezgin (Gelecek Nesil CFO Program Koordinatörü – Deloitte Türkiye) Deloitte Türkiye CFO Hizmetleri Lideri ve Danışmanlık Bölümü Ortaklarından olan Cem Sezgin, Marmara Üniversitesi İngilizce İktisat Bölümü’nü 1994 yılında bitirdikten sonra kariyerine Deloitte Türkiye Denetim bölümünde başlamış, 1999 yılında Danışmanlık bölümüne geçiş yapmıştır. Finansal dönüşüm, strateji, kurumsal dönüşüm ve organizasyonel yapılanma, İK dönüşümü, aile şirketlerinin yapılandırılması, ERP seçim / uygulama, performans yönetimi, süreç tasarımı, UFRS ve risk yönetimi projelerinde uzmanlaşmıştır. Serbest Muhasebeci Mali Müşavir (S.M.M.M.) belgesine de sahip olan Cem Sezgin, finansal dönüşüm alanında Türkiye’de fikir lideridir. 2013 yılında bir kitabı yayınlanan ve bir süre aylık CFO Dergisi’nde yazmış olan Sezgin’in, halen BloombergHT – yorum bölümünde düzenli olarak yazıları yayınlanmaktadır. Farklı üniversitelerde konuk eğitmen olarak yüksek lisans programlarına katılan Sezgin, YASED Üyesidir. Bildiği yabancı diller İngilizce ve İspanyolca’dır. Hasan Türedi Prof. Dr.Hasan Türedi lisans eğitimini 1971’de İstanbul İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi‘nde İşletmecilik üzerine tamamladı. 1977’de İstanbul Üni. İşletme İktisadı Ens.Y. lisansını tamamladı. Doktorasını 1985‘de Karadeniz Tek. Üni. Muhasebe ve Finansman alanında yaptı. 1988-1995 yılları arasında aynı üniversitede önce Yrd. Doç. Dr. ve Doç. Dr. ve sonrasında Prof. Dr. ünvanını almıştır.1987-2013 arasında Muhasebe Organizasyonu, Maliyet Muhasebesi, Denetim Uygulamaları, İşletmelerde İç Kontrol Yapısı, Kurumsal Yönetim alanlarında 15’ten fazla kitabı basılmıştır. Farklı üniversitelerde Fakülte Kurulu Üyeliği, Bölüm Başkanlığı, Anabilim Dalı Başkanlığı, Yönetim Kurulu Üyeliği gibi yönetsel sorumluluklar almıştır. 2004’den beri Maliye Bakanlığı İç Denetim Koordinasyon Kurulu Üyeliğini sürdürmekte ve 2010’dan beri T.C.M.B. Denetleme Kurulu Üyeliği yapmaktadır. Ali Çilekli Deloitte Türkiye Denetim Bölümü Ortaklarından olan Ali Çiçekli, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği bölümü mezunudur. 1998 yılından bu yana Deloitte Türkiye’de çalışmaktadır. 2002–2004 yılları arasında Deloitte ABD Boston ofisinde görev yapmıştır. Türkiye’de Serbest Muhasebeci Mali Müşavir (S.M.M.M.) ve ABD’de CPA belgeleri almış olan Ali Çiçekli’nin, halen aylık Platin Dergisi’nde düzenli şekilde yazıları yayınlanmaktadır. Özellikle UFRS, Yeni Türk Ticaret Kanunu ve Kurumsal Yönetim alanlarında önemli uzmanlık ve deneyim sahibi olan Çiçekli çok iyi derecede İngilizce konuşmaktadır. Selda Eke 1988 yılında Lisans eğitimini Marmara Üni. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İng. İşl. Fakültesinde tamamlayan Yrd. Doç. Dr. Selda Eke, 1990’da aynı üniversitede Bankacılık Anabilim dalında Y.Lisans yapmış ve 2013 yılında D.r ünvanını almıştır. Profesyonel olarak çalıştığı kurumlar: Atradius Credit Insurance N.V. Türkiye İstanbul Şubesi: Ülke Yöneticisi, Genel Md., Aon Sigorta ve Reasürans Brokerliği A.Ş: Direktör - Kredi Sigortaları, Politik Risk Sigortaları, Finansal Kuruluşlar ve Profesyonel Ürünler, Doğan Emeklilik A.Ş: Kurumsal Satış Md., Yaşar Holding A.Ş: Finansal İlişkiler Koordinatörü, Halkbank İstanbul Anadolu Yakası Kurumsal Şubesi Mdr.lüğü. Bulunduğu idari görevler: Kurumsal Yönetim ve Sosyal Sorumluluk Uygulama ve Araştırma Merkez Md. Halen İstanbul Tic.Üni. Ticari bilimler Fakültesi, Bankacılık ve Finans Bölümünde öğretim üyeliği yapmaktadır. Çnar Özal Çınar Özal, Koç Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi'nden mezun olduktan sonra kariyerine, 2000 – 2004 yılları arasında çalıştığı Deloitte Türkiye denetim bölümünde başladı. Sonrasında Doğan Yayın Holding’de 2006 yılına kadar Kıdemli Finansal Kontrolör olarak görev yaptı. İki senelik aranın ardından Deloitte’a geri dönen Özal, firmanın Kurumsal Finansman departmanında kariyerine devam etti ve halen bu birimde Kıdemli Müdür olarak çalışmaktadır. Aynı zamanda Serbest Muhasebeci Mali Müşavir (S.M.M.M.) belgesine sahip olan Özal, çok iyi derecede İngilizce konuşmaktadır. Öykü İyigün Yrd. Doç. Dr. Öykü İyigün, lisans öğrenimi İstanbul Üni. Siyasal Bilgiler Fakültesi Uluslararası İlişkiler bölümünde, yüksek lisans öğrenimini Marmara Üni. Uluslararası İşl. bölümünde, doktorasını Marmara Üni. Yönetim ve Organizasyon bölümünde tamamlamıştır. Çok iyi derecede İngilizce ve iyi derecede Almanca bilmektedir. 2008’dan beri İstanbul Tic. Üni. Ticari Bilimler Fakültesi’nde öğretim üyesi olarak çalışmaktadır. “Psikolojik Kontratın Örgütsel Sapma Üzerindeki Etkisi ve Kişilik Özelliklerinin Rolü: İlaç Sektöründe Bir Araştırma” adlı basılı bir kitabı bulunmaktadır. Vermekte Olduğu Eğitimler: Aktif Vatandaşlık, Etkili Sunum Teknikleri, Kariyer Yönetimi, Liderlik, Kurumsal Yönetim, Proje Yönetimi, JCI Platformu, Münazara Teknikleri, Takım Yönetimi, İletişim Teknikleri, Müzakare Stratejileri ve STK’larda Stratejik Yönetimdir. Caner Özsaran Caner Özsaran 2002 yılında ODTÜ İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi'nden mezun olduktan sonra kariyerine Deloitte Türkiye denetim bölümünde başladı. Daha sonra Kurumsal Finansman departmanında kariyerine devam etti ve Deloitte’un Türkiye ve İrlanda ofislerinde çalıştı. Özsaran, 2008 – 2011 yıllarında Société Générale Türkiye’de Kurumsal ve Yatırım Bankacılığı bölümünde Finansal Planlama Yöneticisi olarak görev yaptı. Tosyalı Holding Industrie Du Fer et De L’acier Algerie firmasındaki CFO’luk deneyimi sonrası tekrar Deloitte’a dönen Özsaran, halen Kıdemli Müdür olarak çalışmaktadır. 2007 yılında Yeditepe Üniversitesi’nde İşletme Yüksek Lisansını tamamlamış olan Özsaran, çok iyi derecede İngilizce ve Fransızca konuşmaktadır. Serkan Çankaya İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden 1999 yılında mezun olduktan sonra 2000’de aynı üniversitede İşletme Enformatiği İhtisas Programını tamamlamıştır. 2003’de University of West Georgia MBA programından mezun olup, Kadir Has Üniversitesi’nde 2009’da Finans ve Bankacılık alanında Davranışsal Finans üzerine yazdığı tez çalışması ile Doktor ünvanını almıştır. Turkcell Globall Bilgi’de Finansal Analist olarak ve Garanti Bankası’nda Hazine Türev Ürünler Mdrl.de uzman olarak çalışmıştır. Kadir Has Üniversitesi’nde Sosyal Bilimler Enstitüsü Mdr. Yrd. görevinde bulunmuştur. Halen İstanbul Ticaret Üniversitesi’nde Ekonomi ve Finans Merkezi ve Dış Ticaret Enstitüsü’nde Yönetim Kurulu üyesi görevlerini sürdürmektedir. Araştırma alanları olan Davranışsal Finans, finansal inovasyon ve finansal piyasalar hakkında birçok yayını bulunmaktadır. Elçin Aykaç Alp 2000 yılında Lisans ve 2003 yılında Y.Lisans eğitimini Marmara Ünv. Ekonometri alanında tamamlamıştır. 2008’de Yıldız Teknik Üniversitesi İktisat alanında Doktor ünvanını almıştır. 2012 Yrd. Doc. ve 2013 yılında Doçentlik ünvanını almıştır. Yayınlanan kitapları: “Türkiye’de Turizm Sektörünün Tarihsel Gelişimi ve Turizm Talebi İle Hizmet Sektörü Arasındaki İlişkinin Analizi” – 2010, “Tarihi, Siyasi, Sosyal Gelişmelerin Işığında Türkiye Ekonomisi 1908-2008” – 2010, Aykaç Alp., E., Ersin, Ö.Ö., Bozoklu, “İktisatta Kullanılan Doğrusal Olmayan Zaman Serisi Yöntemleri” – 2010. İstanbul Ticaret Üniversitesi, Y.T.Ü. ve Okan Üniversitesi’nde çeşitli idari görevler üstelenmiştir. Halen İstanbul Ticaret Üniversitesi, Ekonomi ve Finans Uygulama ve Araştırma Merkezi Müdürü görevini yapmaktadır. T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ İletişim: E-mail: Tel: Uğur Yıldız Sürekli Eğitim Merkezi uyildiz@ticaret.edu.tr info@geleceknesilcfo.net 444 0 413 / 1453 T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Eminönü Yerleşkesi (Merkez Yerleşke) Ragıp Gümüşpala Caddesi, No: 84, 34378 Eminönü, İstanbul Küçükyalı Yerleşkesi Küçükyalı E5 Kavşağı İnönü Cad. No: 4, 34840 Küçükyalı, İstanbul Tel: 444 0 413 Tel: 444 0 413 e-posta: rektorluk@iticu.edu.tr Sütlüce Yerleşkesi Sütlüce Mahallesi, İmrahor Caddesi, No: 90, 34445, Beyoğlu, İstanbul Bursa Odunluk Mah. Liman Cad. No:7 Kumova Plaza Kat: 5 Nilüfer, Bursa Tel: 444 0 413 Tel: +90 (224) 452 07 23-24 grafik fotoğraf yayın web 4 - 4 ’ l ü k h i z 0212 216 85 15 info@ajans4.com 0212 216 85 14 ajans4.com m e t . Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 Kat: 5 D: 32-34 34387 Şişli / İSTANBUL . . Grafik Tasarım Atölyesi HAZIR MISINIZ? HAZIRMISINIZ? Şirketinizin kritik korumak,Şirketinizin kritik altyapısını altyapını korumak can, malmal varlığıveve iş sürekliliğiniz Insan, mal varlıgı-içiniş gereklidir. için gereklidir. sürekliliğiniz kurumsal CCTV kadar kameraihtiyacınız ve analitikolan yapılanmasına yapılanmasına kadar ihtiyacınız olan her konuda SDI uzman kadrosuyla her konuda SDI uzman kadrosuyla teknoloji çözümleri vermeye hazırdır. teknoloji çözümleri vermeye hazırdır. SDI tehditlere karşı kuruluşunuz SDI acil cevap ve tehditleri için ileri teknoloji çözümleri için ileri azaltmaktarak kuruluşunuz sunar. SDISecure uygulaması, teknoloji çözümleri sunar. SDISecure portföy genelinde her bina için, her uygulaması, portföy genelinde acil müdehalenin arttırılmasıartırılması bina için, acil müdahalenin ve kurtarma işlemlerinin işlemlerinin ve kurtarma hızlandırılması içingerekli gereklibina binabilgi ve hızlandırılması için bilgi ve teknolojilerini laptop, teknolojilerini laptop, tablet ve mobil tablet ve mobilkolaylıkla bilgisayarınızda bilgisayarınıza sunar. Büyük kolaylıkla görebilirsiniz. Büyük ölçekli ölçekli toplu tahliye modellemesinden toplu tahliye modellemesinden kurumsal CCTV kamera ve analitik SDI düşük işletme maliyetli kaliteli SDI düşüksistemleri işletme maliyetli kaliteli güvenlik sunarak şirketinizin güvenlik sistemleri ile şirketinizin performansını arttıran ileri teknoloji performansını arttıran ileri teknoloji sistemleri sunar. sistemleri kurar. Kritik BT sistemlerinizi güçlendirKritik BT sistemlerinizi menizde nasıL git yardımcı olabilecegüçlendirmenizde nasıl yardımcı gimizi www.sditurkiye.com ve @ olabileceğimizi SDIisTHERE 'denwww.sditurkiye.com ögrenebilirsiniz ve @ SDIisTHERE’den öğrenebilirsiniz. SM danışmanlık hizmetleri. hizmetleri. teknoloji teknoloji temini. temini. smartsourcing smartsourcingSM yönetilen hizmetler. hizmetler. danışmanlık yönetilen sizinleyiz. ŞİRKET BİRLEŞMELERİ VE SATIN ALMALAR KURUMSAL FİNANSMAN HİZMETLERİ HALKA ARZ - SERMAYE PİYASALARINA AÇILMA KURUMSALLAŞMA VE AİLE İŞLETMELERİ DANIŞMANLIĞI BAĞIMSIZ DENETİM, ŞİRKET DEĞERLEME, KREDİ RİSK ANALİZİ ULUSLARARASI PAZARLARA AÇILMA GEÇİŞ SÜRECİ YÖNETİMİ - BAĞIMSIZ Y.K. ÜYELİKLERİ IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP Royal Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak No:16 D Blok Kat: 18 D: 67 Maltepe (İstanbul) Türkiye T: +90 216 504 00 45 M: +90 (532) 607 77 57 info-tr@imc-consultancy.com www.imc-consultancy.com KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI