Consulting Toolkit
Transkript
Consulting Toolkit
Orta Kademe Geliştirme Programı Danışmanlık Araç Kutusu © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. McOpCo çalışanıysanız, bu araçlar işinizi, ücretinizi ve performansınızı etkileyebilecek yöntem ve ilkeleri içermektedir. İşletmeciler bağımsız işverenlerdir ve işe alma konularında kendi ilkelerini oluştururlar. İşletmede yardımcı olması amacıyla, İşletmeciler bu araçlardaki bilgileri kendi McDonald’s restoranlarında kullanmaya karar verebilirler. Eğer İşletmeci restoranında çalışıyorsanız, burdaki araçların kurumunuz tarafından uygulanıp uygulanamayacağını ve hangilerinin kullanılacağını saptamak için lütfen İşletmeciniz veya onun belirlediği kişiyle görüşünüz. İşletmeciler işe alma ilkelerini kendileri belirleyen ve kendi kararlarını veren bağımsız işverenler oldukları için, bu araçlardaki içeriklerin tümünü veya bir kısmını kullanma, ya da hiç kullanmama seçimi yapabilirler. Bu araçlar her ne kadar İşletmecilerden söz etse de, bu örnekler sadece gösterme amaçlıdır ve eğer İşletmeciler kendi restoranlarında bu araçların her hangi birini uygulamak isterlerse, onlara yardımcı olmak amacıyla buraya dahil edilmiştir. McDonald’s’ın, bu araçların içeriği dahil olmak üzere, ilkelerini, programları ve/veya yönergelerini önceden duyuru yapmaksızın, istediği zaman ve kendi kararıyla değiştirme hakkı saklıdır. Bu araçları sunmakla McDonald’s hiç bir güvence sözü vermemektedir veya bu araçlar çalışanlarla McDonald’s arasında resmi anlaşma hakları sağlamaz. İstek üzerine işe alınma durumları dışında, McDonald’s, tüm çalışanların işe alınma süre ve koşullarını, önceden kendileriyle görüşmeden ve bir anlaşma yapmadan değiştirme hakkına sahiptir. İstek üzerine işe alınma durumu sadece yazılı olarak ve özellikle size gönderilen, açıkça ‘istek üzerine çalışma konumunuzun değiştiğini’ bildiren, ‘’McDonald’s USA’’ veya ‘’McDonald’s Şirketi’’nin başkanı ile beraber sizin de imzanızın olduğu bir mektup ile değiştirilebilir. McDonald’s Orta Kademe Yönetim Geliştirme ekibi: Consulting Toolkit İçindekiler Araç kutusu .......................................................................................................................................................................................... 1 İlişki Analizi 2 Sonuç Analizi 3 Keşfetme Toplantısı Yönetmek 4 Misafirin Vizyonuna ve Hedeflerine Açıklık Getirmek 5 Problem Çözme Toplantısı Yönetmek 7 SWOT Analizi 9 SWOT Analizi 10 Bu – Bu Değil 11 Problem İfadesi Kontrol Listesi 12 Beş Neden Sorusu 13 Kökteki Neden Kontrol Listesi 14 Balık Kılçığı Diagramı 15 Kuvvet Alanı Analizi 16 N/3 18 İkili Kıyaslama 19 İkili Kıyaslama Gridi 19 Sıralama Düzeni 20 Öncelliklendirme Matriksi 21 Değerlendirme Skalası 22 Ağırlıklı Oylama 23 Beyin Fırtınası 24 Çözüm Kontrol Listesi 26 Başla-Dur_Devam Et 27 Müzakere Toplantısını Yönetmek 28 Finans Sözlüğü .................................................................................................................................................................................... 32 i Consulting Toolkit This page is intentionally blank ii Danışmanlık Araç Kutusu Araç Kutusu 1 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Araç Kutusu İlişki Analizi Amaç: Bu kontrol listesini misafir ile ne derece olumlu bir danışmanlık ilişkisi kurduğunuza karar vermek ve ilişkiyi geliştirecek ne gibi fırsatların olduğunu anlamak için kullanın. Yönlendirmeler: Her maddeyi en iyi yanıtlayan cevabı işaretleyin. Sonra, verdiğiniz cevabı göz önünde bulundurarak, bunun daha etkin bir danışmanlık ilişkisi olmasını sağlamak için atacağınız adımlara karar verin. Soru Misafir için işiyle ilgili en önemli şeyin ne olduğunu biliyor musunuz? Eğer yanıtınız “Evet” ise, açıklayınız. Evet Kararsız Hayır Misafiri işiyle ilgili en çok endişelendiren şeyin ne olduğunu biliyor musunuz? Eğer yanıtınız “Evet” ise, açıklayınız. Bu misafirin dışardan gelecek yardım ve desteğe ne derece açık olduğunu biliyor musunuz? Misafiriniz veya siz özel yaşantınızla ilgili hiç bilgi paylaşımında bulundunuz mu (hobiler, aile vs.)? Misafir sizin ilişkiye getirdiğiniz belirgin bilgi, beceri ve deneyimlerin farkında mı? İletişimleriniz iki yönlü mü: Siz ve misafir birbirinizi dinliyor musunuz? Misafiri sizi, takımındaki diğer kişilere olumlu ve destekleyici bir şekilde tanıttı mı? Misafiriniz size hasas bilgi vererek veya endişelerini paylaşarak size güvendiğini gösteren belirtilerde bulundu mu? Sizden tavsiye, bilgi veya destek gibi değerli birşey vermeniz istendi mi? Misafire değer sağlayacak bir şey verdiniz mi? Misafirle kendinizi rahat hissediyor musunuz? Misafiri sizinle birlikteyken rahat görünüyor mu? “Evet” yanıtınızı hangi misafir davranışları destekliyor? “Hayır” veya “Kararsız” yanıtına bağlı olarak, ilişkinin daha iyi olmasını sağlamak için ne gibi belirgin değişiklikler yapabilirsiniz? 2 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Sonuç Analizi Amaç: Bu kontrol listesini kullanarak siz ve misafirinizin hangi dereceye kadar istediğiniz sonuçlara ulaştığınızı belirleyin. Sonuçları daha iyi yapabilmek için ne gibi fırsatların olduğunu saptayın. Yönlendirmeler: Her maddeyi en iyi yanıtlayan cevabın yanına çek işareti koyun. Sonra, sonuçların sürekliliğini sağlamak veya daha iyi yapmak için atacağınız diğer adımlara karar verin. Soru İstediğim sonuçlara ulaştım mı? Eğer yanıtınız “Evet” ise, sonuçları açıklayın. Eğer, “Hayır” ise nedenini açıklayın. Evet Kesin Değil Hayır Misafir istediği sonuçlara ulaştı mı? Eğer yanıt “Evet” ise, sonuçları açıklayın. Eğer, “Hayır” ise nedenini açıklayın. Misafir ve ben başarmış olduğumuz sonuçları açıklayabilir miyiz? Hareket planıyla karşılaştırıldığında sonuçlar mantıklı geliyor mu? Hareket planı açık ve net mi? Hareket planında amaçlar SMART mı? Ulaştığımız sonuçlara dayalı olarak hareket planında düzeltmeler yapmak gerekiyor mu? Misafirle sonuçları analiz etmek için ne gibi bir planım var? İstediğimiz sonuçlara ulaşmayı temin etmek için misafir ve ben gelecekte neyi farklı yapmalıyız? 3 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Keşfetme Toplantısı Yönetmek Amaç: Bu aracı misafirle bir Keşfetme toplantısı yönetirken kullanın. Yönlendirmeler: Bu çalışma kağıdı Keşfetme toplantı sürecinin her adımını takip etmektedir. Toplantıyı planladıktan sonra, bu aracı rehber olarak toplantı esnasında kullanın. Toplantı Notları bölümünü toplantı boyunca not almak için kullanın. Toplantıda Toplantının amacını belirleyin Toplantı Notları Toplantının amacı konusunda anlaşma sağlayın ve açıklık getirin. Toplantının amacı konusunda revize edilen ifade: Sonra ki adımları belgeleyin: Dostça ilişki kurun İlişki kurmak için sorular sorun Misafir hakkında öğrendikleriniz: Kendinizle ilgili birşey paylaşın Uzmanlığınızı paylaşın İşi öğrenin İş hakkında sorular sorun o İşin bugünkü durumu o Gelecekle ilgili vizyonu İş hakkında öğrendikleriniz: İş hakkında öğrendiklerinizi özetleyin ve anladıklarınızı misafirle teyit edin. Birlikte nasıl çalışacağınızı planlayın Misafirle birlikte nasıl çalışacağınızı irdeleyin Sonraki adımları belirleyin Bu adımları özetleyin ve müşteriyle hem fikir olduğunuzu teyit edin. Toplantıyı sona erdirin Misafirle birlikte nasıl çalışacağınızı belgeleyin. Sonraki adımları belgeleyin: Toplantıyı sonuçlar ve ilişki üzerinde odaklaşarak sona erdirin Başarı ipuçları: 4 Sabırlı olun Konuşmanın çoğunu misafirin yapmasına izin verin Sorular sorun Empatiyle dinleyin İtibarınızı (kredibilitenizi) oluşturun © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Misafir Vizyonuna ve Hedeflerine Açıklık Getirmek Amaç: Bu aracı misafirin iş hedefleri, işin bugünkü durumunu ve gelecekteki vizyonu hakkında daha somut ve kesin olmasını sağlamak için kullanın. Yararları: Doğru soruları sormakla, müşterinin normalde işiyle ilgili genel olarak düşünmeyeceği yönleri düşünmesini teşvik eder. Bu müşterinin gereksinimlerini daha iyi karşılamanızı sağlayacaktır. Bölüm I: İşinizin Bugünkü Durumunu Anlamak Misafirinizin işin bugünkü durumu hakkındaki görüşlerini ifade etmesine yardımcı olmak için aşağıdaki soruları sorun: 1. Mevcut iş gereksinimleriniz nelerdir? 2. Çalışanlarınızın mevcut gereksinimleri nelerdir? 3. Sizi halihazırda işinizle ilgili endişelendiren sorunlar nelerdir? 4. Gelecek seneye kadar hangi durumları iyileştirmek istiyorsunuz? 5. Bu yıl işinizde nelerin değiştiğini görüyorsunuz? 6. Çalışanlarınız halihazırda nasıl görünüyor? Güçlü ve zayıf yönleri neler? 7. Dahili işlemlerden hangileri iyi çalışıyor? 8. Halihazırda hangi dış faktörler sizi endişelendiriyor? Bölüm II: Gelecekle İlgili Vizyonu Keşfetmek Misafirin gelecek 1 ila 5 sene içindeki işle ilgili vizyonunu anlamak için aşağıdaki soruları sorun? 1. Gelecek 1 – 2 yıl içinde işinizle ilgili en çok yapmak istediğinizi bir veya iki değişiklik nelerdir? Gelecek 3 – 5 senede? 2. Gelecek 1 – 2 yıl içinde işinizin hangi alanı sizi mutlu edecektir? 5 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Gelecek 3 – 5 senede? 3. Gelecek 1 -2 yıl içinde işinizde ne değişecektir? Gelecek 3 – 5 senede? 4. Gelecek 1 – 2 yıl içinde personeliniz nasıl değişecektir? Gelecek 3 – 5 senede? 5. Gelecek 1 – 2 yıl içinde işlemleriniz nasıl değişecektir? Gelecek 3 – 5 senede? 6. Gelecek 1 – 2 yıl içinde çevre faktörleri nasıl değişecektir? Gelecek 3 – 5 senede? 7. Gelecek 1 – 2 yıl içinde sizin gereksinimleriniz nasıl değişecektir? Gelecek 3 – 5 senede? 8. Gelecek 1 – 2 yıl içinde çalışanlarınızın gereksinimleri nasıl değişecektir? Gelecek 3 – 5 senede? 9. Gelecek 1 - 2 yıl içinde misafirlerinizin gereksinimleri nasıl değişecektir? Gelecek 3 – 5 senede? 6 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Problem Çözme Toplantısı Yönetmek Amaç: Bu aracı misafirler yapacağınız bir problem-çözme toplantısında kullanın. Yönlendirmeler: Bu çalışma kağıdı Problem-Çözme toplantı sürecinin her adımını takip etmektedir. Toplantıyı planladıktan sonra, toplantı esnasında bu aracı rehber olarak kullanın. Toplantı Notları bölümünü toplantı esnasında not tutmak için kullanın. Adım Toplantının amacını belirleyin Toplantı Esnasında Toplantının amacı konusunda anlaşma sağlayın ve açıklık getirin Toplantı Notları: Toplantı amacının revize edilmiş ifadesi: Dostça İlişki Kurun İlişki kurun Misafir hakkında öğrendikleriniz: Gündemi Gözden Geçirin Gündemi gözden geçirin. Revize edilmiş gündem: Problemi veya sorunu tanımlayın Misafirin problem veya sorun konusundaki anlayışını paylaşmasını isteyin. Gündemi teyid edin. Problem İfadesi (açık ve öz olun): Problemi veya sorunu anladığınızı paylaşın. Problem veya sorunun tanımına açıklık getirmek için araçlar uygulayın. Problem veya sorunun tanımı üzerinde oybirliğine varın. 7 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Olası Nedenleri Belirleyin Misafire problem veya sorunun nedenleri konusundaki anlayışını paylaşmasını isteyin. Olası nedenler: Problem veya sorunun olası nedeni konusundaki anlayışınızı paylaşın. Nedenleri belirlemek için araçları uygulayın. Problem veya sorunun nedenleri üzerinde oybirliğine varın. Üzerinde çalışacağınız nedenleri belirleyin Üzerinde çalışacağınız nedenleri seçmek için araçları uygulayın. Nedenler: Çözümler Belirleyin Çözümleri belirlemek için araç ve kaynakları uygulayın. Çözümler: Ortaklaşa Hareket Planı Oluşturun Hareket planı oluşturmak için araçları uygulayın. Hareket Planı: Toplantıyı Sona Erdirin Toplantıyı sonuçlar ve ilişki üzerinde odaklaşacak şekilde sona erdirin. Sonraki adımlar: Bir sonraki adımlar üzerinde anlaşmaya varın. 8 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu SWOT Analizi SWOT Analizi, performansınızı etkileyebilecek iç ve dış değişkenleri inceleyerek işletmenizin bugün içinde bulunduğu durumu tanımlamanıza yardımcı olur. SWOT Analizini tamamlamanıza yardımcı olmak için aşağıdaki soruları kullanın. Güçlü ve Zayıf Yönleri Belirlemek için Sorular Strateji: Ne tür davranışlar rekabet üstünlüğü sağlar? Fırsat Alanlarını ve Tehditleri belirleyen Sorular Paylaşılan Değerler: Kimin kime karşı hesap verme sorumluluğu var? Kimin yetkisi var? Aşamalar neler? Rapor verme ilişkileri? Kontrol süresi? Görevler? Roller? Karar verme süreci? İş tasarımı? Economik Örnekler: ekonomik büyüme, faizler, kambiyo oranları, ve enflasyon oranları. İşinizle ilgili mevcut ekonomik faktörler nelerdir? Sistemler: Planlama sistemleri neler? Bilgi sistemleri? Bütçe sistemleri? Performans ölçme sistemleri? Yeni ürün geliştirme sistemleri? Kontrol ve değerlendirme sistemleri? Ödül sistemleri? Sosyal Örnekler : Sağlıklı yaşam bilincinin olması, nüfus artış oranı, yaş dağılımı, kariyere olan tutum, güvenliğe verilen önem. İşle ilgili mevcut sosyal faktörler neler? Stil: Organizasyonda ‘müdür’ ve ‘lider’ terimleri nasıl tanımlanmıştır? Liderlik ve yönetim süreçleri nasıl yürütülüyor? Yönetim zaman ve ilgi açısından neyin üzerinde odaklaşıyor? Yönetimin sembolik eylemleri neler? Onların ilgilerini kim çekiyor? Teknolojik Örnekler: Araştırma ve geliştirme aktiviteleri, otomasyon, teknolojik değişimdeki hız, vs. İşle ilgili mevcut teknolojik faktörler neler? Kadrolama: İnsan kaynakları nasıl organize ediliyor ve yönetiliyor (işe alma, seçme/atama, oryantasyon, kariyer yönetimi)? Çevresel Örnekler: Hava, iklim, ve iklim değişiklikleri. İşle igili mevcut çevresel faktörler nelerdir? Beceriler Temel yetkinlikler neler? Organizasyonun kapasitesi? Takım becerilerindeki boşluklar nasıl belirleniyor? Eğitim nasıl planlanıyor? Yasal Örnekler: ayrımcılık yasası, tüketici yasası, istihdam yasası, ve sağlık ve güvenlik yasaları. İşle ilgili mevcut yasal faktörler neler? Siyasal Örnekler: Vergi politikası, işcilik yasaları, çevresel yasalar, ticari sınırlar, vs….. Hangi mevcut siyasi faktörler rol oynamaktadır? 9 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu SWOT Analizi (Dahili) McKinsey 7S - Strateji, Yapı, Sistemler, Stil (Liderlik), Paylaşılan Değerler (Kültür), Çalışanlar (Beceriler) Güçlü yönler Fırsatlar Zayıf Yönler Tehditler (Harici) Siyasal, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Yasal, Çevresel 10 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Bu – Bu değil Amaç: Bu aracı problemin sınırlarına açıklık getirmek için kullanın. Yönlendirmeler: Aşağıdaki gibi bir tablo oluşturun. Problemi belirtin ve sonra her bölüm için yandaki soruları sorun. Tablonun üzerine yanıtları kaydedin. Tartışın ve her yanıt üzerinde hemfikir olun. BU BU DEĞİL NE? Problem nedir? Kesinlikle problem olmayan nedir? NEREDE? Problem nerede oluşuyor? Problem kesinlikle nerede oluşmuyor? NASIL? Bunun bir problem olduğunu nasıl söyleyebilirsiniz? Bunun kesinlikle bir problem olmadığını nasıl söyleyebilirsiniz? NE KADAR? Bu ne dereceye kadar bir problemdir? Ne dereceye kadar bu bir problem değildir? SEÇENEK: Tabloyu sadece iki sütündan oluşturun: BU ve BU DEĞİL. Problemin ne olduğu (BU) ve olmadığı (BU DEĞİL) üzerinde beyin fırtınası yapın. 11 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Problem İfadesi Kontrol Listesi Amaç: Bir problem ifadesinin ne derece yeterli olduğunu test etmek için kullanın. Yönlendirmeler: Taslak bir problem ifadesi oluşturun ve aşağıdaki sorulara dayanarak problem ifadesini değerlendirin. Sorulardan herhangi biri "Hayır" olarak yanıtlanırsa, problem ifadesini revize edin ve kontrol listesini yeniden uygulayın. Tüm soruların yanıtı "Evet" olana kadar problem ifadenizi tekrar düzenleyin. Problem ifadesi……: Çözmek istediğiniz şeyi tanımlıyor mu? Evet Hayır Problemin belirgin olarak hangi unsuru üzerinde odaklaşmak istediğinizi belirtiyor mu? Tam olarak neyi değiştirmek istediğinizi açıklıyor mu? Eğer çelişkiler varsa, çelişkiyi her yönden belirtiyor mu? Hedefe ulaşmayı engeleyen şeylerin ne olduğunu tanımlıyor mu? Ana sorunu veya anahtar meseleyi belirtiyor mu? Problemin kime ait olduğunu belirtiyor mu? (problem kimin problemi?) 12 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Beş Neden Amaç: Bu aracı herhangi bir problemin kökteki nedeni, veya altında yatan nedeni belirlemek için kullanın. Süreç: Bir sorunu keşfettiğiniz zaman, kendinize, "Bu problem neden var? " diye sorun. Bu ilk soruya yanıtınız büyük olasılıkla kökteki nedenin bir belirtisi olan başka bir sorun olacaktır. Kendinize beş kez veya problemin kökteki nedenini keşfedene kadar "neden" sorusunu sormaya devam edin. Örnek: Problem: Lazer yazıcı lekeli baskı veriyor. NEDEN? Çünkü silindirde bir işaret var. NEDEN? Çünkü silindir makineye iyi bir şekilde oturmamış. NEDEN? Çünkü onarım teknisyeni silindiri doğru yerleştirmedi. NEDEN? Çünkü işe yeni girdi ve nasıl yapılacağını bilmiyordu. NEDEN? Çünkü eğitim kitapçığında resim yok, dolayısıyla silindiri koyduğunda silindirin nasıl oturması gerektiğini bilemedi. Örnek: Problem: Restoran, servis süre standartlarını karşılamıyor. NEDEN? Patates istasyonuna Patatesçi yazılmamış. NEDEN? Vardiya müdürü ekip yerleşimini doğru yapmadı. NEDEN? Restoranda eksik ekip üyesi var. NEDEN? Yeterli sayıda gündüz çalışacak ekip yok. NEDEN? Restorana gündüz vardiyasında çalışacak yeterli sayıda iş başvurusu gelmiyor. 13 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Kökteki Neden Kontrol Listesi Amaç: Bu aracı, sorunu tam olarak analiz ettiğinizden emin olmanız açısından kökteki nedeni sınamak için kullanın. Yönlendirmeler: Bu aracı kökteki neden geçici olarak belirlendiğinde kullanın. Aşağıdaki soruları yanıtlayın. Sorulardan herhangi birine "Hayır" yanıtı verilmişse, kökteki nedeni analiz etmeye devam edin. Soru Evet Hayır "Önerilen kök nedene sebep olan nedir? " sorusunu sorarken çıkmaza girdiniz mi? Tüm karşılıklı konuşmalar olumlu bir şekilde sona erdi mi? Müşteriniz ve siz kendinizi duygusal açıdan iyi, motivasyonlu ve çoşkulu hissettiniz mi? Siz ve misafiriniz sorunun çözülmesine engel olan şeyin kökteki neden olduğu üzerinde hemfikir oldunuz mu? Kökteki neden tüm açılardan problemin neden mevcut olduğunu tam olarak açıkladı mı? İlk başlangıç dönemlerinden itibaren durum araştırılıp, anlaşıldı mı? Kökteki neden mantıklı, akla uygun ve tüm karmaşıklıkları ortadan kaldırmış görünüyor mu? Kökteki neden sizin etkileyebileceğiniz, kontrol edebileceğiniz veya gerçekci olarak ele alabileceğiniz birşeyi belirledi mi? Kökteki nedeni bulmakla size, durum hakkında yapıcı birşeylerin olabileceği umudunu verdi mi? Birdenbire tüm belirtiler için geçerli olan işe yarar çözümler görünmeye başladı mı? Duruma istikrarlı, uzun vadeli, tam ve kesin bir çözüm getirebilecekmiş gibi göründü mü? 14 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Balık Kılçığı Diagramı Amaç: Yönlendirmeler: Bu aracı neden-etki ilişkilerinde, özellikle bir problemin birden fazla sorunu olduğunda kullanın. 1. Etki veya sonucu daigramın sağ tarafına yazın. 2. Diagramın sol tarafına bellibaşlı dört kategori yazın. Genelde, bu kategoriler şunları içerir: Ekipman, Politika ve Prosedürler, Bilgi ve İnsan. Uygunsa, diğer kategorileri kullanın. 3. Beyin fırtınası yaparak olası nedenlerin bir listesini çıkarın ve diagramdaki ‘kemiğin’ üzerine yazın. 4. Kökteki nedeni belirlemek için "5 Neden’leri" kullanın. Diagrama nedenleri eklemeye devam edin. Ortak nedenlere bakın. 5. Hangi nedenler üzerinde birşeyler yapabileceğinize karar verin. Gerekirse nedenleri öncelik sırasına koyun. 6. Öncelik sırasına koyduğunuz nedenleri etkilemek için eylemler geliştirin. 15 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Kuvvet Alan Analizi Amaç: Yönlendirmeler: Bu aracı bir değişim veya kararı etkileyecek faktörleri belirlemek ve graflamak için kullanın. Kuvvet Alan Analizi aracının yardımıyla, destekleyici faktörleri en yüksek seviyeye çıkarmak ve engeleyici faktörleri en aza indirmek için bir hareket planı oluşturabilirsiniz. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 16 Değişimi veya kararı yazılı olarak açık ve öz bir şekilde açıklayın. Değişimi veya kararı bir hedef veya istenilen sonuç şeklinde tekrar ifade edin. Beyin fırtınası tekniği kullanarak fikirleri büyükçe bir kağıda yazın. Büyük kağıdı dikeylemesine ikiye ayırın. Büyük kağıdın sol tarafına Yönlendirici Kuvvetler yazın. Kağıdın sağ tarafına da Frenleyici Kuvvetler (şemaya bakın) yazın. Şu soruları sorun, "Organizasyonda, kültür, veya çevrede hangi güçler değişimi teşvik ediyor?" "Hangi güçler hedef veya istenilen sonuç doğrultusunda ilerliyor?" Yanıtları kağıdın Yönlendirici Kuvvetler kısmına sıralayın. Tüm Yönlendirici Kuvvetleri belirleyene kadar bu soruları sormaya devam edin. Şu soruları sorun: "Durumun aynı kalmasını sağlayan güçler neler?" "Sizi başarıya ulaşmaktan alıkoyan nedir? " "Sizi başarısızlığa doğru çeken güçler neler?" Yanıtları kağıdın Frenleyici Kuvvetler kısmına yanıtları sıralayın. Frenleyici Kuvvetler insan, finans veya dış faktörlere bağlı olabilir. Frenleyici Kuvvetlerin hepsini belirleyene kadar bu soruları sormaya devam edin. En önemli 5 Yönlendirici Kuvveti ve en önemli 5 Frenleyici Kuvveti belirleyin. Her belirlenen Frenleyici Kuvvet için bu gücü azaltabilecek veya ortadan kaldırabilecek ya da yaratacağı etkiyi azaltabilecek faktörlerin beyin fırtınasını yapın. Her belirlenen Yönlendirici Kuvvet için bu gücü güçlendirecek faktörlerin beyin fırtınasını yapın. Frenleyici Kuvvetleri Yönlendirici Kuvvetlere çevirmek için beyin fırtınasında bulunun. Hedefe ulaşmak için en gerçekleştirebileceğiniz hareket adımlarını belirleyin. © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Hedef ya da İstenen Sonuç Yönlendirici Kuvvetler Frenleyici Kuvvetler 17 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu N/3 Amaç: Yönlendirmeler: İpuçları: Bu aracı bir fikir listesini indirgeyerek en önemli fikirlere ulaşmak için kullanın. 17. Her fikre bir harf verin. 26 dan fazla fikir varsa, çift harfler ve sonra da üçlü harfler kullanın (A-Z; AA-ZZ; AAA-ZZZ). 18. Her katılımcının alacağı oyları belirlemek için toplam fikir sayısını 3’e bölün. Örneğin, 24 fikir varsa, her katılımcı 8 oy alıyor. 19. Her katılımcı en önemli fikir veya soruna oy kullanıyor. Her oy farklı bir fikre kullanılmalıdır. o Her harfi okuyun ve o fikre oy vermiş olan katılımcıların el kaldırmalarını isteyin. o Kağıda yazdığınız fikrin yanına aldığı oy sayısını yazın. o En çok seçilen fikirlerin olduğu bir grafik oluşturun ve listeyi azaltmak isteyip istemediğinize karar verin. N/3 Sıralama Düzeni aracından farklıdır. Sıralama Düzenin de bireyler en önemli seçenekleri sıralama düzenine koyuyor veya her öğeye farklı bir değer vererek oylama yapıyor. Diğer bir oylama seçeneği de her katılımcıya her oy için bir Post-It not kağıdı vermek. Katılımcılar her seçtikleri seçeneğin harfini teker teker Post-It- not kağıtlarına yazar. Grafiğin üzerine, en çok beğenilen seçeneklerin yanına Post-It’ler yapıştırılır. 18 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu İkili Kıyaslama Amaç: Yönlendirmeler İp uçları: Bu aracı birden fazla fikir veya seçeneği öncelik sırasına koymak için kullanın. Bu araç, fikir benzerliklerinden dolayı katılımcıların sıralamada zorlandığı bir liste dolusu fikri azaltmak için kullanılır. 1. En önemli 6 fikri kağıda yazın. Kağıttaki her fikre bir harf koyun. 2. Her katılımcıya bir sonraki sayfada bulunan İkili Kıyaslama Gridi’nin bir kopyasını verin. 3. Katılımcılara her ikili içinden kıyaslamada bulunmalarını ve seçtikleri iki fikirden birini daire içine almalarını isteyin. Seçtikleri fikrin harfini daire içine almalılar. 4. Gridi tamamladıktan sonra, her katılımcı her fikrin toplam kaç defa seçildiğini kayd eder. 5. Her katılımcıya her harf için kaç defa oy kullandıklarını sorun 6. Kağıttaki her fikrin yanına, her katılımcının kaç kez her harfi seçtiğini kaydedin. 7. Yeni bir flipçarta, oy sayısına göre fikirleri tekrar sıralamaya göre yazın. En çok oy alan fikir kazanır. Seçenekler oylamada birbirlerine çok yakın geldiğinde ve katılımcılar seçenekleri sıraya koymakta zorlandığında bu aracı kulllanmakta yarar vardır. Kaynaklar: Bolles, R.C. (1978): Three Boxes of Life: CA, Ten Speed Press Toplam oyları yazmada diğer bir seçenek de katılımcılarıın Post-ıt’lere her harf için toplam oylama sonucunu yazmalarıdır. Post-ıt’leri toplayın ve flipçarta koyun. Bu aracı daha çok veya daha az seçenek sayısı için kullanabilirsiniz. İkili kıyaslama Gridini seçenek sayısına göre uyarlıyabilirsiniz. İkili Kıyaslama Gridi A-B A-CB-C A-DB-DC-D A-EB-EC-ED-E A-FB-FC-FD-FE-F Sonuç Sayımı A= B= C= D= E= F= 19 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Sıralama Düzeni Amaç: Yönlendirmeler: İp Uçları: Bir liste maddeyi öncelik sırasına koymak için bu aracı kullanın. Maddeleri oluşturduktan, onlara açıklık getirdikten ve flipçarta alfabetik olarak etiketledikten sonra bu aracı kullanın. 1. Maddelerin değerlendirme sırasının nasıl yapılacağına dair kriter oluşturun. 2. Her katılımcıya 5 indeks kartı verin. Her katılımcının en önemli 5 öğeyi seçmelerini ve her karta seçtikleri her öğenin harfini yazmalarını isteyin. 3. Her katılımcı önem sırasına göre 5 kartı değerlendirme sırasına koyacaklar (5 en önemli, ve 1 en önemsiz kart). Her kartın sağ üst köşesine değerlendirme numarasını yazın. 4. Kartları toplayın, maddelere göre ayırın, ve her maddeyi kağıda en yüksek değerlendirmeden en düşüye doğru kaydedin. 5. Maddenin önemini göstermek için her öğenin oylarını toplayın. 6. Sonuçları irdeleyin. Hemfikir olunan alanları belirlemek için bireysel sıralamaları ve grup toplamlarını tartışın. 7. Grubun izniyle, düşük değerlendirilen veya hiç oy almayan maddeleri ortadan kaldırın. 8. Listeyi önem sırasına göre tekrar yazın. 9. Grubunuzla listenin öncelikli sıralama düzeni üzerinde mutabık kalın. Bu teknik hem fikir derecesini görmek açısından oybirliğini hızlandırmak için iyi bir tekniktir. Bu araç genelde bir seçenek üzerinde sonuçlanmaz. 9 dan fazla maddeyi değerlendirme sırasına koymak zordur. Önce N/3 aracını kullanarak madde sayısını azaltmak gerekebilir ve sonra daha küçük olan listeyi değerlendirme sırasına göre sıralayın. İndeks kartları yerine, üyelerin bireysel olarak seçtikleri her seçeneğin harfini sıralamalarını ve bunları bir kağıda derecelendirme sırasına göre koymalarını isteyin. Herkes sırayla değerlendirme sırasını söylerken siz de bunları kağıda yazın. Indeks kartların yerine küçük Post-It Notları kullanın. Grup üyelerinin seçtikleri her maddenin harfini bir Post-It’e yazmalarını isteyin. Sonra, her Post-It’e derece sırasını yazsınlar. Post-It’leri flipçarta yapıştırın. 20 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Önceliklendirme Matriksi Amaç: Yönlendirmeler: Bu aracı sorunları, iş fırsatları, veya önerileri öncelik sırasına koymak için kullanın. Önceliklendirme Matriksi işinizde en çok etki yaratacak olan eylemleri belirler. 1. Sorunları, iş fırsatlarını, veya önerileri belirlemek için durumu analiz edin. 2. Listedeki her maddeyi Etki (Yüksek veya Düşük) ve Uygulamada Karmaşıklık (Yüksek veya Düşük) üzerinden değerlendirin. 3. Maddeleri aşağıdaki grafikte işaretleyin. 4. Etki alanı Yüksek ve Uygulamada Karmaşıklık alanı Düşük olan fikirler üzerinde odaklaşın. Hedef Üzerindeki Etkisi Önceliklendirme Matriksi Uygulama Zorluğu 21 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Değerlendirme Skalası Amaç: Yönlendirmeler: Bu aracı, fikirleri eleyip, en önemli fikirlere indirgemek için kullanın. Katılımcılar her fikri üçdört- veya beş –puanlık skalaya göre tartar. Kağıttaki her fikre bir harf verin. Uygun değerlendirme skalası üzerinde anlaşın. Skalayı kağıda yazın. Örnekler: 5 – Önemli 4 – Bir dereceye kadar önemli 3 – Önemli olabilir ya da olmayabilir 2 – Bir dereceye kadar önemsiz 1 - Önemsiz 4 –Çok Yüksek derecede Etki 3 – Oldukça Yüksek derecede Etki 2 – Orta derecede Etki 1 – Az Etki 3 – Tamamıyla Kabul Ediyorum 2 – Kabul Ediyorum 1 – Kesinlikle Kabul Etmiyorum Her katılımcıya her fikir için olan değerlendirmeyi post-it’e yazmalarını ve post it’i her fikrin yanına yerleştirmelerini söyleyin. Her fikir için olan değerlendirmeyi toplayın Sonuçları tartışın. 22 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Ağırlıklı Oylama Amaç: Yönlendirmeler: Bu aracı en uygun seçeneği seçmek için diğer seçenekleri ortadan kaldırmak için kullanın. Bu aracı fikirler oluştuktan, açıklık getirildikten ve flipçarta alfabetik olarak etiketledikten sonra kullanın. 1. Oylama kriterine karar verin. 2. Her katılımcıya seçenek sayılarının iki katına eşit "oylama harçlığı" verilecektir. o Örneğin, eğer 5 seçenek varsa, her katılımcı 10 oy alacak. 3. Katılımcılar aşağıdaki oylama kurallarına göre seçeneklere oy dağılımı yapacaklar: o Tüm oylarınızı kullanmalısınız o En az 2 seçenek için oy kullanmalısınız o Tek bir seçenek için en çok kullanabileceğiniz oy, oylama harçlığınızın yarısıdır. 4. 5. 6. 7. Her maddenin oylarını toplayın ve flipçartta belirtin Her madde için oyları toplayın. Oylamanın sonucunu tartışın. Grubun iznini alarak, en düşük değerlendirilen veya hiç seçilmeyen seçeneği ortadan kaldırın. 8. Gerekirse, net bir seçenek kalana kadar tekrar oylama yapın. o İpucu: Her oy için, "oylama harçlığınızı" kalan seçeneklerin iki katına göre ayarlayın Bu araç en iyi 4 ila 10 seçenekle iyi çalışıyor. 23 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Beyin Fırtınası Amaç: Bu aracı kısa bir sürede çok sayıda veri, fikir, veya çözüm üretmek için kullanın. Yararları: Beyin fırtınası en iyi çözümü ortaya çıkarmak için yaratıcı olmaya teşvik eder ve birçok seçenek üretir. Kaideler: : 1. Fikirleri değerlendirmekten veya eleştirmekten sakının. o Zamanından önce değerlendirmelerde veya eleştirilerde bulunmak fikir üretkenliğinin etkinliğini azaltır. Bu kural çok kritiktir ve ciddiyetle uyulmalıdır. 2. Olabildiğince çok sayıda fikir üretin. o Ne kadar çok fikir üretilirse, o kadar en iyi fikre ulaşma şansı olur. 3. Fikirlerin özgürce ifade edilmesini teşvik edin. o Özgür demek katılımcıların çılgın ve uçuk fikirler üretmesini teşvik etmek demektir. Özgür fikirleriin üzerinde oynamakla, en iyi fikirler ortaya çıkabilir. 4. Fikirleri birleştirmeye ve daha iyi yapmaya çalışılmalı. 5. Başkalarının fikirleri üzerinde fikir üretikçe, grup üyeleri fikirlerin kalitesini daha özgürce ve yaratıcılıkla artırırlar. Adımlar: 1. Önce sessizce fikir üretmeyle başlayın. Katılımcıların şunları yapmasını isteyin: o Konu veya problem ifadesi üzerinde odaklaşın. o Olabildiğince birçok fikir düşünün. Ürettiğiniz fikirleri kağıda yazın. (Birkaç dakika verin.) 2. Fikirleri toplayın. 24 o Gruba, fikir toplamada ne kadar zaman geçireceğinizi bildirin. o Her kişiden tek tek fikir isteyin. Tüm fikirler toplanana kadar her kişiden fikir toplamaya devam edin. (Grup üyesinin tüm fikirleri tükenince, sıranın diğer üyeye geçmesini isteyebilir.) o Fikirleri çarta yazın ve katılımcıların okuyabileceği yere asın. Verdikleri yanıtları katılımcının söylediğine en yakın şekilde yazdığınızdan emin olun. Fikirleri harfleyin (A-Z ve sonra AA-ZZ.) o Sürenin sonuna 5 dakika kala, katılımcıları uyarın. © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu 1. Fikirlere açıklık getirin. o Her sayfadaki fikirlere tek tek deyinin. Fikirler hakkında sorular sorun. o Sorular çıktıca, açıklık getirilmesini isteyin. o Fikirlerin önemini veya değerini tartışmaktan sakının. 2. Benzer fikirleri bir araya getirirn. o Çok benzer fikirleri bir araya getirin. Bu sınıflandırma yapmakla aynı değildir. o Benzer fikirler konusunda rahat birşekilde anlaşma sağlanmasına bakın. Fikirlerin benzerlikleri konusunda tartışmalara girmeyin. Oybirliğine varmak için üç, aşamalı bir süreç kullanın: o Fikri sunun. Anlaşıldığını kontrol edin. Anlaşma sağlandığından emin olun Fikirler arasında anlaşma sağlanmazsa, fikirler birleştirilemez. Katılımcılardan biri fikirlerin benzer olmadıklarını düşünürse, fikirleri birleştirmeyin. 3. Fikirleri (gerekirse) sınıflandırın. o Fikir listesini okuyun ve hangi sınıflandırmaya girdiğine karar verin. o Oybirliğine varmak için 4üncü adımdaki işlemi kullanın. 4. Listeyi (gerekirse) indirgeyin. İpuçları: o N/3 ü kullanarak listeyi daha rahat idare edebileceğiniz bir sayıya indirin. o En iyi seçenekleri belirlemek için listeyi oylamaya koyun. o İkili Kıyaslama, Sıralama Düzeni, Öncelliklendirme Matriksi , Değerlendirme Skalası veya Ağırlıklı Oylama araçlarını kullanın. Tüm grup üyelerinin katılımda bulunmalarını teşvik edin. Round-robin formatını kullanın ve her katılımcının bir fikir vermelerini isteyin. Tüm fikirler sunulana veya zaman bitene kadar devam edin. Seansın başında belli bir fikir sayısı üretilmesi için hedef belirleyin. Serbest tekerlek fikirlerine karşılık verirken yaratıcılığı sınırlandırmamaya dikkat edin. Çılgın bir fikir bir çözüme yol verebilir. Beyin fırtınası esnasında grubun fikirleri tükendiğinde "Farzedelim" soruları sorun. Alışılanın dışında sorular sormakla, grubun bir soruna farklı gözlerle bakmasına yardımcı olunabilir ve dolayısıyla birçok fikirin ortaya çıkmasına yol açabilir. 25 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Çözüm Kontrol Listesi Amaç: Bu aracı bir çözümün veya kararın çalışabilirliğini değerlendirmek için kullanın. Yönlendirmeler: Aşağıdaki soruları yanıtlayın. Katılımcılar bir soruyu "Hayır" olarak yanıtlayana kadar, ne kadar çok listenin sonuna doğru ilerlerlerse, çözüm o kadar çalışabilir demektir. İdeal bir çözüm tüm soruları "Evet" olarak yanıtlayan çözümdür. Aşağıdaki sorulardan bir veya birden fazlasına verdiğiniz yanıt "Hayır" ise, sorun alanlarını ele alabilmek için bir eylem planı veya bir sonraki adımlar üzerinde çalışın ve sonuçlanan çözüm “ideal” olmasa bile çalışılabilir olup olmadığını tayin edin. Sorular Çözüm sorunu ve kökteki nedeni çözüyor mu? Evet Hayır Çözümü uygulamak için çalışılabilir hareket planları geliştirilebilir mi? Çözümü uygulamak için zaman var mı? Çözümün çalışabilir olması için personel ve kaynaklar mevcut mu? Çözümü uygulamakla problemin tekrar ortaya çıkması son bulur mu? Tüm riskler, dezavantajlar, ve olası etkiler göz önüne alındı mı? Çözüm tüm yerleşik kriterleri tatmin ediyor mu? Çözüm verdiği yararlar, masraflar, riskler, bağlılık, ve çalışabilirlik açısından en iyi çözüm mü? 26 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Başla-Dur-Devam Neyin başarılı olduğunu saptamak için her alandaki eylemlerinizi gözden geçirin. Hangi eylemi DURDURMANIZ gerekiyor? Hangi eylemi BAŞLATMANIZ gerekiyor? Hangi eylemi devam ettirmeniz gerekiyor? 27 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Müzakere Toplantısı Yönetmek Amaç: Bu aracı misafirle yapacağınız bir müzakere toplantısında kullanın. Yönlendirmeler: Bu çalışma kağıdı Müzakere toplantı sürecinin her adımını takip etmektedir. Toplantıyı planladıktan sonra, bu aracı toplantı esnasında rehber olarak kullanın. Toplantı notları bölümünü toplantı esnasında kullann. Toplantı Esnasında Toplantı Amacını Tanımlayın Toplantının amacı üzerinde anlaşmaya varın ve açıklık getirin. Toplantı Notları: Toplantı amacının revize edilmiş ifadesi: Yararları ifade ederek ilgisini çekin. Dostça ilişki Kurun İlişki kurun. Misafir hakkında öğrendikleriniz: Gündemi Gözden Geçirin Gündemi gözden geçirin Revize edilen gündem: Misafiri Anlamak Misafirin gereksinimlerini açıklaması için fırsat verin. Gündemi onaylayın. Misafiri etkileyen trendleri, problem veya fırsatları açıklaması için fırsat verin. Misafirin gereksinimleri: Misafirin trendleri, problem, veya fırsatları: Misafirin temeldeki endişelerini açıklaması için fırsat verin Misafirin gereksinimlerini ve endişelerini anladığınıza dair özetlemede bulunun. Misafirin temeldeki endişleri: Misafirin gereksinimleri ve endişeleri üzerinde anlaşın. Gereksinimlerinizi belirleyin. 28 Gereksinimlerinizi ifade edin. Çözümün Kazan-Kazan olmasını sağlamak için konuma getirmeniz gereken herhangi bir sorun varsa açık bir şekilde belirtin © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Teklif Sunun Teklifinizin unsurlarını ve yararlarını tartışın. Misafirin teklife yanıtı: Teklifin yararlarını müşterinin gereksinimlerine bağlayın. Teklifi özetleyin. Anlaşma Sağlayın Misafiri soru sormaya davet edin. Anlaşma: İtirazların olacağını bekleyin ve itirazları ele alın. Onay isteyin. Her ikinizin tekliften memnun kalması ve minimum gerekliliklerinizin karşılanması için teklifte birtakım değişiklikler yapın. Topantıyı Sona Erdirin Toplantıyı sonuçlar ve ilişki üzerinde odaklşacak şekilde sona erdirin. Bir sonraki adımlar: Bir sonraki adımlar üzerinde anlaşmaya varın. Başarı İpuçları: Güvenilir veri kullanın. Misafirin gereksinimlerini belirleyin. Gereksinimlerinizi iletin. Karşılıklı-tatminkar (kazan-kazan) yaratıcı çözümler üretin. 29 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Sürekli Gelişim Süreci Bu gelişim modeli yetişkinlerin doğal olarak nasıl öğrendiğini yansıtır: Birşeyi yapmada bilinçli veya bilinçsiz karar veririz. Sonra olanların üzerinde yansıtmada bulunuruz ve bu bilgiyi bildiğimiz veya yaptığımız diğer şeylere bağlarız. İşte o zaman gelecekte neyi farklı yapacağımıza karar veririz. Karar Verin Bağlantı Kurun Yapın Yansıtın Amaç: Yararları: Bir durum hakkında düşünürken veya analiz ederken bu modeli takip edin. İçinde bulunduğunuz bir durumu etraflıca ve objektif olarak analiz etmenize yardımcı olur. Daha etkin ve verimli olabilmeniz için işleri yapış tarzınızı uyarlamanıza yardımcı olur. Adımlar: Sürekli Gelişim Sürecinde dört adım vardır: Karar Verin o Uzun vadeli iş stratejinize ulaşmak için eylemler ve kısa vadeli taktikler üzerine karar verin. o Stratejimizi başarmak için bu yıl ne yapmamız gerekiyor? o Stratejiyi uygulayın; taktikleri yapın. o Ne gibi sonuçlar bekliyoruz? o Durun ve olanların üzerinde yansıtmada bulunun o Ne oluyor? Beklediğimiz sonuçlara ulaştık mı? Yapın Yansıtın 30 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu o Sonuçları nasıl açıklıyoruz? Bağlantı kurun Kurallar: o Sonuçları taktiklere bağlayan eğilim veya akımlara bakın. o Ne gibi yeni içgörüşlerimiz var? Ne gibi eğilimler görüyoruz? o Varsayımlarımız gerçekleşiyor mu? Stratejimizi uyarlamamız gerekiyor mu? o Stratejinizin ne derece iyi çalıştığını ve ne gibi uyarlamalara gerek duyulduğunu belirlediğinizde, tekrar Karar vermeye geri dönmelisiniz ve yeniden süreçten geçmelisiniz. Bu yansıtma modeli yetişkinlerin doğal olarak nasıl öğrendiğini yansıtır: Bir şeyi yapmaya bilinçli veya bilinçsiz olarak karar veririz. Sonra, olanların üzerinde yansıtmada bulunuruz ve bu bilgiyi diğer bildiğimiz ve yaptığımız şeylerle bağlantı kurarız. Sonra da gelecekte neyi daha farklı yapacağımıza karar veririz. 31 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Finans Sözlüğü Terimler Borçlar Hesabı Tanım Borçlular Hesabı tedarikçilere krediyle alınan ürünler için ödenecek nakittir. Alacaklılar Hesabı Alacaklılar hesabı, bir şirketin müşterilere krediyle yaptığı bir satışın sonunda onlardan almayı beklediği ödemedir. Bir şirketin genel satış gelir seviyesi ve şirketin ödeme şartları alacaklılar hesabının değerini belirler. Amortisman Varlığın maliyeti veya değerinin bir bölümünün belirli bir zaman aralığına pay edilmesidir. Varlıklar Varlıklar bir şirketin sahip olduğu ekonomik kaynaklardır. Varlıklar = Borçlar + Sermaye Bilanço Raporu Bilanço raporu bir şirketin varlıklarını, borçlarını ve öz sermayesini özet olarak gösteren belgedir. Net Kar Net Kar sözcük itibariyle gelir belgesinin en son satırı veya net gelirin kaydedildiği satır anlamına gelir. Sermaye Şirkete yapılan toplam nakit para yatırımıdır ve mutlak geri dönüşü olmalıdır. Sermaye genelde şöyle tanımlanır: Varlıklar eksi mevcut borçlar veya uzun vadeli borçlar artı öz sermaye. Sermaye Bütçelemesi Bir üretim ünitesinin veya bölümün yatırım proje tekliflerini analiz etme sürecidir. Projelerin genel karlılık oranını inceleyip , beklentilere karşı ölçtükten sonra projeyi ele almaya değip değmeyeceğini kesinleştirir. Sermaye Harcamaları Uzun dönemde uzun vadeli sermaye harcamalarını amortize etmektir. Sermaye harcamalarını plan, bina, reklam vb. üzerinde yapılan harcamalar temsil edebilir. Nakit Akışı Nakit Akışı bir işletmeye giren ve çıkan para miktarıdır ve ikisinin arasındaki fark önemli bir sayıdır. Eğer işletmeye, çıkan paradan daha çok para girerse o zaman şirket nakitte artıdadır. Eğer işletmeye giren paradan daha fazlası çıkarsa o zaman işletme nakitte eksidedir. Nakit Akışı Kapsama Oranı Nakit kullanımı ve G&A’den (Genel ve İdari harcamalar) sonra kalan nakit akışın, Yıllık Borçlara karşı kıyaslanmasıdır Nakit Akış Tablosu Nakit akışı tablosu bir işletmede para kazandıran ve kaybettiren iş aktivitelerinin büyük resmini gösteren Finansal Tablodur. Belli bir dönemde şirketten geçen para miktarını sayısal olarak değerlendirir ve nakit akışdan sorumlu olan iş aktivitelerini belirler. Adi hisse senedi Adi hisse senedi, hisse sahiplerinin şirket içindeki yatırımlarını sayısal olarak değerlendirir. Bilanço raporunda adi hisse senetlerinin değeri orijinal hisse fiyat değerinde olan ödenmemiş hisse senetlerin toplamına eşittir. Common Stock 32 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Cari Varlıklar Cari varlıklar bir yıl içinde nakite dönüştürülmesi beklenen kısa vadeli kıymetlerdir. Cari varlıklar genelde nakit parayı, pazarlanabilen menkulleri, alacaklılardan gelecek ödemeleri, envanteri ve önceden ödenmiş harcamaları kapsar. Cari varlıklar bilanço çetvelinde en çok likidite olan varlıklardan başlayarak en az likidite olan varlıklara doğru sıralanır. Cari Borçlar Cari borçlar bir yıl içinde ödenmesi gereken mali taahhütlerdir. Cari borçlar bilanço raporunda, en kısa sürede ödenmesi gereken borçlardan başlayarak en uzun sürede ödenecek borçlara göre sıra halinde yazılır. Cari Oran Cari oran şu soruyu yanıtlar: "Bir şirketin cari varlıkları ile cari borçları arasındaki denge nedir"? Ayrıca şirketin kısa vadeli yükümlülüklerini ödeyebilirliğini de konuma getirir. Mevcut oran toplam cari varlıkların toplam cari borca bölünmesiyle hesaplanır. Elde edilen sonuç, bir şirketin cari varlıklarında bulunan dolar miktarı mevcut borcunun her dolarını karşılayabiliyor mu şeklinde değerlendirilir. Cari oran = Toplam Cari Varlıklar / Toplam Cari Borçlar Mükemmel Günlük Satışlar Mükemmel Günlük Satışlar bir şirketin müşterilerinden ödemeleri ne kadar zaman içinde topladığını ölçen orandır. Mükkemel Günlük Satışlar = Toplam Alacaklı Hesabı / Ortalama Günlük Satışlar Ortalama Günlük Satışlar = Satış Geliri / İşletme Dönemindeki Gün Sayısı İşletme dönemindeki gün sayısı: pekçok şirket yıl hesaplarında 365 günü kullanır, bazı şirketler ise 360 günü kullanır. Amortisman Amortisman bir kıymetin kaybolan ekonomik değerini hesaplayan bir muhasebe aracıdır. Amortisman Masrafları Bir kıymetin değer kaybetmesiyle ilgili masraflardır. Kar Payı Kar Payı , işletme kar yaptığında hisse sahiplerine ödenilen şirket karının belli bir kısmıdır. Öz Sermaye Öz sermaye şirkette hisse senedi sahibi olan kişiler tarafından işletmeye konulan-sahip olunan miktardır (Sahipler veya hisse sahipleri) Finansal Rapor Öncelikli üç belgenin bir araya gelmesidir: Gelir belgesi, bilanço, ve nakit akış belgesi ve notlar. Dış amaçlar için yayınladığında ‘Genelde Kabul Edilen Muhasebe İİkeleri’ denen bazı kaidelere bağlı kalmalıdır. Sabit Kıymetler Sabit kıymetler sirketin varlıkları olan bina, ekipman ve arazi gibi uzun süre boyunca kullanılan varlıklardır. 33 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Brüt Kar Marj Yüzdesi Brüt kar yüzdesi bir şirketin ürün imalatında kullandığı paraya karşın ürün satışından daha çok para yapıp yapmadığını belirler. Brüt Kar Marj Oranı = Brüt Kar / Satış Geliri Brüt Kar = Satış Geliri – Satılan Ürünlerin Maliyeti Brüt Kar Brüt kar satılan ürünlerin üretim maliyetini ve/veya sunulan hizmetin maliyetini gözönüne aldıktan sonra arda kalan gelir miktarıdır. Brüt Kar = Satış Geliri – Satılan Ürünlerin Maliyeti Gelir Belgesi (Kar ve Zarar) Gelir Belgesi bir şirketin belli bir muhasebe süresi içinde (genellikle üç aylık veya yıllık) ne kadar gelir ve gideri olduğunu özetleyen bir mali cetveldir. Artan Gelir Belli bir zaman süresi içinde bir projeden ne kadar kar veya zarar yapıldığını belirten bir terimdir. Dahili Raporlama Şirketteki çalışanlara detaylı finans bilgileri sağlayan bir takım geliştirilmiş raporlardır. Şirketler dahili raporlarda herhangi bir formatı kullanabilirler ve ‘Genellinde Kabul Edilen Muhasebe İlkeleri’ denilen belli kaidelere uyulmasını gerektiren harici raporlardan ayırabilirler. Envanter Envanter ham maddelerin (veya asıl maliyeti – hangisi daha düşükse), ürün üzerinde devam eden çalışmaların ve/veya satılmaya hazır olan bitmiş ürünlerin pazar değeridir. Envanter Devir Hızı Envanter devir hızı envanterin ne derece iyi yönetildiğini gösteren orandır. Bu oran bir şirketin bir yılda (ayda) kaç kez envanterini döndürüp sattığını gösterir. Envanter Devir Hızı = Satılan Ürünün Maliyeti / Envanter İşcilik Gündelik ücret için çalışmak. Çalışanlara ödenecek para. Borçlar Borçlar şirketin ödemesi gereken maddi yükümlülüklerdir. Örneğin alınan borcun faizi ve tedarikçilerden alınan faturalar gibi. Borç Devir Hızı İşletme sermayesi (eğer negatifse) ortalama günlük satışlara bölünür. Bu bilgi şirketin mevcut borçları ödeyebileceği yeterli satışların olup olmadığını gösterir. Likidite Likidite bir kıymeti nakit paraya çevirmek için gerekli olan zamana denir. Bir kıymet ne kadar çabuk nakit paraya dönüştürülebilirse o kıymet o kadar likit demektir. Likidite Oranları Likidite Oranları bir şirketin kısa vadede maddi yükümlülükleri karşılamaya ne derece hazır olduğunu ölçen bir orandır. Likidite oranları aynı zamanda bir şirketin nasıl finanse edildiğini göz önüne alarak içinde bulunduğu maddi riskleri göstermeye yardım eder. Üç anahtar likidite oranı. Mevcut Oran, Hızlı Oran, ve Net İşletme Sermayesi 34 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh Danışmanlık Araç Kutusu Duran Varlıklar Duran varlıklar göreceli olarak daimi kaynaklardır ve genelde işletme süresince nakit paraya dönüştürülemezler, ancak birkaç yıl kullanılırlar. Duran varlıklar emlak, üretim ünitesi, ekipman, maddi olmayan değerler ve uzun vadeli yatırımlar gibi sabit kıymetleri içerirler. Uzun Vadeli Borçlar Uzun vadeli borçlar bir yıldan fazla bir sürede karşılanması gereken maddi yükümlülüklerdir. Normalde borçları, tahvilleri, ertelenmiş vergileri veya emeklilikle ilgili yükümlülükleri içerir. Eşleştirme İlkesi Bir ürünün üretiminde ve satışındaki masraflarını, o ürünün satış geliriyle eşleştirme ilkesidir. Bu ilke, gelire bağlı masrafların gelir belgesine rapor edilmesini sağlar. Net Öz Sermaye Yüzdesi Net Öz Semaye Yüzdesi = İşletmenin değeri - İşletmenin net borçları / işletmenin değeridir. Net Gelir Net gelir tüm masraflar çıktıktan sonra geriye kalan gelirdir. Net İşletme Sermayesi Net İşletme Sermayesi şu soruyu yanıtlar: "Cari varlıklar mevcut borçlardan ne kadar fazladır?" Bu soruya yanıt olumlu bir sayı olmalı. Eğer negatif bir sayı ise, o zaman şirket ödemelerini yapmada zorlanabilir. Net İşletme Sermayesi = Toplam Cari Varlıklar – Toplam Cari Borçlar İşletme Geliri İşletme gelirine aynı zamanda işletme karı (veya duruma göre, zararı) da denir. İşletme geliri, ürünün satış maliyetinden sonra arta kalan gelirden , genel ve idari masrafların (SG&A) çıkmasından sonra elde edilen gelirdir. İşletme Gelirine aynı zamanda Faiz ve Vergiden Önce ki Kazanç da denir, çünkü faiz ve vergiler net geliri hesaplamak için kazançdan düşürülmesi gereken yegane kalemlerdir. İşletme Geliri = Gelir – COGS – SG&A (Satış Genel & İdari Masraflar) Öz Sermaye Net varlık sahibinin ve/veya izleyen hissedarların işletmeye yatırdığı sermayedir. Aynı zamanda öz sermaye olarak da bilinir. Kar Kar, bir şirketin belirli bir süre içinde masraflardan sonra ne kadar para kazandığını gösteren bir ölçümdür. Aynı zamanda net gelir olarak da bilinir. Emlak, Tesis ve Ekipman Bir şirketin emlak, bina ve ekipmana yaptığı yatırımları temsil eden uzun vadeli varlıklar sınıfındandır. Ham Madde Ham madde ürünü yapmak için kullanılan materyallerdir. Alacaklar Yapılan satışlardan dolayı hemen veya sonra ödenmesi gereken, şirkete borçlu olunan para. 35 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. Danışmanlık Araç Kutusu Dağıtılmayan Karlar Dağıtılmayan karlar, şirketin üretip, biriktirmiş olduğu net kar veya zararlardır. Hissedarlara dağıtılmayan, şirketin yeni yatırımlarını finanse etmek üzere saklanan kardır. Gelir Gelir ürün ve/veya servislerden elde edilen kazanç miktarıdır. Satışlardan elde edilen kazancı kapsadığı için, bazen daha belirgin olarak satış geliri olarak da adlandırılır. Gelir = Satılan Ürün sayısı x Ürün başına olan ücret Satış, Genel ve İdari Harcamalar Satış, genel ve idari harcamalar (SG&A), reklam ve satış artırıcı çalışma komisyonları gibi ürünlerin satış ve promosyonuyla bağlantılı harcamalardır. Bu masraflar ürün veya servis maliyetiyle doğrudan bağlantılı değildir, sadece belli bir süreye bağlıdır. Hissedar Bir işletmede pay sahibi olan yatırımcılardır. Kullanım Süresi Bir varlığın bir süre içinde şirkete değer kazandıracağını belirten bir terimdir. Değişken Maliyetler Değişken maliyetler satış hacmi ile değişir. Sabit maliyetler ise satış hacmiyle değişmez. Değişken maliyetlere işçilik ücretleri, hammadde, komisyon ve malzemeler, nakliye, seyahat ve fazla mesai gibi giderlerdir. İşletme Sermayesi İşi günden güne işletmek için bağlanan nakit para. Çoğunlukla güncel varlık eksi güncel borçlar olarak tanımlanır. 36 © 2011 McDonald’s Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh