Vol. I PDF - Near East University
Transkript
Vol. I PDF - Near East University
Uluslararası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi International Health & Hospital Administration Congress BİLDİRİLER PROCEEDINGS Editörler / Editors Prof. Dr. Hüseyin Gökçekuş & Prof. Dr. Tansu Arasıl VOL. I ISBN 978-975-8359-45-5 / 978-975-8359-47-9 I II Yayınlayan: YAKIN DOĞU ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM VAKFI, Üniversitesi, LefkoĢa, Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Tel/Fax: +90 392 223 54 27 Tel: +90 392 223 64 64 Fax: +90 392 223 64 61 e-posta: ghuseyin@neu.edu.tr Telif Hakkı: SHY2007 Copyright sahibinin izni olmaksızın eğitimsel veya diğer ticari olmayan amaçlarla bu yayının çoğaltılmasına izin verilmiĢtir. Copyright sahibinin yazılı izni olmaksızın satıĢ ve ticari amaçlarla çoğaltılması yasaktır. Ġktibas: GökçekuĢ, H., Arasıl, T. 2008 (Editörler), Uluslararası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi Bildiriler Kitabı, LefkoĢa, Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti: Yakın Doğu Üniversitesi Eğitim Vakfı, 1545 sayfa ISBN: 978-975-8359-45-5 978-975-8359-47-9 Feragatname Bu yayındaki bilgilerin doğruluğunu garantilemek için gerçekleĢtirilen her çabaya rağmen, YAKIN DOĞU ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM VAKFI, herhangi bir ülke, bölge veya alandan meĢru statü ile katılan kuruluĢların veya onların yetkili kiĢilerinin yaptığı bildiri ve sunumlarda veya onların sınırları veya limitleri aĢması durumunda herhangi bir sorumluluk üstlenmeyecektir. Baskı: KKTC Devlet Basımevi, +90 392 228 22 61 III Yakın Doğu Published By: EDUCATIONAL FOUNDATION OF NEAR EAST UNIVERSITY, Near East University, Nicosia, Turkish Republic of Northern Cyprus Tel/Fax: +90 392 223 54 27 Tel: +90 392 223 64 64 Fax: +90 392 223 64 61 e-mail: ghuseyin@neu.edu.tr Copyright: SHY2007 Reproduction of this Publication for Educational or other non-commercial purposes is authorized without prior permission from the copyright holder. Reproduction for resale or other commercial purposes prohibited without prior written permission of the copyright holder. Citation: GökçekuĢ, H., Arasıl, T. 2008 (Editors), Proceedings Book of the International Health and Hospital Administration Congress. Nicosia Turkish Republic of Northern Cyprus: Educational Foundation of Near East University, 1545 pages ISBN: 978-975-8359-45-5 978-975-8359-47-9 Disclaimer: While every effort has been made to ensure the accuracy of the information, contained in this publication, the EDUCATIONAL FOUNDATION of the NEAR EAST UNIVERSITY will not assume liability for any use made of the proceedings and the presentation of the participating organisations concerning the legal status of any country, territory, or area, or of its authorities, or concerning the delimitation of its frontiers or boundaries. Printed By: TRNC State Printing Office, +90 392 228 22 61 IV KKTC Sağlık Bakanı'nın Mesajı; Çağımızın en hızlı değiĢen ve geliĢen teknolojilerinin uygulandığı sağlık alanında yaĢanan değiĢimlerin, gerek sağlık hizmeti sunanlar ve gerekse sağlık hizmeti talep edenler tarafından en geniĢ ölçüde özümsenmesi gerekir. Sağlık alanda nitelikli iĢ gücünün sürekli eğitimine ve bilgilenmesine ihtiyaç vardır. Bakanlığımızın, Yakın Doğu Üniversitesi‟nin iĢbirliği ile 1-3 Haziran 2007 tarihlerinde düzenleyeceği “Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi”, bir yandan ülkemizin sağlık sistemini tüm boyutları ile tartıĢma olanağı bulacak, bir yandan da katılımcı değerli bilim insanlarının katkılarıyla sağlık yönetimi alanında yaĢanan son geliĢmeler ve teknolojik yeniliklerden haberdar olma Ģansı yakalanmıĢ olacaktır. Ülkemizde nitelikli sağlık bilgilerini üretme ve onlara ulaĢma konusunda büyük sıkıntılar yaĢanmaktadır. Eksikliği hissedilen bu alanda nasıl bir sistem oluĢturması gerektiği, Kongre sırasında tartıĢılması beklenen konuların baĢında gelmektedir. Özellikle e-Sağlık uygulamaları ve sağlık biliĢimiyle ilgili Avrupa Birliği ve geliĢmiĢ ülkelerin deneyimlerinin katılımcılarla paylaĢılması, bu açıdan önemlidir. PaylaĢılacak bu değerli bilgilerle, Bakanlığımız tarafından yürütülmekte olan yasal çalıĢmaların birleĢtirilmesi sonucunda, sağlık hizmeti sunumunda kalitenin yükseltileceği ve ulusal düzeyde çağdaĢ sağlık örgütlenmesine eriĢileceği kanaatindeyim. Bilgi, iletiĢim ve tıp teknolojilerinde yaĢanan baĢdöndürücü geliĢmeler, nüfus yapısında ve beklentiler konusunda yaĢanan değiĢmelerle paralel bir seyir izlemektedir. BaĢta koruyucu hekimlik olmak üzere değiĢen hasta beklentileri, giderek uzayan insan ömrü ve bunun getirdiği kronik hastalıklar, organ yetmezliklerinin daha sık görüldüğü hastalıklar gibi hususlar, sağlık sektörüne yeni bir stratejik yaklaĢım dahilinde bakmamız zorunluluğunu da doğurmaktadır. Bu amaçla ülke genelinde sağlık konusunda sektörler arası iĢbirliğinin nasıl geliĢtirilebileceği konusu, gerek kamu ve gerekse özel sağlık kuruluĢları, üniversiteler ve sivil toplum sektöründen değerli temsilcilerimizin katılımıyla Kongre boyunca tartıĢılma olanağı bulacaktır. Kongre boyunca bildirilerde sunulacak ve tartıĢma olanağı bulunacak, mevcut durumun tespitine ve geliĢtirilmesine iliĢkin çok boyutlu çalıĢmaların, çağdaĢ demokrasilerde dördüncü kuvvet olarak kabul edilen medyamız aracılığı ile geniĢ bir toplumsal tabana yayılması mümkün olabilecektir. Günümüzde ülkelerin geliĢmiĢlik düzeylerinin vazgeçilmez göstergesi haline gelen sağlık hizmetinin kalitesinin yükseltilmesi ile, sağlık hizmetlerinden yararlananlar ile her düzeyde sağlık çalıĢanları arasında, yaĢanan ve çeĢitlenen sorunların çözümü kolaylaĢacak ve güçlü bir sinerji yaratılacak, ülkenin makro düzeyde sosyo-ekonomik kalkınmasına katkıda bulunulacaktır. Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi‟nin yüksek bilimsel düzeyde ve çok verimli geçeceğine inanıyor, çok değerli katılımcılarına ve bilim insanlarına bu inançla Ģimdiden teĢekkür ediyor, sevgi ve saygılar sunuyorum. Dt. EĢref VAĠZ KKTC Sağlık Bakanı V Message from the T.R.N.C. Health Minister; In an area with the most rapidly changing and developing technologies, changes in the health sector should be assimilated both by the officials who work in the health sector and those who gain from these services. There is a necessity for the training of the work strength to be of the highest quality. During the congress “International Health and Hospital Administration” (HHA 2007) organised by The Ministry of Health of the Turkish Republic of Northern Cyprus (TRNC) together with Near East University between 1-3 June, 2007, and with the contribution of worthy scientists, not only will the health system of our country be discussed, but also the congress will be informed about technological developments in the health administration sector. Production and the reaching of high quality health data is a problem in our country; therefore, development of a system in this field is to be the first topic that we expect to be discussed in this conference. I feel it is extremely important to share the experiences of the European Association and other developed countries regarding e-health applications and health informatics with the participants. It is my belief that by joining this worthy information with that of legal studies being carried out in our ministry, it would be possible to reach a national contemporary health organisation which will increase the submission of health services. Developments in communication and medical science technologies are parallel with the changes in population character and expectations. Patient expectations, especially preventive medicine, extended human life and chronic diseases caused by extended human life, and diseases that cause organ insufficiency makes us pay attention to the health sector with a new strategic approach. With the participation of delegates from public and private health organisations, universities, and civilian public organisations, we are going to discuss how to develop inter-sector relations. During the congress, papers will be presented, discussions will be made and multidimensional studies about determination and development of present conditions will be disseminated to a wide public base through the media. By increasing the quality of health sectors, which shows the development of countries, it would help to solve the problems between the officials who work in the health sector and those who gain from these services and create a great synergy, and at macro levels, it would help the social and economical improvement of our country. I believe that the “International Health and Hospital Administration” Congress will go on with a high yield in a high scientific rank, and with this belief, I would like to thank all worthy scientists and participants right now. Very truly yours. Dt. EĢref VAĠZ Honorary President of Conference/ Organizing Committee T.R.N.C. Health Minister VI YDÜ Kurucu Rektörü'nün mesajı; Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı ve Yakın Doğu Üniversitesi iĢbirliği ile gerçekleĢtirmekte olduğumuz Uluslararası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi‟nin, gerek ele alınacak konuların önemi açısından gerekse Sağlık Hizmetleri‟nin teori ve pratikte ilerlemesinin K.K.T.C.‟nin bütün platformlarının ortak moral alanını geliĢtirmesi bakımından özel bir önemi olduğu açıktır. Halkımızın, tıbbın bütün dallarına iliĢkin istemlerini projelendirme ve realize etmeyi baĢta gelen bir görev olarak gören Üniversitemiz, Kanunî‟nin “Olmaya devlet cihanda bir nefes sıhhat gibi” özdeyiĢiyle tasvîr ettiği ruh hâlini, çağdaĢ tıb ve sağlık hizmetleri perspektifleri içerisinde yeniden yaĢatma azmini sürdürmektedir. Sağlık hizmetlerinin yaygınlığı ve kalitesi bağlamında, K.K.T.C. Sağlık Bakanlığı‟nın, hizmetlerin bilimsel-akademik platformda irdelenmesi ve çözümlenmesinde ortak çaba içerisinde ivmeyi artırıcı faaliyetleri takdîr edilmelidir. Kongre‟de, Sağlık Hizmetleri‟nin Yönetim, Eğitim, Sağlık Politikası, Finans, Hukuk, ĠletiĢim, Donanım ve Altyapı gibi bütün boyutlarıyla ve disiplinlerarası bir yaklaĢımla değerlendirilmekte oluĢu; “örgütsel davranıĢ”tan “tıbbî etik”e, “stratejik yönetim”den “bilgi teknolojisi”ne ve otuz‟un üzerindeki diğer bütün alan ve baĢlıklara uzanan bilimsel yelpazenin mevcudiyeti, ilerideki kongrelere ıĢık tutacak bir rehberin benimsenmiĢ olduğunu göstermektedir. “YaĢam boyu eğitim” yaklaĢımını öteden beri savunan ve bu arayıĢı hayata geçirmede, Büyük Kütüphane‟si yanısıra her tür kurumlaĢma ile canlı tutan Yakın Doğu Üniversitesi, bu kez, Kongre‟nin bütün birimlerinin özenli ve bilgili ellerinde, yeni mecrasında da halkıyla bütünleĢmeye devam etmektedir. Yarın‟ın üstün baĢarılarına giden yolda hızlanıyor olmanın heyecan ve kıvancını paylaĢarak Bilim Kurulu‟ndaki seçkin bilim insanlarını, Kongre/Organizasyon Komitesi‟ni ve Kongre BaĢkanlığı‟nı, çok değerli uzmanlarımızı ve katılımcıları en içten duygularla kutluyorum. Dr. Suat Ġ. GÜNSEL Yakın Doğu Üniversitesi Kurucu Rektörü VII Message from the Honorary President of the Conference; This International Healthcare and Hospital Administration Congress organized in conjunction with the Ministry of Health in TRNC is of special significance not only because of the importance of the topics that are to be discussed, but also, because any improvement, in theory and in practice, that will be generated in Healthcare Services, will of necessity help to improve the common moral principles in all other platforms. Our university looks upon generating and realizing projects covering all aspects of medicine as the top priority among its duties and is determined to re-kindle the spirit set forth by Kanuni‟s saying “No amount of wealth is ever worth as much as good health,” among our people. The speeded up concerted efforts of the Ministry of Health to discuss and try to find a solution to problems in Healthcare Services on scientific-academic platforms, especially where expansion and impoving the quality of the services is concerned, are to be applauded. Included in this programme of the Congress are topics such as Administration of Healthcare Services, Training of Personnel, Health Polices, Financial and Legal Aspects in Healthcare, Communication, Equipment and infrastructure; topics from Organizational Behaviour to Medical Ethics, from Administrative strategies to Technology... Topics extending well over thirty headings and areas. This, undoubtedly, is a clear indication that this Congress will be looked upon as an illuminating example for future Congresses. The Near East University, which heretofore has been advocating “Education throughout life” and supporting this ideology with its Grand Library and other institutions now, with this Congress, where painstakingly and diligently prepared studies will be discussed in all its units, is once again at one with the public on the way to better and brighter tomorrows. Today, as I share with you the excitement of this impetus towards bigger and more significant successes, I heartily congratulate all the outstanding members of the Scientific Society, the Organizing Committee, the Presidency, the Eminent Experts and, of course, all the participants in this Congress. Thank you. Dr. Suat Ġ. GÜNSEL; Honorary President of Conference/ Organizing Committee Founding Rector of the Near East University VIII Kongre BaĢkanı'nın Mesajı; Değerli Katılımcılar, Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti (KKTC) Sağlık Bakanlığı ve Yakın Doğu Üniversitesi iĢbirliğiyle 0103 Haziran 2007 tarihleri arasında “Sağlık ve Hastane Yönetimi” konulu bir kongre (SHY2007) düzenliyoruz. Kongrenin dili Türkçe‟dir. Ġngilizce sunumlar için simultane çeviri yapılacaktır. 1988‟de kurulan Yakın Doğu Üniversitesi, Ģimdiye kadar birçok yerel ve bölgesel konferans ve seminer düzenlemiĢ; bunlara ilâveten, su, deprem, eğitim, çevre ve Kıbrıs meseleleri gibi çeĢitli konularda 10‟dan fazla uluslararası konferansın düzenlenmesini de baĢarıyla gerçekleĢtirmiĢtir. Üniversitemiz, kurulduğu tarihten bugüne kadar uluslararası konferans/kongre organizasyonuyla ilgili altyapısını daha da geliĢtirmiĢ ve mükemmel düzeye getirmiĢtir. Kongreye, sağlık ve hastane yönetimiyle ilgili meseleleri değiĢik bakıĢ açıları çerçevesinde tartıĢmak üzere çok sayıda ülkeden yerli ve yabancı bilim insanı ve uzman davet edilecektir. Bu arada, çeĢitli ulusal/uluslararası kuruluĢların, kongreye sponsor olarak veya teknik yahut organizasyon açısından katkıda bulunmalarını da sağlamaya çalıĢacağız. Kongrenin amaç ve hedefleri Ģunlardır: *Sağlık ve hastane yönetimi alanında ulusal ve uluslararası çapta yeni fikirler ve baĢarılı uygulamaları açıklamak, tartıĢmak ve değerlendirmek, *Her düzeydeki sağlık çalıĢanları ile sağlık hizmetlerinden yararlanan toplum üyelerinin, sağlık sorunları ve çözümleri konusundaki farkındalık ve bilinç düzeylerini geliĢtirmeye katkıda bulunacak bilgi ve öneriler sunmak, *Sağlık yöneticileri ve uzmanları ile toplumun diğer kesimleri arasında, sağlık ve hastane yönetimiyle ilgili dünya çapında geliĢtirilmiĢ bilgi ve deneyim birikiminin paylaĢılması için gerekli iĢbirliğini ve koordinasyonu teĢvik etmek, *Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanacak bir sağlık eylem planına katkıda bulunmak üzere, sağlık ve hastane yönetiminin mevcut düzeyinin geliĢtirilmesi, sağlık hizmetlerinde kalitenin artırılması ve sağlık hizmetlerin yaygınlaĢtırılması konularında somut ve uygulanabilir nitelikte önerilerin ortaya çıkmasını sağlamaktır. Günümüzde bir ülkede verilen sağlık hizmetinin yaygınlığı ve kalitesi, o ülkenin geliĢme düzeyinin önemli bir göstergesidir. Topluma sunulan sağlık hizmetlerinin kalitesini, sadece sağlık çalıĢanları, hastane binaları ve teknolojileri değil, sağlık hizmetlerinin yönetimi ve sağlık hizmetlerinden yararlanacak kiĢilerin davranıĢları da etkilemektedir. Sağlık sektörü, ülke ekonomilerinde geniĢ bir yer tutmakta ve ülkelerin sosyo-ekonomik kalkınmalarında büyük etki yaratmaktadır. Buna karĢılık, sağlık sektöründeki sorunlar da artmakta ve çeĢitlenmektedir. Sağlık ve hastane yönetimiyle ilgili sorunların çözümü, sağlıkla ilgili tüm kesimler arasında sürekli iĢbirliğini, bilgi paylaĢımını ve sağlık hizmetlerinde verimliliğin artırılması konusunda yeni arayıĢları gerektirmektedir. Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi; konuyla ilgili ulusal ve evrensel çaptaki bilgi birikimini, konunun ilgili tarafıyla tartıĢmaya imkan sağlayacağı gibi uygulanabilir önerilerin yaĢama geçirilmesini de teĢvik edici bir zemin yaratacaktır. Toplumumuzun sağlık sorunları ve çözümleri konusundaki farkındalık ve bilinç düzeyinin de yükseltilmesine katkıda bulunacağına inandığım bu kongre‟ye katılmanızı bekler saygılar sunarım. Prof. Dr. Hüseyin GÖKÇEKUġ Kongre/ Organizasyon Komitesi BaĢkanı YDÜ Rektör Yardımcısı IX Message from the Congress President; Dear Colleagues, The Ministry of Health of the Turkish Republic of Northern Cyprus (TRNC) together with Near East University, are organising a congress titled “International Health and Hospital Administration (HHA 2007) between 1-3 June, 2007. The language of the congress will be Turkish. For English presentations, simultaneous translation will be provided. Near East University was founded in 1988, and since then has organised many local and regional conferences and seminars. Near East University has also successfully organised more than 10 International Conferences including Water, Earthquake, Education, Environment and Cyprus. Near East University has developed its infrastructure to be perfect in International Congress and Conference organisation. Scientists and experts from all over the world will be invited to HHA 2007 to discuss health and hospital administration issues. We will also be inviting national and international sponsors. The prevalence and quality of health services shows the degree of development of countries. Thus, the aims and objectives of HHA 2007 are as follows: * To explain, discuss and evaluate new ideas and effective applications in health and hospital administration on a national and international level. * To present information and put forward suggestions regarding health problems and solutions for these problems that would help to develop the awareness and the conscious rank of those who work in the Health Sector and help the community benefit from health services. * To encourage the co-ordination and co-operation between the health administrators and the community so that the experience and the information developed worldwide on health and hospital administration can be shared. * To support the “health action plan” that is to be prepared by the Ministry of Health by introducing practical suggestions for the development of health and hospital administration, upgrading the quality of health services and increasing prevalence of health services. The quality of health service in a community is determined not only by the officials who work in the health sector but also by the administration of the health service and the behaviour of those who gain from these services. Health is an important component of economies and has a great impact on the socio-economic development of countries. However, problems encountered in health and hospital administration are also growing in number and variety, necessitating co-operation, information sharing of all units and new searches to increase the yield of health services. The Health and Hospital Administration Congress will provide the opportunity to discuss and evaluate new ideas and effective applications in health and hospital administration on a national and international level. Also, I would like to invite you to participate in our congress in which suggestions will be put forward regarding health problems and solutions for these problems with the purpose to develop the awareness and the conscious rank of those who work in the Health Sector and help the community benefit from health services. Sincerely yours, Prof. Dr. Hüseyin GÖKÇEKUġ Congress/Organizing Committee President Vice-Rector of the Near East University X Kongre EĢ BaĢkanı'nın Mesajı; Son çeyrek yüzyıldır dünyanın hemen hemen tümünde sağlık reformu gündeme gelmiĢ ve uygulanan ve uygulanması önerilen sağlık politikaları gittikçe artan bir Ģekilde tartıĢılmaya baĢlamıĢtır. Sağlık teknolojisinde yaĢanan baĢdöndürücü geliĢme, sağlık teĢhis, tedavi ve bakım maliyetlerinin artıĢı, nüfusun yaĢlanması, kronik hastalıkların artması ile hastalık tür ve tedavi sürelerindeki değiĢme, yeni tedavi yöntemlerinin ortaya çıkması ve toplumun bilinç düzeyi artması, toplumsal algı ve beklentilerdeki değiĢme, hasta haklarının geliĢimi, daha demokratik Ģekilde sağlık politikaların belirlenmesi istemlerinin güçlenmesi, sağlık politikalarını, hükümet programlarının birincil öneme sahip konuları arasına sokmaktadır. Artık sağlık politikalarının oluĢumunda ve önceliklerin belirlenmesinde gerek yazılı ve gerekse görsel basın eskisine oranla çok daha fazla etkin hale gelmiĢtir. Tüm dünyada sosyo-ekonomik tercihler, toplumun genel refah düzeyi beklentileri ve istikrarlı hizmet alımı ile de bütünleĢmiĢ bulunmaktadır. ÇeĢitli ülkelerde sağlık alanında yapılmaya çalıĢılan reformların, yurttaĢ memnuniyeti temel almadıkça baĢarı kazandıkları da görülmemiĢtir. Ülkemizde de dünyada sağlık reformları konusunda yaĢanan deneyimleri dikkate alarak, ülkemizin somut koĢullarına uygulamada bir yeniden yapılanma sürecine girilmiĢ bulunmaktadır. Sağlık maliyetlerini, verimlilik ve performans artırımı ile düĢürmek, sağlık hizmetlerinin kalitesini yükselterek, yurtaĢlarımıza çağdaĢ ve ulaĢılabilir bir hizmet sunmak, yaĢanan eĢitsizlikleri ve ayrımcı yaklaĢımları bütünü ile ortadan kaldırmak, nüfusunun tümünün sağlık güvencesi Ģemsiyesi altında, mali krizler yaĢamayan bir sistemle bütünleĢtirmek, sağlık turizmi ve eğitimi gibi potansiyel kaynakları devreye sokarak ülkemizin ekonomik ve sosyal geliĢmiĢliğine katkıda bulunmak sağlıkta yeniden yapılanma politikalarımızın temel bileĢenleri arasındadır. Bakanlığımız ile Yakın Doğu Üniversitesi‟nin iĢbirliği ile 1-3 Haziran 2007 tarihlerinde düzenlecek “Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi”, uluslararası ve ülkesel bazda çok değerli biliminsanlarını ve politika yapıcı ve uygulayıcılarını, yazılı ve görsel basını, sivil toplum örgütlerinin temsilcilerini biraraya getirerek, gerek dünyada yaĢanan sağlık reformlarını eğrisi ve doğrusu ile tartıĢma olanağı sağlayacak ve gerekse ülkemizde yaĢanan yeniden yapılanma sürecine çok değerli katkılar koyacak, eĢsiz bir fırsat niteliği taĢıyacaktır. Ayrıca Kongre boyunca sunulacak bildiriler ve yaĢanacak tartıĢmalarla daha çağdaĢ sağlık politikalarını uygulayabilmemizde güçlü bir toplumsal sinerji yaratılacaktır. Bu bağlamda, Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi‟nin toplanmasında emeği geçen baĢta Yakın Doğu Üniversitesi Kurucu Rektörü Dr. Suat Günsel olmak üzere, bildirileri ile veya bildirisiz Kongreye katkı koyan ve oturumlara katılarak ortak sinerjiden pay almaya çalıĢacak tüm katılımcılara Ģimdiden içtenlikle teĢekkür eder, saygılar sunarım. Ġsmet SALĠHOĞLU Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi EĢ BaĢkanı XI Message from the Congress Partner Presidents; In the past quarter century reforms in health have been on the top of the agenda and has lead to many debates on issues such as adapted health policies and health policies that should be implemented. The revolution in technology used in treatment, the increase in treatment and care fees, an increase in the number of elderly in the overall population, an increase in the number of chronic deseases and change in treatment periods, the general population becoming more sensitive to health issues and thus causing change in expectations, and the emergence of patient rights have all played an important role in bringing health issues into top priority in Government policies. Socio-economic trends throughout the world, have merged to incorporate society‟s expectations in living standards and stable capability of purchasing services. We can see that in countries where health reforms are undertaken without any consideration given to satisfy the needs of citizens has ended with failure. The T.R.N.C. has begun its own re-organisation phase in health based on reforms implemented globally. As part of this new re-organisation phase, decrease in health expenses through the increase in output and performance, increase in the quality of services given, providing civil and increased availability in services, total abolishment of unfare practises, embracing the whole population under the health umbrella, and providing a health system free of financial crisis are all main priorities. The Health and Hospital Management Congress to be held during 1-3 June with the joint cooperation of the T.R.N.C. Ministry of Health and the Near East University will bring together both international and local intellectuals, policy makers, press and media, and civil society groups, to evaluate not only global health reforms but also evaluate the re-organisation phase in health reforms in the T.R.N.C. Furthermore debates to be conducted during the congress will help create a greater cynergy in implemeting new policies. In this context I would first of all like to thank The Near East University Founding Rector Dr. Suat Günsel for his efforts in making this Congress possible, and all who participated in the Congress and played a part in forming a common synergy during this Congress. Ġsmet SALĠHOĞLU Director of Health Minister Congress Partner President XII BĠLĠM KURULU / SCIENTIFIC COMMITTEE Prof. Dr. ALPER Behnan Prof. Dr. AYDIN Ġnayet Prof. Dr. BASKAN Semih Prof. Dr. BĠLGĠN Kamil Ufuk Prof. Dr. BUMĠN M. Ali Prof. Dr. COYNE Joseph Prof. Dr. ÇETĠNKAYA Fevziye Prof. Dr. EGE Rıdvan Prof. Dr. ERSOY Korkut Prof. Dr. GĠDENER Sedef Prof. Dr. HASSAN Ümit Prof. Dr. KARABULUT Muhittin Prof. Dr. KAYA Sıdıka Prof. Dr. KĠPER Nural Prof. Dr. ONUR RüĢtü Prof. Dr. ÖZKAĞNICI Ahmet Prof. Dr. SALEK Sam Prof. Dr. SEYHAN Nesrin Prof. Dr. TAVLI Lema Prof. Dr. TENGĠLĠMOĞLU Dilaver Prof. Dr. ULUĞ Feyzi Prof. Dr. ÜLKER Halil Prof. Dr. YAġAR Doğan Prof. Dr. YÜCECAN Sevinç Doç. Dr. AKINCI Fevzi Doç. Dr. DORUK Hasan Erdal Doç. Dr. ERAY Oktay Doç. Dr. HALICI Ali Dr. TAHENY Geraldine Prof. Dr. ARASIL Tansu Prof. Dr. AYDIN Erdem Prof. Dr. AYDIN Sabahattin Prof. Dr. BEġER Erdal Prof. Dr. BĠRCAN Ġsmail Prof. Dr. BODUROĞLU Koray Prof. Dr. ÇAKMAKÇI Metin Prof. Dr. DEMĠRDAMAR Rumeysa Prof. Dr. ERSOY Fevzi Prof. Dr. FONT Joan Costa Prof. Dr. GÜLER Çağatay Prof. Dr. ĠKĠZLER Can Prof. Dr. KAVUNCUBAġI ġahin Prof. Dr. KISA Adnan Prof. Dr. KUġTĠMUR Semra Prof. Dr. ORHON Derin Prof. Dr. Ring Haim Prof. Dr. SEÇĠM Hikmet Prof. Dr. SUR Haydar Prof. Dr. TATAR Mehtap Prof. Dr. TOKAT Mehmet Prof. Dr. UPWICH Guus van der Prof. Dr. YALÇIN Peyman Prof. Dr. YONTAR Aysel Prof. Dr. YÜCEL AyĢen Doç. Dr. ATEġ Metin Doç. Dr. ELÇĠ Ömür Çınar Doç. Dr. ERĠGÜÇ Gülsün Doç. Dr. YILDIRIM Aytolan Doç. Dr. THOMECZEK Christian XIII ONUR KURULU / HONORARY PRESIDENTS Dr. EĢref Vaiz (Minister of Health of T.R.N.C.) Dr. Suat Günsel (Founding Rector of Near East University) KONGRE BAġKANI / CONGRESS PRESIDENT Prof. Dr. Hüseyin GökçekuĢ (Vice Rector of the Near East University) KONGRE Eġ BAġKANI / CONGRESS PARTNER PRESIDENT Ġsmet Salihoğlu (Head of Ministry of Health of T.R.N.C. ) ORGANĠZASYON KOMĠTESĠ / ORGANIZING COMMITTEE Dr. Rifat Siber (M.D.) Dr. Gülgün Vaiz (M.D.) Dr. Hatice GökçekuĢ (M.D.) Dr. Sıla Usar (M.D.) Dr. Özlem Gürkut (M.D.) Dr. Tacan Öncül (M.D.) Asst. Prof. Dr. Mesut Yalvaç Asst. Prof. Dr. Hatice Ataçağ Erkurt Asst. Prof. Dr. Dudu Özkum Erdoğan Ergün Tuncer Kutluhan Alp Özerk Tümer Garip Ahmet SavaĢan Temel Rızza Timur Cengiz Mustafa Ufuk Çelik Helen Beyzade Özden Nurluöz Nesrin Menemenci Emel Tozlu Aslan Gürsel Tavukçuoğlu FatoĢ Akmergiz XIV AÇILIġ KONUġMALARI Yakın Doğu Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Ümit Hassan Sayın CumhurbaĢkanım; Bu kadar güzel beste seçimi, orkestrasyon ve tabii çok güzel bir icradan, ruhun gıdası Ģöleninden sonra çekilebilecek miyim bilmiyorum. Sayın CumhurbaĢkanım, çok değerli bilim insanlarıyla birlikteyiz, yine mutlu, heyecanlı ve amaçlı bir gün içerisinde bulunuyoruz. CumhurbaĢkanım, Sayın Meclis BaĢkanım, Sayın Kurucu Rektörüm, Sayın Sağlık Bakanım, ki himmetleriyle birlikte bu kongremiz oluĢuyor. Çok değerli bakanlarım, teker teker hepsini saygıyla selamlıyorum TeĢrifleri ve ilgileriyle bize güç katan Kıbrıs Türk BarıĢ Kuvvetleri Askeri Hastane BaĢhekimi Komutanımı selamlıyorum ve yine Ġdare Müdürlüğünü, Ġdare müdürünü Tabii ülkemiz için çok büyük emekleri olan, herbiri ayrı değer taĢıyan Sağlık Eski Bakanlarımızı selamlıyorum. Sayın Milletvekillerimiz de buradalar, hoĢgeldiler. Ana muhalefet partisinin değerli temsilcileri, keza onları da selamlıyorum ve Sivil Savunma BaĢkanılığını‟nın değerli temsilcisini, baĢkan yardımcısını selamlıyorum. Sağlık dünyamızın üst düzey yöneticileri buradalar, hoĢgeldiler. Herbiri en kritik görevlerdeki bu değerli yönetici personeli de selamlıyorum. Baskı ve menfaat gruplarının, yani Kamu-Sen‟nin, Kamu-ĠĢ‟in değerli genel baĢkanlarına da hoĢgeldiniz diyorum. Belediye BaĢkanlarımızı ve basınımızın değerli mensuplarını da selamlıyorum, onlara da hoĢgeldiniz diyorum. Sayın CumhurbaĢkanım, Ünlü Walter firmasının baĢ ekspertizi konumundaki sayın Mihail Maor dünya çapında büyük bir uzmandır. Kendisi Walter firmasının satıĢ müdürlüğü görevini de yürütüyor. Kendisi sadece bir ekonomist, bir pazarlama uzmanı olarak değil, sağlık teknik hizmetlerinden, organizasyonuna kadar dünya çapında bir uzman. Dün üniversitemizdeydi. Yakın Doğu Üniversitesi‟nin Eczacılık ve DiĢçilik Fakültelerini baĢtan aĢağıya inceleyen Mr. Maor, Ģimdiye kadar bu derece üst düzeyde teknik, teknolojik, yatırım ve organizasyon planına rastlamadığını belirtmiĢtir. Kendisi bunu, bir nezaket söylemi dıĢında, fevkalade önemli teknik ayrıntılara ve organizasyon özelliklerine değinerek, raporuna alarak deklare etmiĢ bulunuyor. Ayrıntıya girmeyeyim, ama mesela bir çeker ocak teknolojisinin vardığı bu aĢamanın Yakın Doğu‟da konumlandırılmasının enternasyonel bir olay olduğunu belirtmiĢtir. Mr.Maor üniversitemizden ayrılırken, sevgili ve değerli Adem Aköl -ki onun emeklerini XV Ģimdi teker teker saymayayım- onun vedalaĢmadan birdenbire ayrılmasının nedenini merak etmiĢ olmalı. Ama Mr.Maor‟un veda yerine “Kayıt nerede yapılıyor ?” diye sorması da hoĢ bir nüktedir. Bunları sizlerle paylaĢmak ihtiyacından sonra, meselelerimizin özüne değinmeye çalıĢalım. Kurucu Rektörümüz Dr. Suat Günsel, Suat Hoca, mesai arkadaĢlarına uzun yıllardır sorar Ģunu sorar: (Ģahsen bende bir mesai arkadaĢı olarak bu soruya onbeĢ yıldır muhatabım) “Umut verebiliyor muyuz? Hedef, umut, amaç, insandır” der. Bu bir nevi motto olmuĢ durumda. Tıp dünyasına girdiğimizden beri “Umut verebiliyor muyuz?” sorusu biraz daha sıklaĢtı. Bu soru, “Umulanların mutlaka gerçekleĢeceğini gösterebiliyor muyuz?” sorusuyla pekiĢtirilmeye baĢlandı. Bugün artık bu amaçla sımsıkı bir bütünüz, bütünleĢmiĢ, azimli ve güçlü bir Yakın Doğu Üniversitesi daha da yükselmekte. Devletin -kavram olarak ve Devletimiz olarak Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti olarak- varlığı tartıĢılmaz Ģüphesiz. Ayrıca bu varlığın bütün dünya tarafından tartıĢılmaz kılınmasını tabii ki düĢünmek gerek. Bunun Ģüphesiz baĢlıca üç temeli var. Bu üç temel olmazsa olmaz temeller. Malum, birazdan zikir edince daha da belirginleĢtirme fırsatı bulacağım, bunlar birer temel, ama üzerinde yükselen inĢaalar maddi ve manevi inĢaalar istiyor. Birincisi güvenlik. Güvenlik tabii halkımızın, ulusumuzun bütünün güvenliği ki bu 1974‟den beri sağlanmıĢtır, sağlanmaya devam ediyor, sağlanmaya devam edecektir. Böylece birinci temel, yerli yerinde bütün gücüyle duruyor. Bu temel sayesinde koruma ve kollama iĢlem ve güvenceleri kayıt ettiğim gibi yerli yerinde duruyor ve duracak. Ġkincisi, besbelli,hep biliyoruz, katılacağınızı umuyorum, eğitim, bütünsel olarak eğitim. Eğitimin Ģekillenmesi ve tabii asıl yüksek öğrenime varması, bu da 1980‟den beri devlet varlığının bir temeli halinde yüksek öğrenim bazında ortada yetkinliğe hergün biraz daha ulaĢarak bütün üniversiteler itibariyle duruyor. Üçüncüsü ve olmazsa olmazın bir tanesi bu üçlemlemenin, bu zeminlere tutunan saç ayağın üçüncüsü, yine Ģüphesiz sağlık. Sağlık Ģimdi tüm boyutlarıyla devletin, halkın, K.K.T.C.‟nin insanının tamlayıcısı konumunda. Yakın Doğu Üniversitesi, Eczacılık Fakültesi ile, DiĢ Hekimliği Fakültesi ile, Sağlık bilimleri Fakültesi ile ve tabii HemĢireliğin Fakülte Statüsüyle, Beslenme ve Diyatetik uzmanlığının bir üst düzeye çıkmasıyla ve tabiyatıyla bütünsel olarak tıbbın asıl büyük gerekirliklerini oluĢturmak ve bunu yükseltmek görevini yerine getirmektedir, getirecektir hiç Ģüpheniz olmasın. Bu kongremiz çok önemli bir bilimsel üretimi üstleniyor. ġu sırada kongredeki temaları, bildirileri, abstraktları , hatta sadece temaları keĢke vakit baskısı olmasaydı da size sunabilseydim. Ġlgilenen basın mesuplarımız olursa bunları- abstraktların, bildirilerin, tebliğlerin isimleri değil sadece temalarını-çok ufak harfler ile müsaadenizle sizlerle paylaĢayım. On sayfa tutan kayıtlarıma göre, burada konuyla ilgili değiĢik temaların gözden geçirileceğini ve bilimsel incelemeye tabi tutulacağını görmekteyiz. Bütün sağlık camiamıza, Sağlık Bakanlığımıza ve onu çevreleyen oluĢumlara dönersek, Yakın Doğu Üniversitesi hayat kurtarmak istiyor. Hayat kurtarmak deyince, tabiyatiyle bunu, ortada vahim bir hastalık bulunduğu anlamında kullanmıyoruz. Hayat kurtarmak, sadece aktüel tıbbi anlamda ele alınamaz, Ģüphesiz. Tıp tabii ki teĢhis ve tedavi demek, bilhassa tedavi demek. Ama Yakın Doğu Üniversitesi beyinlerimizdeki esareti kaldırmak istiyor. Beyinlerimizdeki esareti kaldıracak. Ne olur bana? Ne oldu bana? Ne oldu Ģu yakınıma, evladıma? Nereye gitmeliyim? Hangi yöne koĢmalıyım? Kuzeye mi? Güneye mi? Doğuya mı? Batıya mı? Burada mı kalmalıyım? ġansımı denemeli miyim? Bütün bunlardan oluĢan zihinsel esaret halkalarını yok edecek Yakın Doğu Üniversitesi. Beyinlerden temizleyecek bu halkaları. Hastalık, değerli bilim insanları, sizleri bunu söylemek zaid ve tabii hadsiz XVI konuĢmak istemiyorum ama, bir ruh halini beraberce paylaĢmak eğilimindeyim. Hastalık bir bireyi sardı mı, ailenin, dostların umut pencerelerine nasıl koĢtuğunu hep biliyoruz. Nerede o pencerelerden var, o umut pencerelerinden var diye. Ve yakınları için, hastam için, anam, babam, çocuğum, yakınım, arkadaĢım, dostum için yapılması mümkün herĢeyi yaptım düĢüncesi, bireyi, aileyi ve belki daha da önemlisi, toplumu yiyip bitiren endiĢe değil midir? Herhangi bir sonuçtan sonra tabii ve inĢaallah tedavilerden, baĢarılardan sonra duyulan bir rahatlık vardır. Ama, Ģu düĢünceler de olabilir: Acaba bundan sonra ne olacak? Belki de baĢarısızlık halinde duyulan endiĢenin, kemirilmenin, geride kalanların hayata dönüĢünün tek çaresi olan gerekenleri acaba yapabildim mi? gibi düĢünceleri kasdediyorum. “Gerekeni acaba yapabildim mi?” kemirilmesi, K.K.T.C.‟de yok edilecek. Onu yok etmek için yola çıktı Yakın Doğu Üniversitesi.. Önce kendimizle barıĢalım. BarıĢalım, ama önce kendimizle. Özgüvenli olmadan, yıkma içgüdülerini arıtmadan, hiç birĢey olmaz. Bu arada Ģu akla geliyor : Üniversiteler konusunda iki ana eğilim vardır. Üniversiteler öyle olsun, böyle olsun, içinde iĢte bir, iki tane fakülte olsun, onlar prestij fakültesi, önde gelen fakülte olsun. Falanca üniversite – falanca batı üniversitesi, falanca doğu üniversitesi- o fakültelerin prestiji dolayısıyla anılsın ve diğerlerini de lokomotif gibi çeksin. Birinci görüĢ budur. Ġkinci görüĢ,bütünsellikçi üniversite görüĢüdür. Neyin nereye uygun düĢtüğü, zamana, mekana bağlı bir husus Ģüphesiz. O üniversite veya üniversitelerin dünyanın hangi yerinde olduğuna bağlı, geliĢmiĢlik endeksine bağlı, içinde bulunduğu sosyal, siyasal, düĢünsel ortama bağlı bir Ģey. Ama K.K.T.C.‟de Ģüphesiz bir bütünsel anlayıĢlı üniversite gerekiyor. Her kurumuyla, her fakültesiyle bütünleĢecek ve böylece deminden beri ortaya koymaya çalıĢtığım hissiyat yönünde toplum modelini yüksek tutacak bir oluĢum gerekiyor. Bu sadece ve tabii bir UNUS artı VERSUS yani unus tek, versus ona dönüĢmüĢ, bire dönüĢmüĢ, bütünlüğe dönüĢmüĢ demek üniversite. Pek çoğunun zannettiği gibi üniversal falan demek değil. Üniversite, bütünlük demek, bire dönüĢme demek olan „unus‟ ve „versus‟ sözcüklerinden geliyor. ĠĢte bu anlamdaki aslını hakkedecektir Yakın Doğu Üniversitesi. Üniversite kavramının oluĢumundaki tarihi realiteye uygun özellikteki geliĢimini bir kez daha ortaya koyacaktır. Sayın CumhurbaĢkanım, Değerli Konukla, Aziz bilim insanları, bu aynı zamanda bir ulusal duruĢ demektir. Tıp dünyası, tıbba iliĢkin bilim ve eğitim hedefleri,bunun için de önemlidir. Eksik kalmamak için önemlidir. “Acaba güneye mi gitmeli?” düĢüncesini izale etmek için önemlidir. Demek ki birey, aile açısından beyinsel rahatlık, toplumsal açıdan güven ortamı, bu süreçle oluĢacaktır. Tıp dünyası dıĢından bir kiĢi olarak ve gönül borcu olarak iki cümleyle de hemĢirelerimize değinmek istiyorum. Fakülte düzeyinde hemĢire yetiĢtirmemiz de çok olumlu sonuçlar verecek. Belki koruyucu hemĢirelik figürü ki bu da tartıĢılıcak kongremizde, daha kolaylıkla meydana getirilebilecek. HemĢire sözü, belki güzel bir mısra, bir beyit okunduğunda insana hoĢ bir ürperti veren bir söz. Zaten kelimenin kendisi de güzel değil mi? HemĢire, ananın ak sütü, aynı sütten gelme demek.Aynı sütten emmiĢler, kızkardeĢler demek. HemĢirelerimiz için çok Ģey söylenecek kongremizde. Her boyut ve anlamda onlar Ģefkatin icracısı ve tanıklarıdır. Demek ki Türk dünyasında halkın maddi, manevi -moral sağlığı içte ve dıĢda bu karanlık savaĢ sürerken, bu ortamda övünme, çalıĢma ve güvenmenin teminatı olacaktır. Kongremizde olacakları görmek ve önlemek fikrinin teori ve pratiği çok hakim bütün bildirilere bakıldığında. Kongreler tabii elzem, Sağlık Bakanlığımıza ve Bilim Kurulu Üyelerimize ve Organizasyon Komitesi BaĢkanı‟na teĢekkürleri bir daha sunmak gerekiyor gönülden. Ancak kongreler, yapılacakların Yakın Doğu ve Tıp aleminin bir zorunluluğu, bir aĢaması, bir ön koĢulu, bir momentumu olarak görülmelidir. Asıl yapılacaklar, maddi ve manevi inĢaalardır hiç süphesiz. Hayatın kendisi, canlı hayat ve pratiğidir. XVII Yakın Doğu Üniversitesi Rektör Yardımcısı Kongre BaĢkanı Prof. Dr. Hüseyin GökçekuĢ Sayın CumhurbaĢkanım, Meclis BaĢkanım, Bakanlarım, Kurucu Rektörüm, Rektörüm, Değerli Bilim Ġnsanları, Değerli Katılımcılar, Basınımızın Güzide Temsilcileri, Uluslararası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi, KKTC‟de sağlık alanında bugüne kadar düzenlenen en büyük ve ilk uluslararası kongredir. Öncelikle, Yakın Doğu Üniversitesi ve KKTC Sağlık Bakanlığı‟nın iĢ birliği ile yürütülen bu düzeyde bir kongreye ev sahipliği yapmaktan YDÜ olarak büyük onur duyduğumuzu belirtmek isterim. Aynı zamanda, bu kongrenin, tüm katılımcıların değerli katkılarıyla KKTC‟de sağlık ve hastane yönetimi alanındaki bilgi ve deneyim birikimini zenginleĢtireceğine inanıyor; katılımınız için hepinize tekrardan teĢekkür ediyorum. Kurucu Rektörümüz Dr. Suat Günsel ile Sağlık Bakanımız Dr. EĢref Vaiz‟in onursal baĢkanlıklarında gerçekleĢen kongremizin, organizasyon komitesi sağlık bakanlığımız tarafından görevlendirilen doktorlarımız ile, Yakın DoğuÜnivrsitesi çalıĢanlarından oluĢmaktadır. Kongre Organizasyon Komitesi BaĢkanlığını Ben, EĢ BaĢkanlığını ise Sağlık Bakanlığı‟nın Bakanlık Müdürü yürütmektedir. Kongreye katılan bilim insanlarının yarısının Profesör ünvanı taĢıyan Rektörlük mensubu, Dekan, Bölüm BaĢkanı, Anabilim Dalı BaĢkanı, BaĢhekim gibi görevleri icra ediyor oluĢları kongrenin nicelik kadar, nitelik yönünden de ne denli güçlü olduğunu göstermesi bakımından büyük önem taĢımaktadır. Bu kongrenin akıllarda kalacak bir diğer özelliğide bildiri sunacak 318 bilim insanının 30‟u hekim olmak üzere, 12‟si diğer sağlık mensubu, toplam 78 bilim insanının KKTC‟den katılıyor oluĢudur. Diğer bir değiĢle kongrede sunulacak bildirilerin %25‟i KKTC, 208 bildiri ile %66‟sı T.C.‟den, %9‟luk geriye kalan kısımı ise Almanya, ABD, Danimarka, Ġngiltere, Ġran, Ġrlanda, Ġsrail, Ġsveç, Libya, Mısır, Suriye gibi ülkelerin bilim insanlarından oluĢmaktadır. Kongrenin genel amacı, sağlık ve hastane yönetimi alanında ulusal ve uluslararası düzeydeki bilim insanlarını, uzmanları ve yöneticileri bir araya getirerek, konuyla ilgili yerel ve dünya çapındaki bilgileri, yeni fikirleri ve baĢarılı uygulamaları tartıĢma, değerlendirme ve paylaĢma imkânı yaratmaktır. Bilindiği gibi, sağlık konusu, yeryüzünde insanın ilk varoluĢundan bugüne kadar, tüm toplumların en çok ilgilendiği konulardan biridir. Çünkü sağlık, sadece her bireyin hayatını, bu hayatın süresini ve iĢlevselliğini doğrudan etkileyen ve değiĢik toplumsal boyutları da olan bir konudur. Yine bilindiği gibi, insanlık tarihinin baĢlangıcından günümüze, insan hastalıkları gittikçe çeĢitlenmiĢ; bilim öncesi dönemin tanı ve tedavi yöntemleri yerine, modern bilime dayalı yöntemlerden yararlanma aĢamasına geçilmiĢ; bilim dünyası, çeĢitlenen hastalıklar için sayısız yeni tedavi yöntemleri geliĢtirmeyi baĢarmıĢtır. Ancak, küreselleĢen dünyada sosyo-kültürel, ekonomik ve teknolojik XVIII değiĢimlerin artması ve hızlanması, bir yandan yeni hastalık türlerini ortaya çıkardığı gibi, diğer yandan ulaĢım ve iletiĢim imkânlarındaki büyük geliĢmeler, birey ve toplumların daha önce görülmemiĢ düzeyde karĢılıklı etkileĢimini de hızlandırmıĢtır. Bu durum, yeryüzünde hastalıkların da daha hızla yayılmasına yol açtığı gibi, onların tedavisiyle ilgili yeni bilgi ve fikirlerin iletilmesini de hızlandırmıĢ ve kolaylaĢtırmıĢtır. Kısacası, sağlık sorunları ve bunların çözümleri, gittikçe daha fazla küreselleĢmektedir. Bu durum, her tür ve düzeydeki sağlık sorunları ve onların çözümleri konusunda sadece yerel ve ulusal çapta olduğu kadar, küresel çapta bilgi paylaĢımını ve iĢbirliğini de zorunlu kılmaktadır. Sağlık konusunun baĢka bir boyutu da, sağlık konusundaki tanımlarda yeni arayıĢların ortaya çıkmasıdır. Dünya Sağlık Örgütü‟nün 1946‟da önerdiği ve sağlık camiasının da genelde benimsediği bir tanıma göre sağlık, “sadece, hastalık ve sakatlığın olmayıĢı değil, fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam iyilik halidir.” Bu tanım, hastalıkların tedavisinin sosyal boyutuna dikkat çekmektedir. Diğer taraftan, sağlığın daha yeni tanımları ise, „sağlık açısından „iyi‟ olma halinin, her bireyin kendi „iyilik durumunu‟ algılamasındaki farklılıkların önemini gündeme getirmektedir. „Sağlıkta yaĢam kalitesi‟ kavramının ortaya çıkmasıyla birlikte, günümüzde sağlık, “yaĢamın iyi ve doyum sağlayan karakterinin bir bütün olarak öznel biçimde algılanması” veya “hastanın beklentileri ile eriĢebildikleri arasındaki mesafenin azaltılması” Ģeklinde de tanımlanabilmektedir. Bu tanımlardan hareketle, 21. yüzyılın, sağlık ve yaĢam kalitesinin bir arada kavrandığı bir yüzyıl olacağı açıktır. Dolayısıyla birey sağlığı, bireyin fiziksel, ruhsal ve toplumsal çevresi kapsamında ele alınmasını zorunlu kılmakta; aynı zamanda, bir toplumun genel geliĢme düzeyi ile o toplumun sağlık alanındaki geliĢmesi arasında doğrudan bağlantı kurulmaktadır. Örneğin, 25-28 Mayıs 2007‟de Malezya‟da düzenlenen “Uluslararası Tıp ve Sağlık Kongresi‟nin ana teması, “Sağlık, sürdürülebilir geliĢmedir” Ģeklinde belirlenmiĢtir. Böylece, sağlık konusunun çok boyutlu özelliği, gittikçe daha fazla kavranmakta; Yakın Doğu Üniversitesi‟nde düzenlenen kongre de, konu kapsamı itibariyle bu kavrayıĢı yansıtmaktadır. Günümüzde, bireysel ve toplumsal geliĢimin değiĢik boyutlarıyla ilgilenen uluslararası ve küresel çaptaki çeĢitli kuruluĢlar, hem sağlık alanıyla ilgili kapsamlı araĢtırma ve geleceğe dönük projeksiyonlar gerçekleĢtirmekte; hem de tüm ülkeleri ilgilendiren karar ve hedefler oluĢturmaktadırlar. Dünya Sağlık Örgütü‟nün yayınladığı baĢlıca projeksiyonlar ve istatistikler incelendiğinde, örneğin 2030 yılına kadar HIV/AIDS hariç, bulaĢıcı hastalıklardan ölen insan sayısında önemli ölçüde azalma olacağı öngörülmektedir. Ancak, dünyada sağlığa ayrılan ayrılan pay ve kiĢi baĢına sağlık harcaması konularında, geliĢmiĢ ülkelerle diğer ülkeler arasında önemli bir farklılığın, hatta uçurumun olduğu anlaĢılmaktadır. Örneğin, sadece OECD‟ye üye olan 30 ülke, dünya nüfusunun toplam %20‟sine sahip olduğu halde, dünya sağlık kaynaklarının %90‟ını harcamaktadır. Yine OECD ülkelerinde sağlığa ayrılan ortalama pay, gayri safi milli hasılanın %11‟i iken, Afrika ile Güneydoğu Asya‟da bu oran, ortalama %4.7‟dir. OECD ülkelerinde kiĢi baĢına düĢen yıllık sağlık harcaması ortalama 3170 ABD doları, Afrika ile Güneydoğu Asya‟da ise kiĢi baĢına yıllık sadece 36 ABD dolarıdır. XIX Dünya çapındaki bu gibi eĢitsizliklere rağmen, günümüzde sağlık alanında daha fazla geliĢmenin ve iĢbirliğinin sağlanması amacıyla yapılan önemli giriĢimler de vardır. Örneğin, BirleĢmiĢ Milletler‟in 2000‟de hazırladığı „BM Binyıl Bildirgesi‟ uyarınca, BM‟ye üye ülkeler için belirlenen bazı hedefler Ģunlardır: 2015 yılına kadar, sağlıklı içme suyuna ulaĢamayan nüfusun yarıya indirilmesi; anne-ölüm oranının dörtte üç, 5 yaĢ altındaki çocuk ölüm oranının üçte iki oranında azaltılmalı. HIV/AIDS dahil, insanlığı tehdit eden önemli hastalıkların yayılması, önce durdurulmalı, sonra geriletilmeli. yoksulluk, açlık ve hastalıkla mücadelenin etkin bir aracı olarak kadın-erkek eĢitliği ve kadının etkinliği artırılmalı. ilaç sanayii, zorunlu ilaçları geliĢmekte olan ülkelerdeki insanların ulaĢabileceği ve satın alabileceği Ģekilde üretmeye özendirilmeli. insan geniyle ilgili bilgiye karĢılıksız ulaĢma sağlanmalı. Dünya Sağlık Örgütü, Avrupa alanına yönelik olarak “21.Yüzyılda Herkes Ġçin Sağlık: 21 Hedef” baĢlığını taĢıyan ve Avrupa Birliği ülkelerinin onayladığı bir belge hazırlamıĢtır. Bu belgede, Avrupa Bölgesi‟nde sağlık alanında dayanıĢmadan baĢlayarak, ülkeler arasında sağlık imkânlarındaki farklılıkların azaltılması, sağlıklı yaĢam ve çevre, sağlık sektörünün entegrasyonu ve finansmanı, sağlık hizmetleri konusunda insan kaynaklarının, araĢtırmanın ve bilginin geliĢtirilmesi, „herkes için sağlık‟ konulu politika ve stratejilerin oluĢturulması gibi birçok baĢlık altında, ulaĢılması istenen hedefler ortaya konmuĢtur. UlaĢılması güç olsa da, bu hedeflerin hepsi, sadece Avrupa‟yı değil, bütün dünyayı ve KKTC‟yi de ilgilendirmektedir. Tüm bu hedeflere ulaĢabilmenin yolu ise ülkede güçlü bir sağlık altyapısı ile, güçlü bir sağlık sisteminden geçer. Sayın CumhurbaĢkanım, Değerli Katılımcılar, Yakın Doğu Üniversitesi olarak bizler baĢda Kurucu Rektörümüz Dr. Suat Günsel olmak üzere, son dönemde sağlık bilimleri konusunda önemli mesai harcıyoruz. Bugün için fakülte sayısı 13‟e, bölüm sayısı ise 50‟ye ulaĢtığı Yakın Doğu Üniversitesi‟nde, bu yıl yeni açılan bölüm ve fakültelerimize öğrenci alıyoruz. Bu bağlamda yni öğretim yılında ilk kez ÖSYM yoluyla öğrenci alacağımız bölüm ve fakülteler arasından 40 öğrenci ile Eczacılık Fakültesi, 30 öğrenci ile DiĢhekimliği Fakültesi bulunmaktadır. Sağlık hizmetlerinin, yönetim, eğitim ve politika, finans, hukuk, iletiĢim, donanım ve altyapı gibi çeĢitli boyutlarıyla ele alınacağı bu Kongre‟nin, sağlık ve hastane yönetimi konusunda bilgi paylaĢımına olduğu kadar, sağlık çalıĢanlarının ve sağlık hizmetlerinden yararlananların farkındalık ve bilinç düzeylerinin geliĢtirilmesine de önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum. XX Sağlık Bakanı Dt. EĢref Vaiz Sayın CumhurbaĢkanım, Değerli Katılımcı Bilim Ġnsanları, Derğerli Konuklar, Sağlık alanın yaĢanan değiĢimler ve buna bağlı meydana gelen geliĢmeler, gerek sağlık hizmetleri sunanlar gerekse, sağlık hizmeti talep edenler tarafından en geniĢ Ģekilde özümsenmesi gereken bir olgudur. Uluslarası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi‟nde dünyadaki sağlık sistemleri ile birlikte ülkemizdeki sağlık sisteminide irdeleme fırsatı bulacağız. Kongredeki bilim insanlarının katkılarıyla sağlık yönetimi alanında yaĢanan son geliĢmeler ve teknolojik yeniliklerdende haberdar olma imkanı elde edilebilecektir. K.K.T.C.‟de nitelikli sağlık bilgileri üretme ve ulaĢma konusunda büyük sıkıntılar yaĢanıyor. Eksikliği hissedilen bu alanda nasıl bir sistem oluĢturulması gerektiği uluslararası bir nitelik taĢıyan kongre sırasında tartıĢılması beklenen konuların baĢında gelmektedir. Sağlık hizmetlerinde yönetim, eğitim, politika, finans, hukuk, iletiĢim, donanım ve altyapı olarak toplam yedi baĢlık altında gerçekleĢecek olan Uluslarası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi‟ne K.K.T.C.‟nin yanısıra Türkiye, A.B.D., Ġran, Ġsrail, Suriye, Almanya, Ġrlanda, Mısır, Libya, Ġsveç gibi ülkelerdende bilim insanlarının katılımı ikiyüzden fazla bildiri sunacak olması kongreye ayrı bir renk ve zenginlik veriyor. Ġnanıyorum ki kongre yüksek düzeyde verimli geçecektir. Ayrıca biĢeye daha içtenlikle inanıyorum ki o da Ģudur, kongrede çıkacak bilimsel sonuçlar sağlık alanında gerçekleĢecek olan yeniden yapılanmaya ülkemizdeki yeniden yapılanmaya ıĢık tutacaktır. Bu vesile ile çok değerli katılımcılara bilim insanlarına ve böylesi bir uluslararası kongre katkı koyan herkese teĢekkür eder, sevgi ve saygılarımı sunarım. XXI K.K.T.C. Meclis BaĢkanı Dr. Fatma Ekenoğlu Sayın CumhurbaĢkanım, Sayın Konuklar, Değerli Bilim Ġnsanları, ve Pek Kıymetli Sağlık ÇalıĢanları, Değerli Basın Mensupları, Ülkemizde siyasal sorunlarla boğuĢurken, çıkıĢ noktaları ararken, her alanda, sağlıkta, eğitimde, turizmde, kamu yönetiminde, dünyadaki kalite standartlarını yakalamak da en büyük görevimiz, sorumluluğumuzdur, diye düĢünüyorum ve bu çerçevede Uluslarası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi‟nde sizlerle bulunmaktan mutluyum, hepinize sevgi ve saygılarımı iletiyorum. Evet, sağlıkta kalite dedik ve sağlık kongresindeki baĢlıklara baktığım zaman her konuya değinilmesi ve çıkıĢ noktası aranması da beni ayrıca mutlu kılmıĢtır. Burada çevreden, sağlıklı gıda denetiminden, beslenmeye ve koruyucu hekimlik alanına kadar değiĢen her konuya değinilmesi , daha en baĢından insanımızı her yönüyle bedenen, ruhen, sağlıklı bireyi yetiĢtirmek te, bütün bunların ne kadar önemli olduğu da hepimzin bilincinde. Sağlıktaki sorunlarımızı hep birlikte yaĢıyoruz ve çıkıĢ noktası arıyoruz. Daha önceki sağlık bakanlarımızla da bunu değiĢik platformlarda tartıĢtık; yeni sağlık bakanımızla, sağlık çalıĢanlarımızla, sivil toplum örgütlerimizle de geniĢ bir Ģekilde konular tartıĢıldı. Artık sağlıkta sorunun teĢhisi konulmuĢtur ,diye düĢünüyorum. Reçetesi de yazıldı. Bu kongrede bu reçetedeki eksikliklerin de yerine getirileceğine ve artık her kesimin elini taĢın altına koyacağına inanıyorum. Elli kiĢilik milletvekilimiz var meclisimizde, bunların on sekiz tanesi doktor, bir tanesi sağlık çalıĢanı, üç tane de sendikacımız var. Dolayısıyla bu dönemde sağlık yasalarının da en erken zamanda bu meclise gelmesini ve hepimizin katkılarıyla geçmesini bekliyorum, arzuluyorum. Bu dönemde sağlık yasaları geçmezse, baĢka bir dönem geçemez,diye düĢünüyorum ve bu kongrenin bütün eksiklikleri gidermesini dilerken, kongrede emeği geçen Sağlık Bakanlığı ve ekibine, Yakın Doğu Üniversitesi ve ekibine, ayrıca Sayın Prof. Dr. Hüseyin GökçekuĢ‟a , ki pozitif yaklaĢımından dolayı beni her zaman bu yönü etkiliyor, çevresindekileri de etkilediğine inanıyorum. Kutluyorum kendisini ve bu yönünün devam etmesini diliyorum. XXII K.K.T.C. CumhurbaĢkanı Mehmet Ali Talat Doktorlar meclisinin, doktor baĢkanından sonra bu kürsüden sizlere hitap etmek çok kolay değil. Ben sadece sağlık hizmeti alan birisiyim, dolayısıyla benim bakıĢ açım bütün Kıbrıslı Türklerin bakıĢ açısı ile benzer bir Ģekilde, sağlık sisteminden kaliteli, iyi hizmet almaktır. Bizim beklentimiz budur. Yani demek istiyorum ki, sağlığın sağlık sisteminin odağı, hasta olmalıdır. Hastaların ihtiyaçları olmalıdır. Hastaların talepleri olmalıdır. Yani sağlık sistemini değerlendirirken, insanı, sağlık hizmetini alacak olanları göz önüne almak gerekiyor. Bu böyle mi oluyor ülkemizde? Bu tabii tartıĢma konusudur. Bu sadece burada değil, bir çok baĢka alanda da söz konusu olmaktadır . Fakat sanıyorum özellikle sağlık alanında, bu husus son derece önemli olmaktadır. Çünkü hasta olan bir insan, hani insanın neresi ağrırsa canı oradadır, hasta olan bir insan her bakımdan hasta olur, psikolojik anlamda da hasta olur ve doktorun ona verdiği veya sistemin ona sadece doktorun değil, tabii ki sistemin ona cesaretlendirici bir Ģekilde yaklaĢması gerekir. Bu bakımdan sağlık sistemi çok boyutlu bir sistem olarak, daha doğrusu çok boyutlu bir değerlendirmeye tabi tutulması gereken bir sistemdir. Ülkemizde bizim son yıllarda iyice tartıĢma konusu olan sağlık hizmetlerinin bir sisteme oturtulması, bir sisteme kavuĢması meselesine bu kongrenin katkı yapacağına, önemli bir katkı yapacağına inanıyorum. Ben konunun uzmanı elbette ki değilim, konuyla ilgili geniĢ bilgi sahibi de değilim. Ancak ülkede tartıĢılan, ülkede her zaman için gündemde olan bir alandır sağlık sorunu, sağlık alanı. Dolayısıyla bu alanın çok iyi irdelenmesi ve bu fırsat bulunmuĢken uluslararası bilgi ve deneyimin paylaĢılması da söz konusu olabilecekken, burada bundan azami yararı elde etmek gerekmektedir. Değerli katılımcılar, tabii ki hemen hepiniz Kıbrıs sorununu biliyorsunuz. Ben size Kıbrıs sorununu anlatacak değilim, ama Kıbrıs sorunundan kaynaklanan sağlıkla ilgili bir baĢka sıkıntımızdan söz etmek istiyorum. Kıbrıs sorununun varlığı nedeniyle tabii ki çok ciddi bir tecrit ile karĢı karĢıyayız. Bu kongrenin katılımcıları,hele de yabancılar, yani Türkiye ve K.K.T.C. katılımcıları dıĢında olanlar bir Ģekilde tespit edilseydi önceden veya edilmiĢlerse önceden, Rum tarafının çok büyük bir baskısıyla karĢılaĢarak bu kongreye katılmaları caydırılmak istenecektir. Böylesine her yönlü bir tecrit kampanyasıyla karĢı karĢıya bulunuyoruz ve Kıbrıs Türk insanının bundan kaynaklanan nedenlerle yaĢadığı sıkıntılara yeni sıkıntılar eklenmektedir. ĠĢte özellikle Kıbrıs Türk sağlık sisteminin her yönüyle yeterli hale gelmesi ve her yönüyle her türlü sıkıntıya cevap verir hale gelmesi, bu bakımdan da hayati önemi haizdir. Ġnsanlarımızın bu ülkede yeterli sağlık hizmeti alması ve baĢka yerlerde asgari ölçüde arama yoluna gitmes, bizim siyasi duruĢumuz açısından da son derece önemlidir. Çok sık olarak karĢılaĢtığımız uluslararası bir kampanya haline gelen Rum tarafının eleĢtirileri veya Kıbrıslı Türlere yönelik yürüttükleri tecrit kampanyasını yoğunlaĢtırma açısından baĢvurdukları sağlık meselelerini de çok iyi değerlendirmek gerekmektedir. Bugün dünyanın neresinde olursa olsun Kıbrıslı Türkler‟in izolasyonuyla ilgili en ufak bir kolaylaĢtırma çalıĢması yapılacak olsa, anında Rum tarafının tepkisi “Biz onlara sağlık hizmeti sunuyoruz” Ģeklinde olmaktadır. Durujm öyle hale gelmiĢtir ki, adeta Kuzey Kıbrıs‟ta sağlık hizmeti yoktur; Kuzey Kıbrıs‟da sağlık hizmeti sunulmamaktadır; Kıbrıslı Türklere sağlık hizmeti, sadece Kıbrıs Rum tarafınca sunulmaktadır. Böyle bir kampanya yürütülüyor. Bu nedenle, çok titiz bir Ģekilde Kıbrıs Türk insanın ihtiyaç duyduğu sağlık hizmetinin burada verilmeye çalıĢılması, burada sağlanmaya çalıĢılması bu bakımdan da son derece önemlidir. Tabii ki K.K.T.C. her alanda sağlık servisleri yeterli olmayabilir. Bu da son derece doğaldır. Ama bunu da aĢmanın yolunu Sağlık Bakanlığımız zaten bulmuĢtur. Yaptığı anlaĢmalarla Türkiye‟de uygun kurumlar ile iĢbirliği içerisinde sağlık hizmetini insanımıza aldırabilmektedir. Bunu daha da XXIII yaygınlaĢtırmak, bunu koordineli bir Ģekilde gerçekleĢtirmek ve dünyaya Kıbrıs Türkü‟nün yeterli sağlık hizmetini Kuzey Kıbrıs‟da aldığının da gösterilmesi, ispat edilmesi bu anlamda çok önemlidir. Ben bu kongrenin buna da katkıda bulunacağını düĢünüyorum ve umuyorum. Tabii ki bu noktada ben de emeği geçen herkese teĢekkür ederek konuĢmamı bitirmek istiyorum. Çünkü sanıyorum açılıĢ konuĢmalarından sonra, artık Kongre‟nin gerçek bilimsel çalıĢma kısmına geçilecek. Bunun için Sağlık Bakanlığına, bunun için Yakın Doğu Üniversitesi‟ne, bunun için tabii ki Bilim Kurulu‟na ve bütün çalıĢmaları yürüten organizatörlere içtenlikle teĢekkür ediyorum. Kongreye sonuçları bakımından ve yürütülmesi bakımından, baĢarılar diliyorum. Hepinize sevgiler ve saygılar sunuyorum. XXIV SAĞLIK VE HASTANE YÖNETĠMĠ KONGRESĠ SONUÇ BĠLDĠRGESĠ KKTC‟de Yakın Doğu Üniversitesi ve Sağlık Bakanlığı‟nın iĢbirliğiyle 01-03 Haziran 2007 tarihleri arasında düzenlenen Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi, KKTC‟de sağlık alanında bugüne kadar düzenlenen en büyük ve ilk uluslararası kongredir. Yakın Doğu Üniversitesi Kurucu Rektörü Dr.Suat Günsel ile KKTC Sağlık Bakanı Dr.EĢref Vaiz‟in onursal baĢkanlıklarıyla gerçekleĢen bu Kongre‟nin Organizasyon Komitesi, Prof.Dr.Hüseyin GökçekuĢ ile Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü Ġsmet Salihoğlu‟nun eĢ baĢkanlığından oluĢmuĢtur. Kongreye katılan bilim insanlarının yarısının; Profesör ünvanı taĢıyan, “rektörlük mensubu”, “dekan”, “bölüm baĢkanı”, “anabilim dalı baĢkanı”, “baĢhekim” gibi görevleri icra ediyor oluĢları, kongrenin nicelik kadar, nitelik yönünden de nedenli güçlü olduğunu göstermesi bakımından büyük önem taĢımaktadır. Bu kongrenin akıllarda kalacak bir diğer özelliği de, bildiri sunan 318 bilim insanı arasında 30‟u hekim, 12‟si diğer sağlık mensubu, toplam 78 bilim insanının KKTC‟den katılmıĢ olmasıdır. Diğer bir deyiĢle, kongrede sunulan bildirilerin yüzde yirmi beĢi KKTC, 208 bildiri ile yüzde atmıĢ altısı Türkiye Cumhuriyeti‟nden, yüzde dokuzluk geriye kalan kısmı ise, Almanya, Amerika, Danimarka; Ġngiltere, Ġran, Ġrlanda, Ġsrail, Ġsveç, Libya, Mısır, Suriye, gibi ülkelerin bilim insanlarından oluĢmaktadır. Kongrenin genel amacı; sağlık ve hastane yönetimi alanında ulusal ve uluslararası düzeydeki “bilim insanlarını”, “uzmanları” ve “yöneticileri” bir araya getirerek, konuyla ilgili yerel ve dünya çapındaki bilgileri, yeni fikirleri ve baĢarılı uygulamaları tartıĢma, değerlendirme ve paylaĢma imkânı yaratmaktır. Sağlık, insan yaĢamının sürdürülmesinde, yaĢam kalitesinin oluĢturulması ve korunmasında özel bir öneme sahiptir. Sağlık hizmetlerindeki geliĢmeler, bireysel ve toplumsal refah ve geliĢmeyi doğrudan etkiler. Temelde sağlık bilimlerindeki alanındaki bilimsel bilgi, deneyim ve uygulamalarla desteklenen sağlık teorisi ve pratiği, sağlık alanının bireysel olduğu kadar, sosyo-ekonomik, siyasal ve kültürel boyutlarının bulunması nedeniyle, günümüzde diğer bilim alanlarının bilgi birikimiyle de desteklenmek durumundadır. Bu nedenle, sağlık bilimleri ve hizmetlerinde niceliksel ve niteliksel geliĢim, meselelere çok disiplinli yaklaĢımları gerektirmektedir. Sağlık hizmetlerinde baĢarının sürekliliği, hızlı değiĢme ve geliĢmeler karĢısında stratejik yaklaĢımlar üretmeye bağlıdır. Sağlık hizmetinin örgütlenme ve finansmanında, sosyal devletin veya bireysel yükümlülüğün ön planda tutulması, sağlık hizmetleri politikasındaki farklı tercihleri belirleyen yaklaĢımlardır. Ancak, bu XXV yaklaĢımlardan hangisi tercih edilirse edilsin, bir sağlık hizmeti politikasının baĢarısı, sağlık hizmetinde çalıĢan insan kaynaklarının performans baĢarısına bağlı olacaktır. Hastanelerde çalıĢan insan kaynaklarının performanslarının ölçülmesinde, performanslara uygun değerlendirmenin yapılması gereklidir. Bu değerlendirmelerde, sağlık iĢ tanımlarının da yer alması ve performans yönetiminde kaliteden ödün verilmemesi de önemlidir. Bu konudaki tüm güçlüklere rağmen, hastane yönetimi, hem hekimlerin, hem de diğer çalıĢanların performansını değerlendirmek ve bu konuda yapılan performans değerlendirmesi araĢtırma ve uygulamalarından yararlanmak durumundadır. Yerel yönetimler, ihtiyaçların tesbiti, hizmet üretimi, bürokrasinin azaltılması ve yerel yönetimlerin harekete geçirilmesi açısımdan, kamu yönetimlerine göre ciddi üstünlüğe sahiptir. Bu nedenle, sağlık hizmetlerinin kalitesinin artırılmasında, yerel yönetimlerin katkıları araĢtırılmalıdır. Düzenli sağlık taramaları ve daha sağlıklı yaĢamayla ilgili davranıĢ değiĢikliklerine adaptasyon, bir çok kronik hastalık riskini azaltabilir ve sağlık bakım giderlerinin azaltılmasına imkân verebilir. Aktif ve üretken yaĢlılık süreci, geliĢmiĢ ülkelerde temel bir ilke olarak benimsenmiĢtir. Günümüzde tüm ülkeler, uzun ve sağlıklı yaĢam için gerekli değiĢimleri değerlendirmek ve bunun için yeni yapılanmalara gitmek zorundadır. Bilgi sistemlerinin doğru kullanımı, hizmet sunumunda kolaylık ve hız sağlayacak; bu da hasta ve hizmet sunanların memnuniyetini etkileyecektir. Hastanelerde iyi sağlık hizmeti üretiminde, hastane bilgi sistemi önemlidir. Bu sistem, amaca uygun bilgilerin standart Ģekilde üretilmesini, toplanmasını, kullanılmasını ve paylaĢılmasını kolaylaĢtırır ve hızlandırır. Hastanelerde bilgi sisteminden beklenen, sadece günlük iĢlemleri kaydetmek değil, aynı zamanda bu bilgi sisteminin, yönetim, denetim ve planlama iĢlevlerine de yardımcı olmasıdır. Hasta güvenliği konusunda dünyada harcanan pek çok çabaya rağmen, bu konuda köklü geliĢme sağlanamamıĢtır. Bunun temel nedeni, hasta güvenliği giriĢimlerinin çoğunun „kültür‟ gibi makro sorunlar yerine, medikasyon hataları veya yanlıĢ taraf cerrahisi gibi mikro sorunlara odaklanmasıdır. Günümüzde hasta güvenliğini sağlamadaki asıl engellerinin, teknik değil, kültürel engeller olduğu kabul edilmektedir. Bu nedenle, hasta güvenliğinde istenen iyileĢtirmeler, sağlık hizmetlerinde kültür değiĢimini gerektirmektedir. Halk sağlığı eğitimi: Toplum katılımını hedefleyen, toplum tabanlı bir halk sağlığı eğitimi, toplumun sağlık sorunları önceliklerini belirlemede rol almasını ve sağlık sorunlarını sahiplenmesini sağlar. Halk sağlığı eğitimi, multi disiplinler bir alandır. Sağlık eğitim sisteminin geliĢtirilmesinde, sağlık eğitimi veren kiĢilerin iĢ tatmininin ve iĢle ilgili pozitif tutumlarının sağlanması önemlidir. XXVI Hasta hakları, temel insan haklarının sağlık hizmetleri alanında benimsenmesi ve uygulanmasıdır. ÇağdaĢ anlamda ilk hasta hakları belgesi, 1981‟de tarihli Lizbon Bildirgesi‟dir. Bunu baĢka bildirgeler izlemiĢtir. Basınla iliĢkiler ve kurumsal imajın geliĢtirilmesi için, kurumlarda basın ve halkla iliĢkiler için birim ayrılmalıdır. KKTC‟de sağlık yönetimi alanında en olumlu nokta Ģudur: Ġlgili konuda eğitim alan profesyonellerin sağlık hizmetine atanması, kamu görevlileri yasası ile korunmaktadır. Ama bu yeterli değildir.Hastane yöneticiliği mesleğinin güç alanlarının belirlenmemiĢ olması, bu konuda çalıĢan profesyonellerin güç alanını etkili Ģekilde kullanmasını engellemektedir. Tüm dünyada olduğu gibi, ülkemizin de çok ciddi bir sağlık ve çevre sorunu olarak karĢısında duran tıbbi atıkların kontroluyla ilgili yasa, yönetmelik ve tüzükler tamamlanmalı; mevcut yasalarda gerekli değiĢiklikler süratle yapılmalıdır. Sağlık konusunun baĢka bir boyutu da, sağlık konusundaki tanımlarda yeni arayıĢların ortaya çıkmasıdır. Dünya Sağlık Örgütü‟nün 1946‟da önerdiği ve sağlık camiasının da genelde benimsediği bir tanıma göre sağlık, “sadece, hastalık ve sakatlığın olmayıĢı değil, fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam iyilik halidir.” Bu tanım, hastalıkların tedavisinin sosyal boyutuna dikkat çekmektedir. Diğer taraftan, sağlığın daha yeni tanımları ise, „sağlık açısından „iyi‟ olma halinin, her bireyin kendi „iyilik durumunu‟ algılamasındaki farklılıkların önemini gündeme getirmektedir. „Sağlıkta yaĢam kalitesi‟ kavramının ortaya çıkmasıyla birlikte, günümüzde sağlık, “yaĢamın iyi ve doyum sağlayan karakterinin bir bütün olarak öznel biçimde algılanması” veya “hastanın beklentileri ile eriĢebildikleri arasındaki mesafenin azaltılması” Ģeklinde de tanımlanabilmektedir. Bu tanımlardan hareketle, 21. yüzyılın, sağlık ve yaĢam kalitesinin bir arada kavrandığı bir yüzyıl olacağı açıktır. Dolayısıyla birey sağlığı, bireyin fiziksel, ruhsal ve toplumsal çevresi kapsamında ele alınmasını zorunlu kılmakta; aynı zamanda, bir toplumun genel geliĢme düzeyi ile o toplumun sağlık alanındaki geliĢmesi arasında doğrudan bağlantı kurulmaktadır. Dünya Sağlık Örgütü, Avrupa alanına yönelik olarak “21.Yüzyılda Herkes Ġçin Sağlık: 21 Ayrı Hedef” baĢlığını taĢıyan ve Avrupa Birliği ülkelerinin onayladığı bir belge hazırlamıĢtır. Bu belgede, Avrupa Bölgesi‟nde sağlık alanında dayanıĢmadan baĢlayarak, ülkeler arasında sağlık imkânlarındaki farklılıkların azaltılması, sağlıklı yaĢam ve çevre, sağlık sektörünün entegrasyonu ve finansmanı, sağlık hizmetleri konusunda insan kaynaklarının, araĢtırmanın ve bilginin geliĢtirilmesi, „herkes için sağlık‟ konulu politika ve stratejilerin oluĢturulması gibi birçok baĢlık altında, ulaĢılması istenen hedefler ortaya konmuĢtur. XXVII UlaĢılması güç olsa da, bu hedeflerin hepsi, sadece Avrupa‟yı değil, bütün dünyayı ve KKTC‟yi de ilgilendirmektedir. Tüm bu hedeflere ulaĢabilmenin yolu, ülkede güçlü bir sağlık altyapısı sisteminden geçer. ile güçlü bir sağlık Sağlık hizmetlerinin, yönetim, eğitim, politika, finans, hukuk, iletiĢim, donanım ve altyapı gibi çeĢitli boyutlarıyla ele alınacağı bu Kongre‟nin, sağlık ve hastane yönetimi konusunda bilgi paylaĢımına olduğu kadar, sağlık çalıĢanlarının ve sağlık hizmetlerinden yararlananların farkındalık ve bilinç düzeylerinin geliĢtirilmesine de önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum. Saygılarımızla. (03 Haziran 2007) Kongre EĢ BaĢkanları Prof. Dr. Hüseyin GÖKÇEKUġ Yakın Doğu Üniversitesi Rektör Yardımcısı Ġsmet SALĠHOĞLU KKTC Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü XXVIII ĠÇĠNDEKĠLER / TABLE OF CONTENTS BĠLDĠRĠLER / PROCEEDINGS VOL. I MT1 Sağlık Hizmetlerinde Yönetim / Health Services Administration SAĞLIK VE YAġLILIK Tansu ARASIL / Ankara – TÜRKĠYE 1 SAĞLIKTA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNE PERFORMANS YAKLAġIMI Kamil Ufuk BĠLGĠN / Ankara – TÜRKĠYE 5 TÜRKĠYE‟DEKĠ HASTANELERDE HASTA GÜVENLĠĞĠ KÜLTÜRÜ Sıdıka KAYA / Ankara- TÜRKĠYE 13 HEKĠMLERĠN SEÇĠMĠ AyĢen YÜCEL / Kocaeli - TÜRKĠYE 21 HEKĠM PERFORMANSININ ÖLÇÜMÜ VE YÖNETĠMĠ AyĢen YÜCEL / Kocaeli - TÜRKĠYE 25 SAĞLIKTA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ Elçin YOLDAġCAN / Adana – TÜRKĠYE 29 HACETTEPE ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANELERĠ GECE ĠDARECĠLERĠNĠN HASTANE HĠZMETLERĠNĠN KALĠTESĠNE ĠLĠġKĠN DEĞERLENDĠRMELERĠ ÇağdaĢ Erkan AKYÜREK, Sıdıka KAYA / Ankara – TÜRKĠYE 33 SAĞLIK ve HASTANE HĠZMETLERĠNDE STRATEJĠK YÖNETĠM PLANLAMA Ġsmail BĠRCAN / Ankara – TÜRKĠYE 39 REHABĠLĠTASYON MERKEZĠ ORGANĠZASYONU Oktay ARPACIOĞLU / Ankara - TÜRKĠYE 47 AMERICA, THE LAND OF THE FREE AND THE HOME OF THE UNINSURED? John H. MORROW/ U.S.A. 61 BĠLGĠ, KLĠNĠK ve OFĠS TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANELERĠN KALĠTE ve FĠNANSAL PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠLERĠ AyĢe TANSEL ÇETĠN , Gökhan ÖZER , Metin ATEġ / Kocaeli-TÜRKĠYE 63 XXIX SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIġ Gülsün ERĠGÜÇ /Ankara-TÜRKĠYE 81 K.K.T.C . KAMU HASTANELERĠNDE AYAKTAN HASTALARIN HALKLA ĠLĠġKĠLER FAALĠYETLERĠNĠ DEĞERLEMELERĠ ARAġTIRMASI Hikmet SEÇĠM /LefkoĢa-K.K.T.C. 93 TIPTA DĠSĠPLĠNLER ARASI ĠLĠġKĠLERDE YAġANAN SORUNLAR Semih BASKAN / TÜRKĠYE 99 HASTANELERĠN HASTANE ĠNFORMASYON SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ AyĢen ÖZKUL / Ġstanbul – TÜRKĠYE 109 SAĞLIKTA KALĠTE YÖNETĠMĠ VE AKREDĠTASYON Mücella TOKATLIOĞLU / Ankara-TÜRKĠYE 111 KAMU SAĞLIK KURULUġLARINDA PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE KALĠTE GELĠġTĠRME ÇALIġMALARI Beyhan USLU, Sabahattin AYDIN / Ankara - TÜRKĠYE 115 HASTANELERĠN BĠLGĠ SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ Meral USTAOĞLU / Ġstanbul-TÜRKĠYE 131 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE PAZARLAMA ĠLETĠġĠMĠ ARAÇLARININ KULLANIMI H. Özlem YALAZ SEÇĠM / Antalya - TÜRKĠYE 143 HASTANE YÖNETĠCĠLERĠNĠN PAZARLAMA FAALĠYETLERĠNE VE BU FAALĠYETLERĠN ETKĠLĠLĠĞĠNE BAKIġ AÇILARININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ Mehmet TOP , Ercan SAPMAZ Yusuf ÇELĠK / Ankara - TÜRKĠYE 155 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE VE YEREL YÖNETĠMLER Fatih YÜKSEL, Hümeyra SADAKLIOĞLU / Tokat – TÜRKĠYE 187 ĠL BAZINDA VERĠLEN SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN ETKĠNLĠK ANALĠZĠ Ömer BĠLEN, Ġbrahim DEMĠR, Ali Hakan BÜYÜKLÜ / Ġstanbul - TÜRKĠYE 199 TEġHĠS VE TEDAVĠ TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANE ÇIKTILARINI ARTTIRMADA ÖNEMĠ Musa ÖZATA ,ġebnem ASLAN, Mustafa METE / Konya – TÜRKĠYE 209 XXX DEVLET HASTANELERĠNDE HALKLA ĠLĠġKĠLER PROFĠLĠNĠN TOPLUM VE ÇALIġAN ÜZERĠNDE ETKĠSĠ Figen EKMEKÇĠ / Rize - TÜRKĠYE 221 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE AFET YÖNETĠMĠ Ertan KARA / Adana - TÜRKĠYE 223 SAĞLIK PERSONELĠNĠN Ġġ TATMĠNĠ DÜZEYĠNĠN ÖLÇÜMÜNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA AyĢe DEMĠRHAN, Ceren ERDĠN , Serdar BOZKURT , Altan DOĞAN / Ġstanbul - TÜRKĠYE 229 HASTANE ÇALIġANLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERĠNDE BĠR ÇALIġMA: BOLU DEVLET HASTANESĠ ÖRNEĞĠ Ramazan ERDEM, Bayram GÖKTAġ, Ġbrahim YÜCEER / TÜRKĠYE 235 BĠR YÖNETĠM STRATEJĠSĠ OLARAK HASTANELERDE OUTSOURCING YÖNTEMĠ VE AFYONKARAHĠSAR ġEHĠR MERKEZĠNDEKĠ ÖZEL-KAMU HASTANELERĠNDEKĠ OUTSOURCING UYGULAMALARI Özlem TUNA, Mehmet Akif ÇAKIRER / Afyonkarahisar - TÜRKĠYE 241 TÜRK ÜNĠVERSĠTELERĠNDE SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ALANINA ĠLĠġKĠN TEZLER ÜZERĠNE BĠR DEĞERLENDĠRME Serap BENLĠGĠRAY / EskiĢehir - TÜRKĠYE 253 BĠR ASKERĠ HASTANEDE HĠZMET KALĠTESĠNĠN ĠÇ MÜġTERĠLERĠN BAKIġ AÇISIYLA DEĞERLENDĠRĠLMESĠ A.Çetin YĠĞĠT, Suat PEKER, Ġ.Halil CANKUL, A.Kadir GÜÇLÜ, Cesim DEMĠR, Sıdıka KAYA. Ankara-TÜRKĠYE 267 SAĞLIK HĠZMETĠ SUNAN PERSONEL GRUPLARININ HASTA ĠLETĠġĠMLERĠNĠN FARKLIKLIKLARININ ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ AÇISINDAN ANALĠZĠ Yusuf KARACA , Cevahir UZKURT, ġuayıp ÖZDEMĠR , Selma ALTINDĠġ / Afyonkarahisar - TÜRKĠYE 279 ÇAĞDAġ SAĞLIK YÖNETĠMĠNDE KANSER HASTALIĞI ĠLE MÜCADELE Kudret ÇAĞLAR / LefkoĢa- K.K.T.C. 295 K.K.T.C.‟ DE SAĞLIK YÖNETĠCĠLĠĞĠNĠN DÜNÜ, BUGÜNÜ, YARINI Osman ÇELEBĠ / LefkoĢa - K.K.T.C. 299 KANSER KAYITÇILIĞI Mine Çağlar / K.K.T.C. 303 XXXI HASTANE BĠLGĠ YÖNETĠM SĠSTEMLERĠ Metin MORRIS / LefkoĢa-K.K.T.C. 307 HASTANE ÇALIġANLARININ ÖRGÜTE BAĞLILIĞI: TÜRKĠYE KARADENĠZ BÖLGESĠ‟NDEKĠ BĠR ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠNDE UYGULAMA Elif DĠKMETAġ, Ramazan ERDEM, Bayram GÖKTAġ / TÜRKĠYE 311 HĠZMET SEKTÖRÜNDE Ġġ GÖREN VE TÜKETĠCĠ TATMĠNĠNĠN ĠLĠġKĠLENDĠRĠLMESĠ: BĠR VAKIF ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANESĠNDE PĠLOT UYGULAMA Gülten YURTSEVEN, Ali HALICI / TÜRKĠYE 319 KIBRIS TÜRK TOPLUMUNDA HASTAHANELERIN DÜNÜ VE BUGÜNÜ Ġsmet SALĠHOĞLU, Turgay SALĠHOĞLU / LefkoĢa-K.K.T.C. 329 SAĞLIKTA AFET YÖNETĠMĠ Baykan KÜÇÜKSÖNMEZ / LefkoĢa - K.K.T.C. 343 SĠVĠL TOPLUM-SAĞLIKLI TOPLUM ĠLĠġKĠLERĠ Simge Kahvecioğlu ZEKĠCAN / LefkoĢa - K.K.T.C. 349 “PRENATAL BAKIM MEMNUNĠYET ÖLÇEGĠ”‟NĠN GEÇERLĠK VE GÜVENĠRLĠK ÇALIġMASI Filiz ASLANTEKĠN, Bayram GÖKTAġ, Neriman SOĞUKPINAR / TÜRKĠYE 353 HASTANELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ANALĠZĠ Filiz KANTEK / Antalya - TÜRKĠYE 365 TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ Aynur ÖZKUM ĠZVEREN / LefkoĢa – K.K.T.C. 371 ĠġLETMELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GELĠġMESĠNDE BAġARI FAKTÖRLERĠ VE BĠR HASTANADE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ĠNCELENMESĠ Kerime KUVVETLĠOĞLU / LefkoĢa - K.K.T.C. 377 XXXII VOL. II MT2 Sağlık Hizmetlerinde Eğitim / Education in Health Services SAĞLIK ÇALIġANLARININ HĠZMET ĠÇĠ EĞĠTĠMĠNDE ÇAĞDAġ YAKLAġIMLAR Ġnayet AYDIN Ankara - TÜRKĠYE 385 OPTĠMAL BESLENME Sevinç YÜCECAN / Ankara - TÜRKĠYE 391 KLĠNĠK ECZACILIK Rümeysa DEMĠRDAMAR / LefkoĢa – K.K.T.C. 399 SAĞLIK DAVRANIġI GELĠġTĠRMEDE PROTOTĠPLERĠN ROLÜ Ruhi Selçuk TABAK, H. CAN ĠKĠZLER ,Yeliz ERDUR, Casim ATAY / Ġstanbul - TÜRKĠYE 403 DETERMINANTS OF SEEKING HELP FOR CHILDREN WITH PERCEIVED EMOTIONAL, CONCENTRATION, AND BEHAVIORAL PROBLEMS: A SECONDARY ANALYSIS OF THE 2005 NATIONAL HEALTH INTERVIEW SURVEY Fevzi AKINCI, Becky LITTKE, Jae KENNEDY, Winsor SCHMIDT / Washington - USA 411 TOPLUM KALKINMASI VE SAĞLIK DÜZEYĠNĠN YÜKSELTĠLMESĠNDE SEKTÖRLERARASI ĠġBĠRLĠĞĠ Erdal BEġER / TÜRKĠYE 419 TIPTA UZMANLIK EĞĠTĠMĠNDE YETERLĠK KURULLARI VE AKREDĠTASYON Semih BASKAN / Ankara-TÜRKĠYE 425 ĠNSAN KAYNAKLARININ EĞĠTĠMĠ: BĠR HASTANEDE SEKRETERLERE YÖNELĠK EĞĠTĠM MODELĠ UYGULANMASI Ali HALICI, Yılmaz DELĠL / TÜRKĠYE 433 ÇALIġAN HEMġĠRELERĠN SAĞLIK PROFĠLLERĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ Leman KUTLU, Aytolan YILDIRI M / Ġstanbul - TÜRKĠYE 447 ACĠL KONTRASEPSĠYON EĞĠTĠM PROGRAMI PINAR T., PINAR G. / TÜRKĠYE 457 ANALYSIS OF JOB SATISFACTION, ORGANIZATIONAL COMMITMENT, ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS AND TURNOVER INTENTIONS OF HEALTH EDUCATORS IN NORTH CYPRUS Ceren PARALĠK, Zafer BEKĠROĞULLARI / LefkoĢa – K.K.T.C. 467 XXXIII GÖZ SAĞLIĞI HĠZMETLERĠNĠN YAYGINLAġTIRILMASI ĠÇĠN TAMAMLAYICI MESLEKLERĠN UYGULANMASI STRATEJĠSĠ: TÜRKĠYE‟DE OPTOMETRĠ EĞĠTĠMĠNĠN BAġLATILMASI Murat KAYALAR / Isparta - TÜRKĠYE 477 HASTA TATMĠNĠ VE TRAKYA ÜNĠVERSĠTESĠ TIP FAKÜLTESĠ HASTANESĠ‟NDE BĠR ARAġTIRMA Nevin ALTUĞ , ġeniz ERDEM / TÜRKĠYE 485 SAĞLIKLI BĠR TOPLUM ĠÇĠN ETKĠLĠ ANABABALIK EĞĠTĠMĠ Gülcem SALA RAZI / LefkoĢa - K.K.T.C. 497 ÖĞRENEN ORGANĠZASYON: AFYONKARAHĠSAR KOCATEPE ÜNĠVERSĠTESĠ, AHMET NECDET SEZER UYGULAMA VE ARAġTIRMA HASTANESĠ‟NĠN ÖĞRENEN ORGANĠZASYON OLABĠLME POTANSĠYELĠNĠN ĠNCELENMESĠ Özlem TUNA , Mehmet Akif ÇAKIRER / TÜRKĠYE 507 HASTANE ÇALIġANLARININ KOLEKTĠVĠST VE BĠREYCĠLĠK EĞĠLĠMLERĠNĠN ĠNCELENMESĠ Ramazan ERDEM, Bayram GÖKTAġ, Elif DĠKMETAġ / TÜRKĠYE 517 BOġANMANIN ÇOCUKLAR ÜZERĠNDEKĠ RUHSAL ETKĠLERĠ VE PSĠKĠYATRĠ HEMġĠRESĠNĠN ROLÜ Berna ARĠFOĞLU / LefkoĢa - K.K.T.C. 523 “CEREBRAL PALSY” LĠ ÖZÜRLÜLERE EVDE BAKIM HĠZMETĠ VERENLERĠN KARġILAġTIKLARI SORUNLAR: BURSA ĠLĠ ÖRNEĞĠ Derya YÜCEL, Esin SELĠMOĞLU, Kemal SUNER / Bursa – TÜRKĠYE 531 K.K.T.C.‟DE DEVLET HASTANELERĠ ĠLE ÖZEL HASTANELERDE ÇALIġAN DOKTORLARIN ÇALIġMA KOġULLARIYLA ĠLGĠLĠ ALGILARININ KARġILAġTIRMALI ĠSTATĠSTĠKSEL ANALĠZĠ Zafer AĞDELEN , Burcu Toker ERSÖZ / Girne – K.K.T.C. 539 ÇANAKKALE ĠL MERKEZĠNDE BULUNAN YAġLILARIN BĠREYSEL, DEMOGRAFĠK, EV YAġAMI, AĠLE ĠÇĠ ĠLĠġKĠLERĠ VE SOSYAL YAġAMLARI R. Cengiz AKÇAY, Rebiye ÜNÜVAR / Çanakkale -TÜRKĠYE 547 AĠLE HEKĠMLĠĞĠ UYGULAMASINDA AĠLE HEKĠMĠNĠN ÖZELLĠKLERĠNĠN HASTA MEMNUNĠYETĠNE ETKĠSĠ Zennure KARADAĞ, Belgin AYDINTAN, Sabahattin AYDIN / Ankara – TÜRKĠYE 561 XXXIV TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK PLANLAMASININ TIP FAKÜLTESĠ HASTANELERĠNĠN KAPASĠTESĠNE ETKĠLERĠNĠN ĠRDELENMESĠ Sare SAHĠL , Çiğdem Belgin DĠKMEN / Ankara – TÜRKĠYE 571 TIP FAKÜLTESĠ HASTANELERĠNDE KULLANICI MEMNUNĠYETĠ Sare SAHĠL , Çiğdem Belgin DĠKMEN / TÜRKĠYE 581 TÜRKĠYE EVDE BAKIMA HAZIR MI? Sema OĞLAK , Mehmet ONARCAN / Ġzmir - TÜRKĠYE 589 KUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURĠYETĠ HEMġĠRELĠK SĠSTEMĠNĠN ULUSLARARASI HEMġĠRELĠK SĠSTEMLERĠ ĠLE KARġILAġTIRILMASI YeĢim KUBĠLAY , Ülkü BAYKAL / LefkoĢa – K.K.T.C. 599 ĠZMĠR ĠLĠ BĠRĠNCĠ BASAMAK SAĞLIK KURUMLARINDAN SAĞLIK OCAKLARININ ETKĠNLĠK VE VERĠMLĠLĠKLERĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ Levent Bekir KIDAK, Banu KARAMAN, Cevdet KAYALI , AyĢe YERELĠ / TÜRKĠYE 613 TOPLUM ÜYELERĠ VE SAĞLIK ÇALIġANLARININ RADYASYON GÜVENLĠĞĠ Fuat ÇĠNER , Yılmaz ALDAĞ / K.K.T.C. 637 SAĞLIK ve EĞĠTĠM KURUMLARININ TOPLUMSAL ALGILANMASI Mustafa Aydın BAġAR, Elmaziye TEMĠZ /Çanakkale-TÜRKĠYE 641 ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠ ÇALIġANLARININ MEMNUNĠYETĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ Elif DĠKMETAġ, Ramazan ERDEM, Suat SUBAġI, Uğur YAZGAN, Bayram GÖKTAġ /Samsun-TÜRKĠYE 661 SAĞLIKTA YAġAM KALĠTESĠ Berkiye KIRMIZIGĠL , Cevdet TINAZCI / LefkoĢa-K.K.T.C. 677 KUZEY KIBRIS‟TA DEMANS- EPĠDEMĠYOLOJĠK BĠR ÇALIġMA Sıla Usar ĠNCĠRLĠ / LefkoĢa-K.K.T.C. 681 BĠLĠMSEL MAKALE YAZIMI VE YAYIN ETĠĞĠ Hasan BESĠM / LefkoĢa -K.K.T.C. 685 HASTAHANELERDE YENĠ AÇILAN BÖLÜMLERĠN SAĞLIK HIZMETLERĠNĠN GELĠġĠMĠ, DONANIMI VE FĠNANSMANI ÜZERĠNE OLAN ETKĠLERĠ Ertan DOĞAN / LefkoĢa - KKTC 695 XXXV BĠR ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠNDEN HĠZMET ALAN HASTALARIN HASTANE HĠZMETLERĠNE YÖNELĠK ġĠKAYETLERĠ Mehmet Ali BUMĠN / Ankara-TÜRKĠYE 703 HASTANE ÇALIġANLARININ ZAMANA ĠLĠġKĠN ALGILAMALARININ MONOKRONĠK-POLĠKRONĠK AYIRIMI ĠLE ĠNCELENMESĠ Ramazan ERDEM, Süheyla RAHMAN / Elazığ-TÜRKĠYE 711 SAĞLIK KURUMLARINDA KLĠNĠKLER ARASINDA ĠġBĠRLĠĞĠ: DERĠN STERNAL YARA ENFEKSĠYONLARINDA KOMBĠNE TEDAVĠ Ozan EMĠROĞLU , Mehmet ARIKBUKA,Tarık ĠZBUL,Gülgün VAĠZ, Ramadan KAMĠLOĞLU /LefkoĢa- K.K.T.C. 721 SAĞLIK ÇALIġANLARINDA TÜKENMĠġLĠK VE Ġġ DOYUMU Zihniye Okray KOCABIYIK, Ebru ÇAKICI / LefkoĢa- K.K.T.C. 737 RADYASYON ĠNSAN VE ÇEVRE ġebnem AYDIN / LefkoĢa - K.K.T.C 747 ALGILANAN SAĞLIK, ETKĠLEYEN FAKTÖRLER VE SAĞLIK HĠZMETLERĠ KULLANIMI ÜZERĠNE ETKĠSĠ V. ġENOL, F. ÇETĠNKAYA, A.ÖZTÜRK / Kayseri-TÜRKĠYE 751 K.K.T.C.‟DE KARDIYOLOJĠNĠN ULUSLARARASI SEVĠYEYE GETĠRĠLMESĠ Cenk CONKBAYIR / LefkoĢa – K.K.T.C. 769 K.K.T.C. KAMU KURUMLARI HEMġĠRELĠĞĠNDE SÜREKLĠ EĞĠTĠM YAPILANDIRILMASI VE SÜRDÜRÜLMESĠ Mine BAHÇECĠ / LefkoĢa – K.K.T.C. 771 SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ ARAġTIRMA VE UYGULAMA HASTANESĠ HEMġĠRELĠK HĠZMETLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIġANLARININ Ġġ MEMNUNĠYETĠNĠN BELĠRLENMESĠ Safiye TEMEL, Halime HACIHĠMMETOĞLU / Isparta – TÜRKĠYE 781 K.K.T.C.‟DE HEMġĠRELERĠN TÜKENMĠġLĠK DÜZEYLERĠ VE ETKĠLEYEN FAKTÖRLERĠN BELĠRLENMESĠ Güley Bilgi ABATAY, Aynur Özkum ĠZVEREN, Zihniye O. KOCABIYIK /LefkoĢa-K.K.T.C. 793 KAS ĠSKELET SĠSTEMĠ HASTALIKLARINA BAĞLI KRONĠK AĞRILI KĠġĠLERĠN ÖZELLĠKLERĠ Ünal ARAS, Ender ANGIN, E.Handan TÜZÜN / Ankara – TÜRKĠYE 801 XXXVI SĠGARASIZ HASTANE Haydar EFLATUN / Malatya-TÜRKĠYE 809 PRIMARY PERCUTANOUS BALOON ANJIOPLASTI AND STENT PROCEDURE IN ACUTE MIYOCARDIAL INFARCTION IN NORTHERN CYPRUS Cenk CONKBAYIR / LefkoĢa – T.R.N.C. 811 MT3 Sağlık Hizmetlerinde Politika / Health Service Policies RESOURCE ALLOCATION IN HEALTH SECTOR: ESSENTIAL SERVICE PACKAGE APPROACH Adnan KISA / Ankara-TURKEY 813 KÜRESELLEġME KARġISINDA ULUSAL SAĞLIK POLĠTĠKALARININ TEPKĠSĠ Cengiz MORDENĠZ, Selçuk YÜCESAN / ġanlıurfa – TÜRKĠYE 827 ALMANYA SAĞLIK SĠSTEMĠ VE REFORMLAR Fikriye TOKER-KAYA / Dusseldorf – ALMANYA 837 TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE REFORM ÇALIġMALARININ ANALĠZĠ Asuman ALTAY / Ġzmir – TÜRKĠYE 843 K.K.T.C.‟DE ÖZEL HASTANELERĠN SUNDUĞU SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN HASTA TATMĠNĠ AÇISINDAN ĠSTATĠSTĠKSEL ANALĠZĠ Burcu Toker ERSÖZ, Zafer AĞDELEN, Ali HAYDAR / Girne- K.K.T.C. 855 SAĞLIK ALANINDA REFORM ĠHTĠYACI Mehmet ĠNAN / Mağusa – K.K.T.C. 863 SAĞLIKTA DÖNÜġÜM PROGRAMINDA ĠNSAN KAYNAKLARI POLĠTĠKALARININ YENĠ KAMU YÖNETĠMĠ ANLAYIġI ÇERÇEVESĠNDE DEĞERLENDĠRĠLMESĠ Harun KIRILMAZ / TÜRKĠYE 867 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE POLĠTĠKA Ali SEYLANĠ / LefkoĢa - K.K.T.C. 881 SAĞLIKTA GERÇEK BĠR REFORM ĠÇĠN UYGULANABĠLĠR ÇÖZÜM ÖNERĠLERĠ Mustafa ARABACIOĞLU, Ahmet SAVAġAN / LefkoĢa – K.K.T.C. 885 XXXVII HASTANE HĠZMETLERĠNDE HEMġĠRELĠK BAKIM FELSEFESĠ Kamile KUKULU , Hikmet Öznur KÖRÜKÇÜ / Antalya - TÜRKĠYE 893 MT4 Sağlık Hizmetlerinde Finans / Finance in Health Services DÜNYA‟DA VE TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK HARCAMALARI VE FĠNANSMANI Mehmet TOKAT / Ankara – TÜRKĠYE 897 SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI KURULUġLARDA PERFORMANSA DAYALI EK ÖDEME SĠSTEMĠ Hasan GÜLER, Sabahattin AYDIN / Ankara – TÜRKĠYE 909 TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK EKONOMĠSĠ VE DEVLETĠN ROLÜNÜN GELĠġMĠġ ÜLKELERLE KARġILAġTIRILMASI Zahide Ayyıldız ONARAN / Ġstanbul – TÜRKĠYE 921 ÜNĠVERSĠTE HASTANELERĠNDE DOĞRUDAN GELĠR GETĠRĠCĠ KATKI PAYI DAĞITIMI ĠLKELERĠ Murat Cem MĠMAN / Malatya-TÜRKĠYE 931 KAMU HASTANELERĠNDE HASTANE BĠRLĠKLERĠ MODELĠ Hüseyin DEMĠREL, Sabahattin AYDIN, Necdet ÜNÜVAR / Aydın –TÜRKĠYE 937 HASTANELERDE HĠZMET MALĠYETLERĠNĠN TESPĠTĠ: BĠR KAMU HASTANESĠNDE ÖRNEK UYGULAMA Taylan ALTINTAġ / Ġstanbul – TÜRKĠYE 945 SOSYAL PAZARLAMA YAKLAġIMIYLA ORGAN BAĞIġINA YÖNELĠK BĠR 957 TUTUM ARAġTIRMASI Sevgi ÖZTÜRK , Mehpare TOKAY ARGAN / EskiĢehir – TÜRKĠYE ĠLAÇ PAZARLAMA STRATEJĠLERĠNDE TIBBĠ SATIġ TEMSĠLSĠLCĠSĠNĠN ROLÜ VE ÖNEMĠ Mehmet FĠDAN, Makbule Evrim GÜLSÜNLER / Konya - TÜRKĠYE 975 TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK ĠKLĠMĠNĠN YATIRIMLAR AÇISINDAN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ E.Yasemin YEGĠNBOY / Ġzmir – TÜRKĠYE 983 XXXVIII YAġAM KALĠTESĠ ANALĠZĠ ĠLE OSTEOARTRĠT TEDAVĠ MALĠYETĠ Simten MALHAN, Ergün ÖKSÜZ, Korkut ERSOY /Ankara - TÜRKĠYE 999 SAĞLIK HĠZMETLERĠ PĠYASASINDA ASĠMETRĠK BĠLGĠYE BAĞLI PROBLEMLER VE ÇÖZÜM ÖNERĠLERĠ Emine BĠLGĠLĠ , Eyyup ECEVĠT / TÜRKĠYE 1003 HASTANELERDE ETKĠNLĠĞĠN FĠNANSAL BENCHMARKING TEKNĠĞĠ ĠLE ARTIRILMASI Aysun BAYRAM , Nermin ÖZGÜLBAġ , Ali Serhan KOYUNCUGĠL / Ankara-TÜRKĠYE 1021 K.K.T.C.‟DE KALP HASTALIKLARI RĠSK FAKTÖRLERĠ VE FĠNANSMAN Cenk CONKBAYIR / LefkoĢa – K.K.T.C. 1029 HASTANELERDE UYGULANAN YÖNETĠM BĠLGĠ SĠSTEMĠNĠN BĠR ALT SĠSTEMĠ OLARAK FĠNANSAL BĠLGĠ SĠSTEMĠNĠN YERĠ VE ÖNEMĠNĠN 2000 VE 2007 YILLARI ARASINDAKĠ KARġILAġTIRILMASI Özdem NURLUÖZ / LefkoĢa - K.K.T.C. 1033 VOL. III MT5 Sağlık Hizmetlerinde Hukuk / Law in Health Services HEMġĠRELERĠN ÇALIġMA ORTAMINDA PSĠKOLOJĠK ġĠDDETLE (MOBBĠNG) KARġILAġMA URUMLARI VE GÖSTERDĠKLERĠ TEPKĠLERĠN BELĠRLENMESĠ Aytolan YILDIRIM, Dilek YILDIRIM / TÜRKĠYE 1039 HASTANE ORTAMINDA HASTA HAKLARI Erdem AYDIN / Ankara - TÜRKĠYE 1055 GENEL SAĞLIK SĠGORTASI YASASI HAKKINDA HASTANE YÖNETĠCĠLERĠNĠN VE HASTALARIN GÖRÜġLERĠNĠN BELĠRLENMESĠNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA Dilaver TENGĠLĠMOĞLU, Oğuz IġIK, E. Asuman ATĠLLA / TÜRKĠYE 1061 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE HALKLA ĠLĠġKĠLER Halil Ġ. ÜLKER / Ankara - TÜRKĠYE 1077 SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ DENEYSEL TIP VE ARAġTIRMA UYGULAMA MERKEZĠ HAYVAN DENEYLERĠ ETĠK KURULU ÇALIġMA USÜL VE ESASLARI: Leman TAVLI. HH. ESEN / Konya - TÜRKĠYE 1081 XXXIX HASTA GÜVENLĠĞĠ VE HASTA HAKLARI Semih BASKAN / Ankara - TÜRKĠYE 1087 FĠZĠK TEDAVĠ ALANI ĠLE ĠLGĠLĠ HĠZMETLERĠN SUNULMASINDA K.K.T.C., T.C., A.B. VE ÇAĞDAġ DÜNYADAKĠ KURALLARA VE SÖZLEġMELERLE BELRĠLENEN STANDARTLARA UYULMASI GEREĞĠ Hatice GÖKÇEKUġ , Aykut ÜRETĠCĠ, Hüseyin ERTUNGA, Ġlker YILDIZ, Tansu ARASIL, / Ankara – TÜRKĠYE & LefkoĢa-K.K.T.C. 1099 HASTA HAKLARI Nazmi ZENGĠN / Konya - TÜRKĠYE 1109 MALPRACTĠSE SORUMLULUK VE MESLEKÎ SORUMLULUK SĠGORTASI Mertol CAN / Ankara - TÜRKĠYE 1115 DEMOGRAFĠK DEĞĠġKENLER AÇISINDAN DUYGUSAL ZEKANIN SAĞLIK PERSONELĠ ÜZERĠNDE ĠNCELENMESĠNE YÖNELĠK BĠR ÇALIġMA Ceren ERDĠN, AyĢe DEMĠRHAN, Altan DOĞAN, Serdar BOZKURT / Ġstanbul - TÜRKĠYE 1139 HEMġĠRELERĠN HASTANELERDE YENĠDEN YAPILANDIRMA VE ĠġLERĠ ĠLE ĠLGĠLĠ BAZI DEĞERLENDĠRMELERĠ: ERCĠYES ÜNĠVERSĠTESĠ TIP FAKÜLTESĠ HASTANELERĠ ARAġTIRMASI Demet ÜNALAN, Mehmet TOP, Menderes TARCAN / TÜRKĠYE 1145 INVESTIGATION OF THE EFFECTS OF JUSTICE AND TRUST PERCEPTION OF HEALTH WORKERS ON JOB SATISFACTION AND ORGANISATIONAL LOYALTY ġebnem ASLAN , Musa ÖZATA , Mustafa METE / TÜRKĠYE 1153 HASTA HAKLARI Senal GÜRSOY / LefkoĢa - K.K.T.C. 1171 KAYSERĠ DEVLET HASTANESĠ‟NDE GÖREV YAPAN HEKĠMLERĠN HASTA HAKLARI KONUSUNDAKĠ BĠLGĠ DÜZEYLERĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ ġule ġĠMġEK, Demet ÜNALAN, Sevgi ORHAN, Tayfur ġĠMġEK, Ahmet ÖZTÜRK / Kayseri - TÜRKĠYE 1173 HASTA HAKLARI Özdem NURLUÖZ / LefkoĢa - K.K.T.C. 1187 XL MT6 Sağlık Hizmetlerinde ĠletiĢim / Communication in Health Services SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE DEĞĠġĠM VE YÖNETĠCĠLERĠN ARTAN BĠLGĠ GEREKSĠNĠMĠ Korkut ERSOY / Ankara – TÜRKĠYE 1193 SAĞLIK HABERCĠLĠĞĠNDE YAZILI BASININ ROLÜ Meriç ÇOLAK, Korkut ERSOY / Ankara - TÜRKĠYE 1203 SAĞLIK HABERCĠLĠĞĠ VE TÜRKĠYE BASININDA SAĞLIK HABERLERĠNĠN ANALĠZĠ F. Seçil BANAR , BarıĢ GÜNAYDIN / EskiĢehir - TÜRKĠYE 1213 SAĞLIK HĠZMETLERĠ PAZARLAMASINDA SANAL TOPLULUKLAR: ÖRNEK BĠR SĠTE ÜZERĠNDE ĠNCELEME Metin ARGAN , Mehpare TOKAY ARGAN / EskiĢehir - TÜRKĠYE 1225 MANĠPULATĠF ġEKĠLDE YAPILAN HALKLA ĠLĠġKĠLER UYGULAMALARININ HASTANE YÖNETĠMĠNE OLUMSUZ ETKĠLERĠ Emel TOZLU ASLAN / LefkoĢa – K.K.T.C. 1241 MT7 Sağlık Hizmetlerinde Donanım ve Altyapı / Equipment and Infrastructure in Health Services TÜRKĠYE‟DE HASTANE ĠNFEKSĠYONLARI, SORUNLARI VE GELĠġMELER Semra KUġTĠMUR / Ankara - TÜRKĠYE 1251 HASTANE, TIBBĠ ATIK VE PERSONEL SAĞLIĞININ KORUNMASI Çağatay GÜLER / Ankara - TÜRKĠYE 1257 KKTC‟DEKĠ TIBBĠ ATIKLARIN ĠNSAN SAĞLIĞI VE ÇEVRE AÇISINDAN ÖNEMĠ Hüseyin GÖKÇEKUġ, Hatice GÖKÇEKUġ / LefkoĢa - K.K.T.C. 1275 RISKS AND REWARDS IN DEVELOPING AN INTERNATIONAL HEALTH ADMINISTRATION GRADUATE PROGRAM: ASSESSING FACULTY SURVEY RESULTS Joseph COYNE, Eric MCLAUGHLIN, Lorenzo CANTONI / USA 1303 XLI GÖRÜNTÜLEME MERKEZLERĠ BĠLGĠ ĠġLEM BĠRĠMLERĠNDEN NE BEKLER ? Alper DEMĠRARSLAN / Ġstanbul – TÜRKĠYE 1319 LABORATUVARIN IT SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ Can COġKUN / Ġstanbul - TÜRKĠYE 1323 THE HOSPITAL FOR THE NEXT DECADE DESINING FOR SPECIAL PATIENT POPULATION Fahire SAATÇĠ / TÜRKĠYE 1327 DEVLET HASTANELERĠNDEKĠ BĠLGĠ SĠSTEMLERĠ VE DIġ KAYNAK KULLANIMI Mustafa Mahir ÜLGÜ, F. Tahir DARDENĠZ, Bayram GÖKTAġ, Filiz ASLANTEKĠN, Birdal ġENOĞLU / Ankara - TÜRKĠYE 1337 HASTA YAKINLARININ BARINMA SORUNU Rahmiye GÜLTEKĠN, Betül IġIKLAR, Erhan KILINÇ / Sivas - TÜRKĠYE 1345 HASTANELERDE KULLANILAN YAPI ÜRÜNLERĠNĠN ÇEVRESEL PERFORMANSLARINA YÖNELĠK STANDARDLARIN ĠRDELENMESĠ Çiğdem Belgin DĠKMEN, Arzuhan Burcu GÜLTEKĠN / TÜRKĠYE 1357 THE ANALYSIS OF INTERIOR ARCHITECTURAL DESIGN OF HOSPITALS IN ANKARA FROM THE PUBLIC RELATIONS POINT OF VIEW Meriç ÇOLAK , Didem Erhat KIZILBAYRAKTAR , Korkut ERSOY / Ankara - TÜRKĠYE 1363 HASTANE BĠNALARININ PLANLANMASI ve TOPLAM KALĠTE YÖNETĠM 1371 ĠLĠġKĠSĠ Enis Faik ARCAN , TuğĢad TÜLBENTÇĠ , Ariz QURIESH / LefkoĢa - K.K.T.C. AMELĠYATHANELERĠN PLANLANMASI Enis Faik ARCAN , TuğĢad TÜLBENTÇĠ / LefkoĢa - K.K.T.C. 1397 HASTA HAKLARI-SAĞLIK ÇALIġANLARI HAKLARI-TIBBĠ ETĠK Sonuç BÜYÜK / LefkoĢa - K.K.T.C. 1415 TÜRKİYE’DE HASTANE ATIKLARININ UZAKLAŞTIRILMASI Şükrü ASLAN, Ayşen TÜRKMAN / TÜRKĠYE & K.K.T.C. 1423 SAĞLIK KURUMLARINDA ULUSAL AKREDĠTASYON ve MĠMARĠ TASARIM Aslı Sungur ERGENOĞLU, Ayfer AYTUĞ / Ġstanbul-TÜRKĠYE 1431 XLII DÜNYADA VE KKTC‟DE DĠYETĠSYENLĠK MESLEĞĠ Müjgan ÖZTÜRK / KKTC 1435 HASTANELERDE ARġĠV DÜZENLEMESĠ YAPACAK MOBĠL ROBOT UYGULAMASI Yasin BEKTAġ, Hüseyin CANBOLAT / TÜRKĠYE 1443 APPLICATION OF FUZZY-NEURAL SYSTEM IN THE ANALYSIS OF THE 1459 RELATIONSHIP BETWEEN PATIENT SATISFACTION AND SERVICE QUALITY OF GOVERNMENTAL HOSPITALS IN TRNC Ali HAYDAR, Zafer AĞDELEN, Burcu TOKER ERSÖZ / Girne – K.K.T.C. ĠSTANBUL ÖRNEĞĠNDE HASTANE ETKĠNLĠK ANALĠZĠ Ömer BĠLEN, Ġbrahim DEMĠR, Ali Hakan BÜYÜKLÜ / Ġstanbul - TÜRKĠYE 1467 SAĞLIK SEKTÖRÜNDE YAPI ÜRETĠMĠ VE ORGANĠZASYONU Turgay SALĠHOĞLU , Enis Faik ARCAN / LefkoĢa – K.K.T.C. 1487 XLIII SAĞLIK VE YAġLILIK Tansu ARASIL Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon Anabilim Dalı Emekli / Ankara – TÜRKĠYE tans9@isnet.net.tr YaĢlanmak, ayırım yapmaksızın her canlıda görülen, vücudun tüm iĢlevlerinde değiĢik ölçüde azalmaya yol açan, süregen ve evrimsel bir dönemdir. YaĢlılık organizmanın molekül, hücre, doku, organ ve sistemler düzeyinde geri dönüĢümsüz yapısal ve fonksiyonel değiĢikliklerinin görüldüğü bir dönemdir. Biyolojik yaĢlanma kiĢilerde farklı hızlarda olur. Bu durum, genetik özelliklere, vücudun strese ve çeĢitli koĢullara adaptasyonundaki farklılıklara, hastalıklara ve yaĢam Ģeklindeki değiĢikliklere bağlıdır. Ünlü düĢünür Thomas Decker, yaĢlılık sevgi gibidir, saklanamaz demiĢtir. GeliĢmiĢ ülkelerde 65 yaĢ ve üzeri 146 milyon insan vardır. Bu sayı 2020 yılında tahminen 232 milyon, 2030 yılında 1.4 milyar olacaktır. 2030 yılında Amerika BirleĢik Devletler‟inde her beĢ kiĢiden birinin 65 yaĢın üzerinde olması beklenmektedir. Dünya Sağlık Örgütü (WHO) Expert Commitee on Health on Elderly, 60 yaĢ ve üzeri nüfusun genel nüfusa oranla daha hızlı arttığını; 85 yaĢ ve üzeri grubun en hızla artan grup olduğunu; yaĢlıların ‟ünün geliĢmekte olan ülkelerde yaĢayacağını; Asya ülkelerinde yaĢlı nüfus artıĢının hızlanacağını; 2050 yılında Avrupa nüfus ortalamasının 60 olmasının beklendiğini bildirmiĢtir. Avrupa en hızlı yaĢlanma oranı olan kıtadır. Doğum hızında azalma, kronik hastalıkların tedavisindeki geliĢmeler, toplumun demografik özelliklerinde önemli değiĢikliklere yol açmıĢtır. Türkiye‟de 2005 yılında 65 yaĢ ve üzeri kiĢilerin oranı % 5.9‟dur ve 2005 yılında ortalama yaĢam süresi 70.8 yıldır. 2015 yılında bu süre 72.3 yıl, 2023 yılında ise 74.1 yıl olacaktır. 2025 yılında 60 yaĢ ve üzerindeki kiĢilerin sayılarının 12.055.400 olacağı tahmin edilmektedir. Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyet‟inde de yaĢlı nüfusta benzer artıĢların olacağı düĢünülmektedir. Bu durum, yaĢlılık ve yaĢlılarla ilgili sorunların ivedilikle dikkate ve gündeme alınmasını gerektirmektedir. YaĢlıların yaklaĢık % 80‟inde en az bir kronik durum vardır; kardiyovasküler hastalıklar, kanser, kas-iskelet sistemi sorunları, mental sorunlar, sensoriyel bozukluklar, diyabet, inkontinans, vb. bu durumların baĢlıcalarıdır. YaĢlılar daha sık hastalanırlar; daha fazla kronik hastalık ve sorun ile birlikte yaĢamak zorundadırlar; birkaç sağlık problemini bir arada çözmeye çalıĢırlar; hekime ve sağlık kurumlarına daha fazla baĢvururlar; hastanede yatma süreleri daha uzundur; ve doğal olarak tek baĢlarına kalmaktan ve ölmekten korkarlar. Ġnsanlar daima daha uzun yaĢamak isterler; ancak temel amaç, daha kaliteli, üretken ve bağımsız yaĢamaktır. YaĢlıların artan sayıları ve oranları, toplum sağlık sistemlerine, tıbbi ve sosyal servislere gereksinimi giderek arttırmaktadır. YaĢlıların uzun süreli hastalıkları, azalan yaĢam kaliteleri sağlık bakım giderlerini ağırlaĢtırmaktadır. YaĢlı hastaların topluma maliyetleri, 65 yaĢından genç olanlara kıyasla, beĢ kat daha fazladır. Bu durum ulusal kaynaklarda en az %25 artıĢ gerektirir. YaĢlıların sigara, alkol, kötü diyet, az fiziksel aktivite, vb. gibi olumsuz alıĢkanlıkları bırakarak dengeli beslenme, düzenli egzersiz, vb. gibi sağlıklı alıĢkanlıklar kazanmaları ve düzenli sağlık taramalarının yapılması, pek çok kronik hastalık riskini azaltarak sağlık bakım giderlerinin de azalmasına yardım eder. 1 Mammogram, kolorektal kanser taraması, düzenli check-up (kalp, damar, nörolojik, vb), düzenli diyet, oral sağlık, düzenli fiziksel aktivite kontrolü, aĢılama (pnömoni, grip), dengenin ve görme sorunlarının düzeltilmesi, depresyon gibi psikolojik durumların düzenlenmesi, osteoporoz izlemi, kullanılan ilaçların monitorizasyonu, çevre ve ev ile ilgili risk faktörlerinin düzenlenmesi yaĢlılarda mortaliteyi, disabiliteyi ve bağımsızlık kaybını azaltır. YaĢlılarda doku yanıtı değiĢir ve tedavilere uyum azalır. Ġlaçların vücuttaki etkilerini belirleyen farmakokinetik ve farmakodinamik olaylarda yaĢlanmaya bağlı bazı değiĢiklikler oluĢmaktadır. Bu nedenle yaĢlılarda akılcı ilaç kullanımına ve ilkelerine çok dikkat etmek gerekir. Santral sinir sistemi depresyonu yapan ilaçlar, antibiyotikler, analjezikler, antikoagülanlar, antihipertansifler, bronkodilatatörler, diüretikler, oral hipoglisemikler, steroid olmayan antiinflamatuvar ilaçlar, vb. özellikle birlikte kullanıldıklarında yaĢlılarda en sık yan etki oluĢturan ilaçlardır. Bu nedenle son yıllarda tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de yaĢlı sağlığı ile uğraĢan “geriatri” bilim alanına giderek artan bir önem verilmektedir. YaĢlı sağlığının korunması ve yaĢam kalitesinin arttırılması, en az tıbbi sorunlar kadar önemlidir. KuĢkusuz hastalık riski ve disabilite ilerleyen yaĢla birlikte artmaktadır; ancak, kötü sağlık yaĢlılığın kaçınılmaz sonucu değildir. Tıbbi bakımın düzelmesi ve korunma, önleme çalıĢmaları yaĢlının yaĢam beklentisine büyük katkı yapmaktadır. YaĢlılığa bağlı yeti kaybı, tedavi ve rehabilitasyon giderlerinin artması, sorunları yaĢlılıkta artan hastalıklar ve sıklıkları geriatri bilimine gereksinimin ve ilginin giderek artmasına yol açmıĢtır. Geriatri bilimine verilen önem, Alzheimer hastalığı, Parkinson hastalığı, osteoartrit ve diğer artritler, psikiyatrik bozukluklar ve depresyon, osteoporoz, üriner inkontinans, bası yaraları, vb. gibi durumların toplumdaki dağılımlarını, iliĢkili risk faktörlerini, bu hastalıkların baĢlamalarını önleyecek veya geciktirecek ölçütler için daha fazla bilgi sahibi olunmasını sağlar. Sağlıklı beslenme, tedavilerin etkinliğinin etkin değerlendirimi, uygun egzersiz programları, vb gibi yaĢlıda yaĢam kalitesini arttıracak giriĢimlere önem verilmesi, interdisipliner bir yapılanmanın organizasyonu ve gerçekçi hedeflerin belirlenmesi yaĢlıların sağlıklı ve güvenli bir ortamda yaĢantılarını bağımsız, üretken Ģekilde sürdürmelerini sağlayacaktır. Dünyada olduğu gibi Türkiye‟de de yaĢlı nüfusun artması ile birlikte, toplum yaĢamında önemli düzenlemelere ihtiyaç vardır. GeliĢmiĢ ülkelerde bakım evlerindeki yatak sayıları hastanelerdeki yatak sayılarını geçmiĢtir. Huzur evleri, bakım evleri gibi uzun dönem iyi bakım hizmeti veren kurumlara, rehabilitasyon merkezlerine, ev içi hizmet veren yapılanmalara gereksinim giderek artmaktadır. Aile yaĢamında değiĢiklik yapılması, toplum yaĢamında düzenlemelere gidilmesi, sağlık hizmetlerinde yaĢlılara yönelik düzenlemelerin yapılması, emeklilik sistemlerinde ve istihdam politikalarında değiĢiklik yapılması gerekmektedir. YaĢlı ayrımcılığı ve yaĢlıya yönelik Ģiddet, ekonomik, fiziksel ve cinsel istismar konuları üzerinde de önemle durulması gerekmektedir. YaĢlıların sağlık hizmetlerine kolaylıkla ulaĢabilmeleri, nitelikli ve yeterli sağlık hizmeti alabilmeleri, sağlık güvencesine kavuĢmaları yaĢam sürelerini uzatmanın yanı sıra yaĢam kalitelerini de arttıracaktır. YaĢlı kiĢi, yaĢadığı her yerde temel özgürlük hakkına ve insan haklarına sahip olmalı, olabildiğince uzun süre ile kendi ortamında ve güvenli bir çevrede yaĢayabilmeli ve yaĢlılarla ilgili politikaların oluĢturulmasında aktif rol oynayabilmelidir. Bir düĢünürün ifade ettiği gibi, bir toplumun kalitesi ve dayanıklılığı, yaĢlı vatandaĢlara gösterilen özen ve saygı ile ölçülür. 2 KAYNAKLAR 1-Kutsal Y. G, Aslan D. (ed.ler): Temel Geriatri. GüneĢ Tıp Kitabevleri, Ankara 2007 2-Çilingiroğlu N, Demirel S: YaĢlılık ve yaĢlı ayrımcılığı, Türk Geriatri Dergisi 2004, 7(4): 225-230. 3-Erdemir F: Sağlıklı yaĢlı ve yaĢlılıkta yaĢam kalitesinin önemi. I. Ulusal geriatri Kongresi Kongre Kitabı, Türk Geriatri Vakfı, 30 Ekim 3 Kasım 2002; s 112-116. 3 4 SAĞLIKTA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNE PERFORMANS YAKLAġIMI Kamil Ufuk BĠLGĠN T.O.D.A.Ġ.E. / Ankara - TÜRKĠYE kbilgin@todaie.gov.tr GiriĢ Dünya Sağlık Örgütü Yürütme Kurulu 1973 yılında Ģu sonuca varmıĢtır: “Bir çok ülkede sağlık hizmetlerindeki geliĢme, nicelik ve nitelik olarak toplumun geliĢmiĢliğine uymamaktadır. Toplumlar ülkelerindeki sağlık hizmetlerinden memnun değillerdir.” WHO (Dünya Sağlık Örgütü), bu durumun iyileĢtirilmesi için bir dizi karar almıĢtır. Bunlardan ilki, hedef belirlemesidir. WHO‟nun 1977 yılında toplanan 30. Genel Kurulunda kararlaĢtırılan hedefi “2000 Yılında Herkese Sağlık”tır (WHO,1978). Bu hedefi gerçekleĢtirmek için sağlık hizmetlerinde performansı artırmak ve hizmeti etkin kılmak gerekmektedir. Ancak küreselleĢme sonucu anlam ve önemi giderek farklılaĢan Devlet örgütünün yükümlülükleri, kuruluĢların uluslararasılaĢarak büyümesi ve güçlenmesi sonucu değiĢime uğramıĢtır. Hizmeti doğrudan veren olmaktan, devleti devlet yapan asli hizmetler (adalet, maliye, içiĢleri, dıĢiĢleri, iç güvenlik, savunma) dıĢında hizmetleri planlayan, standard koyan ve denetleyen devlet olmaya yönelinilmiĢtir. Hatta, günümüz kamu hizmeti anlayıĢında, sağlıkta karĢılaĢılan eĢitsizliklerin giderilmesi, sağlıklı yaĢamın geliĢtirilmesi ve sağlık hizmetlerinde halkın bilinçlendirilmesi için sağlıklı kentler kurulması öngörülmektedir (Fırat, 2006: 224). Çünkü, diğer hizmetlerin sunumunda merkezden izlemek ve denetlemek yeterli olabilmektedir. Dolayısıyla bu durum, sağlık hizmetlerini üreten yönetim ve insan kaynaklarının performansını da doğrudan ilgilendirmektedir. Anahtar Kelimeler: Performans, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Sağlık Yönetimi Yöntem Bu bildiride kullanılan yöntem, kuramsal çerçeve içinde konunun betimlenmesi ve kavramların açıklanması sonrasında, alan araĢtırması sonucunda elde edilen bulguların tartıĢılmasını içermektedir. Ancak, alan araĢtırmasının yapılabilmesi için yürürlükte olan mevzuata baĢvurulmuĢ ve konuyla ilgisi açısından incelenmiĢtir. Performansın hastanede çalıĢan insan kaynaklarına ve hastalara yansımasının nasıl olduğu konusu, Ankara Atatürk Eğitim ve AraĢtırma Hastanesinde yapılan bir alan araĢtırmasına dayandırılmıĢtır. AraĢtırmada, söz konusu hastanenin yönetimini oluĢturan baĢhekim ve yardımcıları ile uzman hekim, asistan hekim, klinik dıĢı hekim, sağlık hizmetleri çalıĢanları (eczacı, biyolog vb.) ve yardımcı sağlık hizmetleri çalıĢanları (hemĢire, lab.teknisyeni vb.) ile hastane idari hizmet yöneticisi ve idari personelden oluĢan toplam 205 kiĢiye performans anketi uygulanmıĢtır. 5 Performans yönetimi Performans kavramı, kurumların ve bireylerin üretim girdilerinde ekonomik, çıktılarında verimli, hedef kitle üzerinde ise etkili olmaları anlamına gelmektedir. Performans yönetimi ise, performans hedeflerine ulaĢabilmek için performansı ölçebilmeyi, değerlendirebilmeyi ve geliĢtirebilmeyi sağlayan bir yönetim anlayıĢıdır. Kurumsal ve bireysel amaçlar için, insan kaynaklarının performans ölçütlerinin belirlenmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve geliĢtirilmesi sürecidir (Bilgin, 2004: 14). Dolayısıyla, sağlık hizmeti üreten hastanelerde kurumsal performansı yönetebilmek için, öncelikle hastanedeki mevcut insan kaynaklarının bireysel performansını ölçülebilir kılmak, sonra bunlara puan vermek ve değerlendirmek gerekmektedir. Böylece performansı ölçülüp değerlendirilen her insan kaynağı için, hak ettiği ücret artıĢı ve yükselme gibi ödülleri belirleyerek vermek gerekmektedir. Sonuçta bu yönetim anlayıĢı, çalıĢmayana ceza vermek yerine, çalıĢana performansına göre ödüllendirmeye dayanmaktadır. Ancak, performans yönetiminde, performans ölçümüne ve değerlendirmesine konu olan iĢlerin iĢ tanımına uygun yapılması, belirlenen zaman, miktar ve kalitenin sürekli izlenmesi gerekmektedir. Çünkü önemli olan sağlık hizmetinin sadece ne kadar çok hastaya ulaĢtırıldığı değil, aynı zamanda ne kalitede üretildiği de önemli olmaktadır. Sağlıkta performans yönetimi Sağlık hizmetlerinin sunumunda baĢlıca iki bakıĢ açısı söz konusudur. Ġlki sağlık hizmetinin sosyal devletin doğrudan sunması gereken bir hizmet olması gerektiği anlayıĢı; diğeri ise, bireysel bir yükümlülük olabileceği görüĢüdür. Sağlık hizmet politikalarının belirlenmesinde, Dünyada genel olarak bu iki bakıĢ açısı etkili olmakta ve sağlık hizmetlerinde örgütlenme ve finansmanına yön vermektedir. Ancak, her iki anlayıĢın da ortak noktasını, sağlık hizmetlerini hazırlayan ve sunan insan kaynaklarının performansı oluĢturmaktadır. Bu çerçevede sağlıkta performans yönetimi, hastane hizmetleri yönetiminde kuruluĢ amaçlarına iliĢkin görev, yetki ve sorumlulukların performansa göre belirlenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Hastane yönetiminin performansa dayalı olması, Devlet bütçesinin hizmete en uygun yansımasıdır. Sağlıkta performans yönetimi ilkeleri Sağlıkta hizmetlerinde performansı yönetebilmek için bazı ilkelerin belirlenmesi ve bu ilkelere göre hareket edilmesi gerekmektedir. Çünkü, bu ilkeler sağlık kuruluĢunun performansa önem vermesini, anlamasını, ulaĢmaya çalıĢmasını ve yönlendirmesini sağlayabilecek ilkelerdir. Sağlık hizmetlerinde performans yönetimi ilkeleri Ģunlardır (Bilgin, 2004 : 24) : 1. Performans AnlayıĢının kabulü ilkesi, 2. Sayılabilir performans hedefi koyma ilkesi, 3. Ekonomiklik ilkesi, 4. Verimlilik ilkesi, 5. Etkililik ilkesi, 6. Açıklık ilkesi, 7. Hukukilik ilkesi, 8. Hesap verebilirlik ilkesi. 6 Sağlıkta performans yönetimi ölçütleri Sağlık hizmetlerinde performans yönetimine iliĢkin ilkeler, aynı zamanda genel anlamda performans ölçütleri de olmaktadır. Buna göre iç ölçütler ekonomiklik, verimlilik, etkililik olurken; dıĢ ölçütler hukukilik, saydamlık ve hesap verebilirlik olmaktadır. Ancak bu genel ölçütlerin doğrudan hastane hizmetleri özeğinde düĢünülmesi halinde, sağlık kurumuna ve sağlık hizmetine özgü performans ölçütleri çıkmaktadır. Bu ölçütlerin baĢlıcaları Ģunlar olabilmektedir : KiĢisel Özelliklere ĠliĢkin Performans Ölçütleri : Personelin görev ve unvanı, çalıĢma süresi (kıdemi), çalıĢma istek ve gayreti, iĢ saatlerine ve diğer iĢ kurallara uyumu, çalıĢma arkadaĢlarıyla iĢbirliği içinde olması, yapıcı konuĢma ve olumlu davranıĢlarında bulunması, iĢine ve mevzuata uygun giyinmesi vb. ĠĢe ĠliĢkin Performans Ölçütleri : Görevlendirildiği bölümde, birimde veya klinikte tanımlanan iĢlerde, mesleğine, görevine ve unvanına uygun olarak tamamladığı iĢ miktarı. Bu performans ölçüt gruplarının toplam performans puanına etkisinin farklı olması gerekmektedir. Çünkü, esas olan ikinci gruptur. Buna göre, birinci gruptaki kiĢisel özellikler performans ölçütlerinin % 10-40 arasında olması gerekmektedir. Ġkinci gruptaki iĢe iliĢkin performans ölçütlerinin ise % 60-90 arasında değerlendirilmesi gerekmektedir. Diğer taraftan performansın belirlenmesinde kalite sorunu ile karĢı karĢıya kalınmaktadır. Kalitenin ikinci planda bırakıldığı ileri sürülmektedir. Bu eleĢtiriye yanıt olarak, gerçekleĢtirilen iĢlerin iĢ tanımına uygun olarak yapılması durumunda kalitenin de sağlanabileceğini söylemek gerekir. Sağlıkta performans yönetimi çeĢitleri Sağlıkta performansı yönetebilmek için öncelikle, yönetilecek performansın neler olduğunu bilmek gerekir. Hastanenin verdiği tüm hizmetler için üretime katılan kaynakların tamamının performansına bakılması ile bu kaynaklardan insan gücünün performansının yönetimini ayrı ayrı ele almak gerekmektedir. Buna göre, sağlıkta performans yönetiminin iki ayrı durumu söz konusudur : 1. Sağlıkta kurumsal performans yönetimi 2. Sağlıkta bireysel performans yönetimi Sağlıkta kurumsal performans yönetimi Hastanelerde bütün kaynakların ekonomik, verimli ve etkili kullanılması gerekmektedir. Bu anlamda sağlıkta kurumsal performans yönetimi, belirlenen plana göre hareket ederek, hastanenin tüm üretim girdilerinin sağlık hizmeti amacına en uygun kullanımı sürecidir (Bilgin, 2004:43). Kurumsal performans yönetiminde kullanılan bazı ölçütler, aynı zamanda rekabetin de 6 boyutunu oluĢturan ölçütlerdir (Riggs, 1986:93). Bu ölçütler, Tablo.1‟de görüleceği üzere hastanenin kurumsal performansını farklı oranlarda etkilemektedir. 7 TABLO. 1 No KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜTLERĠ 1 2 3 4 5 6 Kalite ölçütü Maliyet ölçütü Zaman ölçütü Ġnsangücü ölçütü Güvenilirlik ölçütü Hizmet (müĢteri memnuniyeti) ölçütü Toplam ÖNEM DERECESĠ % 20 20 20 15 15 10 100 Sağlıkta bireysel performans yönetimi Bireysel performans, performans yönetimine yönelik ele alınması gereken ikinci performans çeĢididir. Bu nedenle, performans yönetiminde planlanması, yönetilmesi, denetlenmesi ve geliĢtirilmesi gerekmektedir. Kısaca, hastane personelinin performansına göre değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve yükseltilmesi süreci olarak tanımlayabileceğimiz bireysel performans yönetimi (Canman, 2000:135), gerek hastanenin performans hedef ve ölçütlerinin belirlenmesi ve yönetsel baĢarısı açısından, gerekse insan kaynağının motivasyonuna iliĢkin alınması gereken yönetsel karar ve önlemler açısından büyük bir öneme sahiptir (Walker, 1980:199). Bu süreci baĢarıyla tamamlayabilmek için, öncelikle hastane insan kaynaklarının performansa göre planlanması, plan uygun performansın izlenmesi, bu performansın ölçülmesi ve son olarak ta değerlendirilmesi gerekmektedir (Bilgin, 2004:46). Sağlıkta bireysel performans yönetim sürecinin ayrıntılı olarak ele alınması halinde ise, Ģu karar ve eylemleri gerçekleĢtirmek gerekir (Hartle, 1994:96-97): Performansa göre strateji ve plan yapmak, Performansa göre iĢ tanımlarını yapmak, Performansa göre iĢ/görev değiĢikliği yapmak, Performansa göre yükseltmek, Performansa göre ücretlendirmek, Performansa göre ödüllendirmek, Performansa göre eğitim vermek, Performansa göre disipline etmek. Sağlıkta bireysel performans yönetimde, hastane yönetimi olarak insan kaynağının yetkinliğini sağlamak için Ģu üç konuda giriĢimde bulunmak gerekmektedir (Barutçugil, 2002:46): Ġnsan kaynağı tanımlanan iĢi bilmeli, iĢine odaklanmalıdır; Ġnsan kaynağı iĢin gereği olan özelliklere sahip olmalıdır; Ġnsan kaynağı iĢini sevmeli ve istekli olmalıdır. Hastane hizmetlerinde bireysel performans araĢtırması Bildirinin teorik altyapısının verilmesinin yanı sıra, öğretim üyesi olarak çalıĢmakta olduğumuz Türkiye ve Orta Doğu Amme Ġdaresi Enstitüsü‟nde danıĢmanlığımda gerçekleĢtirilmiĢ olan, Kamu Yönetimi Yüksek Lisans Programı Bitirme Projesi‟ndeki hastane performans ücreti araĢtırması hakkında bilgi verilecektir (Arpa, 2007) 8 Hastane hizmetlerinde bireysel performans araĢtırmasının amacı, performans yönetiminin sağlık personelinin verimliliğine, hizmet kalitesine ve hasta haklarına etkisini belirlemektir. Bu amaç çerçevesinde, Ankara Atatürk Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi‟nde performans araĢtırması yapılmıĢtır. AraĢtırmanın hipotezi : astane hizmetlerinde bireysel performansa dayalı yönetim anlayıĢının, verimliliğe, hizmet kalitesine ve hasta haklarına olumlu etkisi olduğudur. Bu hipotezin hastane yönetimindeki örnek uygulamaları için 12.05.2006 tarihinde Sağlık Bakanlığı tarafından çıkarılan “ T.C.Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve KuruluĢlarında Görevli Personele, Döner Sermaye Gelirlerinden Ek ödeme yapılmasına dair Yönetmelik esas alınmıĢtır. AraĢtırmanın kapsamı : AraĢtırma evreni olarak Ankara Atatürk AraĢtırma ve Eğitim Hastanesi seçilmiĢ olduğundan, hastanede çalıĢan personelin genel olarak % 15‟i oranında örneklem seçilmiĢtir. Örneklemde yer alan personel grupları Ģunlardır : 1. Sağlık Yöneticisi : BaĢhekim, baĢhekim yardımcıları, klinik Ģefleri, klinik Ģef yardımcıları, 2. Uzman Hekim : Tıpta uzmanlık eğitimini tamamlamıĢ hekimler, 3. Asistan Hekim : Belli bir tıp alanında eğitim almakta olan hekimler, 4. Pratisyen Hekim : Tıpta uzmanlığı olmayan hekimler ile diĢ hekimleri ve laboratuvar hekimleri, 5. Sağlık Personeli : Eczacı, biyolog, fizyoterapist, kimyager, psikolog, diyetisyen, sosyal hizmet uzmanı ve tıbbi teknolog. 6. Yardımcı Sağlık Personeli: HemĢire, ebe, radyoloji teknisyeni, laboratuvar teknisyeni, sağlık memuru, diĢ teknisyeni ve anestezi teknisyeni, 7. Ġdari Personel: Hastane müdürü ve Müdür yardımcıları, idari memur, yardımcı hizmetli ve teknisyen. AĢağıdaki tabloda görüleceği üzere araĢtırma evreni olarak, Atatürk Hastanesinde çalıĢan 1,246 kiĢi alınmıĢ, ancak araĢtırma kapsamına yeterlik ve güvenirlik açısından 205 kiĢi girmiĢtir. Kapsamda yer alan 205 kiĢinin personel gruplarına göre dağılımları Tablo.2‟de gösterilmiĢtir. TABLO. 2 NO ARAġTIRMA 1 2 3 4 5 6 7 Sağlık Yöneticisi Uzman Hekim Asistan Hekim Pratisyen Hekim Sağlık Hizmetleri Personeli Yardımcı Sağlık Personeli Ġdari Personel TOPLAM EVRENĠ KAPSAMI 51 215 268 74 75 484 79 1,246 12 33 42 10 16 73 19 205 AraĢtırmaya katılanların cinsiyet dağılımlarının, Tablo 3‟de görüleceği üzere çok dengeli olduğu hatta, az da olsa kadınların erkeklerden fazla olduğu belirlenmiĢtir. 9 TABLO. 3 NO ARAġTIRMA 1 2 3 4 5 6 7 Sağlık Yöneticisi Uzman Hekim Asistan Hekim Pratisyen Hekim Sağlık Hizmetleri Personeli Yardımcı Sağlık Personeli Ġdari Personel TOPLAM KADIN ERKEK 1 7 14 5 8 62 6 103 11 26 28 5 8 11 13 102 AraĢtırmaya katılan Atatürk Hastanesi personelinin genellikle 26-41 yaĢ aralığında olduğu; mesleki deneyim açısından ise 0-5 yıl arası 53 kiĢinin, 6-10 yıl arası 35 kiĢinin, 11-15 yıl arası 37 kiĢinin, 16-20 yıl arası 49 kiĢinin, 21 yıl ve daha fazla yıl için 31 kiĢinin bulunduğu belirlenmiĢtir. Bulgular : Ankara Atatürk AraĢtırma ve Eğitim Hastanesi Performans AraĢtırması sonucunda elde edilen bulguların baĢlıcaları, Tablo 4‟de topluca gösterilmiĢtir. TABLO. 4 NO ARAġTIRMA Bulguları 1 Performans Yönetimi Ġnsan kaynaklarında verimlilik sağlıyor 2 Performans Yönetimi Hastane kaynaklarında verimlilik sağlıyor 3 Performans Yönetimi Bireysel performansı olumlu etkiliyor 4 Performans Yönetimi Takım performansını olumlu etkiliyor 5 Performans Yönetimi Kurumsal performansı olumlu etkiliyor 6 Performans Yönetimi Bakılan hasta sayısını artırıyor 7 Performans Yönetimi Hasta haklarını olumlu etkiliyor 8 Performans Yönetimi Personelin performanslarına göre ücret almalarını ve değerlendirilmelerini sağlıyor TOPLAM 10 Katılmayan % 54 Katılan % 36 54 32 64 29 67 19 31 57 48 46 57 28 74 14 56 33 Tablo 4‟ten anlaĢılacağı üzere, Ankara Atatürk Hastanesindeki araĢtırmamız göstermiĢtir ki, hastane personeli performans yönetimi konusunda 1/3 oranında olumlu görüĢ belirtmektedir. % 11 oranında bir kararsızlık mevcuttur. Ancak, % 56 oranındaki olumsuz görüĢ, performans yönetimi konusunda karamsarlığa yol açmıĢtır. Bu oranın ayrıntısına inildiğinde, kurumsal performansı büyük ölçüde olumlu etkileyen performans yönetimi sistemi/anlayıĢı, bireysel performansa tam ters bir etki yaparak çoğunlukla olumsuz etkilediği anlaĢılmıĢtır. Aslında, araĢtırmada karĢımıza çıkan en önemli bulgu, hastane personelinin performans yönetimini, aslında, kurum performansı anlamında olumlu bir geliĢme olarak görmekte olduğudur. Çünkü, araĢtırmada performans yönetimi açısından en yüksek çıkan olumlu oran (% 57), kurumsal performansı olumlu etkilediğine iliĢkin orandır. O halde esas sorun, kurum (hastane) performansını olumlu yönde etkileyen bu durum, personele ve hastalara yeterince yansıtılamamaktadır. Sonuç Hastanede uygulanan ve daha çok ücretle karĢılık bulan performans yönetimine iliĢkin araĢtırmamızda, performans ölçütleri, performans ölçütlerinin yeterliliği, performans ücreti uygulamasının kurumsal performans etkisi, bireysel performansa etkisi, hastalara etkisi ve hasta haklarına etkisi üzerinde durulmuĢtur. Elde edilen bulguların hastane personeliyle görüĢülerek karĢılaĢtırması yapılmıĢtır. Sonuç olarak sağlık hizmetlerinde daha çok performansa göre ücret Ģeklinde anlaĢılan, insan kaynaklarının bireysel performans yönetimi, personel sicil sisteminin amaçlanan düzeyin çok altında olması ve adeta formalite gibi kullanılması sonucu önemli bir seçenek halini almıĢtır. Bu nedenle, hastanelerde çalıĢan insan kaynaklarının performanslarının ölçülmesi, performanslarına uygun bir değerlendirme yapılması gerekmektedir. Ancak, kurum performansına olumlu etkisi olduğu görülmekle birlikte, hastanede sunulan sağlık hizmetlerinin sağlık iĢ tanımı yapılarak kaliteden ödün verilmemesinin, performans yönetiminin önemli bir iĢlevi olduğu, yine performansı artan hastanenin bunu personeline adil biçimde ve hastalarına doğru ve etkili biçimde aktarması gerektiği unutulmamalıdır. KAYNAKLAR 1-Barutçugil, Ġ.; Performans Yönetimi, Kariyer yayıncılık, Ġstanbul, 2002. 2-Bilgin, K.U.; Kamu Performans Yönetimi, TODAĠE, Ankara, 2004. 3-Bilgin, K.U.; Performans Yönetiminde Ġnsan Kaynağı Planlaması, Amme Ġdaresi Dergisi, TODAĠE, Ankara, 37(2) 17-37. 4Canman, D.; Ġnsan kaynakları Yönetimi, TODAĠE, Ankara, 2000. 5-Fırat, S.; Sağlık Uygulamalarında Kentsel Sağlık. Gazi Üni.Ġ.Ġ.B.F.Dergisi 2006, 8(2), 219-240. 6-Hartle F.; Group H.; Performance Management - Where is it Going ?, Competency Based Human Resource Management, Kogan page, London, 1994. 7-Metin, A; Sağlık Hizmetlerinde Performans Yönetimi : Ankara Atatürk Hastanesi Performans AraĢtırması, yayınlanmamıĢ yüksek lisans projesi, TODAĠE, Ankara, 2007. 8-Riggs, .; Monitoring with a Matrix that Motivates as it Measures. Ġndustrial Engineering, 18(1), 7586. 9-Walker, J.W.; Human Resource Planning, McGraw-Hill publishing comp, New York, 1980. 10-World Health Organization PHC/3, Milestones to Primary Health Care, 7 June 1978. http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/2988.pdf, (18.04.2007). 11 12 TÜRKĠYE‟DEKĠ HASTANELERDE HASTA GÜVENLĠĞĠ KÜLTÜRÜ Sıdıka KAYA Hacettepe Üniversitesi, Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, Sağlık Ġdaresi Bölümü Ankara – Türkiye Özet Hasta güvenliğini artırmak uluslararası bir ilgi odağı haline gelmiĢtir. Hasta güvenliğini sağlamanın asıl engellerinin artık teknik değil, kültürel olduğuna inanılmaktadır. Güvenlik kültürünün geliĢtirmesi için öncelikle Ģimdiki durumunun değerlendirmesi gerekir. Türkiye‟deki hastanelerde yapılan altı kültürel değerlendirme araĢtırmasının güvenlik iklimi boyutuna iliĢkin bulgularına göre; hataları tartıĢmak zordur, doktor ve hemĢirelerin önemli bir kısmı hasta güvenliği ile ilgili sorunları bildirebileceği uygun kanalları bilmemektedir ve performansı hakkında uygun bilgi ve yorum almamaktadır. Diğer ülkelerle karĢılaĢtırıldığında, hasta güvenliği iklimi konusunda önemli iyileĢtirme fırsatlarının bulunduğu belirlenmiĢtir. Anahtar Kelimeler: Hasta güvenliği, güvenlik kültürü, hastaneler, Türkiye Yirmibirinci yüzyılın baĢlarında önemli bir halk sağlığı sorunu olarak ortaya çıkan hasta güvenliği “sağlık bakım süreçlerinden kaynaklanan istenmeyen sonuçlardan ya da zarar vermelerden kaçınma, bunları önleme ya da düzeltme” anlamına gelir (Gaba, 2000). Bu olaylar hataları ve kazaları içerir. Hasta güvenliği (istemeden, kasıt olmaksızın zarar vermenin olmaması), kalitenin çok önemli bir ögesidir (Institute of Medicine, 2000). Güvenli olmadıkça, hizmetin kalitesinin yüksek olduğu düĢünülemez. ABD Tıp Enstitüsünün 21. yüzyıl sağlık bakım sistemini iyileĢtirmek için önerdiği altı amaçtan birincisi, güvenliktir: hastalar onlara yardım etmek için tasarlanan hizmetten zarar görmemelidir (Institute of Medicine, 2001). ABD Tıp Enstitüsünün To Err is Human isimli raporunun yayınlanmasından bu yana, istemeden zarar vermeyi önlemek için çeĢitli giriĢimlerde bulunulmuĢ olmakla birlikte, hasta güvenliğinde radikal bir geliĢme sağlanamamıĢtır (Leape ve Berwick, 2005). Bunun nedeninin, hasta güvenliği giriĢimlerinin büyük bir çoğunluğunun, makro soruna, kültüre çok az önem vererek, medikasyon hataları ya da yanlıĢ taraf cerrahisi gibi mikro sorunlara odaklanması olduğu düĢünülmektedir (AORN, 2006). Hasta güvenliğinde istenen iyileĢtirmelerin, sağlık hizmetlerinde kültür değiĢimini gerektirdiği yaygın bir Ģekilde kabul edilmektedir. ABD‟de Agency for Healthcare Research and uality‟nin (2007), desteklediği hasta güvenliği projelerinin bulgularına dayanarak, hastanelerde hasta güvenliği için getirdiği 10 öneriden birincisi “hasta güvenliği kültürünün değerlendirilmesi ve geliĢtirilmesidir”. BirleĢik Krallık‟ta National Patient Safety Agency‟nin (2004) hasta güvenliğini iyileĢtirmek için 7 adımlı rehberinin birinci adımı “hasta güvenliği kültürünün oluĢturulmasıdır”. Kanada‟da Canadian Council on Health Services Accreditation‟ın (CCHSA) 6 hasta güvenliği hedefinden birincisi kültürdür. Hasta güvenliği kültürü, örgüt kültürünün bir parçasıdır ve hasta güvenliği ile ilgili olarak çalıĢanların paylaĢtığı tutumlar, inançlar, algılar ve değerlerden meydana gelir. Advisory Committee on the Safety of Nuclear Installations‟ın yaygın olarak kullanılan tanımına göre, güvenlik kültürü “bir örgütün sağlık ve güvenlik yönetimine bağlılığını, bu yönetimin stilini ve ustalığını belirleyen; birey 13 ve grup değerleri, tutumları, algıları, yetkinlikleri ve davranıĢ modellerinin ürünüdür” (Seo ve ark.ı, 2004). Güvenlik kültürü kavramı, riskli süreçlerle güvenilir Ģekilde çalıĢma yeteneğiyle bilinen uzay gemileri ve bunların donanımlarını üreten sanayi kolu (NASA), nükleer güç, havacılık ve askeriye (deniz uçak gemileri ve nükleer denizaltılar) gibi endüstrilerden ve örgütlerden alınmıĢtır. Bu yerlerdeki güvenlik kültürünün önemli bir özelliği, liderlerin güvenliğe çok açık bir Ģekilde bağlı ve bu konuda kararlı olmasıdır. Ġyi bir güvenlik kültürünün diğer ögeleri; bireyleri hatalar için suçlamak yerine sistemi iyileĢtirmeye odaklanmayı, hataları bildirmeyi ve onlardan ders almayı ve güvenli olmayan faaliyetlerin sık olmamasını içerir (Thomas ve ark., 2005). Güçlü ve proaktif bir güvenlik kültürünün özellikleri; liderlerin hataları tartıĢmaya ve hatalardan ders almaya bağlılığını, hasta güvenliğini belgelemeyi ve iyileĢtirmeyi, ekip çalıĢmasını teĢvik etmeyi ve uygulamayı, potansiyel tehlikeleri bulmayı, istenmeyen olayları raporlama ve analiz etme sistemlerini kullanmayı ve çalıĢanları hata yapan kötü adamlar olarak ilan etmek yerine güvenliği geliĢtiren kahramanlar olarak kutlamayı içerir (Pronovost ve ark., 2003). Üretim ya da verimlilik pahasına bile olsa güvenliğin öncelikli değer olması, hasta güvenliği için örgütsel kaynakların ayrılması, iletiĢimin etkili ve açık olması da iyi bir hasta güvenliği kültürünün özellikleri arasında yer alır. Değerleri, inançları ve tutumları değiĢtirmek kolay değildir. Bir örgütte güvenlik kültürünün geliĢtirilmesi, güçlü ve kararlı liderliği gerektirir. Liderin (veya yöneticinin) güvenlik kültürünü geliĢtirmesi için öncelikle onu anlaması ve Ģimdiki durumunu değerlendirmesi gerekir. Kültür değerlendirme araçları böyle bir anlayıĢa olanak sağlar. Bu tür araçlarla iyileĢtirme yapılacak alanlar belirlenerek hasta güvenliğini destekleyen bir kültür oluĢturma yönünde çalıĢmalara baĢlanabilir. Gereç ve Yöntem Sağlık hizmetlerinde yaygın olarak kullanılan bir kültürel değerlendirme aracı, Texas Üniversitesinde geliĢtirilen Güvenlik Tutumları Anketidir (Safety Attitudes uestionnaire). Anket, çalıĢanların algılarının incelenmesi yoluyla güvenlik kültürünün bir fotoğrafını çeker. Ankette altı boyut (ölçek) bulunmaktadır: güvenlik iklimi, ekip çalıĢması iklimi, yönetime iliĢkin algılar, stres, iĢ ortamı ve iĢ doyumu (Sexton ve ark., 2006). Güvenlik Tutumları Anketi havacılıkta yaygın olarak kullanılan kokpit yönetimi tutumları anketinden tıbbi ortamlara uyarlanmıĢtır. Sağlık hizmetleri ve havacılık alanlarında yapılan araĢtırmalar, anketteki ölçekler ve ifadelerin güvenilir, tutarlı, hataları anlamaya uygun olduğunu, pilot performansını, hızlı tren kazası oranlarını ve Yoğun Bakım Ünitesinde riske göre düzeltilmiĢ hasta sonuçlarını öngördüğünü, ayrıca değiĢime ve eğitim müdahalelerine duyarlı olduğunu göstermiĢtir (Pronovost ve ark., 2003, Sexton ve ark., 2000). Orijinal (Ġngilizce) Güvenlik Tutumları Anketi yazar (S. Kaya) tarafından Türkçe‟ye çevrilmiĢtir. Daha sonra, Türkçe anket orijinalini hiç görmemiĢ olan profesyonel bir tercüman tarafından tekrar Ġngilizce‟ye çevrilmiĢtir. Bu çeviri, orijinal anketi geliĢtirenlerden .B. Sexton tarafından orijinaline uygunluk bakımından kontrol edilmiĢ ve buna göre yazar tarafından Türkçe anket üzerinde küçük bazı değiĢiklikler yapılmıĢtır. Anketin ön denemesi yapılmıĢ ve anlaĢılmayan birkaç ifade için, .B. Sexton ile görüĢülerek küçük bazı açıklamalar eklenmiĢtir. Anketin son Ģekli kullanılarak, yazar ve arkadaĢları tarafından Türkiye‟deki hastanelerde kesitsel türde altı araĢtırma gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu araĢtırmalar; Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde, Kardiyovasküler Cerrahi Servislerinde, Dahiliye Servislerinde, Ameliyathanelerde, Yoğun Bakım Ünitelerinde ve Doğum salonlarında yapılmıĢtır. 14 Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde yapılan araĢtırma, ġubat 2007‟de gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırmanın evreni Sağlık Bakanlığına bağlı bütün eğitim ve araĢtırma hastanelerinin (50 hastane) servislerinde çalıĢan doktor ve hemĢirelerden oluĢmaktadır. Bu hastanelerden tesadüfi örnekleme tekniği ile seçilen 10 hastanenin servislerinde çalıĢan 1000 doktor ve 1000 hemĢire örneğe alınmıĢtır (Kaya ve ark., 2007a). Kardiyovasküler Cerrahi (KVC) servislerinde yapılan araĢtırma, Mayıs 2006‟da gerçekleĢtirilmiĢtir. Sağlık Bakanlığına bağlı bir eğitim ve araĢtırma hastanesinin 3 KVC servisinde çalıĢan doktor ve hemĢireler araĢtırmanın evrenini oluĢturmaktadır. Örnek seçilmemiĢtir (Kaya ve Özkan, 2007). Dahiliye servislerinde yapılan araĢtırma, Nisan 2003‟te bir üniversite hastanesinin dahiliye servislerinde çalıĢan bütün doktor ve hemĢireler üzerinde gerçekleĢtirilmiĢtir. Örnek seçilmemiĢtir (Kaya ve Güven, 2005). Ameliyathanelerde yapılan araĢtırma, Ocak 2003‟te Sağlık Bakanlığına bağlı bir eğitim ve araĢtırma hastanesinin ameliyathanelerinde çalıĢan doktor ve hemĢireler üzerinde yapılmıĢ, örnek seçilmemiĢtir (Kaya ve Akturan, 2007). Yoğun Bakım Ünitelerinde yapılan araĢtırma, Mayıs 2002‟de gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırmanın evreni, bir eğitim hastanesinin; genel cerrahi, göğüs cerrahisi, kardiyoloji, acil tıp, kalp damar cerrahi ve plastik cerrahi (yanık) Yoğun Bakım Ünitelerinde çalıĢan bütün doktor ve hemĢirelerden oluĢmaktadır. Örnek seçilmemiĢtir (Kaya ve ark., 2007b). Doğum Salonlarında yapılan araĢtırma ise Mayıs 2006‟da Sağlık Bakanlığına bağlı bir eğitim ve araĢtırma hastanesinin doğum salonlarında çalıĢan ebe ve hemĢireler üzerinde gerçekleĢtirilmiĢ, örnek seçilmemiĢtir (Kaya ve Bankur, 2007). Ankette güvenlik tutumları ile ilgili ifadeler yer almaktadır. Doktor ve hemĢirelerden, çalıĢtıkları klinik alan (servis, ameliyathane, yoğun bakım ünitesi, doğum salonu) ile ilgili olarak bu ifadeleri cevaplamaları istenmiĢtir. Cevaplar 5‟li Likert ölçeğine göre iĢaretlenmiĢtir: 1) hiç katılmıyorum, 2) kısmen katılmıyorum, 3) ne katılıyorum ne de katılmıyorum, 4) kısmen katılıyorum, 5) tamamen katılıyorum. Analizde, hiç katılmıyorum ve kısmen katılmıyorum cevapları “katılmıyorum”, kısmen katılıyorum ve tamamen katılıyorum cevapları da “katılıyorum” Ģeklinde gruplanmıĢtır. Bulgular ve TartıĢma Tablo 1‟de görüldüğü gibi, araĢtırmalarda cevap alma yüzdesi % 65-100 arasında değiĢmektedir. Cevap alma yüzdesi, yani cevapların temsil ediciliği çok önemlidir. Çünkü bu, veriyi yorumlamayı kolaylaĢtırır ve kabul etmemeyi güçleĢtirir. Cevap alma yüzdesi %60‟ın altına düĢtüğünde, veri kültürden çok fikirleri temsil eder ve sonuçlar dikkatle kullanılmalıdır (Pronovost ve Sexton, 2005). Tablo 1. Dağıtılan ve Cevaplanan Anket Sayıları Dağıtılan Anket Sayısı Eğitim ve AraĢtırma Hastaneleri 2,000 KVC Servisleri 67 Dahiliye Servisleri 66 Ameliyathaneler 100 Yoğun Bakım Üniteleri 138 Doğum Salonları 40 15 Cevaplanan Anket Sayısı 1,349 59 66 78 90 35 Cevap Alma Yüzdesi 67 88 100 78 65 88 Bu yazıda, anketteki kültür boyutlarından güvenlik iklimi ölçeğine iliĢkin bulgular sunulmaktadır. Yedi ifadeden oluĢan ölçek, güvenlik konusunda güçlü ve proaktif bir örgütsel kararlılık bulunduğu algısını ölçmektedir (Sexton ve ark., 2006). Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde yapılan araĢtırmada, ölçeğin güvenilirliği oldukça iyi (Cronbach alpha 0.75) bulunmuĢtur. Yapılan doğrulayıcı faktör analizi (confirmatory factor analysis) ölçeğin geçerli olduğunu göstermiĢtir (Tucker-Lewis Index = 0.978, Comparative Fit Index = 0.989, Root Mean Square Error of Approximation = 0.11, X2 = 241.23, p = 0.001). Tablo 2‟de güvenlik iklimi ölçeğini oluĢturan ifadelere katılanların yüzdesi verilmiĢtir. Yaptığımız 6 araĢtırmadan elde edilen yüzdeler; Amerika BirleĢik Devletleri, BirleĢik Krallık ve Yeni Zelanda‟da, 2000-2003 yılları arasında, toplam 203 klinik alanda (kritik bakım üniteleri, ameliyathaneler, yatan hastalara hizmet verilen yerler ve ayakta hastalara hizmet sunan klinikler dahil) sağlık hizmeti sunan 10,843 kiĢi üzerinde yapılan 6 kesitsel araĢtırmadan elde edilen yüzdelerin ortalamaları ile karĢılaĢtırılmıĢtır. Tablo 2. Güvenlik Ġklimi Ölçeğini OluĢturan Ġfadelere Katılanların Yüzdesi Katılanların Yüzdesi Ġfadeler 1* 2* 3* 4* 5* 6* Bu klinik alanın kültürü, baĢkalarının 45.0 30.5 36.1 31.6 51.1 36.4 hatalarından öğrenmeyi kolaylaĢtırır. Bu klinik alanda, tıbbi hatalar uygun 68.8 39.0 50.8 22.1 62.2 51.4 Ģekilde ele alınır. Bu klinik alandaki hasta güvenliği ile ilgili sorunları bildirebileceğim uygun 45.6 35.6 35.4 21.8 60.0 34.3 kanalları biliyorum. Hastaların güvenliği ile ilgili olarak duyabileceğim herhangi bir endiĢeyi 48.6 27.6 39.4 37.2 56.7 41.2 söylemek için meslektaĢlarım tarafından cesaretlendirilirim. Performansım hakkında uygun bilgi ve 27.0 25.4 15.4 26.9 48.9 47.1 yorum alırım. Burada hasta olarak tedavi edilseydim, 66.2 39.0 53.0 27.3 66.7 47.1 kendimi güvende hissederdim. Bu klinik alanda, hataları tartıĢmak 37.8 49.2 48.5 55.8 57.8 66.7 zordur. 7** 72 51 64 78 46 75 20 *1. Eğitim ve AraĢtırma Hastaneleri Servisleri (Kaya ve ark., 2007a), 2. KVC Servisleri (Kaya ve Özkan, 2007), 3. Dahiliye Servisleri (Kaya ve Güven, 2005), 4. Ameliyathaneler (Kaya ve Akturan, 2007), 5. Yoğun Bakım Üniteleri (Kaya ve ark., 2007b), 6. Doğum Salonları (Kaya ve Bankur, 2007). **7. Amerika BirleĢik Devletleri, BirleĢik Krallık ve Yeni Zelanda‟da 203 klinik alan (Sexton ve ark., 2006). Altı araĢtırmadan dördünde doktor ve hemĢirelerin en az katıldığı ifade “performansım hakkında uygun bilgi ve yorum alırım” ifadesidir. Diğer iki araĢtırmada personelin en az katıldığı ifade “bu klinik alandaki hasta güvenliği ile ilgili sorunları bildirebileceğim uygun kanalları biliyorum” ifadesidir. Altı araĢtırmanın üçünde personelin en çok katıldığı ifade ise “bu klinik alanda, 16 hataları tartıĢmak zordur” ifadesidir. Oysa, diğer ülkelerde yapılan araĢtırmalarda (Sexton ve ark., 2006) bu ifadeye katılım en düĢük düzeyde bulunmuĢtur. Güvenlik iklimi ölçeğini oluĢturan ifadelere katılım bakımından, eğitim ve araĢtırma hastanelerinde yaptığımız araĢtırma ile diğer ülkelerde yapılan araĢtırmaların bulguları arasındaki en büyük fark “hastaların güvenliği ile ilgili olarak duyabileceğim herhangi bir endiĢeyi söylemek için meslektaĢlarım tarafından cesaretlendirilirim” ifadesinde meydana gelmiĢtir. Bu ifadeye, eğitim ve araĢtırma hastanelerinde çalıĢan doktor ve hemĢirelerin sadece % 48.6‟sı katılırken, diğer ülkelerdeki sağlık çalıĢanlarının % 78‟i katılmaktadır. “Bu klinik alanın kültürü, baĢkalarının hatalarından öğrenmeyi kolaylaĢtırır” ifadesine katılım bakımından da eğitim ve araĢtırma hastanelerinin servisleri (% 45) ile diğer ülkelerdeki klinik alanlar (% 72) arasında büyük fark bulunmaktadır. En az fark “burada hasta olarak tedavi edilseydim, kendimi güvende hissederdim” ifadesine katılımda ortaya çıkmıĢtır (% 75-66.2). Eğitim ve araĢtırma hastanelerinde, personelin yarısından azı (% 45.6) hasta güvenliği ile ilgili sorunları bildirebileceği uygun kanalları bilmektedir. Personelin % 37.8‟i hataları tartıĢmayı zor bulmaktadır. Performansı hakkında uygun bilgi ve yorum aldığını belirtenlerin yüzdesi ise sadece % 27‟dir. Güvenlik iklimi bakımından, eğitim ve araĢtırma hastaneleri servislerinin diğer ülkelerdeki klinik alanlardan daha iyi durumda olduğu tek ifade “bu klinik alanda, tıbbi hatalar uygun Ģekilde ele alınır” ifadesidir. Sonuç ve Öneriler Bütün dünyada hasta güvenliğine verilen önem artmaktadır (WHO, 2006). Güvenliği artırmak için hasta güvenliği kültürünün geliĢtirilmesi gerektiği kabul edilmektedir. Güvenlik kültürünü geliĢtirmek için, öncelikle onun Ģimdiki durumunu değerlendirmek gerekir. Güvenlik Tutumları Anketi yoluyla, Türkiye‟deki hastanelerde güvenlik iklimi güvenilir ve geçerli olarak ölçülebilir. Söz konusu anket ile yaptığımız araĢtırmalar, Türkiye‟deki hastanelerde güvenlik ikliminin hasta güvenliğini yeterince desteklemediğini göstermektedir; hataları, hasta güvenliğiyle ilgili endiĢeleri konuĢmak, tartıĢmak, bildirmek zordur. Bu nedenle, hatalardan ders almak ve öğrenmek de zor görünmektedir. Diğer ülkelerle karĢılaĢtırıldığında, hasta güvenliği iklimi açısından önemli iyileĢtirme fırsatlarının bulunduğu anlaĢılmaktadır. Güvenli hizmet vermek herkesin sorumluluğudur. Bununla birlikte, güvenli hizmetin verilebileceği ortamı sağlamak liderin, yöneticinin iĢidir. Bu nedenle, yöneticilerin, hastanedeki güvenlik iklimine dikkat etmesi gerekir. Güvenlik iklimini geliĢtirmek için, lider veya yöneticinin yapabileceği Ģeyler Ģunları içerir; hasta güvenliğini yazılı stratejik öncelik olarak belirlemek, hasta güvenliği ve hatalara sistem yaklaĢımı konusunda hastanedeki bilgi düzeyini yükseltmek, güvenlik bildirim sistemi kurmak, bildirimi teĢvik eden ve bunlardan öğrenen bir ortam oluĢturmak, sadece hasta güvenliği ile ilgilenecek bir birim oluĢturmak, hasta güvenliği liderlik vizitleri (Frankel ve ark., 2003) yapmak, kısa güvenlik toplantıları (Institute for Healthcare Improvement, 2007) yapılmasını teĢvik etmek ve ekip çalıĢması eğitimi vermek. 17 KAYNAKLAR 1-Agency for Healthcare Research and Quality. 10 Patient Safety Tips for Hospitals. AHRQ Publication No. 06-P020, May 2006. Rockville, MD, http://www.ahrq.gov/qual/10tips.htm [12.06.2007]. 2-AORN. Position Statement: Creating a Patient Safety Culture. AORN Journal 2006; 83 (1): 109111. 3-CCHSA. Patient Safety Goals and ROPs. http://www.cchsa.ca/default.aspx?page=139 [12.06.2007]. 4-Frankel, A.; Graydon-Baker, E.; Neppl, C.; Simmonds, T.; Gustafson, M.; Gandhi, T.K. Patient Safety Leadership WalkroundsTM Joint Commission Journal on Quality and Safety 2003, 29 (1), 1626. 5-Gaba, D.M. Structural and organizational issues in patient safety: a comparison of health care to other high-hazard industries. California Management Review 2000; 43: 83-102. 6-Institute for Healthcare Improvement. Safety Briefings. http://www.ihi.org/IHI/Topics/PatientSafety/SafetyGeneral/Tools/Safety+Briefings+%28IHI+Tool%2 9.htm [20.06.2007]. 7-Institute of Medicine. To err is human: building a safer health system. Washington, D.C.: National Academy Press, 2000. 8-Institute of Medicine. Crossing the quality chasm. A new health system for the 21st century. Washington, D.C.: National Academy Press, 2001. 9-Kaya, S.; Akturan, S. Attitudes to patient safety and teamwork in the operating room: a survey in a Turkish hospital. European Health Management Association Annual Conference. June 27-29, 2007, Lyon, France. 10-Kaya, S.; Bankur M. Doğum Salonunda ÇalıĢan HemĢirelerin Hasta Güvenliği Tutumları. 1st International Patient Safety Congress. March 28-31, 2007, Antalya. 11-Kaya, S.; Güven G. Tıbbi Hatalar ve Hasta Güvenliği: Dahiliye Servislerinde Bir Güvenlik Tutumları AraĢtırması. Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi (Uluslararası Katılımlı). 28-30 Eylül 2005, Ankara. 12-Kaya, S.; Özkan ġ. Kardiyovasküler Cerrahi Servislerinde ÇalıĢan Doktorlar ve HemĢirelerin Hasta Güvenliği ve Ekip ÇalıĢmasına Yönelik Tutumları. 1st International Patient Safety Congress. March 28-31, 2007, Antalya. 13-Kaya, S.; Barsbay, S.; Bal, E.; Yalçın, P.; Karabulut, E. Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde Hasta Güvenliği Kültürü. 1st International Patient Safety Congress. March 28-31, 2007a, Antalya. 14-Kaya, S.; Demir, C.; Cankul, H.Ġ; Yiğit, Ç.; Peker, S. Bir Eğitim Hastanesinin Yoğun Bakım Ünitelerinde Hasta Güvenliği Kültürü. 1st International Patient Safety Congress. March 28-31, 2007b, Antalya. 15-Leape, L.L.; Berwick, D.M. Five years after To Err is Human: What have we learned? JAMA 2005, 293 (19), 2384-2390. 16-National Patient Safety Agency. Seven steps to patient safety. An overview guide for NHS staff. April 2004. http://www.npsa.nhs.uk/site/media/documents/499_sevensteps_overview(2).pdf [12.06.2007]. 17-Pronovost, P.; Sexton, B. Assessing safety culture: guidelines and recommendations. Quality and Safety in Health Care 2005, 14 (4): 231-233. 18-Pronovost, P.J., Weast, B., Holzmueller, C.G., Rosenstein, B.J., Kidwell, R.P., Haller, K.B. ve diğerleri. Evaluation of the culture of safety: survey of clinicians and managers in an academic medical center. Quality and Safety in Health Care 2003; 12: 405-410. 18 19-Seo, D.; Torabi, M.R.; Blair, E.H.; Ellis, N.T. A cross-validation of safety climate scale using confirmatory factor analytic approach. Journal of Safety Research 2004, 35 (4), 427-445. 20-Sexton, J.B.; Helmreich, R.L.; Neilands, T.B.; Rowan, K.; Vella, K.; Boyden, J.; Roberts, P.R.; Thomas, E.J. The Safety Attitudes Questionnaire: psychometric properties, benchmarking data, and emerging research. BMC Health Services Research 2006, 6:44. 21-Sexton, J.B.; Thomas, E.J.; Helmreich, R.L. Error, stress, and teamwork in medicine and aviation: cross sectional surveys. BMJ 2000, 320 (7237): 745-749. 22-Thomas, E.J., Sexton, J.B., Neilands, T.B., Frankel, A. ve Helmreich, R.L. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units. BMC Health Services Research 2005; 5: 28. WHO. World Alliance for Patient Safety Forward Programme 2006-2007. 2006. 19 20 HEKĠMLERĠN SEÇĠMĠ AyĢen Yücel Anadolu Sağlık Merkezi Herhangi bir sağlık kuruluĢu ya da hastanenin yapılanması sırasında gerek kuruluĢ aĢamasında, gerekse çalıĢmaya baĢladıktan sonra çalıĢacak kadronun seçimi ve özellikle “Hekimlerin Seçimi” en önemli konuların baĢında gelmektedir. Hekim seçiminde çok farklı yöntemler kullanılabilir ancak kurumun özellikle; Hekimin Bilimsel Düzeyi Hekimin Deneyimi KiĢisel Özellikleri Kurumsal Yapıya Uyum konularında değerlendirme yapması gerekmektedir. Hekimin Bilimsel Düzeyi: Hekim seçiminde en önemli kriter hekimin bilimsel düzeyi olmalıdır. Bilimsel dayanakları çok da olmayan popüler bilgilerle hastayı inandırmak zor değildir. Bunu önlemek için önkoĢul bilimsel bilgi düzeyi ve kendini güncellemedir. Hastaya zarar vermemenin en önemli kuralı sınırlarını bilmektir ve sınırlarını bilmenin en iyi yolu da bu konuda bilimsel olarak yeterli olmaktır. Bilimsel yaklaĢım sınırlarını belirlemek hastaya zarar vermeyi önlemektedir. Bir hekimin herĢeyi yapması olası değildir ve özgüveni iyi olan hekimler de gerektiğinde hastayı bir baĢka hekimle konsulte etme yoluna gidebilmelidir. Hekimin Deneyimi: Tıp bilimi sadece teorik bilgilerden oluĢmamakta, aynı zamanda bilgilerin iyi Ģekilde kullanımını da gerektirmektedir. Tıpta bilgilerin iyi bir Ģekilde kullanılması, sentez yeteneği ve cerrahi alanlarda baĢarı deneyimle sağlanmaktadır. Meslek yaĢamındaki süre ilerledikçe teorik bilgilerin tek baĢına bir anlam ifade etmediğini yaĢayarak görmek mümkündür. Tam tersine bilimsel düzeyi zayıf olan, ancak iyi bir teknisyen olan ve cerrahi yeteneği çok iyi olan bir hekimin de sonuçta hastaya zarar verme olasılığının daha yüksek olduğunu unutmamak gerekir. Anadolu Sağlık Merkezi‟nde Hekim Seçimi süreci; kuruluĢ aĢaması ve Hastane çalıĢmaya baĢladıktan sonra olmak üzere iki fazda gerçekleĢmiĢtir. KuruluĢ aĢamasında ilk müracaatları alıp değerlendirerek mülakatla sonuçlandıran bir alt komisyon oluĢturularak, mülakat sonucu son kararı verecek üst komisyona ileterek seçimler gerçekleĢtirilmiĢtir. “Hekim Mülakat Değerlendirme Formu”, hastane çalıĢmaya baĢladıktan sonra da revize edilerek kullanılan ve adayın kiĢisel özellikleri, orta öğretim, üniversite eğitimi, mesleki eğitim, mesleki deneyim ve bilimsel düzeyi, yurt dıĢı deneyimi gibi farklı kategorilerde değerlendirme sonucunun rakamsal bir değere dönüĢtürüldüğü özel bir form olarak tasarlanmıĢ, böylece daha objektif bir veri elde edilmeye çalıĢılmıĢtır. 21 Seçim süreci hizmete baĢladıktan sonra ise BaĢvuru Ön eleme Mülakat Referans kontrolü Karar aĢamalarından oluĢmaktadır. Herhangi bir kadrodaki hekimin iĢten ayrılması ve/veya görev değiĢikliği sebebi ile aynı kadroda oluĢabilecek hekim ihtiyacı, bir departmanda oluĢabilecek iĢ yükü artıĢı, vb. nedenlerle, ilave bir hekime duyulabilecek ihtiyacın söz konusu olması, yeni bir hizmet ve/veya görev tasarımı sonucunda oluĢabilecek gereksinim nedeniyle ek kadro gibi durumlarda hekim seçimi yapılmaktadır. Gerekli ihtiyacın ilgili bölüm yöneticileri tarafından Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü‟ne iletilmesi ile süreç baĢlamaktadır. Tıbbi Hizmetler Direktörü Konu ile ilgili kendi görüĢlerini de ekleyerek, kadro talebini onay için Genel Direktör‟e sunmakta ve onay alınması ile birlikte talep iĢleme konulmaktadır. Aday ihtiyacı belirdiği zaman, önceden yapılmıĢ baĢvurular ve Tıbbi Hizmetler Direktörü, Bölüm Koordinatörü ve Departman Direktörü tarafından önerilen adaylar değerlendirmekte, ihtiyaç halinde ise yeni aday tespiti için farklı yollar kullanılmaktadır. Mülakata çağıralacak adayların tespitinden sonra ilgili kiĢiler ile iletiĢim sağlanarak mülakat günü tespit edilmekte ve bu görüĢme öncesinde adaylardan kiĢisel bilgiler, orta öğretim, üniversite eğitimi, mesleki eğitim, mesleki deneyim, ulusal ve uluslararası üyelikler, daha önce eğitim aldığı ya da çalıĢtığı kurumlardan danıĢılabilecek referanslar, sertifika ve diploma örneklerinin de bulunduğu çeĢitli belgelerin yanı sıra ilgili bölüm tarafından hazırlanmıĢ ve Tıbbi Personel Yönetmeliğinde bulunan öncelikler listesi de hazırlanmaktadır. Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü ve Ġnsan Kaynakları temsilcilerinin bulunduğu mülakatta adaylara ön değerlendirme yapılmakta ve değerlendirme sonuçları “Hekim Mülakat Değerlendirme Formu”na kaydedilerek Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü tarafından Hekim Değerlendirme Komitesi‟ne iletilmektedir. Hekim Değerlendirme Komitesi, iç ve dıĢ kaynaklardan söz konusu personelin performansı ve profesyonel karar alma yetileri hakkında inceleme yaparak raporunu Tıbbi Hizmetler Direktörüne sunmaktadır. Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü baĢvuruları, Genel Direktör ile görüĢülerek sonuçlandırmakta, sonuç adaylara ve ilgili bölüm direktörlüğüne Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü tarafından bildirilmektedir. BaĢvuruların değerlendirilmesinin yapılması, uygun görülen baĢvuruların değerlendirme komitesine iletilmesi ve baĢvuru sonuçlandığında adaya ve ilgili bölüm direktörlüğüne sonucun bildirilmesi 3 ayı aĢmayacak Ģekilde düzenlenmektedir. ĠĢe baĢlaması uygun bulunan adaylara iĢe baĢlayacağı tarih ile kendisinden istenen resmi evrakları belirten “ĠĢe GiriĢ ĠĢlemleri Formu” verilimekte ve son olarak adaydan gelen evrakların denetlenmesi sonrasında iĢe giriĢ iĢlemlerine baĢlanmaktadır. Bu süreçle birlikte her hekimin klinik yetkileri ve haklarını saptamak ve değerlendirmek süreci de gerçekleĢtirilmektedir. Klinik yetkiler ve haklar, hekimlerin yapmaya hakkı olduğu spesifik klinik uygulamaların bir listesi olup hekimlere; lisanslar, eğitim, deneyim, yetkinlik ve beceriler ile muhakeme faktörleri gözönüne alınarak verilmektedir. Sağlık kuruluĢlarında uygulanan uluslararası kalite standartlarına göre kuruluĢun tıbbi kadroların yetkinliğini gösteren belgeleri toplama, doğrulama ve değerlendirmeyi sağlayan bir yöntemi olmalıdır ve bunu yaparken de diploma, eğitim, kurs belgeleri ve iĢ deneyimlerini gösteren belgeler kullanılmalıdır. Yine aynı kurallar çerçevesinde bu iĢlem en az 3 yılda bir gözden geçirilmelidir. 22 Yetkiler ve hakların belirlenmesi ile ilgili kriterler; Hekim Değerlendirme Komitesi onayına bağlı olarak departman direktörü tarafından geliĢtirilmekte ve her hekim için “Klinik-Yetki ve Haklar Talep Formu” üzerinde belirtilmektedir. Bölümün güncel yetkiler ve haklar listesinde yer almayan yetki ve haklar için yapılan yeni talepler, departman direktörü, Hekim Değerlendirme Komitesi ve Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü tarafından uygun görüldüğünde onaylanmaktadır.Yetkinliklerin kullanılmasında bilgi kaynağı olarak; sertifikalar, eğitim programları ve uygulama sayılarını gösteren belgeler kullanılmaktadır. Yetkiler ve hakların belirlenmesi ve uygulanmasında sadece uzman kadro değil, konsültan ve ziyaretçi hekimler de değerlendirilmektedir. Klinik yetki ve hakların süresi 3 yıl olarak saptanmıĢ olup, iĢe baĢlamanın üçüncü yılı dolmadan en az 30 gün önce, yeniden değerlendirme tamamlanmaktadır. Bir hekimin yeniden yetki ve haklarının saptanmasında genellikle; mesleki sorumlulukla ilgili konular, ilaç kullanımı, kan ve kan ürünlerinin endikasyonlu kullanımı, infeksiyon oranı, tıbbi kayıtların tamamlanması ve niteliği gibi faktörler değerlendirilmektedir Hekim seçiminde elbette tek bir doğru yol olduğunu söylemek mümkün değildir. Ancak bu konunun uygun yöntemler çerçevesinde uygulanması; hem seçimin daha objektif kriterlere dayandırılması, hem de kurum kültür ve kurallarına uygun kiĢilerle çalıĢma olanağı sağlamaktadır. Doğru olan her kurumun baĢlangıçta hangi kriterlere göre hekim veya diğer çalıĢanların seçimini yapacağı konusunda bir karar vererek, bu kararları yansıtan prosedürler çerçevesinde seçimlerini yönlendirmesidir. KAYNAKLAR 1. Ergül ġ. Personel yönetimi, AraĢtırma yayınları 9, REM ofset, Ġstanbul 1996. 2. Hooper RS, Galvin T.P., Kilmer RA. Use an expert system in a personnel selection process, USA Pergamon, 1998. 3. Sümer C. Bir eleman seçimi tekniği olarak mülakat, Türk Psikoloji Bülteni, 3; 7, 1997. 23 24 HEKĠM PERFORMANSININ ÖLÇÜMÜ ve YÖNETĠMĠ AyĢen YÜCEL Anadolu Sağlık Merkezi / Kocaeli - TÜRKĠYE Organizasyonlarda karĢılaĢılan önemli sorunlardan birisi de, çalıĢanlara verilen görevlerin ne ölçüde baĢarıldığını ya da çalıĢanların iĢ görme yeteneklerinin ne olduğunu saptamaktır. Her yönetici, haklı olarak, kendi yönetiminde bulunan çalıĢanların yeteneklerini ve yapmaları gereken iĢ üzerindeki baĢarılarını bilmek ister. Bu nedenle, çalıĢanların belirlenen amaçlara uygun çalıĢıp çalıĢmadığını yakından izlemeye çalıĢır. Gerçekte, yönetici çalıĢanı iĢe alırken, ona ücret verirken ve geliĢmesini sağlarken onun yeteneklerini doğrudan ya da dolaylı olarak değerlendirmektedir. Ancak, bu değerlendirme belirli bir sistem içinde yapılmalıdır. Diğer bir deyiĢle, çalıĢanlardan en yüksek performansın elde edilmesi için çalıĢanların yetenekleri yakından izlenmeli ve baĢarısı değerlendirilmelidir. Performans değerlendirmesi, bireyin görevindeki baĢarısını, iĢteki tutum ve davranıĢlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalıĢanın organizasyonun baĢarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak tanımlanmaktadır. Performans Yönetimi Sistemi içinde, performans değerlendirme sürecinin ayrı bir yeri ve önemi bulunmaktadır. Performans değerlendirme, bir sistem bütünlüğü içinde ele alınmadığı takdirde bazı sorunlara yol açmaktadır. Performans standartları, her iki taraf için aynı anlamı ifade edecek düzeyde açık olmadığında sübjektif değerlendirmelere yol açmaktadır. Devam etmekte olan performansın geribildirimi yetersiz kalmaktadır. Sonuçlara nasıl ulaĢıldığından çok neye ulaĢıldığı üzerinde durularak irdelendiğinde bu süreç, çok fazla eleĢtiri ve olumsuzluk ile sonuçlanabilir. Yöneticilerle çalıĢanlar arasındaki iletiĢim ve yönetim süreçlerine odaklanan Performans Yönetimi, çalıĢanların sonuçlar elde etmesine olanak sağlayacak bir ortam yaratmalıdır. Performans Yönetimi planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği, adil ve doğru olarak değerlendirildiği zaman yüksek motivasyonu sağlayan bir iĢ ortamı yaratabilir. Bu nedenle performans değerlendirme, performans yönetim sisteminin bir aĢaması olarak düĢünülmelidir. Performans değerlendirilmesi; gerçek anlamda ortak bir çalıĢmaya, bilgi alıĢveriĢine, gerek hatalar ve gerekse baĢarılar açısından sorumluluğun paylaĢılmasına ve eğitim-geliĢmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir. Performans değerlendirilmesi, çalıĢan açısından da değer taĢır. Özellikle baĢarılı olanlar, çalıĢmalarının karĢılığını görmek isterler. Bütün iyi niyetini ve çalıĢma gücünü ortaya koyarak çalıĢan bir kiĢi, düĢük performanslı ve iĢe karĢı ilgisiz davranan bir kiĢi ile aynı Ģekilde değerlendiğini gördüğünde, giderek çalıĢma isteksizliği artacaktır. Performans değerlendirilmesi en zor, karmaĢık ve ilgili herkesi memnun etmesi mümkün olmayan bir yönetim faaliyeti olarak tanımlanabilir. Genel olarak bireyin temel birikim ve becerileri ölçülür. Bunların yönetim ve kurum kültürüne uygun olarak kullanılıp kullanılmadığını sorgulanır. KiĢinin çabaları ile sonuç alıp almadığı, katkıda bulunup bulunmadığı tespit edilir. Ancak söz konusu olan hekimin performansı olunca “Ġyi doktor” kavramının uluslararası kabul edilmiĢ standartlarının olmayıĢı ve hasta memnuniyetini/memnuniyetsizliğini etkileyen faktörlerden organizasyona/tamamen doktora ait olanları ayırt etmenin zorluğu gibi nedenlerle hekim performansının objektif değerlendirilmesi pek mümkün değildir. Ayrıca performansının değerlendirilmesine en çok hekimlerin karĢı çıktığı ve kekimlerin verdikleri hizmetin sonuçlarının değerlendirilmesinde çeĢitli ölçüm 25 zorluklarının olduğu da bilinmektedir. Özellikle çalıĢma yerinin seçimini yapabilen ve kendi kazancını kontrol edebilen bir meslek grubunun değerlendirmesini yapmak çok da kolay olmamaktadır. Bugün yurdumuzda, hekimlerin verdikleri hizmetlerin değerlendirilmesi açısından bir baĢıboĢluk ve denetimsizliğin hüküm sürdüğü de bir gerçektir. Sağlık Bakanlığı uygulamalarında, hekim performansının yanı sıra diğer çalıĢanların da ücretlerine doğrudan yansıyan bir performans sistemi uygulanmakla beraber, bu sistemin sadece rakamlara dayalı olması nedeniyle hekimlerin verdikleri hizmetlerin değerlendirilmesini yansıttığını söylemek güçtür. Bu uygulama “Kurumsal Performans Katsayısı” adı altında değiĢtirilerek, muayeneye eriĢim katsayısı, kurum kalite kriterleri katsayısı, hasta ve hasta yakınları memnuniyet anket katsayısı, kurum altyapı değerlendirme katsayısı ve kurum verimlilik katsayısı gibi farklı faktörlerin değerlendirildiği bir sisteme oturtulmaya çalıĢılmaktadır. Bu uygulamaların yeterince objektif olmadığı ve değerlendirmenin bağımsız bir kuruma yaptırılması gerektiği gibi bir eleĢtiri de yapılmaktadır. Tüm bu zorluklara rağmen hastane yönetiminin beraber çalıĢtığı tüm personeli gibi hekiminin de hizmet kalitesini ve sonuçlarını değerlendirmesi gerekmektedir. Anadolu Sağlık Merkezi‟nde yaklaĢık 2 yıllık bir çalıĢmanın ürünü olarak ortaya çıkan “Hekim Performansının Ölçümü ve Yönetimi Yöntemleri” bu konuda önemli bir örnek oluĢturmaktadır. Buna göre; Bilimsel Aktivite Komitesi, Klinik Veri ve Dökümentasyon Komitesi, Kurumsal Hizmetler ve ĠletiĢim Direktörlüğü, Performans GeliĢtirme Müdürlüğü, Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü; ve Ġnsan Kaynakları Direktörlüğü birlikte çalıĢmaktadır. Genel olarak performans değerlendirmesini 3 baĢlık altında toplayabiliriz: 1. Hasta/ve veya iç müĢteri memnuniyeti 2. Kendini geliĢtirme 3. Kurum kültürüne uyum 4. Klinik performans değerlendirmesi Bu değerlendirmede toplam 100 puan; Hasta/ve veya iç müĢteri memnuniyeti 40, Kendini geliĢtirme 25, Kurum kültürüne uyum 25 ve Klinik performans değerlendirmesi 10 puan olarak dağılmaktadır. Bu değerlendirme yılda iki defa yapılmaktadır. Hasta ve/veya İç Müşteri Memnuniyeti Hasta ile birebir teması olan hekimler için performans oranına etki eden tek kısım, hasta memnuniyet anketinde yer alan hastanın bir daha aynı hekimi tercih edip etmeyeceği ve hekimini bir baĢkasına önerip önermeyeceği sorularıdır. Çoğunlukla hekim-hekime diyaloğu olan branĢlarda yalnızca iç müĢteri memnuniyeti ile ilgili olarak, bu branĢlardaki hekimlerin iletiĢim, bulunabilirlik, beceri ve etkinlik açılarından “mükemmel (5)” veya “iyi (4)” olarak nitelendirilme oranları dikkate alınır. Kendini GeliĢtirme Hekimler her yılın kongre katılımları ve bilimsel aktivitelerini, takip eden yılın ocak ayında Bilimsel Komiteye sunmak zorundadır. Komite bu aktiviteleri önceden tespit edilmiĢ puanlama sistemi ıĢığında değerlendirerek o yıl geçerli olacak “Kendini GeliĢtirme Puan”ını tespit ederek Tıbbi Hizmetler Direktörlüğüne bildirmektedir. Kendini GeliĢtirme Puanı o yıl içinde yapılan iki performans değerlendirilmesinde de kullanılmaktadır. 26 Kurum Kültürüne Uyum Komite çalıĢmaları ve eğitimlere katılımlarının yanı sıra geliĢtirme faaliyetlerine katkıyı da değerlendirmektedir. Ayrıca bu bölümde tıbbi kayıt ve dökümantasyon da irdelenmektedir. GeliĢtirme faaliyetlerine katkıyı değerlendirirken PR üretkenliği, yayın üretkenliği ve organizasyon üretkenliği de alt baĢlıklar halinde irdelenmektedir. Klinik Performans Değerlendirmesi Koordinatörlerin bölüm direktörlerini, bölüm direktörleri ise departmanda çalıĢan doktorları değerlendirerek yüz yüze görüĢme ile 10 üzerinden puan vermektedir Kriterlerin toplam ağırlıkları 100 puandır. Toplam 55 ve aĢağısında puan toplayan hekimlerin performans oranı %75 olur. 100 puan toplayan hekimlerin performans oranı %90 olarak değerlendirilir. Ġstatistiksel anlamda yeterli veri toplanamayan kriterler için hekimlerin tam puan aldığı varsayılır. Ek sorumluluklarından dolayı Bölüm Koordinatörü performans puanına 10 puan; Departman Direktörü performans puanına 3 puan eklenir. Hekimlerin hizmet primi (HakediĢ), hizmet karĢılığı kazanılan profesyonel ücretlerinin %75%90 arasında değiĢen performans oranı ile çarpımından çıkan miktara göre hesaplanmaktadır. Doktor performans değerlendirme sonuçlarına ait itirazlar, Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü‟ne yapılır. Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü, gerekli görürse Tıbbi Konsey‟i devreye sokarak itirazları sonuçlandırır. Hekim performansının değerlendirilmesinde çok farklı parametreler kullanılmasına karĢı, Anadolu Sağlık Merkezi örneği biraz komplike olmakla birlikte birçok objektif kriterin bir araya getirilmesi ile geliĢtirilmiĢ ve direkt olarak hekim ücretlendirmesine yansıyan bir değerlendirme modelidir. Performans değerlendirmesini yapmadan önce, -Kime hizmet veriyoruz?, -En iyi nasıl hizmet verebiliriz? ve -En iyi hizmeti verdiğimizi nasıl gösterebiliriz? sorularına yanıt bulmamız gerekir. Hekimleri de sürecin içine alarak, ne yapmaya çalıĢıyoruz ve bu değerlendirmeleri niçin yapıyoruz konularını anlatmalıyız. Hekim hizmetlerini ne kadar iyi yapıyoruz ve verilen hizmetlerden baĢka neyi ne kadar daha iyi yapmalıyız konusunda onların da katılımını sağlamalıyız Hekimler verdikleri hizmetlerle ilgili olarak, mesleki mekanizmalar dıĢındakiler dahil, (Sigorta kuruluĢları, hastane yönetimleri, hasta tatmini) tüm denetleme ve değerlendirme mekanizmalarının kullanılmasını beklemektedirler. KAYNAKLAR 1. Aktan C. C. DeğiĢim ve yeni global yönetim. MESS yayınları, Ġstanbul 1997 2. Barutcugil Ġ. Performans yönetimi, Kariyer Yayınları, Ġstanbul, 2002. 3. Randle W, Monroe WE. Better ways to measure executive performance. Management Methods, 19:4, 64-66, 1998. 4. Trahant B.B., Koonce R., 2 Principles of Organizational Transformating, Management Review, 86:8, 1997. 27 28 SAĞLIKTA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ Elçin YOLDAġCAN Çukurova Üniversitesi Tıp Fakültesi Halk Sağlığı Anabilim Dalı / Adana – TÜRKĠYE eavsar@cu.edu.tr Sağlık, insan yaĢamının sürdürülmesinde, yaĢam kalitesinin oluĢturulması ve korunmasında özel bir öneme sahiptir ve kiĢilerin refahını doğrudan etkileyen bir alandır. Bu kapsamda sağlık hizmetlerinin düzeyi, ülkelerin geliĢmiĢlik düzeyinin de bir göstergesidir. Global düzeyde sağlık eĢitsizliklerinin ekonomik, siyasal ve sosyal olmak üzere birçok nedeni bulunmaktadır. Ancak insanların kolay eriĢilebilir, ekonomik ve kaliteli sağlık hizmeti alma hakları göz ardı edilemez. Tüm dünyada sağlık hizmetinin eriĢilebilir, ekonomik ve kaliteli olması konusunda bir duyarlılığa ihtiyaç bulunmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) son yıllarda dünya sağlık sektöründe yaĢanan en büyük değiĢikliklerden birisidir. Üretim sektörünü TKY‟ne çeken nedenlerin çoğu, sağlık sektörünü de bu yönetim biçimine doğru yönlendirmiĢtir. Her 10 yılda ortalama yaĢam süresinin 3 yıl uzaması ve sağlık bilincini yükselmesi ile hizmet talebinin artıĢı, her 4 yılda teknoloji birikiminin 2 kat artması ve sağlığın bu yüksek teknolojileri kullanması, yıllar geçtikçe kronik hastalıkların daha fazla önem kazanması sağlıkta maliyetleri oldukça arttırmıĢtır. Sağlık hizmeti veren kuruluĢların sayısının ve sağlık hizmetlerine harcanan paranın artması, buna karĢılık hastaların beklediği hizmeti alamaması veya alamadığını algılaması, sağlık çalıĢanlarının iĢyerindeki mutsuzluğu ve sağlıkta “üretimin” düĢük seyretmesi gibi nedenler, bu sektörün çözüm arayıĢına girmesine neden olmuĢtur. Sağlık hizmetlerinde kalite konusunun son yıllarda sıklıkla gündeme gelmesinin nedenlerinden önemli birisi de, sağlık hizmetlerinin bütün dünyada ağırlıkla kamu tarafından sunulan hizmetler olması ve devletlerin bu konuda etkileyici rol oynamalarıdır Kalite tanımı önceleri teknik bir kavram olarak ürün ya da hizmetin spesifikasyonlara uygunluğu ve güvenilirliği( belli koĢullar altında uygunluğunu belli sürede koruma) ifade ederken, günümüzde stratejik bir kavram haline gelerek müĢteri tatmini boyutu da eklenmiĢtir.Yani kalite, müĢteri isteklerini önceden tahmin ederek, beklentilerinin ötesine geçmek ve ürünün (ve/veya hizmetin) doğal yaĢamı boyunca müĢteriyi memnun etmesi olarak tanımlanabilmektedir. Tüm yazarların Toplam Kalite Yönetiminde birleĢtiği 5 temel nokta vardır 1. Yönetimin bağlılığı ve liderlik 2. MüĢteri odaklılık 3. Toplam katılımcılık ve çalıĢanların geliĢtirilmesi 4. Sistematik analiz 5. Sürekli iyileĢtirme 1-Yönetimler, kaliteye bağlılığı net birĢekilde ortaya koymalı ve sorumluluğu kabul etmelidirler. Yönetimin görevi politikaları kurmak ve yönetmek,herkesin hedefler için bütünleĢmesi için uygun iklimin yaratılmasını sağlamaktır. 2-Toplam Kalite yönetiminde insan unsuru en merkezde yer alır. TKY‟de Ġç ve DıĢ MüĢteri olmak üzere iki kavram vardır. Ġç MüĢteri üretilen hizmet ya da üründen etkilenen kiĢi ya da servislerdir. DıĢ MüĢteri ise üretilen hizmet ya da ürünü talep/satın alma potansiyeli bulunan kiĢilerdir. 29 Endüstride dıĢ müĢteri tanımı oldukça kolaydır fakat sağlıkta müĢteri terimi hastayı kastedeceği gibi hasta yakınlarını, sağlık sigorta kuruluĢlarını sağlık kurumuna dıĢardan hizmet sunan hekim ve benzeri kiĢileri de tanımlayabilir. Bu kiĢilerin gereksinimleri tamamen karĢılayabilmek ve beklentilerin de ötesine geçerek mutlak tatmini için kurumdaki tüm birimler iç ve dıĢ müĢteri talepleri doğrultusunda yönlendirilir. 3-Tüm iĢgörenlerin (içmüĢteri) katılımcılığını için kurumun en önemli gücü olduklarını vurgulamak ve onlara yaptıkları iĢin çok önemli olduğu mesajlarını vererek motivasyonlarını sağlamak kurumun baĢarısında büyük önem taĢımaktadır.ÇalıĢanların geliĢimi yönünde yapılacak yatırımlar uygun ve kaliteli hizmet olarak kuruma dönecektir. 4-Toplam Kalite yönetimi planlı, sistematik faaliyetler bütünüdür. Sürekli iyileĢtirmeyi gerçekleĢtirmek için ölçümler yapılmalı, sistematik analizlerle problemlere doğru tanı konup çözümler bulmaya çalıĢılmalıdır. 5- TKY bir standardı tutturmaktan öte hedeflenen seviyeye ulaĢmak ve o seviyeyi geçmektir. GeliĢmelerin çok hızlı olması değil, kesintisiz, sürekli olması önemlidir. Tüm bu bilgiler ıĢığında Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi “Yürütülen tüm faaliyetlerin, kalite, güven,yüksek verim,ekip anlayıĢı ve kalite kültürü içinde gerçekleĢtirilmesi için tüm kaynakların etkin bir Ģekilde yönlendirilmesi ve çalıĢan memnuniyeti ve hizmet talep eden/ ihtiyacı olanların gereksinimlerinin ve beklentilerinin karĢılanmasıdır Sağlık alanında beklentilerinin karĢılanması ve bunun ötesine geçerek sunulan hizmetin uzun süreli bir memnuniyet yaratması kavramları farklı algılamalara yol açabilir. Hasta yalnızca bakım çevresi ve sağlık profesyonellerinin davranıĢ biçimleri hakkında bir değerlendirme yapabilmektedir. Sadece bu değerlendirmelere dayalı olarak kalite ölçümü yapmak, yanıltıcı sonuçlar verebilir. Sağlık hizmetlerinin diğer hizmet sunumlarından oldukça farklı özellikleri vardır. Bu yüzden hizmet sunumunda kalite diğer hizmetlerden farklı değerlendirilmeli ve yorumlanmalıdır: 1.Arz ve talep göz önüne alındığında tüketiciler sağlık alanında satın alacakları mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesini kendileri belirleyemezler, 2.Piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine sağlık hizmet içeriği genellikle standart değildir ve tüketiciler çoğunlukla satın aldıkları hizmetin özellikleri hakkında sınırlı veya yanlıĢ bilgiye sahiptirler. Sağlık hizmetinin tüketimi tesadüfidir ve hastanın hastalık riskine bağlı olarak yapacağı masraflar belirsizdir, 3. Bireyler hizmetin niteliği ve niceliği hakkında bilgi sahibi değildir ve pazarlık Ģansları bulunmaz, 4.Sağlık hizmetlerinde standardizasyon sağlamak zordur, 5.Sağlık hizmetleri ertelenemez. Tüm bu özellikler sağlık hizmet sunumunu diğer ürün sunumlarından ayırmaktadır.Yine bu özellikler sağlık hizmeti sunan kurumlarda kalitenin yaĢamsal önemi ve önceliğini vurgulamaktadır Bunlara ek olarak sağlık bütüncül yaklaĢımla değerlendirilmelidir ve hizmetler koruyucu ve tedavi edici hekimlik hizmetleri olarak birlikte ele alınmalıdır aynı zamanda bu hizmetler sosyal fayda sağlayan hizmetlerdir Hizmet sunumunun önemli bileĢeni 1. basamak sağlık hizmetleridir. Bu kademede sunulan hizmetin ulaĢılabilir, etkili ve kaliteli olması gerekir. 1.basamak için ayırılan kamusal kaynakların yetersiz olması ve etkin kullanılamaması sorununun yanı sıra baĢvuran kiĢilerin hizmet alma bilinciyle hizmet talebinde bulunmasında sıkıntılar vardır. Özellikle bilgisizlik, sosyo-ekonomik ve sosyokültürel nedenlerle toplumsal faydanın sosyal maliyete dönüĢme olasılığı vardır. Bu yüzden riskli 30 grupların hizmet almalarını talep eder hale getirebilecek tüm motivasyonlar da 1. basamakta sunulan koruyucu hekimlik hizmetlerinin vazgeçilmez bir parçasıdır. Sağlık hizmetlerine ihtiyaç duyan bir kesim de evde bakıma muhtaç kiĢilerdir ve bu hizmetin de profesyonel olarak kaliteli biçimde sunulması sağlıkta kalite açısından önem taĢımaktadır. Doğal olarak 2. ve 3. basamak sağlık hizmetlerinin görüldüğü hastaneler de sağlık hizmetlerinin kalitesi açısından önemli bir yere sahiptirler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanı sıra doktorların ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi araĢtırma ve toplum sağlığı gibi hizmetleri de yerine getirmektedirler. Bu nedenle hastaneleri tıbbi bir kuruluĢ, ekonomik bir iĢletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araĢtırma ünitesi, birçok meslek gruplarından kiĢilerin çalıĢtığı sosyal bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Hastanelerde TKY çalıĢmaları.teĢhis, tedavi ve bakım süreçleri doğrudan iliĢkilidir. Bu açıdan değerlendirildiğinde, hastaneler yönetilmesi en zor olan kuruluĢlar arasında yer almaktadır. Bunun nedenleri ise Ģunlardır: 1. Hizmette çoğu zaman geri dönüĢ Ģansı yoktur. TeĢhis ve tedavi hizmetinin hataya tahammülü olmayıp, hata oranının artması çoğu zaman mortalite oranını arttırabilmektedir. 2. Hizmetler farklı meslek grubundan ortak bir amaç doğrultusunda çalıĢanlarca sunulmaktadır ve sağlığın önemi, bu gruplar arasındaki uyumun mutlak gereklililiğini zorunlu kılar. Hizmeti alanlarla hizmeti sunanlar doğrudan iliĢki içindedir. 3. Tıp teknolojisi her geçen gün geliĢmekte, teĢhis ve tedavi süreçlerinde kullanılan tıbbi cihazların ortalama 4 yılda bir yeni jenerasyonu üretilmektedir. Bu cihazların fiyatlarının yanında kalibrasyonu ve düzenli bakım ve gereğinde tamiri teĢhis ve tedavi sürecinde yaĢamsal öneme sahiptir. Yeni teknolojilere yapılan yatırım, sabit masrafları artırmaktadır. Bu yüzden paranın yönetimi Toplam Kalite Yönetiminin temel iĢlevlerinden biridir. 4. Tüm sistemin 365 gün 24 saat kesintisiz çalıĢmasının sağlanması zorunludur. 5. Hastalara sunulan hizmetler pahalı hizmetlerdir. Ayrıca; 1. Ekonomik gücü artan hastaların daha kaliteli hizmet beklentisinde olması, 2. Yasal düzenlemelerdeki değiĢiklikler 3. Sağlık kuruluĢları arasındaki rekabet, 4. Kaliteli sağlık hizmeti beklentisi, 5. Finansal kaynakların rasyonel kullanılması için maliyetlerin düĢürülerek, hizmet kalitesinin arttırılması gibi parametrelere göre kalite çalıĢmalarının, öncelikli olarak uygulanması gereken alanlardan birinin de hastaneler olduğu ortaya çıkmaktadır. TC Sağlık Bakanlığı, kendisine bağlı yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin Toplam Kalite Yönetimi anlayıĢı ile yürütülmesine iliĢkin usul ve esasları düzenlemek amacıyla “Yataklı Tedavi Kurumları Kalite Yönetimi Hizmet Yönergesi” hazırlamıĢtır ve bu çerçevede 15 kurum ISO 9000 Kalite Güvence Belgesi almıĢ, 28 kurumun TSE ile görüĢmeleri devam etmektedir. Ayrıca 121 kurumda Yönerge çerçevesinde konseyler oluĢturulmuĢ, eğitim ve belgelendirme çalıĢmaları için hazırlık yapılmaktadır. Kalite yönetimi uygulamalarına standart getirmek amacıyla, “TS EN ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemleri DanıĢmanlık-Eğitim Hizmetleri Satın Alınması Teknik ġartname” ve “Kalibrasyon Hizmetleri Satın Alınması Teknik ġartnamesi” ile “ ISO 9001:2000 Kalite Güvence Sistemi Uygulama Kılavuzu” hazırlanmıĢtır. Belgelendirme çalıĢmaları öncesi kurumların alt yapılarının standardizasyonunu belirlemek amacıyla “Yataklı Tedavi Kurumları Kalite Yönetimi 31 Uygulamaları Temel ve Belgelendirme Öncesi Kriterler” hazırlanmıĢtır., Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü bünyesinde kalite yönetim sisteminin kurulması amacıyla bir çalıĢma baĢlatılmıĢtır. Sonuçta, sağlık hizmetleri sistemindeki tüm öğeler, aslında toplumu oluĢturan bireylerin hastalanmadan önceki sağlık hallerini güvenceye almak üzere koruyucu sağlık hizmetleri, toplum sağlığı hizmetleri ile baĢlayan, birinci, ikinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetleri ile devam etmekte olan iç içe geçmiĢ hizmetler bütünüdür. Hedef toplumu oluĢturan bireylerin sağlıklı hallerini sürdürmelerini sağlamak, hastalanmaları durumunda ise en kısa sürede kaliteli sağlık hizmeti sunarak eski sağlıklarına kavuĢmalarını temin etmektir. Ġnsana ait en önemli varlıklardan olan sağlığın korunması ve sürdürülmesinde kaliteli sağlık hizmeti sunulması, hizmeti sunanların sorumluluğu, sistemi finanse eden vatandaĢın hakkıdır. 32 HACETTEPE ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANELERĠ GECE ĠDARECĠLERĠNĠN HASTANE HĠZMETLERĠNĠN KALĠTESĠNE ĠLĠġKĠN DEĞERLENDĠRMELERĠ ÇağdaĢ Erkan AKYÜREK, Sıdıka KAYA Hacettepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Sağlık Ġdaresi Bölümü / ANKARA – TÜRKĠYE erkanakyurek52@hotmail.com GiriĢ Toplam Kalite Yönetimi‟nin (TKY) baĢarısı büyük ölçüde sürekli olarak “Nasıl daha iyi olabilir?” sorusuna cevap arayarak problem yaratmasına ve bu yolla sistemin iyileĢtirilmesi yönündeki değiĢiklikleri gerçekleĢtirmesine dayanır. Çünkü TKY, değiĢimle baĢ edebilmenin tek yolunun “değiĢmek” olduğunu ve iyinin daima daha iyisinin olacağını kabul eder (Yenersoy, 1997 aktaran Akbolat ve Kaya, 2004). TKY‟nin en temel ilkesi müĢteri (kamu kesiminde ise yurttaĢ) odaklılıktır. MüĢteri kavramı hem kurumdaki çalıĢanları (iç müĢteri) hem de kurumun ürettiği mal ve hizmeti talep eden kiĢileri (dıĢ müĢteri) kapsamaktadır. MüĢteri odaklılıktan anlaĢılan; Ġç müĢteri sıfatıyla çalıĢanların tam katılımını sağlamak, onların maddi ve manevi beklentilerini karĢılamak, DıĢ müĢteri konumunda olanların, üretimi yapılan mal ve hizmetten beklentilerini karĢılamak, hatta beklediklerinin üzerinde tatmin sağlamaktır (Karyağdı, 2007). Sağlık hizmeti veren iĢletmelerde her bir müĢteri grubunun baĢarıyı değerlendirme kriterleri ve öncelikleri farklıdır. Kalite genellikle müĢteri tarafından belirlenen bir kavram olarak kabul edildiğine göre, sağlık hizmetlerinde farklı müĢteri gruplarını tanımladıktan sonra bunların her birinin kalite beklentilerini ve kriterlerini anlamak çok önemlidir (KarakaĢ, 1997) Diğer birçok endüstride olduğu gibi, sağlık hizmetlerinin de birçok müĢterileri vardır. Sağlık hizmetlerinin çeĢitli müĢterileri; hastalarıyla birlikte hastaların ailelerini ve arkadaĢlarını, doktorları, diğer çalıĢanları, hizmetin ücretini ödeyenleri, iĢverenleri, hastayı sevk eden kaynakları ve sağlık kuruluĢunu kapsamlı sağlığı sürdürme ve iyileĢtirme sisteminin bir ögesi olarak gören genel toplumu da içerir (Kaya, 2005). Bu müĢterileri, iç müĢteriler ve dıĢ müĢteriler olarak iki gruba ayırmak mümkündür. Ġç müĢteriler, yapılan iĢ, ürün ya da çıktıyı alan örgütün içindeki kiĢilerdir (Gaucher ve Coffey, 2000 aktaran Kaya ve Akbolat, 2003). BaĢka bir deyiĢle, iç müĢteriler diğer sağlık çalıĢanlarına ya da süreçlere bağlı olan sağlık çalıĢanları ya da süreçlerdir (Berwick ve ark.ı, 1990). Ġç müĢteriler, birlikte çalıĢılan kiĢiler ve diğer departmanlar olarak da düĢünülebilir. Kalite iyileĢtirmeye çaba harcayan hastanelerin, o toplumda yaĢayanlar ve hizmeti satın alanlar gibi kritik dıĢ müĢterilerinin yanı sıra iç müĢterilerinin bakıĢ açısıyla da kaliteyi değerlendirmeleri gerekmektedir (Kaya ve Akbolat, 2003). Gece idarecileri, çalıĢmanın gerçekleĢtirildiği Hacettepe Üniversitesi Hastaneleri için önemli iç müĢteriler olma özelliğine sahiptirler. Bu çalıĢmada amaç, gece idarecilerinin hastane hizmetlerinin kalitesine iliĢkin görüĢlerini saptamaktır. 33 Gereç ve Yöntem AraĢtırma, 1 Mayıs – 1 Haziran 2006 tarihleri arasında, Hacettepe Üniversitesi bünyesinde yer alan üç farklı hastanede (EriĢkin, Çocuk ve Onkoloji) gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu hastanelerde görevli 24 gece idarecisinden, Hospital Corporation of America and Affiliates tarafından hazırlanmıĢ bir anketin çevirisi ve uyarlanmasıyla elde edilen anketi yanıtlamaları istenmiĢtir. Toplam 76 sorudan oluĢan ankette katılımcıların; mevcut yöneticiler, iĢyeri ve ekipman, kadrolama - personel yapısı, bölümler ve vardiyalar arası iliĢkiler, ücret, iĢ güvenliği, kurum liderliği ve politikaları, kalite geliĢtirmede ilerleme ve genel iĢ tatmini gibi boyutlardaki görüĢleri alınmıĢtır. AraĢtırmanın evrenini, Hacettepe Üniversitesi Hastaneleri‟nde çalıĢan gece idarecileri oluĢturmaktadır. Evrenin tamamına ulaĢma olanağı bulunması nedeniyle örneklem seçilmemiĢtir. 5 rakamının “mükemmel”, 1 rakamının ise “kötü” olarak kabul edildiği ölçeklendirme sistemi ile alınan yanıtların analizi, SPSS 11 istatistik programı yardımıyla gerçekleĢtirilmiĢtir. Bulgular ve TartıĢma ÇalıĢma evreninde yer alan gece idarecilerinden 20‟si (%85) erkektir. Grubun yaĢ ortalaması 30 (+/- 3)‟dur. Gece idarecilerinin % 79‟u lisans, %13‟ü ön lisans ve % 8‟i lise mezunudur (ġekil 1). ġekil 1. Gece Ġdarecilerinin Eğitim Durumlarına Göre Dağılımları 2 3 LİSE 19 ÖN LİSANS LİSANS 34 Gece idarecilerinin memnuniyet düzeyinin en yüksek olduğu boyutlar “Kalite GeliĢtirmede Ġlerleme”, “ĠĢ yerinin Moral Durumu” ve “ĠĢ yeri ve Ekipman” boyutlarıdır. Memnuniyet düzeylerinin en düĢük olduğu boyutlar ise, “Ücret”, “Özel Olanaklar” ve “Personel Alımı, Terfi ve ĠĢ Olanakları”dır. ÇalıĢmanın genelinde değerlendirilen boyutlar ve memnuniyet düzeyleri Tablo 1 ve ġekil 2‟de görülmektedir. Tablo 1. Değerlendirilen Boyutlar ve Memnuniyet Düzeyleri (Ortalama Puanlar) Sıra Değerlendirilen Boyut Ortalama 1 Kalite GeliĢtirmede Ġlerleme 3,72 2 ĠĢyerinin Moral Durumu 3,41 3 ĠĢ Yeri ve Ekipman 3,38 4 Mevcut Yöneticiniz 3,18 5 Hasta Bakımı ve Hizmetlerin Kalitesi 3,06 6 ĠĢ Güvenliği 3,00 7 Kadrolama / Personel Yapısı 2,84 8 Kurum Liderliği ve Politikaları 2,82 9 Bölümler ve Vardiyalararası ĠliĢkiler 2,69 10 Personel Alımı, Terfi ve ĠĢ Olanakları 2,33 11 Özel Olanaklar 2,14 12 Ücret Miktarı 1,70 35 ġekil 2. Değerlendirilen Boyutlar ve Memnuniyet Düzeyleri (Ortalama Puanlar) Ücret Miktarı 1,7 Özel Olanaklar 2,14 Personel Alımı, Terfi ve İş Olanakları 2,33 Bölümler ve Vardiyalararası İlişkiler 2,69 Kurum Liderliği ve Politikaları 2,82 Kadrolama / Personel Yapısı 2,84 İş Güvenliği 3 Hasta Bakımı ve Hizmetlerin Kalitesi 3,06 Mevcut Yöneticiniz 3,18 İş Yeri ve Ekipman 3,38 İş Yerinin Moral Durumu 3,41 Kalite Geliştirmede İlerleme 3,72 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 EriĢkin Hastanesi‟nde 3.08, Çocuk Hastanesi‟nde 2.80 ve Onkoloji Hastanesi‟nde 2.84 olarak ortaya çıkan memnuniyet düzeylerinin genel ortalaması 2.91‟dir (ġekil 3). Hastaneler arasında önemli farklılıklar olmamasına rağmen, en yüksek memnuniyet düzeyinin EriĢkin Hastanesi gece idarecilerinde olduğu anlaĢılmaktadır. 36 4 ġekil . Hastanelere Göre Memnuniyet Düzeyleri (Ortalama Puanlar) 3,6 3,3 3,08 3 2,84 2,8 2,7 2,4 Erişkin Hastanesi İhsan Doğramacı Çocuk Hastanesi Onkoloji Hastanesi Sonuç ve Öneriler Katılımcıların memnuniyet düzeylerinin en düĢük olduğu konu “Ücret” konusudur. Katılımcılar aldıkları ücretleri, tecrübelerine ve diğer kurumlara göre “iyi” bulurlarken, sorumluluk düzeylerine ve kurum içindeki diğer personele göre “kötü” olarak nitelemiĢlerdir. Bu nedenle kurumun ücret politikasını gözden geçirmesi, gece idarecilerinin ücretlerinde herhangi bir iyileĢtirme yapma olanağı bulunmuyorsa, sorumluluk sınırlarını daha net belirlemesi yararlı olabilir. Ayrıca kurum içerisinde özellikle idari personel arasındaki ücret dengeleri tekrar gözden geçirilmelidir. ÇalıĢmanın gerçekleĢtirildiği tarihten itibaren bir yıl içerisinde, kurum yönetiminin genel olarak pek çok konuda olumlu adımlar attığı görülmektedir. Personel ücretlerinde gözle görülür artıĢlar gerçekleĢtirilmiĢtir. Gece idarecilerinin memnuniyet düzeyinin düĢük olduğu baĢka bir boyut ise, terfi etme olanağı, daha fazla beceri kazanma gibi konuların değerlendirildiği “Özel Olanaklar”dır. Gece idarecilerinin kariyer yollarının çizilerek, baĢarılı olmaları halinde gelecekleri konumun tanımlanması faydalı olacaktır. Aynı hastanelerde, hemĢire müdürlükleri bunu baĢarıyla gerçekleĢtirmektedir. Ayrıca, kullanılan anketin son kısmındaki yazılı yorumlar bölümünde gece idarecilerinin çoğu kendilerine; stratejik yönetim, kriz yönetimi, toplam kalite yönetimi, yabancı dil gibi konularda eğitim olanaklarının sunulmasının verimliliklerini artırabileceğini belirtmiĢtir. 37 KAYNAKLAR 1-Berwick, D.M.; Godfrey, A.B.; Roessner, J. Curing Health Care. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California, 1990. 2-KarakaĢ, K.; Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Ġç MüĢteri Kavramının Anlam ve Önemi: Akdeniz Üniversitesi Eğitim, Uygulama ve AraĢtırma Hastanesi‟nde Hekimlere Yönelik Bir Tatmin AraĢtırması, Sağlık Yönetiminde Devamlı Kalite ĠyileĢtirme Sempozyumu, Ankara, 17 – 18 Ekim 1997, BaĢkent Üniversitesi, Ankara, 1997 3-Kaya, S. Sağlık Hizmetlerinde Sürekli Kalite ĠyileĢtirme. Pelikan Yayınları, Ankara, 2005. 4-Kaya, S.; Akbolat, M. Sakarya Devlet Hastanesinin Kalitesinin Ġç MüĢterilerinin BakıĢ Açısıyla Değerlendirilmesi, Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi 2003, 6 (3), 91,95. 5-Kaya, S.; Akbolat, M. Bir Devlet Hastanesinin Kalitesinin Doktor ve HemĢireleri Tarafından Değerlendirilmesi, Modern Hastane Yönetimi 2004, 8 (2), 10. 6-Nazmi Karyağdı. Toplam Kalite Yönetimi http://www.hud.org.tr/yazi_detay.asp?id=11 (22.05.2007) 38 ve Hesap Uzmanları Kurulu, SAĞLIK ve HASTANE HĠZMETLERĠNDE STRATEJĠK YÖNETĠM ve PLANLAMA ( Bir Etkililik Analizi ) Ġsmail BĠRCAN Atılım Üniversitesi / Ankara – TÜRKĠYE ibircan@atilim.edu.tr 1. Sağlık ve Hastane Hizmetlerinde Stratejik Yönetimin Önemi. Giderek daha karmaĢık ve sorunlu hale gelen çevremizde kurum ve kuruluĢların geliĢimlerini sürdürmek ve etkin kurumsal sürekliliklerini sağlamak amacıyla “geleceği öngörerek” yönetilmeleri kaçınılmazdır. Geleceği öngörerek yönetmek ise stratejik bir yaklaĢımı gerekli kılar. Sağlıklı bir yaĢamı sürdürebilme ve sağlık hizmetlerinin etkinliği, insan ve toplum hayatında yadsınamaz bir önem ve önceliğe sahiptir. Bir çok ülke, sağlık hizmetlerine bütçelerinden giderek artan oranda pay ayırmaktadırlar. Sağlık hizmetlerinin verimli, ekonomik, kaliteli, etkili, eĢit, ulaĢılabilir ve sürekli Ģekilde,tüm toplum bireylerine her zaman, her yerde sunulması ilkesi çerçevesinde, sağlık sektörünün profesyonel,vizyon sahibi yöneticiler tarafından yönetilmesi, sorunlara uzun dönemli ve kalıcı çözümler bulunması bakımından da kaçınılmazdır. Ülkemizde sağlık göstergeleri; insan kaynağı, fiziki mekan ve sağlık teknolojileri bakımından her yıl geliĢme göstermesine rağmen, bu göstergeler hala AB ülkeleri ortalamasından çok düĢüktür. Nitekim hasta yataklarının yüzde 38.0‟i hekimlerin yüzde 46.0‟sı üç büyük metropol kentimizde bulunmaktadır. Yatak kapasitesinin kullanım oranı yüzde 62.0 ‟dir. Bu oran il merkezlerinde ortalama yüzde 75.0 ‟e çıkarken, ilçe merkezlerinde yüzde 25.0‟in altına düĢmektedir.Özel kesim ise toplam hasta yataklarının yüzde 6.6‟sını oluĢturmaktadır ve ayakta teĢhis ve tedavi hizmetleri bakımından önemli bir paya ulaĢmıĢtır. (DPT, 2005) KKTC de ise, Millet Meclisinde yüzde 38.0 doktor kökenli milletvekili olmasına karĢın, sağlık hizmetlerinde gerekli yasal düzenlemeler yapılmamıĢ olması ve hastane hizmetlerinin koordinasyonunun sağlanamamıĢ olması, ayrıca Rum Kesiminin KKTC vatandaĢlarına ücretsiz sağlık hizmeti vermesi vb. gibi nedenler sağlık sektörünün stratejiler geliĢtirmesini ve stratejik yönetim uygulamasını gerekli kılmaktadır. Diğer yandan, GSYĠH içinde toplam sağlık harcamalarına incelediğimizde, Yunanistan‟da yüzde 9. 5 Almanya‟da yüzde 10. 8 ,Finlandiya‟da yüzde 7. 3 olan bu oran, Türkiye‟de yüzde 6. 6 dır. OECD ülkeleri ortalaması ise yüzde 7.9 dur.Ancak Bu veriler bize, sağlık sektörünün insan ve toplum sağlığı açısından önemli kaynaklar kullandığını (insan ve parasal) göstermektedir. Türkiye tekstil, otomotiv,bazı imalat sanayi dalları,inĢaat,beyaz eĢya, mobilya, telekomünikasyon, bankacılık,vb gibi çok sayıda sektörde geliĢmiĢ ülke düzeyini yakalamasına ve hatta bazılarında konumu daha iyi olmasına rağmen, temel sağlık göstergeleri AB ülkeleri ortalamaları ile kıyaslandığında, son yıllarda büyük geliĢmeler olmasına karĢın, sağlık sektöründe kaynak ve sağlık yönetimi konusunda hala sıkıntıları bulunmaktadır.Nitekim kaldırılan sevk sisteminin hasta muayene süresini uzatmaması (yığılmaları önlemesi), birinci basamak sağlık hizmetlerinin etkinleĢtirilmesi, kamu sağlık kurumlarına profesyonel sağlık yöneticisi kadrosu tahsisi, Sağlık Eğitimi Fakültelerinin Sağlık Yönetimi bölümlerinin YÖK tarafından desteklenmesi, sağlık hukuku, hastane ve sağlık kurumu mimarisi, sağlıkta maliyet hesaplarının etkinleĢtirilmesi, ekonomik değerlendirme tekniklerinin geliĢtirilmesi, toplum sağlığı eğitimi hizmetlerinin yaygınlaĢtırılması (sağlıklı 39 beslenme,süt ve gıda tüketimi, vb.) gibi süreçlerin ve baĢlatılan çalıĢmaların tamamlanması gerekmektedir. Diğer yandan, uzun dönemli hedef ve politikalarla sağlık sektörüne ayrılan kaynakların iyi yönetilmesi zorunluluğu, stratejik yönetimin önemini ayrıca ortaya koymaktadır. Sağlık Yönetimi profesyonel bir meslektir. Profesyonellik ise en az lisans eğitimi ile kazanılmaktadır. Bu nedenle sağlık sektörü ve mikro ölçekte sağlık kurumları, lisans ve lisansüstü eğitim görmüĢ profesyonel kiĢilerce yönetildiği zaman, hem sağlık hizmetlerinin yaygın ve herkesçe eriĢilebilir olması sağlanacak, nitelikli sağlık insan gücü kaynakları etkin kullanılarak ve onların uluslar arası düzeyde olan potansiyelinden yararlanılarak , öngörülen stratejik amaç ve hedeflere de belirlenen sürede ulaĢmak mümkün olacaktır. Böylece, sağlık sektörünün veya mikro ölçekte sağlık kurumunun öngörülen bir stratejisi olacak, amaç ve hedefler ortaya koyacak ve bunlara ulaĢmak için elinde hangi tür araçlar ve bütçe olanaklarına sahip olduğu belirlenerek, sağlık sektörünün veya sağlık kurumunun kurumsal stratejik yönetimi gerçekleĢtirilebilecektir. Zira davranıĢları değiĢtiren ve kalıcı ilkeleri uygulamak ve bu değiĢim sayesinde arzulanan sonuçlara ulaĢmak olarak tanımladığımız etkililiğin olması buna bağlıdır.O halde, sağlık hizmetlerinde stratejik yönetim yaklaĢımı, sağlık ve hastane yönetimi amaçlarının gerçekleĢmesinde kullanılan etkililik analizine de olumlu yanıt vermesini kolaylaĢtıracaktır. Özellikle son yıllarda artan enerji savaĢları, küresel ısınmanın etkileri, hızlı ve baĢ döndürücü teknolojik geliĢmeler, küreselleĢme olgusu, suyun stratejik öneminin daha belirgin ortaya çıkması, uluslararası terör, siyasi ve ekonomik çalkantılar, hızlı sanayileĢme, ürün çeĢitliliği, bilgi ve iletiĢim teknolojilerindeki geliĢmeler gibi köklü değiĢme ve geliĢmeler yönetim tarzında da değiĢikliklere neden olmuĢtur. Nitekim bu hızlı geliĢmeler karĢısında, günümüzde baĢarılı kuruluĢların tamamına yakını uzun dönemli hedefler öngörerek, stratejik yönetim uygulamaktadırlar. Temelde değiĢim ve geliĢmelerin; teknoloji, ekonomi, siyasi, sosyo-kültürel ve çevre konularında yoğunlaĢtığını söylemek olasıdır. Yönetimin görevi; bu değiĢme ve geliĢmeler karĢısında ve ortaya çıkan kıyasıya rekabet ortamında tüm kaynakları sektörün ve/veya kurumun geliĢmesi için etkin olarak kullanmaktır, seferber etmektir.GeliĢmeyi sürekli kılmaktır.Kurumun bu hızlı değiĢme ve geliĢmelere uyum yeteneğini artırmaktır. Etkili bir kamu yönetimi, birbirleriyle tutarlılığı sağlanmıĢ stratejik uzun dönemli yaklaĢımları kaçınılmaz kılmaktadır. Yönetimin görevi, çalıĢanlarını, ortak amacı baĢarabilir kılmak için, onların güçlü yanlarını etkili kullanmaktır. Sorunları geçici, palyatif tedbirlerle zamana yaymak değil, onlara zamanında kalıcı çözümler üretmek, kamu yönetiminde baĢarı için artık Ģart olmuĢtur. O nedenle kurumların baĢarı sürekliliği, hızlı değiĢme ve geliĢmeler karĢısında stratejik yaklaĢımlar üretmekten geçmektedir. Diğer yandan, kalite arayıĢının yaygınlaĢtığı bir ortamda, vatandaĢa hizmet üretimi, verimlik ve etkililik artıĢı sağlama görevi bulunan kamu kesiminin, stratejik yönetim ilke ve kurallarının uygulanmasında dikkate alınması gerekli özel boyutları da bulunmaktadır:Kamu yönetimi yeniden yapılanırken, ileri görüĢ/vizyon/ufuk sahibi yönetici ve iĢ görenlerinden bu yönde daha fazla yararlanma anlayıĢı; katılımcılık ve uzlaĢma ilkeleri ile de tutarlı bir gereklilik haline gelmektedir. Yapısal değiĢiklikler, uluslararası bağımlılık, Türkiye‟nin 21. yüzyılı yakalaması için köklü yapısal değiĢim ve toplumsal dönüĢümleri gerçekleĢtirmesini zorunlu kılmıĢtır. Nitekim Kamu Reformu Kanunu bu yaklaĢım içinde ele alınmıĢtır.(DPT,2006). Stratejik yönetim uzmanlarının hemen tümü, gelecek çeyrek yüzyıl içinde stratejinin ve stratejik yaklaĢımların en önemli yönetim konusu olacağı üzerinde birleĢmektedirler. 40 2. Türkiye‟de Stratejik Yönetim ve Sağlık Sektöründe Uygulanabilirliği. Türkiye‟de kamu yönetimine stratejik yönetimin ve özellikle stratejik planlamanın girmesi oldukça yenidir. Sekizinci BeĢ Yıllık Kalkınma Planında konu ele alınarak alt yapı çalıĢmaları baĢlatılmıĢtır. Nitekim daha sonra, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 2003 yılında çıkmıĢ, stratejik planlama hükümleri ise 2005 yılı baĢında yürürlüğe girmiĢtir. Kamu Ġdarelerinde Stratejik Planlamaya ĠliĢkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ise 26 Mayıs 2006 tarihinde DPT tarafından Resmi Gazete‟de yayınlanmıĢtır (DPT,2006). Kamu kesiminin mali ve yönetsel sorunlarının çözülmesindeki önemi dikkate alındığında, kamu yönetiminin faaliyetlerini planlı bir Ģekilde yerine getirmeleri Ģarttır. O nedenle kamuda yasada öngörülen Ģeffaflığın, hesap verilebilirliğin sağlanması,uzun dönemli hedefler ortaya konarak, sağlık sektörü de dahil olmak üzere, kamu hizmetlerinin etkili gerçekleĢtirilebilmesi için kaçınılmaz olmaktadır. Diğer yandan, stratejik yönetimin uygulanmasında bir araç olarak stratejik planlamanın kamu hizmetlerine kadar yaygınlaĢmasında 1980‟li yılların baĢında tüm dünyaya aponlar tarafından tanıtılan Toplam Kalite Yönetimi anlayıĢı da etkili olmuĢtur (Bircan, 2002:12). Türkiye‟de 5018 sayılı Yasa ile kamu mali yönetimi reformunun yapılmıĢ olması önemli bir geliĢmedir. Böylece makro düzeyde bütçe hazırlama, uygulamada mali disiplini sağlama, stratejik önceliklere göre kaynak dağılımını gerçekleĢtirme, etkin kaynak kullanımını izleme, Ģeffaflık ve hesap verilebilirliliği artırma süreçlerinde geliĢmeler sağlanması beklenmektedir. Sağlık sektöründe temel göstergelerden olan hekim baĢına düĢen nüfusa baktığımızda,2000 yılında 792 kiĢi iken,2005 yılında 715 kiĢiye düĢmüĢ olmakla birlikte, halen 288 olan AB ortalamasının oldukça gerisindedir.Yine AB ülkelerinde 8,8 olan yüz bin kiĢiye düĢen tıp fakültesi mezunu sayısı,Türkiye‟de aynı dönemde 7.5 „ten 6,1 e düĢmüĢtür.Bu durum geliĢmiĢ ülkeler ile olan farkın açılmasına neden olmaktadır (DPT,2006:48). Bu açığın giderilmesi amacıyla sağlık hizmetlerinin yönetiminde stratejik yönetim yaklaĢımına geçilmesinin gereği ortaya çıkmaktadır.Zaten hızlı nüfus artıĢı da bu yaklaĢımı zorunlu hale getirmektedir. Diğer yandan, KKTC de sağlık sektörüne yönelik uzun dönemli strateji ve hedefler ortaya konularak sektörde ve giderek sayıları artacak olan hastane ve sağlık kurumlarında stratejik yönetime geçilebilir.Bu aynı zamanda güney kesim politika ve uygulamalarına karĢı uzun dönemli alternatif politikalar geliĢtirme ve sorunu KKTC Millet Meclisi‟ nin de desteğini alarak çözmek stratejisine uygundur.Nitekim Sayın Meclis BaĢkanı da Kongreye destek vererek bunu ortaya koymuĢtur. Sağlık sektöründe ve hastane yönetiminde strateji geliĢtirme ve stratejik yönetimin uluslararası politikalar açısından da değerini de dikkate alan bir analiz yaptığımızda, uygulanabilirlik gerekçelerimizi aĢağıdaki gibi sıralamak olasıdır: a. Türkiye‟de kamu yönetimlerinin (sağlık, eğitim, güvenlik hizmetleri, yerel yönetimler,vb.) ileriye yönelik (uzun dönemli) politikalar üretmelerini ve bunun sürekliliğini sağlamak, Planlı , etkili ve güvene dayalı hizmet sunumunu kolaylaĢtırmak, Kurumsal amaçlarla, kullanılan altyapı ve araçlar uygunluğunu sağlamak, Güçlü bir kuruluĢ olmayı sürdürmek ve eldeki güçleri birleĢtirmek, Öngörülen bütçeleri ve politikaları somut, hizmet tabanına dayalı, uygulama sürekliliği olan iĢ programlarına dönüĢtürmek, Mali disiplini sağlamak ve kontrol etmek , 41 Hızlı değiĢme ve öngörülemeyen durumlar karĢısında esnek ve tedbirli olmak, Performans ölçütlerini geliĢtirmek ve uygulamak, Kamu kurumunun stratejik plan amacı ile misyon, vizyon tanımlarını yapmak, stratejik amaçlar belirlemek ve ölçülebilir hedefler saptamak, böylece yöneticiler değiĢse dahi ayni hedeflere yönelmek, Uygulamayı izlemek ve değerlendirmek gibi,çok sayıda geçerli neden sayılabilir. b. Stratejik yönetim, ayrıca Esnek ve tedbirli olmayı, Yeniliğe, geliĢmeye açık olmayı, Teknolojik ve idari geliĢmelere uyum sağlamayı, DeğiĢim yönetimini gerçekleĢtirmeyi, En iyi olanlarla kurumu kıyaslayıp, yapılan iĢleri iyileĢtirmek ve öğrenen organizasyon olmayı sağlamayı, Toplam kalite yönetimini kamu kurumlarında yaygınlaĢtırmayı, böylece tüm sosyal paydaĢların(devlet, vatandaĢ, yerel yönetimler, STK‟lar ve özel sektör) dengeli bir Ģekilde kamu hizmetinde vatandaĢların mutlu kılınmasını da içermektedir. Diğer yandan, kamuda stratejik yönetim süreçlerinin uygulanması ve geliĢtirilmesinde sosyal paydaĢların geri bildirimine de ihtiyaç vardır.Nitekim sağlık sektöründe bu geri bildirim, sektördekilerde dahil olmak üzere tüm sağlık hizmeti talep edenler tarafından yapılacak,yataklı ve/veya ayakta tedavi edilen tüm hastaların memnuniyeti belirlenerek, yetersizliklerin giderilmesi yoluna gidilecektir. Türkiye‟de üniversite hastaneleri ile TSK hastaneleri hariç, SSK ve diğer kamu kurumlarına ait hastaneler Sağlık Bakanlığına devredilmiĢ ve sağlık hizmetlerinin etkinleĢtirilmesi ve standartlaĢtırılması hedeflenmiĢtir.Ancak Sekizinci Plan döneminde sağlık alanında;sağlık personeli sayısı,yatak sayısı ve kullanım oranları,bebek ölüm hızı, aĢılama gibi göstergelerde iyileĢmeler kaydedilmesine rağmen,sağlık hizmetleri sunumunda bölgesel ve kır-kent düzeyindeki dengesizliklerin devam ettiği bilinmektedir (DPT,2006:48-49).Bu bağlamda, E-sağlık uygulamaları, hastane yönetimi, sağlık personeli yetiĢtirme ve hizmet içi eğitimi, aile hekimliği, hasta hakları, sağlık hukuku, gibi süreçlerin sektörel yönetimi açısından da sağlık ve hastane yönetiminde stratejik yönetimin ve bunun bir aracı olarak da stratejik planlamanın uygulanabilir olduğu yadsınamaz. Sağlık hizmeti sunan kamu kurumları ile özel sağlık hizmeti veren hastane ve diğer sağlık birimlerinde yapılacak stratejik planlama; tüm iç ve dıĢ çevreden gelen bilgiler ıĢığında kurum,hastane veya birimin nerede olduğunu belirlemeye ve nereye varmak istediğini ortaya koymak açısından fonksiyonel bir araçtır. Bütün geri besleme bilgileri birleĢtiğinde, kurum nerede olduğunu belirler ve nereye, hangi bütçe ile nasıl varmak istediğini kolayca ortaya koyabilir. Dünya nüfusu 2007 yılında 6,4 milyona ulaĢmıĢtır. BirleĢmiĢ Milletlerin tahminine göre 2050 yılında 9 milyarı geçecektir. Teknoloji, siyaset ve ekonomi hızlı değiĢiklikler göstermektedir. Küresel 42 ısınma yeni ve önemli bir sorun olarak ortaya çıkmıĢtır. Gelir dağılımı dengesizliği, yoksulluk ve iĢsizlik sürmektedir.Sağlıklı birey ve çevreye duyarlı toplum olmak ve bunu sürdürebilir kılmak daha fazla öncelik kazanmıĢtır. O nedenle birey olarak, kurum olarak, toplum olarak ve ülke olarak bir amacımız ve vizyonumuz olmalıdır. Yoksa ilke, amaç ve hedeflerimize göre değil, geliĢmeler karĢısında rüzgarın sürüklemesine göre kararlar almamız gerekir. Bu durum ise rakiplerimizden geri kalmamıza, sorun çözme becerimizi kullanmamamıza sebep olur ki stratejik yönetimle asla bağdaĢmaz. Diğer bir boyut ise, sağlık hizmetleri kalitesinin sürekli iyileĢtirilmesidir.Nitekim, birinci basamaktaki altyapı, personel ve tıbbi cihaz yetersizlikleri ve sevk zincirindeki yetersizlikler, hastaların hizmet maliyeti daha yüksek olan ikinci ve üçüncü basamağa yönlenmesine sebep olmakta ve oluĢan yığılmalar hastanelerin hizmet kalitesini düĢürmektedir.(DPT,Dokuzuncu Plan,2006) Dolayısıyla stratejik yönetim, hizmetlerin tıkanmaması ve kalitenin iyileĢtirilmesi konusunda da yönetime destek verecek bir uygulamadır. . Sağlık Hizmetlerinde Stratejik Yönetim Aracı Olarak Stratejik Planlama. Sağlık hizmetlerinde stratejik planlama ve yönetimin uygulanması sürecinde baĢlıca beĢ varsayımdan söz edilebilir: Strateji hazırlığı, örgüt amacının netleĢtirilmesiyle baĢlar.Kurumun,kuruluĢun amacı nedir? DeğiĢen koĢullarda amaç ne olmalıdır ? sorularına verilecek yanıtlardır. Stratejinin belirlenmesi,sektörün, kamu ya da özel hastanenin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesine dayanır. Bu analiz genellikle GYZY (SWOT) analizi tekniği kullanılarak yapılmaktadır. Stratejinin belirlenmesi, gelecekteki dıĢsal çevreye iliĢkin öngörülere dayanır. Strateji, gelecekteki kararlarla değil, mevcut durumun gelecekte yol açacağı durumlarla ilgilidir. Strateji oluĢturma aynı zamanda bütüncül düĢünmeyi gerektiren zihinsel bir etkinliktir. Stratejik Planlama süreci ise aĢağıdaki aĢamalarla ele alınabilir: 43 Plan ve Programlar SWOT Analizi Piyasa Analizi DURUM ANALĠZĠ NEREDEYĠZ? Hedef Kitle/Ġlgili Tarafların Belirlenmesi KuruluĢun varoluĢ gerekçesi MĠSYON VE ĠLKELER Temel Ġlkeler NEREYE Arzu edilen gelecek VĠZYON ULAġMAK Orta vadede ulaĢılacak amaçlar STRATE ĠK AMAÇLAR ĠSTĠYORUZ? Spesifik,somut ve ölçülebilir hedefler VE HEDEFLER Amaç ve hedeflere ulaĢma yöntemleri Detaylı iĢ planları Maliyetlendirme FAALĠYETLER VE PROJELER GĠTMEK ĠSTEDĠĞĠMĠZ YERE NASIL ULAġABĠLĠRĠZ? BAġARIMIZI NASIL Raporlama ĠZLEME KarĢılaĢtırma TAKĠP EDER VE DEĞERLENDĠRĠRĠZ? ġekil 1. Stratejik Planlama AĢamaları 44 Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi DEĞERLENDĠRME VE PERFORMANS Performans göstergeleri ÖLÇÜMÜ Performans Yönetimi Sağlık sektöründe stratejik iĢ planlaması modelinde ise aĢağıdaki sorulara yanıt aranarak çözümler üretilip stratejik yönetim ilkeleri uygulanabilir. STRATEJĠK Ġġ PLANLAMA MODELĠ 1.AMACI BELĠRLEME: Sağlık sektörünün/hastanenin temel amacı nedir? Ne olması gerekir? 2. HEDEFLERĠ ve AMAÇLARI SEÇME: Sağlık sektörünün/hastane neyi baĢarmaya çalıĢıyor? BaĢarı nasıl ölçülebilir? 3. MEVCUT GÜÇLÜ YANLARI VE YETERSĠZLĠKLERĠ BELĠRLEME: Sağlık sektörünün/hastane neyi iyi yapıyor? Neleri yeteri kadar iyi yapamıyor? 4. GELECEĞĠN TEHDĠTLERĠNĠ ve FIRSATLARINI ANALĠZ ETME: DıĢ çevrede gelecekte ortaya çıkabilecek sağlık sektörüne /hastaneye yönelik ne gibi tehditler ve fırsatlar vardır? 5.GÜÇLERĠ/YETERSĠZLĠKLERĠ-TEHDĠTLERĠ/FIRSATLARLA KARġILAġTIRMA: Sağlık sektörünün/hastanenin gelecekteki fırsatların avantajlarından nasıl yararlanabilir? 6.UZUN DÖNEMLĠ STRATEJĠLER BELĠRLEME: Çevrede ortaya çıkabilecek fırsatlardan yararlanılır ve tehditler önlenirse, sağlık sektörünün/hastanenin uzun dönemli stratejileri ne olmalıdır? 7. STRATEJĠLERĠ UYGULAMAYA KOYMA: Stratejiyi baĢarıyla uygulamak için sağlık sektörünün/hastanenin ne tür değiĢimlere ihtiyaç vardır? 8. STRATEJĠLERĠ DEĞERLENDĠRME: ÇeĢitli kararları oluĢturanlar, stratejilerin iĢleyiĢini ne derece iyi düĢünmüĢlerdir? Stratejiler ne kadar iyi iĢlemektedir? Sonuç. ÇağdaĢ örgütler; DeğiĢimi yakalamak, Çevreye uyum sağlamak, Rekabet edebilmek, Bilgiye ulaĢmak ve bilgiyi paylaĢmak zorundadırlar. Kısaca ,insan merkezli, müĢteri odaklı çaba gerekir. O nedenle, uzun dönemli ve stratejik düĢünebilmek ve stratejik yönetimi etkili uygulayabilmek için üst yönetimin liderlik boyutu birinci derecede önemli olmaktadır. Vizyonu/ufuk geniĢliği ve misyonu olmayan bir liderin strateji geliĢtirmesi olası değildir. Stratejik yönetimin hızlı geliĢmelere sahne olan dünyamızda baĢarı ile uygulanabilmesi için en baĢta lider/üst yöneticinin stratejik 45 düĢünmeyi önemsemesi ve stratejik planlamanın yararına ve önemine inanması gerekir. Bu bağlamda stratejik yönetim süreci, araç olarak stratejik planlamayı kullanarak; Amaca odaklı biçimde, kurum içinde etkili koordinasyon ve iĢbirliği sağlaması, Kurumda doğru yere, doğru zamanda, doğru insanı getirerek, iĢgücü maliyeti tasarrufu ve etkin kullanımına olanak tanıması, ĠĢgören kamu/özel kesim görevlilerinin iĢ doyumunu sağlamalarını kolaylaĢtırması, Kamu/özel kesim kurum/kuruluĢlarının iĢ baĢarısını ve dolayısıyla tanınırlığını ve statüsünü artırması, Etkili insan gücü yetiĢtirmeyi ve amaç/araç uygunluğu sağlaması konularında yarar sağlamakta, kısaca kamu yönetiminin hızlı geliĢme ve geliĢmeler karĢısında uyum sağlamaya ve geliĢmesine olanak vermektedir. Diğer yandan,stratejik planlamada baĢarı için aĢağıdaki değiĢkenlerin de dikkate alınması gerekir: ÇalıĢanların sektörün ve salık kurumunun stratejilerinin anlamalarını ve katkı vermelerini sağlamak, Stratejik iĢ hedeflerine yönelik kuruluĢun/sektörün nasıl çalıĢtığı, çalıĢanın birimi nasıl çalıĢtırdığı, iliĢkilerin nasıl geliĢtiği vb.iliĢkin bilgileri paylaĢmak. Ġnsan ve yönetici iktisadi bir faktördür.Ancak diğer fiziki sermaye unsurlarından farklıdır.Sonuçta stratejik yönetimi de gerçekleĢtirecek olan insan kaynağıdır.Zira,günümüzde artık geleceği, fırsat ve tehditleri tahmin etme ve gerekli önlemleri alma konusunda bize stratejik yönetim destek vermekte,iĢ görenlerin ve yöneticilerin aynı hedefe odaklanmalarını sağlayarak kurumsal kapasiteyi güçlendirmektedir. KAYNAKLAR Bilimsel dergilerdeki makaleler : 1-Bircan, Ġ. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon ,Planlama Dergisi, 11-21, Özel Sayı,DPT,Ankara,2002. 2-Bircan, Ġ. Stratejik Planlama Ders Notları, TODAĠE,Ankara,1995. 3-Budak, G. Mükemmel Yönetim Stratejileri, Kapital,Ġstanbul, 1995. Kitaplar: 1-DPT, Dokuzuncu Kakkınma Planı, Ankara, 2006. 2-DPT, Ekonomik ve Sosyal Sektörlerde GeliĢmeler,(2001-2005) Ankara,2006. 3-KALDER, Toplam Kalite Yönetiminin Kamu Kesimine Uygulanması ÇalıĢmaları,Ġstanbul, 2000 4-Nations Unis, Strategic Planning in Public Enterprises, Nuny, 1987 5-Ülsever, C. 21.Yüzyılda Ġnsan Yönetimi, Alfa, Melisa Matbaacılık, Ġstanbul,2004. 46 REHABĠLĠTASYON MERKEZĠ ORGANĠZASYONU Oktay ARPACIOĞLU Gülhane Askeri Tıp Akademisi Öğretim Üyesi Rehabilitasyon tıbbı, çeĢitli nedenlerle özürlü/engelli olmuĢ kiĢilere tıbbi, fiziksel, psikolojik, sosyal ve mesleki alanlarda optimal düzelme, bağımsızlık ve üretkenlik sağlamayı amaçlayan hasta yaklaĢım sürecidir. Hastalığa neden olan etmenlerin giderilmesi ve bozuklukların giderilmesi ile ikincil komplikasyonlardan korunmayı amaçlar.Bu nedenle rehabilitasyon hizmetlerine akut bakım ve tedavi ile bütünleĢmiĢ olarak en kısa sürede baĢlanmalıdır. Rehabilitasyon merkezi bu yoğun rehabilitasyon hizmetlerini uygulayabilmek için medikal ve paramedikal personelin yanı sıra birçok idari ve teknik personelin çalıĢtığı bir yerdir. Rehabilitasyon merkezinin proje ve organizasyonu ihtiyaca ve koĢullara bağlı olarak değiĢkenlik gösterir. REHABĠLĠTASYON MERKEZĠ PLANLAMASI Tıbbi anlayıĢ; patolojiyi ortadan kaldırma, hastanın yakınmasını giderme kavramından baĢlayarak, tıbbi ve cerrahi tekniklerle hastalıkların tedavisini baĢarma aĢamasına gelmiĢ, sonra tarihi süreç içinde sosyal geliĢmelerden etkilenerek (tıbbi anlayıĢla birlikte) sosyal bir bilim olarak da geliĢmiĢtir. Böylece koruyucu ve tedavi edici tıptan sonra hastayı tıbbi, fiziksel, psikolojik, sosyal ve mesleki yönden bir bütün olarak ele alan ve hastanın yaĢam kalitesini artırmayı amaçlayan „Rehabilitasyon Tıbbı‟ ortaya çıkmıĢtır. Rehabilitasyon Merkezi Rehabilitasyon merkezi yoğun rehabilitasyon uygulamalarını yerine getirmek için medikal ve paramedikal rehabilitasyon personelinin yanısıra birçok idari ve teknik personelin çalıĢtığı bir yerdir. Rehabilitasyon Merkezinin ĠĢlevi (2-4): Bir rehabilitasyon merkezinde yapılacak hizmetlerin ana öğelerini Ģöyle sıralayabiliriz: Sürekli tıbbi bakım ve tedavi, Ġkincil komplikasyonlardan korunma ve tedavi Tüm rehabilitasyon olanaklarının sunumu, Bakımın tüm yönlerinin koordinasyonu konusunda ekip çalıĢması ve yaklaĢımı, Hastanın iĢlevsel yeteneklerini saptama ve geliĢtirilmesi üzerinde yoğunlaĢma, Hastanın sakatlığı ve sağlığının korunması konusunda eğitim, Hastanın performansını ve uyumunu artıran psikolojik yaklaĢımlar, Aile ile tüm program sürecinde iĢbirliği ve planlama yapılması ve ailenin eğitimi, Yardımcı cihazlar ve adaptif yaklaĢımlarla fonksiyonları kolaylaĢtırıcı yöntemler ve yaklaĢımlar, Erken dönemde sosyal ve mesleki çalıĢmalar, Tüm iĢlerin en uygun ve kısa sürede taburcu hedeflerini belirlemeye yönlenmesi, Uzun dönem izleme ve bakımlarının planlanması, 47 Gerekli olduğunda ve merkezin kapasitesi dahilinde diğer rehabilitasyon hizmetlerin ve ileri teknolojilerin sunulması. Örneğin, ileri tanı ve tedavi yöntemleri, odyoloji, konuĢma patolojisi ve tedavisi. Ortez-protez, diyet, özel sürücü eğitimi, nöropsikoloji, ileri teknolojiyi içeren biyomedikal mühendisliği gibi, Rekreasyon ve spor etkinlikleri, AraĢtırma-geliĢtirme hizmetleri: Fiziksel sakatlığın nedenleri, sonuçları, eĢlik eden bozukluklar, geliĢmeyi artırıcı tedavi yöntemleri, yeni asistif teknoloji yöntemleri gibi, Toplam kalite güvence sistemleri. Merkezin Planlama Ekibi ve Organizasyonu Yukarıda değinilen iĢlevleri sağlayacak bir merkezin planlanmasını yapacak ekibin içerisinde; Rehabilitasyon kavramını bilen, böyle bir merkezin yönetim ve gereksinimleri konusunda bilgili, yönetici bir rehabilitasyon uzmanı doktor (fiziyatrist); profesyonel rehabilitasyon personeli, hasta temsilcileri, konu ile ilgili sivil toplum örgüt liderleri, sponsor firma yöneticileri, profesyonel planlayıcılar ve mimarlar bulunmalıdır (5-8). Bu ekip içinden; Proje koordinasyon kurulu Proje sorumlusu Teknik alt komisyon çalıĢma gurupları ve temsilcileri:ĠnĢaat, tıbbi cihaz, tefriĢ (tıbbi ve normal tefriĢ),elektronik aletler, bilgisayar ve iletiĢim gibi. Uygulama sorumlusu Proje AĢamaları Proje hazırlık ve planlama Süreç ve iĢ akıĢ analizi Tasarıma yönelik tanımlamalar Uygulamaya yönelik tanımlamalar Teknik gereksinimlerin belirlenmesi: Alt yapı ve hastane, iletiĢim ağları, donanım, iĢletim sistemleri, veri tabanı yönetim sistemi. Planlamada Gözönünde Tutulması Gereken Özellikler ( , ) Rehabilitasyon Merkezinin Programlamasındaki Özellikler. Rehabilitasyon merkezinin programlamasında ilk adım, mevcut durumu ve geleceği düĢünerek arazinin değerlendirilmesinden ve merkezdeki muhtemel birimler arasındaki fonksiyonel iliĢkilerin göz önünde tutulmasından ibarettir. Merkezdeki ihtiyaçların miktarı ve derecesi toplum yapısı ve ihtiyaçları ile yakından iliĢkilidir. Ġhtiyaçların saptanmasında, birimlerin çalıĢma Ģekli ve onların nasıl geliĢtirileceğinin yanı sıra, hasta türleri ve personel sayısının tahmini miktarı etkili olur. Programı etkileyen faktörleri tanımlayacak olursak: 48 A. Hasta Grubu: Toplum yapısındaki değiĢimler, geliĢmeler ve tıptaki ilerlemeler hasta grubunun seçiminde etkili olmaktadır. Rehabilitasyon merkezinin çocuklara mı yoksa yetiĢkinlere mi yönelik olacağına karar verilmelidir. Zira hastalık grubuna göre merkezin özellikleri farklılık göstermektedir (9). B. Hastalık Türleri: Rehabilitasyon merkezinde hangi tür sakatlıkların rehabilite edileceği önemli bir konudur. Rehabilitasyon merkezi belirli bir hastalığa mı (omurilik yaralanmaları, beyin hasarları, pediatrik, ortopedik sakatlıklar, psikiyatrik hastalar, geriatrik hastalar, görme özürlüler gibi) yoksa karıĢık türdeki sakatlıklara mı hitap edeceği belirlenmelidir. KarıĢık türdeki hasta gruplarına yönelik olacaksa birbirine benzer özellikleri olan hasta grupları tercih edilmelidir. Birbiri ile ortak özellikleri olmayan hasta gruplarının birlikte olması ihtiyaçların sağlanması açısından (mimari, personel ve birimler arası fonksiyonel bağlantılar) karıĢıklık ve zorluklar ortaya çıkarır (9). C. Hasta Yatak Sayısı: Hitap edilecek toplumun nüfusu, toplumun eğilimleri ve kültürel öğeleri hasta yatak sayısını belirlemede etkili olur. Bir rehabilitasyon merkezinin planlamasında önemli faktörlerden birisi de seçilecek türde hasta populasyonunun bulunmasıdır. Ayrıca hastanın rehabilitasyon merkezine yatıĢ nedenlerini de göz önünde tutmak gerekir. Bunlar: 1. Tıbbi nedenler, 2. Uzak yerden gelmesi, 3. Evinin fiziki uygunsuzluğu, 4. Rehabilitasyon merkezinin yakınında yeterli kalacak yer olmaması, 5. Sosyal sorunlar, 6. Kendine bakım sorunlarını aĢamaması, 7. Fiziksel toleransın düĢüklüğü olabilir. Hasta popülasyonunu belirlemek için hem ülke genelinde hem de bölgesel olarak özürlülük türlerini kapsayacak Ģekilde özürlü dağılım göstergeleri yapılmalıdır. Eldeki verilere, bölgesel ihtiyaçlara, hasta tipinin ihtiyaçlarına ve ortalama yatıĢ sürelerine göre yatak kapasitesi saptanmalıdır. Omurilik yaralı hastalar gibi bazı sakatlıkların çeĢitli komplikasyon ya da periyodik kontrol amacıyla mükerrer baĢvuruları olacağı da hatırdan çıkarılmamalıdır (5). Hastanede yatarak tedavi yüksek maliyetleri gerektirdiğinden, yatma süresi mümkün olan en kısa süreye indirilmeli ancak ev bakım hizmetleri ya da tıbbi bakım evlerinde tedavi ve rehabilitasyon hizmetleri organize edilerek hasta mağduriyeti önlenmelidir. Kurulacak merkezin yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası nitelik taĢımasına gore yatak sayısı ve kapasitesi belirlenmelidir. D. YerleĢim Yerinin Özellikleri: Ġç ve dıĢ kısımlar arasındaki iliĢkiler önemli olduğundan yer seçimi dikkatli yapılmalıdır. Yer seçimi için 3 ana faktör vardır. Bunlar; arazi, bina ve insandır. Bu nedenle yer seçiminde aĢağıdaki konular dikkate alınmalıdır: 1. Hasta popülasyonu, 2. Çevre ile kara, hava, deniz vb. ulaĢım bağlantısı, 3. Kent sosyal yaĢam alanları ile bağlantısı, 4. Bölgedeki diğer hastanelerde çift taraflı iletiĢimin sağlanması, 5. Estetik özellikler: Gürültü, panoromik görünüm ve renk özelliği, 6. YerleĢim yerinin geliĢme ve geniĢlemeye uygunluğu, 7. Fiziksel özellikler: Fiziksel özellikler yerleĢim yerini dolayısıyla binayı ve insanı etkiler, a. Ġklim: Sıcaklık, nem, güneĢ ıĢığı, donma, b. Topografik yapı: Arazinin düz zemin, iniĢli-çıkıĢlı olması, c. Bitki örtüsü, 49 d. Toprak yapısı: Binanın üzerine oturduğu zemin önemlidir. Toprağın yapısı ve drenaj özellikleri binanın planını ve maliyetini etkilemektedir. E. Merkezin KonuĢlandırılması ve Niteliği (12): Rehabilitasyon merkezleri yataklı ya da yataksız olabilir. Her iki durumda da rehabilitasyon merkezi ya da birimin bir tıbbı kompleks içinde konuĢlandırılması en ideal olanıdır. Bir hastane ya da tıp merkezi içinde yer alan yataksız rehabilitasyon birimi, daha çok diğer klinikler de yatan hastalara rehabilitasyon hizmeti verir. Rehabilitasyon tıbbı, hastalığın akut dönemindeki tıbbi bakım ve tedavisinden itibaren bağımlılığın azaltılarak toplumsal yaĢama katılmasına kadar geçen sürecin her kademesinde sorumludur. Hastane içinde yer alan yataksız bir birimin kurulması, rehabilitasyon ekibinin tıbbi sorumluluğunu yerine getirmesine yeterli imkan sağlayamayacağı gibi, uygulamalarda deneyimi ve öğrenimi de kısıtlayacağından uygun bir model değildir. Hastane içinde yer alan rehabilitasyon birimleri ihtiyacı karĢılayacak sayıda yatağa sahip olmalıdır. Tıp kompleksi dıĢında ama bir tıbbi kuruluĢla bağlantılı olarak ihtiyaca göre çeĢitli yerleĢim yerlerinde müstakil yataksız rehabilitasyon merkezi modelleri oluĢturulabilir. Bu merkezlerde daha çok tıbbi sorunları kalmamıĢ ya da asgariye inmiĢ hastaların, kazanılmıĢ fonksiyon ve sosyal durumlarını devam ettirmeye ya da artırmaya yönelik rehabilitasyon hizmetleri sunulur. Bağımsız (müstakil) rehabilitasyon merkezi Ģeklinde düĢünülen kuruluĢlarda gerekli rehabilitasyon birimleri ile birlikte, her çeĢit tanı, tedavi ve laboratuvar hizmetlerini içeren destek birimlerinin bulunması gerekmektedir. Ayrıca böyle bir rehabilitasyon merkezi ile genel bir tıp merkezi arasında iyi bir iletiĢim ve ulaĢım modeli oluĢturulmalıdır. Rehabilitasyon Merkezleri Planlama Ġlkeleri. Bir rehabilitasyon merkezinin planlama ve projelendirilmesi en önemli konulardan birisidir. Avan projeler değil detay projeler hazırlanmalı, dıĢ ve iç mimari özellikleri; birimler arası fonksiyonel iliĢkileri tüm ayrıntıları ile ortaya konmalıdır. Tesisin net/brüt alan oranlarında aĢırıya kaçılmamalıdır. Bu oran yatak üniteleri için 1.50, ayaktan hasta alanları için 1.40, fizik tedavi için 1.25 oranında düĢünülmeli, kattan kata yükseklik 4-4.5 m olmalıdır. Tesise daha sonra eklenecek birimler, ve proje değiĢiklikleri fonksiyonel bağlantı iliĢkilerini ve mali kaynağı sıkıntıya düĢürebilir. Planlamanın ana öğeleri aĢağıda çıkarılmıĢtır (3,4,7,9-16): A. Merkezde yer alacak birimler B. Fleksibilite (esneklik, değiĢtirilebilirlik) C. GeniĢleyebilirlik D. Güvenlik E. Gerçekçi olma ve karakteri F. Bütçe (Mali kaynak durumu) A. Merkezde yer alacak birimlere özgü bazı özellikler. Planlamanın en temel prensiplerinden birisi iyi bir organizasyon yapmaktır. Merkezin organizasyonunda hedeflenen amaca yanıt verecek aktivite birimlerinin neler olacağı, bunların konumları, mimari özellikleri ve fonksiyonel bağlantı özellikleri yer alır. Organizasyonda göz önünde tutulması gereken en önemli faktör hastanın iĢlevsel kısıtlılıklarının derecesi ve fiziksel çevre konusunda aĢırı duyarlı davranmaktır. KısıtlanmıĢ hareketin hesaplanmasında en önemli kriter tekerlekli iskemle ve sedye ile hastanın hareket yeteneğidir. Tüm 50 birimlerde bu özellik dikkatle göz önünde tutulmalı özellikle kapılar bunların geçiĢine izin verecek geniĢlikte (90-120 cm) olmalıdır. Organizasyonda, tanı ve tedavi alanları ile hasta muayene ve yatak alanlarının birbirinden çok uzak olmaması, aynı ya da benzer hizmetleri veren birimlerin aynı alan içinde yer alması, hasta yatak birimlerinin bir koridor üzerinde dizili bir sistem yerine gruplar halinde toplanması, personel odalarının tanı ve tedavi birimlerinden uzak olmaması, hizmet ve bina sirkülasyon sisteminin birbirine uyumlu olması gibi fonksiyonel bağlantılar dikkatle düĢünülmelidir. Merkezin organizasyonunda yer alması gereken birimleri Ģöyle sıralayabiliriz: 1. Yönetim Bölümleri: Yönetici odası ile idari personel ve maliye odaları aynı alanda yer almalıdır. 2. Tıbbi Hizmet Alanları: Tıbbi hizmet alanları doktor ve diğer personel vasıtasıyla yapılan tanı, tedavi, labratuvar ve değerlendirme ünitelerini, fizyoterapi ve rehabilitasyon olanaklarını sağlar. Tıbbi alanların planlanması hastanın gereksinimleri ve toplumun olanakları ile saptanır. Tıbbi alanlar hastanın toplam programı için temel oluĢturur. a. Poliklinikler b. Hasta Yatak Üniteleri (Klinikler): Rehabilitasyon merkezinin belirlenen amacına yönelik olarak değiĢik hastalık gruplarına ait ayrı klinikler (omurilik yaralı hastalar, inme, travmatik beyin yaralanmaları, ortopedik ve amputasyonlu hastalar, pediatrik hastalar gibi) yer alabilir. c. Destek Tıbbi Alanlar Ameliyathane: Tıbbi bir kompleks içinde yer alan rehabilitasyon merkezlerinde ayrı bir ameliyathaneye gerek yoktur. Ancak müstakil merkezlerde ihtiyaca cevap verebilecek bir ameliyathaneye yer ayrılmalıdır. Laboratuvarlar (Biyokimya, mikrobiyoloji) Radyodiagnoz: Tıbbi görüntüleme, ileride en fazla geliĢme ve geniĢlemeye açık bir branĢ olduğu için ayrılacak alanın geniĢlemeye müsait olması gerekir. DiĢ Ünitesi Üroloji tanı ve tedavi birimi Eczane Değerlendirme birimleri: Nörofizyoloji, patokinezyoloji, yürüyüĢ analizi birimleri, kardiyorespiratuvar değerlendirme üniteleri, ürodinami gibi. Biyomedikal Sterilizasyon: Sterilazyon için gereken alet, cihaz ve ekipmanlar bir veya iki noktada toplanmalıdır. Morg ve cenaze iĢleri AraĢtırma ve geliĢtirme birimi d. Fizyoterapi ve Rehabilitasyon Bölümü Fizyoterapi alanları Kuru alanlar: Egzersiz salonları: Egzersiz salonlarının büyüklüğü ve sayısı Merkezin hasta kapasitesine göre değiĢir. Hastalık türüne göre (ortopedik, nörolojik ve pediatrik) egzersiz salonlarını ayırmak en ideal olanıdır. Bu bölümde egzersiz salonları, fizyoterapi odaları, jimnazyum, hasta bekleme odaları, muayene, soyunma, doktor ve fizyoterapist odaları yer almalıdır. Özellikle pediatrik egzersiz salonu yetiĢkinlerin egzersiz salonundan ayrı tutmak gerekir. 51 Egzersiz salonları bire bir hastaya ve grup ya da çok sayıda hastaya hizmet verecek nitelikte ve esneklikte olmalıdır. Salonlar yeterli ısı, ıĢık ve havalandırma sistemlerine sahip olmalıdır. Egzersiz salonlarında günlük kullanım araç ve gereçlerini muhafaza edebilecek dolap, raf ve depo ile birlikte yeterli fizyoterapist odası bulunmalıdır. Fizyoterapi odaları: Yeterli miktar ve büyüklükte elektroterapi, mekanoterapi ve masaj odaları yer almalıdır. Fizyoterapi odaları egzersiz salonuna yakın olmalıdır. Odalarda soyunma yerleri ve lavabo bulunmalıdır. imnazyum: Büyük ve yataklı merkezlerde bulunması önerilmektedir. imnazyumda duvar barları, paralel bar, merdiven, yürüme bandı, askılı denge ve yürüme sistemleri bulunmalıdır. Bunlarla birlikte jimnazyum bazı sportif ve rekreasyonel amaçlar için de kullanılmalıdır. Yüksekliği 4.25 m olmalıdır. Islak alanlar: Islak alanlarda çalkantılı su banyoları (Whirlpool), egzersiz tekneleri (Habbart Tank), basınçlı banyolar, su içi galvanik tedavi kuvvetleri, dört hücre banyoları, zıt (kontrast) banyolar, duĢlar, parafin tedavileri ve benzer klinikler bulunur. Ayrıca büyük ve yataklı merkezlerde sauna ve egzersiz havuzları yer almaktadır. Islak alan kesimlerinde mayo, Ģort, havlu, peĢtemal gibi kullanım malzemeleri, hasta ve personelin kuru ve ıslak çamaĢırı için depo ya da dolaplar bulunmalı, çamaĢır sıkıcı ve kurutucuları konmalı, personel ile tekerlekli iskemle ve sedyedeki hastaların kullanımına uygun soyunma odaları yer almalıdır. Egzersiz havuzlarının büyüklüğü ve sayısı hasta potansiyeline göre belirlenmelidir. Mümkünse değiĢik hasta gruplarına göre ya da kadın ve erkekler için ayrı havuzlar yapmak uygun olacaktır. Egzersiz havuzları çok sayıda hastayı alabilecek büyük ölçekli grup havuzları ya da tek bir hastaya yönelik küçük havuz Ģeklinde 2 çeĢit düĢünülebilir. Genel büyük havuzlar yarı olimpik boyutlarda (25 m boyunda) olabileceği gibi 8 12,5 m boyutunda daha küçük boyutta havuzlar olabilir. Bu havuzların derinliği tedricen artırılmalı en sığ derinliğin 60 cm, en derin noktanın 150 cm olması önerilmektedir. Tek bir hasta için düĢünülen havuzların boyutları 4x4 m olması yeterlidir. Bu tip havuzların tabanın hareketli olması (inip-çıkabilmesi) ve hastanın hareketlerini görebilmek açısından akvaryum tipi olması tercih edilmelidir. Havuzların içine merdiven koymak kullanıĢlı değildir. Bunun yerine havuz kenarında sabit ya da tavanda kayar nitelikte kaldırma sistemleri kullanılmalıdır. Havuzun iç ve çevre zemini kaygan olmamalı, havuz bölgesinde gözlem odası, soyunma/giyinme, malzeme oda ve dolapları, dinlenme alanları yer almalı, ısıtıcı, temizleyici sistem ve pompalar bulunmalıdır. ĠĢ-meĢguliyet tedavi alanları: Fonksiyonel ve topluma dönüĢ öncesi eğitimin, günlük yaĢam aktivite eğitim ve çalıĢmalarının, meslek eğitiminin verildiği yerdir. Mümkünse nörolojik ve ortopedik hastalar için ayrı ayrı düĢünülmelidir. Tedavi birimleri Günlük yaĢam aktivite birimleri Sanal gerçeklik çalıĢma birimleri 52 Meslek öncesi değerlendirme ve eğitim birimleri KonuĢma ve iĢitme tedavi birimleri: Ġzolasyonu iyi sağlanmıĢ olmalıdır. Ortez-protez bölümü: Mesleki rehabilitasyon bölümü: Hastanedeki çeĢitli rehabilitasyon eğitimlerinin tamamlanmasından sonra istekli hastalara, durumuna uygun meslek kazandırılan ve destekleyici eğitim verilen yerdir. Mesleki değerlendirme birimi Meslek eğitimi Korumalı çalıĢma atölyeleri Sosyal hizmet bölümü: Psikolojik destek bölümü: Teknik Hizmet Atölyeleri: Bakım-onarım hizmetleri, ısı, kanalizasyon, ıĢık ve elektrik sistemlerinin bölüm ve iĢletilmesinden sorumludu Genel Alanlar: Tüm merkezin genel kullanımına açık yardımcı hizmet alanlarıdır. Kayıt-kabul GiriĢ lobisi Konferans salonları Kitaplık Ana bilgi-iĢlem ve otomasyon merkezi: Enformasyon ağının ne tür bilgileri içereceği belirlenmelidir. Örneğin hasta tıbbi kayıtları, tanı ve tedavi programları, eczane ve personel iletiĢimi gibi. Yemek ve kafeterya salonları: GeniĢ yapılmalı ve dağınık olmamalıdır. Mutfak ile dağıtım sistemleri iyi düzenlenmelidir. Mutfak (Depolama, piĢirme, özel diyet, dağıtım ve personel birimleri yer almalıdır.) ÇamaĢırhane (yıkama, kuru temizleme ve ütü) Kantin, büfe ve alıĢveriĢ merkezleri Oturma ve dinlenme salonları Sinema, video ve fotoğraf salonları Oyun salonları Toplantı salonu YaĢam/teknik altyapıları a. Ses yayın sistemi b. Çağrı-uyarı sistemleri c. Telefon-telekomünikasyon d. Yangın erken uyarı e. Otomatik kontrol sistemleri f. Klima/havalandırma Sirkülasyon alanları (16): Koridorlar, hizmet ve bina sirkülasyonları birbirine karıĢmamalıdır. a. DüĢey sirkülasyon (asansör, merdiven) Asansörler büyük bir yatırım gerektirir. Ġyi bir verim sağlamak için hastalar için genel kullanıma açık asansörlerin bir arada ve sirkülasyonun kilit noktalarında bulunması gerekmektedir. 53 Servis asansörleri, genel kullanım asansörlerinden ayrı olmalı ve doğrudan personel alanlarına açılmalıdır. b. Yatay sirkülasyon (koridor, kesiĢim ve dönüĢüm noktaları) Ana koridorlar yeterli geniĢlikte (3 m) ve ara kapıları dokunmatik ya da otomatik olmalıdır. Koridorların çok uzun olması, verimsizliğe, bina içinde ve bölümler arasında karıĢık bir sirkülasyona, rahat kullanılmayacak bir düzenlemeye ve insanların yol bulma konusunda güçlüklere neden olacaktır. Bekleme salonları, (baĢvuru-resepsiyon birimleri ve hizmet verilecek tedavi alanlarına yakın ya da bağlantılı olmalıdır. DolaĢım sadece ana koridor üzerinden sağlanmamalıdır. c. Hizmet sirkülasyonu Planlar üst üste konularak, temiz/kirli hizmet noktalarına, merkezi depolama, ambarlama ulaĢım ve malzemelerin dağılımları için bir sistem geliĢtirilmelidir. Bu sistem hem tıbbi hem de standart malzeme ve atıkların sirkülasyonunu içermelidir. Malzemelerin alımı, dağıtımı ve çöp toplama sistemleri genellikle bodrum katta yer alır. Bu katın programlanması ve düzeni hayati önem taĢımaktadır. Temiz, kirli ve kontamine malzemeler genel sirkülasyondan ayrı olarak düzenlenmelidir. KreĢ Bina içi rekreasyon alanları Müze Gönüllüler ofisi Berber/kuaför Depo: Genelde ihmal edilen bir konudur. Genel depolarla (Levazım, tıbbi araç gereç ve ilaç gibi) birlikte özel amaçlı depoların yeterli miktarda yer alması hizmetin aksamaması yönünden çok önemlidir. Özel amaçlı depo ya da dolaplar klinikler, tedavi bölümleri, hasta odalarında, egzersiz salonu ve havuzlarında, tuvalet ve banyolarda ve hidroterapi biriminde günlük kullanım malzemeleri için gereklidir. Rehabilitasyonun ayrı özelliğinden dolayı Tekerlekli sandalye ve sedyeler için ayrılmıĢ özel depo ya da koridorlarda park alanları ayrılmalıdır. Tuvalet ve banyolar: Hasta ve hastane personeli için ayrı ayrı banyo ve tuvaletler planlanmalıdır. Hasta banyo ve tuvaletleri tekerlekli iskemlenin ortak kullanılan genel banyolarda ise sedyenin rahat hareket edebileceği büyüklükte olmalıdır. Özel ya da yarı özel banyo ve tuvaletlere direkt odadan ulaĢılabilmelidir. Tuvalet ve banyonun iki yatak odası arasında ortak giriĢli ya da hem iki odadan giriĢli olması kullanıĢlı bir Ģekildir. Tekli odalarda özel banyo ve tuvaletler yer almalıdır. Bu durumda her 4 hasta için birer banyo ve tuvalet planlanmalıdır. Her banyo ve tuvalette lavabo bulunmalı ve mümkünse her hasta için bir lavabo ayrılmalıdır. Banyo ve tuvaletlerin zemini kaygan olmamalı, yan duvarlarda ve tavanda destek tutamakları, lavabolarda yan havlu çubukları ve sabunluklar bulunmalıdır. Tuvaletlerde, hasta klozete ön ve yanlardan olmak üzere üç yönden ulaĢabilmeli ve otomatik kurutucular konmalıdır. Küvetli banyolarda muslukların hasta küvete girmeden doldurulmasını sağlayacak bir yere takılmalı, su otomatik ısı kontrollü olmalı ve uyarı zili bulunmalıdır Kapılar koridora doğru açılmalı ve Tekerlekli iskemlenin geçebileceği geniĢlikte olmalıdır. Pansuman odası: 54 Özellikle omurilik yaralı hasta bölümünde her 8 hasta için, içinde banyo ve dezenfeksiyon malzemeleri, fekal boĢaltım ve el yıkama lavabosu bulunan bir bakım odası ile aseptik ve septik pansuman odaları yer almalıdır. Personel soyunma odaları: Bu ihmal edilen bir konudur. Her birimde personel için yeterli sayıda personel soyunma odaları yer almalıdır. Personel odaları hasta ve tedavi birimlerine uzak olmamalıdır. Odalar (9,10,16): Hastalık türlerine ve hastalığın dönemine göre odaların niteliği, yerleĢim Ģekli ve yatak sayısı değiĢiklik gösterir. Örneğin omurilik yaralanmalarında yoğun bakım, erken ve geç dönem rehabilitasyon hastası, septik ve aseptik hastalar için özellenmiĢ odalar ayrılmalıdır. Odaların bir koridor boyunca yayılan bir sistem yerine gruplar haline getirilerek yapılması personel tasarrufu ve verimliliğini artırdığı gibi hasta bakımını da kolaylaĢtırır. Odaların 2-3-4 yataklı olması daha kullanıĢlı olup arada tek yataklı odalara yer verilmelidir. Tek yataklı odaların sayısı mümkün olduğu kadar az tutulmalı ve yirmide biri oranında hesaplanması tercih edilmektedir. Tek yataklı odalar ekonomik değildir, ancak yatak bakımı yönünden elveriĢlidir. Ġki yataklı odalar kontaminasyon riskini azaltır, 3-4 yataklı odalar aynı türdeki hastaların birbirleri ile iletiĢimini sağlar. KoğuĢ sistemi en ekonomik olanıdır ancak esnekliği yoktur, hasta bakım hizmetleri zordur ve kadın-erkek koğuĢlarının ayrılmasını gerektirir. KoğuĢ sisteminde hasta mahremiyetini sağlamak, diğer hastaları rahatsız etmemek ve bakım hizmetlerini kolaylaĢtırmak için hasta yatağını çevreleyen perde sistemi gerekir. Odalarda her bir yatak için 12-14 m2‟lik kullanım alanı hesap edilmelidir. Ġki yataklı odalar, 4 yataklı odaların yarısından daha büyük olmalıdır. Tek yataklı odalar için 28 m2‟lik bir alan yeterlidir. Ancak özel tedavi ya da kısa süre gözetim gerektiren hastalar için oda büyüklüğü 30 m2‟ye çıkarılabilir. Bu oda postoperatif bakımı yapabilecek niteliklere sahip olmalıdır. Yataklarda kendine bakım aktivitelerini kolaylaĢtıracak ekler bulunmalı, yatağın iki yanında tekerlekli iskemle girecek kadar boĢluk bırakılmalıdır. Odaların tavandan ıĢıklandırılması önerilmez yatağın baĢ ucunda indirekt ıĢıklandırma tercih edilir. Yazı-çalıĢma masasında ek olarak okuma ıĢığı olmalıdır. Odaların kapıları koridora doğru açılmalı hasta karyolasının geçebileceği geniĢlikte (120 cm) olmalıdır. Kapıların kayar sistemli olması tercih edilir. Hasta odalarına ya da bazı tedavi birimlerine konacak balkonlar hasta karyolaları ile çıkılabilecek büyüklükte olmalıdır. Hasta odaları da yatağın dıĢında soyunma dolabı, banyo-tuvalet-lavabo olanakları, günlük kullanım malzeme dolabı, bazı tıbbi müdahale araçları (tıbbi gaz, aspiratör gibi), çalıĢma masası, etajer, deve boynu (yemek yemek için), mobil yayın ve iletiĢim araçları yer almalıdır. Doktor muayene odaları birbirine geçmeli 2 odadan oluĢmalıdır. Muayene odalarında, lavabo, negatoskop ve diğer muayene araç ve gereçleri bulunmalıdır. 5. Toplam kalite güvence çalıĢma ve yönetim ofisleri 6. DıĢ aktivite alanları a. Açık ve kapalı spor alanları b. Bina dıĢı rekreasyon alanları c. Anfi tiyatro d. Otopark: Personel ve hastalar için (özürlülere özgün) ayrı ayrı düĢülmelidir. e. Hasta ambulans istasyonu 55 f. g. h. i. j. k. Hasta transport sistemleri (otobüs, helikopter alanı vb) AlıĢveriĢ merkezi Okul ve dinsel mekanlar Telefon kulübeleri Benzin istasyonu Banka ve PTT hizmetleri 7. Çevresel Özellikler a. Manzara b. Renk: Renk kombinasyonu rahatlatıcı olmalı c. Müzik yayın sistemi d. Sanatsal yapı alanları e. Ses gürültü kontrolü f. Havalandırma: Havanın nem, ısı ve temizlik sirkülasyonu sağlanmalıdır. g. Duvar özellikleri: Çarpmaya dayanıklı ve renk seçimi iyi olmalıdır. h. Zemin özellikleri: Sık yıkamaya ve sert-ağır malzemeleri taĢımaya elveriĢli olmalı, kaygan olmamalı ve bazı bölümler antibakteriyel olmalıdır. i. Mobilya: Dayanıklı, basit ve uyumlu olmalıdır. Boyut ve yükseklikleri sakatlara uygun olmalı, keskin ve sivri köĢeli yapılmamalıdır. j. Isı-klima sistemleri: Hastalar ince giyindiği için ısı sistemi bunu kompanse etmelidir. k. Atık su, kanalizasyon ve drenaj sistemleri l. Tıbbi atık sistemleri: Tıbbi atık yönetimi, merkezi sistem olmalıdır. m. Su depolama ve dağıtım sistemleri n. Kesintisiz elektrik güç kaynağı o. Ġtfaiye ve yangından tahliye gibi güvenlik sistemleri p. Doğal ve yapay ıĢıklandırmanın miktarı ve kalitesi r. Peyzaj mimarisi, botanik bahçesi s. Ara yollar 8. Model ev ya da daire Ev ve toplumsal yaĢama uyumunu sağlamak amacıyla hastaların taburcu olmadan önce bir hafta gibi kısa süre kaldıkları model dairelerdir. Genellikle büyük merkezlerde uygulanır. 9. Devamlı bakım merkezi Ev koĢullarında mümkün olmayan ömür boyu bakımı gereken hastaların devamlı kaldığı hemĢirelik hizmetlerinin verildiği özel bir bölümdür. Bu tip hastalarda komplikasyonlar çok görüldüğü için gerektiğinde tıbbi giriĢim yapılabilmesi için merkez içinde yer alması uygundur. 10. Hasta misafirhanesi ya da oteli Periyodik muayene ve kontrollere gelen hastaların ve refakatçilerinin kısa süre barındığı bir yerdir. 11. Personel lojmanları Merkezde çalıĢan bekar ve evli personel için ayrı ayrı düĢünülmelidir. Özürlü personel istihdam edilecekse onlara uygun lojman ya da daire ayrılmalıdır. 56 B. Fleksibilite (Esneklik, DeğiĢtirilebilirlik): Binanın özellikleri, rehabilitasyon programındaki olası değiĢmeler, geliĢen tedavi ve eğitim teknikleri göz önünde tutularak „değiĢtirilebilir‟ özelliğe sahip olmalıdır. Odalar çok amaçlı kullanımlar göz önünde tutularak planlanmalı, taĢınabilir eĢya ve malzemelerle döĢenmelidir. Bazı yerlerde oda ve bölümler arası duvarlar da hafif yapı malzemeleri ve kayan perde-duvar sistemleri kullanılabilir. C. GeniĢleyebilirlik: Gelecekte artacak kapasiteyi ve uygulanacak yeni teknikleri karĢılayabilmesi için merkez binasının „geniĢleyebilir‟ özelliğe sahip olması gerekir. Bu nedenle bazı yerlerde hafif yapı malzemelerinden yapılan modüler birimler düĢünülmelidir. D. Güvenilirlik: Hastaların hareketleri sınırlı ve reaksiyon zamanları uzun olabileceği için yangın, panik gibi durumlarda tahliye sistemlerinin kolay, hızlı ve hastalara özgü olması (pencere ve balkonların lift sistemi ile tahliyesi gibi) düĢünülerek planlanmalıdır. E. Gerçeklilik ve karakteri: Yapısı, estetik ve mimari özellikleri, malzeme ve yapı detayları amaca uygun ancak ekonomik bir Ģekilde seçilmelidir. Alanlar açık, ferah olmalı, rahatlatıcı atmosferdedöĢenmelidir. F. Maliyet politikası ve bütçe: Arazi, inĢaat maliyeti, iĢçilik ücretleri, tıbbi cihaz, tıbbi ve diğer döĢeme malzemeleri, otomasyon sistemleri fiyatları ve ileride olacak iĢletme giderleri önceden ayrıntılı olarak hesaplanmalıdır. Yatırım ve ĠĢletme giderlerinin olumlu ve olumsuz yanları çok iyi değerlendirilmelidir. Yatırım maliyeti yüksek ancak iĢletme gideri düĢük olanlar, yatırım maliyeti düĢük fakat iĢletme gideri yüksek organizasyonlar arasındaki denge çok dikkatli bir Ģekilde incelenmelidir. Alt yapılarda (temiz su, atık su, kanalizasyon gibi), dıĢ cephe ve iç duvar kaplamalarında, bazı genel destek birimlerinde (çamaĢırhane gibi) ileride iĢletme giderlerinin fazla olmaması için yatırım maliyeti yüksek iyi malzemelerden yapılmasının daha avantajlı olabileceği hatırdan çıkarılmamalıdır. Ancak ender görülecek olgular için aĢırı harcama gerektiren durumlardan kaçınılmalıdır. Sonuç Buraya kadar bir rehabilitasyon merkezinin temel nitelikleri anlatılmıĢtır. Dünya Sağlık Örgütü ve Türk Standartları Enstitüsü tarafından sakatlara özgü mimari özellikleri belirtilen standartlar yayınlanmıĢtır. Mimari projenin bu ayrıntılı standartlara uygun olarak çizilmesi esastır. Ancak yine de toplumun sosyo-ekonomik yapısı, bireylerin gelenekleri, alıĢkanlıkları, inançları ve kültürel yapıları göz önünde tutulmalı ve gerekirse uyarlamalar yapılmalıdır. Bu özellikleri taĢıyan bir rehabilitasyon merkezi çok katlı monoblok (dikey sistem) ya da az katlı yaygın (yatay sistem) bir Ģekilde inĢa edilebilir. Her iki Ģekilde de rehabilitasyon hizmetlerine erken baĢlanabilmesi ve hizmetin kolaylığı yönünden ortopedik ve nöroĢirürjik cerrahi hastahanelerle birlikte olması ideal olanıdır. Çok katlı yapılanmada geniĢ bir inĢaat alanına gereksinim duyulmaması, birimler arasında fonksiyonel bağlantıların kolay olması gibi özellikler taĢımasına karĢın yine de 4 kattan fazla olmaması önerilmektedir. Yaygın ve yatay sistem, gerektiğinde yeni modüler sistemler eklenebilmesi, geniĢleyebilir, değiĢtirilebilir olması, ferah, aydınlık ve acil durumlarda hasta tahliyesinin kolay olması gibi üstünlükler taĢıdığı için tercih edilen bir sistemdir. Ancak yatay sistemde geniĢ bir alana ihtiyaç vardır. Temiz su, atık su, kanalizasyon ve drenaj sistemleri gibi alt yapı sistemlerinde kullanılan malzemelerin en iyi kalitede ve iĢçilikle yapılmasına çok özen gösterilmelidir. Zira ileride bu sistemlerde ortaya çıkacak sorun ve arızalar tesisin birçok yerinin yıkılması ve kazılmasına yol 57 açacaktır. Bu durum ağır mali yük getirmekle birlikte hizmetin sunumunu da güçleĢtirir ya da geciktirir. Planlama ve organizasyon ne kadar iyi olursa olsun uygulamada ortaya çıkacak hata ve eksikliklerin saptanabilmesi için inĢaatın her aĢamasında yapım iĢlerinin, ilgili personel tarafından sık sık kontrolleri kaçınılmazdır. KAYNAKLAR 1. Donovan WH: Profile of the Institute for Rehabilitation and Research. Spinal Cord, 1997; 35:565568. 2. Loma Linda University Medical Centre Rehabilitation Institute, USA Proposal for management consulting agreement, 1997. 3. Arpacıoğlu O: YurtdıĢı Ġnceleme Notları, 1996. 3.a. Devonshire Hospital-Ġngiltere 3.b. The Royal National Orthopaedic Hospital NHS trust, Ġngiltere 3.c. The Royal Star and Garter Home, Ġngiltere 3.d. The Churchill Centre 3.e. National Spinal Injuries Centre, Stoke Mandeville Hospital, Ġngiltere 3.f. Stödtısche Kliniken-Dortmund 3.g. Unfallklinik Frankfurt 3.h. Unfallklinik Murnau, Munih 3.i. Unfallkrankenhaus Hamburg 3.j. IDF Convalescent Home-Haifa, Israil 3.k. Sheba Medical Centre, Tel-Hashomer, Israil 3.l. Loewenstein Rehabilitation Centre, Tel-Aviv, Israil 3.m. The Lewis National Rehabilitation Institute (GABĠM), Tel-Aviv, Israil 3.n. Zahal Disabled Veterans Organization-Beil-Halochem, Tel-Aviv, Israil 4. Hospitalia International: Consulting services TSK Rehabilitation and care center project. 4.a. Project Risk management plan 4.b. TSK. RCC Bidding documents for supply of medical equipment 4.c. Bilgi Sistem Ġhale Dosyaları 4.d. TefriĢ Malzemeleri Ġhale Dosyası 4.e. Elektronik Sistemler Ġhale Dosyası 5. Apple DF: The Spinal Cord Injury Center. Orthopaedic Rehabilitation. Chırcill Livingstone Co, Ed. Nickel VL, Botte MJ, 1992, 197-206. 6. Apple DF: Regional Spinal Cord Injury Center. Rehabilitation of the Spine: Science and Practice. Hoschschuler SH, Cottler HB, Guyer RD (Ed), 1993, 293-299. 7. Bedbrook: Fifty years on fundementals in spinal cord injury care are still important. Paraplegia, 1992; 30:10-13. 8. HVBG: Hauptverband der Gewerblıchen Berufgenossenschaften 3, Wollkommen Uberarbeitete und Erweiterte Auflage 1990 Mit 1995 Erweiterten Anhang. 9. Salmon FC: Rehabilitation Center planning on Architectural Guide. The Pennsylvania State University Press. 58 10. Oxford Regional Health Autority Stoke Mandeville Hospital. National Spinal Injuries Centre Operational Policies and Design Brief. P/95/418/NE, June 1980. 11. Stoke Mandeville Hospital NHS Trust. Service profile 1995/6 National Spinal Injuries Directorate. 12. Suyama T, Nıhei R, Kimura T, Yano H, Tobimatsu Y: Rehabilitation of spinal cord injury in the national rehabilitation center for the disabled of Japan: Profile of a spinal service. Spinal Cord, 1997; 35:720-724. 13. UTSAT, International Trade, Contracting, Manufacturing and Management Service Corparation, USA Design Proposal, 1997. 59 60 AMERICA, THE LAND OF THE FREE AND THE HOME OF THE UNINSURED? John H. MORROW East Carolina University / U.S.A. jhmorrow@pittcountync.gov The USA has a unique experience in healthcare systems. Although the USA is one of the richest countries in the world it is not even close to being the healthiest. The World Health Organization ranks the USA as the 11th most healthy country in the world; behind countries like Japan, Germany, and Canada. The USA also spends more than any other nation on its healthcare and this expense is growing at an alarming rate. Health expenses presently make up about 15% of our gross national product and estimates are that by the year 2015 this could be more than 20% of GNP. Poor health status indicators are evident when looking at international as well as local public health data. Healthy life expectancy for the USA is less than that of Canada and very close to that of Cuba; a third world country that spends a fraction of what the USA spends on per capita healthcare. In my own home State of North Carolina, infant mortality rates are even higher than our poor national average. In addition North Carolina has significant racial disparities in this health status indicator with African Americans having an infant mortality rate two to three times higher than that of the white population. This racial disparity is evident at both ends of the life spectrum. The adult diabetes death rates for African Americans and American Indians is nearly twice the rate for whites. Some of this disparity is likely related to socioeconomic status as well as to access to care. The USA has evolved from an agrarian culture to a more urban and higher-educated society with increased access to “modern conveniences”. Unfortunately these conveniences have also decreased our overall physical activity and in many cases have had a negative effect on our nutritional status. Public Health is accustomed to investigating epidemics of communicable diseases like pertussis or SARS. However when you study the rates of obesity spreading across the US it appears like an acute communicable disease epidemic. This obesity “epidemic” started in about 1985 and has spread rapidly and worsened dramatically. Presently it is estimated that 64% of adults are either overweight or obese. This represents 119 million Americans. The southeast area of the nation has the worst rates with 10 states, including North Carolina with more than 25% of the adults being obese. Children are also effected. Obesity related diseases such as diabetes, acanthosis nigricans, and orthopedic problems are prevalent among US children. Our improved technologies along with poorly designed physical environments have likely contributed to this epidemic. “Fast food” is leading to “slow people”. This epidemic has spread so rapidly and impacted so many of our homes and communities that it threatens our homeland security. Children who have health complications from obesity are not likely to be healthy enough to serve in our armed forces as young adults and as they grow older will place an additional burden on our healthcare system. During the last century, life expectancy for U.S. citizens increased about 25 years. Most of this improvement was related to public health initiatives like sanitation and childhood immunizations. By the year 2050 our US population is projected to increase by nearly 50% and life expectancy could also increase another 10 years. This will place further stress on our healthcare infrastructure that is already struggling to take care of an aging population with multiple chronic diseases. 61 Fragmentation of public and private healthcare along with a business oriented approach to health has led our nation down a path to nearly 45 million uninsured people, high rates of chronic diseases and infant mortality, significant racial and economic disparities in health status, and a disintegration of safety net providers. Healthcare in the USA has evolved from the hometown or “country” doctor to a major business with huge corporations involved in both the direct patient care and the pharmaceutical aspects. In the US we have been repeatedly guilty of building new healthcare systems based on the existing reimbursement structures. This assures that no stockholder will go without a dividend but typically does little to guarantee the patient receives the appropriate care in an appropriate manner. Long term investment in prevention of disease is virtually non existent. Health Care Expenditures by Nation, World www.who.int/whosis/database. Accessed April 9, 2007. Health Organization. Available at: Employee Benefit Research Institute estimates from Centers for Medicare and Medicaid Services and U.S. Department of Commerce. (2005-2015 data are projected.) Last Updated: April 1, 2006 Healthy Life Expectancy at Birth, 2002, World Health Organization. www.who.int/whosis/database. Accessed April 9, 2007 Available at: North Carolina State Center for Health Statistics. Department of Health and Human Services. Racial and Ethnic Health Disparities in NC report card 2006 CDC Obesity Trends among US adults 1985-2000. Available http://www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/index.html. Accessed April 14, 2007. at Magee,M. Health Politics: Power, Populism and Health. Bronxville, NY: Spencer Books; 2005 O‟Connor, K. The Buck Stops Nowhere. Seattle, WA: Hara Publishing; 2001. 62 : BĠLGĠ, KLĠNĠK ve OFĠS TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANELERĠN KALĠTE ve FĠNANSAL PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠLERĠi AyĢe TANSEL ÇETĠN , Gökhan ÖZER , Metin ATEġ Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, ĠĢletme Fakültesi/ Kocaeli-TÜRKĠYE tanselcetin@gyte.edu.tr Özet Bu makalenin amacı, Türkiye‟de faaliyet gösteren hastanelerde bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin (teknoloji yatırımlarının) hastanenin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkilerini araĢtırmaktır. Teknoloji yatırımları ile hastane kalite ve finansal performansı arasındaki iliĢkinin test edilebilmesi için, Uluslar arası literatürde yapılan çalıĢmalardan yararlanılarak, bir anket oluĢturulmuĢ oluĢturulan anket formu Türkiye genelindeki tüm kamu ve özel hastanelere posta ve e-mail yoluyla gönderilmiĢtir. ÇalıĢmamıza 390 hastanenin 798 yöneticisinin katılımı sağlanmıĢtır. DeğiĢkenler arasındaki iliĢkinin test edilebilmesi için, SPSS 13.0 programı kullanılarak faktör, korelasyon ve regresyon analizleri yapılmıĢtır. AraĢtırma sonucunda, bilgi ve klinik teknolojiye yapılan yatırımların hastanenin hem kalite hem de finansal performansı üzerinde etkili olduğu, ofis teknolojilerine yapılan yatırımların ise sadece finansal performans üzerinde etkili olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Ayrıca bulgular, kalite performansının bilgi ve klinik teknolojiler ile finansal performans arasında tam ara değiĢken olduğunu ortaya koymaktadır. Anahtar Kelimeler: Teknoloji yatırımları, hastane kalite ve finansal performansı 1.GiriĢ Hizmet sektörünün önemli alt sektörlerinden birisi de sağlık sektörüdür. Sağlık hizmeti hasta merkezli bir hizmettir ve hastalar ile sürekli etkileĢim gerektirir. Bu yüzden sağlık sektöründeki yöneticiler için makul bir maliyette ve kaliteli sağlık hizmeti sağlamak ve performanslarını artırmak için hangi faktörlerin kritik olduğunu bilmek önemlidir (Li ve ark.ı, 2002). Hastanelerde performans ölçümünün geliĢimi, 19.y.yılın ortalarında, Florence Nightingale ve 1732 de Dr. Clifton‟un çalıĢmalarına dayanmaktadır ( owett ve Rothwell, 1988). Nihtingale‟in bilgi toplama sistemi sayesinde, hastanelerde verilen hizmetlerin kalitesinde önemli geliĢmeler olmuĢtur (Rosser, 1983). 1970‟lerde tıbbi teknolojilerde meydana gelen geliĢmeler ile birlikte, tüm sağlık kuruluĢları için teknoloji ve tıbbi bilgi sistemlerine yapılması gereken yatırım, stratejik önem kazanmıĢtır (Pegels, and Roger, 1988). 1980‟lerin sonlarında ve 1990‟ların baĢlarında sağlık sektöründeki yöneticiler, imalât sektöründe geliĢtirilen yönetim kavram ve modellerini performans ölçümü için hastanelere uyarlamıĢlardır (Berwick ve ark.ı, 1991; Heineke, 1995; Roth ve Van Dierdonck, 1995; Buler ve ark.ı, 1996). Hastaneler artan rekabet karĢısında ayakta kalabilmek ve hızla değiĢen teknolojiye ayak uydurabilmek için kaynaklarını etkin ve verimli Ģekilde kullanmak ve performanslarını doğru Ģekilde ölçmek zorundadırlar. Yeni teknolojilerin uygulanması yoluyla sağlık hizmetlerinin hem kalite hem de i Bu çalıĢma Gebze Yüksek Teknoloji Enstitisü, Bilimsel AraĢtırmalar Birimi tarafından desteklenmiĢtir. 63 finansal performanslarının iyileĢtirilmesi, sağlık sektöründeki yöneticilerin temel amaçlarından birisidir. Günümüzde teknoloji, hastanelerin kalite ve finansal performansı arasında iyi bir denge sağlayacak en önemli kaynaklardan birisi haline gelmiĢtir (Sox ve ark.ı, 1989). Etkin teknoloji yönetimi, hastanelerdeki çeĢitli fonksiyonel alanlarla iliĢkilidir. Bu bağlantı, sağlık hizmeti sağlayanların (hastanelerin) stratejik ve operasyonel amaçlarını baĢarmak için teknolojik yeteneklerinin geliĢtirilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Hastanelerde teknoloji yönetimi ve uygulamaları, oldukça geniĢ ve kapsamlı bir alanı ifade etmektedir. Bu alan, hasta tıbbi bilgi sistemlerinden tıbbi teknolojilere, ameliyathanede kullanılan ekipman ve cihazlardan radyoloji cihaz ve bilgi sistemlerine ve bu tıbbi teknolojilerin performans ve verimlilik üzerindeki etkilerine olmak üzere bir dizi alt alanı kapsamaktadır. Sağlık sektörüyle ilgili son zamanlarda yapılan çalıĢmalar incelendiğinde, bilgi teknolojileri, klinik teknoloji, ofis teknolojileri ve bunların hastane kalite ve finansal performansı üzerindeki etkilerinin popüler hale geldiği görülmektedir (Li ve Benton, 2003; Li ve ark.ı, 2002). Buna karĢın ülkemizde, bu konuda yapılmıĢ ampirik çalıĢma sayısı yetersiz olduğu görülmektedir. Bu noktadan hareketle bu çalıĢmada, Türkiye‟de faaliyet gösteren tüm özel ve kamu hastanelerinde teknoloji yatırımlarının (bilgi, klinik ve ofis teknolojileri) hastanenin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkileri incelenecektir. 2.Literatür Ġncelemesi 2.1.Bilgi teknolojileri; Son yıllarda hem araĢtırmacılar hem uygulayıcılar sağlık hizmetlerinin iyileĢtirmesinde teknoloji yatırımlarının öneminin farkına varmaya baĢlamıĢlardır. Bilgi teknolojilerindeki son yenilikler, hastanelerde bilgisayarlı bilgi sistemlerinin kullanımını önemli Ģekilde artırmıĢtır. Artan raporlama gereksinimi, hastaneler için hasta tıbbı bilgi sistemlerine yatırımın kaçınılmaz olarak artmasına yol açmaktadır. Tam ve doğru hasta bilgi sistemi, rasyonel karar almaya yardımcı olmak için kullanıcılara tam zamanında, doğru ve etkin maliyetli bilgi sağlar (Li ve Benton,2003). Tıbbı bilgi teknolojileri, sağlık hizmetlerinin kalitesini artırmakta ve önemli maliyet iyileĢmeleri sağlamaktadır (Li ve Xu, 1992). Bilgi teknolojileri hastanelerde pek çok sayıda fonksiyonu desteklemektedir. Hasta bilgi sistemleri, hasta memnuniyetini iyileĢtirmek ve kalite değerlendirme amacıyla tıbbi kayıtlardan klinik bilgi sağlamaktadır. Ayrıca hasta bilgi sistemleri, ayakta ve yatarak tedavi gören hastalar, doluluk oranı, hastane laboratuarlarında yapılan testler ve sağlık hizmetleri hakkında bazı istatistikî bilgiler de sağlamaktadır (Li,1997). Sağlık sektöründe bilgi teknolojilerinin kullanımının sayılamayacak kadar çok organizasyonel yararlar sağladığı görülmektedir. Bilgi teknolojilerinin uygulanması, hastaneler tarafından verilen hizmetlerin kalitesini ve hasta güvenliğini artırmaktadır. Örneğin, doktorların hasta kayıtlarını bilgisayar ortamında tutmaları, tıbbı hatalarda önemli azalmalara neden olmaktadır. Hatta bu kayıtlar klinik karar destek sistemleri ile birlikte kullanıldığında, tıbbi hatalarda daha da büyük azalmalar gerçekleĢmektedir (Bates ve ark, 1999). Bilgi teknolojilerinin kullanımının diğer yararları; doktorlar arasında artan memnuniyet (O‟Connel ve ark, 2004), hemĢireler arasında artan etkinlik ve sorumluluk (Staggers 2004) ve hasta bilgi yönetim sistemindeki iyileĢmeler olarak sayılabilir (Mitchell ve Sullivan 2001). 64 2.2.Klinik teknolojiler; Günümüzde yüksek teknolojili klinik ekipmanların kullanılmasına paralel olarak kaliteli sağlık hizmeti sağlayabilmek, sağlık sektöründeki yöneticiler için oldukça önemli hale gelmiĢtir. Teknolojideki değiĢim, sağlık hizmetlerini sağlamak için kullanılan metot ve ekipmanlardaki yeniliği ifade etmektedir. Laboratuvar, radyoloji, eczane gibi teknolojiler, hastanelere büyük miktarlarda bilgiyi elde tutma, hastayla ilgili tıbbi bilgileri depolama, hastanın tedavi sürecinin baĢından sonuna kadar hastanın hastalığıyla ilgili bilgileri kaydetme ve yöneticilere kalite ve finansal performansı hakkında ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlamalarına yardımcı olur (Kirkman, 2002). Doktorlar, yüksek teknolojili cihazları kullanarak, hastalara daha kısa sürede daha doğru teĢhisi koyabilirler. Ayrıca teknoloji, sağlık personelinin kaynakları daha etkin ve verimli kullanmalarına olanak verdiği için, tedavi maliyetlerinin azalmasına ve performansın artmasına yardımcı olmaktadır (Mahmoud ve Rice, 1998). Hastaneler arasındaki gittikçe Ģiddetlenen rekabet, onları pahalı teknolojilere yatırım yapmaya zorlamaktadır (Robins, 1994). Klinik teknolojiye yatırım yapmak, ileri teknoloji ile yapılması mümkün olan, ilave teĢhis ve tedavi prosedürlerinden dolayı baĢlangıçta maliyetleri artırabilir. Ancak uzun vadede ileri teknolojili ekipmanların kullanılmasıyla, hastalara daha kısa sürede daha doğru teĢhis konulabilir ve bu da hastane maliyetleri ve performansı üzerinde pozitif yönde bir etki doğurur. Sağlık kuruluĢları günümüzde verimliliği artırmak için sadece teknolojik değiĢiklikleri alıp uygulamakla yetinmezler, aynı zamanda yeni teĢhis ve tedavide rekabetçi kalabilmek isterler (Scott, 1994). 2.3.Ofis teknolojileri; Ofis teknolojileri, sağlık personelinin ofislerindeki bilgisayarlara ve internet-intranet, iletiĢim sistemlerine yapılan yatırımları kapsamaktadır. Teknolojik yenilikler hastane hizmetlerini pek çok açıdan etkilemektedir. Ofis teknolojilerine yapılan yatırımlar, sunulan hizmetlerin kalitesini artırmakta, sağlık personelinin hizmet sunumunu kolaylaĢtırmakta, dolayısıyla da performansta iyileĢmeler sağlamaktadır. Teknoloji, müĢteri kayıtları ile birlikte kullanıldığında, daha doğru bilgiye daha hızlı ulaĢım imkânı vermektedir. Sağlık personeli tarafından bilgisayarların kullanılması, teĢhis ve tedavide yapılan hataları azaltmakta, hasta ile ilgili bilgilere daha kısa sürede ulaĢma imkânı verdiği için zaman tasarrufu sağlamaktadır. Birçok araĢtırmacı tarafından yapılan çalıĢmalarda, hizmet sektöründeki firmalarda ofis teknolojilerinin rolü ve onların firmaların faaliyetleri ve performansları üzerindeki etkileri ortaya konulmuĢtur. (Rubenstein ve Geisler,1990; Schmitz, 1987). Walker ve Craig-Less (2002), teknolojinin hem hastaların hem de sağlık hizmeti sağlayanların yararına, hizmet sunumunu kolaylaĢtırdığını ifade etmektedirler. Bir ürün ya da hizmetle bütünleĢmiĢ teknoloji, müĢteri memnuniyetini artıracağından, finansal performansta artıĢ sağlamaktadır (Kandampully ve Duddy 1999). Pegels, ve Rogers (1988), hastane maliyetlerinin azaltılması ve kalitenin artırılması için, hastane performansı üzerinde ileri teknolojili ekipmanların kullanımının etkilerine dikkat çekmektedirler. 65 2. .Kalite performansı; Kalite performansı ile ilgili ölçüler; klinik kalite, laboratuvar hata oranlarının azaltılmasını, hasta ve çalıĢan memnuniyetinin artırılmasını, hasta bakım kalitesinin artırılmasını ve hasta taleplerinin karĢılanmasını kapsamaktadır. Klinik kalite uygun ekipman, tam zamanında tedavi, yeterli miktarda hizmet o sektördeki kabul edilebilir minumum standartları karĢılamak anlamına gelmektedir. MüĢteri ihtiyaçlarının belirlenerek karĢılanması, müĢteri memnuniyetini artırmaktadır. Bu yüzden müĢteri talep (istek) ve Ģikâyetleri toplanmalı, analiz edilmeli ve ilerleme için geri bildirim olarak kullanılmalıdır. Günümüzde teknolojideki hızlı ilerlemeye paralel olarak, hastaneler arasında cerrahi kaliteyi izlemek için bilgi teknolojilerinin kullanılması oldukça yaygınlaĢmıĢtır (Hall and Hamilton, 2004). Hasta memnuniyetinin önem kazanması, hastanelerin sağlık hizmetlerinin sunumunda, uygun bilgi teknolojilerinin kullanımına daha çok odaklanmalarını gerektirmiĢtir. Hastanelerde teknoloji kullanımı, zamanla sağlık hizmet sürecinin standardize olmasına ve süreç kalitesinin iyileĢmesine yardımcı olmaktadır. Süreç iyileĢtikçe, sürekli kalite iyileĢmeleri sağlanmakta, maliyetler azalmakta ve verimlilik artmaktadır. Bu da hasta dilek ve Ģikâyetlerinin daha kısa sürede cevaplanmasına yardımcı olmakta ve sunulan hizmetlerin kalitesini artırmaktadır. Son zamanlarda sağlık hizmetlerinin sunum kalitesi, sağlık sektöründe rekabet avantajı elde edebilmek için hastanelere yardım eden önemli bir faktör haline gelmiĢtir (Zabada ve ark, 2001). 2.5.Finansal performans Performans ölçümü bir bireyin ya da grubun veya bir kurumun amaçladığı iĢi ne kadar gerçekleĢtirebildiğinin nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Bir performans ölçüm sistemi herhangi bir organizasyon için ne yapıldığını, bu faaliyetlerin beklenen ya da gerekli standartları karĢılayıp karĢılamadığını anlamada gereklidir. Performans verisi gelecekteki organizasyonel stratejilere direk yardım ettiği için, organizasyonel geri besleme ve planlama için bir mekanizmadır. Bu performans ölçümünün bir organizasyonun ne yaptığı ve yaptığı Ģeyi nasıl baĢardığı ile ilgili olması gerektiği anlamına gelmektedir (Booth, 1997). Bir hastanenin finansal performansı hastanenin varlığını devam ettirebilmesi için çok önemlidir. Buler ve ark (1996) ortalamanın üzerinde performansa sahip olan hastanelerin uyumlu stratejik operasyon yönetim kararlarına sahip olduklarını ifade etmektedirler. Bununla birlikte, bir hastanenin performansı sadece finansal açıdan değerlendirildiğinde, kalite ve maliyet performansında arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkmaktadır (Crosby, 1979; Deming, 1982). Bu sebeple sağlık sektöründeki yöneticilerin amacı, sundukları hizmetlerin kalitesinden ödün vermeden makul maliyetler içerisinde finansal performanslarını artırmak olmalıdır. Hastanelerde finansal performansı inceleyen araĢtırmaların çoğu, hastane maliyet ve karlılığına odaklanmıĢtır. Bununla birlikte Cleverley (1986) ve Foster (1986) üç ilave finansal boyutu incelemenin önemini fark etmiĢlerdir; likidite, sermaye yapısı, varlık etkinliği. Bu çalıĢmadaki finansal ölçüler, hastanenin net hasta gelirlerindeki artıĢ, hasta kabulü baĢına gelirlerin artırılması, net karın artırılması, toplam gelirin artırılması, pazar payının artırılması, hizmet satıĢlarının arttırılması, yatırımların getirisindeki artıĢı kapsar. Literatürde Ģu ana kadar yapılan pek çok çalıĢmada bu tarz sübjektif performans ölçüleri kullanılmıĢtır (Swamidass ve Newell, 1987; Vickery ve ark.ı, 1993; Ward ve ark.ı, 1995). 66 .AraĢtırma Hipotezleri .1.Teknoloji yatırımlarının kalite performansı üzerindeki etkisi Birçok yazar tarafından yapılan çalıĢmalarda, sağlık hizmetlerinde, yüksek teknolojili ekipmanların kullanılmasından sonra klinik kalitede önemli iyileĢmelerin olduğu ortaya konulmaktadır (Ball ve ark.ı, 2003; Li ve Collier,2000; Li ve Rubin, 2004). Hastanelerde teknoloji kullanımının, hasta bakım sürecinin yeniden tasarlanmasına imkân tanıdığı, insan hatası riskini azalttığı, etkinliği ve doğruluğu artırdığı ifade edilmektedir. Bununla birlikte, teknoloji, kaliteyi iyileĢtirmek için tek baĢına yeterli değildir. Teknoloji kullanıcılara, problemleri çözmek için yalnızca daha iyi bir araç sağlamaktadır (Carpenter, 2004). Teknoloji yatırımları sunulan hizmetlerin kalitesini iyileĢtirmektedir (Schmitz, 1987). Sağlık sektöründe teknoloji yönetimi konusunda son zamanlarda yapılan çalıĢmalarda, bilgi, klinik ve ofis teknolojileri ve bu ileri teknolojilerin hastane maliyet ve kalite performansı üzerindeki etkilerinin önemli hale geldiği görülmektedir (Li ve Benton, 2003; Li ve ark, 2002). Li ve Benton (2003) tarafından yapılan çalıĢma sonucunda, ekipman/teknoloji yatırımlarının hastane kalite performansı üzerinde pozitif yönde etkiye sahip olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Ayrıca Li ve Rubin (2004) tarafından yapılan bir çalıĢmada da teknoloji yatırımları ile hastane maliyet ve kalite performansı arasındaki iliĢki, ampirik olarak test edilmiĢtir. AraĢtırma sonucunda, teknoloji kullanımının müĢteri memnuniyetini iyileĢtirerek, hasta bakım kalitesi ve klinik kaliteyi artırarak, hata oranlarını azaltarak, hastanelerin kalite performansı üzerinde önemli yönetimsel etkilere sahip olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu bulgulardan hareketle aĢağıdaki hipotezler önerilebilir; H1a: Bilgi teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça, kalite performansı artacaktır. H1b: Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça, kalite performansı artacaktır. H1c: Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça, kalite performansı artacaktır. .2.Teknoloji yatırımlarının finansal performans üzerindeki etkisi Literatürde Ģu ana kadar, teknolojiye yapılan yatırımların hastane finansal performansı üzerindeki etkisini gösteren çok sayıda çalıĢma yapılmıĢtır. Menachami ve ark (2006), hastane finansal performansı ve bilgi teknolojilerinin kullanımı arasındaki iliĢkiyi inceleyerek, bilgi teknolojilerinin kullanım seviyesindeki artıĢ ile finansal performansın çeĢitli ölçüleri arasında pozitif ve anlamlı iliĢkiler olduğu sonucuna ulaĢmıĢlardır. Rubenstein ve Geisler (1990); Schmitz (1987), hizmet sektöründeki firmalarda bilgi ve ofis teknolojilerinin rolünü ve onların firmaların faaliyetleri ve rekabetçiliği üzerindeki etkilerini ortaya koymaktadırlar. Diewert ve Smith (1994); Hitt ve Brynjolfsson (1996) ile Dewan ve Min (1997), teknoloji ve performans arasında pozitif bir iliĢki olduğunu ifade etmektedirler. Li ve Collier (2000), Siegel ve Griliches (1992) ile Kelley‟e (1994) göre, bilgi teknolojileri hastanelere stratejik planlama için ihtiyaç duyulan bilgiyi sağladığından, bilgi teknolojilerinin kullanımı ve organizasyonel performans arasında pozitif ve önemli iliĢki bulunmaktadır. Brynjolfsson (1996), Deveraj ve Kohli (2003) ile Menon ve ark (2000), teknoloji kullanımının hastanelerin gelir ve maliyetleri üzerinde pozitif ve önemli derecede etkili olduğu sonucuna ulaĢmıĢlardır. 67 Teknolojiden beklenen faydayı elde edebilmek için, kullanılan teknoloji hizmet organizasyonlarının ihtiyaçlarına uygun olmalıdır (Erffmeyer ve ohnson, 2001). Ġhtiyaca uygun ve doğru teknoloji kullanımı, hastaların algıladığı hizmet kalitesi, tıbbı uygulamalar ve cerrahi teknikler gibi hastane bakım hizmetleri üzerinde dolayısıyla da performans üzerinde önemli etki yaratmaktadır (Sivabrovornvatana ve ark, 2005; Kuntst ve Lemmink, 2000). Tüm bu bulgular, teknoloji yatırımları ile hastanenin finansal performansı arasında pozitif bir iliĢki olduğunu ortaya koymaktadır. Bu koĢullar altında Türkiye‟de faaliyet gösteren hastanelerde bilgi, klinik ve ofis teknolojilerine yapılan yatırımlar ile hastanenin finansal performansı arasındaki iliĢkiyi incelemek için aĢağıdaki hipotezler ileri sürülmüĢtür; H2a: Bilgi teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça, finansal performans artacaktır. H2b: Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça, finansal performans artacaktır. H2c: Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça, finansal performans artacaktır. . .Kalite performansının finansal performans üzerindeki etkisi Sunulan hizmetlerin kalitesi arttıkça müĢteri memnuniyeti artacak, hasta talep ve Ģikâyetleri azalacak bu da hastanenin hizmet satıĢları, hasta gelirleri gibi finansal performans ölçütleri üzerinde, pozitif ve olumlu etki yapacaktır. Ayrıca kaliteli hizmetler hizmet sunum sürecindeki atığı azaltacak ve tedavide yapılan yanlıĢ veya ihmalleri önleyeceği için, laboratuar hata oranlarının azalmasına, hasta bakım kalitesinin artmasını sağlayacak, kalite performansında ki bu iyileĢme finansal performansta artıĢ sağlayacaktır (Li ve ark.ı, 2002). Hastalara sunulan hizmetlerin kalitesinin artırılması (örn., bekleme sürelerinin kısaltılması, sunulan hizmetlerin kalitesinin artırılması, hata oranlarının azaltılması, hasta memnuniyetinin artırılması, hasta Ģikâyetleri azaltılması, ölüm oranı azaltılması gibi) hem sunulan hizmetlerin maliyetini azaltacak hem de hasta beklentilerinin karĢılanma düzeyini artıracağından hastaneye gelen hasta sayısını etkileyecektir. Bu etki yüzünden, kalite performansı arttıkça, finansal performansın da buna paralel olarak artması beklenecektir. Ġlgili hipotezimiz; H3a: Kalite performansı arttıkça finansal performans artacaktır. Bilgi Teknolojileri H1a Klinik Teknolojiler H1b Kalite Performansı H1c Ofis Teknolojileri ġekil 1. Teorik Model H2abc 68 H3a Finansal Performans .AraĢtırma Yöntemi .1.DeğiĢkenlere iliĢkin ölçekler; Bu çalıĢmada kullanılan tüm değiĢkenler, literatürde güvenilirliği farklı çalıĢmalarda test edilmiĢ ölçeklerden alınmıĢtır. Bilgi, klinik ve ofis teknolojileri için, Li ve ark (2002); Li and Rubin (2004), Li and Collier (2000) tarafından geliĢtirilen ölçekler kullanılmıĢtır. Kalite performansını ölçmek için Li, Benton ve Leong (2002); Li and Rubin (2004); Zin ve ark, (2001), Li and Benton (2003) Li and Benton (2006) tarafından yapılan çalıĢmalarda kullanılan ölçekler alınmıĢtır. Finansal performans boyutunu ölçmek için Li ve Collier (2000) ; Li, Benton ve Leong (2002), tarafından yapılan çalıĢmalarda kullanılan ölçekler alınmıĢtır. Bu ölçekler sağlık sektöründe uzun zaman çalıĢmıĢ ve tecrübeye sahip beĢ uzmanla tartıĢılmıĢ, son düzeltmelerle ülkemiz koĢullarına uyarlanmıĢtır. Bilgi, Klinik ve ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı; (1) çok az (5) çok fazla, kalite ve finansal performans için hastanenin son iki yıldaki performansını göz önünde bulundurarak bu hedeflere ne ölçüde ulaĢtıkları ise, (1) çok az (5) çok fazla Ģeklinde 5‟li Likert ölçeği ile ölçülmüĢtür. DeğiĢkenler arasındaki iliĢkiyi test etmek için SPSS 13.0 programı kullanılarak; faktör, güvenilirlik, regresyon ve korelasyon analizleri yapılmıĢtır. 4.2.Veri toplama AraĢtırma hipotezlerini ampirik olarak test edebilmek için toplanacak veriyle ilgili olarak öncelikle ana kütlenin belirlenmesi gerekir. Bu çalıĢmada ana kütle Türkiye‟de faaliyet gösteren tüm hastanelerdir. Sağlık Bakanlığından alınan bilgilere göre Türkiye genelinde 770 devlet ve 47 eğitim araĢtırma hastanesi ve 30 üniversite hastanesi faaliyet göstermektedir (www.saglik.gov.tr). Özel hastaneler derneğinden (OHSAD) alınan bilgilere göre, Türkiye‟de 224‟ü OHSAD üyesi, toplam 316 hastane faaliyet göstermektedir. Yani Türkiye genelinde faaliyet gösteren toplam hastane sayısı, 2006 yılı Haziran ayı itibariyle 1,163‟tür. OluĢturulan anket formu 1,163 hastaneden özel hastanelerin 3 yöneticisine (baĢhekim, baĢhekim yardımcısı, hastane müdürü), kamu hastanelerinin 4 yöneticisine (baĢhekim, baĢhekim yardımcısı, hastane müdürü ve hastane müdür yardımcısına) posta yoluyla gönderilmiĢtir. Buna paralel olarak internet üzerinde oluĢturulan anket linki, bu hastanelerin baĢhekim ve baĢhekim yardımcılarına Sağlık Bakanlığı ve OHSAD tarafından e-mail yoluyla iletilmiĢtir. Bu yolla 390 hastanenin 798 yöneticisinin ankete katılımı sağlanmıĢtır. 798 yöneticinin 250‟si anketi internet üzerindeki linkten doldurmuĢ, geri kalan 548 tanesi ise, posta yoluyla göndermiĢtir. Anketimize katılan 390 hastane dikkate alındığında, geri dönüĢ oranı, 0.33‟tür. KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) testi örneklem sayısının yeterliliğini ölçmeye yarayan bir test olup, örnek büyüklüğü ile ilgilenmektedir. Burada, gözlenen korelâsyon katsayılarının büyüklüğü ile kısmi korelâsyon katsayılarının büyüklüğü karĢılaĢtırılmaktadır (Bray ve Maxwell,1985). Bu testin değeri küçük çıkarsa, çift olarak değiĢkenler arasındaki korelâsyon iliĢkisinin diğer değiĢkenlerce açıklanamayacağını gösterir. Bu durumda da faktör analizine devam etmek doğru olmaz. KMO örneklem sayısının yeterliliğini ölçen bir oran olup, 0.60‟ ın üstünde olması arzulanmaktadır (Burke, 1996; Norusis, 1993; Hair ve ark.ı, 1998). Bu çalıĢmada Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) değeri, 0,91‟dir. Bu değerin literatürde geniĢ oranda kabul gören değerin (0.60‟ın) çok üzerinde olması, örneklem sayısının faktör analizi yapmak için uygun olduğunu göstermektedir (Norusis, 1993; Hair ve ark.ı, 1998). ÇalıĢmaya katılan 798 hastanenin, 0.65‟ini yatak kapasitesi 100‟ün altında olan hastaneler, 0.45‟ini yatak kapasitesi 100‟ün üzerinde olan hastaneler oluĢturmaktadır. Bu hastanelerin, 0.03 üniversite hastanesi, 0.68‟i devlet hastanesi, 0.14‟ü devlet hastanesi (eski SSK), 0.06 özel hastane, 0,9‟u 69 eğitim araĢtırma hastaneleridir. ÇalıĢmaya katılanların, 0.1,6‟sı hastane genel müdürü, 0.16‟sı baĢhekim, 0.19,7‟si baĢhekim yardımcısı, 0.27,7‟si hastane müdürü, 0.23‟ü müdür yardımcısı, 0.06‟sı doktor, 0,4‟ü bunların dıĢındaki yöneticilerden (hemĢire vb) oluĢmaktadır. ÇalıĢmaya katılan hastanelerin 0.21‟inin sektördeki faaliyet süresi, 5 yılın altında, 0.16‟sının 5–10 yıldır faaliyet göstermekte, 0.18‟i 10-15 yıl arası faaliyet göstermekte,0.16‟sı 15-20 yıl arası faaliyet göstermekte, 0.24‟ü 20 yıldan daha uzun süredir bu sektörde faaliyet göstermektedir. . .Faktör analizi ve korelasyonlar DeğiĢkenlere iliĢkin faktör yapısını ortaya koyabilmek için, varimax dönüĢümlü keĢifsel faktör analizi yapılmıĢtır. DeğiĢkenleri ölçmek için oluĢturulan 25 soruluk ölçeğin faktör analizine tabi tutulması sonucu, faktör yapısını bozan klinik teknolojilerle ve ofis teknolojileri ile ilgili birer soru çıkarılarak en uygun faktör yapısına ulaĢılmıĢtır. Analiz sonucu; literatürde beklenildiği gibi, bilgi teknolojileri, klinik teknolojiler, ofis teknolojileri, kalite performansı ve finansal performans olmak üzere 5 faktör elde edilmiĢtir. Bu çalıĢmada kullanılan ölçeklerin güvenilirliklerini ve iç tutarlılıklarını ölçmek için Cronbach katsayıları kullanılmıĢtır. Cronbach iki ya da daha fazla ölçeğin güvenilirlik ve iç tutarlılığını test eden bir ölçüdür (Cronbach,1951). Tablo 1‟den de görülebileceği gibi bütün Cronbach değerleri, 0.60 kabul edilebilir alt sınırının üzerindedir (Nunnally, 1978; Li ve Collier 2000; Malhotra, 1993). DeğiĢkenlere iliĢkin Cronbach değerleri değiĢkenler arasındaki korelasyon değerlerinden büyük olduğu için ayrıĢtırma geçerliliği de sağlanmıĢ bulunmaktadır (Gaski, 1984). DeğiĢkenlere iliĢkin Cronbach değerleri ve faktör yükleri tablo1‟de verilmektedir. Tablo 1. DeğiĢkenleri ĠliĢkin Faktör Yükleri ve Cronbach Değerleri Faktör Faktör 1 2 Bilgi Teknolojileri (Cronbach : 0.8 ) Bilgisayarlı hasta takip sistemlerine yapılan yatırım 0.813 Tüm bilgileri izlemek için bütünleĢik bilgi sistemlerine yapılan yatırım 0.797 Tıbbi dökümantasyon ve arĢivleme sistemlerine yapılan yatırım 0.772 Hasta finansal bilgi sistemlerine yapılan yatırım 0.707 Klinik Teknoloji (Cronbach :0.71) Yoğun bakım ünitelerine yapılan yatırım Ameliyathanede kullanılan ekipman ve cihazlara yapılan yatırım Yatan hasta odalarında kullanılan ekipman ve cihazlara yapılan yatırım Radyoloji cihaz ve bilgi sistemlerine yapılan yatırım Otomatik ilaç dağıtım sistemlerine yapılan yatırım 70 0.798 0.741 0.659 0.540 0.493 Faktör 3 Faktör 4 Faktör 5 Ofis Teknolojisi (Cronbach :0.7 ) Sağlık personelinin ofislerindeki bilgisayarlara yapılan yatırım Ġnternet-intranet ve iletiĢim sistemlerine yapılan yatırım 0.792 0.778 Kalite performansı (Cronbach :0. 2) Hasta memnuniyetinin artırılması Hasta bakım kalitesinin artırılması Hasta taleplerinin karĢılanması Hasta Ģikâyetlerinin azaltılması Klinik kalitenin artırılması Laboratuar hata oranlarının azaltılması Bekleme sürelerinin kısaltılması 0.846 0.836 0.816 0.814 0.784 0.773 0.708 Finansal Performans (Cronbach :0. ) Net hasta gelirlerindeki artıĢ Hasta kabulü baĢına gelirlerin artırılması Net Karın artırılması Toplam gelirin artırılması Hizmet satıĢlarının artırılması Pazar payının artırılması Yatırımların getirisindeki artıĢ 0.889 0.888 0.859 0.825 0.760 0.755 0.676 Tablo 2‟de tüm değiĢkenlere iliĢkin ortalama, standart sapma, güvenilirlik katsayıları ve pearson korelasyon değerleri verilmiĢtir. DeğiĢkenler arasındaki korelasyon sonuçlarına bakıldığında; bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin hem kendi aralarında hem de kalite performansı ve finansal performans ile aralarında pozitif istatistiksel olarak anlamlı iliĢkilere sahip olduğu görülmektedir (p<0.01). Tablo 2. DeğiĢkenlere ĠliĢkin Tanımlayıcı Ġstatistikler ve Korelasyonlar 1 2 3 4 5 Bilgi Teknolojileri Klinik Teknoloji Ofis Teknolojisi Kalite Performansı Finansal Performans 0rt. S.S. 3.2005 2.7589 3.4489 3.5107 3.1854 0.81394 0.75614 0.74199 0.66649 0.70722 Cronbach Alpha 0.84 0.71 0.75 0.92 0.93 **Korelasyon, 0.01 düzeyinde anlamlıdır. 71 1 2 3 4 5 1.00 0.508** 0.607** 0.426** 0.360** 1.00 0.422** 1.00 0.368** 0.280** 1.00 0.285** 0.301** 0.596** 1.00 4.4.Hipotezlerin testi Türkiye‟de kamu ve özel sektörde faaliyet gösteren hastanelerde bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin hastanelerin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkilerinin araĢtırıldığı bu çalıĢmada ileri sürülen hipotezlerin testi için dört regresyon modeli oluĢturulmuĢtur. KP FP FP FP + 1* BT + 2*KT + 3*OT +e 0 + 1* BT + 2*KT + 3*OT +e 0 + 1* KP+e 0 + 1* BT + 2*KT + 3*OT + 3*KP e (1) 0 (2) (3) (4) (BT= Bilgi Teknolojileri, KT=Klinik Teknoloji, OT=Ofis Teknolojileri, performansı, FP Finansal Performans, e hata terimi) KP=Kalite Bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin kalite performansı üzerindeki etkisinin araĢtırıldığı model 1 istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 30.700; p 0.001). Yapılan regresyon analizi sonucunda, bilgi teknolojilerine ve klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı artarken (p 0.01), ofis teknolojilerinin kalite performansı üzerindeki etkisi istatistiksel olarak anlamsız bulunmuĢtur (p 0.05). Bizim örneklemimize ait verilerin analizinden elde edilen bulgular doğrultusunda, H1a,b hipotezleri desteklenirken, H1c hipotezi desteklenememiĢtir. Bilgi teknolojileri, klinik teknoloji ve ofis teknolojilerinin finansal performans üzerindeki etkisinin araĢtırıldığı model 2 istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 20.386; p 0.001). Model parametreleri incelendiğinde, bilgi, ofis (p 0.01), ve klinik teknolojilere (p 0.05), yapılan yatırım miktarının finansal performans üzerinde pozitif ve istatistiksel olarak anlamlı etkiye sahip olduğu görülmektedir. Bizim örneklemimizden elde edilen bu bulguya göre, H2a,b,c hipotezleri desteklenmektedir. Tablo 3. Bilgi, Klinik ve Ofis Teknolojilerinin Kalite ve Finansal Performans Üzerindeki Etkileri Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Kalite Finansal Finansal Finansal Performansı Performans Performans Performans Bağımsız DeğiĢkenler Bilgi Teknolojileri Klinik Teknolojiler Ofis Teknolojileri Kalite Performansı F R2 AyarlanmıĢ R2 t 0.271 0.207 0.076 30.700 0.219 0.212 4.079** 3.600** 1.195 - T 0.183 0.119 0.170 20.386 0.156 0.148 72 2.641** 1.989* 2.596** - t 0.596 14.207** 201.829 0.355 0.354 T 0.040 0.026 0.119 0.501 42.561 0.344 0.336 0.629 0.480 2.033* 9.880** ** Katsayı 0.01 düzeyinde anlamlı * Katsayı 0.05 düzeyinde anlamlı Kalite performansının finansal performans üzerindeki etkisinin araĢtırıldığı, model 3 istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 201.829; p 0.01). Yapılan regresyon analizi sonucunda, kalite performansının finansal performans üzerinde pozitif ve istatistiksel olarak anlamlı etkiye sahip olduğu görülmektedir (p 0.01). Bu bulguya göre H3a hipotezi desteklenmektedir. Bilgi, klinik, ofis teknolojileri ve kalite performansının birlikte finansal performans üzerindeki etkisinin araĢtırıldığı model 4 istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 42.561; p 0.01). Model 4‟ün parametreleri incelendiğinde, ofis teknolojilerinin (p 0.05) ve kalite performansının (p 0.01) finansal performans üzerindeki etkileri istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur. Bilgi ve klinik teknolojilerin finansal performans üzerindeki model 2‟deki etkileri kalite performansının modele dahil edilmesiyle (model 4) istatistiksel olarak anlamsız hale gelmiĢtir. Bu bulgu bilgi ve klinik teknolojilerle finansal performans arasındaki iliĢkide kalite performansının ara değiĢken etkisi olup olmadığı sorusunu akla getirmektedir. Bir değiĢkenin ara değiĢken olabilmesi için (a) bağımsız değiĢkenin ara değiĢken üzerinde etkili olması (model 1), (b) bağımsız değiĢkenin bağımlı değiĢkende üzerinde etkili olması (model 2), (c)ara değiĢkenin bağımlı değiĢken üzerinde etkili olması (model 3) ve ara değiĢken modele dahil edildiğinde (model4) bağımlı değiĢken üzerinde etkili olan bağımsız değiĢkenlerin (model 2) bağımlı değiĢken üzerindeki etkisini kaybetmesi (tam ara değiĢken) veya etkisinde azalma olması (kısmi ara değiĢken) Ģartı aranmaktadır (Baron ve Kenny,1986). Bilgi teknolojileri model 2‟de finansal performans üzerindeki istatistiksel olarak anlamlı etkiye sahip iken ( .183; t:2.641**;p 0.01), kalite performansı modele dahil edildiğinde (model 4) bu etkinin istatistiksel olarak anlamsız hale geldiği ve ortadan kalktığı görülmektedir ( =.040; t:0.629;p>0.05). Benzer Ģekilde model 2‟de klinik teknolojilerin finansal performans üzerindeki etkisi istatistiksel olarak anlamlı iken ( .119; t:1.989*;p 0.05), kalite performansı modele dahil edildiğinde (model 4) bu etkinin ortadan kalktığı ( .026; t:0.480;p 0.05) görülmektedir. Bizim örneklemimizden elde edilen bu bulgu doğrultusunda kalite performansı bilgi teknolojileri, klinik teknolojiler ve finansal performans arasında tam ara değiĢkendir. Tablo 6‟ da hipotezlerin özeti verilmektedir. 73 Tablo 4. Hipotez Sonuçlarının Özeti Kabul/ Red Kabul H2a: Ġleri sürülen hipotezler Bilgi teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı artar. Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı artar. Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı artar. Bilgi teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça finansal performans artar. Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça finansal performans artar Kabul H2b: Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça finansal performans artar. Kabul H2c: Kalite performansı arttıkça finansal performans artar Kabul No. H1a: H1b: H1c: Kabul Red Kabul H3a: . .ÇalıĢmanın Kısıtlılıkları ve Gelecek ÇalıĢmalar Ġçin Öneriler Her çalıĢmanın olduğu gibi bu çalıĢmanın da bazı kısıtlılıkları vardır. Ġlk olarak, anket yoluyla veri toplanan çalıĢmalarda, ankete katılanların algılamalarından kaynaklanan farklılıkların ortadan kaldırılması sonuçların güvenilirliğini arttırmak bakımından oldukça önemlidir. Sonuçlar üzerinde anketi dolduran yöneticilerin algılamalarından kaynaklanan farklılıkları ortadan kaldırabilmek için, Türkiye genelindeki tüm devlet hastanelerine (4‟er) özel hastanelere (3‟er) baĢhekim, baĢhekim yardımcısı, hastane müdürü ve müdür yardımcılarına anket gönderilmiĢtir. Planlanan bu anketlerin tümünün geri dönmesi ve geri dönen bu anketlerin kullanılarak her hastane birimi için algısal farklılıkların ortadan kaldırılmasıydı. Ancak çalıĢma sonunda, 390 hastanenin 798 yöneticisinden yanıt alınabilmiĢtir. Bunlar içerisinde bazı hastanelerin yalnızca bir yöneticisinden, bazı hastanelerin ise tüm yöneticilerden yanıt alınmıĢtır. 390 hastanenin her birinden baĢhekim, baĢhekim yardımcısı, hastane müdürü ve müdür yardımcısından yanıt alınabilseydi, yöneticilerin algılamalarından kaynaklanan farklılıkları cevapların ortalamalarını kullanılarak her hastane birimi için minimize edilebilirdi. Bizim çalıĢmamızda bu sadece tüm yöneticilerinden anket alabildiğimiz hastaneler için gerçekleĢtirilmiĢtir. ÇalıĢmanın ikinci kısıtı, bu çalıĢmada Türkiye genelindeki tüm kamu ve özel hastanelerden veri toplanması hedeflenmiĢtir. Ancak toplanan veri incelendiğinde devlet hastaneleri, Eski SSK hastaneleri ve eğitim araĢtırma hastanelerinin çalıĢmaya katılım oranı oldukça tatmin edici olurken, özel hastanelerin çalıĢmaya katılımı ne yazık ki yetersiz kalmıĢtır. Dolayısıyla çalıĢma sonucu elde edilen bulguların özel hastanelere genellenebilmesi mümkün değildir. Daha fazla özel hastaneye ulaĢarak çalıĢmaya katılımlarının sağlanması gelecekte yapılması düĢünülen çalıĢmalardan birisidir. ÇalıĢmanın kısıtlarından bir diğeri de; hastane kalite ve finansal performansı üzerinde etkili olan çok sayıda değiĢkenden burada sadece bilgi, klinik ve ofis teknolojilerine yapılan yatırımların etkisinin incelenmiĢ olmasıdır. Bundan sonra yapılacak çalıĢmalarda hastane kalite ve finansal 74 performansı üzerinde etkili olan diğer değiĢkenler bulunarak bunlarında modele dâhil edilmesi planlanmaktadır. Bu çalıĢmada kesitsel veri (cross sectional data) kullanılmıĢtır. Anket belirli bir zaman dilimi içerisinde yapılmıĢ ve tekrarlanmamıĢtır. O yüzden uzun vadeli sonuçlar performansa yansımamıĢ olabilir. Örneğin teknolojiye ciddi yatırım yapılmıĢtır ancak bunun kalite performansı üzerindeki etkisi baĢlangıçta görülmeyebilir. Bu yüzden bu çalıĢma bir yıl ya da iki yıl sonra tekrarlanması, uzun vadede ortaya çıkacak muhtemel etkiler açısından önem arz etmektedir. O yüzden bu çalıĢmada kullanılan anketin belirli zaman aralıklarıyla tekrarlanması gelecekte yapılması düĢünülen çalıĢmalar arasındadır. .Sonuç ve Değerlendirme Günümüzde performans hedeflerine ulaĢmak sadece kâr amacı güden özel hastaneler için değil, aynı zamanda kamu hastaneleri için de önemli bir amaç haline gelmiĢtir. Bu nedenle tüm hastane yöneticilerinin kalite ve finansal performansları üzerinde etkili olan faktörleri bilmeleri ve bu faktörleri etkin Ģekilde yönetmeleri gerekmektedir. Bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin hastanelerin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkilerini gösteren bu çalıĢma, sonuçları itibariyle uluslar arası literatürde bu konuda yapılmıĢ benzer çalıĢmaları desteklemektedir. ÇalıĢmadan elde edilen bulgular, bilgi ve klinik teknolojilerinin hem kalite performansı hem de finansal performansın artırılmasında önemli değiĢkenler olduğunu, ofis teknolojilerinin ise sadece finansal performansın artırılmasında önemli olduğunu göstermektedir. Ayrıca, kalite performansı, bilgi teknolojileri ve klinik teknolojiler ile finansal performans arasındaki iliĢkide tam ara değiĢken olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Model 1 ve model 2‟nin parametreleri incelendiğinde, hem kalite performansı ( =0.271; t:4.079**; p<0.01). hem de finansal performans üzerinde ( =0.183; t:2.641**; p<0.01) en etkili değiĢenin bilgi teknolojileri olduğu görülmektedir. Bu sonuç, hem finansal performanslarını hem de kalite performanslarını artırmak isteyen hastane yöneticileri için bilgi teknolojilerine yatırımın öncelikli amaçları olması gerektiğini gösteren önemli bir bulgudur. Hastane yöneticileri bilgi teknolojilerine yatırım yaptıkça hem kalite performansları hem de finansal performanslarında pozitif yönde artıĢ meydana gelecektir. Model 1 ve 2‟nin parametreleri karĢılaĢtırıldığında, kalite performansı üzerinde bilgi teknolojilerinden sonra en etkili değiĢken klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı olurken ( =0.207; t:3.600**;p<0.01;model 1), finansal performans üzerinde bilgi teknolojilerinden sonra en etkili değiĢkenin ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı ( =0.170; t:1.989* p<0.05;model 2) olduğu görülmektedir. Bizim örneklemimizden elde edilen bulgulara göre, hastanelerinin kalite performansını artırmayı ön planda tutan hastane yöneticileri, öncelikle bilgi teknolojilerine arkasından da klinik teknolojilere yatırım yapmalıdırlar. Finansal performanslarını artırmak isteyen hastane yöneticileri, öncelikle bilgi teknolojilerine ardından da sırasıyla ofis teknolojilerine ve klinik teknolojilere yatırım yapmalıdırlar. Model 2 ve 4 karĢılaĢtırıldığında bilgi ( =0.183; t:2.641** p<0.01) ve klinik ( =0.119; t:1.989* p 0.05) teknolojilerin model 2‟de finansal performans üzerindeki etkisi istatistiksel olarak anlamlı iken, model 4‟te (kalite performansının modele dahil edilmesiyle) bu etkilerin ortadan kalktığı görülmektedir. Bu sonuç bize, kalite performansının, bilgi ve klinik teknolojiler ile finansal performans arasındaki iliĢkide tam ara değiĢken olduğu sonucunu vermektedir. Yani bilgi ve klinik teknolojiler finansal performansı kalite performansı üzerinden etkilemektedir. 75 Türkiye genelindeki 390 hastanenin 798 yöneticisinin üzerinde uygulanan, bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin hastanenin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkisini gösteren bu çalıĢmanın sonuçları pek çok açıdan literatürde bu konuda yapılmıĢ çalıĢmaları desteklemektedir. Türkiye de bu konuda yapılmıĢ ampirik çalıĢmaların yetersizliği ve üzerinde çalıĢılan örneklemin Türkiye genelindeki tüm kamu hastanelerini temsil yeteneğine sahip olması sebebiyle ülkemizdeki tüm kamu hastanelerine genelleĢtirilebilir olması bakımından hastane yöneticilerine ıĢık tutan, karar almalarına yön veren ve literatüre önemli katkı yapan bir çalıĢmadır. ÇalıĢmamızdan elde edilen bulguların ampirik olarak gösterimi ġekil 2‟de verilmiĢtir. Bilgi Teknolojileri H1a Klinik Teknolojiler H1b Kalite Performansı H3a Finansal Performans H1c Ofis Teknolojileri H2abc Şekil 2. Ampirik araştırma modeli KAYNAKLAR 1-Ball, M.J., Weaver C., Abbott, P.A. Enabling Technologies promise to revitalize the role of nursing in an era of patient safety. International Journal of Medical Informatics, 2003, 69, 29-38. 2-Bates, K.A., Amundson, S.D., Schroeder, R.G. and Morris, W.T. The crucial interrelationship between manufacturing strategy and organizational culture, Management Science, 1999, 41(10),1565. 3-Berwick, D.M., Godfrey, A.B. Roessner, J.1991. Curing Health Care. Jossey –Bass Publishers, San Francisco, 1991. 4-Booth, R. Performance management: making it happen, Management Accounting, November,1997. 5-Bray, J.H., S.E. Maxwell: Multivariate Analysis of Variance, Beverly Hills Publication, 1985. 6-Brynjolfsson, E.The contribution of information technology to consumer welfare, Information Systems Res, 1996,7(3),281-300. 76 7-Buler, T.W., Leong, G.K., and Everett, L.N. The Operations Management Role Ġn Hospital Strategic Planning. Journal of Operations Management, 1996, 14, 137–156. 8-Burke, R.R.Virtual Shopping:Breakthrough in marketing research, Harward Business Review, MartNisan, 1996. 9-Carpenter, D.Capital and IT.Hospital & Health Network May 78(5), 7-9. Chi-cago. 2004. 10-Cronbach., I.J. Coefficient Alpha and the Internal Structure of tests,.Psychometrika, 16, 297334,1951. 11-Crosby, P.B.Quality is free. New American Library, New York,1979. 12-Deming, E.W.Improvement of quality and productivity through action by management, National Productivity Review, 1982, 1(1), 12-22. 13-Devaraj, S., and Kohli, R. Performance impacts of information technology: Is actual usage the missing link?, Management Science, 2003,49(3), 273-89. 14-Dewan, S. and C.Min. The substitution of information technology for other factors of production: A firm level analysis, Management Science, 1997, 43(12), 1660–1675. 15-Diewert, E.W. and A.M. Smith. Productivity measurement for a distribution firm. National bureau of economic research working paper no.4812, Washington, D.C. Economics,1994. 16-Erffmeyer, C. and Johnson, D.A. An explaratory study of sales force automation practices: expectations and realities, Journal of Personal Selling& Sales Management, 2001, 21, 216–42.17Gaski, J.F. The theory of power and conflict in channels of distribution, Journal of Marketing, 1984, 48, 9-29. 18-Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. Multivariate data analysis with Readings, New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1998. 19-Hall, B.L. and Hamilton, B. New information technology system and Bayesian hierarchical bivariate probit model for profiling surgeon quality at a large hospital. Quarterly Review of Economics and Finance, 2004, 44(3), 410-429. 20-Heineke, . Strategic Operations Management Decisions And Professional Performance Ġn Us Hmos. Journal of Operations Management, 1995, 13, 255–272. 21-Hitt, L.M., and Brynjolfsson, E. Productivity, business profitability, and consumer surplus: three different measures of information technology value, MIS Quarterly, 1996, 20(2),121–141. 22-Jowett, P. and Rothwell, M. Performance Indicators in the Public Sector, 1988. 23-Kandampully, J. and Duddy, R.. Relationship marketing: a concept beyond the primary relationship, Marketing Intelligence & Planning, 1999,17(7), 315–23. 24-Kelley, M. Productivity and information technology: The elusive connection, Management Science, 1994, 40(11), 1406-1425. 25-Kirkman-L.B. Keeping an eye on a moving target:quality changes and challanges for nurses. Nursing Economics, 2002, 20 (6), sayfa.258–267. 26-Kunst, P.E.J. and lemmink, J. Quality management and business performance in hospitals: a search for success parameters, Total Quality Management, 2000, 11(8), 1123–33. 27-Li, L. Relationships between determinants of hospital quality management and service quality performance-a path analytic model, Omega, 1997, 25(5), sayfa.535-545. 28-Li, L., and Benton,W.C. Hospital technology and nurse staffing management decisions, Journal of Operations Management, 2006, 24, pp.676-691. 77 29-Li, L., and Rubin, B. Technology investment in hospital: an empirical study, International Journal Management Enterprise Development, 2004, 1(4), pp.390-410. 30-Li, L. ., Benton, W., Leong, K. The Ġmpact Of Strategic Operations Management Decisions On Community Hospital Performance, Journal of Operations Management, 2002, 20 (4), sayfa.389-408. 31-Li,L., Benton, W.C. Hospital Capacitiy Management Decisions; Emphosis On Cost Control And Quality Enhancement, European Journal of Operational Research, 2003, 146, sayfa.596-614. 32-Li,L. ., u, L.D. Application of Ġnformation –Systems To Aids Risk Reduction. Medical Informatics, 1992, 17 (4) 199–214. 33-Li. L and Collier D.A. The role of technology and quality on hospital financial performance, International Journal of Service Industry Management, 2000, 11(3), sayfa.202-224. London: Macmillan. 34-Mahmoud, E., and Rice, G. Information systems technology and healthcare quality improvement. Review of Business, 1998, 19(2),8–13. 35-Malhotra, N.K. Marketing Research Prentice-Hall, New-Jersey.1993. 36-Menachemi, N., Burkhardt, J., Shewchuk, R., Burke, D., and Robert, G.B. Hospital information technology and Positive financial performance: a different approach to finding an ROI, 2006, Journal of Healthcare Management, 51(1), 40. 37-Menon, N.M, B.Lee, and L.Eldenburg. Productivity of information technology equipment in U.S. manufacturing industries. National Bureau of Economic Research working paper no.3582, Washington, D.C.2000. 38-Mitchell, E., and F.Sullivan. A descriptive feast but an evaluative famine: Systematic review of published articles on primary care computing during 1980-97, British Medical Journal, 2001, 322 (7281):279-82. 39-Norusis, M.J. SPSS for Windows: Professional Statics, Release 6.0, SPPS Inc., 1993. 40-Norusis, M.J. SPSS for Windows: Professional Statics, Release 6.0, SPPS Inc, 1993. 41-Nunnally, . C. „Psychometric theory‟, 2nd edition. McGraw-Hill, New York, 1978. 42-O‟Connell, R.T.,C.Cho, N.Shah, K.Brown, and R.N. Shiffman. Differential EHR Satisfaction with two implementations under one roof. Journal of the American Medical Informatics Association, 2004,11(1),43-49. 43-Pegels, C.C. and Rogers, K.A. Strategic Management of hospital and health care, An Apsen Publication, Rockville, MA,1988. 44-Rosser, R. “A history of the development of health indicators”, in Smith,1983. 45-Roth, A.V., and Van Dierdonck, R. Hospital Resource Planning: Concepts, Feasibility, And Framework. Production and Operations Management, 1995, 4 (1), 2–29. 46-Rubenstein, A.H. and Geisler, E. The impact of information Technologies on operations of service sector firms, in Bowman, D.Chase, R. And Cummings, T.(Eds), Service Management Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, CA, sayfa.266–83, 1990. 47-Schmitz, H.H. Managing health care information resources, Apsen Publishers, Rockville, MA.1987. 48-Scott, L. High-tech equipment purchase down. Modern Healthcare, 24(48), 42, 1994. 49-Siegel, D. and Z.Griliches. Purchased services, outsourcing, computers, and productivity in manufacturing. Z.Griliches, ed. Output measurement in the service sectors. University of Chicago Pres, Chicago, IL, 429-458, 1992. 78 50-Sivabrovornvatana, S.S., Donyaprueth, K. And Himangshu P. Technology usage, quality management system, and service quality in Thailand, International Journal of Health Care Quality Assurance, 2005,18, 6/7. 51-Sox, H., Stern, S., Owens, D. and Abrams, L. Assessment of diagnostic technology in health care, Washington, DC, National Academy Pres, 1989. 52-Staggers, N. Assessing recommendations from the IOM‟s uality chasm report, ournal of Healthcare Information Management, 2004,18 (1), 30-35. 53-Swamidass, P.M. and Newel, W.T. Manufacturing strategy, environmental uncertainty and performance, Management Science, 1987,33(4), 509-524. 54-Vickery, S.K., Droge, C. and Markland, R.E. Production competence and business strategy: do they affect business performance, Decision Science, 1993, 24(2), 435-455. 55-Walker, R.H. and Craig-Less, M. Technology-enabled service delivery: an investigation of reason affecting customer adoption and rejection, International Journal of Service Industry Management, 2002,13, 91–106. 56-Ward, P., Leong, G.K. and Sum, C. Business environment, operations strategy, and performance: an empirical study of Singapore manufacturing, Journal of Operations Management,1995, 13, 99-115. Www.saglik.gov.tr (2007). 57-Zabada, C., Singh, S.,Munchus, G. The role of information technology in enhancing patient satisfaction, British Journal of Clinical Governance, 2001, 6(1), 9-17. 79 80 SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIġ Gülsün ERĠGÜÇ Hacettepe Üniversitesi , Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi ,Sağlık Ġdaresi Bölümü/Ankara-TÜRKĠYE geriguc@hacettepe.edu.tr Günümüzde büyük değiĢimler yaĢanmakta; teknolojik, ekonomik, siyasal ve sosyal geliĢmeler insanların yaĢantılarını ve beklentilerini önemli ölçüde değiĢtirmektedir. Bu değiĢime uyum sağlanabilmesi için “insan”a önem ve öncelik verilmesi gerektiği artık bilinmektedir. Örgütlerdeki değiĢimi insanlar sağlayabilir. Örgütün baĢarılı olmasını sağlayan en önemli unsur, örgütün çalıĢanlarıdır. Gerekli yetkinliklere sahip çalıĢanları bünyelerine kazandıramayan ve onların kalıcılığını sağlama yönünde gayret göstermeyen örgütlerin kaliteli hizmet sunmaları, değiĢimlere ayak uydurmaları mümkün değildir. Örgütlerin baĢarısı çalıĢanların katılımına, bağlılığına ve kendilerini adamalarına bağlıdır. ÇalıĢanların kendilerini geliĢtirecekleri, iĢ doyumu sağlayacakları cazip iĢ ortamlarının yaratılması yönetimlerin önemli sorumluluğu olarak görülmelidir. Ġnsan Kaynakları Yönetimi (ĠKY) anlayıĢı bir örgütün yetkin çalıĢanları kazanması, kalıcı kılması, geliĢtirmesi için çok önem taĢıyan bir faaliyettir. Bu anlayıĢ sağlık alanında da geçerlidir. YaĢanan tüm değiĢimlere ve teknolojik geliĢmelere rağmen, sağlık alanındaki en önemli kaynak sağlık insangücüdür. Etkili, verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti sunulabilmesi için, yetkin sağlık çalıĢanlarının doğru zamanda ve doğru yerde hazır bulundurulmaları gerekir. Günümüzde sağlık alanında ĠKY‟ne iliĢkin açılımlar ve karmaĢıklıkların artması; sağlık insangücünün eğitim, beceri, anlayıĢ ve yeterlik geliĢtirmeye daha fazla gereksinim duyması gibi nedenlerle sağlık yöneticileri, kurumlarının Ġnsan Kaynakları (ĠK) bölümlerinden daha stratejik destek talep etmek noktasındadırlar. ĠKY anlayıĢı ile sağlık kurumlarındaki ĠK bölümleri yönetsel, eyleme dönük ve stratejik roller üstlenerek bu gereksinimleri karĢılayabilirler. Çekici kılma ve kalıcılık sağlama, eğitim ve geliĢtirme, kalıcılık sağlamada baĢarı için rekabetçi ödeme planları oluĢturma gibi ĠKY etkinlikleri sayesinde çalıĢanlar bir öz yetkinlik haline gelirler. Günümüzün sağlık kurumları artan maliyetler, hasta sayısındaki artıĢlar, beklentileri daha yüksek ve daha fazla ilgi isteyen hastalar, sağlık çalıĢanları sayısındaki açık, sağlık alanındaki ĠK eğitiminin uzun zamana dayalı olması, sağlık çalıĢanları için stresli çalıĢma ortamlarının söz konusu olması gibi pek çok olgu ile karĢı karĢıyadır. Bu nedenlerden dolayı, çalıĢanları kalıcı kılma ve bağlantılı olarak çalıĢanlara cazip bir iĢ ortamının sağlanması gibi konular giderek artan bir ilgi görmektedir. Gelecekte sağlık kurumlarındaki ĠK bölümlerinin: çalıĢanına ve hastaya değer verme, eklektik düĢünme, proaktif davranma ve eyleme dönük olma, bilgi ve kanıta dayalı bir bölüm olma, öğrenen veri tabanları geliĢtirme, rekabetçi üstünlük kaynağı haline gelme, sağlık yöneticilerine etkili yönetim araçları sağlama gibi özellikleri taĢımaları gerektiği öngörülmektedir. Anahtar Sözcükler: sağlık, insan kaynakları, personel, sağlık kurumları, davranıĢ. 81 GiriĢ Dünyada 20. yüzyılın son yirmi yılı büyük değiĢimleri beraberinde getirmiĢtir. Teknolojik, ekonomik, bilimsel, kültürel, siyasal ve sosyal geliĢmeler, insanların yaĢamlarını ve beklentilerini önemli ölçüde değiĢtirmiĢtir. Bu çok önemli ve köklü değiĢimlerin sonucu olarak yönetim alanında da bir değiĢim gündeme gelmiĢtir. Böylelikle çoğu kurum kendini yenilemek, yeniden yaratmak istemiĢtir. ÇağdaĢ örgütlerin baĢarısı, ekonomik, toplumsal ve teknolojik değiĢimlere ayak uydurabilmeleri ile bağlantılıdır (Barutçugil, 2004; Aktan, 2003). Dünyadaki geliĢmeler tüm örgütleri değiĢime zorlamaktadır. Örgütlerde gerçek anlamda bir değiĢimin sağlanabilmesi için insan faktörüne önem ve öncelik verilmesi gerektiği artık bilinmektedir. Örgütlerdeki değiĢimi insanlar sağlayabilir. Günümüzde bazı örgütlerin baĢarılı olması ve büyümesi, buna karĢın bazılarının baĢarısız kalması çoğunlukla finansman, teknoloji ve pazar gibi akılcı ölçülebilir nedenlerle açıklanamamaktadır. Ölçülmesi daha güç olan hizmet kalitesi, insan yetenekleri ve değiĢen koĢullara uyum sağlayabilme esnekliği gibi örgütsel nitelikler baĢarı ve baĢarısızlıkta daha büyük rol oynamaktadır (Barutçugil, 2004: 18, 31). Bu nedenle örgütün baĢarılı olmasını sağlayan en önemli unsurun, örgütün insan kaynakları olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Gerekli nitelikleri taĢıyan insan kaynaklarına sahip olmayan kuruluĢların nitelikli ve kaliteli hizmet sunmaları, rekabet ortamında ayakta kalmaları, toplumsal değiĢim hızına ayak uydurmaları bunun için gerekli yenilikçiliği zamanında görüp uygulamaları mümkün görülmemektedir (Aykaç, 1999: 20, 22). Günümüzde toplumlarda yaĢanmakta olan değiĢimler, sağlık hizmetleri sistemlerini de etkilemektedir. Bu nedenle yönetimler, sağlık hizmetlerine herkesin eriĢiminin sağlanması, toplumun sağlık statüsünü yükseltecek hizmetlerin sunulması, mevcut kaynakların etkili ve verimli kullanılması, verilen hizmetin kalitesinin artırılması ve toplumun sağlık hizmetlerinden giderek artan ve çeĢitlenen beklentilerine karĢılık verilebilmesi yönünde çabalar göstermektedirler. Sağlık hizmetleri sisteminin gereken değiĢimleri sağlayabilmesi, toplumun beklentilerini karĢılayabilmesi, etkili ve verimli bir sağlık hizmeti sunabilmesi için olması gereken en önemli kaynak, insan kaynağıdır. Ġnsan kaynaklarının sağlık sistemleri için çok önemli olduğu herkes tarafından bilinen bir gerçektir. Bu nedenle sağlık hizmetleri sisteminde ve sağlık kurumlarında insan kaynağının yönetilmesi ve geliĢtirilmesi çok önemli bir konu olarak belirmektedir. Bu çalıĢmada, sağlık kurumlarında insan kaynağının önemi, yönetilmesi ve geliĢtirilmesi, sağlık çalıĢanının davranıĢlarının incelenmesinin önemi konuları ele alınmaktadır. Sağlıkta Ġnsan Kaynakları Kavramı Bir örgütün insan kaynağı, örgütte her çeĢit iĢ veya meslekte çalıĢanlardır (Yüksel, 2004: 3). BaĢka bir ifade ile insan kaynakları kavramı bir örgütte, en üst yöneticiden en alt kademedeki niteliksiz iĢgörenlere kadar tüm çalıĢanları kapsar. Bu kavram örgütün bünyesinde bulunan iĢgücünü kapsadığı gibi, örgütün dıĢında bulunan ve potansiyel olarak yararlanılabilecek iĢgücünü de ifade eder (Sadullah, 1998: 15). Sağlık kurumları açısından insan kaynakları (personel), sağlık kurumundaki üretim faaliyetini doğrudan veya dolaylı biçimde gerçekleĢtiren kiĢileri ifade eder. Sağlık insangücü, sağlık hizmetleri sunumundaki en önemli kaynaklardan biridir. Sağlık kurumlarında faaliyetler, eğitim ve deneyimi birbirinden çok farklı personel grubunun eĢzamanlı çalıĢmalarıyla yürütülür. Sağlık hizmetleri çok özel teknik bilgi ve becerilerle donatılmıĢ bir insangücü gerektirmektedir. Makine ve teknik donanıma oldukça bağımlı olan endüstriyel kurumların tersine, sağlık kurumları, yeterli sayı ve nitelikte insangücüne sahip olmadan faaliyetlerini gerçekleĢtiremez. Sağlık kurumlarında verilen hizmetin 82 kalitesini, büyük ölçüde, sağlık insangücü belirler ve hizmetin odak noktasını bu insangücünün zihinsel ve bedensel kapasitesi oluĢturmaktadır (Sağlık Bakanlığı, 1999; KavuncubaĢı, 2000). Günümüzde sağlık hizmetleri, toplumdaki diğer sektörlerin çoğundan daha fazla olmak üzere, çok büyük oranda emek-yoğun bir giriĢimdir. Yönetimler, sağlık bakım sistemlerinin baĢarısının personelin becerileri, güdülenmesi ve bağlılığı ile yakından bağlantılı olduğunu, giderek artan bir Ģekilde kabul ederek, sistemin baĢarısı konusuna ilgi göstermektedirler. Bunun yanı sıra yönetim kavramı, sağlık bakım sistemlerinin performansına katkıda bulunan temel bir fonksiyon olarak belirmektedir. Sağlık çalıĢanlarının etkili kullanımı; etkili yönetimin ve sağlık sisteminin sağlığı geliĢtirme ve toplumun beklentilerine karĢılık verme amaçlarına eriĢmek için olmazsa olmaz anahtar öğesi olarak düĢünülebilir (Dubois ve ark., 2006: 1). Böylelikle sağlık hizmetleri ve kurumları açısından insan kaynakları yönetiminin önemine vurgu yapılmıĢ olduğu anlaĢılmaktadır. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi Ve ĠĢlevleri Ġnsan Kaynakları (ĠK) Yönetimi; bir örgüt ile çalıĢanları arasındaki iliĢkileri etkileyen tüm yönetim kararları ve uygulamalarıdır. ĠK Yönetimi, günümüzde bir örgütün yüksek niteliklere sahip çalıĢanları kazanması, geliĢtirmesi, elde tutması ve yüksek performanslı örgüt olabilmesi için artık çok önem taĢıyan bir faaliyettir. Bu nedenle ĠK Yönetimi uzun dönemli örgütsel iyileĢtirme için kesintisiz yürütülen bir süreç olmalıdır (Barutçugil, 2004: 32–34). Sağlık kurumları açısından ele alındığında ise ĠK Yönetimi, sağlık kurumlarında çalıĢanların etkili ve verimli biçimde çalıĢtırılmasıyla ilgili faaliyetler bütünü veya sistemi olarak tanımlanabilir (KavuncubaĢı, 2000: 198). BaĢka bir tanımlamada sağlık kurumları açısından ĠK Yönetimi, çalıĢanları sayesinde amaçlarını baĢarmak ve görevlerini yerine getirmek için sağlık kurumlarının kullandığı stratejiler, taktikler, planlar ve programlar olarak tanımlanmaktadır (Flynn ve ark., 2004: 3). Sağlık kurumlarında ĠK Yönetimi, giderek, diğer kurumsal alanlara katkıda bulunan eĢit bir alan haline gelmektedir. Günümüzde yaĢanmakta olan bu eğilim, daha verimli ve etkili ĠK hizmetlerine duyulan ihtiyaç ve ĠK‟nın eğitime, beceri, anlayıĢ ve yeterlik geliĢtirmeye daha fazla ihtiyaç duyması nedenleriyle geliĢmiĢtir. Sağlık alanında ĠK Yönetimine iliĢkin olarak açılımlar ve karmaĢıklıklar arttığından, sağlık yöneticileri kurumlarının ĠK bölümlerinden daha stratejik destek talep etmektedirler. Böylelikle ĠK Yönetimi, stratejik planlamaya katılarak, kurumdaki kiĢilerin güçlü ve zayıf yönlerini inceleyerek, kurumdaki tüm bireylerin yeteneklerini geliĢtirerek, örgütü ve öğelerini gözden geçirmek için yöneticilerle birlikte çalıĢarak, ĠK sonuçları için finansal sorumluluk sağlayarak stratejik bir iĢ ortağı haline gelmektedir (Flynn ve ark., 2004: 13-16). Sağlık kurumları açısından ĠK Yönetiminin önemli öncelikleri ve görevleri Ģu Ģekilde sıralanabilir (Flynn ve ark., 2004): ĠĢgücü Planlama ĠĢ tanımı ve iĢ tasarımı ĠĢgören bulma ve seçme Eğitim ve kariyer geliĢtirme BaĢarı değerleme Ücret ve ücret dıĢı ödemeler ÇalıĢan iliĢkileri Sağlık ve güvenlik Yasal gereklere uyma 83 ĠK Bölümünün Örgütlenmesi Bir örgütü oluĢturan birimlerin sağlam ve amaca uygun bir yapılanmaya sahip olmaları, bu örgütün baĢarısını sağlayan önemli unsurlardan biridir. ĠK Yönetiminin amaç, iĢlev ve özelliklerinin kurum içinde en verimli, etkili ve sistemli bir biçimde yerine getirilmesinde bir ĠK Bölümüne ihtiyaç vardır (Fındıkçı, 2001: 33). Bu konuda politika oluĢturma ve faaliyetleri yerine getirmede, öncelikli sorumluluk ĠK Bölümlerine aittir. ĠK Yönetimi, örgütü etkili kılma, etkili politikalar ve programlar geliĢtirme ve ĠK uygulamalarını ortaya koyma gibi önemli iĢlevlerde bulunmaktadır. Bu iĢlevler ĠK bölümü tarafından diğer bölüm yöneticileriyle birlikte yerine getirilir. ĠK Bölümü iĢgörenlerin, örgütün ve toplumun yararı için mümkün olduğunca etkili bir biçimde örgüt üyelerinin yönetilmesine yardımcı olmak amacıyla, örgüt tarafından biçimsel olarak oluĢturulmuĢ gruptur. ĠK Yönetimi, bir dizi faaliyeti içermekte ve bunlar örgütten diğer bir örgüte farklılık göstermektedir. Bu bakımdan bir örgütten diğerine ĠK Bölümünün çapı, yapısı, yetkisi ve örgüt içindeki konumu açısından önemli farklılıkların olması doğaldır. Birinden diğerine, ĠK Yönetiminden sorumlu olan birimin ismi ve bu birimin yöneticisinin unvanı bile önemli derecede değiĢebilmektedir (Bingöl, 2003: 32). Bütün örgütlere uyarlanabilecek prototip bir insan kaynakları örgütlenme modeli önerilemez. Her iĢletme kendi gereksinmelerine uygun bir örgütlenmeye gider. ĠK Bölümünün kendi içinde örgütlenmesi bir kurumdan diğerine değiĢiklik gösterebilir. Her kurum kendi yapısına, personel iĢlevlerine verilen öneme, çalıĢan personel sayısı, eğitim düzeyi gibi faktörlere bağlı olarak bir örgütlenmeye gider (Sabuncuoğlu, 2005: 12-15). Sağlık Kurumlarında ĠK Yönetimi Yetkinlikleri Sağlık hizmetleri alanındaki değiĢimde ön planda olan, ĠK Yönetimine iliĢkin konulardır. Bu değiĢimlerin sağlanabilmesi için, sağlık kurumlarında yetkin ĠK liderleri, etkili ĠK yapıları ve programları ve kaliteli sağlık hizmeti sunulması ile etkili ĠK politikaları ve uygulamaları arasındaki iliĢkiyi kabul eden bir anlayıĢ olması gerekir. Yetkinlik, bir beceriler listesinden daha fazla bir Ģeydir. Sağlık ĠK profesyonellerinin görevlerini nasıl tanımladıklarını içerir. ĠK profesyonelleri görevlerini daha geniĢ, daha stratejik anlamda düĢünmelidirler (Flynn ve ark., 2004: 23, 24). ĠK Yöneticisi bir dizi yeni koĢula uyum sağlayabilmek için örgütü değiĢtirmede proaktif bir rol üstlenebilmelidir. Giderek artan bir Ģekilde ĠK Yöneticileri, stratejik planlama ve gelecekteki süreçleri tahmin etme çalıĢmalarına katılmakta ve buna göre ĠK Yönetimi programlarında ve politikalarında değiĢiklikler yapmaktadırlar (Barutçugil, 2004: 36). ĠK Yöneticisinin yetkinlikleri aĢağıdaki gibi sıralanabilir (Barutçugil, 2004: 46): Bilgi yönetimine iliĢkin yetkinlikler: Bilgiyi derleme, iĢleme, paylaĢma ve kullanma konusunda gerek duyulan bilgi ve beceriler Planlama ve organizasyon yetkinlikleri: Planlama teknikleri, tahmin yöntemleri, kurumsal tasarım becerileri Yönetsel yetkinlikler: Ġnsanları, iĢleri ve iliĢkileri etkili bir Ģekilde yönetebilmek için gerek duyulan bilgi ve beceriler BütünleĢtirici yetkinlikler: Kurumun kesiĢme noktalarını ve önceliklerini doğru belirlemek ve yönetmek için gerek duyulan bilgi ve beceriler DeğiĢim yönetimine iliĢkin yetkinlikler: Geleceği tahmin ve değiĢimi kolaylaĢtırma konusunda gerekli bilgi ve beceriler 84 ĠĢ Tanımı Ve ĠĢ Tasarımı ĠK Yönetiminin çeĢitli iĢlevlerinin etkili bir Ģekilde yerine getirilebilmesi, öncelikle iĢler hakkında sistemli bir Ģekilde elde edilen bilgileri gerektirir. Bu bilgiler iĢ analizleri sonucunda geliĢtirilen iĢ tanımları ve iĢ gereklerinde yer almaktadır (Bingöl, 2003: 74). ĠĢ analizi bir örgütteki iĢlerin, görev, yetki ve sorumluluklarının sistematik olarak incelendiği, araĢtırıldığı bir yöntemi ifade eden bir kavramdır. ĠĢ analizi çalıĢmalarında ayrıca iĢleri yapacak olan kiĢilerde bulunması gereken bilgi, beceri ve yetenekler de belirlenmeye çalıĢılır. ĠĢ analizi sürecinde, iĢlere iliĢkin veriler çeĢitli yöntemlerle sağlanır. Bu veriler genel olarak iĢlerin içerdiği görevlerin nasıl yapıldığını, kullanılan araç, gereç, malzeme ve teçhizatı, çalıĢma koĢullarını ve iĢlerin diğer iĢlerle olan iliĢkilerini kapsar. Toplanan veriler daha sonra belirli bir format çerçevesinde düzenlenerek iĢ tanımları ve iĢ gerekleri adı altında çeĢitli örgütsel faaliyetlerde kullanılırlar. ĠĢ analizi son ürün değildir; bunun yerine, sistematik olarak son ürünleri elde etmek için girdi sağlar. Bir iĢ analizinden iki ürün elde edilebilir: ĠĢ tanımı ve iĢ gerekleri formları. ĠĢ analizi; iĢ tanımlarını yazmak, iĢ gerekliliklerini belirlemek ya da baĢka bir iĢlevi yerine getirmek gibi bir ya da daha fazla iĢlevde kullanılacak bilgileri bir araya getiren temel bir ĠK Yönetimi iĢlevidir (Erigüç ve TekeĢ, 2003: 25, 26). ĠĢ analizi, iĢin yerine getirilmesinde nelerin yapılması gerektiği ve bu iĢi yapmak için gerekli olan becerilerin neler olduğu üzerinde odaklanmıĢtır. ĠĢ gerekleri, iĢleri yerine getirecek kiĢilerde aranması gereken nitelikleri yansıtır (Erigüç ve Ergin, 2003: 120). Sağlık kurumunun yerine getireceği ĠK Yönetimi iĢlevlerinde kullanabileceği iĢ tanımı ve iĢ gerekleri formları ile her düzeydeki iĢin hangi görev, yetki ve sorumlulukları içerdiği, hangi koĢullar altında yapıldığı, ne tür bilgi, beceri ve yetenekleri gerektirdiği gibi konuların açıkça ortaya konması; çeĢitli iĢleri yapanlar arasında oluĢabilecek görev çakıĢmalarının önlenmesi, çalıĢanların görevleri ile ilgili olarak rol belirsizliği yaĢamamaları (Erigüç ve Tekin, 2005) gibi yararlar sağlanabilir. ĠĢgören Bulma ve Seçme ĠĢgören bulma ve seçme iĢlevi, ĠK Yönetiminin önemli bir çalıĢma konusunu oluĢturan bir süreçtir. Ġnsangücü planlaması faaliyetleri örgütün ne nitelik ve sayıda personele ihtiyacı olduğunu ortaya koyar. Ama asıl sorun bu nitelik ve sayıda insanın nereden bulunacağıdır. Ġnsangücü planlaması sonucunda ortaya çıkan personel açığını karĢılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adayları araĢtırma ve kuruluĢa çekebilme faaliyetleridir (Yüksel, 2004: 101). Ġnsangücü planlaması ile örgütün gereksinme duyduğu ya da duyacağı personelin nitelik ya da nicelik olarak belirlenmesinden sonra sıra, bu insangücünün hangi kaynaklardan sağlanacağının saptanmasına gelir (Sabuncuoğlu, 2005: 80). Bu ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, baĢvuruların alınması, görüĢmelerin yapılması ve uygun adayların iĢe yerleĢtirilmesini içerir (Fındıkçı, 2001:167). Uygun niteliklere sahip adayların araĢtırılması, bir örgütün yaĢaması ve geliĢmesi açısından önemli bir ĠK etkinliğidir. AraĢtırma süreci, sayı ve nitelik olarak uygun adayların bulunmasını ve örgüte çekilmesini içerir (Barutçugil, 2004: 257). Yeni personelin bulunmasıyla ilgili iĢlemlerin etkililiği, ĠK Yöneticisinin insangücü kaynakları ve aday araĢtırma yöntemleri ile çalıĢanların baĢarıları arasındaki iliĢkileri kurabilmesine bağlıdır. ĠK Yöneticisinin “ġu anda kurumumuzda bulunan baĢarılı elemanlarımızı, hangi kaynaktan ve hangi yöntemlerle sağlamıĢtık?” sorusuna verilecek yanıtlar, yöneticinin bu iliĢkiyi kurmasında yardımcı olur (Aldemir ve ark., 2004: 112). Seçme süreci ise, yetenekleri, becerileri, tutumları ve ilgileri örgütün ihtiyacına en uygun olan adayların sistematik bir Ģekilde belirlenmesi çalıĢmalarını ifade eder (Barutçugil, 2004: 257). Örgütlerde uygulanmakta olan seçim iĢlemlerinin, iĢ için baĢvuranlar ve seçiciler tarafından farklı 85 biçimlerde algılandığı görülür. Personel seçiminde rolü olan görevliler, örgütün amaçlarını gerçekleĢtirebilecek kiĢilerin saptanmasına çalıĢırlar. Adaylar ise, kurumu ve iĢleri değerlendirerek iĢe girme kararlarını gözden geçirirler (Aldemir vd., 2004: 125). Seçme faaliyeti yalnızca yöneticilerin örgütte çalıĢacak bireyleri seçmesi değildir. Seçme faaliyeti iki yönlü bir süreçtir. Bir taraftan örgüt, personeli seçerken; diğer taraftan da aday, çalıĢmak istediği örgütün hangisi olacağına karar verir (Yüksel; 2004: 102). Bir kurumda gerçekleĢtirilebilecek iĢgören seçme süreci aĢağıdaki aĢamalardan oluĢabilir (Sabuncuoğlu; 2005: 95): 1. ĠĢ profilinin çıkarılması 2. Ön görüĢme ve baĢvuru formu 3. Psikoteknik inceleme (testler) 4. ĠĢ görüĢmesi 5. Referans araĢtırması 6. ĠĢe alınma kararı 7. Sağlık kontrolü 8. Teklif verme 9. ĠĢe yerleĢtirme Seçim sürecinin her aĢamasında genel ilke olarak insanlara saygının esas alınması, tarafsız ve objektif davranılması, kurumun önceliklerinin önde olması gerekmektedir (Fındıkçı, 2001: 217). ĠĢgöreni Örgütte Tutma ĠK birimlerinin en kritik görevlerinden biri, nitelikli çalıĢanların örgütte kalmalarını sağlamaktır. Ayrılan bir çalıĢanın yerinin doldurulması zaman alan ve maliyeti olan ek bir çaba gerektirir. Ayrılan kiĢinin beraberinde götürdüğü ürün/hizmet bilgisi, kurumsal deneyim ve hizmeti alanlar ile iliĢkiler kapasitesi, örgüt için önemli kayıplar oluĢturabilir. Ayrılanların yerine iĢe alınanların eğitimi, iĢe alıĢtırılması, kuruma uyum sağlaması ve hizmeti alanları tanıması için geçen sürede önemli iĢ kayıpları söz konusu olabilir (Barutçugil, 2004: 465). Sağlık kurumlarının uzun dönemde ekonomik sağlığı, iĢlerini iyi bir Ģekilde yerine getirme yeteneğine ve motivasyonuna sahip çalıĢanların çabalarına bağlıdır. BaĢarılı kurumlar, bireysel iliĢkilere önem verilmesi ve yönetilmesi gerektiğini anlamıĢlardır. Kurumlar ile çalıĢanların iliĢkilerini tartıĢmada faydalı olabilecek olan bir kavram Psikolojik SözleĢme kavramıdır. Psikolojik sözleĢme, kurumların ve çalıĢanların iĢ iliĢkilerinin doğası hakkında sahip oldukları yazılı olmayan beklentiler olarak tanımlanabilir. ÇalıĢanların kalıcılığı sağlama, çeĢitli nedenlerle sağlık kurumlarının birincil ilgisi haline gelmiĢtir, çalıĢanların kalıcılığını sağlamaya giderek artan bir ilgi görmektedir. Bunun nedenleri arasında hasta sayısında artıĢ, sağlık çalıĢanları sayısındaki açık, daha fazla ilgi isteyen hastalar, sağlık çalıĢanları için daha stresli çalıĢma ortamlarının söz konusu olması gibi nedenler sayılabilir. Örgütsel ve bireysel baĢarı; iĢlerini, çalıĢma arkadaĢlarını, örgütsel hizmetleri ve hastaları bilen çalıĢanlarda süreklilik olduğunda artar (Flynn ve ark., 2004). ÇalıĢanların bağlılığını sağlayan faktörler Etkili iletiĢim (yöneticinin çalıĢan ile) Olumlu iliĢkiler (yönetici, çalıĢan arasında) Kariyer (çalıĢanın hedefleri ile uyum) Saygınlık (yöneticiden çalıĢana) 86 ĠĢ zenginleĢtirme, iĢ geniĢletme uygulamaları (yapılan iĢin içeriğinde, sürecinde değiĢiklik yapmak; değiĢik görev sorumlulukların üstlenilmesini sağlamak, özerklik ve yaratıcılığı artıracak yollar) Bilgi (örgütte bilgi paylaĢımı) KaynaĢma (çalıĢanlar, yöneticiler) Rehberlik (yöneticiden çalıĢana) Fırsatlar (çalıĢana sağlanan) Ödül (yöneticinin çalıĢanı ödüllendirmesi) Değerler (çalıĢan değerleri, kurumsal değerler uyumu) (Barutçugil, 2004: 466–473). Kariyer Yönetimi Kariyer; bir kiĢinin yaĢamı boyunca sahip olduğu çeĢitli iĢler ve bu iĢlere katılımı konusundaki tavrı olarak tanımlanabilir. KiĢiler ve örgütler mevcut pozisyonları göz önünde bulundurarak ve eğitim olanaklarından yararlanarak daha fazla geliĢmek ve performans düzeylerini yükseltmek isterler. Bu yükseliĢ hedefine ulaĢmak için belirli bir plan doğrultusunda harekete geçmek gerekir ki bu olgu bir kariyer geliĢiminden baĢka bir Ģey değildir. Kariyer Planlaması kiĢisel yeteneklerin gelecekte kullanılması sürecidir ve amaçları Ģu Ģekilde sıralanabilir (Sabuncuoğlu, 2005: 169, 170): Ġnsan kaynaklarının etkili kullanımı Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için iĢgörenlerin geliĢtirilmeleri Yeni ve farklı bir alana giren iĢgörenlerin değerlendirilmesi Ġyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iĢ baĢarısının yükseltilmesi ĠĢgören sadakatinin, iĢ doyumunun ve iĢe bağlılığın sağlanması Bireysel eğitim ve geliĢme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi Bir kariyer hedefi, kariyer stratejisinin geliĢtirilmesine yardımcı olabilir, açık düĢünme, motive olma ve doğrudan hedefe yönelme konusunda yardımcı olur ve süreci değerlendirme ve izleme imkânı verir. Kariyer hedefleri kiĢisel değerler, ilgiler ve yeteneklerle uyuĢmalıdır. ÇalıĢanı memnun edici Ģekilde oluĢturulmalıdır. Kariyer hedefi iĢ ve çalıĢanın hayatı arasında ulaĢmayı istediği arzuları dengelemelidir. Örgütsel açısından kariyer geliĢimi, çalıĢanların kariyerini geliĢtirmek için örgüt tarafından konan çeĢitli uygulama ve politikaları kapsar. Kariyer geliĢtirmede yöneticilerin rolü önemlidir. Örgütlerde yöneticiler astlarının gelecekteki hedeflerini desteklemek durumundadırlar ve onları uygun Ģekilde yönlendirebilecek bir beceriye sahip olmalıdır (Sabuncuoğlu, 2005: 170–176). Eğitim Ve GeliĢtirme Örgütlerde insan kaynaklarının etkililik ve verimliliğini arttırmak için yapılan faaliyetlerin en önemlilerinden birisi de eğitimdir. Eğitim yoluyla birey, grup ve örgüt düzeyinde gösterilen performansın iyileĢtirilmesi amaçlanır. Personele daha verimli olmaları için gerekli bilgi, beceri ve tutumlar eğitim aracılığı ile kazandırılmaya çalıĢılır (ġencan ve ErdoğmuĢ, 2001: 1). Bilgi birikiminin geometrik diziyle arttığı ve her üç, beĢ yılda bir ikiye katlandığı bir dünyada, çalıĢanlarının bilgi ve becerilerini sürekli yenilemeyen örgütler için baĢarısızlık kaçınılmazdır. Örgütler, yaĢayabilmek ve rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmek için çalıĢanlarını sürekli olarak eğitmek ve geliĢtirmek zorundadırlar. Örgütlerde eğitim, iĢe alınan insanların iĢlerini etkili bir Ģekilde yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara verilmesidir. Örgütlerde 87 eğitim, çalıĢanların iĢe girerken beraberlerinde getirdikleri bilgi, beceri ve tutumlar (giriĢ davranıĢı) ile iĢlerinin spesifik görev ve sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumlar (istenen davranıĢ) arasındaki farkı kapatma süreci olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2004: 297, 298). Eğitim ve geliĢtirme, sağlık kurumlarında sürekli güvenilir hizmet sunulması ve uygun bakım verilmesini sağlamak için çok önemlidir. Eğitim kiĢilerin kurumsal amaçların baĢarılmasına katkı sağlayacakları yetenekleri kazandıkları bir süreçtir. Eğitim, uzun dönemde tamamen kuruma yarar sağlayacak olan kurumun insan sermayesine yapılan bir yatırım olarak düĢünülmelidir. ÇalıĢanın geliĢimi daha geniĢ bir bakıĢ açısı sağlar ve bireylerin Ģimdiki ve gelecekteki iĢleri için faydalı olabilecek yeni yetenekleri kazanmalarına odaklanır. Sağlık kurumlarında çok farklı alanlarda ve farklı yollarla eğitimin söz konusu olduğu görülür. Sağlık kurumları için söz konusu olan yaygın eğitim konuları Ģunlar olabilir (Flynn ve ark., 2004: 170): Yeni iĢe giren kiĢinin iĢe alıĢması Performans değerlemelerin yürütülmesi Bilgisayar kursları Takım kurma Liderlik becerileri Cinsel tacizi önleme Seçme mülakatları Hasta güvenliği Yeni ekipmanın kullanımı Farklılıklar konusunda farkındalık yaratma Yeni çalıĢanların iĢe alıĢtırılması, örgütsel ĠK eğitim stratejisinin önemli bir unsurudur. Yeni çalıĢanları iĢlerine, çalıĢma arkadaĢlarına ve kuruma, planlanmıĢ bir biçimde tanıĢtırma temeline dayanır. Bu eğitimin en önemli amaçları olarak, çalıĢan üzerinde olumlu bir etki yaratılması, kurum ve iĢ performansı hakkında bilgiler verilmesi, yeni çalıĢanın çalıĢma arkadaĢları tarafından benimsenmesini sağlamak, yeni çalıĢanın kurumla bütünleĢmesini hızlandırmak, çalıĢanın daha hızlı olarak baĢarılı ve üretken olmasını sağlamak sayılabilir (Flynn ve ark., 2004: 180). BaĢarı Değerleme Örgütlerde karĢılaĢılan önemli sorunlardan biri, çalıĢanlara verilen görevlerin ne ölçüde baĢarıldığını ya da çalıĢanların iĢgörme yeteneklerinin ne olduğunu saptamaktır. Her yönetici, haklı olarak, kendi yönetiminde bulunan çalıĢanların yeteneklerini ve yapmaları gereken iĢ üzerindeki baĢarılarını bilmek ister. Bu nedenle, çalıĢanların belirlenen amaçlara uygun çalıĢıp çalıĢmadığını yakından izlemeye çalıĢır. BaĢarı (performans) değerleme, örgüt açısından önem taĢıdığı kadar çalıĢan açısından da değer taĢır. ÇalıĢanlar da, çalıĢmalarının karĢılığını görmek isterler (Barutçugil, 2002: 178, 179). BaĢarı değerleme, birey yeteneklerinin iĢin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araĢtıran ya da iĢteki baĢarısını saptamaya çalıĢan objektif analizler ve sentezler olarak tanımlanabilir (Sabuncuoğlu, 2005: 184). BaĢarı değerleme sürecinde benimsenecek yöntemin örgütün ya da örgütteki birimlerin koĢullarına uygun olması önemlidir. Evrensel anlamda, her durum için uygulanabilecek bir baĢarı değerleme yönteminden bahsedilemez. Her örgüt kendi ihtiyaç ve koĢullarına göre bir yöntem oluĢturabilir. Mevcut bir yöntemin seçilmesinde veya örgüt koĢullarına ve ihtiyaçlarına uygun bir 88 yöntemin geliĢtirilmesinde, bazı sorulara ne oranda cevap verilebildiği dikkate alınmalıdır. BaĢarı değerleme yöntemine iliĢkin cevap arayan sorular aĢağıdadır (Argon ve Eren, 2004: 229). Yöntem: Örgütsel değerler ve amaçları kapsamakta mıdır? Nitel ve/veya nicel standartlara uygun mudur? BaĢarının analiz edilmesi için mi, ücret belirleme, disiplin uygulamaları veya iĢten çıkarma vb amaçlar için mi kullanılmaktadır? Yöneticiler ve çalıĢanlar açısından kabul edilebilir bir düzeyde midir? Kolaylıkla uygulanabilir mi? Güvenilir ve geçerli midir? Ġstenen davranıĢları güdüleyebilme özelliğine sahip midir? Örgütsel DavranıĢ Amaçlarına ulaĢmak için insan kaynakları ve diğer kaynakların bir araya getirilmesini sağlayan yapı, kural ve süreçlerin bütünü olan örgütler, insanlar tarafından kurulmakta ve insanlar aracılığıyla faaliyetlerini sürdürmektedirler (ġahin ve Erigüç, 1999: 537). Örgütler, bireylerin tek baĢlarına baĢaramayacakları Ģeyleri elde etmede etkili ve verimli olabildikleri için, insanlar bir araya gelerek örgütler oluĢtururlar. Bu nedenle örgütlerde davranıĢın anlamı örgüt içindeki davranıĢların yönetilerek örgüt performansını artırmaktır (Can ve ark., 2006: 3). Sağlıklı örgüt yapıları için, insan davranıĢları ve nedenlerinin bilinmesi önemli yararlar sağlar. Örgütsel davranıĢ denilince örgütsel yapı içindeki çalıĢanların faaliyetleri akla gelir. Örgütsel davranıĢların temelinde örgütsel amaç ve hedeflerin gerçekleĢtirilmesi vardır (Güney, 2007: 25, 26). Örgüt içindeki insan davranıĢlarının yapı, teknoloji, örgütsel faaliyetler ve dıĢ sosyal sistemle iliĢkisi açısından incelenmesi sonucu elde edilen bilgi birikimi, örgütsel davranıĢın konusu olarak bilinmektedir. ÇağdaĢ yöneticilerin örgütsel davranıĢ üzerinde önemle durmaları gerektiği kabul edilmektedir (ġahin ve Erigüç, 1999: 537). Yöneticiler, bu alanda geliĢtirilmiĢ kuramlardan, araĢtırma verilerinden ve örgütsel davranıĢ alanındaki kavramsal açıklama ve olgulardan yararlanmak isterler (Can ve ark., 2006: 5). Yani insan davranıĢları ile ilgili olarak ulaĢılan ilke, bulgu ve özellikler, örgüt yapılarına canlılık veren, örgütün amaçlarına ulaĢmalarını sağlayacak süreçler olarak kabul edilebilir. BaĢka bir deyiĢle örgütü, bir yerde “bir yapı”, diğer yanda bu yapı içindeki “iĢleyiĢ” olarak ele alırsak, Örgütsel DavranıĢ bu örgütlerin iĢleyiĢi ile ilgilidir. Bu durumda, örgütteki insanların birey ve grup olarak nasıl davrandıkları ile ilgili konular “Örgütsel DavranıĢ” adı altında incelenmekte ve araĢtırılmaktadır. Bir bilimsel disiplin olarak örgütsel davranıĢ örgütlerde insanların (çalıĢanların) birey ve grup olarak nasıl davrandıklarını, bu davranıĢlarının nedenlerini araĢtırır. Bu araĢtırmalar sonucu ulaĢılan bulgular, iĢletme yönetimi alanındaki öğretilebilir bilgi birikimine eklenir (Koçel, 2003: 499). Örgütsel davranıĢ, örgütlerdeki insanların davranıĢlarını anlama, tahminde bulunma ve yönetme olarak da tanımlanabilir. Örgütsel davranıĢ, yönetimin insan ile ilgili olan yönünü temsil eder (Luthans, 2005: 21). BaĢka bir tanımda örgütsel davranıĢ, elde edilen bilgiyi, örgütün etkililiğini geliĢtirme yönünde uygulamak amacıyla, örgütlerdeki bireylerin, grupların ve yapının davranıĢ üzerindeki etkisini araĢtıran bir çalıĢma alanı (Robbins, 2005: 9) olarak görülmektedir. Örgütsel davranıĢ, iĢyerinde bireylerin verimliliklerine, devamsızlıklarına, iĢten ayrılmalarına, örgüte bağlılıklarına ve iĢlerinden, iĢ yerlerinden memnuniyetlerine etki eden değiĢkenleri analiz etmeye çalıĢır. Bireysel farklılıklar, kiĢilik, çalıĢanların iĢ doyumu, örgütsel bağlılık, iĢe bağlılık gibi tutumları, öğrenme ve algılama gibi konular örgütsel davranıĢın “insan” düzeyinde ele alınan baĢlıca konulardandır (Ergeneli, 2006: 91). Bunun yanı sıra grup davranıĢı, iletiĢim, güdüleme, liderlik, 89 çatıĢma, stres gibi konular da ele alınmaktadır. Örgütsel davranıĢın kapsamına giren konulara iliĢkin olarak sağlık çalıĢanlarının davranıĢları birey, grup ve sağlık kurumu düzeylerinde incelenmekte, bu bilgi birikimi ve araĢtırma sonuçları, sağlık yöneticilerine sağlık çalıĢanlarının davranıĢlarının analiz edilmesinde önemli bulgular sunmaktadır. Sonuç YaĢanan tüm değiĢimlere ve geliĢmelere rağmen, sağlık alanındaki en önemli kaynak sağlık insangücüdür. Etkili, verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti sunulabilmesi için, yetkin sağlık çalıĢanlarının doğru zamanda ve doğru yerde hazır bulundurulmaları gerekir. Örgütlerin baĢarısı çalıĢanların katılımına, bağlılığına ve kendilerini adamalarına bağlıdır. ÇalıĢanların kendilerini geliĢtirecekleri, iĢ doyumu sağlayacakları cazip iĢ ortamlarının yaratılması yönetimlerin önemli sorumluluğu olarak görülmelidir. Günümüzde sağlık alanında ĠK Yönetimine iliĢkin açılımlar ve karmaĢıklıkların artması; sağlık insangücünün eğitim, beceri, anlayıĢ ve yeterlik geliĢtirmeye daha fazla gereksinim duyması gibi nedenlerle sağlık yöneticileri, kurumlarının ĠK Bölümlerinden daha stratejik destek talep etmek noktasındadırlar. Gelecekte ĠK Bölümlerinin temel özellikleri (Barutçugil, 2004: 100–105) aĢağıdaki gibi öngörülmektedir: Eyleme yönelik olmak Sağlık çalıĢanına, hastaya (bireye) değer vermek Sağlık çalıĢanlarının katılımına önem vermek Eklektik düĢünmek Proaktif davranmak ve çok hızlı eyleme geçmek Yatırımın geri dönüĢünün hesaplandığı bir bölüm olmak Rekabetçi üstünlük kaynağı haline gelmek Sağlık kurumunda performans kültürü yaratmak DeğiĢen ekonomiye göre strateji değiĢtirmek Sağlık yöneticilerine etkili yönetim araçları sağlamak ĠĢe yaramayan sistemleri “öğrenen” veri tabanları ile değiĢtirmek ĠK bölümünden memnuniyeti değerlendirmek KAYNAKLAR 1. Aktan, C.C. DeğiĢim Çağında Yönetim. Ġstanbul: Sistem Yayıncılık, 2003. 2. Aldemir, C.; Ataol, A.; Budak, G. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Baskı, Ġzmir: BarıĢ Yayınları, 2004. 3. Argon, T.; Eren, A. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2004. 4. Aykaç, B. Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Ġnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 1999. 5. Barutçugil, Ġ. Performans Yönetimi. Ġstanbul: Kariyer Yayınları, 2002. 6. Barutçugil, Ġ. Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Ġstanbul: Kariyer Yayınları, 2004. 7. Bingöl, D. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Baskı, Ġstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ., 2003. 8. Can, H.; AĢan, Ö.; Aydın, E. M. Örgütsel DavranıĢ. Ġstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım Ltd. ġti., 2006. 90 9. Dubois, C. A.; Nolte, E.; McKee, M. Human Resources for Health in Europe. in Human Resources for Health in Europe. Dubois, C. A.; McKee, M.; Nolte, E., Eds. Berkshire: Open University Press, 2006. 10. Erigüç, G.; Ergin, G. Personel Yönetiminden Ġnsan Kaynakları Yönetimine Geçerken ĠĢ Analizi: Kamu Hastaneleri Personel Bölümlerinde Bir Uygulama. Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi 2003, 6(1), 115–134. 11. Erigüç, G.; TekeĢ, K. Yönetsel Düzeylerde ĠĢ Analizi ve ĠĢ Değerleme: Hastane Yönetimi Açısından Bir Uygulama. Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi 2003, 6(1), 21–43. 12. Erigüç, G.; Tekin, P. ġ. Çocuk HemĢireliği Hizmetlerinde ĠĢ Analizine Dayalı ĠĢ Tanımı ve ĠĢ Gereklerinin OluĢturulmasına Yönelik Bir Uygulama. Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi 2005, 8(2), 215–244. 13. Ergeneli, A. Örgüt ve Ġnsan. Ankara: Hacettepe Üniversitesi Yayınları, 2006. 14. Fındıkçı, Ġ. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. 3. Baskı, Ġstanbul: Alfa Yayınları, 2001. 15. Flynn, W.J.; Mathis, R.L.; Jackson, J.H; Langan, P,J. Healthcare Human Resource Management. Ohio: Thomson Learning South-Western Mason, 2004. 16. Güney, S. Yönetim ve Organizasyonun Bazı Temel Kavramları. Yönetim ve Organizasyon. 2. Baskı, Güney, S. Ed. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2007, 25–58. 17. KavuncubaĢı, ġ. Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi, 2000. 18. Koçel, T. ĠĢletme Yöneticiliği. GeniĢletilmiĢ 9. Bası, Ġstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ., 2003. 19. Luthans, F. Organizational Behaviour. Tenth Edition, New York: McGraw-Hill, 2005. 20. Robbins, S. P. Organizational Behaviour. Eleventh Edition, New Jersey: Pearson, 2005. 21. Sabuncuoğlu, Z. Ġnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalı. Bursa: Alfa Aktuel Basım Yay. Dağ. Ltd. ġti., 2005. 22. Sadullah, Ö. Ġnsan Kaynakları Yönetimine GiriĢ. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Ġstanbul: Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Ġnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, 1998, 15–49. 23. ġahin, H.; Erigüç, G. Yönetsel Pozisyonlarına Göre Hastane Yöneticilerinin Yönetsel Stres Kaynakları. Sağlık KuruluĢları ve Hastane Yönetimi. Ersoy, E.; KavuncubaĢı, ġ. Eds. Ankara: Haberal Eğitim Vakfı, 1999. 537–546. 24. ġencan, H.; ErdoğmuĢ, N. ĠĢletmelerde Eğitim Ġhtiyacı Analizi. Ġstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ., 2001. 25. T.C. Sağlık Bakanlığı Sağlık Projesi Genel Koordinatörlüğü, Sağlık Ġnsangücü Mevcut Durum Raporu, 2. Basım, Ankara, 1999. 26. Yüksel, Ö. Ġnsan Kaynakları Yönetimi, 5. Baskı, Ankara: Gazi Kitabevi, 2004. 91 92 KKTC KAMU HASTANELERĠNDE AYAKTAN HASTALARIN HALKLA ĠLĠġKĠLER FAALĠYETLERĠNĠ DEĞERLEMELERĠ ARAġTIRMASI Hikmet SEÇĠM Uluslar arası Kıbrıs Üniversitesi LefkoĢa/KKTC Özet ĠĢletmecilikte günümüzün moda deyimlerinden birisi de “azami müĢteri memnuniyetini sağlamak”tır. Hastaneler için düĢünüldüğünde bu deyimi “hasta memnuniyetini sağlamak” olarak değiĢtiriyoruz. Moda olsun ya da olmasın, kuĢkusuz, hastaların azami ölçüde memnuniyeti için çaba sarfedilmesi hem hastanenin kuruluĢ amacının yerine getirilmesi, hem de tıbbi deontolojinin bir gereğidir. Bu görevin yerine getirilmesinde, hastanelerin diğer kurumlara, hastaların da diğer müĢteri türlerine göre farklı özellikler göstermesi nedeniyle, halkla iliĢkilere önemli roller düĢmektedir. Halkla iliĢkiler, örgütsel/kurumsal iletiĢim faaliyetlerinin yönetimidir. Tanım bu Ģekilde yapıldığında halkla iliĢkiler bir yönüyle, hastayla muhatap olan tüm hastane personeline ait, diğer yönüyle tanıtıcı/bilgilendirici yazılı, görsel ve iĢitsel dokümanların hazırlanması,mekanların ve özel etkinliklerin düzenlenmesi anlamında da belirli bir birime ve/veya kiĢilere ait bir görevdir. Dolayısıyla halkla iliĢkiler, kapıdaki güvenlik görevlisinden baĢhekime kadar geniĢ bir yelpazede tüm hastane personelini kapsayan ve hasta memnuniyetini sağlamada doğrudan etkili bir görevdir. Bu bakımdan hastanelerde halkla iliĢkiler adına neler yapıldığı ve bu yapılanların hastalar tarafından nasıl algılandığı önemli bir araĢtırma konusu olarak ortaya çıkmaktadır.Bu görüĢten hareketle KKTC‟de üç hastanede yaptığımız araĢtırmada ayaktan hastaların hastanelerin halkla iliĢkiler faaliyetlerini nasıl değerledikleri konusunda bilgi toplanmıĢ, bunlarla ilgili yorumlar yapılmıĢ, öneriler geliĢtirilmiĢtir. Anahtar Kelimeler: KKTC Hastaneleri, Halkla ĠliĢkiler 1.GiriĢ Halkla iliĢkiler, farklı yaklaĢımlara koĢut olarak farklı Ģekillerde tanımlanabilmekle birlikte (örnekler için bkz.: Okay ve Okay,2005:1-6; Bozkurt, 2000:108-110,121-122), iĢletme yönetimi açısından ele alındığında, “bir örgüt ile o örgütü ilgilendiren kamular arasındaki iletiĢimin yönetimi (Grunig,2005:15)” olarak ifade edilebilir. Diğer deyiĢle, halkla iliĢkiler örgütsel iletiĢim yönetimidir. Açık, dinamik sistem özelliği gösteren her örgüt için varlığını sürdürme, çevresel istemleri karĢılayabilme ve çevresel değiĢmelere anında uyum gösterebilme açısından iletiĢim önemli bir iĢletme fonksiyonu ise, bu husus hastaneler, özellikle de kamu hastaneleri için daha bir önemli fonksiyon olarak kendini gösterir. Diğer pek çok iĢletme türüne göre, halkla iliĢkilerin hastaneler için daha bir önemli olmasının çeĢitli nedenleri vardır. Bu nedenlerin baĢında,hastanelerin temel hedef kitlesi (kamusu) olan hastaların tüketici/kullanıcı olarak gösterdikleri davranıĢ özellikleri gelmektedir. Hastalar,çoğunlukla, kendilerine lüzumlu olan sağlık hizmetlerini nitelik ve nicelik olarak belirleyici olamadıkları gibi, aldıkları hizmeti değerleme konusunda da nesnel ölçütlere (kriterlere) sahip değillerdir (Seçim,1999:19-20). 93 Öte taraftan, hastaların sağlık hizmetlerine olan istemleri (talepleri) acillik ve rassallık özelliği de gösterir. Anılan bu iki nedenle, hastaneler diğer kurumlara nazaran bilgilendirici faaliyetler anlamında halkla iliĢkiler araç ve yöntemlerine daha fazla ihtiyaç duyarlar. Hastanelerde halkla iliĢkilerin önem kazanmasının diğer önemli nedenleri arasında, hastanelerin örgütsel özellikleri ile tıp mesleğinin icrasına iliĢkin etik değerler ifade edilebilir. Hastaneler, günde 24 saat hizmet veren, personelinin önemli bir kısmı bayanlardan oluĢan, matriks yapıda faaliyet gösteren, karmaĢık yapıda, açık, dinamik sistemler olarak tanımlanmaktadır (Seçim,1999:20-26). AĢırı iĢ-bölümü ve uzmanlaĢma konusunda hastaneler ilk akla gelen örgüt türlerindendir. GeliĢmiĢ bir üniversite hastanesinde 150‟ye yakın tıbbi branĢ (medikal ve paramedikal) olduğu, ABD‟de daha l971‟de, 27 hastanede yapılan bir araĢtırmada 800 değiĢik iĢ unvanının tespit edilmiĢ olduğu bilinmektedir (Schulz ve ohnson,1983:127). Tam teĢekküllü bir hastanede nöroĢirürji uzmanından, kardiyoloğa, pediatristten dermatoloğa, imam-gassaldan diyetisyene, Ģoförden sosyal hizmet uzmanına, elektrik teknisyeninden biyomedikal mühendise, sıhhi tesisatçıdan aĢçıya, bahçıvandan güvenlik görevlisine onlarca meslekte, aynı meslekte çok farklı branĢlarda yüzlerce, hatta binlerce kiĢi istihdam edilmektedir. Bu kadar çok sayıda ve farklı meslekleri icra eden kiĢilerin bir arada görev yaptığı hastanelerde halkla iliĢkiler de doğal olarak daha bir önem kazanmaktadır. Hastaneler, özellikle de kamu hastaneleri için halkla iliĢkiler faaliyetlerini önemli kılan bir baĢka neden, pazarlama iletiĢimi açısından hastanelere getirilmiĢ olan reklam yasağıdır. Bilindiği gibi pazarlama iletiĢimi karması; reklam, satıĢ tutundurma, halkla iliĢkiler ve duyurum, özel etkinlikler ve tecrübe ettirme, kiĢisel satıĢ ve doğrudan pazarlama faaliyetlerinden oluĢur (Kotler ve Keller,2006:554). Ġstenilen yer ve zamanda kitle iletiĢim araçlarının kullanımını mümkün kılmasından dolayı sözü edilen bu araçlar içinde en etkin olanı reklam olmakla birlikte, diğer pek çok ülkede olduğu gibi Türkiye‟de de tıbbi mesleklerin icrasında, dolayısıyla hastanelerin tanıtımında reklamların kullanılması hem yasal düzenlemelerle, hem de deontolojik kurallarla yasaklanmıĢtır. 1928 tarihli Tababet ve ġuabatı Sanatlarının Tarzı Ġcrasına Dair Kanun‟un 24‟üncü maddesi, yine 1928 tarihli Ġspençiyari ve Tıbbi Müstahzarlar Kanunu‟nun 13‟üncü maddesi, l953 tarihli Türk Tabipler Birliği Kanunu‟nun 28‟inci maddesi ve 1960 tarihli Tıbbi Deontoloji Tüzüğü‟nün 8‟inci maddesi sağlık hizmetlerinin reklamını yasaklamıĢtır. Bu yasaklar özellikle kamu hastaneleri için bağlayıcıdır. Çünkü, hem sonraki yıllarda özel sağlık kuruluĢları için yapılan düzenlemelerde reklam yasağı yumuĢatılmıĢ (örneğin, 09.03.2000 tarihli Ayakta TeĢhis ve Tedavi Yapılan Özel Sağlık KuruluĢları Hakkında Yönetmelik, m.58), hem de yasal olarak yasak olmasına karĢın sayıları hızla artan özel sağlık kuruluĢları denetim yetersizliğinden dolayı kolayca reklam yapma yollarını bulmuĢlardır. Dolayısıyla,kamu hastaneleri için gerek reklama ayıracak fonlarının olmaması, gerekse yasal ve deontolojik kurallara uygunluk bakımından, halkla iliĢkiler tek ve en önemli pazarlama iletiĢimi aracı olarak karĢımıza çıkmaktadır. Hastanelerde ayaktan hastalara (poliklinik hastalarına) yönelik halkla iliĢkiler faaliyetleri denildiğinde, tanım gereği, hastaların ve/veya yakınlarının hastanede verilen hizmetler, hastane iĢlemleri, muayene-tetkik ve tedavi yöntemleri hakkında bilgilendirilmesi, bu amaçla hastaların kolayca eriĢebilecekleri görsel/iĢitsel dokümanların hazırlanması, hastanenin hastalar için kolaylaĢtırıcı, rahatlatıcı mekanlar olarak düzenlenmesi, hastane personelinin güleryüzlü, yardımsever ve empatik davranıĢları içselleĢtirmelerini sağlayacak eğitimlerin verilmesi anlaĢılır. Dolayısıyla, ayaktan hastaların hastanenin halkla iliĢkiler faaliyetlerini değerlemeleri denildiğinde de, hastaların bu üç konudaki görüĢlerinin alınması ve yorumlanması kastedilmektedir. Bu görüĢten hareketle Halkla ĠliĢkiler Kampanyası dersi kapsamında yaptığımız araĢtırmada KKTC‟deki üç hastanede ayaktan hastaların halkla iliĢkiler faaliyetlerini nasıl değerlendirdikleri ölçülmeye çalıĢılmıĢtır. 94 2-AraĢtırma Alanı ve Yöntemi. AraĢtırma, KKTC‟nin üç büyük hastanesinde (D.B.N.D. Hastanesi/ LefkoĢa, Gazimağusa D.Hastanesi ve Dr.Akçiçek D. Hastanesi/Girne), 21-23 Mayıs 2007 tarihlerinde, poliklinik hastalarıyla yüzyüze anket yapılarak gerçekleĢtirilmiĢtir. Anket sorularının hazırlanmasında 1997 Kasım-Aralık aylarında Ankara‟daki kamu hastanelerinde yapılan “Türkiye‟deki Kamu Hastanelerinde Hastaların Halkla ĠliĢkiler Faaliyetlerini Değerlendirmeleri” adlı araĢtırmadan yararlanılmıĢtır. Ankette toplam 281deneğe 5‟i demografik toplam 17 soru sorulmuĢtur.Elde edilen anket sonuçlarının değerlendirilmesinde SPSS 12.0 istatistik programından yararlanılmıĢtır. 3- Elde Edilen Bulgular ve Yorumları. 3-1. AraĢtırmaya katılanların genel özellikleri. AraĢtırmaya katılan toplam 281 deneğin %52‟si erkek, %48 kadındır. G. Magusa hastanesinde erkeklerin %48, kadınları %52 olması çok önemli olmamakla birlikte, iĢaret edilmesi gereken bir farklılıktır. AraĢtırmaya katılanların yaĢ grupları bakımından dağılımlarına bakıldığında çoğunluğun, yaklaĢık 2/3‟sinin (%63.3‟ünün) 21-40 yaĢ grubunda oldukları görülmektedir. 21 yaĢın altındakilerin oranı %10.4, 40 yaĢın üstündekilerin oranı ise %26.3‟tür. Hastaneler arasında karĢılaĢtırma yapıldığında aynı yaĢ grupları itibariyle oranlar sırasıyla LefkoĢa‟da %64.7, %12.7,%22.7; Girne‟de %76, %4, %20; G.Mağusa‟da % 53.1, %9.9 ve %37‟dir. Görüldüğü gibi, yaĢ grupları itibariyle hastaneler arasında anlamlı farklılıklar vardır. G.Mağusa‟da daha yaĢlı bir grubun hastaneyi kullandıkları söylenebilir. AraĢtırma esnasında, hastaneleri kullanan poliklinik hastalarının yaklaĢık yarısı ilköğretim okulu (ilk+orta) mezunudur (%51.8). Okur-yazar olmayanların oranı % 2.8, okur-yazar olanlar %4.3, bunların toplamı % 7.1‟dir. Lise mezunlarının oranı %28.1, üniversite mezunu olanlar ise % 12.8‟dir. Bu oranlardan da anlaĢıldığı gibi, hastanelere baĢvuranların yarısı ilköğretim mezunudur ve eğitim düzeyi yükseldikçe devlet hastanelerine baĢvuranların oranı düĢmektedir. Üç hastane arasında karĢılaĢtırma yapıldığında; LefkoĢa‟da okur-yazar olmayanların oranının %4, okur-yazar olanların %5.3 (toplamı %9.3), ilköğretim mezunu olanların % 1.7, lise mezunlarının %28.7, üniversite mezunlarının %20.7 oldukları; Girne‟de bu oranların sırasıyla okur-yazar olanların %2, ilköğretim mezunlarının %68, lise mezunlarının %26, üniversite mezunlarının %4 olduğu; G.Mağusa‟da ise okuryazar olmayanların %2.5, okur-yazarların %3.7 (toplam % 6.2), ilk öğretim mezunlarının %61.7, lise mezunlarının % 28.4 ve üniversite mezunlarının da %3.7 oldukları görülmektedir. Hastaneleri kullananlar arasında eğitim grupları açısından anlamlı farklılıklar bulunmaktadır. Hastanelere baĢvuranlar meslekleri itibariyle incelendiğinde toplam olarak serbest meslek sahibi olanların %20.6, memurların %.1, iĢçilerin %15.3, ev hanımı olanların %28.5, emekli olanların %6.8 ve subayların oranının %1.1 olduğu ortaya çıkmıĢtır. Bu soruya verilen yanıtların %20.6‟ı, toplamın 1/5‟i gibi önemli bir oran, “Diğer” baĢlığı altında verilmiĢtir. Bu da sorunun yeterince açıklayıcı Ģekilde düzenlenemediğini göstermektedir. Bununla birlikte devlet hastanelerini kullananlar arasında ev hanımlarının ve serbest meslek sahiplerinin önemli gruplar oldukları söylenebilir. BaĢvuranların ikamet ettikleri yerler bakımından bir değerleme yapıldığında, büyük çoğunlukla hastanelerin bulunduğu yerleĢim birimlerinden baĢvuruda bulunulduğu (%93.3), yakın yerleĢim yerlerinden gelenlerin oranının yalnızca % 6.7 olduğu ortaya çıkmıĢtır. AraĢtırma yapılan gün itibariyle, G.Mağusa D.Hastanesi‟ne LefkoĢa, Girne,Karpaz ve Ġskele‟den; LefkoĢa D.Hastanesi‟ne Girne, Mağusa, Güzelyurt ve Karpaz‟dan; Girne D. Hastanesi‟ne LefkoĢa‟dan da hasta geldiği ek bilgi olarak burada belirtilmelidir. 95 3-2. Hastanelerin halkla iliĢkiler açısından değerlendirilmesi. Uygulanan ankette 16 soru ile poliklinik hastalarının baĢvurdukları hastanenin halkla iliĢkilerini nasıl değerlendirdikleri öğrenilmeye çalıĢılmıĢtır. AĢağıda sorulan sorulara, alınan yanıtlara ve ilgili yorumlara yer verilmiĢtir. 3-2.1. Bu hastaneyi tercih etmenizin nedeni? Hastaların geldikleri hastaneyi tercih etmelerinin baĢlıca nedeni ikamet ettikleri ya da bulundukları yere yakın olmasıdır (%34.6). Doktor sevkiyle gelenler %10, acil nedenle/ acilden gelenler %17.1, “bu hastanede çalıĢan tanıdığım var” diyenler %10.7‟dir. Tavsiye edildiği için gelenlerin oranı yalnızca %5.4‟tür. “Ġnternetten veya TV‟den, radyodan,basından duyduğum için geldim” diyenlerin sayısı 1, oranı 0‟dır. Halkla iliĢkiler açısından önemli olan son iki Ģıktır. Yani tavsiye edilmesi ve kitle iletiĢim araçlarından öğrenilerek gelinmesidir. Fakat görülüyor ki, kitle iletiĢim araçlarının kullanımı yaratılan etki itibariyle sıfır‟dır. Referans kiĢilerin etkililik oranının yüksek olduğu sağlık hizmetlerinde “hastanelerin tavsiye edilme” oranları da çok düĢüktür.Bu durum, verilen hizmetlerin kalite düzeyiyle iliĢkili olabileceği gibi tanıtım faaliyetlerinin yetersizliğinin ya da her ikisinin ortak bir sonucu olarak ortaya çıkabilir. Hastaneler arasında bir değerleme yapmak açısından G.Mağusa D. Hastanesi‟ne “tavsiye nedeniyle” hiç gelen olmadığı dikkat çekicidir. “Hastanede çalıĢan tanıdıklarım var” diyenlerin oranı LefkoĢa‟da %12.7, Girne‟de 14, G.Mağusa‟da %4.9‟dur. 3-2.2. Bu hastaneye kaçıncı geliĢiniz Ġlk defa geliyorsanız hastane hakkında herhangi bir kiĢiden veya yerden bilgi edindiniz mi AraĢtırmaya katılan kiĢilerin %15.7‟si hastaneye ilk kez, %84.3‟ü de birden çok kez gelmiĢlerdir. Hastaneye ilk kez gelenlerin yaklaĢık 2/3‟ü (%64.4) hastane hakkında herhangi bir kiĢiden ya da yerden bilgi edinmediklerini, bilgi edinenler de arkadaĢlarından ya da akrabalarından bilgi aldıklarını ifade etmiĢlerdir. Bu oranlar, hastanelerin tanıtım ve/veya bilgilendirme faaliyetlerinin yetersiz olduğunu ortaya koymaktadır. 3-2.3. Hastanede muayene olmak için iĢlemlerinizi yaptırırken hastane görevlilerinden yardım gördünüz mü? Bu soruya araĢtırmaya katılanların %57.3‟ü “gördüm”, %42.7‟si “görmedim” yanıtını vermiĢlerdir. Hastaların yarıdan fazlasının “yardım gördüm” demelerine karĢın, yardım görmeyenlerin oranının da azımsanmayacak büyüklükte olması, hastane görevlilerinin hastalara karĢı yeterince gönüllü yardımsever olmadıkları izlenimini vermektedir. Bu soruya verilen yanıtlarda dikkat çeken husus, hastaneler arasındaki farktır. LefkoĢa ve Girne hastanelerinde yardım gören hastaların oranı yarının çok üzerinde iken (sırasıyla % 64 ve % 74), G.Mağusa‟da bu oranın 1/3‟e (%33.3‟e) düĢmesidir. 3-2. . Hastanede gitmek istediğiniz yeri nasıl buldunuz Bu konuda yönlendirme levhaları (%29.2) ve danıĢma memurlarının (%24.6) önemli ölçüde fonksiyonel oldukları söylenebilir. Hastaneler arasında önemli bir farklılık yoktur. 3-2.5. Hastanedeki bürokratik iĢlemlerin miktarını nasıl buluyorsunuz? 96 Verilen yanıtlardan, hastaların % 57.7‟sinin bürokratik iĢlemlerin miktarını “normal”, %42.3‟nün ise “fazla” buldukları anlaĢılmaktadır. Bu oranlar yorumlanırken gelen hastaların % 59‟unun en fazla ilköğretim mezunu oldukları gerçeğini de dikkate almak gerektiğini düĢünüyoruz. Kaldı ki, bürokratik iĢlemlerin olabildiğince azaltılması her kesimden hasta memnuniyetini arttıracağı kuĢkusuzdur. 3-2. . Hastane personelinin kullandığı dil sizce yeterince anlaĢılır mıdır Bu soruya “anlaĢılır” diyenlerin oranı %65.1, “hayır,anlaĢılmıyor” diyenlerin oranı da %34.9‟dur. AraĢtırmaya katılanların %2.8‟inin okur-yazar bile olmadıkları, %4.3‟ününde ancak okuryazar oldukları dikkate alınırsa, halkla iliĢkiler açısından hastane personelinin kullandığı dilin hastalar açısından tatminkar olduğu sonucuna ulaĢılabilir. Hastaneler arasındaki karĢılaĢtırmada da anlamlı bir farkın bulunmadığı görülmüĢtür. 3-2.7. Muayene olma, laboratuvar iĢlemlerini yaptırma ve benzeri diğer hastane iĢlemleri hakkında ilgililerce size bilgi verildi mi? Bu soruda, “evet,bilgi verildi” diyenlerin oranı %40.9, “hayır, bilgi verilmedi” diyenlerin oranı %59.1‟dir. Hastane halkla iliĢkileri açısından, hastanın bu yönde talebi olmasa dahi personelin hastaya gerekli bilgileri kendiliğinden vermesi ya da verme giriĢiminde bulunması beklenir. Alınan yanıt oranları bu açıdan değerlendiğinde, hastane personelinin hastaları bilgilendirme (ki, bu husus personelin en temel görevleri arasında yer alır) konusunda yetersiz kaldıklarını ortaya koymaktadır. 3-2.8. Hastaneyle ilgili bir Ģikayetiniz olduğunda Ģikayetinizi nereye yapacağınızı biliyor musunuz? Biliyorsanız, Ģikayetinizi nereye yaparsınız? Çok basit ama halkla iliĢkiler yönetimi açısından çok önem taĢıyan bu soruya “evet, biliyorum” diyenlerin oranı %55.5, “hayır, bilmiyorum” diyenlerin oranı ise %44.5 gibi önemli bir büyüklüktedir. Üstelik, “evet,biliyorum” diyenlerin %32.7‟sinin de Ģikayet mercii olarak “baĢhekimliği” göstermeleri, karĢılaĢılan sonucu daha da manidar kılmaktadır. Görülüyor ki, hastaneyi ve iĢleyiĢini tanıtma anlamında hastalar yeterince bilgilendirilmemekte, dahası hastaların sahip oldukları bilgiler de kendilerini yanlıĢ yola sevketmektedir. Bu durum hem hastane yönetimi açısından, hem de hastalar açısından çeĢitli sıkıntılar yaratmaktadır. UlaĢılan bu genel sonuç, hastanelerin her biri için karĢılaĢtırıldığında anlamlı bir farklılığın olmadığı görülmüĢtür. 3-2.9. Size göre bu hastanenin imajı nasıldır? Hastanelerin halkla iliĢkilerini değerlemede hastanın nihai (sonuç) yargısını öğrenebilmek amacıyla sorulan bu soruya alınan yanıtlar sırasıyla Ģöyledir: Çok zayıf %9.3; zayıf %17.8; orta %34.5; iyi %33.8 ve çok iyi %4.6. Çok zayıf ve zayıf diyenlerin toplamı %27.1; çok iyi ve iyi diyenlerin toplamı da %38.4‟tür. Ġmaj konusunda baĢka bir ölçüt olarak “tatminkar” ve “tatminkar değil” ayırımından hareket edilirse, “tatminkar” için orta ve üstü, “tatminkar değil” için ise zayıf+çok zayıf gruplaması yapılırsa; hastaların büyük çoğunluğunun (%73‟ünün) hastaneleri tatminkar buldukları, %27‟sinin ise tatminkar bulmadıkları sonucuna ulaĢılabilir. Hastaneler arasında karĢılaĢtırma yapıldığında, diğer sorularda da karĢılaĢıldığı gibi G.Mağusa Hastanesi için yine olumsuz bir durum gözlenmektedir. Soruları yanıtlayanlardan hiçbiri bu hastane için “çok iyi” 97 nitelemesini kullanmazken,“iyi” diyenlerin oranı ise %16‟da kalmıĢtır. Zayıf ve çok zayıf diyenlerin toplamı ise % 48.2‟dir. 4- Sonuç ve Öneriler. Bilindiği üzere “ilk izlenim” , gerek imaj oluĢumu, gerekse halkla iliĢkiler çalıĢmalarının baĢarıya ulaĢabilmesi açısından fevkalade önemlidir. Bu bakımdan hastanelerin dıĢ görünümleri, çevre düzenlemeleri, iç mekanların ferahlığı, hasta trafiği akıĢının rahatlığı gibi hususlar hem hasta memnuniyetini, hem de çalıĢanların motivasyonunu doğrudan etkileyen faktörlerdir. Dolayısıyla hastanelerin en baĢta bu ve benzeri konular itibariyle ele alınıp değerlenmeleri gerekir. Bu konuda özellikle G.Mağusa D. Hastanesi için mevcut haliyle olumlu Ģeyler söylemek pek mümkün değildir. AraĢtırmadan elde edilen bulgular da bu yorumumuzu doğrular niteliktedir. Sorulara verilen yanıtlar itibariyle genel bir değerleme yapmak gerekirse polikinik hasta memnuniyetinin yarı yarıya olduğu, diğer deyiĢle hastaların yarısının memnun, diğer yarısının da memnun olmadığı gibi bir sonuca varmak mümkündür. Ancak, hastaların çoğunluğunun eğitim düzeylerinin düĢük olduğu (ilköğretim ve altı) dikkate alınırsa böyle bir değerlemenin, çağdaĢ uygulamalarla da mukayese edildiğinde, yanıltıcı olacağı söylenebilir. Dolayısıyla, baĢta fiziksel koĢulların ve düzenlemelerin iyileĢtirilmesi olmak üzere hastaneleri tanıtıcı (internette web sayfalarının hazırlanması, sponsorlar desteğinde radyo ve tv. kanallarında tanıtım ve sağlık programları yapılması, hastanelerin sorunları konusunda kamunun daha duyarlı ve tepki verir hale getirilmesi amaçlı olarak basınla iĢbirliği yapılması gibi) faaliyetlerin planlanması ve yürütülmesi; hastane personelinin halkla iliĢkiler ve iletiĢim yönetimi konularında hizmetiçi eğitimden geçirilmeleri, Bakanlık olarak hastane iĢlemlerindeki bürokrasiyi azaltıcı çalıĢmaların yapılmasını hızlandırmak ilk akla gelen öneriler olmaktadır. KAYNAKLAR 1-Bozkurt, Ġ. BütünleĢik Pazarlama ĠletiĢimi. Ġstanbul:MediaCat Kitapları,2000. 2-Esatoğlu ve ark.ı. Sağlık Hizmetlerinde (Hastanelerde) Toplam Kalite Yönetiminin BaĢarıya UlaĢmasında Halkla ĠliĢkilerin Etkisi. Kamu Ekonomisinde Kalite I.Ulusal Kongresi, Kongre Kitapçığı, C.II (1999),TODĠE,Ankara. 3-Grunig, . E. Halkla ĠliĢkiler ve ĠletiĢim Yönetiminde Mükemmellik, Rota Yayıncılık, 2005. 4-Kotler,P; Keller K.L. Marketing Management, 12th.ed.New Jersey:Pearson/PrenticeHall, 2006. 5-Okay,A; Okay A. Halkla ĠliĢkiler, Kavram,Strateji ve Uygulamaları, Ġstanbul:Der Yayınları, 2005. 6-Seçim,H. Hastane Yönetim ve Organizasyonu-Türkiye‟de Hastanelerin Organizasyonu Ġçin Bir Model Önerisi,Ġstanbul:ĠĢletme Fakültesi Yayını,1991. 98 TIPTA DĠSĠPLĠNLER ARASI ĠLĠġKĠLERDE YAġANAN SORUNLAR Semih BASKAN Türk Cerrahi Derneği / Ankara - TÜRKĠYE Uzmanlık Eğitiminde Yasal Mevzuat Tababet ve Şuabatı Sanatların Tarzı İcrasına Dair Kanun (Kanun No. 1219, 14 Nisan 1928) Madde 9 Uzmanlık belgelerinin nasıl alınacağı ve bu hususta uyulması gereken kurallar bu yasanın yürürlüğe girdiği tarihten sonra Sağlık Bakanlığı‟nca düzenlenecek bir tüzük ile saptanır. Yüksek Öğretim Kanunu (Kanun No. 2547, 6 Kasım 1981) Madde 3. T fıkrası 3. Bendi Tıpta Uzmanlık Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı tarafından düzenlenen esaslara göre yürütülen ve tıp doktorlarına belirli alanlarda özel yetenek ve yetki sağlamayı amaçlayan bir yüksek öğretimdir Ģeklinde tanımlanmaktadır. Avrupa Birliği “KiĢilerin serbest dolaĢımı” bölümünde öncelik olarak aĢağıdaki mesleklerin tanınmasını tartıĢmaya açmıĢtır. Hekimlik HemĢirelik DiĢ Hekimliği Veteriner Hekimlik Eczacılık Ebelik Mimarlık T.C. BaĢbakanlık Avrupa Birliği Genel Sekreterliği tarafından Yüksek Öğretim Kurulu BaĢkanlığına yollanan yazıda aynen Ģöyle denmektedir. YÜKSEK.ÖĞRETĠM KURULU BAġKANLIĞINA Bilindiği üzere, 2 Temmuz 200 tarih ve 2 178 mükerrer sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıĢ olan Avrupa Birliği Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye Ulusa! Programının, Üyelik Yükümlülüklerini Üstlenebilene Yeteneği ana baĢlığı altındaki KiĢilerin Serbest DolaĢımı bölümünde öncelik olarak mesleki niteliklerin karĢılıklı tanınması yer almakladır. Buna göre, ilgili Avrupa Birliği Direktifleri esas alınarak, mesleki yeterliklere iliĢkin 99 düzenlemelerin daha anlaĢılabilir olması, herkes tarafından kolaylıkla eriĢilebilmesi ve uygulama kolaylığı sağlayabilmesi amacıyla ülkemizde tek bir mevzuat yayımlanması hedeflenmiĢ ve bu amaçla ilgili kurum ve kuruluĢların katılımıyla Genel Sekreterliğimiz koordinasyonunda bir çalıĢma grubu oluĢturulmuĢtur. Bu alanda yapılan bir diğer yasal düzenleme ise “Mesleki Yeterliklerin Düzenlenmesi ve Tanınması Hakkında Kanun Tasarısı Taslağı”dır BĠRĠNCĠ KISIM Genel Hükümler Amaç Madde 1- Bu Kanunun amacı, ülkemizde belirli mesleklerde o mesleğin edinilmesi ve icrası için sahip olunması gereken mesleki yeterlikleri düzenlemek ve düzenlemeye tabi mesleklerde tam üyeliğin gerçekleĢmesi halinde Avrupa Birliği üyesi ülke vatandaĢlarının üye devletlerde veya üçüncü ülkelerde kazanılmıĢ mesleki yeterliklerini tanımak için aranacak Ģartları ve düzenlemeye tabi mesleklerde diğer ülke vatandaĢlarının mesleklerini ülkemizde icra edebilmesi için mesleki yeterliklere iliĢkin gerekli düzenlemeleri ortaya koymaktır. Kapsam Madde 2Bu Kanun, ülkemizde belirli mesleklerin edinilmesi ve icrası için gereken mesleki yeterliklere sahip olunması ve düzenlemeye tabi bir meslek ile ilgili mesleki yeterlikleri Avrupa Birliği üyesi devletlerde veya üçüncü ülkelerde edinmiĢ Avrupa Birliği üyesi ülkelerin vatandaĢları ile diğer ülkelerin vatandaĢlarının mesleklerini, ülkemizde kendi iĢyerinde veya baĢkasının yanında çalıĢarak icra edebilmesi için gerekli mesleki yeterliklere iliĢkin esas ve usulleri kapsar. Tanımlar Madde 3- Bu Kanun kapsamında, 1) Düzenlemeye tabi meslek: Mesleğin edinilmesi, icrası veya sürdürülebilmesi için gereken mesleki yeterliklerin hukuki bir düzenlemeye tabi olduğu bir mesleki faaliyet veya bir mesleki faaliyetler grubunu, 2) Mesleki yeterlik : Resmi yeterlik belgesi,mesleki beceri belgesi ve/ veya mesleki tecrübe esas alınmak suretiyle belgelenen yeterliği , 3) Resmi yeterlik belgesi : Yetkili bir makam tarafından verilen ve hukuki bir düzenleme ile belirlenmiĢ ve esas itibariyle alınan mesleki eğitimin baĢarı ile tamamlandığını gösteren diploma, sertifika ve diğer belgeleri, 4) Hizmet Sunumu : iĢ yerinin kurulu olduğu devletin dıĢında bir devlette mesleğin geçici olarak icra edilmesini 5) Hizmet Sunucu : iĢ yerinin kurulu olduğu devletten baĢka bir devlette mesleğini geçici olarak icra eden ilgili devlet vatandaĢını tanımaktadır. 100 Temel Tıp Eğitimi Madde 5 Temel tıp eğitimine kabul edilebilmek için en az lise mezunu olmak gerekir. Temel tıp eğitimi, bir üniversite tarafından verilen toplam olarak asgari altı yıl veya 5500 saatlik teorik ve pratik eğitimden oluşur. Hekimler, temel tıp eğitimi sonunda aşağıda tanımlanmış bilgi ve becerileri kazanmış olmalıdır. Tıbbın temel aldığı fen bilimleri ile ilgili yeterli bilgiye sahip olmak ve böylece biyolojik fonksiyonları ölçme, bilimsel olarak saptanmıĢ gerçekleri değerlendirme ve verileri analiz etmeyi içerecek yetkinlikte bilimsel yöntemleri kavramak, Hasta ve sağlıklı insanların yapı, fonksiyon ve davranıĢlarını; bu davranıĢlarla insanın fiziksel ve sosyal çevresi ile sağlık durumu arasındaki iliĢkileri yeterince kavramak, Fiziksel ve ruhsal hastalıkların korunma, tanı, tedavi yönleriyle tıp bilimi ve insanın üreme iĢlevlerinin bütünlüğünü gözetecek düzeyde klinik disiplinler ve uygulamalarla ilgili yeterli bilgiye sahip olmak, Uygun danıĢmanlık ve gözetim altında hastanelerde gerekli klinik deneyimi edinmek. Uzmanlık Eğitimi Madde 6 Tıpta uzmanlık eğitimi için, eğitim alacak kişinin 5 inci madde de belirtilen altı yıllık temel tıp eğitimini tamamlamış olması gerekir. Tıpta uzmanlık eğitimi, bir üniversite veya tıp eğitim ve araştırma hastanesi uzmanlık eğitimi verme yetkisi verilmiş kurumlarca bu amaçla kurulmuş bir tıbbi bakım kuruluşunda yapılacak teorik ve pratik eğitimden oluşur. Tıpta uzmanlık eğitimi programlarının süresi çıkarılacak bir tüzük ile belirlenir. Eğitim yetkili makamların gözetiminde verilecektir. Bu eğitim sırasında uzman hekim eğitimi alan kişi, faaliyetlere ve söz konusu eğitimin getirdiği sorumluluklara fiilen katılır. Eğitim, uzmanlık eğitimi verme yetkisi verilmiş kurumların uygun gördüğü kuruluşlarda tam gün esası ile verilir. Bu eğitim, uzmanlık eğitimi alan kişinin yetkili makamlarca ortaya konulan usullere uygun olarak , tüm mesleki faaliyetlerini haftanın tüm çalışma günleri ve bütün bir yıl boyunca teorik ve pratik eğitime adayacağı şekilde, eğitimin verildiği bölümün nöbet de dahil olmak üzere tıbbi faaliyetlerin tamamına katılmasını gerektirecek şekilde olur. Bu nedenle uzmanlık eğitimi alan kişilere uygun ücret ödenir. Temel tıp eğitim belgesine sahip hekimlere tıpta uzmanlık eğitimini tamamladığını gösteren bir belge verilir. 101 Tıpta Disiplinler Arası ĠliĢkilerde YaĢanan Sorunlar Tıp doktorları arasında yaĢanan sorunlar Tıp doktorları ile diğer meslek grupları arasında yaĢanan sorunlar Çocuk cerrahları ile ürologlar arasında pediatrik ürolojinin kimler tarafından yapılacağı konusu El cerrahisinin ortopedik cerrahlar ile plastik cerrahlar arasındaki uygulama tartıĢmaları Meme rekonstrüksiyonunun plastik cerrahlar mı yoksa genel cerrahlar tarafından mı yapılması gerektiği konusu Genel Cerrahi Uzmanlık alanının daraltılması konusunda diğer disiplinlerin giriĢimleri Tanısal girişimlerde: ĠĠAB‟nin tiroid ve memede radyolog / endokrinolog / patologlar tarafından gerçekleĢtirilmesi Tiroidektominin kimler tarafından gerçekleştirilmesi konusunun KBB Baş Boyun Cerrahisi Derneği tarafından ortaya atılması Endoskopik tanısal ve girişimsel işlemlerin sadece gastroenterologların yapılması savının gastroenterologlar tarafından ortaya atılması Menopoz polikliniklerine giden kadın hastalarının meme muayenelerin Kadın Doğum Uzmanları tarafından yapılması ve tedavinin üstlenilmesi. Ülkemizde sayıları 300 – 400 arasında değişen Tıbbi Onkolog bulunmasına karşın özelikle Anadolu’da görev yapan Genel Cerrahi Uzmanlarının postoperatif dönemlerinde hastalara uygulanacak kemoterapi konusunda reçete yazma ve tedavi düzenlemede yaşadıkları sıkıntılar. Tıp doktorları ile diğer meslek grupları arasında yaĢanan sorunlar Psikiyatrisiler ile psikologlar arasında hastayı tedavi etme ve reçetelendirmede yaĢanan sorunlar Fizik tedavi uzmanlarıyla fizioterapistler arasında hastayı tedavi etme ve reçetelendirmede yaĢanan sorunlar olarak sıralamamız mümkündür. 102 Bu alanda önemli kaynaklardan biri de Dünya Tabipler Birliği Cenevre Bildirgesi‟dir. Bu bildirgede aynen Ģöyle denilmektedir: Tıp mesleğinin bir üyesi olarak kabul edildiğim Ģu anda; YaĢamımı Ġnsanlığın hizmetine adayacağıma tüm benliğimle söz veriyorum. Öğretmenlerime hak ettikleri saygıyı göstereceğim ve minnettarlık duyacağım. Mesleğimi vicdanımla ve insanlık onurunu gözeterek uygulayacağım. Önceliğim her zaman hastamın sağlığı olacak. Hasta yaĢamını yitirse bile, öğrendiğim sırları açıklamayacağım. Tıp mesleğinin yüce geleneklerini ve saygınlığını gücümün tüm olanaklarıyla koruyacağım. MeslektaĢlarımı kardeĢlerim sayacağım. YaĢ, hastalık ya da engellilik, inanç, etnik köken, cinsiyet, milliyet, politik düĢünce, ırk, cinsel seçim ya da toplumsal konuma göre değerlendirmelerin görevimle hastam arasına girmesine izin vermeyeceğim. Bana gözdağı veriliyor olsa bile, insan yaĢamına baĢlangıcından itibaren en yüksek saygıyı göstereceğim ve tıbbi bilgi ve becerimi insanlığa karĢı kullanmayacağım. Bu sözleri özgürce ve onurum üstüne veriyorum. TIP ALANINDA ĠġBĠRLĠĞĠ Tıp bireysel olduğu kadar, büyük ölçüde iĢbirliği de gerektiren bir meslektir. Bir tarafta hekimler haklı olarak, bireysel hasta-hekim iliĢkisinin korunma ve tedavi için gerekli bilgileri hastadan edinmenin en iyi aracı olduğunu ileri sürerek hastalarını sahiplenirler. Bu iliĢki hekime de, en azından maddi anlamda yarar sağlar. Aynı zamanda, yukarıda tanımlandığı gibi, tıp oldukça karmaĢık ve uzmanlaĢmıĢ bir meslektir ve bu nedenle farklı fakat birbirini tamamlayıcı özellikteki bilgi ve becerilere sahip hekimler arasında yakın bir iĢbirliği gerektirir. Bireycilik ile iĢbirliği arasındaki bu gerilim tıp etiğinin sürekli gündeme gelen konularından birini oluĢturur. Hekimler arası iliĢkiler iyi yapılandırılmıĢ ve anlaĢılmıĢ kurallarca düzenlenmiĢ olsa da, hekimler ve diğer sağlık çalıĢanları arasındaki iliĢkiler değiĢkenlik gösterebilir ve taraflar rollerinin ne olması gerektiği konusunda anlaĢamayabilirler. Yukarıda belirtildiği gibi birçok hemĢire, eczacı, fizyoterapist ve diğer sağlık mesleklerinden insanlar kendi alanlarında hekimlerden daha yetkin olduklarını düĢünürler ve bu nedenle hekimlerle eĢ sayılmaları için bir neden görmezler. Hizmet sunumunda, tüm sağlık çalıĢanlarının görüĢlerine eĢit derecede önem verilen bir ekip çalıĢmasından vanadırlar ve kendilerini hekime karĢı değil hastaya karĢı sorumlu görürler. Diğer taraftan birçok hekim, ekip çalıĢmasını benimsemiĢ olsa bile, son sözü bir kiĢinin söylemesi gerektiğini, bu kiĢinin de eğitimi ve deneyimden ötürü hekim olması gerektiğini düĢünür. ÇATIġMALARIN ÇÖZÜLMESĠ Hekimler meslektaĢları ve diğer sağlık çalıĢanları ile çok çeĢitli çatıĢmalar yaĢayabilmesine rağmen, bu bölümde sadece hizmet sunumuna odaklanılacaktır. ideal olarak sağlık hizmetine iliĢkin kararlar hastanın, hekimin ve hizmet sunumuna katılan diğer herkesin ortak görüĢünü yansıtmalıdır. Ancak belirsizlik ve karĢıt görüĢler, hizmetin amacı veya bu amaçlara hangi araçlarla ulaĢılacağı konusunda anlaĢmazlık doğurabilir. Ayrıca sınırlı kaynaklar ve örgütsel politikalar da ortak bir karara varmayı güçleĢtirebilir. ÇatıĢmalar mümkün olduğunca resmi olmayan yolla, örneğin görüĢ ayrılığı bulunan kiĢilerin doğrudan görüĢmesi ile çözülmeli, resmi süreçler ancak bu yöntem iĢe yaramadığında yaĢama geçirilmelidir. 103 Tüm tarafların görüĢleri ortaya çıkarılmalı ve saygıyla değerlendirilmelidir. Hastanın ya da onun yerine karar vermeye yetkili birinin aydınlatılmıĢ seçimi, anlaĢmazlıkların çözümünde öncelikle dikkate alınmalıdır. AnlaĢmazlık hastaya hangi seçeneklerin sunulacağına iliĢkinse, daha geniĢ olan seçenek dizisi genellikle daha uygundur. Eğer seçilen tedavi sınırlı kaynaklar nedeniyle sağlanamıyorsa, buna iliĢkin olarak hasta bilgilendirilmelidir. Eğer yeterli ve uygun bir çaba sonrasında karĢılıklı görüĢme yoluyla anlaĢma veya uzlaĢma sağlanamıyorsa, karar verme hakkı ya da sorumluluğu olan kiĢinin kararı kabul edilmelidir. Kimin karar verme hakkı ya da sorumluluğuna sahip olduğu açık değilse ya da tartıĢmalı ise, arabuluculuk ya da hakemlik aranmalıdır. Bu alanda önemli referansların baĢında TC Anayasası gelir. MADDE 17. – Herkes, yaşama, maddî ve manevî varlığını koruma ve geliştirme hakkına sahiptir. Tıbbî zorunluluklar ve kanunda yazılı haller dışında, kişinin vücut bütünlüğüne dokunulamaz; rızası olmadan bilimsel ve tıbbî deneylere tâbi tutulamaz. Kendi meslek örgütümüzün de bu alanda yayımladığı bir dizi kurallar bulunmaktadır. Onlardan biri de “Hekimlik Meslek Etiği Kuralları”dır. Yayın Tarihi: 01.02-1999 Kendilerini her zaman dünya hekimliğinin bir parçası olarak gören; Türkiye Cumhuriyeti toprakları üzerinde ulusal, evrensel ve çağdaĢ bir sorumluluk ve hizmet anlayıĢına sahip bulunan, hekimlik mesleğinin, içinde yer aldığı toplumsal ve kültürel koĢullardan soyutlanmayacağının bilinci ile insanın sahip olduğu olanakları geliĢtirebilmesinin en temel koĢulunun onun bedensel ve ruhsal sağlığı olduğunun bilincini taĢıyan bu ülkenin hekimleri; dünyadaki ve Türkiye deki toplumsal ve bilimsel değiĢimler göz önünde bulundurularak ve çeĢitli platformlarda tartıĢılarak oluĢturulan Hekimlik Meslek Etiği Kuralları na bağlılıklarını bildirmekle, insana insan olarak hizmet etmenin yüce onurunu taĢırlar. BİRİNCİ BÖLÜM (Amaç, Kapsam ve Tanımlar) Amaç Madde 1-Bu kuralların amacı, hekimlerin mesleklerinin gereklerini yerine getirirken uy maları zorunlu olan hekimlik meslek etiği kurallarını belirlemektir. Kapsam Madde 2-Türkiye de hekimlik yapma hakkını kazanmıĢ olup mesleğini uygulayan tüm hekimler bu kurallar kapsamındadır. Dayanak Madde 3-Bu kurallar bütünü 6023 sayılı yasanın 59/g maddesine dayanılarak hazırlanmıĢtır. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM (Hekimler Arası İlişkiler) MeslektaĢlar Arasında Saygı 104 Madde 16-Hekim, kendi meslektaĢları ve insan sağlığı ile uğraĢan öteki meslek mensupları ile iyi iliĢkiler kurar, meslektaĢlarına veya tedavi ekibinin bir baĢka üyesine karĢı küçük düĢürücü davranıĢlarda bulunamaz. Mesleki DayanıĢma Madde 17-Hekim, meslektaĢlarını mesleki yönden onur kırıcı ve haksız saldırılara karĢı korur. Yetkinlik DıĢı Faaliyet Yasağı Madde 18-Hekim tıbbi görevlerini yerine getirirken, gecikmenin hasta yaĢamını tehdit edebileceği zorunlu durumlar dıĢında özel bilgi, beceri gerektiren bir giriĢimde bulunamaz. Madde 21: BaĢkalarının yardımı ile yapılacak cerrahi ameliyeler ile diğer tedavilerde, operatör, müdavi tabip ve diĢ tabibi, beraber çalıĢacağı elemanları seçmekte serbesttir. ÜÇÜNCÜ KISIM MeslektaĢların Birbiri ile ve Paramedikal Meslek Mensupları ile Münasebetleri Madde 37 : Tabip ve diĢ tabipleri, kendi aralarında iyi meslektaĢlık münasebetlerini idame ettirmeli ve manevi bakımdan birbirine yardım etmelidirler. Meslekle ilgili anlaĢmazlıklarını, evvelâ kendi aralarında halletmeye çalıĢmalı ve bunda muvaffak olamadıkları takdirde mensup oldukları tabip odalarına haber vermelidirler. Madde 38 : Tabip ve diĢ tabibi, meslektaĢlarını zemmedemeyeceği gibi onları küçük düĢürecek diğer tavır ve hareketlerde de bulunamaz. Tabip ve diĢ tabibi herhangi bir Ģahsın haysiyet kırıcı hücumlarına karĢı meslektaĢlarım korur. Madde 39 : Tabip ve diĢ tabibi, meslektaĢlarının hastalarını elde etmeye matuf hareket ve teĢebbüslerde bulunamaz. Madde 40 : Tabip ve diĢ tabibi, paramedikal meslek mensupları ile mesleki münasebetlerinde, onların bağımsızlığını ihlâl etmemeli, kendilerine nezaket göstermeli, onları, hastalarına karĢı müĢkül bir duruma koyabilecek hareketlerinden sakınmalıdır. AKP Hükümeti hazırladığı ve CumhurbaĢkanımız tarafından iade edilen kanun tasarısı bu alanda çarpıcı bir örnektir. TORBA YASA VE İADE GEREKÇESİ Pazar. 0 Mart 2007 T.C. CUMHURBAġKANLIĞI SAYI : B.01.0.KKB.01-18/A-2-2007-138 02/03/ 2007 TÜRKĠYE BÜYÜK MĠLLET MECLĠSĠ BAġKANLIĞINA ĠLGĠ: 16.02.2007 günlü, A.01.0.GNS.0.10.00.02-24024/57205 sayılı yazınız. Türkiye Büyük Millet Meclisi Genel Kurulu nca 15.02.2007 gününde kabul edilen 5581 sayılı Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde DeğiĢiklik Yapılmasına Dair Kanun incelenmiĢtir. 3- Ġncelenen Yasa nın 7. maddesiyle, 11.04.1928 günlü, 1219 sayılı Tababet ve ġuabatı San atlarının Tarzı Ġcrasına Dair Kanun un 3. maddesine eklenen fıkrada, "Anestezi teknisyenleri; anestezi uzmanı veya bunun bulunmadığı hallerde ameliyatı yapan ilgili uzmanın gözetiminde ve direktiflerine uygun olarak anestezi iĢ ve iĢlemlerini yaparlar. düzenlemesine yer verilmiĢtir. 105 Düzenleme ile, anestezi teknisyenlerinin ameliyatlarda anestezi iĢ ve iĢlemi yapmalarına olanak sağlanmaktadır. Anestezi teknisyenleri, sağlık meslek liseleri ile iki yıl süreli önlisans diploması veren yüksekokulların ilgili bölümlerini bitiren sağlık görevlileridir. Yataklı Tedavi Kurumları Yönetmeliği kuralları incelendiğinde, anestezi teknisyenlerinin görevinin, anestezi iĢ ve iĢlemlerinde kullanılan araç ve gereçleri eksiksiz ve kullanılabilir durumda ameliyata hazırlamak ve eksiklikleri anestezi uzmanı doktora bildirmek olduğu görülmektedir. Yönetmelik le anestezi teknisyenlerine verilen görevler arasında hiçbir biçimde, ameliyat olacak hasta yönünden anestezi iĢlemlerini baĢlatıp sonuçlandırmak ya da ortaya çıkabilecek olumsuz durumlara müdahale etmek gibi bir görev ve sorumluluk bulunmamaktadır. Çünkü, anestezi teknisyenlerinin eğitiminin bu konular için yeterli olmadığı açıktır. Maddede her ne kadar, anestezi teknisyenlerinin, anestezi iĢ ve iĢlemlerini, anestezi uzmanının bulunmaması ve ameliyatı yapan ilgili uzmanın gözetiminde ve direktiflerine göre yapması gibi koĢullara yer verilmiĢ olsa da, bu durum sonuca etkili değildir. Çünkü, anesteziyoloji ve reanimasyon uzmanlık dalı, ameliyatta bulunan diğer uzmanların uzmanlık alanlarından çok farklı olduğundan, konulan koĢul olası riskleri ve olumsuzlukları ortadan kaldırmaya yetmeyecektir. Ayrıca, bu düzenlemeyle, anestezi teknisyenlerinin kusur ve hatalarından anestezi uzmanı olmayan doktorların sorumlu olmasının da yolu açılmaktadır. Anayasa nın 17. maddesinde, herkesin yaĢama, maddi ve manevi varlığını koruma ve geliĢtirme hakkına sahip olduğu belirtilmiĢ; 56. maddesinde, Devlet, herkesin yaĢamını, beden ve ruh sağlığı içinde sürdürmesini sağlamakla ödevli kılınarak bunun yöntemi gösterilmiĢ; 5. maddesinde de, insanın maddi ve manevi varlığının geliĢmesi için gerekli koĢullan hazırlamaya çalıĢmak Devlet in temel amaç ve görevleri arasında sayılmıĢtır. YaĢam hakkı en temel insan hakkıdır. Anayasa nın 17. madde gerekçesinde de belirtildiği gibi, yaĢam hakkı ile insanın maddi ve manevi varlığını koruma ve geliĢtirme hakkı bir bütün oluĢturmakta, birbirini tamamlamaktadır. YaĢama hakkını korumak için Devlet gerekli önlemleri almak zorundadır. Bu kurallara göre, hukuk devletinin amaç edindiği yaĢama hakkını zedeleyecek ya da ortadan kaldıracak nitelikte yasal düzenleme yapılamaz. Bu nedenle, incelenen Yasa nın 7. maddesiyle getirilen ve anestezi teknisyenlerine, anestezi uzmanı olmayan uzmanların gözetiminde anestezi iĢ ve iĢlemlerini yapabilme olanağı sağlayan kural, Anayasa nın 5., 17. ve 56. maddeleriyle bağdaĢmamaktadır. Ayrıca, söz konusu kural, sağlıklı yaĢam hakkını zayıflatıcı nitelikte etkiler yaratacağından, sağlık hizmetlerinin gerekleriyle ve kamu sağlığıyla da örtüĢmemektedir. Sonuç Olarak Hekim hastanın cerrahi ve tıbbi tedavisinden ve sağlığına kavuşmasında birinci derecede sorumludur. Bu sorumluluk günümüzde tüm dünyada yasal ve etik kurallarla belirlenmiştir. Tıbbi teknolojinin son derece hızla ilerlediği XXI. yüzyılda hastasının tedavisini tek başına değil diğer sağlık profesyonelleriyle birlikte gerçekleştirmesi hepimizce kabul edilen bir gerçektir. Asıl olan hastanın sağlığına kavuşması ve bunu sürdürmesi gerçeğinden yola çıkarak ekip çalışmasının önemini bir kez daha vurgulamak isterim. 106 107 108 HASTANELERĠN HASTANE ĠNFORMASYON SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ AyĢen ÖZKUL Kadıköy ġifa Hastanesi / Ġstanbul – TÜRKĠYE aozkul@kadikoysifa.com Pazarlama yöneticilerinin temel amacı; sözleĢme ayrıntılarında ve formülüzasyonunda sisteme aykırı olmayan anlaĢmalar yapmak; yapılan anlaĢmanın kullanıcılar tarafından kolay anlaĢılır ve uygulanır olmasını sağlamak; bilginin yayılımını kolaylaĢtırmak; uygulamanın, denetimin zahmetsiz ve hızlı yapılabilmesini sağlayarak hızlı ve doğru bilgi elde etmektir. Sağlık sektöründe artan rekabet zamanla kurum sözleĢmelerine de yansımıĢ; 2000 yılına kadar özel hastaneler kurumlar ile tamamen kendisinin belirlediği tek tip bir sözleĢme yaparken; 2000 yılından sonra kurumlar hacimleri ve portföyü çerçevesinde hastaneler ile kendine özgü farklı tip sözleĢmeler imzalamaya baĢlamıĢlardır.Özel hastanelerin hasta portföyünün yaklaĢık %55‟inin (bazı hastaneler için bu oran çok daha fazladır) kurumlu hasta olması kurumsal anlaĢmaların ne kadar önemli olduğunun göstergesidir. Bu göstergeler bize sözleĢme kurallarına göre faturaların üretilmesi, sözleĢme Ģartlarının doğru uygulanması ,ödemelerin, iadelerin ve iade nedenlerinin doğru ve düzgün yapılabilmesi koĢulunu da beraberinde getirmektedir.Hastane Bilgi Sistemlerinin görevi burada önem kazanmaktadır. Hastane Bilgi Sistemi; Stratejik yönetim hedefleri çerçevesinde sistem alt yapısını kurarken ; manuel uygulamaları ve bireye bağımlılığı minumuma düĢürmeyi amaçlayarak , pazarlamaya destek olacağı aĢağıdaki konularda pazarlama yöneticisinin istek ve beklentileri doğrultusunda modüllerin oluĢturulmasını sağlamalıdır. Fiyatların tanımlanması Sistem fiyat tanımlarının ve fiyat değiĢikliklerinin kurum kodlarına göre kolay yapılabilir olması, güncellemelerin önceden planlanabilir olması, cari fiyatlandırmalarda hastanenin kendi birimlerinin belirlenebilir olması, kurumların kullandıkları fiyat tarifesine göre (TTB, BUT gibi) tanımlanabilir olması. Hizmet tanımlamaları Her kurumun kapsam dıĢı tuttuğu ve ödemediği hizmetlerin, malzemelerin; paket hizmetlerin tanımlanabilmesi, laboratuar ve radyolojik tetkiklerin sonuçlarının, hasta faturalarının eksiksiz olmasını sağlamak için anamnez,epikriz, operasyon ve / veya iĢlem raporlarının sistem üzerinden alınabilmesi, ameliyat kesi kurallarının (aynı / farklı kesi gibi) sistem tarafından hesaplanması, tanı kodlarının (ICD10 gb.) eĢlemesinin yapılabilmesi. Malzeme yönetimi Birim doz uygulamasının, tıbbi ve sarf malzeme maliyetlerinin düĢürülmesi. 109 kritik seviyelerinin uygulanması,depolama Raporlamalar Faturaların(açık/kapalı), hizmet detaylarının ve hasta portföyünün takibi,paket performanslarının değerlendirilmesi ,klinik indikatörlerinin gözlemlenebilmesi,bilgi yönetimi (hasta bilgilerinin doğru ve eksiksiz oluĢturulmasını ve doğru kullanılmasını sağlayacak parametrelerin oluĢturulması ,arĢivleme ). Diğer Hizmetler Arıza bildirimi ve tamir sürecinin , kalibrasyon takviminin uygulanabilmesi ve denetlenmesi. ÇağdaĢ anlamda pazarlama mal ve hizmetlerin planlanıp geliĢtirilmesinden baĢlayıp, satıĢ veya hizmet sunumu sonrası birçok faaliyeti de içeren çok boyutlu iĢletme fonksiyonlarından biridir.Bilgi Sistemlerinin doğru kullanımı hizmet sunumunda kolaylık ve hız sağlayacaktır.Bunun sonucunda oluĢacak hasta memnuniyeti kurumlar ve hedef pazar ile kurulmak istenen iletiĢime yansıyarak olumlu sonuçlar alınmasını sağlayacak ve iĢletmenin müĢteri tatminine dayalı uzun dönemli kar elde etmesine olanak tanıyacaktır. 110 SAĞLIKTA KALĠTE YÖNETĠMĠ VE AKREDĠTASYON Mücella TOKATLIOĞLU IQ Uluslararası Kalite DanıĢmanlık ve Organizasyon A.ġ. KüreselleĢme, Rekabet, Kalite ve Kalite Yönetimi. Günümüzün çok tartıĢılan ancak görmezden gelemeyeceğimiz kavramlarından biri küreselleĢme. “Sermaye, iĢgücü, teknoloji ve bilginin sınır tanımazlığı” ve/veya “Endüstri toplumundan bilgi toplumuna geçiĢ” olarak tanımlayabileceğimiz bu kavram yaĢadığımız yüz yılın siyasetinden, ekonomisine, kültürel değerlerden sosyal davranıĢlara kadar tüm yaĢamı etkileyen ve bizi önemli değiĢimlere zorlayan bir olgudur. KüreselleĢme süreci demokrasiye, hukukun üstünlüğüne, çevrenin korunmasına, terör/ organize suçlarla mücadeleye ve insan haklarına yönelik evrensel değerlerin ön plana çıkması olarak tanımlanıyor. Ġnsan haklarının önemli baĢlıkları arasında sağlıklı yaĢam hakkı var. Bir diğer değiĢle fiziksel, sosyal, psikolojik iyilik hakkı. Bu çerçevede ele aldığımız sağlıklı yaĢam çağdaĢ medeniyetlerde doğru tasarlanmıĢ bir sağlık sistemini kaçınılmaz kılıyor. Doğru tasarlanmıĢ bir sağlık sisteminin odak noktasına hastayı ve haklarını koymak, korumak zorundayız. Nedir evrensel hasta hakları ? Özetleyecek olursak; Sağlı hizmetine ulaĢım ve hizmetten faydalanma Hastalığı hakkında bilgilendirilme ve bakıma katılım Sağlık kuruluĢunu/sağlık personelini seçme/değiĢtirme Mahremiyet, rıza ve izin Sağlık hizmetini reddetme/durdurma Güvenlik, rahatlık Ġnançlara saygı Ziyaret ve refakatçi bulundurma ġikayet ve dava açma Gibi hakların her geçen gün popülaritesini, hastalar ve yakınları tarafından bilinirliğini arttırdığını görüyoruz. Öte yandan, küreselleĢme süreci içinde ele alınması gerekli bir diğer konu „ rekabet‟ ;„ Kıt bir Ģeyi paylaĢmak veya bir ödül için belli kurallar çerçevesinde, temel özgürlükler ve insan haklarının garanti altına alındığı, hiçbir ayrıcalığın ve ayrımcılığın olmadığı bir ortamda birden fazla oyuncu arasında oynanan bir oyun ya da yarıĢ...‟ diye tanımlanıyor rakbet. Kısaca seçme özgürlüğü O halde gelecekte var olabilmek, baĢarıyla var olabilmek için seçilen, tercih edilen olmak zorundasınız. Bu durumda, merkezine hasta ve haklarını koyduğunuz, ürettiğiniz hizmetin tercih edildiği bir sağlık sisteminden bahsediyoruz demektir. Kalite ve kalite yönetim sistemlerini tek çözüm olarak kabul etmemiz bundan sebep. Sağlıkta kaliteyi, hizmet alan ve sunanların ihtiyaç ve beklentilerini karĢılama, mümkünse daha fazlasını yapabilme becerisi diye, tanımladığımızda tüm bu kavramları bir arada ele alan kalite yönetim sistemlerinin sağlık kurumlarında ne denli önemli olduğunu anlamak zor değil. Toplam/ Topyekün Kalite Yönetimi tüm süreçlerde, sürekli ölçme, analiz ve iyileĢtimeyi zorunlu kılarken, bu mükemmeli arayıĢ yolculuğunda önceliği doğru tasarlanmıĢ bir sistem kurmaya 111 vermek gerek. Kalite yönetim sistemleri aslında, ilk seferde ve her seferinde doğru hizmet üretebilmek için gerekli uluslararası kurallar silsilesi. Ġlk karĢımıza çıkan Uluslararası Sandadizasyon Örgütü ( ISO) tarafından yayınlanmıĢ ISO 9001/2000 kalite yönetim sistem standartları. Tüm sektörler için yayınlanmıĢ ve asgaride uyulması gerekli kuralları öğreten, anlamlı, uygulanabilir ve belgelendirilebilir satandartlar bunlar, ancak, doğrudan sağlık kurumlarına yönelik değil. Genel amaçlı tüm sistemlerde „ kalite‟ doğru tanımlandığında önemli faydalar sağlıyor.Ancak, eğer sağlıkta kalite, hasta ihtiyaç ve beklentilerini karĢılamak ise bu kez dönüp hasta beklentilerini anlamak zorundayız. Doğru tanı ve tedavi elbette bu beklentilerin baĢında hem de hasta haklarının korunmasıyla beraber. Akreditasyon:ISO standartlarında aradığını bulamamıĢ bu yaklaĢımlar, sağlık hizmeti veren kurumlar için üretilmiĢ “uluslararası akreditasyon standartları” ile oluĢturulan sistemlerde karĢılığını buluyor. Sağlık kurumlarında akreditasyon; hasta bakım kalitesini arttırmak için ihtiyaç duyulan standartların sağlık kurumlarındaki uygulama yeterliliğinin, bağımsız ve kar amacı gütmeyen uluslar arası bir kuruluĢ tarafından belgelenmesi ya da optimal seviyede hasta bakım kalitesinin geliĢtirilmesi, güvenilir bir hasta bakım ortamı sağlanması, hasta ve hizmet verenlerin risklerinin azaltılması prensiplerini taĢıyan, iyileĢtirme ve geliĢtirme çalıĢmalarının devamlılığını sağlayıcı bir kurum taahhüdü. Akreditasyon‟ un dünya‟daki tarihçesini incelediğimizde, ABD, Kanada ve Yeni Zelanda‟nın en eski akreditasyon sistemlerine sahip olduğunu, WHO, Dünya Bankası, vb. kurumların akreditasyon modelini kabul edip desteklerlediklerini ve pek çok ülkede ABD standartlarını esas alan akreditasyon modelleri oluĢturulduğunu görüyoruz. ABD‟ de akreditasyonun tarihçesinde ise aĢağıdaki bilgiler var.Sağlık sektöründeki ilk akreditasyon kurumu 1951'de, American College of Surgeons, American College of Physicians, American Hospital Association, American Medical Association ve Canadian Medical Association ın katılımıyla “ oint Commision on Accreditation of Hospitals ( CAH)” olarak kurulmuĢ. CAH; 1913 te kurulan American College of Surgeons tarafından 1917 yılında baĢlatılan hastane standardizasyon programının devamı olarak kabul edilmekte. 1987 yılında hastaneler dıĢındaki sağlık kuruluĢları içinde akreditasyon programları geliĢtirilince komisyonun ismi “ oint Commision on Accreditation of Health Care Organizations ( CAHO)” olarak değiĢtirilmiĢ.Ve tüm bu çalıĢmaların sonunda 1999 yılından itibaren JCAHO; Joint Commission International- CI aracılığı ile dünya genelinde sağlık kuruluĢlarına akreditasyon hizmetini vermeye baĢlamıĢ. Uluslararası Akreditasyon Standartları ve CI : Bu gün sağlık kurumlarının kalite yönetim sistemleri kurma çabasında Dünya‟ da en çok kabul gören standartlar iĢte bu CI uluslararası akreditasyon standartları. JCI- Uluslar Arası BirleĢik Komisyonun misyonu nu eğitim ve danıĢmanlık hizmetlerinin yanı sıra, akreditasyon denetim/belgelendirme aracılığıyla, uluslar arası toplumda bakımın güvenlik ve kalitesini sürekli olarak iyileĢtirmektir diye tanımlıyor. CI tarafından yayınlanan (Hastaneler (1999), 2 nci Baskı (2003), Ambulans Hizmetleri (2002), Klinik Laboratuvarlar (2003), Evde Bakım (2003), Hastalık Yönetimi (2005) Ayaktan Tedavi (2006) bu standartlar. Hasta bakım kalitesi ve bakım çevresinin güvenliği ile ilgili fonksiyonlara odaklı, Tüm hastanelere ve tüm servislere uygulanabilir, Hastanelerin kendi misyonları ile uyumlu, Özel proseslere değil, genel amaç ve prensiplere uygun, Anlamlı, uygulanabilir, izlenebilir ve ölçülebilir standartlardır. 112 Sağlık kurumlarında akreditasyonun genel faydalarını Hizmetin kalitesini arttırma Performansın objektif değerlendirilmesi KuruluĢa duyulan güveni arttırma Profesyonel kadronun tercihi Eğitim aracı Sigorta ödemelerini kolaylaĢtırma Meslek sigortası primlerinin azalması Bakımın iyileĢtirilmesi ve halkın güveninin artması Ödeme yapan makama / devlet kurumuna güvence Entegre ve hasta odaklı yönetim Kaynakların etkin kullanımı olarak sıralamak mümkündür. Ayrıca tıbbi personel açısından; mesleki geliĢim ve güvenilirlik, kalite ile “bilimi” birleĢtirmek için güçlü bir çerçeve, mesleki değerlendirme ve denetim gibi, hasta açısından ise kaliteye odaklı bir kurum, haklarına saygı, anlaĢılır eğitim ve iletiĢim, bakım kararlarına ve bakım süreçlerine katılım, yaĢam sonu bakımı ve ağrı yönetimi gibi önemli faydalar sağlamakta. Bütün bu bilgilerden sonra , CI Hastane Standartları‟ nı biraz daha açacak olursak tüm maddelerin, Hasta Odaklı ve Organizasyon Odaklı olmak üzere iki grupta ele alındığını görüyoruz. Hasta Odaklı Standartlar: Bakıma ulaĢım ve bakımın sürekliliği Hasta ve ailesinin hakları Hastaların değerlendirilmesi Hastaların bakımı Hasta ve yakınlarının eğitimi Organizasyon Odaklı Standartlar Kalite iyileĢtirme ve hasta güvenliği Enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi YönetiĢim, yöneticilik ve yönlendirme Tesis yönetimi ve güvenlik ÇalıĢanların niteliği ve eğitimi Bilgi yönetimi alt baĢlıklarını taĢıyor ve 368 standart madde,1032 ölçülebilir elementten oluĢuyor. Sonuç KüreselleĢme süreci içerisinde, rakabet koĢullarıyla uyumlu, bilgi toplumunu bir parçası olmuĢ, hasta haklarına saygılı, verimli ve etkin yönetilen çağdaĢ bir sağlık sistemi için, toplum yararının tek baĢarı ölçütü olduğu, her zaman daha iyisi olabileceği inancı ile kendini sürekli ölçen ve iyileĢtiren, kalite yönetim sistemlerini uluslararası akreditasyon standartları ile entegre etmiĢ akredite 113 sağlık kurumlarına hepimizin ihtiyacı var. Bu nedenle kalite, kalite yönetimi ve uluslar arası standartlar belki de en çok sağlık için gerekli. KAYNAK (Yararlanılan resmi kurum yayınları) 1-Joint Commission International Accreditation Standarts - Joint Commission International USA- A division of Joint Commission Resources,Inc -2003 by the Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations. 114 KAMU SAĞLIK KURULUġLARINDA PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE KALĠTE GELĠġTĠRME ÇALIġMALARI Beyhan USLU, Sabahattin AYDIN T.C. Sağlık Bakanlığı MüsteĢarlığı / Ankara - TÜRKĠYE beyhanuslu@gmail.com GiriĢ. Bir ülkede sağlık sistemini bir bütün olarak değerlendirebilmek için o ülkede yaĢayan insanların ne oranda sağlık güvencesine sahip oldukları, yani hastalanma anında finansal riskten ne oranda korundukları, sağlık sisteminin kapsayıcılığı hakkında önemli bir bilgi vermektedir. Dünya Sağlık Örgütünün ülkelerin karĢılaĢtırılmasında kullandığı bebek ölüm hızı, anne ölüm hızı, ortalama beklenen ömür gibi temel sağlık göstergeler, toplumun sağlık durumunu yansıtan en önemli göstergelerdir. Sağlık sistemleri çok değiĢkenli karmaĢık yapılardır. Ġnsanların alıĢkanlıkları, inançları baĢta olmak üzere ekonomik, sosyal olgular, iklim ve coğrafya gibi birçok iç ve dıĢ etkenler sağlık sisteminin performansını etkileyebilmektedir. Buna rağmen yukarıda sözünü ettiğimiz göstergeleri sağlık sisteminin temel performans göstergeleri olarak görmek kaba bir yaklaĢım olmakla birlikte yanlıĢ olmayacaktır. Ġyi bir sistem performansı elde etmek için uygulamada verimlilik, sağlık hizmetlerine eriĢim ve kaliteli hizmet sunumu, önemli araçlar olarak karĢımıza çıkmaktadır. Bunlar 2003 yılından beri uygulamaya konan Sağlıkta DönüĢüm Programı‟nın amaçlarını oluĢturan unsurlardır. Sağlıkta DönüĢüm Programı‟nın amaçları “sağlık hizmetlerinin etkili, verimli ve hakkaniyete uygun bir Ģekilde organize edilmesi, finansmanının sağlanması ve sunulmasının temin edilmesi” olarak ifade edilmiĢtir (Sağlık Bakanlığı, 2003). Yine Sağlıkta DönüĢüm Programının ana bileĢenlerinden biri sağlık hizmetlerinde kalite ve akreditasyondur. Verimlilik, kaynaklarımızı en uygun Ģekilde kullanarak en az maliyetle yeterli ve doğru hizmet üretmektir. Arz talep dengesizliğinin kısa vadede ortadan kaldırılması ancak verimlilikle mümkün olabilir. Uzun vadeli çözümler için arzı artıracak insan gücü ve kurumsal yatımların teĢvik edilmesi ile talep artıĢının makul düzeyde tutulabilmesi için politikalar geliĢtirilmesi sonuç verse de bu sonuçlar verimlilikten bağımsız olarak elde edilemeyecektir. Sağlık hizmetlerine eriĢim, Sağlıkta DönüĢüm Programı‟nda “hakkaniyet” olarak tanımlanmıĢtır. Bu çerçevede gerek farklı sosyal gruplar, gerek kır/kent, gerekse doğu-batı arasındaki sağlık göstergeleri ve sağlık hizmetlerine eriĢim ile ilgili farklılıkların azaltılması amaçlanmıĢtır. Sağlık hizmetlerine eriĢimin hakkaniyet ölçüsünde gerçekleĢtirilmesi hizmet alanların gücü oranında sisteme katkı sağlamasını da gerektirir. Böylece hem ülkedeki her insanın ihtiyacı ölçüsünde sağlık hizmetinden yararlanması, hem de sürdürülebilirlik sağlanmıĢ olur. (Roberts vd., 2001). Klinik hizmet kalitesi ile tanı ve tedavi için kanıta dayalı doğru kararların verilmesi, uygun ilaç ve iyileĢtirici malzemelerin kullanılması, bilgili ve becerili sağlık personelinin görev yapması ve altyapı ile birlikte süreçte rol alan bütün girdileri etkili bir hizmete dönüĢtürecek bir sistemin, yani organizasyonun varlığı anlaĢılmaktadır. Hastaların penceresinden kalite değerlendirmesi yapıldığında yiyeceklerin, ortamların ve süreçte rol alan eĢyanın temizliği, güzelliği, yani otelcilik hizmetleri ile birlikte hastanın müdahil olduğu ulaĢım, randevu, muayene, bekleme gibi süreçlerin beklentilerine uygun olması anlaĢılmaktadır (Roberts ve ark.ı, 2001). 115 Son zamanlarda sağlıkta kalite konusu çok revaçta olan bir kavram olmakla birlikte, kaliteden ne anlaĢıldığı tartıĢmalıdır. Sağlıkta kalitenin ödüllendirilmesi ve bu amaçla performansa dayalı ödeme yapılması çalıĢmaları deneysel düzeylerden fazla ötelere geçememiĢtir. Sağlıkta kalite tanımı ve kalitenin ölçümü sağlık hizmet sunucularına doğrudan zorla dayatılabilecek bir Ģey değildir. Kalite geliĢtirilmesinde katılım ve gönüllülük esastır. Kalite hizmet sunucuların katılımı ve desteği ile geliĢtirilebilir. Ayrıca, hasta memnuniyeti ve tecrübe kalitenin önemli boyutları olduğuna göre tüketici olan hastaların katılımı da kalite geliĢtirilmesinde dikkate alınmak zorundadır (Cheng, 2005). SAĞLIKTA KALĠTE Kalite geliĢtirilmesinde katılım ve gönüllülük esastır. Kalite hizmet sunucuların katılımı ve desteği ile geliĢtirilebilir. Ayrıca, hasta memnuniyeti ve tecrübe kalitenin önemli boyutları olduğuna göre tüketici olan hastaların katılımı da kalite geliĢtirilmesinde dikkate alınmak zorundadır (Cheng, 2005). Daha önce sözü edilen sağlık profesyonelleri açısından kalite değerlendirme yargısı ile hizmeti talep eden hastalar açısından kalite değerlendirme yargılarının farklılık arz ettiği göz önünde bulundurulmalıdır. Hizmeti sunan ve alan taraflardaki algı ve bilgi asimetrisini gözeten ve her ikisini de kapsayan bir modelle ancak sorun aĢılabilir. Hemen her ülkede sağlık sistemlerinin güçlendirilmesine yönelik olarak ortaya çıkan reform arayıĢları bilinen belli sayıda temel etrafında odaklanmıĢtır. Bunlara göre, öncelikle eriĢimi kolay, kaliteli bir sağlık hizmetine ulaĢmak için yeterli derecede yaygınlaĢtırılmıĢ, hizmet yükü ile hizmet sunanların dengeli olduğu, en azından bu dengeyi sağlayacak Ģekilde yüksek motivasyonla, verimli bir hizmetin üretildiği ortamın sağlanması gerekir. Unutulmamalıdır ki, yüksek kalite, iyi Ģeyleri yapmayı kolaylaĢtıran, kötü Ģeyleri yapmayı zorlaĢtıran bir sistemden geçer. Bu yüzden kaliteyi hedefliyorsak, sağlık bakım kalitesini arttıracak, bu artıĢı sürekli gözleyecek ve bütün bunları teĢvik edecek bir yapının kurulması Ģarttır. Belki en öncelikli adım, sağlık profesyonellerine kaliteli sağlık hizmeti verme sorumluluğu kazandırmaktır. Hem bu sorumluluğu sağlamak, hem de sözünü ettiğimiz yapının kurulabilmesi için, sağlık hizmeti sunumunu bütün detayları ile kayıt altına alacak sistematik bilgi toplanması ve bu bilginin sağlık hizmet sunucuları ve kamu ile paylaĢılması gerekir (Lai, 2005). Yirminci yüzyılın baĢlarından beri Amerika BirleĢik Devletleri‟nde geliĢtirilerek uygulanmakta olan Sağlık Bakım Standartları ve Akreditasyon Sistemi, tek baĢına standartları belirlemenin kaliteyi güvence altına alma konusunda yeterli olmadığını göstermiĢtir. Kalitenin ölçülebilmesi ve ardından bu ölçülmüĢ göstergelerin izlenmesi gerekmektedir. Kalitenin ölçülmesi amacıyla farklı uluslararası kuruluĢlarca bir dizi göstergeler yayınlanmaktadır. GeliĢtirilmeye çalıĢılan kalite gösterge ölçütleri, hasta bakımı, tedavisi ve bunların sonuçları ile ilgili süreçlerin performansı hakkında veri toplamaya ve düzenlemeye yarayan niceliksel ölçümlerdir. Hâlbuki kalite belirteçleri klinik süreçlerin kalitesini ölçmeyi amaçlamakla birlikte, iĢleyiĢle ilgili performansı ve çıktı baĢarısını da değerlendirebilecek özellikte olmalıdır. Sağlık Hizmetinde Kaliteyi Teşvik Yolları BaĢarılı bir sağlık sistemi, hizmet verenlerde motivasyonu yüksek tutmanın yollarını içinde barındırmalı, verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti ortamını sağlayacak araçları kullanma yeteneğinde olmalıdır. Sağlık çalıĢanlarına kaliteli bir sağlık hizmeti verme sorumluluğunu aĢılamak ön Ģart olmakla birlikte yeterli değildir. Bu sorumluluğun devamını sağlayacak, insanları sürekli bu sorumluluk alanına itecek modellere ihtiyaç vardır. Son zamanlarda, sunulan sağlık hizmetinin dıĢtan bağımsız gözlemcilerle gözlemlenmesi ve daha kaliteli hizmete yönlendirecek Ģekilde hizmet 116 sunanların parasal veya para dıĢı dürtülerle teĢvik edilmesi çabaları gittikçe yaygınlaĢmaktadır. Bu itibarla birçok sağlık politikacısı kalitenin ölçümüne ve bunu ödüllendirecek bir ödeme alt yapısının kurulabilmesine yönelmiĢtir. Sağlık hizmetinden yararlananlar veya alınan hizmetin bedelini ödeyenler, daha kaliteli sağlık hizmeti sunulmasını teĢvik etmek için farklı araçları kullanabilirler. Bunlardan biri kaliteli hizmet sahibinin profesyonel güven ve itibar kazandırılması, diğeri ise bu hizmete karĢılık kullanılabilecek parasal dürtülerdir. Bu araçların her ikisi de, verilen hizmetin nicelik ve niteliğinin iyi bir Ģekilde gözlenmesini sağlayabilecek kayıt ve bilgi sistemi gerektirmektedir (Reinhardt, 2005). Bu dürtülerden profesyonel güven ve itibarın yeterliliğini ileri sürenler, performansa dayalı ödemenin bilgi sistemlerindeki transaksiyonların gelire tevil edilmesinden baĢka bir Ģey olmadığını, gerçek bir performans ve kalite geliĢtirme stratejisine ise ekonomik teĢviklerle değil, normlara ve profesyonel sorumluluklara odaklı bir yaklaĢımla ulaĢılabileceğini savunmaktadır (Vladeck, 2004: 285-286). Performansa dayalı ödeme yapılmasını savunan yaygın görüĢe göre profesyonel normlar kalite kontrolünde etkili olmaktadır; ancak bu normlar ile profesyonel güven ve itibar sağlık hizmeti sunanların ekonomik gücünün omurgasını teĢkil etmektedir. Bu yüzden performansa dayalı ödeme sistemleri bu dürtülerin hepsini kapsayıcı bir etkiye sahiptir (Reinhardt, 2005). Ödeme ve Sonuç İlişkisi Yukarıda değinildiği gibi öne sürülen etkili yöntemlerin baĢında hizmet sunanların verimli ve kaliteli hizmet sunmalarını özendirecek ödeme ve ücretlendirme sisteminin oluĢturulması gelmektedir. Ne var ki, sağlık hizmeti, sabit bir mal alımı veya yemek, temizlik vs. gibi sınırları çok net çizilebilen bir hizmet değildir. BaĢta doktorlar olmak üzere hizmet sunanların bilgi yetenek ve daha önemlisi görüĢleri hizmetin tarzını belirlemektedir. Tıp bilimi tartıĢmalı konularla doludur. Tıbbi bilgiler çok hızlı bir Ģekilde değiĢikliğe uğrayabilmektedir. Bu da, sunulan sağlık hizmetinin doğruluk, yerindelik ve kalite açısından değerlendirilmesini zorlaĢtırmaktadır. Piyasanın Kaliteyi Koruması OluĢan serbest piyasa Ģartlarının, ya da hizmet talep eden hastaların bireysel tutumunun sunulan sağlık hizmetinde yüksek kalite sağlayacağı anlayıĢı “Tüketici Yönetimindeki Sağlık Hizmeti” diye adlandırılmaktadır. Ancak bu anlayıĢ beklenen sonucu vermekten uzaktır. Cepten çok fazla harcama yapsalar dahi hastaların, rekabet ortamında sunulan sağlık hizmetinin bedeli ve kalitesi hakkında somut bilgiye sahip olamadıklarından, sadece ödedikleri para ile sunulan hizmetin kontrolünü sağlayabilmeleri mümkün değildir. Ne yazık ki, sağlık alanında fiyat ve kalite konusunu değerlendirmedeki bilgi eksikliği neredeyse bütün ülkelerde kaçınılmaz bir vakıa halindedir (Reinhardt, 2005). Hastaların sağlık hizmetleri kalite algısının sağlık hizmet sunucularına göre oldukça farklılık gösterdiği bilinmektedir. Kendine sunulan ortamların ve süreçte rol alan eĢyanın temizliği, güzelliği, yani otelcilik hizmetleri ve hastanın müdahil olduğu ulaĢım, randevu, muayene, bekleme gibi süreçlerin beklentilerini karĢılamasının yanında, kiĢiliğine verilen önem, hastanın bilgilendirmesi, görüĢünün alınması gibi unsurlar hasta için kalite ölçütleri haline gelmektedir. Diğer yandan hastanın gözünde, tanı ve tedavi için kanıta dayalı doğru kararların verilmesi, uygun ilaç ve iyileĢtirici malzemelerin kullanılması, hizmette bilgili ve becerili sağlık çalıĢanlarının görev alması ve süreçte rol alan bütün girdileri etkili bir hizmete dönüĢtürecek bir organizasyonun varlığı olarak anlaĢılan klinik kalite ihmal edilme riski ile yüz yüze kalmaktadır. 117 Bu genel algı ve bilgi asimetrisinin yanında, serbest piyasada ödüllendirilen kalite, hizmet alan bireyin kiĢisel algı ve tercihleri ile de doğrudan iliĢkilidir. KiĢisel tercihlerin her zaman olumlu olmasını bekleyemeyiz. Sigaranın zararları bilinen evrensel bir gerçek olmasına rağmen kiĢisel tercihini sigara içme yönünde kullanan çok fazla insan bulunmaktadır. Türkiye‟de yılda tedavi için yapılan ilaç harcamasından çok daha fazlası, sigara için tüketebilmektedir. Yani bir anlamda sağlığı kötüye götüren sektör piyasa Ģartları içinde ödüllendirilmektedir. Ağırlıklı olarak geliĢmiĢ batı ülkelerinde insanlar ĢiĢmanlatan ve böylece sağlıklarını bozan büyük miktardaki yağlı yiyeceklere isteyerek daha fazla para ödeyebilmektedirler. Bu davranıĢla tüketicinin kalite algısı ödüllendirilmektedir. Kısacası serbest piyasada “kalite” bakana göre değiĢen izafi bir “güzellik” gibidir (Reinhardt, 2005). Bu da her zaman evrensel anlamda güzellik olmayabilir. Ġster hasta yoluyla, ister bağımsız özel eğitimli gözlemciler yoluyla olsun, kaliteyi teĢvik edici unsurların harekete geçirilebilmesi için, kalitesiz hizmetle kaliteli hizmetin tartıĢmasız ayrılabilmesi ve kabul edilebilir hizmetler ile aĢırı maliyet getirmeyen kalite artıĢlarının ayrımını net olarak ortaya koyabilecek performans ölçütlerinin ortaya konması gereklidir. Sağlık alanında iyi bir kalite kontrol mekanizması, verilen hizmetten hastanın algıladığı memnuniyetle birlikte klinik süreçlerin ve çıktıların farklı boyutlarını da kapsamına almalıdır. Bugün için sağlık hizmetinde gerçek bir “kalite” ölçümü, çoğu zaman kalitenin bazı önemli boyutlarını ölçmek üzere özel eğitim almıĢ klinik uzmanların veya bu alanda özelleĢmiĢ uzmanların birikimi ile sınırlı kalabilmektedir (Reinhardt, 2005). Sağlıklı Bir Sağlık Bilgi Sistemi Sağlık hizmeti sunumunu kayıt altına alacak sistematik bilgi toplanması ve bu bilginin sağlık hizmet sunucuları ve kamu ile paylaĢılması gerektiğine vurgu yapılmıĢtı. Sağlık kayıtlarının sağlıklı tutulması yapılacak her türlü değerlendirme, ölçüm ve ödüllendirme için neredeyse vazgeçilmez olmaktadır. Bu kayıt sistemi ne kadar pratik, standart, ulaĢılabilir ve kolay analiz edilebilir olursa, o kadar sisteme ve sistem yöneticisine yarar sağlayacaktır. Klasik dosya ile arĢivleme sistemlerimiz bugünkü beklentilerimize cevap vermenin çok gerisinde kalmıĢtır. Artık bilgi teknolojilerinden yararlanmayan bir sağlık kayıt sisteminden söz etmemiz mümkün değildir. Sağlık kayıtlarının sunulan hizmetin denetimi ve yönetimi açısından geriye yönelik değerlendirilmesi ve ileriye yönelik kararlar vermek için veri ambarı oluĢturmasına fırsat verecek tarzda biliĢim altyapısından yararlanabilir olması elzemdir. Performans ölçütlerinin zaman içinde tespit ve takibinin yapılabilmesi, performansın ölçülebilmesi ve bu yolla kalitenin korunması, sağlık sisteminde rol alan bütün hizmet sektörlerinin bilgi alıĢ veriĢi yapabildiği, standardize, yaygın uygulanabilir bir bilgi sistemi ile mümkün olabilir. Bu bilgi iĢlem alt yapısı, ortak bir dil, ortak iletiĢim standardı ve bütün paydaĢların uyum sağlayabileceği bir donanım ve yazılım gerektirir. Bu yüzden bilgi sistemleri neredeyse bütün ülkelerde araĢtırmaların gelip dayandığı ve çalıĢmaların odaklandığı alan olmaya devam etmektedir. Kalite güvencesini sağlamak için doktor, hemĢire, eczacı, laborant, biyomedikalci gibi sağlık insan gücünün kanıta dayalı sağlık bakımı konusunda yeterli donanıma kavuĢturulması kaçınılmaz önceliktir. Bunun için klinik tanı ve tedavi rehberleri gibi klinik destek araçlarını bu personele etkin bir Ģekilde temin etmek gerekmektedir (Commonwealth Fund, 2002). Yani, kanıta dayalı sağlık bakımı için gerekli bilgi desteğini verecek bir biliĢim ağı ve güçlü bir destek ünitesinin var olması gerekir. GeliĢen dünyada NICE, AHR , Cochrane Elektronik Kütüphanesi gibi, bu tür bilgi sağlayıcı örneklerin gittikçe artmasını beklemek hayal olmayacaktır (Cheng, 2005). 118 Uygulayıcıya kanıta dayalı bilgi kaynaklarını temin etmiĢ olmak, kanıta dayalı sağlık bakımını garantilediğimiz anlamına gelmez. Öncelikle en iyi klinik uygulamayı gösteren en son yeni ve doğru bilginin araĢtırma düzeyinden klinik uygulama aĢamasına kadar hızlı akabileceği bir bilgi akıĢ yolu olmalıdır. Ayrıca kalitenin sürekli dıĢ gözlemle kontrol edilmesi de tecrübeyle sabit bir gerekliliktir. Bu da objektif bilginin gözlem ve denetimini sağlayacak güvenli bir bilgi yolu gerektirir. Kısacası, kaliteli bir sağlık hizmetini sürdürebilmenin yolu, bütün sağlık sisteminin gözlemlenebileceği ve kontrol altında tutulabileceği, hizmeti alanlara hangi sunucunun daha kaliteli, hangisinin daha düĢük düzeyde hizmet verdiğini gösterme yeteneğine sahip bir bilgi sisteminden geçmektedir. Bu tür bilgilerin düzenli olarak kamuoyu ile paylaĢılması, düĢük kalitede hizmet üreten sağlık kuruluĢlarını iyiye yönlendirecek ve en azından onları ülke ortalamalarına doğru itici rol oynayacaktır. Böyle bir bilginin geri bildirimi sağlık sisteminin en etkili iç denetim ve düzenleme mekanizmasını oluĢturacaktır. Bu amaçlara tam olarak hizmet edebilecek bir sağlık bilgi sistemi henüz dünyada hiçbir ülke tarafından kurulabilmiĢ değildir (Cheng, 2005). Buna yeterince kaynak ayıran ülkeler olmakla birlikte, sorunun sadece parasal kaynak ve teknik alt yapı olmadığı, hasta ve sağlık personelinden baĢlayarak sağlıkla ilgili bütün organizasyonların böyle bir bilgi sistemine uyumunun zaman alıcı olduğu unutulmamalıdır. Arz ve Talep Dengesizliği OECD ülkelerinde yıllık ortalama doktora baĢvuru sayısı 6,9‟dur (OECD, 2001). Ulusal Sağlık Hesaplarına göre bu oran ülkemizde 2000 yılında 4,2 dir (Kartal ve Mollahaliloğlu, 2004). Bu sayının her geçen gün artmakta olduğunu ileri sürmek kehanet olmayacaktır. Zira sağlık hizmetine kolay eriĢim ve düĢük cepten harcama “doktor/hastane alıĢveriĢi” denen aĢırı baĢvuruyu teĢvik etmektedir. Nitekim 2006 yılındaki kayıtlarımız bu rakamın üzerine çıktığımızı göstermektedir. Ekonomik geliĢme, ulaĢım ve iletiĢim imkânlarının artması, baĢvuru artıĢına etkili önemli unsurlardır. Özellikle son birkaç yılda Sağlıkta DönüĢüm Programı kapsamında sağlık alanındaki hızlı değiĢimlerin bu sonucu doğurması doğaldır. Hastaların sınırsız bir Ģekilde doktor seçme özgürlüğü olması, bu seçimleri için hastaların caydırıcı düzeyde katkı payı ödemek sorumluluğu taĢımaması, doktor ve hastanelerin hastaların baĢvuruları temelli bir rekabete sokulması, bilinen “Ģip-Ģak” 3–4 dakikalık muayenelerle sonuçlanmaktadır. Böyle bir uygulamanın yanlıĢ tanı, eksik tedavi veya uygun tedavilerin gecikmesi gibi istenmeyen sonuçlar doğurması kaçınılmazdır (Cheng, 2003: 68). Bu yüzden hizmet alanların hak ettiği hizmete ulaĢmalarını sağlarken diğer dinamikleri de dengelemek lazımdır. Dünya Sağlık Örgütü muayene süresinin (hastanın doktorla birlikte geçirdiği süre) hastanın ihtiyacına verilen cevabın bir göstergesi olarak kabul etmektedir ki, bu sağlık sistemi kalitesini gösteren önemli bir boyuttur. Amerika‟da bu sürenin ortalama 19–21 dakika arasında olduğu bildirilmektedir (Leatherman ve MaCarthy, 2002: 101). Bu yüzden bir yandan hastaların eriĢimini kolaylaĢtıracak adımlar atarken, bir yandan da aĢırı talebini frenleyecek mekanizmalar geliĢtirmek gerekmektedir. Diğer yandan, ülkedeki bütün hekimlerin sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi karĢılamak için yükün olabildiğince eĢit paylaĢıldığı bir yapı oluĢturulması hastaların hekimlerce yaygın dağılımını ve böylece hasta baĢına daha fazla zaman ayırma imkânını sağlayacaktır. Burada sağlık hizmetlerinde kalite beklenirken en önemli girdilerden olan sağlık insan gücünün yeterliliği önemli bir husus olarak önümüze çıkmaktadır. Nüfus baĢına doktor ve hemĢire sayıları bu açıdan son derece önemlidir. Özellikle yatak baĢına hemĢire sayısı klinik bakım kalitesinin önemli bir ölçütüdür. Türkiye‟de yatak baĢına 0,5 hemĢire düĢmektedir. Bu rakama da Sağlık 119 Bakanlığı‟nın son zamanlardaki sözleĢmeli personel istihdamı politikaları sayesinde ulaĢılabilmiĢtir. Bu oran örneğin Tayvan‟da 0.62 (Cheng, 2005), aponya‟da 7,9 dur ( eong ve Hurst, 2001: 50). Amerika‟da 1000 kiĢiye 2,3 doktor düĢmektedir (Weiner, 2004: 443-459). OECD ülkelerinde ortalama 1000 kiĢiye 2,9 doktor düĢerken, bu sayı Avrupa‟da daha yüksektir (OECD, 2001). Dünya Sağlık Örgütü Avrupa Bölgesinde bulunan 53 ülke arsında Türkiye 1000 kiĢi baĢına 1,3 doktorla son sıralarda yer almaktadır. GeliĢmiĢ ve geliĢmekte olan birçok ülke örnekleri ile kıyaslandığında ülkemizde görev yapmakta olan doktor ve hemĢirelerin ne derecede az sayıda olduğu görülmektedir. Böyle bir kadroyla muayenede hastalara daha uzun zaman ayrıldığı, hasta bakımında güler yüzle ilgilenen hemĢirelerin hastalara sahip çıktığı, özlenen kalitede bir sağlık hizmeti verilebilmesinin ne derecede mümkün olduğu tartıĢılmak zorundadır. Sağlık personelinin dengesiz dağılımını bu verilere eklersek, ülkemizin bazı bölgeleri için kaliteli sağlık hizmeti konusunda daha fazla kaygı duymamız gerektiği ortaya çıkmaktadır. Bu gerçekle yüz yüze olmak, kaliteli sağlık hizmeti vermek adına hastaların bir kısmını sağlık hizmetinden mahrum etmek anlamına gelmemelidir. Sosyal devlet olma iddiası, bütün vatandaĢlarımızın sağlık hizmetlerine kolay eriĢimi ve ihtiyaçları oranında yararlanmaları sorumluluğunu bize yüklemektedir. BaĢta doktor olmak üzere sağlık personelinin yeterli sayıya çıkarılması uzun vadeli bir çözüm olmakla birlikte, bugün için en azından personelimizin zamanını azami düzeyde değerlendirmek zorundayız. Böyle dinamik bir çalıĢma ortamının sadece talimatlarla, mevzuat değiĢiklikleri ile oluĢması mümkün değildir. ĠĢte performans değerlendirmesi ve buna dayalı ödeme mekanizmaları, bu ortamı oluĢturacak olan motivasyonun bir aracı olarak kullanılmak istenmektedir. Sağlık dıĢı sektörlerin bu uygulamayı kabulde zorlanması da, bu arz ve talep dengesizliğini fark edememelerindendir. Hastaya en fazla sürenin ayrılabildiği nokta, bütün doktorların sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi karĢılamak için yükün olabildiğince eĢit paylaĢıldığı, noktadır. Yani mevcut durumda, kaliteli bir sağlık hizmetinin ilk adımı için bile buna ihtiyaç vardır. Böyle dinamik bir çalıĢma ortamının sadece talimatlarla, mevzuat değiĢiklikleri ile oluĢması mümkün değildir. ĠĢte performans değerlendirmesi ve buna dayalı ödeme mekanizmaları, bu ortamı oluĢturacak olan motivasyonun bir aracı olarak kullanılmak istenmektedir. Sağlık dıĢı sektörlerin bu uygulamayı kabulde zorlanması da, bu arz ve talep dengesizliğini fark edememelerindendir. Hastaya en fazla sürenin ayrılabildiği nokta, bütün doktorların sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi karĢılamak için yükün olabildiğince eĢit paylaĢıldığı, noktadır. Yani mevcut durumda, kaliteli bir sağlık hizmetinin ilk adımı için bile buna ihtiyaç vardır. SAĞLIKTA PERFORMANS YÖNETĠMĠ Performans; çalıĢanların organizasyon, departman ve kiĢisel düzeyde sonuçlar elde etmek için kurumsal inanç ve değerler sistemi ile uyumlu olarak sahip oldukları ya da geliĢtirdikleri bilgi, beceri ve tutumları gerçekleĢtirdikleri eylemler, yetkinler olarak isimlendirilmektedir.(Barutçugil performans yönetimi; s.21 Ġsmet) Tek yazarlı kaynak: (Brown, 1995: 3); iki veya üç yazarlı kaynak: (Brown ve Russell, 1995); BaĢka bir deyimle performans; sağlık bakımında etkililiği ve kaliteyi arttırmak ve daha iyi sağlık çıktısı elde etmek için gittikçe artan oranda performans yönetimlerine ağırlık verilmektedir. Bu konuda farklı ülkelerde arayıĢlar sürmekte, farklı modeller önerilmektedir. Bir örnek vermek gerekirse, Kanada, Ontario hükümetinin uygulamaları oldukça ilgi çekicidir. Ontario‟da yerel sağlık idarecileri Ontario Hastane Derneği ile birlikte bir proje geliĢtirerek, hastaneleri derecelemek ve 120 birbiriyle kıyaslamak üzere dört alanda kapsamlı bir performans belirleyicileri seti hazırlamıĢlardır. Bu performans ölçüm alanları, finansal performans, hasta memnuniyeti, klinik uygulamalar ve çıktılar ile sistemin bütünlüğü ve değiĢkenliğini kapsamaktadır. Bu alanlarda performans ölçülerek yıllık raporlar hazırlanmakta ve kamuoyu ile paylaĢılmaktadır. Bu Ģekilde kurum olarak hastanelerin performans yönetimine geçmesi ve böylece organizasyon ve yönetim açısından iyileĢtirilmeleri hedeflenmektedir. BaĢlangıçta bu projede hastanelere yapılan ödemelerin performansla bir iliĢkisi kurulmamıĢtır. Ancak, hastaların performansı iyi olan hastanelere kayması dolaylı olarak finans akıĢını da etkilemektedir (Canadian Institute for Health Information, 2004). Performans ölçüm alanlarından finansal performans ölçütleri, birim maliyetler, hasta yatıĢ günleri, iĢletme sermayesi ve hasta bakım saatlerinin maliyeti gibi hususları içermektedir. Hasta memnuniyeti ölçütleri arasında sağlık bakımının çıktıları ile servis bakımı, doktor bakımı, evde bakım ve destek bakım hizmetleri yer almaktadır. Klinik uygulama ve çıktıların ölçülmesinde koroner anjiyografiye eriĢim, akut myokard enfarktüsü nedeniyle mükerrer baĢvurular, komplikasyonlar, günübirlik cerrahi oranı ve histerektomi sonrası baĢvurular ele alınmaktadır. Sistem bütünlüğünü gösteren performans ölçütleri olarak klinik bilgi teknolojileri, klinik veri toplanması, bilgi kullanılmasının yoğunluğu, bakım hizmetlerinin sürekliliği ve koordinasyonu, hastane dıĢındaki diğer hizmet sunucu ve kuruluĢlarla iĢbirliği yeteneği gibi hususlar değerlendirilmektedir (Canadian Institute for Health Information, 2004; Marchildon, 2005). Performans değerlendirilmesi çabaları sadece hastanelerle sınırlı değildir. Koruyucu sağlık hizmetlerinde performansın ödüllendirilmesi de ihmal edilmemiĢtir. Ontario‟da koruyucu sağlık hizmetlerini ve kronik hastalık yönetimini teĢvik etmek amacıyla bir Aile Sağlığı Ağı ödüllendirme sistemi oluĢturulmuĢtur (Government of Ontario, 2004). Bu sistem, kayıt olan her hasta baĢına yapılan ödemeye ilave olarak, verilen birçok hizmete karĢılık yerel tariflerin belli bir oranında hizmet baĢı ödenmesi, hedeflenen koruyucu sağlık hizmetleri baĢarısı için ayrıca pirim verilmesi ile yeni hasta kaydedilmesinin, sürekli tıp eğitiminin, bazı pratik uygulamaların ve hemĢirelik hizmetlerinin ayrıca ödüllendirilmesi esasına dayanmaktadır (Marchildon, 2005; Martin ve Hogg, 2004: 111-112). Karar vermek için bilmek, bilgiye sahip olmak gerekir. Bilgi için sağlam, güvenilir veriye ihtiyaç vardır. Veri ancak ölçülebilir, analiz edilebilir formatta ise bilgiye dönüĢtürülebilir; aksi takdirde veri kirliliği veya sonuçta kararlara etki gücü olmayan bilgi kirliliğinden söz edebiliriz. Sağlık çalıĢanlarını motive etmek, onların daha verimli iĢler yapmasını sağlamak ve kaliteli hizmet sunumunu teĢvik etmek için ölçülebilir hizmet tanımlamaları yapılmak zorundadır. Performans yönetimi için bu tanımlamaların tartıĢmaya fırsat vermeyecek Ģekilde net olarak yapılmıĢ olması lazımdır. Bu amacı gerçekleĢtirmek için farklı performans ölçütleri üzerinde durulmaktadır. Hizmet sunulan insanların mutluluğunu sağlamak, daha iyi bir sağlık düzeyi (çıktı) elde etmek, iyi tanımlanmıĢ kaliteli bir sağlık hizmet sunum sürecine uymak, bu hizmeti sunmak için kullanılan alt yapı, insan ve malzeme kaynaklarında (girdi) tanımlanmıĢ normları yerine getirmek bu ölçütlerin baĢlıcalarıdır. Performans ölçütü olarak bunların hangisi kullanılırsa kullanılsın, eleĢtirel yaklaĢımlardan kurtulabilmek mümkün değildir. Her birinin avantaj ve dezavantajları vardır. Bu yüzden hakkaniyetli bir performans ölçümünü gerçekleĢtirmek isteyen sağlık politikacıları bu ölçütlerin hepsini bir arada kullanabilecek bir sistem tasarlama eğilimindedirler. 121 Performans Ölçümünde Gelişen Seyir Bilindiği gibi, sağlıkta verimli ve kaliteli hizmeti yakalayabilmek için farklı performans ölçütlerinden bahsedilmektedir. Ġyi tanımlanmıĢ kaliteli bir sağlık hizmet sunum sürecine uymak, bu hizmeti sunmak için kullanılan alt yapı, insan ve malzeme kaynaklarında (girdi) tanımlanmıĢ normları yerine getirmek, daha iyi bir sağlık düzeyi (çıktı) elde etmek ve hizmet sunulan insanların mutluluğunu sağlamak bu ölçütlerin baĢlıcalarıdır. Sağlık hizmetlerindeki bu performans ölçütleri açısından bu uygulamaları değerlendirirsek, sınırlı düzeyde de olsa bunlar kullanılmaya çalıĢılmıĢtır. Hasta memnuniyetinin ölçümü ile alt yapının ölçümü konusunda daha fazla somut uygulamalar yer almaktadır. Ancak süreç ölçümü son derece sınırlı kalmakta, çıktı ölçümü ise henüz yapılamamaktadır. Klinik uygulama süreçleri ve klinik çıktıların ölçümü için daha fazla çalıĢma yapılması ve uygulamaların bu yönde geliĢtirilmesi beklenebilir. Uygulamaları bu yönde teĢvik etmek bundan sonraki geliĢmelerin esasını oluĢturacaktır. KALĠTE GELĠġTĠRME VE KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜMÜ 2005 yılının ikinci yarısında uygulamaya konan kurumsal performansın ölçülmesini hedefleyen yönerge ile ağırlıklı olarak yürütülmekte olan nicelik ölçümüne ve buna dayalı ölçütlere göre performans değerlendirmesi sistemine nitelik boyutu kazandırılmıĢtır (Sağlık Bakanlığı, 2005c). Kurumsal kaliteyi geliĢtirmeye yönelik olarak uygulanan yaptırımlar bir kısmı uluslararası kabul görmüĢ hastane kalite ölçütlerini kapsarken, bir kısmı da kendi ihtiyaçlarımıza göre ĢekillendirilmiĢtir. Bu ölçütlerin değerlendirilmesi ile hizmet sunan kurumun bir bütün olarak performansı ölçülebilmektedir. Bu Ģekilde hastanelerin birbirleriyle sayısal olarak karĢılaĢtırılması ve hastanelerin belirlenmiĢ hedeflere olan uzaklıklarını bilmek mümkün olmaktadır. Kurumsal performans ölçümü ve bunun denetimi süreçte daha çok sağlık kurumlarımızın kaliteye yönelik bilinç düzeyinin artırılması ve kapasite geliĢtirmesi hedeflenerek yaptırım kısıtlı ve dönemsel olarak belli aralarla uygulamaya konmuĢtur. Bu süreçte uygulayıcıların tepkileri ve uygulama kapasiteleri gözlenmiĢ, deneticilerin de bilgi ve kapasite artırımının sağlanmasına çalıĢılmıĢtır. Sonuçta kalite çalıĢmaları ile bütünleĢtirilerek 2007 yılında Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve KuruluĢlarında Kaliteyi GeliĢtirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi (Sağlık Bakanlığı 2007) uygulamaya konmuĢtur. Bu yönerge ileride özerkleĢecek hastanelerimizin dönemsel değerlendirme ve dereceleme rehberinin öncüsü olacaktır. 122 ġekil . 1. Kalite GeliĢtirme ve Kurumsal Performans Hedefleri KOLAY KULLANILABĠLĠRLĠK Doğru yerde Doğru zamanda Yeterli hizmet Stratejik Planlama Hizmet sunum kriterlerinin belirlenmesi Halkın görüĢlerinin yansıtılması personelin teĢvik edilmesi VERĠMLĠLĠK EĢit finansman Yeterli ücret Etkili yönetim KALĠTE Mesleki yeterlilik KiĢisel kabul edilebilirlik, Kural norm ve standartlara uygunluk Kurumsal performans ölçümü ile ödeme sistemi arasında iliĢki oluĢturulmuĢtur. Böylece yukarıda sözünü ettiğimiz bireysel performansın ödüllendirilmesi kurumsal kalite ve performansa bağımlı hale gelmiĢtir. Kurumsal değerlendirme sonucunda ortaya çıkan nihai performans düzeyi kurumda çalıĢanların her biri için belirlenen bireysel performans puanlarının parasal dönüĢtürme faktörü olarak iĢlemektedir. Yani daha önce kurumun ihtiyaçları bir kurul tarafından belirlenip yasal sınırda katkı paylaĢımı olurken, artık kurumun performans düzeyi bu paylaĢılabilecek miktarı belirleyen çıta görevi görmektedir. Kısacası kalite ölçütlerinin ve kurumsal performansın yüksek olduğu bir birimde, aynı bireysel performans daha fazla ödüllendirilmektedir. Böylece niceliğe verilen ödülün büyüklüğünü nitelik belirlemektedir. Kalite ölçümünün zorlukları, karmaĢıklığı ve belirsizlikleri daha önce söz konusu edilmiĢti. Bu açıdan bakıldığında Bakanlığın bu uygulamasının mükemmeli yakaladığını ileri sürmek gerçekçi olamaz. Yine de kamu hastanelerimizin birikim, yetenek ve kapasiteleri açısından bakıldığında olabildiğince objektif ölçütler uygulanmaya çalıĢılmıĢtır. Uygulanabilirlik ve objektiflik adına sınırlı bir uygulama yapılmaktadır. Bu açıdan tamamlanmayı bekleyen eksik noktaları olabilir. Bu uygulama ile Sağlık Müdürlüklerinde il performans ve kalite koordinatörlüğü, hastanelerde de hastane kalite birimleri oluĢturulmaktadır. Bu koordinatörlük birimler kurumsal performans ölçümü ve kalite artırımı konusunda sorumlu tutulmaktadır. Kurumsal performans ölçüm yöntemleri dört baĢlık altında toplanmıĢtır. Bunlar muayeneye eriĢim, kurum alt yapısı ve hizmet süreçlerinin denetimi, hasta ve hasta yakınları memnuniyeti ve kurum verimliliğinin ölçümünden oluĢmaktadır. 123 ġekil . 2. Kurumsal Performans Ölçümü Ġle Ödeme Sistemi GELĠR Zorunlu kesinti % 1+1+4 Personel payı % 0 - % 47 Kurum Verimlilik Muayeneye eriĢim KURUMSAL PERFORMANS Hasta Memnuniyeti Altyapı denetimi ĠĢletme payı % 47 - % 94 Personel ödemeleri Cari harcamalar AraĢtırmageliĢtirme Ġhaleler Tanıtım Alt yapı yatırımları ĠyileĢtirme yatırımları Brüt Katkı payı Net Katkı payı Gelir Vergisi Poliklinik Hizmetleri ve Muayeneye Erişim Hastaların hekime eriĢimini kolaylaĢtırmak amacıyla her hekime bir oda tahsisi her ne kadar hastane performans ölçüm yöntemi olarak Dünya Sağlık Örgütü tarafından önerilmemiĢ olsa da, baĢlangıçta ülkemiz için uygun bir gösterge olarak kabul edilmiĢtir (Demir ve ark.ı., 2005:38-43). Bu kriterle, bugün olduğu gibi sağlık kuruluĢlarımızda hastaların muayene edilmesi için alt katlarda oluĢturulmuĢ bütün hastaların önünde yığıldığı ve doktorların sırayla görev aldıkları poliklinik odaları anlayıĢını ortadan kaldırmak ve bunun yerine doktorun servis, ameliyathane ve laboratuar gibi alanlar dıĢında vaktini geçireceği, hastasını görebileceği yeterince konforlu tefriĢ edilmiĢ doktor odaları anlayıĢı yerleĢtirilmek istenmektedir. Hastaların sağlık hizmetine eriĢimini kolaylaĢtıracak adımların öncelikli hedefler arasında olduğunu biliyoruz. Doktor açısından ülkemizdeki önemli derecede olan açığın da farkındayız. Ülkedeki bütün hekimlerin sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi karĢılamak için yükün olabildiğince eĢit paylaĢıldığı bir yapı oluĢturulması hastaların hekimlerce yaygın dağılımını ve böylece hasta baĢına daha fazla zaman ayırma imkânını sağlayacaktır. Ayrıca hastaların doktor seçme özgürlüğü elde etmesini de kolaylaĢtıracaktır. Bu yüzden özellikle doktorların vaktini en iyi Ģekilde değerlendireceği, hemen her doktorun sistemde eĢ zamanlı görevine aktif olarak sahip çıkacağı, hizmet sunacağı bir ortamı oluĢturmak için böyle bir ölçüt kullanılmıĢtır. 124 Bu ölçütü sağlık hizmeti temel performans ölçütlerinden alt yapının ve girdilerin kalitesi kapsamında ele almak mümkündür. Mevcut durumda, kaliteli bir sağlık hizmetinin ilk adımı için bile buna ihtiyaç vardır. Ancak bunun hastaya ayrılacak en az sürenin belirlenmesi gibi ölçütlerle desteklenmesi daha yararlı olacaktır. Her hekime bir oda anlayıĢı, süreç içinde doktorların mesai süresince görev dağılımlarının kayıt altına alınması, merkezi bir randevu sisteminin oluĢturulması ve böylece hastaların dengeli dağılımının sağlanmasının öncüsü olacaktır. Kurum Alt Yapısının ve Bazı Süreçlerin Denetimi Hastanenin sağlık hizmetlerine iliĢkin kalite ölçümü için uluslararası akreditasyon standartlarından (Joint Commision International Accreditation) kamu hastanelerimizde test edilerek seçilmiĢ sınırlı sayıda ölçüt alınarak bir öz değerlendirme ön görülmüĢtür. Bununla birlikte kaliteli bir hizmet sunumuna zemin hazırlayacak alt yapıların sorgulanması da bu kapsamda ele alınmıĢtır. Hastanenin fiziki, personel, yönetim, cihaz, bilgi iĢlem alt yapısı ve çevre düzeni gibi hususları içeren değerlendirmeler de yapılmaktadır. Bu ölçütler hizmete eriĢim, yönetim, bilgi yönetimi, laboratuar, ameliyathane, klinikler, hasta ve çalıĢan güvenliği, enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi, yoğun bakım, diyalizi tesis yönetimi ve güvenlik, eczane, acil servis, mutfak ve diğer lojistik hizmet alanlarına odaklanmaktadır. Her ne kadar baĢlangıçta bir dıĢ değerlendirme koĢulu getirilmemiĢse de, kurumda kalite bilincini oluĢturması açısından bu uygulama çok önemlidir. Bu ölçütlerin test edilerek artırılması ve bağımsız dıĢ denetçilerle denetlenir olması bu süreci daha ileriye götürecektir. Kalite ölçütlerinin kapsamı dikkate alındığında, kısmen hizmet sunum sürecin ödüllendirilmeye çalıĢıldığı düĢünülebilir. Ancak süreç ölçümü, sağlık bakım hizmetinin verilmesi sürecine odaklanarak kanıta dayalı iyi klinik uygulamaları ödüllendirmeyi hedefler. Yani çok daha kapsayıcılığı vardır. Ne var ki üzerinde çok tartıĢılan ve pratik olmaktan çok kuramsal planda kalan bir konu olduğu da unutulmamalıdır. Kalite birimi performans ve kalite çalıĢmalarının karar ve yürütme organı olarak çalıĢmaktadır. Kurumun ihtiyaçları doğrultusunda performans ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarını yürütmek üzere takım, ekip, komite, kalite çemberi gibi çalıĢma grupları oluĢturulmuĢtur. Bu iĢlemlerin denetim ve takibi il düzeyinde kurulan kalite koordinatörlüğü sorumluluğundadır. Ancak Bakanlık teĢkilat yapısı değiĢiklikleri ve kamu özerk hastane birliklerinin oluĢturulması sürecinde dıĢarıdan bağımsız denetçilere bu denetimlerin yaptırılmasının alt yapısı oluĢturulmak istenmektedir. Bu denetimler bir kontrol çizelgesi çerçevesinde yapılmaktadır Katkı payı ödemesi bu göstergelerin sonucuna bağlı olduğu için bugüne kadar formalite olmaktan öte geçemeyen denetimler bizzat hastane çalıĢanları ve yöneticilerince talep edilir hale gelmiĢtir. Bu suretle hastanenin sürekli denetlenir olmasını sağlamanın yanı sıra, il yöneticilerinin hastane sorunlarına vakıf olmalarına ve bunun çözümü için sorumluluk almalarına da fırsat tanınmaktadır. Sağlık hizmeti performans ölçütlerinden alt yapının ve girdilerin kalitesinin ölçümü bu denetimle büyük oranda sağlanmaya çalıĢılmıĢtır. Yeterli sayıda ve eğitimli personel gibi insan kaynaklarına iliĢkin girdilerin olmayıĢı, bilgi sistemlerinin çok yüzeysel ele alınması eleĢtirilebilir. Ancak kamu hastane koĢullarında uygulanabilir bir performans değerlendirilmesi yapılmaktadır. 125 Hasta Memnuniyetinin Ölçümü Hasta memnuniyetinin ölçümü için hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketleri tasarlanmıĢtır. Yatan ve ayaktan hastalara yönelik iki anket seti ve anket uygulama ilkeleri belirlenmiĢtir. Böylece hasta ve hasta yakınları sağlık hizmeti performans ölçüm sürecine dâhil edilmiĢtir. Bilindiği gibi, insanın mutluluğunun sağlanması rekabetçi sistemlerin en önemli araçlarından biridir. Sağlık hizmeti alanında bunun somut uygulaması da hasta memnuniyetinin sağlanmasıdır. Performansı ödüllendirme ölçütlerinin içinde hasta memnuniyetinin mutlaka dikkate alınması gerektiği üzerinde uzlaĢılan bir husustur. Bu anketlerin baĢlangıçta hastanelerin bizzat kendileri tarafından yapılması teĢvik edilmiĢtir. Böylece kurumsal kapasite geliĢtirilmektedir. Kurum dıĢından bağımsız kuruluĢlarca yapılıp değerlendirilmesi ile asıl amaca ulaĢılmıĢ olacaktır. Bu uygulamalarla birlikte her hastanede kalite birimleri kurulmuĢ ve sağlık hizmetlerinde kalite kavramı bütün kamu hastane yöneticilerinin gündemine oturmuĢtur. Kurum Verimliliğinin Değerlendirilmesi Sağlık kurumunun kaynaklarını en verimli Ģekilde kullanmaya teĢvik edilmesi ya da bu yeteneğin geliĢtirilmesi istenmektedir. Burada en azından baĢlangıç olarak finansal verimlilik ön planda değildir. Zamanla sisteme bu da doğal olarak dâhil olabilir. Ancak bir sağlık ocağının veya hastanenin amaçları doğrultursunda mevcut fiziki alanlarını ve insan kaynaklarını verimli kullanması bile önemli bir iyileĢme sağlayacaktır. Özellikle hastanelerin özerk yapıya kavuĢması doğal olarak kendi sahip oldukları finans kaynaklarını da verimli kullanmaya zorlayacaktır. Aksi takdirde verimsizlik bütün hizmet süreçlerine yansıyacaktır. Bugüne kadarki bütçelemeye dayalı sistemde rekabet unsuru olmadığı için verimsizliğin, nicelik veya nitelik bakımından hizmet düĢüklüğünün fazlaca bir yaptırımı yoktu. Bundan böyle geliĢim beklendiği gibi devam ederse sürece ayak uyduramayan yapılar kendilerini sistemin içinde tutmakta zorlanacaklardır. Yolun baĢında en azından artık kabul edilebilir hedefler konmalı ve bütün sağlık hizmet sunucuları bu hedeflere ulaĢabilme gayreti içinde olmalıdır. Hedeflerin hepsi doğrudan verimlilikle iliĢkili olmasa da, her dönem sürekli yenilenecek hedeflere ulaĢmayı ve böylece daha verimli, daha kaliteli bir hizmete bütün hizmet sunucuları yönlendirmeyi amaçlayan bir değerlendirme sistemi bu baĢlık altında oluĢturulmuĢtur. Bu hedeflerde çıtanın sürekli yükseltilebilmesi ve dinamik bir Ģekilde yeni hedeflerin konabilmesi için kurum verimlilik ölçütleri dönemsel yayımlanmaktadır. Böylece birden eriĢilemez hedefler koymak yerine, tedrici iyileĢtirme ve her dönem ideal hedeflere biraz daha ilerleme yolu seçilmiĢtir. Hastanelerde yatak iĢgal oranı, ortalama yatıĢ süresi, yatan hasta oranı ile birlikte personel giderinin bütçeye oranı gibi temel bazı hedefler konmuĢtur. Bunlarla birlikte sezeryan oranı gibi bakanlık politikalarının kurumlarda uygulanmasını teĢvik ve takibine yarayacak hedefler de bu kapsamda değerlendirilmektedir. Birinci basamak sağlık kuruluĢlarının en öncelikli görevinin korucu hizmetler olduğu noktasından hareketle, öncelikli hedefler olarak bu hizmetler tanımlanmıĢtır. Gebe, loğusa, bebek ve çocuk izlemleri, geniĢletilmiĢ bağıĢıklama kapsamında bulunan aĢılama oranlarında kabul edilebilir değerler dönmesel olarak belirlenecek ve bunlara eriĢilmeye çalıĢılacaktır. 126 PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE GELĠġEN SEYĠR Bilindiği gibi, sağlıkta verimli ve kaliteli hizmeti yakalayabilmek için farklı performans ölçütlerinden bahsedilmektedir. Ġyi tanımlanmıĢ kaliteli bir sağlık hizmet sunum sürecine uymak, bu hizmeti sunmak için kullanılan alt yapı, insan ve malzeme kaynaklarında (girdi) tanımlanmıĢ normları yerine getirmek, daha iyi bir sağlık düzeyi (çıktı) elde etmek ve hizmet sunulan insanların mutluluğunu sağlamak bu ölçütlerin baĢlıcalarıdır. Sağlık hizmetlerindeki bu performans ölçütleri açısından bu uygulamaları değerlendirirsek, sınırlı düzeyde de olsa bunlar kullanılmaya çalıĢılmıĢtır. Hasta memnuniyetinin ölçümü ile alt yapının ölçümü konusunda daha fazla somut uygulamalar yer almaktadır. Ancak süreç ölçümü son derece sınırlı kalmakta, çıktı ölçümü ise henüz yapılamamaktadır. Klinik uygulama süreçleri ve klinik çıktıların ölçümü için daha fazla çalıĢma yapılması ve uygulamaların bu yönde geliĢtirilmesi beklenebilir. Uygulamaları bu yönde teĢvik etmek bundan sonraki geliĢmelerin esasını oluĢturacaktır. Ancak çıktıya dayalı performans ölçümünün kuramı konusunda fikir birliği olsa da, iĢlerliğinin tartıĢmalı olduğu unutulmamalıdır. Yine süreç analizinde belirli bir iyi klinik uygulamanın arka planını oluĢturan verinin gücünü tayin etmenin ne denli karmaĢık bir yapı arz ettiği bilinmektedir. Genellikle iyi bir klinik uygulama sürecinin kanıta dayalı yapısını değerlendirirken boĢluklar oluĢtuğu ve oluĢan bu boĢlukların genellikle sübjektif kanaatlerle tamamlanmak zorunda kalındığı belirtilmiĢti. Bu yüzden uygulamada eksik gibi görünen hususların aslında çok daha tartıĢmalı konular olduğu unutulmamalıdır. S OT Analizi, bir planın geliĢtirilmesi veya bir sorunun çözümü amacıyla, bir kurumun veya durumun güçlü yanlarını belirleyerek bunları en uygun fırsatlarla eĢleĢtiren, zayıf ve tehdit edici yönleri azaltmayı hedefleyen sistematik bir planlama (stratejik planlama) aracıdır. SWOT analizi ġekil. . Pozitif Negatif Ġçsel Güçlü Yönler Zayıf Yönler DıĢsal Fırsatlar Tehditler Kalite geliĢtirme ve kurumsal performans uygulaması aĢağıda S özetlenmiĢtir. 127 OT analizi ile Güçlülük kavramı, ĠĢletmenin herhangi bir konuda rakiplerine göre daha etkili ve verimli olması halidir.” BaĢka bir deyiĢle kurumun neyi iyi ve neyi doğru yaptığının belirlenmesidir. Kurumsal performans ölçümünün güçlü yönleri; 1. Hizmet kalitesinin yükseltilmesi, 2. Finansal performansın yükseltilmesi, 3. Klinik performansın yükseltilmesi, 4. Hizmet sunum süresinin iyileĢtirilmesi, 5. Hastanelerin birbirleriyle sayısal olarak karĢılaĢtırılması, 6. Hastanelerin belirlenmiĢ hedeflere olan uzaklıklarının bilinmesi. Fırsat kavramı, Gelecekteki büyüme için gerçek olanaklar sağlayan yollar ve rekabet avantajını geliĢtirmek için en çok potansiyele sahip konular olarak” tanımlanabilir. Kurumsal performans ölçümünün sağladığı fırsatlar; 1. Sürekli ve kalıcı bir kurum vizyonu, 2. Personeli değiĢime hazırlama ve eğitme, 3. Sürekli ve çok yönlü iletiĢim yöntemlerinin kullanımı, 4. Sağlık personelinin katılımı, 5. Klinik uygulama süreçleri ve klinik çıktıların ölçümü için daha fazla çalıĢma yapılması ve uygulamaların bu yönde geliĢtirilmesi fırsat olarak değerlendirilmektedir. Zayıflık kavramı, Bir iĢletme için zayıflık, rakiplerine göre daha az verimli veya etkili olduğu yönleri ve faaliyetleri demektir. Daha basit ifade ile zayıflık, iĢletmenin rakiplerine göre kötü olduğu durumdur. Kurumsal performans ölçümünün zayıf yönleri; 1. Personelin iĢbirliği yapmaması, 2. Personelin isteksiz davranması, 3. Kurumsal performans hakkında personelin bilgi ve beceri düzeyinin yetersiz olması, 4. Yetersiz planlama, 5. Personel eksikliği, 6. Personel devir hızının yüksek olması, 7. Kurum içi değerlendirmenin iyi yapılmaması, 8. Uzun vadeli olması, 9. Hastanelerin karĢılaĢtırılabilir fiziksel alt yapılarının olmaması. Tehdit kavramı, Tehdit veya tehlike, iĢletmenin amaçlarını gerçekleĢtirmesini zorlaĢtıran veya imkansız hale getiren yeni bir durum demektir. Kurumsal performans ölçümünde Tehditler; 1. Kurumlar arası ve personel arası rekabetin artması sonucu iĢ barıĢının bozulması, 2. Ödülün para olması. 128 SONUÇ Bu çalıĢmada; performans ölçümü ve kalite geliĢtirme çalıĢmaları ile kamu hastanelerine dinamizm kazandırıldığı, kalitenin artırıldığı, personelin katılımının sağlandığı görülmekle birlikte, yukarıda bahsedilen tehditlerle karĢılaĢılmaması için süreç izlenmekte ve gerekli tedbirler alınmaktadır. Ġl genelindeki kurum ve kuruluĢlarda performans ve kalite yönetimi uygulamalarını koordine etmek, izlemek ve değerlendirmek amacıyla müdürlük bünyesinde il performans ve kalite koordinatörlükleri kurularak sistemin kontrolü sağlanmıĢtır. KAYNAKLAR 1-Demir, Mehmet-Demir, Bayram-Kırılmaz, Harun (2005), “Daha Kaliteli Sağlık Hizmetlerine Doğru Kurumsal Performans Ölçümü”, SB Diyalog, Sayı 10, s. 38-43. 2-Sağlık Bakanlığı (2005c), Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Kurumsal Kaliteyi GeliĢtirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi, 01.01.2005 tarihli. 3-Sağlık Bakanlığı (2007), Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve KuruluĢlarında Kaliteyi GeliĢtirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi 23.03.2007 tarihli. 4-Sağlık Bakanlığı (2003), Sağlıkta DönüĢüm Programı, Ankara. 5-Barutçugil Ġsmet (2005) “Perfırmans Yönetimi”ss.21 6-Chang, Hong- en (2005), “Taiwan‟s National Health Insurance: Current Development and Performance”, 10th Anniversary of the National Health Insurance International Symposium, March 18 2005, Taipei, Taiwan. 7-Cheng, May Tsung-Mei (2005), “ uality of Health Care in Taiwan in the 21st Century: Challenges and Opportunities. International Symposium: Toward an Equitable, Efficient, and High uality”, National Health Insurance, March 18-19, 2005, Taipei, Taiwan. 8-Cheng, Tsung-Mei, (2003) “Taiwan‟s New National Health Insurance Program: Genesis and Experience So Far”, Health Affairs, 22, no.3, May/June 2003, s. 68. 9-Commonwealth Fund (2002), International Health Policy Survey, CMWF, New York, Publications no. 640-644. 10-Government of Ontario (2004), Ontario Family Health Network Transition, Ontario, http://www.ontariofamilyhealthnetwork.gov.on.ca/english/ 11-Jeong, Hyoung-Sun and Hurst, J. (2001), An Assessment of the Performance of the Japanese Health Care System, OECD, Paris, December 2001, s. 50. 12-Kartal, M. ve Mollahaliloğlu, S. (editör) (2004), Türkiye Ulusal Sağlık Hesapları 1999-2000, Ankara 13-Lai, Mei-Shu (2005), “The Challenges Confronting Taiwan‟s ational Health Insurance: Toward an Accountable System. International Symposium: Toward an Equitable, Efficient and High uality”, National Health Insurance, March 18-19, 2005, Taipei, Taiwan. 14-Leatherman, S. and MaCarthy, D. (2002), Quality of Health Care in the United States: A Chartbook, CMWF, New York, April 2002, s. 101. 15-Marchildon, G.P. (2005), “Canadian Health Reform: Financing and Payment Systems. International Symposium: Toward an E uitable, Efficient and High uality”, National Health Insurance, March 18-19 2005, Taipei, Taiwan 16-Martin, C.M. and Hogg, W.E. (2004), “How family physicians are funded in Canada”, Medical Journal of Australia, 181 (2), ss. 111-112. 17-Roberts, M.J.-Hsiao, W.-Berman, P.-Reich, M.R. (2001), Getting Health Reform Right, (Draft). 129 18-Reinhardt, U.E. (2005), “Paying the Providers of Health Care: Rewarding Superior uality, International Symposium: Toward an E uitable, Efficient and High uality”, National Health Insurance, March 18-19, 2005. Taipei, Taiwan 19-Steinberg, E.P. and Luce, B.R. (2005), “Evidence Based? Caveat Emptor”, Health Affairs, 24 (1), January/February, ss. 80-92. 20-Weiner, .P. (2004), “Prepaid Group Practice Staffing and U.S. Physician Supply: Lessons for Workforce Policy”, Health Affairs Web Exclusive, February 4, ss. 443-459. 130 HASTANELERĠN HASTANE ĠNFORMASYON SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ Meral USTAOĞLU ASM Suadiye Tıp Merkezi / Ġstanbul-TÜRKĠYE meral.ustaoglu@anadolusaglik.org Sağlık hizmetlerine eriĢim ve hizmet sunumunda etkinliğin arttırılması, sağlık tehditlerine karĢı hızlı önlem alınması, halk sağlığı ağlarının oluĢturulması, yöneticilerin, vatandaĢların ve sağlık hizmeti sunanların sağlıkla ilgili doğru ve kesintisiz bilgilere ulaĢmaları ve sağlık biliĢimi konularında bilgi ve iletiĢim teknolojilerinin sağladığı olanaklardan yararlanılması amacıyla geliĢmiĢ ülkeler esağlık (elektronik sağlık) alanında stratejik eylem planları oluĢturmuĢlar ve kurumsal yapılanmaya geçmiĢlerdir. Hastane iĢletmeciliğindeki ve dünyadaki geliĢmelere paralel olarak, ülkemizde de çağdaĢ iĢletmeciliğin bilgisayar yardımı olmadan yapılamayacağı anlaĢılmıĢ, gerek hastaya daha iyi hizmet verilebilmesinin, gerekse hastanenin daha iyi yönetilebilmesinin ancak otomasyonla mümkün olduğu anlaĢılmıĢ bu anlayıĢtan yola çıkarak çok önemli geliĢmeler kaydedilmiĢtir. 27 ġubat 2003 tarih ve 3416 sayılı BaĢbakanlık Genelgesi ile DPT koordinasyonunda e-DönüĢüm Türkiye Projesinin baĢlaması ve bu çerçevede Sağlık Bakanlığı koordinasyonunda eSağlık çalıĢma grubunun oluĢturulması oldukça önemli sayılacak bir geliĢmedir. Sekizinci BeĢ Yıllık Kalkınma Planı Sağlık Hizmetlerinde Etkinlik raporunda belirtildiği üzere ülkemizde tespit edilen sorunlar; diğer sektörlerde olduğu gibi sağlık sektöründe de enformasyona dayalı bir yönetimin varlığından söz etmenin olası olmadığı, verilerin kalitesinin düĢük olduğu bilindiğinden yöneticilerce kullanılmadığı, Sağlık Bakanlığınca ve diğer kuruluĢlarca mevcut sistem içinde toplanan verilerin çeĢit ve sayısal olarak eksik, kapsamının yetersiz ve doğruluğunun kuĢkulu olduğu, kalite kontrolü yapacak bir mekanizmanın bulunmadığı, toplanan verilerin bilgiye dönüĢmediği ve yetkililerin görev tanım ve iĢ analizleri yapılmadığından hangi veriyi kimin kullanacağının belli olmadığı, Bakanlık içi birimlerle, kurumlar arasında ve yurt dıĢı kuruluĢlarla yeterli düzeyde bilgi alıĢ veriĢi sağlanamadığı, Sağlık Bakanlığı ve diğer kurumlara bağlı sağlık kurumlarında sağlıklı bir enformasyon sisteminin olmadığı Ģeklinde özetlenebilir. Sağlıkta Enformasyon Sistemine Neden Ġhtiyaç Var ? Günümüzde dünya küresel bir bilgi toplumu olmaya gitmektedir. Bilgi ve teknolojinin en yoğun kullanıldığı sektörlerden biri sağlıktır.Ġnternetteki bilgilerin %40‟ının bu sektörü kapsadığı tahmin edilmektedir. Modern bilgi ve iletiĢim teknolojilerinin sağlık hizmetlerinin niteliğini, etkinliğini ve verimliliğini büyük ölçüde arttırabildiği açıktır. Sağlık sektöründe beklentiler artmıĢtır. Bu beklentilere cevap verebilmek için “Hastane Ġnformasyon Sistemi”nin etkin kullanımı Ģarttır. Tıbbi hataları en aza indirmek, kaliteyi arttırmak, hizmet kalitesini arttırırken oluĢan maliyet artıĢlarını minimuma indirmek bu beklentilerin baĢında gelmektedir.Tüm bu çabaların temelinde de aĢağıdaki kriterlerin sağlanması bulunmaktadır. 1-Güvenilir (Safe): ĠyileĢtirmek amacı ile tedavi edilmeye çalıĢılan hastaların, tedaviden kaynaklanan zararlara uğramalarından sakınılmalıdır. 2-Etkili (Effective): Hastalara verilen sağlık bakım hizmeti bilimsel bilgilere dayandırılmalı, yarar görmeyecekleri tedavilerin uygulanılmasından sakınılmalıdır. 131 3-Hasta-merkezli (Patient-centered): Verilen sağlık bakım hizmeti hastaların kiĢisel tercihleri, ihtiyaçları ve değerlerine saygılı ve duyarlı olmalı, ve hasta değerlerinin tüm klinik kararlarda yol gösterici olmasını garanti etmelidir. 4-Zamanında (Timely): Sağlık bakım hizmetinin verilmesinde bekleme zamanları düĢürülmeli, hastaya zarar verecek gecikmeler engellenmelidir. 5-Verimli (Efficient): Cihazların, malzemenin, entellektüel kapasitenin ve enerjinin israf edilmesinden sakınılmalıdır. 6-Hakkaniyete uygun (Equitable): Verilen sağlık bakım hizmetinin kalitesi cinsiyet, etnik grup, coğrafi bölge ve sosyo-ekonomik durum gibi kiĢisel özelliklere göre farklılık göstermemelidir. Genel olarak, sağlık sektöründe biliĢim teknolojilerinin daha etkili kullanım amacı sistemin aĢağıdaki hedeflerine ulaĢılmasına hizmet etmektir: 1. Ülke genelinde hizmet verilmesi, 2. Hızlı ve kolay eriĢilebilir olması, 3. Her yerde yüksek standartlara uygunluğu, 4. Kurum ihtiyaçlarına değil, hasta ihtiyaçlarına odaklı olması, 5. Hastaya verilen hizmetin kalitesini en üst düzeye çıkarmaya yönelik verimli çalıĢması, 6. Yeni teknojilerden ve bilgi birikiminden faydalanması, 7. Hastalıkların tedavisinin yanı sıra sebeplerinin de ortaya çıkmasına yardımcı olmasıdır. Tüm bu hedeflere ulaĢmada yapılması gereken en öncelikli adım bir bigi iĢlemleri departmanına sahip olmaktır.Bu sayede iĢletimsel ve tıbbi kalite çalıĢmaları için ilk adım da atılmıĢ olunur. Bir bilgi iĢlemleri departmanının oluĢumundaki önemli bir husus da teknik elemanların seçilmesi iĢlemidir. Seçilecek bu teknik ekibin; bilgi iĢlem konusunda deneyimli, mesleği bilgisayar programcılığı / mühendisliği olan, daha önceden sistem kurmuĢ, geliĢtirmiĢ kiĢilerden olması tercih edilir. Hastanelerde informasyon sistemi, öncelikle teĢhis ve tedavi de yardımcı olacak bir çalıĢma alanı olarak düĢünülmekte ve bu öncelikli bakıĢ açısı da içinden çıkılamaz yanlıĢlara yol açmaktadır. Elbette ki bilgisayar, bir hastanede teĢhis ve tedavi için çok önemlidir ve halen tüm tıbbi aletlerde kullanılan bir araçtır. Ancak konuya tüm hastanenin otomasyonu olarak bakıldığında önceliğin bir iĢletmenin kurulu çarklarının iyi yürütülmesinde yardımcı olmak olduğu ve buna bağlı olarak, bir iyi kurulmuĢ iĢletme zinciriyle birlikte, tıbbi kararlara destek verecek halkalar olabileceği görülmektedir. Hedeflerin bu zincir içinde değerlendirilmesi beklentilerin de istenilen Ģekilde gerçekleĢmesini getirir. Hastane informasyon sistemi nedir? En basit anlatımı ile bilginin optimum koĢullarda saklanması ve iĢlenmesidir. Bu depolama ve iĢleme, iĢletmenin türü ve yapısına göre kurulmuĢ donanım (hardware) ve onun üzerinde çalıĢacak yazılım (software) olarak çok farklılıklar gösterebilecektir. Özellikle hastane gibi iĢletmelerde tüm tıbbi cihazların artık bilgisayar desteği ile çalıĢtığını düĢünürsek, informasyon sistemi; iĢletmeyi yönlendiren bilgisayarla tıbbi aletlerin entegre (otomatik bilgi alıĢ veriĢi) edilebileceği bir otomasyona dönüĢecektir. Hastane informasyon sistemi, hastane iĢletmelerinin çeĢitli düzeylerindeki karar alıcılarına yardımcı olmak amacıyla bilgi toplama ve bilgi yayma fonksiyonlarını üstlenen değiĢik kaynaklardan elde edilen verileri bütünleyebilen bir sistemdir. 132 Hastane informasyon sistemi; güvenlik ve bilgi eriĢim hasta kaydı ve endeks sistemi, poliklinik, klinik, tıbbi kayıt, radyoloji, eczane, laboratuvar, ameliyathane, doğum odası, acil servis, muhasebe, bordro, personel, stok kontrol, ihale dosyaları, satın alma, diyet planlaması, demirbaĢların takibi, v.b. pekçok alanlarında kullanılmaktadır. Hastane Ġnformasyon Sisteminin iĢlevi; ait olduğu kuruluĢun bilgi taleplerini doğru, zamanında, tam ve uygun biçimde karĢılamaktır. Bir hastanenin günlük iĢlemleri olarak; -Hastaya iliĢkin, baĢvuru, kabul, sağlık durumu, sevk ve taburcu kayıtları. -Tanı ve tedaviye iliĢkin hastaya uygulanan iĢlemler ve klinik, laboratuvar, radyoloji, ameliyathane, eczane, terapi, diyet etkinlikleri Genel yönetime iliĢkin personel, sabit tesis, cihaz ve malzeme durumları ve yönetimleri Mali iĢlere iliĢkin muhasebe, müĢteri hesapları,. vergilendirme vb. konular sayılabilir. Hastane Ġnformasyon Sisteminden beklenen sadece günlük iĢlemleri kaydetmek ve izlemekle sınırlı kalmayıp, aynı zamanda yönetime, denetim ve planlama iĢlevlerinde de yardımcı olmasıdır. Bu açıklamalara dayanılarak Hastane Ġnformasyon Sistemini; 1. Yönetimi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler 2. Tanı ve Tedaviyi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler 3. Entegre (Tam BütünleĢik) Sistemler 4. Modüler Hastane Yönetim Bilgi Sistemi olarak 4 ayrı grupta ele almak mümkündür. 1. Yönetimi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler Bu bilgisayar sistemleri ile; hastadan alınan ücretlerin faturalandırılmasından, malzeme takibine kadar pek çok iĢi takip etmek mümkündür. Günlük iĢlemlerin takibi yanında bilgisayarlar yönetime bilgi sağlamak amacıyla da kullanılmalıdır. Hastane informasyon sistemi genellikle; kaynak kullanımı ve programlama, mali yönetim, malzeme ve tesis yönetimi ve personel yönetim sistemlerinden oluĢmuĢ bir bütünleĢik (entegre) yönetim informasyon sistemidir. a. Kaynak Kullanımı ve Programlama Sistemi Yüksek bir enflasyon ortamında ihtiyaçların çok büyük parasal yatırım gerektirmesi ve kaynakların gittikçe azalması, etkin kaynak kullanımını gündeme getirmektedir. A.B.D. deki bir çok hastanede dolu yatak oranını, klinik ve acil servis faaliyetlerini, malzeme ve cihaz kullanımını programlamak ve izlemek üzere bilgi sistemleri geliĢtirilmiĢtir. Bu suretle etkin bir kaynak dağılımı gerçekleĢtirilmekte ve hastalara da kolaylık sağlanmıĢ olmaktadır. Özellikle hastanın yatıĢ günü ve ameliyat gününün önceden belirlenmesinde bu sistem çok yararlı olmaktadır. Bilgi sistem programı; daha önce hastaneye kabul edilmiĢ hastaların tanı, operasyon ve tedavilerinin sonuçları ve hastanın yaĢı, cinsiyeti gibi verilere dayanarak hesaplanan ortalama yatıĢ ve iĢlem sürelerinin belirlenmesinde ve yeni baĢvuruları değerlendirmede kullanılabilir. Bu değerlendirme sonucuna göre gelecek günlerin hasta kabul sırası ve yoğunluğu belirlenebilir. Polikliniklerde ön kayıt ve randevu sistemi daha da önemli ve gereklidir. Bilgi sistemi, her baĢvuruda kabul gün ve saatini bildirecek biçimde düzenlenmiĢtir. Ayrıca analiz yoluyla da kliniklerde hasta tiplerine, haftanın günlerine ve günün saatlerine göre BoĢ geçen zaman oranları hesaplanabilir. Bu bilgi, hastane yöneticilerine görev dağıtımının programlanmasında yardımcı olmaktadır. Kabul edilecek hastaların bir gün önceden otomatik olarak verilmesi, kliniklerin hasta kayıtlarının tutulmasında da kullanılmaktadır. 133 Kısaca kaynak kullanımı ve programlama sistemi, hastane kaynaklarından en iyi Ģekiide yararlanma, talebi karĢılama, bütçe düzenleme, orta ve uzun dönem planlama konularında hastane yöneticisine yol gösterici olmaktadır. b. Mali Yönetim Ġnformasyon Sistemi Sağlık hizmetleri alanında en önemli sorununun, bu gün olduğu gibi geçmiĢte de gelir-gider dengesinin sağlanarak sağlam bir yapı içerisinde büyümek olduğu bilinmektedir. Mali yönetim informasyon sistemi, hastanelerde verimlilik performansının ne olduğunu gösterme açısından yöneticilerin vazgeçemeyecekleri bir konudur. Amaçları; Günlük muhasebe iĢlemlerini yürütmek, Yatırım kararlarında giderin en aza indirilmesi için gerekli sayısal bilgileri sağlamak, Etkin bir mali iĢlemler alt bilgi sistemi kurmak, Mali iĢlemlerin denetim ve değerlendirilmesinde kullanılacak mali raporları hazırlamak. Bir hastanede, mali yönetim bilgi sisteminin geliĢtirilmesi için önce iyi bir muhasebe sisteminin kurulması gerekmektedir. Hastane muhasebe sistemi; hastane iĢletmesi hakkında parasal yönden bilgi sağlamak üzere veri toplar, bunları birleĢtirir,analiz eder ve raporlar hazırlayarak yöneticilerin mali konular da bilgilendirilmesini sağlar. Hastane mali informasyon sistemlerinin kurulmasında iki farklı yöntem söz konusudur. Birinci sistemde her birimdeki faaliyet diğer birimlerden bağımsız, ikinci sistem ise bütünleĢik bir yapıdadır. Bağımsız mali alt sistem aĢağıdaki konuları içerir; Bordro hazırlama ve hesap çıkarma ( Personel veri sisteminden gerekli bilgiler alınır), Yapılacak ödemelerin hesabı (Satın alma birimi ile koordine edilir), Yapılan masrafların tahsil edilmesi, hasta ve üçüncü Ģahısların borçlarının hesabı ve tahsil edilmesi, Ana defter (Defter-i kebir) hesabı, Genel giderlerin paylaĢtırılması için gider dağıtım sistemi, Ġlgili kiĢi ve kuruluĢlara sunulacak mali raporları hazırlama, Bütçe düzenleme ve bütçe denetimi. Ġkinci sistem olan tam bütünleĢik mali yönetim sistemi ise; yönetimin her düzeyi için gerekli zamanlarda ve anlamlı bilgiler sağlayamaya yönelik geliĢtirilmektedir. c. Malzeme ve Tesis Yönetim Ġnformasyon Sistemi Tesisler ve malzemelerin daha verimli yönetiminde yardımcı olmaktadır. Örneğin satın alma, envanter denetimi, yiyecek yönetimi ve yemek listesi hazırlama, tesis bakımlarını izleme, enerji yönetimi, projeleri programlama, ve denetim konuları bu kapsamda yer alan bazı konulardır. Hastanelerde araç-gereç ve malzeme istekleri bilgisayar destekli satınalma sistemine girdi olarak verilir, bütçe izni bakımından karĢılaĢtırılır,malzeme hesabının aĢılmıĢ olması halinde uyarılır ve izlenmesi için ilgili denetçiye iletilir. Bütçe hesabından onay alınırsa, bilgisayar sipariĢ talimatını oluĢturur.Malzeme teslim alınınca da alındı kaydı bilgisayara verilir ve ilk kayıt ile karĢılaĢtırılır. Otomatik satınalma sistemlerinin çoğu, hastane ödeme emri hesabına doğrudan bağlı bulunmaktadır. Bazıları ise, seçilmiĢ kalemleri otomatik olarak yeniden sipariĢ verebilmektedir. Bilgisayar destekli menü planlaması ile hastalara dengeli ve istenilen nitelikte yemek hazırlamak üzere, yeterli kalori değerinde ve diyet koĢullarında gerekli malzeme miktarları, birim fiyatları ve hazırlama kuralları sisteme girilmektedir. Bu sayede en az giderle ve diyet koĢullarına uygun yemek menüleri hazırlanabilir. 134 Hastanede mevcut araç-gereç ve cihazların bakım iĢlerinin programlanması ve bu konuda rapor hazırlamak amacı ile geliĢtirlen sistemler, denetçi raporları, yedek parça envanter denetimi, bakım gideri gibi iĢlevleri üstlenmektedir. Ayrıca, hastane yöneticisi malzeme tesis yönetim sisteminden iĢgücü dağıtımı, görevlilerin ve kaynak kullanımının denetimi gibi konularda da yararlanabilmektedir Enerjiden tasarruf etmek amacı ile hastanede enerji kullanımını izlemek üzere, paket programlar geliĢtirilmiĢtir. Gerçek kullanım miktarı ile hesaplanan ihtiyaç miktarı karĢılaĢtırılmakta ve tasarruf olanakları araĢtırılmaktadır. Hastane yönetiminde bilgisayar destekli malzeme yönetim informasyon sistemine geçilmesinin en önemli sebeplerinden birisi de, hastaneye giriĢi yapılan ve kullanılan her tür malzemenin yönetim kademesi tarafından takip ve kontrolünün yapılabilmesini sağlamaktır. Her tür demirbaĢ ve sarf malzemesinin tüketimi yönetim tarafından sıkı bir Ģekilde denetlenebildiği takdirde hastanenin gelir gider dengesini optimum düzeyde tutmak daha kolay olacaktır. d. Personel Yönetim Ġnformasyon Sistemi Personel bir hastanenin en önemli kaynağıdır. Bu önemli kaynağın elde tutulabilmesi için bir hastane bütçesinin %60-%70‟inin personel giderlerine ve sosyal yardımlara ayrılmakta olduğu bilinen bir gerçektir. ĠĢgücü planlaması ve verimlilik analizi konularında da yararlanmak üzere hastanede iyi bir personel yönetim informasyon sistemine ihtiyaç vardır. Bu sistemde yer alacak bazı önemli fonksiyonları Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür. Hastane personelinin özlük dosyalarının tutulması ve saklanması, Gerekli durumlarda bu dosyalardan bilgi alma ve yeni kayıtların ilave edilmesi, Otamatik olarak görev denetiminin sağlanması, Hastanenin her maliyet merkezine ait çalıĢma analiz raporlarının çıkartılması, Personel problemlerini açığa çıkaracak raporların alınması, örneğin nöbet problemi ve iĢe devamsızlık, ÇalıĢanların özel yetenek ve belge durumlarının bilinmesi, Hastane ücret bordrosu sistemine bağlı olarak personel giderlerinin maliyet dağılımının hesaplanması, Personelin verimliliği ve kalite kontrolü ile ilgili bilgi sağlanması. 2. Tanı ve Tedaviyi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler Klinik informasyon sistemlerinin geliĢtirilmesinde yönetim informasyon sistemlerine nazaran bazı olumsuzluklar ve güçlükler yaĢanmıĢtır. Bu tür çalıĢmalar büyük bir finans kaynağı ve emek gücü gerektirmektedir. Bu sistemlerin çok güvenilir ve dikkatli bir tasarımın sonucu olması Ģarttır. Bu bilgi sistemlerinin güvenilirliğini sağlayabilmek için; Sistemleri kullanacak personel dikkatli seçilmiĢ ve iyi yetiĢtirilmiĢ olmalı, Bilgisayar sistemlerinin ve yazılımının kullanılmasında, güvenliğin, gizliliğinin mutlak sağlanması gerekmektedir. Klinik konularda düĢünce yürüten ve karar veren sistemler henüz tam güvenilir olmayıp, bir uzman doktorun, yerini asla tutamazlar. Bu açıdan bakıldığında yönetimi desteklemeye iliĢkin sistemlerden elde edilen bilgiler klinik bilgilere nazaran daha güvenilir olarak kabul edilebilir. Doktorun karar vermesine yardımcı olmak üzere, hastaya ait veriler ile tıbbi bilgileri karĢılaĢtıran sistemlerde iki ayrı yöntem söz konusudur. 135 Birinci sistemlerde doğrudan sinyal iĢlemleri uygulanmaktadır (Elektrokardiogramın yorumlanması ve elektrosefalogramların analizi konularında uygulanmaktadır). Ġkinci sistemlerde ise tıbbi düĢünce yürütme ve karar verme beklenmektedir. Burada alınan tahlil sonuçlarına göre değerlendirme yapılır. Bilgisayardan elde edilen ve tanıya yardımcı olan bilgiler yanında hastayı izleme ve tedavi konularında yararlanmak üzere bir takım sistemler de geliĢtirilmiĢtir. Bu konuda; bilgisayarda oluĢturulan tedavi protokolü ve uyarı sistemleri, radyasyon tedavisini planlama sistemleri, bilgisayarlı hasta takip sistemleri ilginç örneklerdir. a. Bilgisayar Destekli Hasta Takip Ġnformasyon Sistemi Hasta takip sistemlerinde bilgisayar, hastanın yaĢam sinyallerini sürekli olarak izlemek ve periyodik olarak fizyolojik verilerini göstermek iĢlevini üstlenmektedir. Ġlk aĢamada hastaya bağlanan izleme donanımından elde edilen analog veri, bilgisayarda iĢlenecek ve görünülecek biçimde sayısala (digitale) dönüĢtürülür. Bu veriler bellekte saklanarak, periyodik olarak ya da istenildiğinde görüntülenir. Hasta takibi sisteminde kalp atıĢı, kan basıncı, hasta ısısı gibi fonksiyonlar anında bilgisayar ekranından izlenebilmektedir.(yoğun bakım üniti) b. Bilgisayar Destekli Hasta Kayıtlarını Tutma Ġnformasyon Sistemi Hasta yattığı andan itibaren hastaneden çıkıncaya kadar geçen zamanda tıbbi kayıtların bilgisayar ortamında bir arĢiv (hastaların kimlik bilgileri, hastalığın sınıflaması, demografik faktörler çerçevesinde kayıtların indekslenmesi) oluĢturularak tutulmasıdır. Taburcu olunca da hastalara bir arĢiv kaydı verilir. Hastanın tekrar baĢvurusunda ya da ayakta tedavisinde bu arĢiv kaydı esas alınır.Hastalık kayıtları aynı zamanda döküman olarak bir denetim aracı ve doktor muayenelerinde de bir baĢvuru kaynağıdır. c. Bilgisayar Destekli Laboratuvar ve Eczane Ġnformasyon Sistemi Komple bir laboratuvar informasyon sisteminden beklenen, alet otomasyonu ile bilgi iĢlem fonksiyonlarının birlikte yürütüldüğü bir yönetim informasyon sistemidir. Laboratuvar informasyon sistemleri; test iĢlemlerini otomatik olarak yapmak ve laboratuvar verilerini iĢlemek biçiminde, iki aĢamalı iĢlevi üstlenmektedir. Test yapan laboratuvar aletlerini bilgisayara bağlayarak bulguların sonuçlarının alınması ve hasta dosyasına iĢlenmesi sağlanır. Böylece hastadan test örneği alındıktan sonra, otomatik olarak bütün iĢlemler tamamlanır ve sonuç bildirilerek kayıt edilir ve tamamlanan testlerin numara ve tipleri hasta muhasebe kayıtlarına geçirilerek, parasal karĢılığı çıkarılır. Ġlaçların sipariĢi, stoklanması, ve dağıtımının dikkatli biçimde denetimi, tıbbi hatalardan sakınmak üzere güvenli kayıtlar tutmak ve saklamak ve aynı zamanda muhasebe ve karlılık hesapları için hastanelerde eczane informasyon sistemlerine ihtiyaç vardır. 3.Entegre (Tam BütünleĢik) Hastane Ġnformasyon Sistemi Tam bütünleĢik sistemlerde amaç, hastanedeki tüm ana informasyon sistemi fonksiyonlarının entegre olarak yürütülmesidir. a. Hastane Genel Ġnformasyon Sistemi: Hastanede yapılan günlük iĢlemleri kolaylaĢtırmak amacı ile tüm hastane için dizayn edilmiĢ on-line sistemin kurulmasıdır. b. Tıbbi Ġnformayon Sistemi 136 Tanı ve tedavi gibi konularda, tıbbi yorumlarda bulunmaya yardımcı olan, veri toplayan ve iĢleyen bir sistemdir. c. Yönetim Ġnformasyon Sistemi: Hastane yönetiminde düĢünce yürütme ve karar verme, planlama ve denetim görevlerinde yararlanmak amacıyla verileri toplayan ve iĢleyen bir sistemdir. d.Veri Tabanı Ġnformasyon Sistemi: Kullanılacağı programlardan bağımsız olarak, birbiri ile iliĢkili görülen olabildiğince çok veriyi toplamak, bu verileri gerektiğinde geri çağrılarak ve özel raporlar haline getirilebilecek nitelikteki genel bir format içerisinde saklama iĢlemlerini gerçekleĢtirir. Hastane faaliyetlerine yönelik geliĢtirilen entegre hastane informasyon yönetim sistemi, bir hastanenin tüm uygulamalarına cevap verebilecek özellikte hazırlanmıĢ tıbbi, idari ve mali bilgi bütünlüğünü entegre bir ortamda sağlayan organizasyon etkinliğini artıran bir uygulama yazılımıdır. Bu yazılım paketi ile hastanelerin personel kullanılarak izlenen özel veya genel çalıĢmaları, bilgisayar ortamına taĢınır. Hastanenin bilgi akıĢının doğruluğu, hızı ve güvenliği artarken hastane genelinde ve bölüm seviyesinde mevcut fonksiyona yararlı bir çözüm sağlanır. Hastaneler, insan sağlıği ile ilgili yoğun kapasitede veriyi iĢler, kontrol eder ve saklar. Bütün faaliyetler boyunca bu veriler, muhtelif yerlerden hastanın dosya veya dosyalarına değiĢik formatlarda ve ortamlarda doldurulur, her birimde de değiĢik amaçlı yorumlanır. Her yorum ve esas olan bilgi, ihtiyaç duyulduğunda eriĢilmek için arĢivlenir. ĠĢte kurulacak entegre bilgi yönetim sistemi gerektiğinde eriĢilmek üzere bu bilgi birikiminin oluĢturulmasını sağlar. Entegre yapı birimler arasında oluĢmaya baĢladıkça kuruluĢun elle doldurulmuĢ belge tutma ve takip etme ihtiyacı ortadan kalkmaya, gereksiz olmaya baĢlayacaktır. Ancak, terminallerin ulaĢmadığı birimler var ise bu tür birimlerin sisteme katılmamalarından dolayı genel sistem akıĢının bozulmamasını sağlayacak bir entegre yapı oluĢturulmalıdır. Modüler yapı içerisinde donanımlar dağıtılmıĢ olabilir (laboratuvarda, eczanede, acil serviste, radyolojide ayrı sistemlerin olması gibi). Burada entegre yapı yazılımı, donanımın dağılmıĢ olmasını gözetmeksizin bütünde tek bir sistem olarak çalıĢabilme özelliğini gösterecek yapıda olmalıdır. 4.Modüler Hastane Yönetim Ġnformasyon Sistemi Hastaneler entegre uygulamalar için önemli bir platform olduğu gibi farklı iĢletim ve uygulama ortamlarının kendi içlerinde ve diğer birimlerle olan iliĢkilerini de kapsar (laboratuvar, radyoloji, nükleer tıp, poliklinik, hasta kabul, eczane gibi). Bu bölümlerdeki faaliyetler göz önüne alındığında modüler bir tasarım yapılması gereği ortaya çıkmaktadır. Ancak modüler yapı entegre sistem ile uyumlu hale getirilmediği takdirde birimler birbirinin iĢleyiĢinden habersiz olarak sonuç bekleyici bir biçimde faaliyetlerini sürdüreceklerdir. Modüler yapı kuruluĢun ilk yatırım maliyetini düĢürür. Özellikle safhalara bölünmüĢ kuruluĢ iĢlemlerinde ilk elde demode olabilecek büyük donanım yatırımının yapılmasına gerek kalmayacaktır. Modüler yapının sağladığı diğer bir avantaj, bütünlüğün korunması için merkezi bir yapı gerektirmemesidir. Bu yapı ile hizmet veren birimler bizzat hizmet sunan birim olarak kendi modülleri ile, iliĢkin hizmetler için diğer birimlerle veya diğer birimlerden aldıkları hizmetle faaliyetlerini sürdürebileceklerdir. Böyle bir yapı ilk yatırım maliyetini büyük ölçüde düĢürecektir. 137 ĠĢletmeler hastane informasyon sisteminden hangi konularda destek alabilirler 1- Ayaktan ve Yatan Hasta Hareketlerinin izlenmesi: Poliklinik ve Tıbbi Cihaz (Radyoloji, Nükleer Tıp vb. alet bazında randevu ihtiyacı olan departmanların) randevularının verilmesi ve takibi, Kayıt ve kabullerin yapılması (Hastane Bilgi Sisteminde hasta sözlük bilgilerinin girilip hasta protokolünün yaratılması ve bu sistemle entegre çalıĢan Radyoloji, Laboratuar gibi departmanlarda da kabul iĢleminin yapılıp, hastanın her geliĢine ait iĢlem protokolünün verilmesi), Yatan hasta oda ve doluluk takibinin yapılabilmesi, Yatan hastalar için departmanlar arası iletiĢimi kolaylaĢtırmak amacıyla gereken malzeme ve hizmet (Radyolojik tetkikler ve Laboratuar tahlilleri gibi) taleplerinin bilgisayar aracılığı ile yapılması. Yatan hasta detaylı takip formlarının bilgisayar desteği ile alınması (Yatak baĢı bilgisayar takip Sistemi). 2- Hastalara ait her türlü Finans kayıtlarının detaylı bir Ģekilde tutulması ve buna bağlı geliĢen muhasebe departmanı çalıĢmalarının yürütülmesinde kullanılan programların yazılması Her tür hizmetin ve malzemenin fiyatlandırılması ve yönetim tarafından hedeflenen sıklıkta güncelleĢtirme iĢlemlerinin yapılacağı ortamın sağlanması, Maliyet muhasebesi iĢlemleri için veri oluĢturulması, Tıbbi prosedürlerin ve yardımcı hizmetlerin maliyet analizlerinin yapılması için veri sağlanması, 3- Personel hareketlerinin izlenmesi ve iĢlenmesi, insan kaynakları konusunda detaylı bilginin tutulabilmesi, 4- Hastane hizmetleri ve malzemelerinin (ilaç, sarf malzemesi v.b.) fiyatlarının tutulması ve buna bağlı olarak geliĢen hasta faturalarının dökülmesi Vezne iĢlemlerinin takibi 5- Tıbbi arĢiv oluĢturulması, izlenmesi, istatiksel ve hasta takibi amacıyla kullanılması Hastalara ait her türlü raporların yazılması (Resmi kurumlara verilen çeĢitli raporlar, Hastalık tipine göre alınan raporlar; yıllık mortalite ve benzeri konulardaki istatistik raporları vb.), Uluslararası ve ulusal ICD Kodlarına göre teĢhis ve ameliyat takibi yapılması. 6- Tüm departmanlar için standart ve isteğe/gereksinime bağlı istatistik raporlarının hazırlanması 7- Her kademe yönetim için, karar destek iĢlemlerinde yardımcı olacak veri havuzunun oluĢturulması 8- Hata oranını azaltmak ve zamandan tasarruf etmek amacıyla, teĢhis ve tedavi ünitelerindeki tıbbi aletlerin sonuçlarının ana bilgisayar sistemindeki hasta kayıtlarına geçmesi için gereken enregrasyonun yapılması. 9- Biomedikal cihazların periyodik ve gerekli durumlardaki bakım hizmetlerinin takip edilmesi 138 10- Hastanenin kalite geliĢtirme çalıĢmalarırıcla bilgileri toplama, iĢleme ve raporlanmalarında aktif rol alınması 11- Ġlaç ve sarf malzemesi stok kontrollerinin yapılması 12- Tıbbi departmanlara ait yerel veri depoları oluĢturup, elde edilen sonuçlara ait bilimsel değerlendirmelerin yapılması 13- Yazılımların çalıĢacağı alt yapının kurulup bakımının sağlanması Donanım parkının kurulması, teknolojik ihtiyaçların doğrultusunda geniĢletilmesi ve bakımlarının yapılması , Çağın gereklerine uygun yerel ve uzak iletiĢim ağlarının kurulup bakımlarının sağlanması (Local ve remote network ve bunlara bağlı geliĢen internet , telemedicinegibi iletiĢim olanakları). 14- Yukarıda belirtilen tüm bu çalıĢmalara ait elde edilen verilerin eriĢim ve kaybetme riskine karĢı güvenliğinin sağlanması, 15- tüm bu hizmetlerin yürütülmesi için gereken donanım bakım ve onarımının 24 saat kesintisiz verilmesi. Hastanelerde informasyon sisteminin kullanılmasının belirgin amaçları 1. Hastanın özgeçmiĢine ve hastalığına ait tüm bilgiler ile, hastanın hastaneye giriĢinden çıkıĢına kadar olan tüm iĢlemlerinin ve raporlarının (Polikiinik, Laboratuar, Ameliyat, Anestezi, Eczane, Radyoloji, Patoloji, EKG. Endoskopi ve Servislerdeki v.b.) bilgisayara anında kaydedilmesi ve istendiğinde bu bilgilere eriĢilebilmesi ve bu sayede hastalara daha iyi bir hizmet verilmesi, 2. Hastanın özgeçmiĢine ve daha evvelki hastalıkları ve laboratuar sonuçları ile ilgili bilgilere süratle eriĢilmesini sağlayacak bir çağdaĢ arĢivleme sisteminin kurulması. Bu sayede sağlık hizmetlerinde en önemii sorunlardan biri olan zaman kaybını önleyerek hastalığın teĢhisinde daha süratli ve güvenilir sonuçların alınması, 3. Hastane idaresi ile ilgili tüm bilgilerin bilgisayara girilmesi, gerekli bilgilerin daha sağlıklı ve merkezi bir Ģekilde çıkarılması. Bu sayede hastanedeki tüm idari iĢlemlerin daha sağlıklı ve düzgün bir Ģekilde yürütülmesi, 4. Hastane faturalama ve resmi evrak hazırlama iĢlemlerinin süratli ve güvenilir bir Ģekilde yapılması dolayısıyla hastane gelirlerinin artması: a) Ücretli hastaların istendiği anda borcunun hesaplanması ve hastaya tüm birimlerde yapılan masrafları kapsayan tek bir faturanın hemen çıkarılabilmesi b) Evraklı hastaların faturalarının hastanın çıkıĢında çıkarılarak hemen ilgili kurumuna gönderilmesi. Aynı kurumdan gelen hastaların faturalarının icmal listesinin hemen çıkarılarak kuruma tüm faturaların birlikte gönderilmesi. c) Kurumlardan ve ücretli hastalardan tahsil edilen paraların bilgisayarlara kaydedilerek kurumlar ve ücretli hastalara ait hesapların güncel olarak tutulabilmesi ve bu bilgilere istendiği anda eriĢilebilmesi. d) Birimlerin ve doktorların elde ettikleri gelirlerin yukardaki bilgilerden istenildiği anda üretilebilmesi. 139 5. Hastanedeki tüm alım, satım ve malzeme dağıtım iĢlemlerinin bilgisayar vasıtası ile yürütülmesi, ve varsa kaçakların ve suistimallerin önlenmesi, bunun için a) Satın alınan her malzemenin faturasının bilgisayara kaydedilmesi, b) Ġlaç, sarf malzemeleri, malzeme stoklarının takibi, c) Alınan malzemenin adet ve alım fiyatlarının incelenmesi, d) Malzemenin hangi firmalardan alındığının ve fiyatının incelenmesi, e) Alınan malzemenin hastane içinde kimlere verildiğinin tespiti, t) Belli bir demirbaĢ numarası ile verilen bir malzemenin hangi birime verildiğinin tesbiti, g) Ayniyat alındı ve teslim alma iĢlemlerinin istendiği anda bilgisayardan çıkarılması ve h) Muhasebenin bilgisayarda tutulması. 6. Laboratuvar, röntgen, ultrason, bilgisayarlı tomografi, patoloji, EKG, solunum fonksiyon testi, endoskopi, epikriz, anestezi ve ameliyat raporlarının, hasta tedavi protokollerinin ve doktor isteklerinin bilgisayardan çıkarılması, ve bu rapor ve bilgilere istenildiği anda bilgisayardan eriĢilebilmesi. 7. Hastane doktor ve sağlık personelinin sicil kayıtlarının ve bordrolarının bilgisayarda takibi, 8. Hastane kütüphanesi kayıtlarının bilgisayara girilmesi ve bu sayede hastane personeline ve çevredeki diğer sağlık personellerine daha iyi hizmet verilmesi, 9. Bilgisayara girilen tüm bilgilerden faydalanılarak hem idari hem hastalıklarla ilgili konularda sağlıklı ve istatistiki bilgi üretilmesi. Bu bilgilerle istatistiki bilimsel araĢtırma yapma imkanlarının sağlanması, 10. Hastanede yapılan iĢlemler hakkında detaylı raporların alınabilmesi, 11. Ġstatistiki bilgilerin bilgisayar vasıtası ile sıhhatli bir Ģekilde alınabilmesi. Sonuç Bilgisayar sisteminin kurulmasından sonra hastane gelirlerinde büyük artıĢlar olmakta, bunun yanında aĢağıda belirtilen faydalar sağlanmaktadır. 1. Bütün masrafların, her birimde olduğu anda girilmesi sayesinde unutulmaktan veya kayıtların kaybolmasından dolayı olabilecek gelir kaybı önlenmektedir. 2. Çıkan her hastanın faturası ya hemen tahsil edilmekte veya o gün içerisinde ilgili kurumuna gönderilerek paranın tahsilat süresi çok kısaltılmaktadır. 3. Bilgisayar sisteminden evvel, hastanın taburcu olmasından hastanın ilgili kuruma faturanın gönderilmesi arasında geçen sürenin kısalması sayesinde hastane gelirlerinde enflasyona karĢı değer kaybı önlenmektedir (bugünkü Ģartlar altında %60-%85 arasında enflasyondan dolayı bir değer kaybının önlenmesi). Sadece bu değer kaybının önlenmesi bilgisayar sistemi maliyetinin kısa bir zamanda amorti etmesine imkan tanımaktadır. 4. Hastanede kullanılan ilaç ve malzemelerin bilgisayarda takibi ve kontrolü sayesinde olabilecek kaçaklar önlenmekte ve genel olarak masraflarda büyük bir azalma olmaktadır 140 5. Birimlerin gelir ve giderleri hakkında devamlı olarak bilgi verilmesi sayesinde birimlerin daha verimli çalıĢması sağlanmaktadır. Hastanenin kaydedilmeyen gelirlerinden dolayı olan gelir kaybının önlenmesi, masraflarının azalması ve tahsilatının hızlanması sayesinde kurulacak bilgisayar sistemi geçmiĢ tecrübelerimizde tanık olduğumuz Ģekilde birkaç ay içinde maliyetinin çok üstünde bir gelir sağlamaktadır. KAYNAKLAR 1-Ak B. 1993. Hastane Yönetim Bilgi Sistemleri , Kamu ÇalıĢanları Dergisi, Sayı: 35, Ankara, 2-Austin J C. Information Systems for Health Services Administration, Third Edition, Health Administration Press Ann Arbor, Michigan. 1988. 3-Ball, J.,M., Douglas, J.V., Garets, D.E.: Strategies and Technologies for Healthcare Information: Theory into Practice. New York, Springer, 1999. 4-Davis, M.W.: Computerizing Healthcare Information: Developing Electronic Patient Information Systems. New York, McGraw Hill, 1998. 5-Kalıpsız O. Tıpta Bilgisayar Kullanımı, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi, Ġstanbul, 1989. 6-Türkiye BiliĢim ġurası e-sağlık çalıĢma grubu; Final rapor;2004 7-Pozantı ġengül; Hastanelerde Bilgisayar Kullanımı; Modern Hastane Yönetimi / Yıl 1 / Sayı 2 / Eylül 1997 /Sayfa 48 8-Ülgen H. ĠĢletme Yönetiminde Bilgisayarlar, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayın No: 225, Ġstanbul, 92, 1990. 9-Yeldan D. BiliĢim Sistemleri, ÇağdaĢ ĠĢletmecilik Sempozyumu, ĠĢletme Bilim Uzmanları Derneği, Ankara, ss.21-25, 1991. 141 142 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE PAZARLAMA ĠLETĠġĠMĠ ARAÇLARININ KULLANIMI H. Özlem YALAZ SEÇĠM Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu / Antalya - TÜRKĠYE ozlemsecim@akdeniz.edu.tr Özet Ülkemizde sağlık hizmetleri pazarlaması, hem uygulama hem de akademik çalıĢma alanı olarak emekleme döneminde denebilecek kadar az geliĢmiĢ durumdadır. Ancak hemen belirtmek gerekir ki dünya genelinde de durum pek farklı değildir. Böyle olmasının nedeni sağlık hizmetlerinin, onu diğer hizmet türlerinden ayıran özellikleridir. Sağlık hizmetlerinin acillik ve reddedilemezlik özelliği göstermesi, tüketicinin satın alacağı hizmetin niteliğini ve miktarını bilememesi ve/veya değerleyememesi, sağlık hizmetlerinin çok yönlü karĢılıklı bağlılık (yoğun teknoloji) iliĢkileri içinde verilebilmesi, sağlık hizmetlerine olan talebin düzenli olmayıĢı bu ayırıcı özelliklerin baĢlıcalarıdır. Öte taraftan, sağlığın temel insan hakları arasında sayılıp hemen tüm anayasalarda devletin baĢlıca görevlerinden biri olarak kabul edilmesi, sağlık hizmetlerini diğer hizmet türlerinden ayıran önemli bir baĢka özellik olarak karĢımıza çıkar. Vurgulanması gereken bir baĢka özellik, deontoloji yani etik kurallardır. Hipokrat Yemini baĢta olmak üzere mesleki birliklerin geliĢtirdikleri yazılı düzenlemeler hem hizmetin veriliĢ Ģeklini, hem de kiĢiler arasındaki iliĢkileri belirleyici rol oynar. Yukarıda anılan nedenlerle pek çok mal ve hizmet türü için söz konusu olabilecek pazarlama uygulamaları sağlık hizmetleri için geçerli değildir. Örneğin, talep yaratma pazarlamanın temel fonksiyonlarından biridir. Estetik kaygılarla insanları isteklendirmenin dıĢında sağlık hizmetleri için talep nasıl yaratılabilir ki? Ġnsanlara “gelin sizin bademciklerinizi ya da apandisitinizi” alayım denebilir mi? Ancak ihtiyacı olup satın alma gücünde olan insanlara daha güvenli, daha hızlı, daha rahatlatıcı ortamlarda hizmet verme koĢulları yaratılır ve bunun duyurumu yapılabilir. Pazarlama, daha doğrusu pazarlama iletiĢimi adına yapılan budur. Diğer pazarlama eylemlerine bakıldığında da, yine yukarıda sözü edilen nedenlerden dolayı pazarlama adına bir Ģey yapılmadığı ve/veya yapılamadığı görülür. Örneğin, fiyatlamada devlet ve mesleki birlikler belirleyici ya da yönlendiricidir. Sağlık hizmetlerinin dağıtımında da, verilen teĢviklerle özel sağlık kuruluĢlarının sayısı son yıllarda hızla artmıĢ olsa da, belirleyici olan yine devletin kendisidir. Sağlık hizmetlerinde tutundurma çabaları içinde halkla iliĢkiler ve reklam, ağırlıklıdır. Sağlık hizmetlerinde reklam yasalarla ve deontolojik kurallarla yasaklanmıĢtır. Örneğin, 1928 tarihli, 1219 Sayılı Tababet ve ġuabatı San‟atlarının Tarzı Ġcrasına Dair Kanun: m.24 ; m.40 ; 1262 Sayılı Ġspençiyari ve Tıbbi Müstahzarlar Kanunu: m.13 ; 1960 tarihli Tıbbi Deontoloji Tüzüğü :m.8 ; Hekimlik Mesleği Etik Kuralları : m.11 ; 1968 tarihli Türk Eczacıları Deontoloji Tüzüğü: m.9 ; 6023 Sayılı Türk Tabipleri Birliği Kanunu: m.28 sağlık hizmetlerinin reklamını yasaklamıĢtır. Ayrıca, 3984 Sayılı Radyo ve Televizyonların KuruluĢ ve Yayınları Hakkında Kanun: m.21; m.22 ;m.23; m.33 ile sağlık hizmetlerinin reklamlarını özellikle gizli reklamların yayınlanmasını yasaklamıĢ, yayınlayan radyo ve televizyon kanallarına yaptırımları belirlemiĢtir. 143 Sağlık hizmetlerinde yasaklamalar, kısıtlamalar,önemli miktarda para cezalarına, uyarılara rağmen özellikle özel hastane ve kliniklerin reklam uygulamaları devam etmektedir. 2000 yılından itibaren özel hastanelerin sayısının hızla artması sağlık hizmetlerinde reklama, diğer deyiĢle tanıtıma olan bakıĢ açısının değiĢmesine sebep olmuĢtur.Bu kuruluĢlarla ilgili mevzuata yenilikler getirilmiĢtir. Mevzuatlarda “reklam” yerine “tanıtım” ve “bilgilendirme” ifadeleri tercih edilmiĢtir. 27. Mart.2002 tarihli “Özel Hastaneler Yönetmeliği”nin 60. maddesi ve 9.Mart.2000 tarihli “Ayakta TeĢhis ve tedavi Yapılan Özel Sağlık KuruluĢları Hakkında Yönetmelik” 58. maddesi 28.Mayıs 2004 tarihinde değiĢtirilerek özel hastane, klinik ve ayakta tedavi yapan kurumların tanıtım, bilgilendirme ve reklam faaliyetlerine imkan yaratmıĢtır. Ayrıca, Over The Counter Drug (Tezgah Üstü Ġlaç) olarak ifade edilen uygulama ile reçetesiz ilaçların, vitaminlerin, bitkisel ürünlerin eczane dıĢında satıĢa sunulabilmesi, tanıtımlarının, reklamlarının yapılabilmesini getirmiĢtir. 1-Sağlık Hizmetleri Pazarlaması Sağlık hizmetleri, genel olarak sağlığın korunması ve hastalıkların tedavisi için yapılan çalıĢmalardır (KavuncubaĢı, 2000:24) . Hastalıkların teĢhis, tedavi ve rehabilitasyonu, hastalıkların önlenmesi, toplum, bireyin sağlık düzeyinin geliĢtirilmesi ile ilgili faaliyetlerdir. Sağlık hizmetlerini diğer hizmet türlerinden ayıran özellikler Ģöyle sıralanabilir; Acillik ve reddedilmezlik. Sağlık hizmetlerine duyulan ihtiyaç genellikle aniden ortaya çıkar. Hastaya gerekli teĢhis ve tedavi acilen uygulanmak durumundadır. Sıkıntı yaĢayan, acı çeken hastaya, yaralıya sağlık biriminin hemen müdahalede bulunmaması veya uygun olan baĢka bir zamanda gelmesi söylenemez. Özellikle acil durumlarda tedavi türlü sebeplerle (sosyal güvence bilgilerine ulaĢılamaması, yeterince yoğun olunması gibi ) reddedilemez. Tüketicinin satın alacağı hizmetin nitelik ve miktarı hakkında bilgi yetersizliği. Sağlık hizmetleri uzun, disiplinli eğitim gerektirmektedir ve yeniliklerin sürekli takip edilerek uygulanması Ģarttır. Bu yüzden tüketiciler satın alacakları sağlık hizmetleri konusunda yeterli bilgiye sahip değildir. BaĢka ürün ve hizmet satın alımında olduğu gibi satın alacağı hizmetin niteliğini ve miktarını belirleyemez. Çok yönlü karĢılıklı bağlılık ve yoğun teknoloji iliĢkileri içinde verilebilmesi. Zaten uzmanlık ve sürekli bilgi güncellemesi gerektiren sağlık hizmetleri yoğun teknoloji kullanımının zorunluluğu nedeniyle daha komplike hale gelmiĢtir. TeĢhis, tedavi ve rehabilitasyonda bulgular, uygulanan teknikler ve ulaĢılan sonuçlar birbiriyle ilintili ve karĢılıklı bağlılık yaratacak özelliktedir. Hekimin belirleyiciliği, etkinliği. Hastanın bilgi eksikliği nedeniyle hizmetin niteliği ve miktarı hakkında belirleyici olan hekimdir. Hasta ve hekim arasında güvene dayalı iliĢki vardır. ĠyileĢme istek ve beklentisinde olan hasta hekime sonsuz güven ile sadece söylenenleri uygulayan, genel anlamda bilgiyle tatmin olan konumdadır. Talebin düzenli olmaması. Sağlık hizmetlerinde olası talep miktarı düzenli değildir. Kimi zaman belli bir hizmete olan talep çok düĢük olmasına rağmen kimi zaman en yüksek seviyede gerçekleĢebilir. Sağlık birimleri talepteki düzensizlik karĢısında her an en yüksek talebi karĢılamaya yeterli birikimi hazır tutmak zorundadır. Özellikle salgın hastalıklarda, sanki sıkça kullanılıyormuĢ gibi gerekli önlemlerin hemen alınması, tedavilerin acilen sağlanması kiĢisel ve toplumsal fayda açısından önemlidir. Temel insan hakları arasında yer alması ve devletin baĢlıca görevlerinden kabul edilmesi. Bir çok ürün ve hizmetin satın alınması aĢamasında tüketicinin satın alma gücü, 144 tercihleri gibi faktörlerin etkisiyle alıcı ve satıcı serbest piyasa koĢulları altında bir araya gelirler. Oysa sağlık hizmetleri ihtiyacı olan herkesin kolaylıkla ulaĢacağı ve faydalanacağı hizmetlerdendir.Ġnsan hakları kapsamında yer alır ve devletin temel görevlerindendir. Deontoloji (Etik Kurallar). Tıp mesleğini yerine getirenlerin uymak zorunda oldukları mesleki, ahlaki ve sosyal sorumlulukları vardır. Bu sorumlulukların sınırları Hipokrat yemini, kanun ve yönetmeliklerle belirlenmiĢtir. ĠĢletmelerin ürünlerini, hizmetlerini rekabetçi bir ortamda rakiplerinden bir adım daha önde veya amaçlarına uygun konumlandırma çabaları pazarlama çabalarını etkin bir Ģekilde kullanmalarını da beraberinde getirmiĢtir. Sağlık hizmetlerinin kendine has özellikleri nedeniyle pazarlama faaliyetleri uygulanmamaktaydı. Ancak, özel hastanelerin, kliniklerin önemli miktarda yatırımlar yaparak yeni teknolojileri getirerek kurulmaları, kuruluĢ ve iĢletme maliyetlerinin yüksekliği onların yatırımlarını tam kapasite kullanmaya yöneltmiĢtir. Atıl kapasite kullanımın getireceği maliyetten kurtulma çabaları, özel hastane ve kliniklerin sayılarının artması , hasta tatmininin ve memnuniyetinin daha fazla önemsenmesini zorunlu kılmıĢtır. Günümüz bireylerinin sağlıklarına verdikleri önem ve sağlık hakkında bilgilenme talepleri artmıĢtır. Dolayısıyla sağlık hizmetlerine duyulan ihtiyaçta artmıĢtır. Sağlık hizmetleri tüketicisinin, kullanıcısının ilgisi ve hasta hakları hakkındaki bilgilenmeleri nedeniyle beklentileri de değiĢmiĢtir. Bu etkileĢim içinde sağlıkta verilen hizmetin çeĢitlendirilmesi ve çok çabuk taklit edilmesi hem hastalıkların önlenmesi hakkındaki çalıĢmaların hem de sunulan hizmetle ilgili çalıĢmaların sürekliliğini sağlamıĢtır. Tüm bu faktörler nedeniyle sağlık hizmetlerinde pazarlama anlayıĢı geliĢmiĢtir. Artık sağlık hizmetlerinde pazarlama araĢtırmaları ve pazarlama iletiĢimi faaliyetleri uygulanmaktadır. Pek çok mal ve hizmet türü için söz konusu olabilecek pazarlama uygulamaları sağlık hizmetleri için geçerli değildir. Örneğin, pazarlamanın temel fonksiyonlarından birisi talep yaratmaktır. Genelde ürün ve hizmetlerin taleplerindeki değiĢmeye göre üretimleri arttırılıp azaltılabilir. Talepteki artıĢa iĢletmeler kapasite artıĢı yaratarak cevap verilebilir. Ürün farklılaĢtırması, fiyat indirimleri, kampanyalar v.b uygulamalar ile de talepte artıĢ yaratılabilir. Sağlık hizmetlerinde talep, pazar güçlerine bağlı değildir. Estetik kaygılarla insanları isteklendirmenin dıĢında sağlık hizmetleri için talep yaratmak mümkün değildir. “Bademcik ameliyatı yaptırana fıtık ameliyatı bedava”, “Safra kesesini aldırma zamanı” denebilir mi? Ancak ihtiyacı olup, satın alma gücü bulunan insanlara daha güvenli, daha hızlı,daha rahatlatıcı ortamlarda hizmet verme koĢulları yaratılır ve bunun duyurumu yapılabilir. Sağlık hizmetlerinde pazarlama uygulamaları ile ifade edilen genellikle pazarlama iletiĢimi uygulamalarıdır. 2-Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Karması Elemanları Ürün (Hizmet). Sağlık kuruluĢlarının, diğer ürün ve hizmet sunan iĢletmelerde olduğu gibi hizmet bileĢeninden sadece kârlı olanlara yönelmek Ģansları yoktur. Örneğin, hastaneler genellikle bütün birimlerde (kadın, doğum hastalıkları, dahiliye, hariciye, çocuk hastalıkları, nöroloji, ortopedi gibi) yatarak veya ayakta hizmet verirler. Bu birimlerle ilgili hekim, hemĢire, hastabakıcı ve diğer personeli istihdam eder,yenilikleri takip eder gerekli maliyetlere katlanırlar. Ġhtisas hastaneleri, belli bir branĢta faaliyet göstermeyi, uzmanlaĢmayı seçerler. Özellikle, tıp fakülteleri ve araĢtırma hastanelerinde teĢhis ve tedaviyle ilgili araĢtırmalar yapılır ve bu projelere önemli fonlar ayrılır. Bu hastaneler haricinde daha önce denenmemiĢ bir teknik teĢhis veya tedavi yöntemi yaratmak oldukça zordur. Genellikle yeni tedavi ve teknolojiyi hastanede uygulamaya baĢlamak ve geliĢtirmek tercih edilen yoldur. Bu anlamda sağlık hizmetlerinde yeni hizmet geliĢtirmek, teĢhis, tedavi ve 145 rehabilitasyonda geliĢmeleri takip etmek, uygulamak, daha hızlı, daha kaliteli, daha güvenilir, daha konforlu sunmak anlamındadır. Fiyat. ĠĢletmelerin varlıklarını sürdürebilmek, rekabet edebilmek, pazarda farklılaĢmak ve pazar payını arttırabilmek için kullandıkları pazarlama araçlardan biride fiyattır. Fiyatın devlet veya odalar tarafından düzenlendiği durumda toplumsal ve politik beklentiler, haksız rekabete engel olma gibi hedefler, ekonomik amaçların önüne geçer. Sağlık hizmetlerinden geniĢ halk kitlelerinin yararlanabilmesi için fiyatların mümkün olduğu kadar düĢük tutulması, sık sık değiĢmemesi arzu edilir. Pazar koĢullarına bağlı uygulamalarda ise, fiyatlar ekonomik Ģartlara, kalite fiyat iliĢkisine ait müĢteri algılamalarına, rekabete, talebin yoğunluğuna, ihtiyaçların aciliyet derecesine göre saptanmaktadır (Karafakioğlu,1998:167-168). Sağlık hizmetlerinde karar vericilerin genellikle hekimler olması ve sağlık problemi yaĢayan bireyin öncelikle ihtiyacını karĢılayarak sağlığına kavuĢma beklentisi tüketicilerin fiyata karĢı fazlaca duyarlı olmasını engellemektedir. Özellikle hastane ve kliniklerin sayılarının artması ve fiyatla ilgili kampanyaları ( 65 yaĢ üzeri hastalara % 15 indirim. 2007 sonuna kadar lazerli ameliyatlarda %50 indirim gibi) acil durumlar haricinde ve planlı tedavilerde tüketicilerin tercihlerini etkilese de sağlık hizmetlerinin fiyatlandırılmasında devlet, meslek birlikleri ve özel sağlık sigortaları temel belirleyicidir. Dağıtım. Dağıtım, önemli pazarlama karması elemanlarındandır. Ürünlerin üreticiden tüketiciye ulaĢmasında fiziksel olarak bir akıĢ ve mülkiyet değiĢimi olur. Hizmetlerin ve düĢüncelerin pazarlanmasında fiziksel hareketleri söz konusu değildir, ama tüketiciye hizmetin ya da düĢüncelerin ulaĢtırılması söz konusudur (Cemalcılar,1999:127). Hizmetlerin hedef kitleye etkin bir Ģekilde ulaĢması için gerekli karar ve uygulamaları içerir. Sağlık hizmetlerinin kendine has özellikleri nedeniyle dağıtım uygulamaları da farklılık göstermektedir. Sağlık birimlerinin oluĢturulması, hastaların buralara ulaĢımı, bekleme süreleri, destek hizmetlerin varlığı gibi fiziksel özellikler yanı sıra birimin genel görünüĢü, hekim ve diğer personelin uzmanlığı, kaynakların yerinde, hızlı ve amaca uygun kullanımı danıĢma ve sevk gibi birimlerin etkin kullanımı dağıtımın boyutlarını oluĢturur. Dağıtım, yer, zaman, biçim ve mülkiyet faydası yaratır. Bir sağlık kuruluĢu çeĢitli hizmet birimleri (servisler) ile ihtiyacı olan hastaya hizmeti gerektiğinde sunarak zaman faydası yaratır, bireyin ihtiyaç duyduğunda kolayca ulaĢabileceği yakınlıkta bulunmasıyla yer faydası yaratır. DiĢ hekiminin yapmıĢ olduğu protez, gözlükçünün gözlüğü en uygun Ģekilde hazırlaması biçim faydası yaratır. Sosyal güvenlik birimlerinden, hastanelere; hastanelerden hastanelere; hastanelerden hekimlere; hekimlerden tahlil birimlerine akıĢ ve bilginin hizmetin el değiĢtirmesi veya hizmetin birleĢtirilerek hastanın ihtiyacını giderecek Ģekilde sunulması mülkiyet faydası yaratır. Aslında hizmetlerde mülkiyet değiĢimi söz konusu olmasa bile verilen hizmetin vericiden hastaya akıĢı böylesi etki yaratacaktır. Sağlık hizmetlerinin dağıtımında tüketicinin verilen hizmete nasıl ulaĢacağı önemlidir. Bu yüzden genellikle sağlık kurumları nüfusun yoğun olduğu yerlerde daha fazla ve geliĢmiĢtir. Oysa ki, sağlık hizmetleri her birey için temel haklardandır ve devletin sağlık hizmetlerinin dağıtımını etkin bir Ģekilde sağlaması gerektiği belirtilir. Özel hastane ve kliniklerin sayılarının artmasına rağmen sağlık hizmetlerinin dağıtımında belirleyici olan devlettir. Tutundurma (Pazarlama ĠletiĢimi). Bir iĢletmenin, ürün ya da hizmetinin satıĢını kolaylaĢtırmak amacıyla üretici-pazarlamacı iĢletmenin denetimi altında yürütülen, müĢteriyi ikna etme amacına yönelik, bilinçli, programlanmıĢ ve eĢgüdümlü faaliyetlerden oluĢan bir iletiĢim sürecidir (OdabaĢı ve Oyman,2001:82).Tüketiciyi ikna etme amacına yönelik halkla iliĢkiler ve duyurum, reklam, kiĢisel satıĢ ve satıĢ geliĢtirme çabalarıdır. 146 3-Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama ĠletiĢimi Faaliyetleri Sağlık hizmetlerinde pazarlama iletiĢimi çabaları, sağlık kuruluĢlarının hizmetlerini potansiyel hastalara duyurma, bilgilendirme ve iknaya yöneliktir. Halkla iliĢkiler, duyurum ve reklam ağırlıklı uygulanmaktadır. KiĢisel satıĢ ve satıĢ tutundurma çabaları hastane ve kliniklerde olmasa da ilaç firmaları tarafından sıkça uygulanmaktadır. Sağlık hizmetlerinin tutundurması, pazarlama iletiĢimi faaliyetleri pek çok kiĢi tarafından farklı yönlerden (maliyeti arttırması, etik olmaması, rekabet yaratması vb.) eleĢtirilmekte, hatta reddedilmektedir. Oysa ki, pazarlama iletiĢimi faaliyetleri ile potansiyel hastalara sunulacak hizmetlerin varlığını, niteliklerini, onlara ulaĢma ve kullanma yollarını iletmek amaçlanmaktadır. Bu faaliyetler içinde amaca uygun etkinlik, maliyet sağlayabilecek farklı yöntemler vardır. Önemli olan verilmek istenen mesaja, hizmetin ve tüketicinin konumuna, planlanan geri dönüĢüme ve zamanlamaya uygun faaliyetin seçilmesi, uygulanmasıdır. 3-1. Halkla ĠliĢkiler ve Duyurum Faaliyetleri Halkla iliĢkiler, iĢletme ile çevresi arasında iyi iliĢkiler geliĢtirilmesi, sürdürülmesi faaliyetleridir (Kotler,2003:615). Hastanelerin hasta, hasta yakınları, sosyal güvenlik kurumlar, özel sigorta Ģirketleri, finansal kurumlar, tedarikçiler gibi iliĢkide olduğu kiĢi ve kurumlarla olan iyi iliĢkilerini geliĢtirmek, kendini ve hizmetlerini tanıtarak iliĢkileri geliĢtirmek adına yapmıĢ olduğu planlı ve düzenli faaliyetler halkla iliĢkiler faaliyetleridir. Hastane ve kliniklerde uygulanan halkla iliĢkiler faaliyetleri Ģöyle sıralanabilir; DanıĢma birimlerinin oluĢturulması: Hastaların bilgilenme ihtiyacında baĢvuracakları danıĢma birimleri hastanenin belirli yerlerinde, yeterli sayıda oluĢturulur.DanıĢma birimlerinde görevlendirilen personelin eğitimli, nitelikli ve hizmet içi eğitimlerle sürekli bilgilendiriliyor olması hem hastane hakkında olumlu imaj yaratmada hem de hasta ve hasta yakınlarının gereksiz zaman ve efor kaybını önlemekte etkilidir. Kroki ve yönlendirme levhaları: Hastanenin, kliniğin semt ve Ģehir planında yer alması ilgilenenlere kolaylık sağlar. Park yerinde, hastane giriĢinde hastane plan ve krokileri, koridorlarda yönlendirme levhalarının kullanılması hastane içinde kargaĢalığı önlediği gibi hasta ve yakınlarının gereksiz zaman kaybını önlemektedir. Hasta el kitabı, broĢür, afiĢler: Hastane ve klinik hakkında, hizmet birimleri, verilen hizmetler, anlaĢmalı kurumlar, kurallar ve hatta hastalıklar ve tedavileri hakkında ön bilgi veren hasta el kitapları, broĢür ve afiĢler önemli bir halkla iliĢkiler aracıdır. Gazete ve dergiler: Hastane ve klinik hakkında bilgi ve haberlerin , mesleki ve sosyal haberlerin, yeniliklerin, makale ve röportajların yer aldığı gazeteler ile gerçekleĢen olay ve yeniliklerin, terfi ve atamaların.. yer aldığı dergiler kurum içi ve kurum dıĢı halkla iliĢkiler aracıdır. Kapalı devre televizyon ve video yayını: Bekleme salonları, kafeterya, koridorlar ve hasta odalarında yapılan kapalı devre televizyon yayınları ve video gösterimi tanıtım ve bilgilendirmede önemli araçtır. Ġnternet siteleri ve özel danıĢma telefon hatları: Özel hastane ve klinikler gibi devlet hastaneleri, üniversite hastaneleri de artık internet sitelerini oluĢturmuĢtur. Hastane, hizmetleri, kadrosu, verilen hizmetler, tahlil sonuçlarına ulaĢma, hastalıklarla ve sağlıkla ilgili konularda genel bilgiler ve yeni uygulamalar hakkında bilgiler internet sitelerinde yer alır. Hatta randevu alma iĢlemleri yavaĢ yavaĢ internet üzerinden yürütülmeye baĢlamıĢtır. Özel 147 danıĢma hatları ise hastanelerin ücret almaksızın verdikleri bilgilendirme hizmeti araçlarıdır. Hedef kitlede iyi niyet ve aĢinalık oluĢturmada oldukça etkilidir. Dilek ve Ģikayet kutuları: Hasta memnuniyet ve Ģikayetlerini belirlemek amacıyla dilekĢikayet kutuları önemli bir halkla iliĢkiler faaliyetidir. Bunların periyodik olarak değerlendirilmesi, güncellenmesi ve sonuçların amaca yönelik kullanımları yönetime bakıĢ açısı getirecek, gerekli önlemlerin alınmasını kolaylaĢtıracaktır. Hasta memnuniyetinin tespiti için anketler: Hastaların memnuniyet ve Ģikayetlerini belirlemede dilek ve Ģikayet kutuları kullanılsa da belli bir kitleyi hedefleyen tespitlerde bulunmak için anketler önemli bir araçtır. Konferans, açık oturum, seminer, panel, forum organizasyonları : Hastaneler, klinikler halkı bilgilendirmek, bilinçlendirmek, sağlıkla ilgili geliĢim sağlamak, paylaĢım yaratmak amacıyla konferans, seminer vb organizasyonlar düzenler veya düzenlenmesine katkıda bulunurlar. Bu organizasyonları çoğunlukla hastanenin konferans salonunda düzenleyerek hem faaliyetin amacını sağlamıĢ hem de katılımcıları hastaneye getirerek, aĢinalık yaratmıĢ, kendilerini tanıtmıĢ olurlar. Özel olaylar: Ücretsiz aĢı kampanyaları, sağlık taramaları, afetlerde görevlendirilecek ekiplerin oluĢturulması, ilaç, ambulans ve teknik desteğin organizasyonu sağlanabilir. Ayrıca kuruluĢ yıl dönümü kutlamaları, personelin katılacağı kokteyl, piknik, doğum günü kutlamaları özel olay uygulamalarına örnektir. Sponsorluklar: Sponsorluk, bir ticari kuruluĢun ticari amaçlarını gerçekleĢtirmek için bir faaliyeti mali yada malzeme–teçhizat yönünden desteklemesidir (Okay,1998:20). Hastaneler, ilaç firmaları kongrelere, sempozyumlara, yeni araĢtırmalara, hekimlere, televizyon programlarına, sinema filmlerine destek vererek, faaliyet alanları haricinde destekte bulunarak kurum imajını geliĢtirmeye, kurum kimliğinin tanınmasını sağlamaya ve medyada yer almaya çalıĢırlar. Lobicilik: Kamu yönetiminde yasa yapıcı ya da karar verici konumunda olan kiĢileri bilgilendirme ve etkileme çabaları olarak tanımlanmaktadır (Seçim,1994:18). Halkla iliĢkiler faaliyetleri arasında fazlaca uygulanmaktadır. Duyurum, “haber olma değerine” bağlı olarak kuruluĢla ilgili bir haberin kitle iletiĢim araçlarında (gazetede, radyoda, televizyonda) ücretsiz olarak yayımlatılmasıdır. BaĢka bir deyiĢle medya (iletiĢim araçları) yöneticilerinin kendi okuyucuları ya da izleyicileri açısından önemli buldukları haberleri ücretsiz olarak yayınlamalarıdır (Seçim,1994:14). Duyurumun hazırlanmasında ve yayınlanma sürelerinde insiyatif medya yöneticilerine aittir, kuruluĢun müdahale hakkı yoktur.Ancak ücret ödenmediği ve haber niteliğinde olduğu için inandırıcılığı yüksektir. Hastaneler ve kliniklerde uygulanan duyurumlar Ģöyle sıralanabilir; Basın Bültenleri: KuruluĢların faaliyetlerini basına periyodik olarak duyurmak amacı ile hazırladıkları duyurulardır (OdabaĢı ve Oyman, 2001:161). Hastaneler ve klinikler haber değeri taĢıyan yenilikleri (teĢhis, tedavi veya ameliyatta ulaĢılan bir baĢarı, kadrodaki önemli değiĢiklik, gibi) basın bülteni yayınlayıp, basına dağıtarak duyurmaktadır. Basın Toplantıları: Basın bülteninin yeterli olmayacağı düĢünüldüğünde yönetim basın temsilcilerini belli bir tarih ve saatte hastaneye davet ederek konu hakkında bilgilendirir. Konunun içeriğine göre basın toplantıları kimi zaman kokteyl tarzında sunularak eğlenceli bir hale getirilebilir. 148 KonuĢmalar : Sağlıkla veya hastaneyle ilgili bir konuda yaklaĢımın açıklanması, bir mesajın iletilmesi için sıkça baĢvurulan duyurum Ģeklidir. Özel Haberler: Hastane veya klinikte olağan dıĢı yaĢanan bir olayın, ünlü birisinin tedavisinin, düzenlenen organizasyonların duyurulmasıdır. 3-2. Reklam Faaliyetleri Pazar koĢullarındaki değiĢim, benzer ürün ve hizmetleri üreten iĢletmelerin sayılarındaki ve rekabetteki artıĢ, üretici ve tüketicilerin birbirinden uzaklaĢması, pazarlama anlayıĢındaki değiĢim, teknolojik geliĢmeler, reklam ajanlarındaki geliĢim, tüketicilerin gelirleri ve beklentilerindeki artıĢ, ürün ve hizmetlerin geliĢtirilmesi, araĢtırma geliĢtirme çabalarının önem kazanması, ambalajlamadaki geliĢmeler pazarlama iletiĢimi faaliyetlerinin geliĢimin zorunlu kılmıĢtır. Pazarlama iletiĢimi faaliyetlerinde ki bu geliĢime paralel olarak reklamların önemi ve kullanımı giderek artmıĢtır. Üreticiler açısından reklamlar, rakipleri arasında farklılaĢmak, ürün ve hizmetlerini hedef kitlesine tanıtmak, benimsetmek, hatırlatmak, satın almaya ikna etmek ve tekrar tekrar satın almalarını sağlamak açısından önemlidir. Tüketiciler açısından ise, ihtiyaçlarını giderebilecek çok sayıdaki üründen doğru olanını seçebilmek için onları tanıtması, ulaĢılırlığı sağlaması açısından önemlidir. Reklam üretici ve tüketici arasında bir iletiĢim aracıdır. Reklam, bir sponsor tarafından bir ürünün, hizmetin yada düĢüncenin bedeli ödenerek kiĢisel olmayan sunuĢ ve tanıtımıdır (Kotler,2003:590).Amerikan Pazarlama Birliğinin reklam tanımı ise Ģöyledir: “Bir ürünün, bir hizmetin veya fikrin bedeli verilerek ve bedelinin kimin tarafından ödendiği anlaĢılacak biçimde yapılan ve yüzyüze satıĢ dıĢında kalan tanıtım faaliyetleridir (KocabaĢ ve Elden,2001:15). Reklamın hedef kitlesine doğru yer ve zamanda ulaĢabilmesi ve doğru mesajı doğru kiĢilere verebilmesi açısından reklam ortamının seçimi önemlidir. Reklam ortamları: basılı reklam ortamları (gazeteler, dergiler, el ilanları, kataloglar, broĢürler), yayın yapan reklam ortamları (radyo, televizyon), diğer reklam ortamları (açık hava reklam ortamları, transit reklam ortamları, satıĢ yeri reklam ortamları ve internet reklamları) olarak ifade edilebilir. Sağlık hizmetlerinde kurumsal reklam uygulamaları daha yaygındır. Amaç, sağlık kurumunu tanıtmak, imajını pekiĢtirmektir. Bu nitelikleri nedeni ile kurumsal reklamlar bir halkla iliĢkiler metodu olarak kabul edilebilir. Bu tür reklamlarda yeni bir hizmet ünitesinin açılıĢı, sunulan hizmetlere iliĢkin üstünlükler, sağlık sorunları hakkında kurum görüĢleri gibi konulara yer verilir (Karafakioğlu, 1998:199). Sağlık hizmetlerinde reklam ortamlarının oldukça etkin ve birlikte kullanıldığı görülmektedir. Ulusal veya yerel radyo kanallarına diğer reklamlarla birlikte hastanenin, kliniğin adını, uygulamasını, adresini belirten veya özellikle bir uygulamanın tanıtılması amacıyla özel tanıtıcı reklam programları hazırlanmaktadır. Televizyon da , hareketli (ses, görüntü ve sözlerle hazırlanan), hareketsiz (tek bir görüntü ve slaytın seslendirildiği) reklam ender kullanılmaktadır. Ancak, özel tanıtıcı reklam (konuyla ilgili hazırlanan bir programın baĢında ve sonunda verilmek istenen mesajın yer aldığı) ve sanal reklam (bir program yayınlanırken bu programın bütünlüğünü bozmadan, görüntünün alt ve yan kısımlarında bant oluĢturarak, yazı, resim, logo gibi söz unsuru olmayan reklamlar) daha fazla uygulanmaktadır. Hastane ve klinikler, televizyon ve radyoda genellikle bilgilendirici reklam kullanmaktadır. Bir baĢka hastane, klinik veya hizmetleri hakkında doğrudan karĢılaĢtırma yaparak hazırlanan karĢılaĢtırmalı reklamlar henüz uygulanmamaktadır. Ancak, gizli reklama oldukça sık rastlanmaktadır. Gizli reklam, herhangi bir program, dizi, sinema filmi, spor programı gibi programlarda resmen 149 reklam niteliğinde olmayan, senaryo içine yerleĢtirilmiĢ reklamlardır. Reklamın kimin tarafından yapıldığı bedelinin kimin tarafından ödendiği belirgin olmadığı için her türlü gizli reklam yasaktır. Üstelik gizli reklamların akılda kalıcılığı da yüksektir. Hastane ve klinikler açık hava reklamlarını sıkça kullanmaktadır. Örneğin, Ģehrin dikkat çeken noktalarında yer alan bill-boardlar (afiĢ panolar) belirli bir süre için kiralanarak afiĢler yerleĢtirilmektedir. Yol panoları, duvar ve çatı reklamları, durak, iskele, istasyon gibi hareketin fazla olduğu yerlerde afiĢ, bez ve ıĢıklı reklamlar uygulanmaktadır. Transit reklam ortamı olarak adlandırılan, otobüslerin, tramvayların, metronun ve diğer ulaĢım araçlarının tamamen kaplanması veya poster v.s ile kısmen kullanılmasıdır. Ayrıca, Ģehrin merkezi yerlerinde, dijital ortamda uygulanan hareketli reklamlar, eskavizyon araçları özellikle hastane ve klinikler tarafından sıkça kullanılmaktadır. Sağlık hizmetlerinin, özellikle hastane ve kliniklerin reklamları böylesine uygulanırken. Reklamların doğruluğu, yasallığı, etik olup olmadığı geçmiĢte ve günümüzde hala tartıĢılmaktadır. Gerçi yasalarımız bu konuda getirdiği yasaklamalar ve kısıtlamalarla belirleyici olmuĢtur. 1928 tarihli, 1219 Sayılı Tababet ve ġuabatı San‟atlarının Tarzı Ġcrasına Dair Kanun: m.24 ; m.40 ; 1262 Sayılı Ġspençiyari ve Tıbbi Müstahzarlar Kanunu: m.13 ; 1960 tarihli Tıbbi Deontoloji Tüzüğü :m.8 ; Hekimlik Mesleği Etik Kuralları : m.11 ; 1968 tarihli Türk Eczacıları Deontoloji Tüzüğü: m.9 ; 6023 Sayılı Türk Tabipleri Birliği Kanunu: m.28 sağlık hizmetlerinin reklamını yasaklamıĢtır. 3984 Sayılı Radyo ve Televizyonların KuruluĢ ve Yayınları Hakkında Kanun: (AvĢar ve Elden,2004:111-112) m.21: Her türlü yayında gizli reklam yapılması yasaktır. m.22: Reçete ile satıĢına izin verilen ilaç ve tedavilerin reklamı yapılamaz. Diğer ilaç ve tedavilerin reklamı, dürüst, gerçeği yansıtan ve doğrulanması mümkün unsurlardan oluĢacak ve ferdin zarardan korunması gereklerine uygun olacaktır. m.23: Programlar 22. maddede yasaklanan mal ve hizmetlerin üretimi veya satıĢı ile iĢtigal eden özel ve tüzel kiĢiler tarafından desteklenemez m.33: RTÜK‟ün öngördüğü yükümlülükleri yerine getirmeyen, izin Ģartlarını ihlal eden, yayın ilke ve esaslarına aykırı yayın yapan özel radyo ve televizyon kuruluĢlarını uyarır ihlalin niteliği, ağırlığı ve tekrarı halinde sonuçları açıkça belirtir. Kanun ve yönetmeliklerin böylesi yasaklamaları ve kısıtlamalarına rağmen özellikle hastane ve kliniklerin reklamları ve tanıtımları artarak devam etmektedir. Örneğin, MTM Medya Takip Merkezi, 2004-Haziran ayında yazılı ve görsel basında yer alan sağlık haberlerini nitelik ve niceliklerine göre incelemiĢtir. AraĢtırmaya göre; yazılı basında 3577 haber, 406 köĢe yazısı, 231 reklam yer alırken, görsel basında toplam 875 sağlık haberi yayımlanmıĢtır. 150 Görsel basında yayımlanan sağlık haberlerinin konusu ve süresine göre dağılımı Ģöyledir; Konusuna Göre Sıralı HABERĠN ĠÇERĠĞĠ Haber Adedi Süresine Göre Sıralı HABERĠN ĠÇERĠĞĠ Süre(sn.) HASTANE (87) RUH SAĞLIĞI (36.703) KALP SAĞLIĞI (66) GENEL (29.819) BESLENME (61) ESTETĠK AMELĠYATLAR (28.828) GÖZ (51) ANNE-ÇOCUK SAĞLIĞI (25.154) RUH SAĞLIĞI (50) KALP SAĞLIĞI (23.440) ESTETĠK AMELĠYATLAR (43) BESLENME (22.664) KANSER (32) GÖZ (22.032) ANNE-ÇOCUK SAĞLIĞI (31) ĠLAÇ (19.987) CĠLT (31) CĠNSEL SAĞLIK (19.685) ÜROLO Ġ (28) CĠLT (14.563) DĠĞER (395) DĠĞER (161.873) GENEL TOPLAM (875) GENEL TOPLAM (404.748) Kaynak:http://www.istabip.org.tr/bg/2004/186.html Yazılı basında yayımlanan sağlık haberlerinin konusu ve süresine göre dağılımı da Ģöyledir; Haber:3577 (Engelliler:567, Hastane:524, Ġlaç:395, Beslenme:297, Kanser:242, Anne-Çocuk sağlığı:239, Göz:215, Cinsel sağlık:214, Ruh sağlığı:152,Ağız,diĢ sağlığı:120, Madde bağımlılığı:76), köĢe yazısı: 406, reklam:231 (Ġlaç ve hastane reklamı). Sağlık hizmetlerinde yasaklamalar, kısıtlamalar varken özellikle özel hastane ve kliniklerin reklam uygulamaları önemli miktarlarda ceza ödemelerini de beraberinde getirmiĢtir. Ancak özel hastanelerin sayısının hızla artması sağlık hizmetlerinde reklama, diğer deyiĢle tanıtıma olan bakıĢ açısını 2000‟li yıllardan itibaren değiĢtirmeye baĢlamıĢtır. Sağlık kuruluĢları, özellikle özel hastane ve klinikler ile ilgili mevzuatta yenilenmiĢtir. Bu mevzuatlarda “reklam” yerine “tanıtım” ve “bilgilendirme” ifadeleri tercih edilmiĢtir. 27. Mart.2002 tarihli “Özel Hastaneler Yönetmeliği”nin 60. maddesi 28.Mayıs 2004 tarihinde “Özel hastaneler tarafından sağlığı koruyucu ve geliĢtirici nitelikte bilgilendirme ve tanıtımlar yapılabilir. Özel hastaneler tarafından hizmet alanları ve sunacağı hizmetler ile açılıĢ bilgileri gibi 151 konularda toplumu bilgilendirme amacıyla tanıtımı yapılabilir ve ilanı verilebilir” Ģeklinde değiĢtirilmiĢtir. 9.Mart.2000 tarihli “Ayakta TeĢhis ve tedavi Yapılan Özel Sağlık KuruluĢları Hakkında Yönetmelik” 58. maddesi “Sağlık kuruluĢları ve çalıĢanları reklam, tanıtım ve bilgilendirme faaliyetleri için Müdürlükten izin almak zorundadır” Ģeklinde değiĢtirilmiĢtir. Ġlaç firmalarının pazarlama iletiĢim faaliyetlerinde ki hedef kitlesi,hekimler, eczaneler ve kliniklerdir. Ġlaç firmasının satıĢ elemanı ile hedef kitlesi arasında kiĢisel satıĢ yöntemiyle sipariĢ ve satıĢ gerçekleĢir. Eczanelere, hekimlere, kliniklere yönelik satıĢ geliĢtirme faaliyetleri en yoğun kullanılan pazarlama iletiĢimi faaliyetidir. Bunlar, örnek ürün dağıtımları, eczane, hastane, klinik promosyonları, hekimlere ve eczacılara yönelik kongreler, seminerler, yurt içi ve yurt dıĢı gezi ödülleri gibi faaliyetlerdir. Halkla iliĢkiler faaliyetleri kurum içi ve kurum dıĢı olarak uygulanmaktadır.Ġlaçların tanıtımı amaçlı broĢür, afiĢler, bilgilendirici kitapıklar basılmaktadır. Ayrıca internet sitelerinde firmanın geçmiĢi ve özellikleri, ürünleri, iletiĢim adresleri, dağıtım kanalları, sağlıkla ilgili farklı bilgiler vb. konular hakkında bilgiler yer almaktadır. Reklamlar ise yine eczacılara, hekimlere , hastane ve kliniklere yöneliktir. Tıbbi dergilerde ve mesleki yayınlarda ilaç tanıtımı Ģeklindedir. Reçeteli ürünlerin reklamları veya ilaç firmalarının diğer reklam ortamlarını kullanmaları henüz söz konusu değildir. Ancak, Over The Counter Drug (Tezgah Üstü Ġlaç) olarak ifade edilen uygulama ilaç sektöründe önemli değiĢiklikler yaracaktır. “BeĢeri Tıbbi Ürünlerin Tanıtımı Faaliyetleri Hakkında Yönetmelik” 1.Aralık.2003 tarihinde yeniden düzenlenerek, tezgah üstü (reçetesiz) ilaçların, vitaminlerin, bitkisel ürünlerin eczane dıĢında satıĢa sunulabilmesi, tanıtımlarının, reklamlarının yapılabilmesi değiĢikliğini getirmiĢtir. 4- Sonuç Sağlık hizmetleri kendine has özellikleri nedeniyle diğer ürün ve hizmetlerin pazarlamasından farklılıklar gösterir. Sağlıkta yeni teĢhis ve tedavi yöntemi geliĢtirmek önemli mali kaynaklar, bilgi birikimi ve zaman gerektirmektedir. Bu anlamda sağlık hizmetlerinde yeni hizmet geliĢtirmek, teĢhis, tedavi ve rehabilitasyonda geliĢmeleri takip etmek, uygulamak, daha hızlı, daha kaliteli, daha güvenilir, daha konforlu sunmak anlamındadır. Sağlık hizmetlerinde fiyat devlet, meslek odaları ve özel sağlık sigortaları tarafından belirlenmektedir. Dağıtım ise sağlık hizmetlerinin hedef kitleye etkin bir Ģekilde ulaĢması için gerekli karar ve uygulamaları içerir. Temel insan hakları arasında yer alır ve hemen hemen tüm anayasalarda devletin baĢlıca görevlerinden biri olarak kabul edilir. Ülkemizde özel hastanelerin ve kliniklerin sayısının artmasına rağmen sağlık hizmetlerinin dağıtımında devlet belirleyicidir. Sağlık hizmetlerinde pazarlama iletiĢimi çabaları ise sağlık kuruluĢlarının hizmetlerini potansiyel hastalara duyurma, bilgilendirme ve iknaya yöneliktir. Halkla iliĢkiler, duyurum ve reklam ağırlıklı uygulanmaktadır. KiĢisel satıĢ ve satıĢ tutundurma çabaları hastane ve kliniklerde olmasa da ilaç firmaları tarafından sıkça uygulanmaktadır. Özellikle hastane ve kliniklerde kurum içi ve kurum dıĢı halkla iliĢkiler, duyurum faaliyetleri yoğun olarak uygulanmaktadır. Potansiyel hastalara ve hasta yakınlarına, sosyal güvence kurumlarına ve diğer iliĢkili kurumlara kendilerini tanıtmak, olumlu bir imaj yaratmak ve iliĢkileri geliĢtirmek amacıyla yapılan çeĢitli faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetlerin uygulanması aĢamasında sıkça medya kullanılmaktadır. Sağlık hizmetlerinin temel haklardan olması, herkesin bu hizmetlerden eĢit Ģartlarda yararlanma hakkının olması, sağlık kurumları arasında rekabeti yaratması, maliyeti arttırması gibi sebeplerle hastane, klinik ve ilaç reklamları yasalarla yasaklanmıĢtır. Yasaklamalara rağmen, radyo, 152 televizyon, gazete ve dergi reklamları, açık alan reklamları özellikle hastane ve klinikler tarafından yoğun olarak uygulanmaktadır.Ancak özel hastanelerin sayısının hızla artması sağlık hizmetlerinde reklama, diğer deyiĢle tanıtıma olan bakıĢ açısını 2000‟li yıllardan itibaren değiĢtirmeye baĢlamıĢtır. Sağlık kuruluĢları, özellikle özel hastane ve klinikler ile ilgili mevzuatta yenilenmiĢ,“reklam” yerine “tanıtım” ve “bilgilendirme” ifadeleri tercih edilmiĢtir. Özel hastanelerin bilgilendirme ve tanıtım yapabilmesine, ayakta teĢhis ve tedavi yapılan özel sağlık kuruluĢlarına Müdürlükten izin alma Ģartıyla reklam, tanıtım ve bilgilendirme yapabilmesine izin verilmiĢtir. Ġlaç firmalarının pazarlama iletiĢim faaliyetlerinde ki hedef kitlesi, hekimler, eczaneler ve kliniklerdir. SatıĢ elemanın eczanelere yönelik kiĢisel satıĢ faaliyetleriyle sipariĢ ve satıĢ gerçekleĢir. Eczanelere, hekimlere, kliniklere yönelik satıĢ geliĢtirme faaliyetleri en yoğun kullanılan pazarlama iletiĢimi faaliyetidir. Kurum içi ve kurum dıĢı halkla iliĢkiler faaliyetler sıkça uygulanmaktadır. Ġlaçların tanıtımı amaçlı broĢür, afiĢler, bilgilendirici kitapcıklar basılmaktadır. Ayrıca internet sitelerinde firmanın geçmiĢi ve özellikleri, ürünleri, iletiĢim adresleri, dağıtım kanalları, sağlıkla ilgili farklı bilgiler vb. konular hakkında bilgiler yer almaktadır. Reklamlar ise yine eczacılara, hekimlere, hastane ve kliniklere yönelik tıbbi dergilerde ve mesleki yayınlarda ilaç tanıtımı Ģeklindedir. Reçeteli ürünlerin reklamları veya ilaç firmalarının diğer reklam ortamlarını kullanmaları henüz söz konusu değildir. Ancak, Over The Counter Drug (Tezgah Üstü Ġlaç) olarak ifade edilen uygulama ile “BeĢeri Tıbbi Ürünlerin Tanıtımı Faaliyetleri Hakkında Yönetmelik” 1.Aralık. 2003 tarihinde yeniden düzenlenerek, tezgah üstü (reçetesiz) ilaçların, vitaminlerin, bitkisel ürünlerin eczane dıĢında satıĢa sunulabilmesini, tanıtımlarının, reklamlarının yapılabilmesini getirmiĢtir. Yasaklayıcı kanunlar yürürlükte iken yapılan bu düzenlemeler ikilik yaratacak niteliktedir. Eğer sağlık hizmetlerinde gerçekten tanıtım ve bilgilendirme konusunda ve dolayısıyla reklam konusunda esneklik sağlandıysa, tanıtımın, reklamın sınırları, ortamları net bir Ģekilde belirlenmeli, yasalar ve yeni düzenlemeler uyumlandırılmalıdır. KAYNAKLAR 1-AvĢar, Z ; Elden, M. Reklam ve Reklam Mevzuatı, Radyo ve Televizyon Üst Kurulu, Ankara, 2004. 2-Cemalcılar, Ġ. Pazarlama Kavramlar ve Kararlar, Beta Yayım Dağıtım, Ġstanbul, 1999. 3-Karafakioğlu, M. Sağlık Hizmetleri Pazarlaması, Ġstanbul Üniversitesi Yayın No:271, Ġstanbul, 1998. 4-KavuncubaĢı, ġ. Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2000. 5-KocabaĢ, F ; Elden M. Reklamcılık Kavramlar, Kararlar, Kurumlar, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul, 2001. 6-Kotler, P. Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey, 2003. 7-OdabaĢı, Y ; Oyman, M. Pazarlama ĠletiĢimi Yönetimi, Kapital Medya Hizmetleri, Ġstanbul, 2001. 8-Okay, A.Halkla ĠliĢkiler Aracı Olarak Sponsorluk, Epsilon Yayıncılık:Ġstanbul, 1998. 9-Seçim, H. Hastanelerde Halkla ĠliĢkiler,Anadolu Üniversitesi Yay. No:765,A.Ö.F. Yay.No: 388, EskiĢehir, 1994. 10-“Medya Takip Merkezi Bu Kez "Sağlık Medyasını” Değerlendirdi”. http://www.istabip. org.tr/bg/2004/186.html. 153 154 HASTANE YÖNETĠCĠLERĠNĠN PAZARLAMA FAALĠYETLERĠNE VE BU FAALĠYETLERĠN ETKĠLĠLĠĞĠNE BAKIġ AÇILARININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ 1 Mehmet TOP; 2Ercan SAPMAZ; 1Yusuf ÇELĠK Hacettepe Üniversitesi ĠĠBF Fakültesi Sağlık Ġdaresi Bölümü T.C. Sağlık Bakanlığı DıĢkapı Yıldırım Beyazıt Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi 1 2 GiriĢ - Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama konusu sağlık sektöründe son yıllarda önemini artırmıĢ, pazarlama kavram ve ilkeleri sağlık sektöründe de kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Sağlık sektöründe özel hastanelerin çoğalması, rekabetin artması ve kaynak sağlamanın zorlaĢması, hastaneleri pazarlama faaliyetlerini uygulamaya zorlamaktadır. Gereç ve Yöntem - Bu araĢtırmayla, Ankara ili BüyükĢehir Belediyesi sınırları içerisindeki Sağlık Bakanlığı, Üniversite ve Özel hastanelerde görev yapan yöneticilerin, pazarlama kavram ve ilkelerine bakıĢ açılarını belirlemek ve pazarlama kavram ve ilkelerinin kullanımının etkililik düzeyini belirlemek amaçlanmıĢtır. Bu amaçla, Ankara BüyükĢehir Belediyesi sınırları içerisindeki 41 hastanedeki yöneticiler evren olarak belirlenmiĢtir. Herhangi bir örneklem seçilmeye gidilmemiĢ ve evrenin tümüne ulaĢılmaya çalıĢılmıĢtır. Veriler anketle toplanmıĢtır. Sonuçlar ve TartıĢma - AraĢtırma sonucunda, hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açıları ve değerlendirmelerinin olumlu yönde olduğu bulunmuĢtur. Hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açıları ve değerlendirmelerinin kurum mülkiyeti, yöneticilik süresi gibi değiĢkenler açısından çoğunlukla anlamlı farklılıklar göstertmediği anlaĢılmıĢtır. AraĢtırma kapsamındaki hastanelerde pazarlama faaliyetlerinin etkililik düzeyleri, hastanelerin mülkiyet türlerine göre anlamlı farklılıklar göstermekte olduğu belirlenmiĢtir. Özellikle Sağlık Bakanlığı hastanelerinde yöneticilerin kendi hastanelerindeki pazarlama faaliyetlerinin etkililiğine yönelik değerlendirme skorları çok düĢük düzeyde olduğu, buna karĢılık özel hastane yöneticilerinin kendi hastanelerindeki pazarlama faaliyetlerinin etkililiğine yönelik değerlendirme skorlarının oldukça yüksek olduğu bulunmuĢtur. AraĢtırma sonuçlarına göre kamu hastanelerinde özellikle Sağlık Bakanlığı hastanelerinde pazarlama faaliyetlerine daha fazla önem verilmesi gerektiği tartıĢılabilir. Anahtar Kelimeler: Pazarlama, pazarlama etkililiği, hastane yönetimi, sağlık hizmetleri 1.GĠRĠġ 1980‟lerin ortalarından baĢlayarak 1990‟lı yıllarda ABD (Amerika BirleĢik Devletleri) ve Avrupa‟da hizmet sektörü üzerine yapılan araĢtırmalarda ve yayınlarda bir artıĢ görülmektedir. GeliĢmiĢ batı toplumları, bu dönemlerde bir hizmet toplumuna dönüĢmüĢ ve hizmet sektörünün ağırlıklı olduğu bu ekonomik yapı içinde müĢteri odaklı iĢletmecilik ve pazarlama yaklaĢımının yetersizliği ve uygun olmadığı görülmüĢtür. Bu süreç içinde imalat iĢletmeleri de hizmet kavramını daha sık vurgulamaya baĢlamıĢ, müĢteri hizmetleri imalat iĢletmelerini de farklılaĢtırıcı bir rekabet unsuru olmuĢtur. Hizmet sektörünün sosyal ve ekonomik statüsü artmıĢ, nitelik gerektiren iĢlerle çekici bir istihdam seçeneği haline gelmiĢtir (Öztürk, 2003). Hastane sektöründe pazarlama faaliyetleri ABD ve Kanada gibi geliĢmiĢ ülkelerde yoğun bir Ģekilde kullanılmaktadır. Ancak geliĢmekte olan ülkelerde hastane ve sağlık sektöründe pazarlama kavram ve ilkelerinin uygulanması çok fazla yaygınlık göstermemekle birlikte, bu ülkelerde pazarlama faaliyetlerinin hastanelerde daha fazla ve etkili kullanımı yönünde çabalar söz konusudur (Tengilimoğlu ve ark., 2003). 155 Pazarlama, ülkemiz ekonomik koĢulları içinde zamanla önemi artan bir iĢletme fonksiyonu olmasıyla birlikte sağlık hizmetleri alanında, çok yeni bir kavramdır. Sağlık hizmetlerinde pazarlama ile ilgili araĢtırma ve yayın faaliyetleri ile bu faaliyetlerin uygulamaları çok da uzak sayılmayacak bir tarihte baĢlamıĢtır. Bunun en önemli nedeni ise, sağlık kuruluĢlarının uzun yıllar pazarlamayı kendileri için uygun ve gerekli bir faaliyet olarak görmemiĢ olmalarından kaynaklanmaktadır. Ancak, günümüzde pazarlama fonksiyonunun önemi, özel sağlık kuruluĢlarının artmasıyla birlikte, tüm iĢletmelerde olduğu gibi sağlık kuruluĢlarında da daha anlaĢılır ve kullanılır hale gelmiĢtir (Mertler, 2005). Pazarlama kavram ve teknikleri diğer sektörlerde faaliyet gösteren iĢletmeler kadar sağlık sektöründe faaliyet gösteren sağlık kurumları için de son derece önemli hale gelmiĢtir. Pazarlama kavram ve tekniklerini bu kadar önemli hale getiren unsur ise özellikle teknoloji ve çevrede meydana gelen geliĢmeler sonucunda sağlık kurumlarının daha rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermek zorunda kalmalarıdır. Açık sistem özelliği gösteren bir hastane de bu geliĢmelere göre gerek organizasyon yapısında gerek misyon ve vizyon tanımlarında ve gerekse kurum felsefesinde yapacağı değiĢikliklerle çevresine ve hizmet sunduğu kiĢi ve kuruluĢların isteklerine daha duyarlı olmak zorundadır. Pazarlama kavram ve tekniklerini etkili bir Ģekilde uygulayan kurumların elde edeceği avantajlar oldukça çeĢitlidir. Ancak pazarlama kavram ve tekniklerinin sağlayacağı faydalardan yararlanılması, ancak ve ancak bu kavram ve tekniklerin kurum yöneticileri tarafından doğru anlaĢılarak benimsenmesine ve alınacak kararlar ve izlenecek stratejilerin buna göre belirlenmesine bağlıdır (Holmes, 1988). Sağlık bakım kurumlarının karĢılaĢtıkları pazarlama problemleri arasında büyük bir değiĢkenlik söz konusudur. Bu kurumlar, pazarlama faaliyetlerinde artan düzenleme, kurum dıĢı finansman kaynaklarında azalma, geri ödeme sistemlerindeki değiĢim, daha Ģiddetli rekabet, klinik bilgi ve becerilerde standardizasyon, artan hasta beklenti ve ihtiyaçları gibi bir takım sorun ve fırsatlarla ilgilenmek zorundadır. Hastane yönetim kurulu üyeleri, kamu otoriteleri, iĢ dünyası, vatandaĢ grupları, sivil toplum kuruluĢları, hizmet sunucuları, sağlık kurumlarının misyon, amaç ve stratejilerini belirleyen yöneticileri daha çok sorgulanır hale gelmiĢlerdir. Bunun bir sonucu olarak kurum yöneticileri, pazarlama olanakları ve sorunları ile yakından ilgilenmek zorunda kalmıĢlardır (Holmes, 1998; Cooper, 1994). Ülkemizde sağlık piyasasında hizmeti satın alan en büyük müĢteri kamu ve kamuya ait sosyal güvenlik kurumları olmasından dolayı müĢterisi hazır pazarda pazarlama gereksiz gibi görülebilmektedir. Ancak son yasal düzenlemelerle bu durum ortadan kalkmaktadır. Gerek kamu hastanelerinin döner sermaye uygulamasına geçiĢi, gerekse piyasada özel sağlık iĢletmelerinin hızla artması ve insanların özel iĢletmelerden de sosyal güvenlik dahilinde yararlanabilmeleri rekabeti hızla arttırmaya baĢlamıĢtır. Pazarlamanın ülkemizde sağlık sektöründeki önemi de bu hızlı rekabet artıĢı ile birlikte önümüzdeki yıllarda daha da artacaktır. Sağlık iĢletmeleri bu durumu göz ardı edemezler (Mertler, 2005; Tengilimoğlu, 2000). Sağlık hizmetleri pazarlaması, hedef pazar veya pazarların değerler, istekler ve ihtiyaçlarını belirlemeyi ve buna göre hedef pazarların aldıkları hizmeti arzulanabilir düzeyde tatmin etmeyi temel görev olarak gören sağlık hizmetleri sisteminin bir yönetim entegrasyonudur (Cooper, 1994). Son zamanlarda hastane sektöründe pazarlama uyumlaĢtırma ve geliĢimi 4 aĢama altında toplanmaktadır. Bunlar içten dıĢa pazarlama (inside-out marketing), tanıtıcı pazarlama (promotional marketing), bütünleĢmiĢ taktiksel pazarlama (integrated tactical marketing) ve dıĢtan-içe (outside-in marketing) pazarlamadır. Ġlk iki aĢamada hastane ihtiyaçları temel pazarlama kararlarının sonuçlarını 156 güçlü bir Ģekilde etkilemektedir. Son iki aĢamada ise pazarlama kararları ve sonuçlarında müĢteri (hasta) ihtiyaçları önemli etken olmaktadır. Buradaki 4 aĢama General Elektrik‟te 30 yıldan uzun sürede gerçekleĢtirilmiĢtir. Yani General Elektrik‟te satıcı odaklı pazarlama anlayıĢından müĢteri odaklı pazarlama anlayıĢına geçiĢ aĢaması 30 yıldan fazla zaman almıĢtır (McDevitt, 1987). Bazı yazarlar ise hastane sektöründe yaĢanan pazarlama uyumlaĢtırma aĢamalarını yukarıda sıralanan dört aĢamaya uygun olacak Ģekilde üretim, ürün, satıĢ ve pazarlama amaçlı yönetim anlayıĢları Ģeklinde de nitelendirmektedir (Loubeau ve Jantzen, 1992). AĢama 1: Ġçten-DıĢa Pazarlama (inside-out marketing) Ġçten-dıĢa pazarlama, hastanelerin ihtiyaçlarını belirlemeye ve tatmin etmeye yönelik bazı faaliyetleri kapsamaktadır. Bu yaklaĢım özellikle 1970‟lerdeki hastane pazarlamasında yaygın olarak kullanılmıĢtır. Bu aĢamada, pazarlamanın yönetsel felsefesi, hastane için en iyi olanı yapmak, hastalar için en iyi olanı yapmak anlamına gelmektedir ve yöneticiler hastaneler için nelerin en iyi olduğuna karar verebilirler. Bu görüĢ profesyonelleĢmenin bir türü olarak görülebilir ve hastane pazarlamacıları bu aĢamada hastane için iyi olan pazarlama kararlarını almaktadırlar (McDevitt, 1987). Bazı yazarlar pazarlamanın markasını, müĢteriler ile sosyal iliĢkiler olarak görmektedir. Birinci aĢamada hastane pazarlaması açısından hastalar, birer müĢteri olarak algılanmamıĢtır (McDevitt, 1987). Ġçten-dıĢa pazarlama aĢamasının bazı ayırt edici özellikleri vardır. Birincisi bu aĢamada pazarlama araĢtırmasına yer vermek gerekliliğidir. Çünkü, hastane içindeki ihtiyaçların belirlenmesi ve bu ihtiyaçların tatmini, pazarlama araĢtırmaları ile belirlenebilmektedir. Bu aĢamada, pazarlama için hastane dıĢındaki çevreden elde edilen bilgiler ne gerekli ne de talep edilmektedir (McDevitt, 1987). Bu aĢamada, pazarlama kararlarını verenler arasında yönetim kurulları baĢkanları ve belki de finansal yönetici yer almaktadır. Bu karar vericiler sık sık pazarlamanın bazen tüm hastane için uygulanamayacağını belirtmektedir. Bu dönemde sağlık hizmetlerinde pazarlamanın öneminin yeterince kavranmadığını göstermektedir (McDevitt, 1987). AĢama 2: Tanıtıcı Pazarlama (Promotional Marketing) Ġkinci aĢamada pazarlama halkla iliĢkiler veya tanıtım ile eĢ anlamlı tutulmaktadır. Tanıtım ihtiyacı hastaların kendi sağlıkları ile ilgili kararlarında bilgilendirilmeleri ve haberdar edilmelerine dayanır. Fakat, tanıtım hastane yöneticilerinin kararlarının kuruma olan yararlarını açıklamak için de kullanılmaktadır. Bu aĢama 1960‟larda yaĢanmıĢtır. Bu aĢamada yönetimin temel amacı, hizmet üretmek ve pazarlama fonksiyonu aracılığıyla bunu satmaktır (McDevitt, 1987). Tanıtıcı pazarlama aĢamasında sınırlı düzeyde pazarlama araĢtırması yapılmaktadır. AraĢtırmalarda hastane hizmetlerinin etkililiğini değerlendirme esas alınmaktadır. Bu tür araĢtırmalar, imaj araĢtırmaları, hasta tatmini araĢtırmaları, hasta odaklı araĢtırmaları kapsamaktadır. Pazarlama araĢtırmalarında bir diğer asıl amaç ise hastane yönetimlerinin, hastaneye en yüksek faydayı sağlayacak hizmet veya hizmet gruplarına ne kadar önem verdiklerini ortaya koymaktır (McDevitt, 1987). Bu aĢamadaki pazarlama yöneticileri genellikle halkla iliĢkiler müdürüdür ve sadece tanıtım kararlarından sorumludur. Ayrıca yönetim kurulu baĢkanı ve finansal yönetim müdürü de pazarlamanın diğer faaliyetlerinden sorumludur (McDevitt, 1987). AĢama 3: BütünleĢmiĢ Taktiksel Pazarlama (Integrated Tactical Marketing) 157 BütünleĢmiĢ taktiksel pazarlama müĢteri ihtiyaçlarını tatmin etmek için yapılması gereken pazarlama aktivitelerinin karma setinden oluĢmaktadır. Pazarlama bu aĢamada iki nokta üzerinde yoğunlaĢmaktadır. Birincisi, müĢterilerin tanımlanabilir ve belirlenebilir ihtiyaçlara sahip olduğu varsayımıdır. Ġkincisi ise, mevcut programlar kullanılarak, pazarlama taktikleri ile müĢteri ihtiyaçlarının tatmin edilebileceği beklentisidir. Bu aĢamada pazarlama planı hazırlama sürecinde, geleneksel sağlık planlama modelinden daha çok pazarlama planlama modeli kullanılmaktadır. AĢama 3, pazarlama felsefesindeki dönüĢüm açısından kırılma noktasıdır. Çünkü, pazarlamanın asıl amacı kurum ihtiyaçlarından çok müĢteri ihtiyaçlarına kaymıĢtır. Bir baĢka ifade ile 3. aĢama ile birlikte hastanelerin pazarlamadaki amacı, kurum ihtiyaçlarının tatmininden ziyade müĢteri ihtiyaçlarının tatminidir. Bu da hastane sektöründe pazarlamanın müĢteri odaklı olmasında temel baĢlangıç noktası olmuĢtur (McDevitt, 1987). Ancak, 3. aĢamada, önceki aĢamalardaki düĢünce ve uygulamaları yok etmek oldukça yavaĢ ve uzun sürmüĢtür. Pazarlamacılar müĢterilerinin ihtiyaçlarını tatmin etme noktasında özgür olmalarına rağmen, bu özgürlük stratejik karar alanlarından çok taktiksel karar alanlarıyla sınırlıdır. Yani pazarlamacılar tanıtım, fiziksel dağıtım, hizmet karması, belki de fiyatlandırma kararlarında önemli etkilere sahip olabilirler. Fakat bu sorumluluklar, daha önce hazırlanmıĢ olan uzun dönemli planlarla sınırlandırılmaktadır. Yöneticiler pazarlamanın öneminin farkındalar ancak pazarlamanın potansiyel faydalarına ulaĢmaya hazır değillerdir veya potansiyel faydalara ulaĢmak için gerekli bilgi ve beceriye sahip değillerdir (McDevitt, 1987). Bu aĢamada pazarlama araĢtırmaları hastane hizmetlerinin yeni pazarlara açılmasını sağlamak ve pazarı etkileyen faktörleri değerlendirmek amaçları ile önceki aĢamadaki pazarlama aĢamalarından ayırt edilmektedir. Tahmin edilmeyen ya da belirlenmesi zor müĢteri taleplerini belirlemek için iyi bir pazarlama bilgi sisteminin oluĢturulması gerekir. Pazarlama bilgi sistemi ile personel, hastalar, hastane kaynakları vb. bilgiler izlenmekte ve analiz edilmektedir. Pazarlama bilgi sisteminin hekim araĢtırmaları, satın alıcı davranıĢları, müĢteri beklentileri gibi araĢtırmalarla desteklenmesi gerekir. Bütün bu çabaların amacı müĢteri ihtiyaçlarını belirlemek ve hazırlanan uzun dönemli planların izin verdiği ölçüde bunları tatmin etmektir (McDevitt, 1987). BütünleĢmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasının bir diğer ayırt edici özelliği ise, chief marketing officer (CMO) (pazarlama baĢkanlığı) biriminin hastane sektöründe oluĢturulmasıdır. Pazarlama faaliyetleri baĢkanı, muhtemelen hastane yönetiminde ikinci baĢkanlık düzeyinde olacak ve pazarlamaya daha fazla önem verecektir. Özellikle pazarlama baĢkanlığı yönetim birimi ile fiyatlandırma, tanıtım, yer ve hizmet karması faaliyetleri artacaktır (McDevitt, 1987). AĢama 4: DıĢtan-içe Pazarlama (outside-in marketing) DıĢtan-içe pazarlama müĢteri ihtiyaçlarını belirlemek ve tatmin etmek için alınan taktiksel ve stratejik kararlar setinden oluĢmaktadır. Bu pazarlama aĢaması uyumlaĢtırmada son aĢamadır. Bu aĢamanın temel yönetsel felsefesi, gerçekten yenilikçidir. Hastalar için en iyi olan Ģeyin hastane için de en iyi olduğu ve hastaların (hekimlerle birlikte) kendileri için en iyisinin ne olduğunu belirleyebilmede yüksek yeterliliklerinin olduğu anlayıĢı temel yönetsel felsefe olmuĢtur. Bu aĢamanın uygulamaya dönük ayırt edici özelliği ise temel uzun dönemli hastane planlama sürecinde pazarlamanın etkisinin artmasıdır (McDevitt, 1987). General elektriğin pazarlama kavramı tanımı bu aĢamaya uygundur. Bu aĢamada hastane pazarlamacıları sağlık hizmetleri sunumunun sonunda değil, baĢlangıcında devreye girmekte ve hastanenin bütün birimlerine pazarlamayı bütünleĢtirmektedir. Bu anlamda pazarlama hastanenin stok kontrol, hizmet planlama, hizmet geliĢtirme, program planlama ve hizmet destekleme konularında 158 etken olmaktadır. Ayrıca hekimler dahil sağlık personeli sunulan hizmetlerin hasta tatminine ve sağlık sunucularına etkilerini düĢünmek ve değerlendirmek zorunda kalmaktadır (McDevitt, 1987). Hastaneler pazarlama araĢtırmaları yaparak, kendi pazarlarına genellikle daha duyarlı kalmaktadır. Etkili bir pazarlama bilgi sistemi oluĢturulacak, pazar bölümlemesi ve satın alıcı davranıĢları araĢtırmaları ile düzenli olarak bu bilgi sistemi desteklenecektir. Daha sonraki pazarlama araĢtırmalarında kurumsal veya örgütsel ve bireysel satın alıcılar araĢtırmaları yapılarak pazar bölümlemesi bu araĢtırma sonuçlarına göre yapılacaktır (McDevitt, 1987). DıĢtan-içe pazarlama aĢamasında, pazarlama baĢkanı, hastane stratejik planlamasına önemli bilgiler sağlamaktadır. Burada pazarlama baĢkanı hastane içindeki kaynaklardan çok, hastane dıĢındaki müĢteriler, hedef pazar, rakipler ve hastanenin rekabet durumu ile buna yönelik hastane yeterlilik durumu hakkında bilgiler sağlamaktadır (McDevitt, 1987). Güçlü bir dıĢtan-içe pazarlama programı bazı karar alıcılar için tehdit olabilir. Pazarlama sorumlulukları dıĢtan-içe pazarlamada en büyük düzeyde olduğu için, bazı yöneticiler, pazarlamanın tüm hastaneyi yönetmesinden çekinebilirler. Ancak, uygulamada pazarlama baĢkanı stratejik formülasyon sürecinde, bir pazarlama bakıĢ açısını hastane yönetimine sunarak genel yönetime katkı vermektedir (McDevitt, 1987). ABD ve Kanada gibi geliĢmiĢ ülkelerde hastane sektöründe pazarlama dördüncü aĢamada olduğu, buna karĢılık Türkiye‟nin de içinde bulunduğu geliĢmekte olan ülkelerde pazarlamanın birinci aĢamada olduğu yönünde genel düĢünceler vardır. Bir baĢka ifade ile hastane sektöründe uygulanan pazarlama faaliyetlerinin düzeyi ve aĢaması ülkelerin geliĢmiĢlik düzeyi ile birlikte artabilmektedir (Tengilimoğlu, Parıltı ve Chandra, 2003). DıĢtan-içe pazarlamaya yönelik bir diğer endiĢe ise pazarlamanın hastaneleri kar amaçlı iĢletmeler gibi yönetmeye sevk ettiğidir. Ancak bu endiĢe de tam kabul görmemiĢtir. Çünkü pazarlama, sadece fiyatlandırmadan oluĢmamaktadır. Eğer müĢteriler veya hastalar, yüksek kalitede sağlık hizmetine daha çok değer veriyorsa, pazarlama sağlık hizmetinin belli bir kalitede sunulmasını sağlayacaktır. Yani pazarlamanın amacı her zaman sadece karlılığı artırmak değildir (McDevitt, 1987). Sağlık sektöründe pazarlamanın uyumlaĢtırma ve geliĢim aĢamalarının daha iyi anlaĢılması için aĢağıdaki iki tablo sunulmuĢtur. Tablolarda hastane sektöründe pazarlamanın geçirdiği aĢamalar pazarlama anlayıĢları, pazarlamaya bakıĢ, pazarlama araĢtırmaları, pazarlamadan sorumlu yöneticileri, pazarlama bölümlendirmesi ve pazarlama sorumlulukları gibi konuların 4 aĢamadaki durumunu özetlemek amaçlanmıĢtır. Tablo 1. Hastanelerin Pazarlamaya UyumlaĢtırma ve GeliĢim AĢamaları (McDevitt, 1987) Ürün Odaklı Pazar Odaklı AĢama 1 AĢama 2 AĢama AĢama Ġçten-dıĢa Tanıtıcı Pazarlama BütünleĢmiĢ DıĢtan-içe Pazarlama Pazarlama Taktiksel Pazarlama Pazarlama Tanıtım ihtiyacı Pazarlama Pazarlama Tanımlama ihtiyacının farkındalığı; potansiyelinin sınırlı potansiyelinin tam farkında olma hastaneyi kendi farkındalığı; farkındalığı; yok; kurum dıĢı çevresine stratejik sınırlamalar tamamen çevre ile iliĢki hastanenin kendi dahilinde taktiksel bütünleĢtirilmiĢ özellikle kurum kavramları ile pazarlama karması stratejiktaktiksel içi görüĢmelerle tanıtmak için aktiviteleri ile sınırlı pazarlama çabası ile belirlenir. halkla iliĢkileri müĢteri tatmini maksimum müĢteri kullanır tatmini 159 Pazarlama AraĢtırması Yok Pazarlama Karar Alıcıları Yönetim Kurulu BaĢkanı, Finansman Müdürü Pazarlama Sorumluluğ unun Yapısı Bazen imaj, hasta Sınırlı pazarlama tatmini, hasta bilgi sistemleri, özelliklerine satın alıcı yönelik davranıĢları araĢtırmalar araĢtırmaları, hekim araĢtırmaları, imaj çalıĢmaları, hasta tatmin araĢtırmaları Halkla iliĢkiler Müdürü, Yönetim Kurulu BaĢkanı, Finansman Müdürü Bilgiye Bilgiye dayanmayan dayanmayan stratejik ve taktik stratejik ve taktik kararlar kararlar, kararlarda tanıtım esas alınmakta Tam pazarlama bilgi sistemleri, pazar bölümlendirmesi araĢtırmaları, satın alıcı davranıĢları araĢtırmaları, hekim araĢtırmaları, imaj araĢtırmaları, hasta özelliklerine yönelik araĢtırmalar, hasta tatmini araĢtırmaları Pazarlama BaĢkanı/Müdürü, Pazarlama BaĢkanı/Müdürü, Yönetim Kurulu BaĢkanı, Finansman Müdürü Bilgiye dayanmayan Tamamen bilgiye stratejik pazarlama dayanan stratejik ve kararları ve bilgiye taktik kararlar dayanan taktik kararlar Tablo 2. Hastane Pazarlamasının Dört AĢamasında Hastanenin Pozisyonu (McDevitt, 1987) Ġçten-dıĢa Tanıtıcı BütünleĢtirilmiĢ DıĢtan-içe Pazarlama Pazarlama Taktiksel Pazarlama AĢaması AĢaması Pazarlama AĢaması AĢaması Pazarlama Pazarlama Pazarlama Pazarlama müdürü Pazarlama müdürü müdürü sınırlı müdürü taktiksel stratejik ve taktiksel sorumlulukları pazarlama düzeyde taktiksel pazarlama pazarlama sorumluluklarının pazarlama sorumluluklarının sorumluluklarının farkında değildir sorumluluklarının büyük ölçüde farkındadır farkındadır farkındadır. Düzenli Düzenli Düzenli Düzenli pazarlama Pazar pazarlama pazarlama pazarlama araĢtırması stratejik araĢtırması araĢtırması araĢtırması araĢtırmaları ve taktiksel yapılmaz yapılmaz özellikle taktiksel pazarlama için pazarlama için yapılır yapılır Pazar Pazar Pazar Pazar Pazar bölümlendirmesi Bölümlendirmesi bölümlendirmesi bölümlendirmesi bölümlendirmesi yoktur/ yoktur/ yoktur/ uygulanır uygulanmaz uygulanmaz uygulanmaz 160 Karar Etkisi Alma Pazarlama müdürü bir veya daha fazla taktiksel pazarlama alnını yüksek düzeyde etkiler Pazarlama müdürü birkaç (1-2) taktiksel pazarlama alanını (özellikle tanıtım) yüksek derecede etkiler Pazarlama müdürü 3 veya 4 taktiksel pazarlama alanını yüksek derecede etkiler Pazarlama müdürü bütün taktiksel pazarlama alanlarını ve stratejik pazarlama kararlarını yüksek derecede etkiler Philip Kotler, pazarlama kavramlarını 1975 yılında “Marketing for Non Profit Organizations” (Kar Amaçsız Organizasyonlar için Pazarlama) isimli kitabı ile hizmet sektöründe ilk defa kullanmaya baĢlamıĢtır. Ancak, 1980‟lerin baĢlarına kadar pazarlama kavramları, hastane sektöründe yaygın bir Ģekilde yer bulmamıĢtır. 1983 yılında Amerika BirleĢik Devletlerinde, hastane sektöründe ödeme yöntemlerinde yaĢanan değiĢiklikler pazarlamanın hastanelerde yaygınlaĢmasına önemli katkı sağlamıĢtır. Bir baĢka ifade ile Medicare‟in hastanelere ödemelerinde geriye dönük ödeme sisteminden, ileriye dönük ödeme modelini temel alan Diagnosis Related Groups (DRGs) modeline geçmesi ile hastaneler pazarlamaya önem vermeye baĢlamıĢlardır (Holmes, 1988). Hastane pazarlaması 1980‟lerin baĢlarında önem kazanmaya baĢlamıĢtır. Daha önceki dönemlerde hastanelerde pazarlama, reklam ve basına yapılan açılamalar Ģeklinde algılanmaktaydı. 1980‟lerin ortasında bazı hastaneler pazarlama fonksiyonlarını yeniden değerlendirmiĢ ve reklam ve tanıtıma dayalı pazarlama felsefesinden, pazar planlaması ve pazarlamaya harcanan paraların geri kazanımına dayalı pazarlama felsefesine yönelmiĢtir (Holmes, 1988). Hastanelerin finansmanında ABD‟de 1983 yılında çıkartılan Sosyal Güvenlik DeğiĢiklikleri Kanunu ( Social Security Amendments) ile birlikte hastane sektöründe rekabet olgusu artmıĢtır. Bu değiĢiklikle birlikte hastaneler, hastane yatıĢ sürelerini kısaltmak ve kontrol etmek için hizmet ve tedavi kullanımlarının analizine baĢlamıĢtır. Bu anlamda pazarlama hastanelerde rekabet için önemli bir unsur olarak kabul edilmiĢtir (Holmes, 1988; McDermott ve ark., 1993). Hastane yöneticileri tarafından geçmiĢte, bazı nedenlerden dolayı pazarlama konusu kabul görmemiĢtir. Bu nedenlerden, algılama eksikliği, kar amaçsız kurumlarda pazarlamaya gerek olmadığı inancı, pazarlama konusundaki yanlıĢ değer yargıları ve pazarlamaya genel olarak olumsuz bakma düĢüncesi gibi nedenler baĢta gelmektedir. Pazarlamaya evlerin, arabaların vb. satıĢı gibi bakılmıĢ, sağlık çalıĢanlarınca hastalara sunulmakta olan sağlık hizmetlerinde pazarlamanın anlamsızlığı konusu gündemde kalmıĢtır (Holmes, 1988). 1980‟lerin baĢlarında yaĢanan bazı değiĢiklikler, pazarlamada devrim niteliğinde geliĢmeye ve sağlık sektöründe de geniĢ boyutta uygulanmaya neden olmuĢtur. Sağlık sektöründeki aĢırı harcamalar, maliyet artıĢları ve çok yüksek enflasyon oranları, sağlık harcamalarında kontrol ve kısıtlamaları beraberinde getirmiĢtir. Maliyetleri ve harcamaları kontrol altına almak için çeĢitli yasal düzenlemelere bile gidilmiĢtir. 1982‟de ABD‟de toplam sağlık harcamaları, Gayri Safi Milli Hasılanın %10‟unu geçmiĢtir. Ayrıca ABD‟de toplam sağlık harcamalarının %42‟sini oluĢturan kamu sağlık harcamalarının nasıl düĢürüleceği de tartıĢılmaya baĢlamıĢtır. Sağlık harcamalarının nerdeyse 2/3‟den fazlası hastanelere ait olduğu için, kamu sağlık harcamalarının düĢürülmesine yönelik düzenlemelerde hastaneler hep ön planda tutulmuĢtur (Holmes, 1988; McDermott ve ark., 1993). 161 Sağlık sektöründe son dönemde yaĢanan rekabet artıĢı sonucunda pazarlamanın öneminin artmasına neden olan faktörleri aĢağıdaki Ģekilde sıralamıĢtır (Arnold,1994): AĢırı kapasite artıĢı, Teknoloji ve uzmanlık dallarındaki hızlı geliĢme, Tüketici odaklılık ve tüketicilerin bilinçlenmesi, Sağlık endüstrisini düzenleyici uygulamalar, Geri ödeme sistemlerindeki değiĢimler, Yatak iĢgal oranlarındaki azalmalar, Yeniden yapılandırıcı ve ayrıĢtırıcı düzenlemeler, Rekabet artıĢı Ġleriye dönük ödeme sistemi (prospective payment) ve teĢhise dayalı gruplar (DRGs) uygulaması sağlık endüstrisinde karlılık, rekabet, girdi, çıktı ve sonuçların maliyetlerini ön plana çıkarmıĢtır. Yeni ödeme sistemi hastanede hasta yatıĢ sürelerinde azalmaya, kaynak kullanım, hastane yatıĢlarında verimlilik ve kullanım araĢtırmalarının artırılmasına neden olmuĢtur. Bu yeni dönemde bazı hastaneler çok kazanırken, bazıları iflasın eĢiğine gelmiĢtir. Hastaneler karlılığı yüksek hizmetlere yönelmiĢ ve karlılığı yüksek hizmet alanlarını geliĢtirmeye çalıĢmıĢlardır (Holmes, 1988; Arnold,1994). Bu baskılar hastane yataklarındaki aĢırı arzın daha verimli kullanılmasını gündeme getirmiĢ ve hastane sektöründe etkili hizmet sunumu ve pazarlama faaliyetlerine yönelimi hızlandırmıĢtır. Rekabet ortamının artması, kamu ve özel boyutta, ileriye yönelik ödeme sistemlerinin baĢlatılması, hastaneleri pazarlama fonksiyonlarına yöneltmiĢ ve üst yönetimlerde pazarlamadan sorumlu birimler oluĢturulmaya baĢlanmıĢtır. Rekabet, hastaneleri yeni hasta veya müĢteri kazanma çalıĢmalarına yöneltmiĢtir. Hastane yönetimleri, pazarlamaya hasta yatıĢların artıran, ileriye yönelik ödeme sistemi tarafından oluĢan baskıları azaltan bir yönetim aracı olarak bakmaya baĢlamıĢlardır (Clareke ve Neiman, 1990; Clarke ve Shyavitz, 1987; Holmes, 1988). Hastaneler pazarlama faaliyetlerine baĢlangıçta sadece halkla iliĢkiler ve hükümetle iliĢkilerin düzenlenmesi olarak bakmıĢlar, genellikle tanıtım ve reklam ile pazarlamayı özdeĢleĢtirmiĢlerdir. Bir baĢka ifade ile pazarlama halkla iliĢkiler ile eĢ anlamlı tutulmuĢ, pazarlama fonksiyonu olarak sadece reklam ve tanıtım görülmüĢtür. Böyle bir pazarlama anlayıĢı satıĢ odaklı pazarlama anlayıĢı olmuĢtur (Williams, 2005). Hastanelerin uyguladıkları pazarlama faaliyetlerinin etkililiğini ölçmeye yönelik araĢtırmalar yapılmıĢ, yapılan pazarlama yatırımlarının hastanelere kazandırdığı faydalar ve kazanç artıĢları incelenmiĢtir. 1986 yılı ortasında bazı hastane yönetim kurulu üyeleri pazarlamayı gereksiz görmüĢ ve hastanelerdeki pazarlama faaliyetlerinden memnun olmadıklarını belirtmiĢlerdir. SRI/Gallup tarafından yapılan bir araĢtırmada, hastane yönetim kurulu üyelerinin %45‟i hastanelerindeki pazarlamadan tatmin olmadıklarını belirtmiĢlerdir. Bazı hastaneler ise pazarlama departmanını kapatma yoluna gitmiĢtir (Holmes, 1988). 1980‟lerin sonunda Amerika BirleĢik devletlerinde hastanelerin %60‟ı hastanelerde pazarlamayı önemli bir iĢletmecilik fonksiyonu olarak kabul etmiĢtir (Clarke ve Neiman, 1990). Buna benzer olarak 1990‟lı yıllarda ABD‟de hastane bütçelerinin yaklaĢık %25 gibi önemli bir oranının pazarlama faaliyetleri için kullanıldığı anlaĢılmıĢtır (Palmer, 1990). Ülkemizde de hizmet sektörü batıya paralel olarak geliĢmektedir. Çok kısa bir süre içerisinde birçok yeni hizmet, birçok yeni hizmet iĢletmesi ve birçok yeni iĢ ekonomik yapı içerisinde yerini almıĢtır. Buna karĢın hizmet sektörüne iliĢkin araĢtırma ve incelemeler son derece sınırlıdır. Bankacılık, sigortacılık, turizm gibi hizmet sektörünün spesifik alanlarına iliĢkin çalıĢmalar 162 bulunmasına rağmen hizmet kavramını bütünüyle kavramamızı sağlayıp, imalat iĢletmelerinden farklı yönlerini vurgulayacak genel çalıĢmalara pek rastlanmamaktadır (Tengilimoğlu ve ark., 2003). Hastane sektöründe yapılan pazarlama konusundaki bazı araĢtırmalarında aĢağıda maddeler halinde sıralanan sonuçlara ulaĢılmıĢtır. Bu sonuçlar günümüzde bir çok ülkedeki hastane sektöründe pazarlama uygulamalarını açıklamaya yardımcı olabilir (Terry, 2000). Çoğu hastanede pazarlama dar anlamı ile uygulanmaktadır. Pazarlama çoğunlukla halkla iliĢkiler ve reklam ile eĢ anlamlı tutulmaktadır. Hastanelerde pazarlamanın formal eğitim ve öğretimini alan çok az sayıda pazarlama yöneticisi vardır. Sağlık çalıĢanları genellikle hastanelerde pazarlama faaliyetlerine olumsuz bakmaktadır. Hastanelerde pazarlama faaliyetleri çoğunlukla tek kiĢinin yapabileceği iĢ olarak algılanmaktadır. Hastane sektöründe genelde pazarlama faaliyetleri basit anlamda ve satıĢların artırılması olarak anlaĢılmaktadır. Bu açıklamalardan hareketle bu araĢtırmada, Ankara Metropolitan alandaki, kamu, üniversite, özel ve kar amacı gütmeyen hastanelerde, yöneticilerin pazarlama faaliyetlerine ve bu faaliyetlerin etkililiğine bakıĢ açıları araĢtırılmıĢtır. 2. GEREÇ VE YÖNTEM 2.1. ÇalıĢmanın Amacı Türkiye de sağlık sektöründe ve kurumlarında pazarlama kavram ve ilkelerine gereken önemin verilmediği söylenebilir. Hastane yönetimi ve yöneticilerinin pazarlama kavram ve ilkelerine gereken önemi vermemeleri ve günlük kararlarında ve ayrıca ileriye yönelik stratejilerinde pazarlama kavram ve ilkelerinden yeteri kadar faydalanmamaları bir sorundur. Bunun için hastane yönetimi ve yöneticilerinin pazarlama kavram ve ilkeleri hakkındaki görüĢ ve inanıĢlarının belirlenmesi ve pazarlama kavram ve ilkelerini kullanmama nedenlerinin araĢtırılması gereklidir. Bu amaçla, bu çalıĢma ile Ankara Metropolitan alanda faaliyet gösteren kamu ve özel hastanelerde pazarlama faaliyetlerinin etkililiği, pazarlama faaliyetlerine gereken önemin verilip verilmediği, hastane yöneticilerinin pazarlama kavram ve ilkeleri konusundaki görüĢleri araĢtırılmaktadır. AraĢtırma kapsamında hastane baĢhekim ve hastane müdürlerinin pazarlamaya bakıĢ açılarını belirlemek ve hastane müdürlerinin verdiği cevaplardan hareketle, hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkililiğine bakıĢ açılarını belirlemek temel amaçtır. 2.2. Problem Cümlesi Ankara Ġli‟ndeki kamu ve özel hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açıları ve pazarlamayla ilgili değerlendirmeleri nelerdir ve hastane yöneticilerinin sosyo-demografik özellikleri pazarlamaya bakıĢ açılarını etkilemekte midir? sorusu araĢtırmanın birinci problem cümlesidir. Ayrıca, Ankara Metropolitan alandaki kamu ve özel hastanelerin yöneticilerinin pazarlama faaliyetleri etkililiğine bakıĢ açılarının düzeyleri nelerdir ve bunlar hastanelerin mülkiyet yapısı, yatak sayısı, faaliyet türü gibi özelliklere göre farklılık göstermekte midir? sorusu araĢtırmanın diğer problem cümlesini oluĢturmaktadır. 2.3. Kısıtlılıklar AraĢtırma, sadece Ankara Metropolitan alandaki kamu ve özel hastanelerde yürütülmüĢtür. Dolayısı ile bu araĢtırmada elde edilen sonuçlar diğer hastanelere genellenemez. 163 2.4. Evren ve Örneklem AraĢtırma evrenini, Ankara Metropolitan alanda bulunan kamu ve özel hastanelerin baĢhekim ve müdürlerinden oluĢan yöneticileri oluĢturmaktadır. AraĢtırma evrenine askeri hastaneler, Belediye Hastanesi ve Ziraat Bankası Hastanesi farklı yapıları nedeniyle dahil edilmemiĢtir. Sağlık Bakanlığı verilerine göre 2006 yılı itibariyle Ankara Metropolitan alan sınırları içinde toplam 41 hastane bulunmaktadır. Bunların 6 tanesi üniversite hastanesi, 13 tanesi özel hastane ve 22 tanesi Sağlık Bakanlığı hastanesidir. AraĢtırma amacına ulaĢmak için gerekli veriler bu hastanelerde görev yapan baĢhekim ve hastane müdürlerinden (82 yönetici) toplanmıĢtır. Hastane pazarlama faaliyetlerinin etkililiğini değerlendirmek için araĢtırma evreni içinde yer alan hastane müdürlerinin görüĢleri esas alınmıĢtır. Pazarlama faaliyetlerinin etkiliğini değerlendirmede kullanılan sorulara hastane baĢhekimleri ve hastane müdürleri tarafından verilen cevaplardaki çeliĢkileri ortadan kaldırmak için bu yönteme baĢvurulmuĢtur. Evrenden örneklem çekilmemiĢ ve tüm evrene ulaĢmak amaçlanmıĢtır. Hastane baĢhekimleri ve müdürlerinin kendilerine ulaĢılmadığında (iĢ yoğunluğu, izin, hastalık, yurt dıĢı veya il dıĢı görev vb. nedenlerle), baĢhekim yerine baĢhekim yardımcısı, hastane müdürü yerine ise hastane müdür yardımcısına ulaĢılmaya çalıĢılmıĢtır. AraĢtırma sonunda evrende yer alan toplam 41 hastanede görev yapan toplam 82 hastane yöneticisinden (baĢhekim veya yardımcıları, hastane müdür veya yardımcıları) 76 tanesi (%92,6) araĢtırmada kullanılan anketi doldurmuĢlardır. 2.5. Veri Toplama Yöntemi ve Aracı Bu çalıĢma, tanımlayıcı nitelikte bir saha çalıĢmasıdır. Verilerin toplanmasında anket yöntemi kullanılmıĢtır. Anketin hazırlanması sırasında ülkemiz ve dünyada hastane pazarlaması konusundaki ilgili literatür incelenmiĢ ve bunun sonucunda veri toplama aracının oluĢturulması tamamlanmıĢtır. Özellikle hastane yöneticilerinin pazarlama konusundaki bakıĢ açılarına iliĢkin sorularda literatür taraması etkili olmuĢtur. Hastane pazarlama faaliyetleri etkililiğini ölçmeye yönelik ölçek ise P. Kotler ve R.N. Clarke‟nin “Marketing for Health Care Organizations” isimli ve 1987‟de yayınlanan kitabından alınmıĢtır (Kotler, Clarke, 1987). Veri toplamak için hazırlanan anket formu üç bölümden oluĢmaktadır. Birinci bölümde hastaneler ve hastane yöneticilerinin bazı demografik bilgilerini elde etmeye yönelik açık ve kapalı uçlu sorular yer almaktadır. Ġkinci bölümde pazarlama kavramı ve faaliyetlerine bakıĢ açısı ile ilgili 14 tane ifadeden oluĢan sorular yer almaktadır. Bu bölümde pazarlamaya iliĢkin 14 ifade sıralanmıĢ ve hastane yöneticilerinden bunlara katılma dereceleri 5‟li likert esasına göre alınmıĢtır. Pazarlamaya iliĢkin ifadeler için “1” skoru kesinlikle katılmıyorum, “2” skoru katılmıyorum, “3” skoru fikrim yok, “4” skoru katılıyorum, “5” skoru kesinlikle katılıyorum Ģeklindedir. Ayrıca, pazarlamaya iliĢkin olumsuz anlam yüklenen cümleler için ters skorlama iĢlemi yapılmıĢtır. Yani olumsuz bir ifade için “1” skoru kesinlikle katılıyorum, “5” skoru ise kesinlikle katılmıyorum anlamındadır. Üçüncü bölüm ise hastane pazarlama faaliyetlerinin etkililiğini ölçmeye ve belirlemeye yönelik sorulardan oluĢmaktadır. Hastane pazarlama faaliyetleri etkiliği ölçüm aracında 15 soru bulunmakta ve bunlar 3 Ģıklı kapalı uçlu soru niteliğindedir. Sorular A, B, ve C Ģıklarından oluĢmaktadır. Ölçüm aracında “A” yanıtları “0”, “B” yanıtları “1” ve “C” yanıtları “2” skoru almaktadır (sadece 3. soruda A ve B cevapları “0”, C cevabı “1”, D cevabı “2” olarak değerlendirilmiĢtir). Bunun sonucunda her hastane için bir etkililik toplam skoru elde edilmektedir. Bu anlamda, “0” skoru en düĢük etkililiği, “30” skoru ise en yüksek etkililiğe iĢaret etmektedir. Hastane pazarlama etkililiği ölçüm aracından elde edilen skorlara göre pazarlama düzeyleri aĢağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır: 0-5 Toplam skoru, Hiç pazarlama faaliyeti etkililiğinin olmadığı, 6-10 Toplam skoru, Zayıf düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği, 164 Toplam skoru, Orta düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği, Toplam skoru, Ġyi düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği, Toplam skoru Çok iyi düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği, Toplam skoru, Süper düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği, Veri toplama aracı çalıĢmanın sonunda ek olarak verilmiĢtir (Ek.1). Veri toplama iĢlemi, 1 Ağustos 2006 – 15 Eylül 2006 tarihleri arasında araĢtırmacı tarafından hastane yöneticilerine uygulanmıĢtır. Veri toplama aracı ankete son Ģeklini vermeden önce, 5 hastane yöneticisi üzerinde deneme anketi yapılmıĢ, gelen eleĢtirilere göre ankette yeni düzenlemeler yapılarak, yeni haliyle, bu defa önceki gruptan farklı, 10 hastane yöneticisi üzerinde ön deneme anketi yapılmıĢtır. Buradan elde edilen görüĢler ve eleĢtiriler doğrultusunda, anket sorularında gerekli metin ve içerik düzeltmeler yapılmıĢtır. Nihai olarak hazırlanan soru formu, araĢtırmacı tarafından araĢtırma evreninde yer alan hastane yöneticilerine bizzat elden dağıtılmıĢtır. Hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açılarını belirlemek ve bunlar arasında yöneticilerin bazı demografik özelliklerine göre farklılık olup olmadığını belirlemek için oluĢturulan sorular baĢhekim ve hastane müdürlerine uygulanmıĢtır. BaĢhekim veya hastane müdürü izinli olduğunda, yurt dıĢında veya il dıĢında olduğunda veya aĢırı iĢ yoğunluğu nedeniyle ulaĢılamadığında, onun yerine bakan yöneticiye veya yardımcısına anket formu uygulanmıĢtır. Hastane yöneticilerinin pazarlama faaliyetlerinin etkililiğine bakıĢ açılarını ölçmeye yönelik anket formundaki sorular hem baĢhekim hem de hastane müdürlerine uygulanmıĢsa da hastane müdürlerinin cevapları değerlendirmeye alınmıĢtır. Çünkü bu sorularda kiĢilerin görüĢleri veya bakıĢ açıları değil, hastanenin pazarlama faaliyetleri ile ilgili doğrudan sorular yer almaktadır. Dolayısı ile her hastane için bir yöneticinin yanıtlarının dikkate alınmasının çeliĢkileri önlemek adına daha uygun olduğu düĢünülmüĢtür. 11-15 16-20 21-25 26-30 2.6. Verilerin Analizi Anketin uygulamasından elde edilen veriler bilgisayara aktarılmıĢ ve araĢtırma amaçlarını test etmek için gerekli tanımlayıcı istatistikler (frekans ve yüzde dağılımları, aritmetik ortalama ve standart sapma) ile grup ortalamaları arasındaki farklılığın önemlilik testleri uygulanmıĢtır. Ġki grup arasındaki farklılıkların önemlilik testi için parametrik varsayımlar yerine getirildiğinde parametrik bir test olan “t” testi, parametrik varsayımlar yerine gelmediğinde (gruplara düĢen denek sayısının çok az olması ve çok heterojen olması vb.) (Akgül, 1997; Özdamar, 2004; Sümbüloğlu ve Sümbüloğlu, 1995), ise nonparametrik bir test olan Mann-Whitney U testi uygulanmıĢtır. Ayrıca araĢtırma kapsamında ikiden fazla grup karĢılaĢtırmasında gruplara düĢen denek sayısı heterojen olduğundan ve bazı gruplara denek sayısı çok az olduğundan (Akgül, 1997; Özdamar, 2004; Sümbüloğlu ve Sümbüloğlu, 1995), non-parametrik bir test olan Kruskal Wallis testinden de yararlanılmıĢtır. Bu istatistiksel çözümlemelerin yapılmasında, Statistical Package for Social Science for Windows 11.5 (SPSS - 11.5) yazılım programı kullanılmıĢtır. Bunun dıĢında, araĢtırma kapsamındaki hastanelerin 6 anket sorusuna verdikleri cevap, özellikle Türkiye‟de hastane sektöründe pazarlama faaliyetlerinin, araĢtırmanın giriĢ kısmında anlatılan pazarlama geliĢim aĢamalarından hangisine uygun olduğunu ortaya koyabilmek açısından bir gösterge niteliğindedir. Pazarlamadan sorumlu bir yöneticin olup olmaması, hastaların veya müĢterilerin beklenti, talep ve ihtiyaçlarına yönelik pazarlama araĢtırmaların olup olmaması, pazarlamaya iliĢkin bilgi sistemin varlığı ve stratejik pazarlama planlarının olup olmaması, hedef pazar / trend araĢtırmaları ve bunların düzeyleri pazarlama faaliyetlerinin geliĢim sürecini değerlendirmede yol göstermektedir. Dolayısı ile buradan hareketle Türkiye hastane sektöründe pazarlama faaliyetlerinin hangi aĢamada olduğu analiz edilerek yorumlanmaya çalıĢılmıĢtır. 165 2.7. Bulgular Bu kısımda araĢtırmada elde edilen temel bulgulara yer verilmektedir. Tablo 3. Hastane Yöneticilerinin Sosyo-Demogarafik Özelliklere Göre Dağılımı ÖZELLĠKLER SAYI YÜZDE( Görev Unvanı BaĢhekim 10 13,20 BaĢhekim Yardımcısı 28 36,80 Hastane Müdürü 18 23,68 Hastane Müdür Yardımcısı 15 19,74 Diğer 5 6,58 Yöneticilik Süresi 1-9 Yıl 44 57,80 10-30 Yıl 32 42,20 ) Tablo 3, hastane yöneticilerine ait bazı sosyo-demografik özelliklerin dağılımını göstermektedir. Yöneticilerin yöneticilik süreleri 1 ile 30 yıl arasında değiĢmekte olup, ortalama yöneticilik süresi 9,05 yıldır. Buradan hareketle yöneticilik süresi gruplarının oluĢturulmasında ortalama yöneticilik süresi kesim noktası olarak kabul edilmiĢtir. Tablo 4. Ankara Ġli‟ndeki Hastanelerin Mülkiyet Tipi, Yatak Sayısı ve Faaliyet Türüne Göre Dağılımı ÖZELLĠKLER SAYI YÜZDE (%) Faaliyet Türü Özel Dal Hastanesi 6 15,78 Genel Hastane 13 34,21 Özel Dal Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi 8 21,05 Genel Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi 11 28,96 Mülkiyet Tipi Sağlık Bakanlığı 22 57,90 Özel 10 26,30 Üniversite 6 15,80 Yatak Sayısı 17-200 Yatak 20 52,60 201-1200 Yatak 18 47,40 Tablo 4, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerden araĢtırmada ulaĢılan hastanelerin mülkiyet yapısı, faaliyet türü ve yatak sayılarına iliĢkin frekans ve yüzde dağılımını göstermektedir. Hastane yatak sayıları 17 ile 1200 arasında değiĢmektedir. Özel hastanelerin yatak sayıları düĢük olup, kamu hastaneleri ve üniversite hastanelerinin yatak sayıları yüksektir. Eğitim AraĢtırma Hastaneleri Sağlık Bakanlığı veya üniversite mülkiyetinde hastanelerdir. Özel hastaneler ise genel hastane ya da özel dal hastanesi olarak faaliyet gösteren hastanelerdir. Üniversite hastanelerinden üçü vakıf mülkiyetinde kurulmakla birlikte üniversite hastanesi özelliklerini taĢımaktadır. AraĢtırma 166 kapsamındaki hastanelerin yaklaĢık %50 gibi yüksek bir kısmı Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi (özel dal ve genel) niteliğindedir. Tablo 5. Hastane Yöneticilerin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Tanımlayıcı Ġstatistiksel Dağılımları Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açıları Aritmetik Ortalama Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine 4,63 karĢı daha duyarlı olmak zorundadır. Pazarlama konusuna önem vermeyen hastanelerin 4,54 gelecekte rekabet edebilmeleri zorlaĢacaktır. Pazarlama faaliyetleri rekabet avantajı sağlar. 4,45 Standart Sapma 0,562 0,576 0,598 Pazarlama, sağlık hizmetlerinin kalitesini düĢürür. 4,26 0,822 Pazarlama faaliyetleri para israfıdır. 4,24 0,814 Sağlık hizmetlerinde kalitenin artması için, kurumlar arası rekabet oluĢmalıdır. Pazarlama faaliyetleri kaynakların doğru ve etkin kullanımını sağlar. Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının birbiri ile gereksiz yere yarıĢmasına neden olur. Pazarlama, sağlık hizmetleri alanında uygulanamaz. 4,21 0,984 4,16 0,834 4,14 0,934 4,14 0,890 Pazarlama faaliyetleri, hizmet sektöründe daha çok uygulama alanı bulur. Pazarlama faaliyetleri hizmet kalitesini artırmaya yönelik faaliyetlerdir. Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz talep yaratır. Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal veya hizmeti tercih etmeye zorlamaktadır. Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir. 4,08 0,796 3,99 1,077 3,76 1,094 3,66 1,065 2,25 1,085 Tablo 5, araĢtırma kapsamındaki hastane yöneticilerinin hastane sektöründe pazarlama konusundaki bakıĢ açılarının tanımlayıcı istatistiklerini göstermektedir. Tabloda hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açılarını gösterebilecek on dört ifadeyi kabul etme dereceleri büyükten küçüğe doğru sıralanmıĢtır. Buna göre araĢtırmaya katılan hastane yöneticileri, “Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır” ifadesine büyük ölçüde katıldıklarını ifade etmiĢlerdir. Hastane yöneticileri arasında “Pazarlama, sağlık hizmetlerinin kalitesini düĢürür” ifadesine katılmama derecesi de oldukça yüksek bulunmuĢtur. Hastane yöneticileri pazarlamanın sağlık hizmetleri kalitesini düĢüreceği yönündeki düĢünceye yüksek derecede katılmamaktadır. Ayrıca tablo incelendiğinde pazarlamaya yönelik bazı olumsuz düĢüncelere hastane 167 yöneticilerin yüksek derece katıldıkları dikkat çekmektedir. Örneğin, “Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz talep yaratır”, “Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal veya hizmeti tercih etmeye zorlamaktadır” ve “Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir” Ģeklindeki olumsuz ifadelere hastane yöneticilerinin katılma dereceleri yüksektir. Ayrıca hastane yöneticilerinin pazarlamanın sağlık hizmetlerinde uygulanamayacağı düĢüncesine katılmama dereceleri de oldukça yüksektir. Tablo 6. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Frekans ve Yüzde Dağılımları Hastane Yöneticilerinin Kesinlikle Pazarlamaya BakıĢ Katılıyoru Açıları m Say % ı Pazarlama faaliyetleri 26 34,30 hizmet kalitesini artırmaya yönelik faaliyetlerdir. Pazarlama konusuna 43 56,60 önem vermeyen hastanelerin gelecekte rekabet edebilmeleri zorlaĢacaktır. Pazarlama faaliyetleri 37 48,70 rekabet avantajı sağlar. Pazarlama faaliyetleri, 22 28,90 hizmet sektöründe daha çok uygulama alanı bulur. Sağlık hizmetlerinde 36 47,40 kalitenin artması için, kurumlar arası rekabet oluĢmalıdır. Hastane, hizmet sunduğu 50 65,80 kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır. Pazarlama faaliyetleri 27 35,50 kaynakların doğru ve etkin kullanımını sağlar. Pazarlama faaliyetleri 1 1,30 para israfıdır. Pazarlama, tüketiciyi 0 0,00 herhangi bir mal veya hizmeti tercih etmeye zorlamaktadır. Katılıyoru m Fikrim Yok Katılmıyor um Say % ı 37 48,70 Say % ı 2 2,6 0 Say % ı 8 10,50 32 42,10 0 0,0 0 1 37 48,70 1 43 56,60 6 1,3 0 7,9 0 29 38,20 3 25 32,90 40 Kesinlikle Katılmıyoru m Sayı % 3 3,90 1,30 0 0,00 1 1,30 0 0,00 5 6,60 0 0,00 3,9 0 7 9,20 1 1,30 0 0,0 0 1 1,30 0 0,00 52,60 3 3,9 0 6 7,90 0 0,00 2 2,60 6 36 47,40 31 40,80 19 25,00 3 7,9 0 3,9 0 39 51,30 15 19,70 168 Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir. Pazarlama, sağlık hizmetlerinin kalitesini düĢürür. Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının birbiri ile gereksiz yere yarıĢmasına neden olur. Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz talep yaratır. Pazarlama, sağlık hizmetleri alanında uygulanamaz. 4 5,30 10 13,20 2 2,6 0 7,9 0 45 59,20 15 19,70 1 1,30 2 2,60 6 34 44,70 33 43,40 1 1,30 2 2,60 6 7,9 0 34 44,70 33 43,40 2 2,60 13 17,10 5 6,6 0 37 48,70 19 25,00 1 1,30 5 6,60 4 5,3 0 38 50,00 28 36,80 Tablo 6, araĢtırma kapsamındaki hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açılarının frekans ve yüzde dağılımlarını göstermektedir. Tablo incelendiğinde hastane yöneticilerinin pazarlamaya iliĢkin olumlu ifadelere katılmalarının yüzdesinin genelde yüksekliği, buna karĢılık pazarlamaya iliĢkin olumsuz ifadelere katılmama yüzdelerinin de çoğunlukla yüksek olduğu görülmektedir. Tablo incelendiğinde hastane yöneticileri pazarlamaya iliĢkin “Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır” olumlu ifadesine hastane yöneticilerinin kesinlikle katılıyorum ölçeğinde katılma dereceleri en yüksek frekans (50) ve yüzdeye (%65,8) sahiptir. Ayrıca bu ifadeye katılıyorum Ģeklinde kabul eden hastane yöneticilerinin yüzdesi yüksek bulunmuĢtur. Bu ifadeye katılan hastane yöneticilerinin yüzdesi toplamda ise %99 gibi yüksek düzeyde çıkmıĢtır. Tabloda, 4 hastane yöneticisi (%5,3) kesinlikle katılıyorum, 10 hastane yöneticisi (%13,2) katılıyorum Ģeklinde “Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir” gibi olumsuz bir ifadeyi kabullenmektedirler. Ayrıca hastane yöneticileri arasında pazarlamanın sağlık hizmetlerinde gereksiz talebe neden olabildiği düĢüncesine de kayda değer bir katılım söz konusu olmuĢtur. Tablo incelendiğinde hastane yöneticilerinin pazarlamaya iliĢkin olumlu ve olumsuz ifadelere katılma derecelerini belirtirken fikrim yok Ģeklinde açıklamalardan mümkün olduğunca kaçınmıĢ olmaları da önemlidir. Yani hastane yöneticileri pazarlamaya iliĢkin düĢüncelerini açıkça belirtme eğilimi göstermiĢlerdir. Tablo 7. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması Pazarlamaya BakıĢ ĠliĢkin Ġfadeler Açılarına Mülkiyet Türü Sağlık B. hizmet Özel yönelik Üniversit e Pazarlama konusuna önem Sağlık B. vermeyen hastanelerin gelecekte Özel rekabet edebilmeleri zorlaĢacaktır. Üniversit Pazarlama faaliyetleri kalitesini artırmaya faaliyetlerdir. Hastane Mülkiyet Tipine Göre N Art. Ort. Stand. Sap. 44 20 3,86 4,05 1,002 1,276 12 4,33 0,985 44 20 12 4,55 4,55 4,50 0,504 0,510 0,905 169 Kruskal Wallis p (Ki-kare) 4,095 0,129 0,272 0,873 Pazarlama faaliyetleri avantajı sağlar. rekabet Pazarlama faaliyetleri, hizmet sektöründe daha çok uygulama alanı bulur. Sağlık hizmetlerinde kalitenin artması için, kurumlar arası rekabet oluĢmalıdır. Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır. Pazarlama faaliyetleri kaynakların doğru ve etkin kullanımını sağlar. Pazarlama faaliyetleri para israfıdır. Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal veya hizmeti tercih etmeye zorlamaktadır. Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir. Pazarlama, sağlık kalitesini düĢürür. hizmetlerinin Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının birbiri ile gereksiz yere yarıĢmasına neden olur. Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz talep yaratır. e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit e Sağlık B. Özel Üniversit 44 20 4,45 4,50 0,504 0,607 12 4,33 0,888 44 20 4,07 4,20 0,728 0,834 12 3,92 0,996 44 20 4,16 4,20 0,963 1,056 12 4,42 0,996 44 20 4,57 4,65 0,625 0,489 12 4,83 0,389 44 20 4,23 4,25 0,803 0,550 12 3,75 1,215 44 20 4,14 4,50 0,852 0,513 12 4,17 1,030 44 20 3,57 3,85 1,087 0,875 12 3,67 1,303 44 20 2,36 2,15 1,102 1,040 12 2,00 1,128 44 20 4,23 4,30 0,774 0,865 12 4,33 0,985 44 20 4,07 4,40 0,974 0,503 12 4,00 1,279 44 20 12 3,57 4,20 3,75 1,087 0,834 1,357 170 0,261 0,878 1,045 0,593 1,507 0,471 2,073 0,355 1,457 0,483 2,416 0,299 0,795 0,672 1,877 0,391 0,903 0,637 0,957 0,620 4,995 0,082 Pazarlama, sağlık alanında uygulanamaz. e Sağlık B. hizmetleri Özel Üniversit e 44 20 3,98 4,40 0,952 0,681 12 4,33 0,888 3,994 0,136 Tablo 7, hastane yöneticilerinin görev yaptığı hastanelerin mülkiyet türüne göre pazarlama kavram ve ilkelerine bakıĢlarının dağılımları ve karĢılaĢtırmasını göstermektedir. Hastane yöneticilerinin 44 tanesi Sağlık Bakanlığı hastanesinde, 20 tanesi özel hastanede, 12 tanesi üniversite hastanesinde görev yapmaktadır. Hastane yöneticilerinin kurum mülkiyetine göre pazarlamaya bakıĢ açıları arasında istatistiksel olarak anlamı farklılıkların olup olmadığını test etmek için non-parametrik bir test olan Kruskal Wallis testi uygulanmıĢtır. Gruplara düĢen denek sayılarının büyük ölçüde heterojen olması ve gruplara 30‟un altında denek sayısının düĢmesi parametrik bir testin uygulanmasını engellemiĢtir. Uygulanan istatistiksel çözümleme sonucunda pazarlamaya bakıĢ açılarını gösteren 14 ifade açısından hastane yöneticilerinin görüĢleri arasında kurum mülkiyetine göre istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunmamıĢtır. Dolayısı ile bu araĢtırmada kurum mülkiyetinin hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açıları arasıda farklılık yaratmadığı anlaĢılmıĢtır. (p 0,05) Tablo 8. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Görev Ünvanına Göre Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması Pazarlamaya BakıĢ Açılarına Görev Art. Stand. N t ĠliĢkin Ġfadeler Ünvanı Ort. Sap. 38 3,87 1,070 Pazarlama faaliyetleri hizmet BaĢhekim kalitesini artırmaya yönelik Hastane 0,958 38 4,11 1,085 faaliyetlerdir. Müdürü 38 4,53 0,647 Pazarlama konusuna önem BaĢhekim vermeyen hastanelerin gelecekte Hastane 0,198 38 4,55 0,504 rekabet edebilmeleri zorlaĢacaktır. Müdürü BaĢhekim 38 4,47 0,687 Pazarlama faaliyetleri rekabet 0,382 Hastane avantajı sağlar. 38 4,42 0,500 Müdürü 38 4,13 0,665 Pazarlama faaliyetleri, hizmet BaĢhekim sektöründe daha çok uygulama Hastane 0,574 38 4,03 0,915 alanı bulur. Müdürü 38 4,29 0,956 Sağlık hizmetlerinde kalitenin BaĢhekim artması için, kurumlar arası Hastane 0,697 38 4,13 1,018 rekabet oluĢmalıdır. Müdürü 38 4,58 0,642 Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve BaĢhekim kurumların isteklerine karĢı daha Hastane 0,815 38 4,68 0,471 duyarlı olmak zorundadır. Müdürü BaĢhekim 38 4,05 0,804 Pazarlama faaliyetleri kaynakların Hastane doğru ve etkin kullanımını sağlar. 1,103 38 4,26 0,860 Müdürü Pazarlama faaliyetleri para BaĢhekim 38 4,08 0,818 171 p 0,341 0,844 0,704 0,566 0,488 0,418 0,274 0,091 israfıdır. Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal veya hizmeti tercih etmeye zorlamaktadır. Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir. Pazarlama, sağlık hizmetlerinin kalitesini düĢürür. Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının birbiri ile gereksiz yere yarıĢmasına neden olur. Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz talep yaratır. Pazarlama, sağlık hizmetleri alanında uygulanamaz. Hastane Müdürü BaĢhekim Hastane Müdürü BaĢhekim Hastane Müdürü BaĢhekim Hastane Müdürü BaĢhekim Hastane Müdürü BaĢhekim Hastane Müdürü BaĢhekim Hastane Müdürü 38 4,39 0,790 38 3,68 0,904 38 3,63 1,217 38 2,47 1,006 38 2,03 1,127 38 4,26 0,760 38 4,26 0,891 38 4,16 0,823 38 4,13 1,044 38 3,66 1,072 38 3,87 1,119 38 3,97 0,885 38 4,32 0,873 1,712 0,214 0,831 1,825 0,072 0,000 1,000 0,122 0,903 0,837 0,405 1,696 0,094 Tablo 8, hastane yöneticilerinin görev unvanına göre pazarlama kavram ve ilkelerine bakıĢ açılarının dağılımını ve istatistiksel karĢılaĢtırmasını göstermektedir. Bu tabloda BaĢhekim ve BaĢhekim Yardımcıları tıbbi yönetici olarak birlikte alınmıĢ ve BaĢhekim olarak gösterilmiĢtir. Hastane Müdürü, Hastane Müdür Yardımcısı, Ġdari Koordinatör ve Klinik Hizmetler Müdürü gibi ünvanlar ise idari yönetici grubu olarak birlikte alınmıĢ ve Hastane Müdürü olarak belirtilmiĢtir. BaĢhekim ve hastane müdürlerinin pazarlamaya bakıĢları arasında görev ünvanına göre anlamlı farklılıkların olup olmadığını belirlemek için iki ortalama arasındaki farkın önemlilik testi (“t” testi) uygulanmıĢtır. Uygulanan analiz sonucunda hastane yöneticilerinin pazarlamaya iliĢkin 14 ifadeye katılma dereceleri arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıĢtır. Dolayısı ile baĢhekim ve hastane müdürlerinin hastane sektöründe pazarlamaya bakıĢları arasında genel bir homojenliğin olduğu söylenebilir. Tabloda görüldüğü üzere, hastane müdürlerinin pazarlamaya bakıĢ açısı ve pazarlamayı değerlendirmeye iliĢkin ifadelere katılımlarının baĢhekimlere göre çoğu ifade için yüksek olduğu görülmektedir. (p 0,05) Tablo 9. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Yöneticilik Süresine Göre Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması Pazarlamaya BakıĢ Açılarına ĠliĢkin Yöneticil Art. Stand. N t p Ġfadeler ik Süresi Ort. Sap. Pazarlama faaliyetleri hizmet 1-9 yıl 44 4,07 1,043 kalitesini artırmaya yönelik 0,770 0,444 10-30 yıl 32 3,88 1,129 faaliyetlerdir. 44 4,50 0,629 Pazarlama konusuna önem vermeyen 1-9 yıl 0,487 hastanelerin gelecekte rekabet 10-30 yıl 32 4,59 0,698 0,499 172 edebilmeleri zorlaĢacaktır. Pazarlama faaliyetleri rekabet avantajı sağlar. Pazarlama faaliyetleri, hizmet sektöründe daha çok uygulama alanı bulur. Sağlık hizmetlerinde kalitenin artması için, kurumla arası rekabet oluĢmalıdır. Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır. Pazarlama faaliyetleri kaynakların doğru ve etkin kullanımını sağlar. 1-9 yıl 10-30 yıl 1-9 yıl 44 32 44 4,43 4,47 4,16 0,625 0,567 0,834 10-30 yıl 32 3,97 0,740 1-9 yıl 44 4,07 1,087 10-30 yıl 32 4,41 0,798 1-9 yıl 44 4,59 0,622 10-30 yıl 32 4,69 0,471 1-9 yıl 10-30 yıl 1-9 yıl Pazarlama faaliyetleri para israfıdır. 10-30 yıl Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal 1-9 yıl veya hizmeti tercih etmeye 10-30 yıl zorlamaktadır. 44 32 44 32 44 4,18 4,13 4,18 4,31 4,64 0,870 0,793 0,922 0,6411 1,102 32 3,69 1,030 1-9 yıl 10-30 yıl Pazarlama, sağlık hizmetlerinin 1-9 yıl kalitesini düĢürür. 10-30 yıl Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının 1-9 yıl birbiri ile gereksiz yere yarıĢmasına 10-30 yıl neden olur. Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik 1-9 yıl gereksiz talep yaratır. 10-30 yıl Pazarlama, sağlık hizmetleri alanında 1-9 yıl uygulanamaz. 10-30 yıl 44 32 44 32 44 2,23 2,28 4,16 4,41 4,11 1,075 1,114 0,838 0,712 0,841 32 4,19 1,061 0,338 44 32 44 32 3,86 3,63 4,09 4,22 1,047 1,157 0,960 0,792 0,938 0,616 Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir. 0,264 0,792 1,030 0,307 1,491 0,140 0,738 0,463 0,292 0,771 0,688 0,493 0,205 0,838 0,213 1,299 0,832 0,198 0,736 0,351 0,540 Tablo 9, hastane yöneticilerinin yöneticilik süresine göre pazarlama kavram ve ilkelerine bakıĢ açılarının dağılımını ve istatistiksel karĢılaĢtırmasını göstermektedir. BaĢhekim ve hastane müdürlerinin pazarlamaya bakıĢları arasında yöneticilik süresine göre anlamlı farklılıkların olup olmadığını belirlemek için iki ortalama arasındaki farkın önemlilik testi (“t” testi) uygulanmıĢtır. Uygulanan analiz sonucunda hastane yöneticilerinin pazarlamaya iliĢkin 14 ifadeye katılma dereceleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmamıĢtır. Dolayısı ile baĢhekim ve hastane müdürlerinin yöneticilik süreleri dikkate alındığında hastane sektöründe pazarlamaya bakıĢları arasında genel bir homojenliğin olduğu söylenebilir. (p>0,05) 173 Tablo 10. Ankara Ġli Hastanelerinin Pazarlama Etkilik Skorlarına Göre Sıralanması Hastane Adı Ö8 Ö10 Ö9 SB17 Ö4 Ö5 Ü3 SB21 Ö3 Ö6 Ö2 Ö12 Ö7 SB12 Ü5 SB9 SB18 Ü6 Ü2 Ü4 SB5 SB3 Ü1 SB22 SB20 SB2 SB11 SB7 SB1 SB15 SB8 SB4 SB10 SB16 SB19 SB13 SB14 SB6 Etkililik Skoru 30 29 29 24 21 21 20 18 17 17 17 16 16 16 16 13 13 12 12 10 7 7 7 6 6 6 6 5 5 4 4 4 3 2 2 2 1 1 Etkililik Düzeyi Yüzde (%) Süper (3 hastane) 7,89 Çok Ġyi (3 hastane) 7,89 Ġyi (9 hastane) 23,68 Orta Düzey (4 hastane) 10,53 Zayıf Düzey 21,05 (8 hastane) Hiç Yok 28,95 (11 hastane) Tablo 10, Ankara Metropolitan alandaki kamu, özel ve üniversite hastanelerinin hastane müdürlerinden (idari koordinatör, direktör vb.) alınan yanıtlar doğrultusunda hastanelerin pazarlama etkililiği skorlarını ve sıralamasını göstermektedir. Etik açıdan hastane isimlerini yazmanın doğru olmayacağı düĢüncesi ile hastanelerden özel hastaneler “Ö” ile, Sağlık Bakanlığı hastaneleri “SB” ile, üniversite hastaneleri ise “Ü” ile kodlanarak, hastaneler listesindeki sıraya göre numaralandırılarak gösterilmiĢtir. Ankara Metropolitan alandaki hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililik skoru ortalaması skoru 11,71 bulunmuĢtur. Pazarlama faaliyetleri etkililiği ölçeğine göre bu ortalama orta düzeyde pazarlama faaliyetleri etkililiğini göstermektedir. Tablo incelendiğinde özel hastanelerde pazarlama faaliyetlerinin üniversite ve devlet hastanelerine göre çok daha fazla olduğu görülmektedir. Genellikle özel sektör hastanelerinde pazarlama faaliyetleri etkililiği yüksek çıkmıĢtır. Özel bir hastane olan Ö8 hastanesi pazarlama etkililiğine iliĢkin sorulardan elde edilen yanıtlara göre en yüksek ve tam pazarlama faaliyeti etkililiğine sahiptir. Çünkü uygulanan veri toplama aracındaki pazarlama faaliyetleri etkiliği ölçeğinde en yüksek etkililik skoru 30‟dur. Dolayısı ile Ö8 hastanesi‟nin pazarlama etkiliği tam skor çıkmıĢtır. Özel hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkililik skorları 16 ila 30 arasında değiĢmektedir. Ölçüm aracında pazarlama faaliyetleri etkililik skorunun 16-20 arasında olması iyi, 21-25 arasında olması çok iyi ve 26-30 arasında olması süper Ģeklinde nitelendirilmektedir. Buna göre özel hastanelerin pazarlama faaliyetleri genel eğilim olarak iyi ve üzerinde bulunmuĢtur. Üniversite hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililiğine bakıldığında, pazarlama etkilik skorlarının orta düzeyde olduğu görülmektedir. Pazarlama faaliyetleri etkililiği ölçüm aracındaki skorlamaya göre 6-10 skor zayıf, 11-15 arasındaki skor orta düzey ve 16-20 arasındaki skor iyi pazarlama faaliyetleri etkililiğini 174 göstermektedir. Bu durumda iki üniversite hastanesinin (Ü3 ve Ü5) pazarlama faaliyetleri etkiliği iyi, iki üniversite hastanesinin (Ü2 ve Ü6) pazarlama faaliyetleri etkililiği orta düzeyde ve iki üniversit e hastanesinin (Ü1 ve Ü4) pazarlama faaliyetleri etkililik skoru düĢük düzeyde bulunmuĢtur. Tabloda özellikle kamu sektöründe, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama faaliyetlerinin düĢüklüğü ve etkisizliği bu tezin önemi ve amacı açısından önemlidir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililik skorları çoğunlukla 1 ila 7 arasında değiĢmekte ve bu skorlar pazarlama etkililiğinin hiç olmadığına ve zayıf olduğuna denk gelmektedir. Tabloda 17 Sağlık Bakanlığı hastanesinin pazarlama etkililik skorları 1 ila 7 arasında değiĢmektedir. Ayrıca tabloda bazı Sağlık Bakanlığı hastanesinin (5 hastane) pazarlama etkililik skorlarının orta ve üzerinde olduğu görülmektedir. Sağlık bakanlığı hastaneleri içinde pazarlama faaliyetleri etkililiği skoru en yüksek (24 skoru ile) olan SB17 hastanesi‟dir ve etkililik düzeyi çok iyi olarak değerlendirilmektedir. Sonuç olarak Türkiye‟de özel sektör hastanelerinde pazarlamaya ilginin kamu hastanelerinden daha fazla olduğu söylenebilir. Bu sonuçlar, kamu hastanelerinden özellikle Sağlık Bakanlığı hastanelerinde pazarlama faaliyetlerinin yeterince kullanılmadığı anlamına gelmektedir. Grafik 1. Ankara Ġli‟ndeki Hastanelerin Pazarlama Faaliyetleri Etkilik Düzeyleri Dağılımı 35 28,95 30 23,68 25 Yüzde (%) 21,05 20 15 10,53 10 7,89 7,89 5 yo k iç H Za yı f O rta İy i iy i ok Ç Sü pe r 0 Pazarlama faaliyetleri Etkililk Düzeyi Tablo 10 ve Grafik 1 , hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkililik skorları, düzeyleri ve pazarlama faaliyetleri etkililik düzeyleri yüzde dağılımlarını göstermektedir. Tablo incelendiğinde hastanelerin yaklaĢık %50‟sinin pazarlama faaliyetleri etkilik düzeyleri açısından zayıf ve hiç yok kategorisinde olduğu görülmektedir. Pazarlama faaliyetleri etkililik düzeyi zayıf ve hiç yok kategorisindeki hastanelerin ikisi üniversite diğerlerinin ise Sağlık Bakanlığına bağlı hastaneler olması bu araĢtırmanın en önemli bulgusudur. Yani araĢtırma sonucunda Ankara Metropolitan alandaki 175 hastanelerin yaklaĢık %30 (11 hastanede) hiç pazarlama faaliyeti etkililiği yok, yaklaĢık %21‟inde (8 hastane) zayıf düzeyde pazarlama faaliyetleri söz konusudur. Dolayısı ile Sağlık Bakanlığı hastanelerinde pazarlama faaliyetlerinin artırılması ve pazarlamaya önem verilmesi bu araĢtırmada temel bir öneri olmaktadır. Tablo ve grafik incelendiğinde Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkililiği açısından 9 tanesi (yaklaĢık %24‟ü) iyi durumda değerlendirilmektedir. Bu grupta iki Sağlık Bakanlığı hastanesinin olması dikkat çekmektedir. Pazarlama faaliyetleri etkililiği iyi olarak değerlendirilen hastanelerin çoğunluğu özel hastanedir. Ayrıca iki üniversite hastanesinin pazarlama etkililiği de bu düzeyde değerlendirilmiĢtir. Tablo ve grafikte pazarlama faaliyetleri etkililiği süper olarak nitelendirilen hastanelerin özel hastaneler olduğu ve Ankara Metropolitan alan hastanelerindeki yüzdesinin yaklaĢık %7 olduğu görülmektedir. Özel hastanelerde tam anlamıyla bir pazarlama departmanları henüz oluĢturulamamakla birlikte, kamu hastanelerine göre yapılarından dolayı çok daha fazla pazarlama faaliyeti içinde olmak istedikleri açıktır. Tablo 11. Hastane Yöneticilerinin Pazarlama Faaliyetleri Etkililiğine BakıĢ Açıları Skorlarının Mülkiyet Tipine Göre Dağılımı Kruskal Wallis Mülkiyet Tipi N Art. Ort. Stand. Sap. p (Ki-kare) Sağlık Bakanlığı 22 7,04 6,03 Hastanesi Özel Hastane 10 21,30 5,83 Üniversite Hastanesi 6 12,83 4,57 Toplam 38 11,71 8,35 19,418 0,000 Tablo 11, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin hastane müdürleri ve ilgili üst idari yöneticilerine uygulanan pazarlama faaliyetleri etkililik ölçeğinden elde edilen bulguların, hastanelerin mülkiyet tipine göre tanımlayıcı istatistiklerini ve pazarlama faaliyetleri etkililiği skorları arasında mülkiyet türüne anlamlı farklılığın olup olmadığını göstermektedir. Tabloya bakıldığında mülkiyet tipine göre Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama faaliyetlerinin üniversite ve özel hastanelere göre düĢük olduğu görülmektedir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililiği kullanılan ölçeğin skorlama esasına göre zayıf düzeydedir. Üniversite hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililiği ortalama skoru yaklaĢık 12 ile orta düzeyde yer almaktadır. Tablodaki önemli bulgulardan birisi de özel sektörde pazarlama faaliyetleri etkililiğinin kamu hastaneciliğinden oldukça yüksek çıkmıĢ olmasıdır. Özel sektör hastaneleri yaklaĢık 21 pazarlama etkililiği skoru ile çok iyi pazarlama etkililiği konumunda yer almıĢtır. Mülkiyet türüne göre gruplara düĢen hastane sayısının 30‟un altında olması nedeniyle, parametrik test varsayımlarının gerçekleĢmediğinden hareketle nonparametrik bir test olan Kruskal-Wallis varyans analizi uygulanmıĢtır. Uygulanan istatistiksel analiz sonucunda mülkiyet tipine göre hastane pazarlama faaliyetleri etkilik skorları ortalamaları arasında istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunmuĢtur (p 0,05). 176 Tablo 12.Hastane Yöneticilerinin Pazarlama Faaliyetleri Etkililiğine BakıĢ Açıları Skorlarının Faaliyet Türüne Göre Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması Art.Or Stand. Kruskal Wallis Faaliyet Türü N p t. Sap. (Ki-kare) Özel Dal 6 16,00 9,44 Genel 13 14,15 9,18 8 5,87 4,73 Genel + Eğitim ve AraĢtırma 11 10,72 7,04 Toplam 38 11,71 8,35 Özel Dal AraĢtırma + Eğitim ve 2,529 0,074 Tablo 12, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin hastane müdürleri ve ilgili üst idari yöneticilerine uygulanan pazarlama faaliyetleri etkililik ölçeğinden elde edilen bulguların, hastanelerin faaliyet türüne göre tanımlayıcı istatistiklerini ve pazarlama faaliyetleri etkililiği skorları arasında faaliyet türüne göre istatistiksel olarak anlamlı farklılığın olup olmadığını göstermektedir. Tablo incelendiğinde özel dal statüsünde olan eğitim ve araĢtırma hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililik skor ortalamasının diğer hastane türlerinden önemli ölçüde düĢük olduğu görülmektedir. Özel dal eğitim ve araĢtırma hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkilik skoru yaklaĢık 6 bulunmuĢ ve etkililiğin düzeyi zayıf çıkmıĢtır. Benzer Ģekilde genel dal statüsündeki eğitim ve araĢtırma hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililik skor ortalaması da yaklaĢık 11 skoru ile orta düzeyde kabul edilmektedir. Hastane faaliyet türüne göre gruplara düĢen hastane sayısının 30‟un altında olması nedeniyle, parametrik test varsayımlarının gerçekleĢmediğinden hareketle nonparametrik bir test olan Kruskal-Wallis varyans analizi uygulanmıĢtır. Uygulanan istatistiksel analiz sonucunda mülkiyet tipine göre hastane pazarlama faaliyetleri etkilik skorları ortalamaları arasında istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunmamıĢtır (p 0,05). Bu araĢtırmada hastane pazarlama faaliyetleri etkililiği üzerinde faaliyet türünün anlamlı bir etkisinin olmadığı sonucu çıkmıĢtır. (p 0,05). Tablo 13. Hastane Yöneticilerinin Pazarlama Faaliyetleri Etkililiğine BakıĢ Açıları Skorlarının Yatak Sayısına Göre Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması MannYatak sayısı N Art. Ort. Stand. Sap. Whitney p U 17-200 yatak 20 14,40 8,92 201-1200 yatak 18 8,72 6,69 115,000 0,057 Tablo 13, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin hastane müdürleri veya idari üst yöneticilerine uygulanan pazarlama faaliyetleri etkililik ölçeğinden elde edilen bulguların, hastanelerin yatak sayısına göre tanımlayıcı istatistiklerini ve pazarlama faaliyetleri etkililiği skorları arasında yatak sayılarına göre istatistiksel olarak anlamlı farklılığın olup olmadığını göstermektedir. Tablo incelendiğinde hastanelerin yatak sayısının artması durumunda pazarlama faaliyetlerinde etkililiğin azaldığı görülmektedir. Yani 200 hasta yatağı ve altında hasta yatağına sahip olan hastanelerde 177 pazarlama faaliyetleri etkilik skor ortalaması yaklaĢık 14 ile orta düzeyde iken, 200‟den fazla hasta yatağının sahip hastanelerde yaklaĢık 8 ortalama skorla zayıf düzeyde bulunmuĢtur. Hasta yatağı sayısına göre hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkilik skor ortalama skorları arasında anlamlı istatistiksel farklılığın olup olmadığını test etmek için nonparametrik bir test olan Mann_Whitney U testi uygulanmıĢtır. Uygulanan istatistiksel çözümleme sonucunda, yatak sayısına göre pazarlama faaliyetleri etkililik düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı farklılığın olmadığı bulunmuĢtur (p>0,05). Tablo 14, 15, 16, 17, 18, 19, araĢtırma kapsamındaki hastanelerin mülkiyet türlerine göre 6 anket sorusuna verdikleri cevap açısından pazarlama faaliyetleri etkililik durumunu ve uyumlaĢtırmanın düzeylerini göstermektedir. Bu tablolarda yer alan ifadeler özellikle Türkiye‟de hastane sektöründe pazarlama faaliyetlerinin, pazarlama geliĢim aĢamalarından hangisine uygun olduğunu ortaya koyabilmek açısından önem arz etmektedir. Pazarlamadan sorumlu bir yöneticin olup olmaması, hastaların veya müĢterilerin beklenti, talep ve ihtiyaçlarına yönelik pazarlama araĢtırmaların olup olmaması, pazarlamaya iliĢkin bilgi sistemin varlığı ve stratejik pazarlama planlarının olup olmaması, hedef pazar / trend araĢtırmaları ve bunların düzeyleri pazarlama faaliyetlerinin geliĢim sürecini değerlendirmede yol göstermektedir. Dolayısı ile buradan hareketle tablolarda Türkiye hastane sektöründe pazarlama faaliyetlerinin bulunduğu geliĢim aĢaması yorumlanmaya çalıĢılmaktadır. Tablo 14. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Pazarlama Yöneticisinin Olup/Olmama Durumu Sağlık Üniversite Özel Bakanlığı Yüzd Sayı Sayı Yüzde Sayı Yüzde e Hayır, böyle bir kiĢi yoktur. 21 95,5 4 66,6 1 10,0 Evet, fakat bu kiĢinin planlama, karar verme sürecinde sınırlı katılımı vardır. Bu kiĢi 0 0,0 1 16,7 4 40,0 öncelikle pazarlama hizmetlerinden sorumludur. Evet, bu kiĢi hem pazarlama hizmetlerinin sunumuna hem de hastane politikasının 1 4,5 1 16,7 5 50,0 belirlenmesine katılmaktadır. Pazarlama fonksiyonlarını planlama, koordine etme ve uygulamadan sorumlu bir direktör, ikinci baĢkan veya pazarlama sorumlusunun olup olmama durumu hastanelerin mülkiyet türlerine göre Tablo 14‟de gösterilmiĢtir. Tablo 14, incelendiğinde 22 Sağlık Bakanlığı hastanesinden sadece birisinde pazarlamadan sorumlu bir yöneticinin olduğu belirtilmiĢtir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin yaklaĢık %96‟sında pazarlama yöneticisi bulunmamaktadır. AraĢtırma yapılan 6 üniversite hastanesinden ikisinde pazarlamadan sorumlu yönetici bulunmakta, 10 özel hastanenin ise yaklaĢık %90‟ında pazarlamadan sorumlu, orta veya yüksek düzeyde bir pazarlama yöneticisinin bulunduğu belirtilmiĢtir. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, özel hastaneler ise ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir. 178 Tablo 15. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Pazarlama Odaklı Fonksiyonların Hastane Ġçindeki Koordinasyon Düzeyleri Sağlık Üniversite Özel Bakanlığı Yüzd Sayı Yüzde Sayı Sayı Yüzde e Çok iyi değildir. Bazen bu fonksiyonlar arasında düĢük üretkenliğe neden olan çatıĢmalar 16 72,7 1 16,7 0 0,0 olmaktadır. Orta. Fonksiyonlar arasında belirli derecede birliktelik söz konusudur. Fakat, fonksiyonlar 4 18,2 4 66,6 6 60,0 arasındaki koordinasyon ve kontrol tatmin edici düzeyde değildir.. Çok iyi. Bu fonksiyonlar arasında etkili 2 9,1 1 16,7 4 40,0 koordinasyon ve kontrol vardır. Pazarlama odaklı fonksiyonların (planlama, halkla iliĢkiler, pazar araĢtırması, reklam, tanıtım gibi) hastane içinde koordinasyonunun ne boyutta olduğu, hastanelerin mülkiyet türlerine göre Tablo 15‟de gösterilmiĢtir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin yaklaĢık %73‟ünde pazarlama fonksiyonları kullanılmamakta veya fonksiyonlar arasında üretkenliği düĢüren çatıĢma olmaktadır. Üniversite hastanelerinin yaklaĢık %67‟sinde pazarlama fonksiyonları orta derecede kullanılmakta olduğu fakat, fonksiyonlar arasındaki koordinasyon ve kontrolün tatmin edici düzeyde olmadığı belirtilmiĢtir. Özel hastanelerin ise %60‟ında pazarlama fonksiyonları kullanılmakta fakat tatmin edici değil, %40‟ında ise çok iyi Ģekilde kullanılmaktadır. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, üniversite ve özel hastaneler ise ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir. Tablo 16. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Pazarlama AraĢtırmaları Yapma Durumu Sağlık Üniversite Özel Bakanlığı Yüzd Sayı Yüzde Sayı Sayı e Çok nadir veya asla. 9 40,0 1 16,7 0 Bazen, fakat resmi temele dayanmamaktadır. 8 36,4 2 33,3 5 Evet, resmi temele dayanan ve sistematik bir 5 22,7 3 50,0 5 Ģekilde. Yüzde 0,0 50,0 50,0 Hastane yönetiminin, hastalarla taburculuk sonrası görüĢme veya hasta tatmini ve önerileri konularında araĢtırmalar yapma durumu, hastanelerin mülkiyet türlerine göre Tablo 16‟da gösterilmiĢtir. Hastanelerin taburculuk sonrası görüĢme veya hasta tatmini ve önerileri konusunda araĢtırma yaptıkları veya yapmadıkları konusunda verdikleri cevaplar incelendiğinde, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin %40‟ının bu tür araĢtırmalar yapmadığı, yaklaĢık %37‟sinin ise resmi temele 179 dayanmayan araĢtırmalar yaptığı belirtilmiĢtir.Üniversite hastanelerinin sadece birisinde bu araĢtırmaların yapılmadığı belirtilmiĢ, ikisinde resmi temele dayanmadan yapıldığı, üçünde ise resmi temele dayanarak yapıldığı belirtilmiĢtir. Özel hastanelerin ise %50‟sinde resmi, temele dayanmadan yapıldığı, %50‟sinde ise resmi temele dayanan ve sistematik bir Ģekilde araĢtırmaların yapıldığı belirtilmiĢtir. Dolayısı ile özel hastaneler, müĢteri isteklerine daha duyarlı oldukları sonucu ortaya çıkmakta, Üniversite hastanelerinin kısmen duyarlı olduğu, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin ise bu konularda duyarlılığının çok yeni olduğu ve araĢtırmaların çok az düzeyde yapıldığı görülmektedir. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, üniversite ve özel hastaneler ise ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir. Tablo 17. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Pazarlama Bilgi Sistemine Sahiplilik Durumu Sağlık Üniversite Özel Bakanlığı Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Bu Ģekilde bilgi sınırlıdır ve bilgi sistemi 16 72,8 3 50,0 1 belirli bir temele dayanmamaktadır. Yeterli kayıtlar vardır. Kayıtlar rutin olarak güncellenmektedir. Ayrıca kayıtların rapor 3 13,6 2 33,3 3 çıktıları da vardır. Bilgisayar destekli bilgi sistemi, sistematik, sürdürülebilir, güncel ve analiz edilebilir 3 13,6 1 16,7 6 pazarlama verisi sunmaktadır. Yüzde 10,0 30,0 60,0 Hastane pazarlama verisini güncelleyen ve değiĢen Ģartlara uyumlaĢtıran bir bilgi sistemine sahip olup olmama durumu, hastanelerin mülkiyet türüne göre Tablo 17‟de gösterilmiĢtir. Hastanelerde pazarlama bilgi sisteminin olup olmaması konusunda verilen cevaplarda, Sağlık Bakanlığı hastanelerinde yaklaĢık %73 gibi bir oranda pazarlama bilgi sistemine sahip olmadığı veya sınırlı düzeyde bilgiye ulaĢılabilir olduğu belirtilmiĢ, yaklaĢık %14‟ünde ise bilgisayar destekli bilgi sistemi bulunduğu güncel pazarlama verisi elde ettikleri belirtilmiĢtir. Üniversite hastanelerinde ise %50 gibi bir oranda pazarlama bilgi sisteminin olmadığı veya sınırlı düzeyde ulaĢılabildiği belirtilmiĢtir. Özel hastanelerin ise %30‟unda yeterli düzeyde pazarlama bilgi sistemi var %60‟ında ise bilgisayar destekli sistematik ve güncel bir pazarlama veri sistemi bulunmaktadır. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, özel hastaneler ise ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile daha yoğun olarak üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir. 180 Tablo 18. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Yeni Hizmet Pazarlama AraĢtırması Yapma Durumu Sağlık Bakanlığı Yüzd Sayı e Hastane, farklı hizmetlerin pazarlama 10 45,5 uygulanabilirliğini değerlendirmemektedir. Hastane, mevcut hizmetleri bazen değerlendirmekte ve potansiyel yeni 10 45,5 hizmetler araĢtırmaktadır. Hastane, düzenli olarak mevcut hizmetleri değerlendirmekte ve potansiyel yeni 2 9,0 hizmetlerin sistematik araĢtırmasını yapmaktadır. GeliĢtirme ve Hizmet Azaltma Ġçin Üniversite Özel Sayı Yüzde Sayı Yüzde 3 50,0 0 0,0 3 50,0 2 20,0 0 0,0 8 80,0 Hastane, mevcut hizmetlerden bazılarını azaltmak veya kesmek ve potansiyel sunulabilecek yeni hizmetleri belirlemek için hasta hizmetlerini, düzenli olarak değerlendirme ve izleme durumları, hastanelerin mülkiyet türlerine göre Tablo 18‟de gösterilmiĢtir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin ve üniversite hastanelerinin yarısı yeni hizmet pazarlarını değerlendirmemekte, yarısı ise bazen değerlendirmekte ve araĢtırmaktadır. Özel hastanelerin %20‟si yeni hizmetleri değerlendirmekte ve araĢtırmakta, %80‟i ise bu değerlendirme ve araĢtırmaları sistematik bir Ģekilde yapmaktadır. Dolayısı ile özel hastanelerin yeni ürün ve teknolojilere daha açık olduğunu ve daha yakından takip ettiğini söylemek mümkündür. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, özel hastaneler ise bu pazarlama fonksiyonu açısından, üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir. Bu durum özel hastanelerin sağlık sistemi içerisindeki rekabet Ģansını ve baĢarısını artıracak bir özelliğidir. Tablo 19. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Yıllık Pazarlama Planı ve Stratejik Pazar Planlaması Yapma Durumu Sağlık Üniversite Özel Bakanlığı Yüzd Yüzd Sayı Sayı Yüzde Sayı e e Stratejik pazar planlaması, sadece finansal borçlanma veya tesis geniĢletme gibi özel 18 81,8 5 83,3 3 30,0 durumlarda yapılmaktadır ya da hiç yapılmamaktadır. Stratejik pazar planlaması, düzenli olarak yapılmaktadır, fakat, çok iyi Ģekilde 4 18,2 1 16,7 3 30,0 yapılmamaktadır. Stratejik pazar planlaması düzenli olarak ve 0 0,0 0 0,0 4 40,0 çok iyi bir Ģekilde yapılmaktadır. 181 Hastanelerin, yıllık olarak, pazarlama planı ve stratejik pazar planlaması yapma veya yapmama durumları, hastane mülkiyet türlerine göre Tablo 19‟da verilmiĢtir. Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastanelerinin %82-83 gibi yüksek kısmında, özel hastanelerin ise %30‟unda, pazarlama planlaması ve stratejik planlama, sadece finansal borçlanma veya tesis geniĢletme gibi özel durumlarda yapılmaktadır ya da hiç yapılmamaktadır. Özel hastanelerin %30‟unda çok iyi olmayan Ģekilde yapılmakta, %40‟ında ise çok iyi Ģekilde pazarlama planlaması ve stratejik planlama yapılmaktadır. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, özel hastaneler ise bu fonksiyon açısından birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama, ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile daha yoğun olarak üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir. Yukarıdaki Tablo 12 ile 17 arasındaki tablolar incelendiğinde, Türkiye‟deki hastanelerin mülkiyet türlerine göre Tablo 1 “Hastanelerin Pazarlamaya Uyumlaştırma ve Pazarlamanın Gelişim Aşamaları” ve Tablo 2 “Hastane Pazarlamasının 4 Aşamasında Hastanenin Pozisyonu” baĢlıklı tablolardaki pazarlamanın geliĢme aĢamalarına göre değerlendirildiğinde; Sağlık Bakanlığı hastanelerinin 1. aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında oldukları, Üniversite hastanelerinin, 2. aĢama olan tanıtıcı pazarlama aĢamasında oldukları, Özel hastanelerin, 2. aĢama olan tanıtıcı pazarlama aĢamasında oldukları fakat, 3. aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasına da bazı fonksiyonlar açısından yakın oldukları söylenebilir. . SONUÇ VE ÖNERĠLER Elde edilen verilerin değerlendirilmesi sonucunda tespit edilen bazı önemli bulgular ile bu bulgulara dayalı olarak geliĢtirilen öneriler aĢağıda verilmiĢtir. Hastane yöneticilerinin, pazarlama faaliyetlerine yönelik olumlu ifadelere katılma yüzdeleri yüksek, olumsuz ifadelere ise katılmama yüzdeleri yüksek bulunmuĢtur. Bu sonuçlar yöneticilerin pazarlama faaliyetlerine karĢı olumlu düĢüncelere sahip olduklarını göstermektedir. Hastane yöneticilerinin, “hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır” ifadesini yüksek yüzdeyle kabul etmeleri, yöneticilerin pazarlama ve kalite çalıĢmalarına önem verdiğini, dıĢtan-içe pazarlama veya müĢteri odaklı pazarlama anlayıĢını kabul ettiklerini ortaya koymakta ve ileride pazarlama faaliyetlerinin daha fazla önem kazanacağını göstermektedir. Pazarlama faaliyetlerinin rekabet avantajı sağlayacağı, pazarlama faaliyetlerine yeterince önem vermeyen hastanelerin gelecekte rekabet etmelerinin zor olacağı ve kalitenin artması için kurumlar arası rekabetin oluĢması gerektiği ifadeleri yöneticilerin çoğunluğu tarafından kabul görmüĢ olması, pazarlama faaliyetlerinin rekabet ile direkt iliĢkili olduğunu göstermekte ve pazarlama faaliyetlerinin hastanelerde önem kazanmasının, piyasada rekabetin oluĢmasına bağlı olduğunu göstermektedir. Türkiye sağlık piyasasında yapılan yeni düzenlemelerle birlikte, rekabetin zamanla artacağı beklentisi, gelecekte pazarlama faaliyetlerinin hastanelerde artacağını göstermektedir. Olumsuz ifadelerden, “pazarlama, tüketiciyi yönlendirir”, “pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal veya hizmeti tercih etmeye zorlamaktadır” ve “pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz talep yaratır” ifadelerine katılan yöneticilerin sayısı %17,1 ile %25 arasında değiĢmekte olması, bazı yöneticilerin bu konularda kısmen yanlıĢ algılamaya sahip olduklarını göstermektedir. Pazarlama faaliyetlerinin etkililiği açısından, özel hastanelerin pazarlama faaliyetlerini daha etkili kullandığı, üniversite hastanelerinde bu faaliyetleri yeni yeni kullanma eğiliminde oldukları, 182 devlet hastanelerinde ise henüz çok az geliĢme olduğu ve pazarlama uyumlaĢtırmasının aĢamaları açısından, devlet hastanelerinin 1. aĢama olan, içten-dıĢa pazarlama aĢamasında oldukları, üniversite ve özel hastanelerin ise 2. aĢama olan tanıtıcı pazarlama aĢamasında oldukları, özel hastanelerin, bazı fonksiyonlar açısından ise 3. aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları belirlenmiĢtir. Türkiye‟de sağlık sektöründe yapılan yeni yasal düzenlemeler ile özel hastanelerin teĢvik edilmesi ve kamu hastanelerinin de daha fazla kazanç elde etme gerekliliğinin artması gibi nedenler rekabet ortamının geliĢmesini sağlayarak hastanelerin pazarlama faaliyetlerine daha fazla önem vermeye zorlamaktadır. Bunların sonucu olarak ise ülkemizde gelecekte sağlık sektöründe pazarlamanın çok önemli bir konu olacağı ve pazarlama yöneticilerine çok fazla ihtiyaç duyulacağı tahmin edilmektedir. Bunun dıĢında tüketici özellikleri, anlayıĢı ve taleplerinin değiĢmesi sağlık kurumlarının kaliteli ve daha iyi hizmet sunma konusunda çalıĢmalar yapılmasını zorunlu hale getirmektedir. Bu zorunluluk ise pazarlamanın bir konusu olana pazar araĢtırması ve ürün belirlenme konularında önemli çalıĢmaların yapılmasını sağlamaktadır. Sağlık sektöründe pazarlama faaliyetlerinin artması için, özel sektör arzının artması, piyasada rekabetin oluĢması, hastaların mecburiyetinin ortadan kalkması, arz ve talep arasında denge oluĢması, hasta memnuniyetine önem verilmesi gerekmekte ve yasal düzenlemelerin bu doğrultuda yapılması gerekmektedir. Gelecekte pazarlama yöneticilerine ihtiyaç duyulacağı öngörüsü ile ülkemizde sağlık sektörüne yönetici yetiĢtiren okullarda pazarlama derslerine daha fazla ağırlık verilmesi ve iyi yetiĢmiĢ hastane pazarlama yöneticilerinin sağlık sektöründe görev alması gerekmektedir. Türkiye sağlık sektöründe çok yeni bir konu olan pazarlama konusuna katkı sağlamaya yönelik bir çalıĢma olan bu tez ile, Türkiye hastanelerinde pazarlama faaliyetlerinin etkili olarak kullanılmadığı ve yöneticilerin pazarlama kavram ve ilkelerini anlamadıkları veya yanlıĢ anladıkları konusunda farkındalık yaratmak amaçlanmıĢtır. Bu araĢtırmanın sadece Ankara Metropolitan alan sınırları içindeki kamu ve özel hastanelerde yapılmıĢ olması önemli bir kısıtlılıktır. Bundan dolayı burada elde edilen sonuçların Türkiye‟deki hastane sektörü baĢta olmak üzere sağlık hizmetleri sektörüne genellenme olasılığı oldukça düĢüktür. Türkiye‟de sağlık hizmetlerinde pazarlama ve özellikle hastanelerde pazarlama hizmetleri konusunda yapılacak bilimsel çalıĢmalarda daha çok ili, hastaneyi veya bölgeyi kapsayacak çalıĢmaların yapılması önemli faydalar sağlayabilir. Gelecekte sağlık hizmetlerinde pazarlama ile ilgili yapılacak araĢtırmalarda, hastane sektörü yanında birinci basamak sağlık hizmetleri, özel muayenehaneler, tıbbi teĢhis ve görüntüleme kuruluĢları, tıbbi araç gereç üreticileri ve satıĢ firmalarını da kapsayan çalıĢmaların yapılması ülkemizde sağlık sektöründeki pazarlama faaliyetlerinin daha iyi değerlendirilmesine imkan sağlayabilir. Ayrıca sağlık hizmetleri pazarlamasında karĢılaĢılan sorunlar ve çözüm önerilerine iliĢkin konulara da gelecekte daha fazla önem verilmesi söz konusu olabilir. 183 KAYNAKLAR 1. Akgül, A. Tıbbi AraĢtırmalarda Ġstatistiksel Analiz Teknikleri: SPSS Uygulamaları. Ankara: Yükseköğretim Kurulu Matbaası, 1997. 2. Arnold, A.. The „Bing Bang‟ Theory of Competition. In Health Care Marketing: A Foundation for Managed Quality. Cooper, Philip De, ed. Maryland: Aspen Publication Ġnc., 1994, s.13-18. 3. Clarke, R.N.; Shyavitz, L. Health Care Marketing: Lots of Talk, Any Action?”. Health Care Management Review, 1987, 12 (1), 31-36. 4. Clarke, R.N.; Neiman, J. State of the Art of Marketing: Lessons From a National Survey. In Marketing Strategies for the Health Care Administrator. Kindra, Gurpit S.; Lloyd-Jones, Joseph, eds. Ontario: Canadian Hospital Association Pres, 1990, s. 39-54. 5. Cooper, P.D. What is Health Care Marketing? In Health Care Marketing: A Foundation for Managed Quality. Cooper, Philip De, ed. Maryland: Aspen Publication Ġnc., 1994, s.7-12 6. Holmes, S.C. A Profile of Hospital Marketing in Southern California, Public Administration. Doctorate Thesis. California: University of La Verne Department of Public Administration Health Services Administration, 1988. 7. Kotler, P.; Clarke, R.N. Marketing for Health Care Organizations. New Jersey: Prentice- Hall Ġnc., 1987. 8. Loubeau, P.R.; Jantzen, R., The Effcet of Managed Care on Hospital Marketing Orientation. Journal of Health Care Management, 1998, 43 (3), 229-239. 9. McDermott D.R.; Franzak F.J.; Little, M.W., Does Marketing Relate to Hospital Profitability? Journal of Health Care Marketing, 1993, 12 (2) 18-25,. 10. McDevitt, P. Learning by Doing: Strategic Marketing Management in Hospitals. Health Care Manegement Review, 1987, 12 (1), 23-30,. 11. Mertler, E.A. Ankara ve Ġstanbul‟da Faaliyet Gösteren Özel Hastanelerin Pazarlama Stratejilerinin Analizi. Hastane ĠĢletmeciliği ProgramıYüksek Lisans Tezi. Ankara: Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005. 12. Özdamar, K. Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi. GeniĢletilmiĢ 5. Baskı. EskiĢehir: Kaan Kitabevi, 2004. 13. Öztürk, S.A. Hizmet Pazarlaması. Ġstanbul: Ekin Kitabevi, 2003. 14. Palmer, K.S. Hospital Should Devote More Time, Money to Merketing Before Gauging Result Survey. Modern Healthcare, 199117(23), 25-27. 15. Sümbüloğlu, K.; Sümbüloğlu, V. Biyoistatistik. 6. Baskı. Ankara: Özdemir Yayıncılık, 1995. 16. Tengilimoğlu, D. Türkiye‟de Sağlık Hizmetleri Pazarlamasında KarĢılaĢılan Sorunlar ve Çözüm Önerileri. Yeni Türkiye Dergisi, 2001, 7,(40), 1710-1719. . 17. Tengilimoğlu, D. Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Karması Elemanları ve Özellikleri. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi 2000, 55 (1), 75-82. 184 18. Tengilimoğlu, D.; Parıltı, N.; Chandra, A.. What Do Hospital Administrators Think About Marketing in Turkey, International Society for Research in Health Care Financial Management 9th Annual International Symposium and Workshop, Maryland USA, 14-16 August 2003. 19. Terry, T.S. The Relationship Between Market Orientation and Financal Performance in Hospitals in Florida and Texas. Bussiness Administration in Health Services, Doctorate Thesis. Wayne Huizenga Graduate School of Business and Entrepreneurship Nova Southeastern University, ABD, 2000. 20. Williams, L.D. Does Gender Matter? An Analysis of Ethical Decision Making in Hospital Marketing. Doctorate Thesis. Capella University, 2005. 185 186 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE VE YEREL YÖNETĠMLER Fatih YÜKSEL* Hümeyra SADAKLIOĞLU** * GaziosmanpaĢa Üniversitesi, ĠĠBF, Kamu Yönetimi Bölümü Öğretim Üyesi. ** GaziosmanpaĢa Üniversitesi, ĠĠBF, ĠĢletme Bölümü. ÖZET Sağlık hizmetlerinde kalite sorunu, incelenmesi ve hem politika üreten otoritelere hem de uygulayıcılara yön verilmesi gereken bir konudur. Söz konusu sorun çerçevesinde ele alınan çalıĢmanın amacı, sağlık hizmetlerinde kalite düĢüklüğüne neden olan faktörleri net olarak ortaya koymak ve ülkemiz sağlık hizmet kalitesinin artırılmasına iliĢkin çözüm yolları belirlemektir. Bu noktada ülkemiz sağlık hizmet kalitesinin artırılmasında yerel yönetimlere yetki ve sorumluk devredilmesi önemli katkılar sağlayabilir. Çünkü yerel yönetimler, gerçek ihtiyaçların belirlenmesi, ihtiyaçların hızla üretilmesi, hizmetten yararlananların gücünden yararlanılması, bürokrasinin azaltılması ve mali kaynak tasarruf sağlanmasında ciddi katkılar sağlamaktadır. Anahtar Kelimeler: Sağlık Hizmeti, Sağlık hizmetlerinde Kalite, Yerel Yönetim, Yerel Yönetim ve Sağlık Hizmeti GĠRĠġ Sağlık, ertelenmeyi, geciktirilmeyi, hatayı ve beklentilerin karĢılanmamasını kabul etmeyen bir hizmet alanıdır. Sağlık hizmetleriyle bir arada bulunmaması gereken sayılan bu özellikler, kalite kavramına iĢaret etmektedir. Kısaca, sağlık hizmetlerinde bulunmaması gereken bu özellikler sağlık hizmetlerinde kalite gerekliliğini vurgulamaktadır. Ancak ülkemizde sağlık hizmetlerinin yetersizliğine iliĢkin birçok iddia ortaya atılmaktadır ve toplumun en çok yakındığı, çözüm beklediği bir hizmet alanı olduğu bilinmektedir. Bu noktada ülkemiz sağlık hizmetlerinde kalite artıĢı sağlanması, öncelikli bir hizmet alanı olmaktadır. Dolayısıyla konuya iliĢkin ele alınacak araĢtırmalar ve bilimsel çalıĢmalar, hem politika oluĢturma yetkisine sahip otoritelere hem de uygulayıcılara ıĢık tutacaktır. Bu çerçevede ele alınan bu çalıĢmanın amacı, sağlık hizmetlerinde kalite sorununa neden olan faktörleri net olarak ortaya koymak ve ülkemiz sağlık hizmet kalitesinin arttırılmasına iliĢkin çözüm yolları belirlemektir. Bu amaçla; öncelikle yerel yönetim, sağlık hizmetleri ve sağlık hizmetlerinde kalite kavramları ele alınacak, sağlık hizmetlerinin önündeki engeller ve sağlık hizmet kalitesi üzerinde yerel yönetimlerin rolü üzerinde durulacaktır. 187 YEREL YÖNETĠM KAVRAMI Yerel yönetimler, merkezkaç yönetim anlayıĢının bir gereği olarak kamu yönetiminin örgütlenme yapısı içinde yer alan bir birimdir. Kısaca yerel yönetimler, bir mahalde yaĢayan insanların ortak kamusal ihtiyaçlarını yerine getirmek amacıyla kanunla kurulan, yetki ve sorumlulukları kanunla belirlenen, organları seçimle iĢbaĢına gelen kamu tüzel kiĢilikleri Ģeklinde tanımlanabilir. Dolayısıyla kamu yönetiminin örgütlenme yapısı içinde olmakla birlikte, merkezi yönetime vesayet denetimiyle bağlı olan özerk kuruluĢlardır. Yani merkezi yönetimin dıĢında seçimle iĢbaĢına gelen karar organları ile serbestçe karar alabilir, politika oluĢturabilir ve uygulayabilir, mali kaynaklarını serbestçe hizmet öncelikleri doğrultusunda harcayabilirler. Sahip olunan bütün bu ayrıcalıklar, kamu hizmetlerini daha verimli kılma amacını gütmektedir. Ancak bütün bu önemli ayrıcalıklar, sorumluluğu da beraberinde getirmektedir. Böylesine geniĢ yetkiler, doğal olarak denetimi de kaçınılmaz kılmaktadır. Aynı zamanda bu nokta, idarenin bütünlüğünün sağlanması açısından önemli bir güçlüğü ifade etmektedir (Yüksel, 1999:180 ve Roche, 1992:1). Günümüzde yerel yönetimler, kamu hizmetlerinin üretim ve dağıtımında etkililiği ve verimliği sağlamanın rasyonel yolu olarak görülmektedir. Kamu hizmetlerinin üretim ve dağıtımında, ciddi bir maliyet tasarrufu sağladığı, daha hızlı yerine getirdiği, bürokrasiyi azalttığı, vatandaĢ memnuniyetiniartırdığı yönünde yaygın bir görüĢ vardır(KeleĢ,1994:18-20). Ancak söz konusu üstünlüklerinin yanında, idarenin bütünlüğünün sağlanma güçlüğü, denetim güçlüğü, yerelin etkisinde kalma riski gibi bazı dezavantajları olduğu da bir gerçektir. Yerel yönetimlerin sayılan bazı dezavantajları yanında, avantajları da çok fazladır. Aksi halde merkezi yönetim tarafından kamu hizmetlerinin üretilmesi ile çok daha önemli bazı sorunlarla karĢı karĢıya kalma durumu söz konusu olabilmektedir. Bu sorunlar kırtasiyecilik, kamu hizmetlerinde kalite düĢüklüğü, ihtiyaçlardan bağımsız ve ihtiyaç dıĢında üretim ve kamu kaynaklarının ciddi anlamda israf olması Ģeklinde sıralanabilir. Hem merkezi yönetimin, hem de yerel yönetimlerin bazı olumlu ve olumsuz yanlarının bulunduğu anlaĢılmaktadır. Bu nedenle hemen bütün ülkelerde hem merkezi yönetim hem de yerel yönetimler birlikte örgütlenmektedir. Ancak geliĢmiĢ ülkelerde yerel yönetimler lehine bir yapılanma dikkat çekmektedir. Büyük ölçüde kamu hizmetlerinin yerel yönetimler tarafından yerine getirildiği, kamu harcamalarının büyük bir kısmının yine yerel yönetimler tarafından yapıldığı görülmektedir. Örneğin Ġsveç‟te, kamu harcamalarının yaklaĢık iki katı, ülkemizde ise sadece %20‟nin altındaki bir miktarı yerel yönetimler tarafından yerine getirilmektedir (Tortop:1994:117). Bu rakamlar aynı zamanda kamu yönetimi sisteminin merkeziyetçi ya da ademi merkeziyetçi yapılanması ve geliĢmiĢlik düzeyi konusunda fikir vermektedir. Benzer Ģekilde bir ülkenin demokratikleĢmesiyle de o ülkedeki yerel yönetim sistemi arasında çok yakın bir iliĢki olduğu, demokratik ülkelerde yerel yönetimlerin güçlü olduğu görülmektedir. Yerel yönetim sisteminin, ülkedeki demokrasi düzeyini ortaya koyan bir gösterge olduğu, genel kabul görmüĢ görüĢler arasındadır. O halde yukarıdaki rakamı demokratikleĢme düzeyi olarak da okumak mümkündür. Kısaca yerel yönetimler, bir ülkenin geliĢmesi, demokratikleĢmesi, kamu hizmetlerinin kalitesinin ve vatandaĢ memnuniyetinin artırılmasında ve halk katılımının sağlanmasında önemli iĢlevlere sahiptir. 188 SAĞLIK HĠZMETLERĠ VE SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE KAVRAMI Sağlık hizmetini, sağlık sektöründe müĢteriye sunulan bir hizmet ve tüketicilerin sağlıklarında meydana gelen değiĢiklikler sonunda sağlanan yarar biçiminde tanımlamak mümkündür. Sağlık hizmetleri bir bütün olmakla birlikte çeĢitli sistemler ve alt sistemler vasıtasıyla özelliklerine göre baĢlıca 5 gruba ayrılmaktadır (www.maltepe.edu.tr/destek_birimleri/sks/saglik.asp, 07.07.2007): Koruyucu sağlık hizmetleri Tedavi edici sağlık hizmetleri Rehabilitasyon hizmetleri Laboratuvar hizmetleri Eczacılık hizmetleri a. Koruyucu sağlık hizmetleri; toplum sağlığını korumak amacı ile sağlıklı bireylere yapılan hizmetleri kapsamaktadır. Bu hizmetler iki gruba ayrılmaktadır: 1. KiĢiye ve topluma yönelik koruyucu sağlık hizmetleri; sağlık eğitimi, ana çocuk sağlığı ve aile planlaması, sağlıklı beslenme, sosyal yardım hizmetleri, erken tanı ve sağlık kayıtları, okul sağlığı hizmetleri, iĢçi sağlığı ve iĢ güvenliği, toplu yaĢam ortamı (kıĢla, hapishane) sağlık hizmetleri bu gruba örnek verilebilir. 2. Çevreye yönelik koruyucu sağlık hizmetleri; çevre ve hava kirliliğinin önlenmesi, katı ve sıvı atıkların hijyenik imkanı, radyasyon güvenliği ve bunun gibi konularda sunulan hizmetlerdir. b. Tedavi edici sağlık hizmetleri; insan sağlığı ile ilgili sorunların tedavisinde sunulan hizmetleri kapsamaktadır. Tedavi hizmetleri 4 basamağa ayrılmaktadır (FiĢek,1985: 120-122): 1. Evde tedavi, kiĢilerin sağlık kurumuna gitmeden ev ilaçları ve eczaneden alınan ilaçlarla kendini tedavi etmesidir. 2. Birinci basamak sağlık hizmeti, hastanın ilk baĢvurduğu hekim tarafından ayakta tedavisinin yapılmasıdır. 3. Ġkinci basamak sağlık hizmeti kiĢilerin hastanelerde tedavisidir. 2000-2001 yılında geliĢtirilen diğer bir sağlık hizmetinde ise, sağlık personeli tarafından tam teĢekküllü bir hastane ortamındaymıĢ gibi evde tedavi ve bakım hizmeti verilmektedir. 4. Üçüncü basamak sağlık hizmeti, en yüksek hekimlik teknolojisinin kullanıldığı merkezlerde yapılan tedavidir. c. Rehabilitasyon hizmetleri; çeĢitli hastalık, kaza vb. sonucunda bedensel, ruhsal veya zihinsel yönden özürlü duruma düĢen kiĢileri önceki durumuna döndürmek için yapılan hizmetlerdir. Bunlar çok uzun süreli iyileĢtirme hizmetleridir. Sağlık hizmetleri, sağlık dıĢında baĢka tüketici hizmetlerinin sunulmasına da yardımcı olmaktadır. Bunlardan en önemlisi, hastanelerin sunmuĢ olduğu otel tipi hizmetlerdir. Hastanelerde bu hizmetler sağlık personeli dıĢında bu iĢlere ayrılan personel (aĢçı, temizlikçi, çamaĢırcı v.b.) tarafından yapılmaktadır. Bu hizmetler uzun süreli yatan hastalar açısından önemli bir hizmet alanı oluĢturmaktadır. Hastaneler dıĢında yerine getirilen özel hemĢirelik hizmetleri de tüketiciye sunulan sağlık hizmetleri olarak kabul edilebilir. Sağlık hizmetlerinin bu kadar çeĢitli olması aynı zamanda bu sektörde çalıĢan personelin de çeĢitli ve nitelikli olmasını gerekli kılmaktadır. 189 Genel olarak sağlık hizmetlerinde eĢitsizliklerin ekonomik, siyasal ve sosyal olmak üzere birçok nedeni bulunmaktadır. Ancak insanların kolay eriĢilebilir, ekonomik ve kaliteli sağlık hizmeti alma hakları gözardı edilemeyeceği için tüm dünyada ve ülkemizde sağlık hizmetinin eriĢilebilir, ekonomik ve kaliteli olması konusunda bir duyarlılığa ihtiyaç bulunmaktadır. Ülkemizde hızlı nüfus artıĢına paralel olarak sağlık hizmetlerine olan talep artıĢı da büyümektedir. Talep artıĢı ise bu alana daha fazla kaynak aktarılmasını gerektirmektedir. Kaynaklardan yararlanma oranı, kaynakların etkin kullanımı ve performansının artırılması gibi konularda sağlıkta kalite kavramını ön plana çıkarmıĢtır. Sağlık hizmetlerinde kaliteyi, Roemer ve A uilar “kullanılan kaynakların ve yapılan faaliyetlerin spesifik bir göstergesi olarak tanımlamaktadır. Gill Harvey ise sağlık hizmetlerinde kaliteyi üç aĢamada tanımlamıĢtır: (Harvey,1996:348). 1. Bireylerin sorumluluğu olarak kalite: Uygulamada mükemmellik Performansın yeniden incelenmesi KiĢisel ve mesleki geliĢim Sürekli eğitim ve yetiĢtirme 2. Muayene olarak kalite: Örgütsel ve hizmet düzeyinde güvenlik standartlarını garanti etme DıĢarıdan belgelendirme Risk yönetimi Alıcıyı izleme 3. Sürekli iyileĢtirme olarak kalite: Klinik kayıtların kontrolü ĠyileĢtirme ve yenilik sayesinde hizmet kalitesinin düzeyini yükseltme Süreç iyileĢtirme Kaliteli bir sağlık hizmetinden söz edebilmek için gereken kaynakların verimli bir Ģekilde dağıtılması ve kullanılması, hizmetin etkili biçimde verilmesi, gerekli kaynak dağıtımında gereken hedef kitlenin hizmetlere ulaĢımında hakkaniyete özen gösterilmesi ve hizmet sunumu sırasında ve sonrasında hizmeti kullananların memnuniyetinin sağlanması gerekmektedir (Uz,1995:49). Sağlık hizmetlerinde kalitenin tanımlanması oldukça güç bir kavramdır. Her tanım kaliteye yeni bir boyut kazandırmakta ve sağlık sektöründeki sorunların su yüzüne çıkmasına neden olmaktadır. Donabedian sağlık hizmetlerinde kaliteyi olmasını istediğimiz her Ģeyin olabileceğine inanmaktır Ģeklinde tanımlamakta ve kaliteyi yedi özelliğin belirlediğini ileri sürmektedir (Donabedian,2003:120-121): Etkenlik: Sağlık durumunu yükseltebilecek en iyi bakımı sağlayabilme derecesi. Etkililik: Sağlık durumunda sağlanabilir iyileĢtirmeyi gerçekleĢtirebilme derecesi. Verimlilik: En az giderle en fazla faydayı sağlama. Optimallik: Maliyet ve yararlar arasında en iyi değerin sağlanması Kabul edilebilirlik: Hasta bakım iliĢkileri, kolay hizmet kullanabilme, bakım maliyetinin benzer açılardan hastanın tercihlerine ve isteklerine uygunluğu. EĢitlik: Hizmet sunumunda ve kullanımında adaletin sağlanması. MeĢruluk: Toplumsal tercihlere uygunluk. 190 Kaliteli bir sağlık hizmetinin tanımlanabilmesi için sağlık hizmetinin aĢağıdaki faydaları sağlaması gerekir (PeĢkircioğlu,1993): Hastanın fiziksel yapısında ve fonksiyonlarında, ruhsal durum ve zihinsel yeteneklerinde mümkün olan en kısa zamanda bir iyileĢme, Ġnsan sağlığının geliĢtirilmesi, hastalıklardan, bedensel ve zihinsel özürlü olmaktan korunması ve bunun gibi sonuçlar doğuracak Ģartların erken teĢhis ve tedavisi, Optimum sürede, yani hizmetin zamanında verilmeye baĢlanması, gereğinden uzun sürmemesi, gereksiz kesintiye uğramaması ve zamanından önce bitirilmesi, Hizmet süresince hastaya alınan kararlar ve sonuçlarına iliĢkin bilgiler verilmesi ve onunla iĢbirliği kurulması, Tıp biliminin, kanıtlanmıĢ prensiplere dayanması, ilgili diğer bilimsel, teknolojik ve uzmanlık alanlarından yararlanması, Hastanın sağlık durumu ile ilgili yeterli ve güvenilir kayıtların oluĢturulması ve bu sayede hizmetin sürekliliğinin ve izlenebilirliğinin olması, Sağlık sisteminin tıbbi, teknolojik, beĢeri ve finansal kaynaklarının verimli bir Ģekilde kullanabilmesine imkan sağlanması, Personelin, uyumlu, bir arada ve koordineli bir Ģekilde çalıĢması ile ast-üst iliĢkilerinin geliĢtirilmesine katkıda bulunması. Ġnsanların sağlık hizmetlerinden elde edecekleri faydalar iki baĢlık altında incelenebilir (Alpugan,1984:19): Bunlardan birincisi sağlık hizmetlerinden elde edilen ekonomik yararlardır. Sağlık hizmetleri sonucu bireyin üretici gücünün korunması ya da arttırılması, ileride ortaya çıkacak bir hastalık sonucu katlanılacak masrafların Ģimdiden bu hizmetler vasıtasıyla önlenmesi gibi etkiler sağlık hizmetlerinin ekonomik yararlarıdır. Ġkincisi sağlık hizmetlerinden elde edilen ekonomik olmayan yararlardır. Bireyin bir kısım Ģüphe, acı ve ızdıraplarından sağlık hizmetleri vasıtasıyla kurtulması ekonomik olmayan yararlarıdır. Sağlık hizmetleri ile sağlanacak yararların artırılması için bu hizmetlerin kaliteli olması önem arz eder. Sağlık hizmetlerinin kalitesi hizmetten yararlananların yaĢam kalitesini etkileyen önemli faktörlerden birisidir. 1980‟lerden sonra sağlık sektöründe kalite yönetimi hızlı bir artıĢ göstermiĢtir. Sağlık harcamalarında görülen hızlı tırmanıĢ, bazı tedavi kurumlarında gözlenen gereğinden fazla röntgen çekimleri ve görüntülemeler, sezeryan, histerektomi, koroner by-pass gibi ameliyatlar, hasta yatırma, taburcu etme, tahakkuk ve tahsilâtlarda meydana gelen gecikme ve hatalar gibi nedenler, hasta bakımı hizmetlerinde kalitenin iyileĢtirilmesi ve yönetimin reorganizasyonu gereğini doğurmuĢtur. SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN TEMEL KALĠTE ĠLKELERĠ Sağlık hizmetlerinde yürütülen kalite çalıĢmalarının daha iyi anlaĢılması için sağlık hizmetlerinin 12 temel kalite ilkesinin bilinmesi gerekir. Bunlar aĢağıda sıralanmıĢtır: (Mitra, 1998:78). 1.Sağlık hizmetlerinde kalite, verimlilik, teknoloji ve rekabet unsurlarının önemi devam edecektir. 2.Günümüz sağlık sektörü müĢterileri ve doktorları kalite olgusu karĢısında hassas davranmakta ve karar vermektedirler. 191 3.Yüksek kaliteyi, daha çok hizmetten yararlananların getirmesi beklenir. 4.Kalite ile verimlilik arasında ayrılmaz bir iliĢki vardır. 5.Kalite sadece bir departmanın sorumluluğunda değildir. Kurumdaki tüm departmanların, tüm çalıĢanların (doktor, hemĢire, eczacı, teknisyen v.b.) sorumluluğundadır. 6.Hasta tatmini, rekabet Ģartlarından etkilenir. Bu durum hastane ziyaretleri sırasında ve daha sonrası için değerlendirilmelidir. 7.Hastaların beklentileri, kalite standartlarına uyularak karĢılanmalıdır. 8.Eğer kalite ile kârlılık birbirlerine çok bağlıysa, hastane, rakiplerini aĢan bir kalite olgusu ortaya koymalıdır. 9.Her Ģeyin yeterli derecede olması yetmez, hastane rakiplerinden daha iyi olmalıdır. 10.Diğer hastanelerin hizmetleri incelenerek, hizmette yararlananların en iyi hizmetten ne anladıkları ve niçin diğer hastaneleri tercih ettikleri araĢtırılmalıdır. 11.Hastanenin kaliteyi sürekli yetiĢen bir olgu olarak görmesi ve bundan geri kalmaması gerekir. 12.Sürekli geliĢme, konulan standartlara uymaktan çok daha önemli kavram olup, üzerinde önemle durulmalıdır. Hastane, bir hizmet örgütü olduğu için üretim yapmaktan çok hizmet gerçekleĢtirmektedir. Sağlık kuruluĢlarının potansiyel pazarlarını kaybetmemek, piyasada sürekli kalabilmek ve baĢarılı olabilmek için farklı ve cazip Ģeyler sunabilmelidir. SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE ÇALIġMALARINDA BAġARI ĠÇĠN GEREKLĠ KRĠTĠK FAKTÖRLER Kalite konusunda personelin bilgi ve becerisini arttıracak eğitim verilmesi, kalitenin maliyet olmadığı, kalitesizliğin maliyet olduğu fikrinin benimsenmesi, sağlık kuruluĢlarında birer “Kalite Güvence Departmanı”nın kurulması, kalite çalıĢmalarında ekip çalıĢmasının sağlanması, toplumun kalite ve sağlık hizmetleri konusunda bilinçlendirilmesi, sağlık sisteminde gerekli yasal düzenlemelerin yapılması, verilerden hareket edilmesi, ölçüm, istatistik ve bilimsel/objektif yöntemlerin yaygın Ģekilde kullanılması, Sürekli GeliĢme yaklaĢımının benimsenmesi, kalite üstünlüğü sağlamada gerekli olan ileri sistemlerin ve yöntemlerin uygulanması, sağlık kuruluĢunun modern teknolojik donanıma sahip olması, üst yönetimin kalite çalıĢmalarını desteklemesi ve bu çalıĢmalara katılması, sağlık hizmetlerinde yürütülen kalite çalıĢmalarının baĢarılı olması için gerekli olan bazı faktörlerdir. Ülkemizde kalite çalıĢmalarının baĢarıyla uygulanabilmesi için yukarıda sayılan faktörler dıĢında hastanelerin örgütsel yapı ve yönetim anlayıĢlarında reorganizasyon gereklidir. Çünkü kalite çalıĢmaları tüm iĢ görenlerin, bilgi, beceri ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde kullanabilmelerini sağlayacak ve bunları sürekli geliĢtirmelerine imkan tanıyacak bir örgütsel yapı ve örgüt kültürünü gerektirmektedir. Oysa bugün Türk kamu yönetimi sistemi içinde hizmet veren hastanelerin çoğu, geleneksel dikey örgütlenme Ģekliyle hantal bir yapıya sahiptir. Sektörün yatak kapasitesinin % 14 ünü oluĢturan üniversite hastanelerinin ise, matriks yapısına, bir de akademik yapının eklenmesiyle daha da karmaĢık bir durum ortaya çıkmaktadır. Örneğin hastanenin günlük idari ve destek hizmetlerinin yürütülmesi ve denetlenmesi görevi, tıpta uzmanlaĢmıĢ baĢhekim tarafından yürütülmektedir. Oysa bu durum, çağdaĢ hastane yönetimi anlayıĢına ters düĢmekte, sağlık hizmetlerinin verimliliğini ve kalitesini olumsuz bir Ģekilde etkilemektedir. ÇağdaĢ sağlık hizmeti anlayıĢı içerisinde hastanelerin bir de halkla iliĢkiler departmanlarının olması gerekmektedir. 192 Sağlık hizmetlerinde kalite düzeyinin yükseltilmesi, yararlanıcıların beklentilerinin olduğu kadar, geliĢen ve değiĢen zaman, teknoloji ve bilgi çağının bir gereğidir. Bunun için kalitenin geliĢtirilmesi ve sağlık sektöründe gerçekleĢen değiĢimlerin gereğine inanılması gerekir. Sağlık hizmetlerinde kalite konusunun son yıllarda sıklıkla gündeme gelmesinin belirli nedenleri bulunmaktadır. Bunlar içinde öncelikli üç nedenden söz edilebilir. Sağlık hizmetlerinin bütün dünyada ağırlıkla kamu hizmeti olarak sunulması nedeniyle, devlet bu konuda etkileyici rol oynamaktadır. Ġkinci olarak, müĢterilerin ve diğer paydaĢların sağlıkta kalite konusunda talepleri söz konusu olmaktadır. Son olarak da hastane yönetimlerinin inisiyatifleri neticesinde artan bir ilgi gündeme gelmiĢtir. Devletin sistemde ağırlıklı olarak hizmet sunucusu biçiminde yer alması, kalite çalıĢmalarına ilgiyi artırmıĢtır. Birçok hükümet bugün, organizasyon, yönetim ve kalite ile ilgilenmekte ve birçok ülkede kalite iyileĢtirme konularında görev üstlenmektedir (Kunst ve Lemmink, 2000:1124). Türkiye‟de bu bağlamda kapsamlı olarak kamu yönetiminde yeniden yapılanma konusunda çalıĢmalar yapılmaktadır. BaĢbakanlık tarafından planlanan ve reform olarak öngörülen bu çalıĢmalarda akademik çevreler, sivil toplum kuruluĢları, medya ve bireylerin katkılarıyla bir zihniyet dönüĢümünün gerçekleĢeceği öne sürülmektedir. Bu kapsamda bir reform sürecine hazırlanan kamu hizmetleri, değiĢik alanlarda toplumun gereksinimlerini karĢılamaktadır. Sağlık hizmetleri de, önemli kamu hizmet alanları arasında yer almaktadır. Ġdari otorite tarafından benimsenen yeniden yapılandırma çalıĢmalarında ihtiyaçlara uygunluk, yönetiĢim, vatandaĢ odaklılık, stratejik yönetime geçiĢ, performansa dayalı değerlendirme, denetimde etkililik, etik kurallara ve insana güven esaslı bir anlayıĢın benimsenmesi, sağlık hizmetleri açısından da büyük önem taĢımaktadır (Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma, 2003: 83-88). Sağlık hizmetlerinin toplumun her kesimi için önemi dikkate alındığında, reform çalıĢmalarının bu alanda öncelikli ele alınması gerekli görülmektedir (Sağlıkta DönüĢüm, 2003:67-70). SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTENĠN ÖNÜNDEKĠ ENGELLER Sağlık hizmetlerinde kalite çalıĢmalarının önündeki engellerden birisi, sağlık hizmetinin kendine özgü taĢıdığı özelliklerden kaynaklanmaktadır. Sağlık hizmetinin arz ve talebi arasında eĢitsizlik vardır. Sağlık piyasalarında tüketiciler satın alacakları mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesini tayin edemezler. Bununla birlikte sağlık hizmetleri, diğer piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine standard değildir ve yararlanıcılar çoğunlukla satın aldıkları hizmetin özellikleri hakkında sınırlı veya yanlıĢ bilgiye sahiptirler. Sağlık hizmetinin tüketimi tesadüfidir ve hastanın, hastalık riskine bağlı olarak yapacağı masraflar belirsizdir. Bu durum sağlık hizmeti talebinin belirsiz olmasına neden olmaktadır. Bireyler hizmetin niteliği ve niceliği hakkında bilgi sahibi değildir ve pazarlık Ģansları bulunmaz. Sağlık hizmetlerinde homojenlik sağlamak güçtür ve bu hizmetler ikame edilemediği gibi aynı zamanda ertelenemezler. Ayrıca kâr amacı güden ve gütmeyen kurumlarca sağlanmaktadır ve sağlık hizmetlerinin maliyetleri ile fiyatları arasında zayıf bir korelasyonun bulunduğu ifade edilebilir (Ak ve Sevin, 2000:25-32). Hizmetin soyut oluĢu, hastaların beklentilerine göre kalite algılarının değiĢmesi, heterojen oluĢu gibi özellikler kalite çalıĢmalarını güçleĢtirmektedir. Kalitenin, sağlık sektöründe farklı paydaĢlar için farklı anlamlar ifade etmesi kalitenin ölçümünü zorlaĢtıran bir diğer husus olmaktadır. Fakat kaliteyi sisteme hakim kılmanın yolu, farklı paydaĢ beklentilerinin dikkate alınması ve izlenmesidir. Tedarikçilerin, hastaların ve doktorların farklı beklentileri arasında mutlaka denge kurulmalı ve hesap verebilir niteliklere sahip bir sistem tasarlanmalıdır (McGlynn, 1997: 7). 193 Katı bir yönetim anlayıĢına ve hantal bir yapıya sahip olan sağlık kuruluĢlarında yürütülen sağlık hizmetlerinin etkin ve verimli olamamasının yanı sıra kalite çalıĢmalarının sürdürülmesi de güçtür. Sağlık hizmetlerinde, diğer örgütlere göre hastanelerde kalite uygulamalarının farklılıkları ve güçlükleri bulunmaktadır. Bu durum, teĢhis, tıbbi bakım, hasta bakımı ile hastane yönetimi gibi hastane fonksiyonlarından ve onların iĢleyiĢinden kaynaklanmakladır. SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTENĠN VE YEREL YÖNETĠMLERĠN ROLÜ Ülkemizde sağlık hizmetleri en önemli sorun alanlarından birisidir. Mali kaynak yetersizliği, yönetim zafiyeti, personel yetersizliği, fiziki mekan ve teknik donanım yetersizliği, bu durumun en önemli nedenlerindendir. Ancak sayılan söz konusu nedenlerin temel kaynağının mali yetersizlik olarak sunulduğu görülmekle birlikte, göründüğü gibi mali bir sorun olmaktan öte yönetseldir. Çoğunlukla bu noktanın politika oluĢturan otoriteler tarafından gözden kaçırıldığı görülmektedir. Oysa mali gibi görünen birçok sorunun altında, bu konuda olduğu gibi, yönetsel zafiyetler yatmaktadır. Sağlık hizmetlerinin kalitesizlik ve yetersizlik nedenlerinin, iĢin içinde bulunan yöneticilere sorulduğunda mali yetersizlik noktasında toplandığı görülmektedir. Oysa mevcut mali kaynakların ne kadar etkin kullanıldığı konusunda çok fazla düĢünülmemektedir. Bütçe ve personel sayısının artmasıyla sorunların büyük ölçüde çözüleceği inancı yöneticilerde genel bir kanıdır. Oysa yönetsel yapı, süreç, iĢgörme metotları ve yönetim anlayıĢları birçok kamu hizmetinde olduğu gibi, sağlık hizmet kalitesi üzerinde öylesine etkilidir ki, yeniden düzenlenmesi halinde devrim niteliğinde bir sonuç ortaya çıkması ĢaĢırtıcı bir sonuç olmayacaktır. Konumuz açısından bakıldığında, daha çok kamu hizmeti olarak ele alınan ve devlet tarafından üretilen bir hizmet olan sağlık hizmetleri üzerinde, genel kamu yönetiminin örgütlenme yapısının etkilerinin ele alınması yararlı gözükmektedir. Ülkemizde kamu yönetiminin katı merkeziyetçi yapılanması içinde, birçok kamu hizmetinde olduğu gibi, üretilmeye çalıĢılan sağlık hizmetleri en sorunlu alanlardan birisi olarak karĢımıza çıkmaktadır. Ülke halkının en çok sorun yaĢadığı alanlardan birisi olan sağlık hizmetleri, haklı eleĢtirilerin odağında yer almaktadır. Sağlık hizmetlerinin diğer kamu hizmetlerinden ayıran ve daha önemli kılan nokta, tüm toplum üyelerinin ihtiyacı olması ve ertelenmesi, telafisi, pek çok durumda eksik yerine getirilmesinin mümkün olmaması ve doğrudan insan hayatı ile ilgili olmasıdır. Konunun böylesine önemli olması, daha köklü ve farklı alternatifler içinde değerlendirilmesini gerekli kılmaktadır. Ülkemizde sözü edilen katı merkeziyetçi yapılanma içinde üretilmeye çalıĢılan sağlık hizmetleri, diğer birçok kamu hizmetinde olduğu ciddi aksaklıkları ve sorunları beraberinde getirmektedir. Ülkemizde sağlık, sorun yumağı haline gelmiĢ, hem sağlık çalıĢanları açısından hem de hizmetten yararlananlar açısından içinden çıkılması güç bir hal almıĢtır. Bu durum üzerinde etkili faktörlerden birisi, sorunları merkezi olarak tespit etme ve politika üretme gayretleridir. Oysa gerçek anlamda, ülkenin tüm yörelerine iliĢkin sorunların, merkezden tespit edilmesi, pratiği pek olmayan bir noktadır. Ülkemiz, merkeziyetçi bir anlayıĢ içinde, ihtiyaç tespitinde yapılan hatalarla doludur. Ġhtiyaçların ötesinde veya ihtiyaç olmayan Ģeylerin ihtiyaçmıĢ gibi gösterilmesi ya da zannedilmesiyle yapılan üretim anlayıĢı, hatalı bir baĢlangıç noktası olmaktadır. Ardından, bu hatalı tespit üzerine politikalar üretilmektedir. Bu politikalar, sorunların ortadan kaldırılması üzerinden etkili olmamaktadır. Böylece, ihtiyaç dıĢı üretimin yanında bir de yanlıĢ politikaların benimsenmesi gibi ikinci bir hata da gündeme gelmektedir. Bu politikalar doğru olsa bile, katı merkeziyetçi yapılanmanın doğal sonucu olarak, uygulanması ve denetiminde de yine ciddi anlamda eksiklikler ve sorunlar ortaya 194 çıkmaktadır. Merkezden, ülke çapında uygulamaları yönetmek ve denetlemek de ayrı bir sorun alanı oluĢturmaktadır. Bu noktada yerel yönetimlerin gerekliliği, kendisini fazlasıyla hissettirmektedir. Çünkü yerel yönetimler, sorunların yerinde tespit edilmesini çok daha kolay ve mümkün hale getirerek, idari ve mali politikaların etkinliğini arttırmaktadır (Keshap, 2000:188-191). Gerçek ihtiyaçlar, gerçek miktarda ve nitelikte belirlenmiĢ olmakta ve ardından da daha doğru politikalar oluĢturulabilmektedir. Sonuçta ise, daha doğru politikalar uygulanarak daha gerçekçi çözümler üretilebilmektedir. Sağlık sorunları üzerinde ikinci etkili faktör de halkın gücünden ve desteğinden yoksun hele gelmektir. Bu nokta çoğunlukla gözden kaçırılabilmektedir. Ancak kullanılabilmesi halinde, halkın maddi ve manevi gücünden, beyin gücünden yararlanmak suretiyle inanılmaz kazanımlar sağlamaktadır. Yerel yönetimlerin bu noktada sağlayabilecekleri ciddi katkılardan söz edilebilir. Her ne kadar yerel yönetimler, kamu yönetiminin örgüt yapısı içinde yer alsalar da daha çok sivil topluma yakın ve sivil toplumcu birçok özelliği olması yönüyle, halkın gücünden yararlanma noktasında katkı sağlayabilmektedir. En azından merkezi yönetime göre bu noktada birçok üstünlüğe sahiptirler. Halkın gücünden yararlanmanın mali bir katkısı da söz konusudur. Bazı sorunluluklar halkla paylaĢılarak ve halkın katkısı alınarak aynı zamanda mali bir tasarruf da sağlanmıĢ olmaktadır. Merkeziyetçi yönetim aynı zamanda aĢırı bürokrasiyi kaçınılmaz hale getirmektedir. ĠĢler gereksiz kırtasiye ve yazıĢmalara boğularak vatandaĢ ile iletiĢim, daha çok formlar ve dilekçelerle gerçekleĢmektedir. Sözlü iletiĢim azalarak feedback (geri besleme) imkanı elde edilemez ve hatalı uygulamalar çoğu kez fark edilmeden uygulanmaya devam edilir. Oysa hizmetten yararlananların ve çalıĢanların görüĢlerinin alınması, sağlık hizmet kalitesi üzerinde son derece önemli katkılar sağlayabilir. Bu noktada yerel yönetimlerin en azından, yazıĢılan makam sayısını azaltması ve aynı coğrafi yakınlık sayesinde geri beslemenin daha çok mümkün olması gibi nedenlerle, önemli iĢlevler yerine getirebileceği unutulmamalıdır. Sayılan bütün faktörlere bağlı olarak, ciddi bir zaman kaybının ortaya çıkması ve kamu hizmetleri arasında hıza çok ihtiyaç duyulması nedeni ile, sağlık hizmetlerinde ciddi zamana kayıplarıyla karĢı karĢıya kalınmaktadır. Sağlık hizmetlerinde mali kaynak yetersizliği nedeniyle kalite düĢüklüğü yaĢandığı iddiasının, ilk bakıĢta haklılık payı varmıĢ gibi görünse de, konu biraz araĢtırıldığında, kamu yönetiminin örgütlenme yapısının mali yetersizliklerin kaynağı olduğu görülmektedir. Hal böyle olunca sağlık sektörünün temel sorunlarından birisinin, mali kaynak yetersizliğinden öte, kamu yönetimi sistemi olduğu görülmektedir. Söz konusu kamu yönetimi yapısının, aynı zamanda mali kaynak yetersizliğinin de önemli bir nedeni olduğu anlaĢılmaktadır. Bu durumda kaynak arttırmak yerine, ciddi kaçaklara neden olan kamu yönetimin örgütlenmesi üzerinde reform yapılması, kaçınılmaz görünmektedir. Yeni kaynak aktarmak yerine öncelikle mevcut kaynaklarının rasyonel dağılımı ve kullanılmasının da önü açılmıĢ olacaktır. Katı merkeziyetçi kamu yönetimi zayıflatılarak, belediyeler ve il özel idareleri gibi yerel yönetim birimlerinin güçlendirilmesi ve sağlık hizmetlerine iliĢkin yetki ve sorumluk verilmesiyle, sağlık hizmetlerinin kalitesinin artırılmasına ve temel birçok sorunun giderilmesine önemli katkılar sağlanabileceği bilinmelidir. Ancak bu noktada bir çekinceden söz edilmelidir. Sözü edilen beklentilerin ortaya çıkabilmesi için her Ģeyden önce güçlü bir yerel yönetim sisteminin oluĢturulmuĢ olması gereklidir. Yerel yönetim sistemine iliĢkin, mali ve idari anlamda güçlendirici bir reform yapılması temel adım olmalıdır. Aksi halde böylesi köklü bir değiĢiklik gerçekleĢtirilerek, alt yapı oluĢturulmadan, sağlık hizmetlerinin kalitesinin artmasını beklemenin anlamlı olmadığı açıktır. Kaldı ki beklenenin tam tersine, böylesi bir durumda sağlık hizmetlerinin yerel yönetimlere devredilmesi, merkeziyetçi yapılanmaya oranla çok 195 daha fazla sorunlara neden olabilir. Bu durumda katı merkeziyetçi yönetimin olumsuzluklarından kaçarken, bir anlamda sağlık hizmetlerinin kalitesinin düĢmesine neden olunabilir. Sağlık hizmetlerinin, güçlü bir yerel yönetim sistemine devrinden söz edilse bile, ülke düzeyinde bütünlüğün sağlanması, sağlık hizmetlerinin denetimi ve bölgeler arasında dengeli dağılımı da gündeme gelebilecek bir diğer sorun alanını oluĢturmaktadır. Ancak bu konuda, vesayet makamı olarak Sağlık Bakanlığı tarafından; bütünleyici, dengeleyici ve denetleyici yetkiler üstlenerek bir takım önemler alınması mümkündür. Bu noktada ortaya çıkabilecek bir diğer sorun alanı da, yerel yönetimlerin nitelikli personele ve fiziki yapıya sahip olmamaları gösterilebilir. Ancak yukarıda belirtildiği gibi, bu sorunların, ülkemiz yerel yönetim sisteminin mevcut durumundan kaynaklanan sorunlar olduğu açıktır. Sözü edildiği gibi, yerel yönetim sistemini güçlendirici bir reformla bu sorunların pek çoğunun ortadan kaldırılması mümkündür. Bugün birçok geliĢmiĢ ülkede sağlık hizmetlerinin yerel yönetimler tarafından yerine getiriliyor olması, konuya iliĢkin iddia ve endiĢeleri büyük ölçüde giderir görünmektedir. SONUÇ Sağlık, talebin çok yoğun olduğu ve yanlıĢ hizmet sunulduğunda da hata maliyeti çok ağır olan bir hizmet alanıdır. Bununla birlikte günümüzde tüketicilerin hasta hakları konusunda daha bilinçli olması, kaliteli hizmet beklentilerinin artması, özel sağlık hizmeti sunan kuruluĢların çoğalması ve artan rekabet koĢulları, sağlık sektöründe faaliyet gösteren tüm özel ve kamu kurum ve kuruluĢlarını, hizmetten yararlananların beklentilerini ve ihtiyaçlarını en iyi düzeyde karĢılama yönünde zorlayıcı rol üstlenmemeye itmektedir. Bu durum, kalite odaklı hizmet anlayıĢını ön plana çıkarmaktadır. Ülkemizde, daha çok kamu hizmeti olarak yerine getirilen sağlık hizmetleri, büyük ölçüde merkezi yönetim tarafından üstlenilmiĢ görünmektedir. Ancak katı merkeziyetçi örgütlenme yapısı içinde üretilen ve dağıtılan sağlık hizmetleri, ciddi anlamda aksamakta ve en çok eleĢtirilen hizmet alanlarından biri olmaktadır. Sağlık hizmetlerinin üretim ve dağıtımında, yerel yönetimlere yetki ve sorumluk aktarılarak, belediyeler ve il özel idareleri tarafından yerine getirilmesini sağlamak, kalite artıĢında önemli katkı sağlayabilecektir. Çünkü yerel yönetimler, gerçek ihtiyacın belirlenmesinde, bürokrasiyi azaltarak daha hızlı hizmet üretilmesinde, geri beslemeye daha fazla imkan tanıyarak hataların önlenmesinde ve maliyet tasarrufu sağlanmasında çok önemli iĢlevler sunmaktadır. Ancak beklenen bütün bu iĢlevlerin yerine gelebilmesi, her Ģeyden önce idari ve mali açıdan güçlü bir yerel yönetim sisteminin kurulmasını gerekli kılmaktadır. Bu amaçla yerel yönetimlerin sağlık hizmeti sunan kurum ve kuruluĢların baĢarısını ve verimini ölçmek için etkin performans değerlendirme sistemi kurmaları gerekir. Sağlık hizmetlerinin yerel yönetimler tarafından üstlenilmesi durumunda, özellikle politika oluĢumunun, atama ve terfi gibi iĢlemlerinin bir kurula bırakılması, sübjektif bir takım iĢlemlere engel olacaktır. Yerel yönetimler düzeyinde “Kalite Güvence Departmanları” ve denetim uzmanlarından oluĢan bir birim bulundurulması sağlanarak; kalite kontrolü, standardizasyon, iĢ verimliliği analizleri, denetim ve geri bildirim gibi yöntemlerle, sistemin kendi kendini düzeltme kanalları çalıĢtırılmalıdır. Merkezi yönetim, her iktidar değiĢtiğinde değiĢmeyecek sağlık genel politikaları ve ilkeleri belirleyerek hizmet sunan değil; mümkün olduğu ölçüde hizmetin yerel yönetimler aracılığıyla sunulmasını kolaylaĢtıran bir rehber ve denetleyici rolü üstlenmelidir. Merkezi yönetim, sağlık 196 hizmetlerine iliĢkin, hukuka uygunluk sınırı içinde vesayet denetimini düzenli olarak yerine getirmelidir. Ancak sağlık hizmetlerinde istenilen kalite düzeyine ulaĢmak için gündeme getirilen yerelleĢtirmenin, uzun soluklu, dikkatli ve sabırla yürütülmesi gereken bir süreç olduğu bilinmelidir. KAYNAKLAR 1-Ak, Bilal, Sevin, H.Dilek, Hizmet Sektörünün Genel Yapısı ve Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri, I. Ulusal Sağlık Ġdaresi Kongresi- Bildiriler, Ankara, 20-21 Mayıs 2000, Hacettepe Kültür Merkezi 2-Alpugan Oktay, Sağlık Hizmetlerinin Ekonomik Açıdan Ġncelenmesi. Ġstanbul Üniversitesi Ġktisat Fakültesi Dergisi, Ġstanbul, 1984. 3-Amitava, Mitra, Fundamentals of Quality Control and Improvement. Second Edition,1998 4-Donabedian Avedis, An Introduction to Quality Assurance in Health Care, Oxford University Press, 2003. 5-FiĢek Nusret, Halk Sağlığına GiriĢ, Hacettepe Üniv. Dünya Sağlık Örgütü Hizmet AraĢtırması, AraĢtırıcı YetiĢtirme Merkezi, Yayın No:2. Ankara, 1985, s. 120-122. 6-Harvey Gill, Quality in Health Care :Traditions,Influences and Directions, International Journal of Health Care,1996 volume:1, p.348. 7-Kamu Yönetimi Temel Kanunu Tasarısı, T.C. BaĢbakanlık, Ankara, Ekim 2003. 8-KeleĢ, RuĢen, Yerinden Yönetim ve Siyaset, 2. B. Cem Yayınevi, 1994. 9-Keshab, R. Bhattarai, Fiscal Desantralization in Developing Countries, The Journal of Development Studies, London, 2000. 10-Kunst, Paul, Lemmink, os, “ uality Management and Business Performance in Hospitals: A Search for Success Parameters”, Total uality Management, Vol. 11, No: 8, 2000. 11-McGlynn, Elizabeth A., Six Chalenges in Measuring the Quality of Health Care, Health Affairs, May/June 1997. 12-PeĢkircioğlu, Nurettin, “Hizmet Sektöründe Kalite Güvencesi ve Sağlık Hizmetlerine Uygulanması”, MPM Verimlilik Dergisi, Kalite Özel Sayısı,1993. 13-Roche, Desmond; Local Government in Irland, Institute of Public Administration, Dublin, 1992, s. 1. 14-Roemer MJ. Montaya; Aquilar, C. Quality Assesment and Assurace in Primary Health Care, Who Ofset Publications, No:15,Genova, 1988, p. 121. 15-Tortop, Nuri, “Ġsveç‟te Yerel Ġdarelerin Mali Kaynakları ve Merkezi Ġdare ile ĠliĢkileri”, Amme Ġdaresi Dergisi, C. 27, S. 4, Ankara, 1994. 16-Uz M. Hulki, “Türkiye de Tümel Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Sürekli ĠyileĢtirilmesi için Gereken ön KoĢullar ve Bu Konudaki Danimarka Tecrübeleri”, BaĢkent Üniversitesi. I. Basamak Sağlık Hizmetlerinde TKY Sempozyumu Kitapçığı, Kasım 1995, s.49. 17-Yüksel, Fatih, Yerel Yönetimlerin Özerkliği ve Denetimi, M.Ü. YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, 1999, Ġstanbul. www.maltepe.edu.tr/destek_birimleri/sks/saglik.asp, 07.07.2007. 197 198 ĠL BAZINDA VERĠLEN SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN ETKĠNLĠK ANALĠZĠ Ömer BĠLEN, Ġbrahim DEMĠR, Ali Hakan BÜYÜKLÜ* Yıldız Teknik Üniversitesi Ġstatistik Bölümü ÖZET Bu çalıĢmada T.C. Sağlık Bakanlığı tarafından yayınlanan 2006 yılı istatistikleri kullanılarak Türkiye‟deki illerin sağlık kaynaklarını kullanmadaki etkinlikleri veri zarflama analizi kullanılarak analiz edilmiĢtir. Sağlık kaynaklarını kullanmada etkin olan ve olmayan iller belirlenmiĢtir. Etkin olmayan illerin etkin olan illeri kıyas alarak ne biçimde sağlık kaynaklarını kullanma politikalarını düzenleyecekleri incelenmiĢtir. Bu analiz sonucunda genelde Türkiye‟de illerin sağlık kaynaklarını kullanmada etkin oldukları saptanmıĢtır. Analiz sonucunda elde edilen etkinlik skorları bağımsız örnekler için t testi kullanılarak bölgeler arası farklılıkların olup olmadığı araĢtırılmıĢtır. Genelde Marmara bölgesi hariç diğer illerin ortalama etkinlik skorları arasındaki farkın anlamlı olmadığı tespit edilmiĢtir. Anahtar Kelimeler: Veri Zarflama Analizi, Performans Ölçümü, Sağlık Politikaları, Türkiye GĠRĠġ 21. Yüzyılın baĢlarından itibaren sağlık alanında meydana gelen teknolojik yeniliklerle ve internetinde olumlu etkisi ile birlikte çoğu hastalığın tedavisi mümkün kılınmıĢtır. Ancak, görülen bu ilerlemelere paralel olarak da yaĢadığımız dünyada henüz tıbbında çözüm bulamadığı AIDS, SARS, kuĢ gribi gibi hastalıkların yaygınlığı artarken henüz bu hastalıklara kesin bir çözüm geliĢtirilememiĢtir. Devletler gerek hastalıklardan korunma gerekse hastalıkların tedavisi amacıyla sağlık alanına oldukça fazla bütçe aktarımı yapmaktadırlar. Sağlık harcamalarının bütçe içerisinde giderek artan oranda yüksek bir paya sahip olması da refah devleti krizi ile ilgili yapılan çalıĢmalardaki tartıĢmalardan da bir tanesidir. Sağlık hizmetleri ülke çapında ihtiyaca göre adil bir Ģekilde dağıtılması gereken önemli hizmetlerdendir. Sağlık hizmetlerinin adaletli bir biçimde dağıtılması sağlık yöneticileri için tek sorun değildir. Aktarılan kaynakların bulundukları mekanda verimli bir Ģekilde kullanılması da dikkat edilmesi gereken problemlerden bir tanesidir. Bu soruna Retzlaff ve Chang (2003) Ģöyle değinmektedir: EndüstrileĢmiĢ ülkelerdeki sağlık koruma harcamaları düzeylerindeki dramatik artıĢlara rağmen kaynak kullanımındaki teknik etkinlik ve ülkeler arasındaki göreli etkinliğin ölçümü meseleleri için yeterince araĢtırma yürütülmemektedir. Buradan da görüldüğü üzere küresel anlamda kaynak kullanımının ve kaynakların verimli kullanımının ölçülmesi gereken bir sorun olduğu görülmektedir. Bu sorun Türkiye içinde dikkate alınması gereken önemli konulardandır. Ülkeler arasında kaynak kullanımının verimliliğinin ölçülmesi için araĢtırmalarının yapılması ne kadar gerekli ise ülke içerisinde de kaynakların bölgelere ya da illere göre dağılımının adaletli bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesi ve bu kaynakların verimli kullanılmasının ölçümü de o kadar gereklidir. Genel değerlendirmede ülkelerin verimli kaynak kullanımı yapıp yapmadıklarını etkileyecek en önemli unsurlardan bir tanesi de ülke içerisinde dağıtılan kaynakların verimli olarak kullanılıp kullanılmamasıdır. Ülkeler arası analizde elde edilen verimlilik düzeyini korumak ya da artırmak için 199 ülke içerisinde kaynak dağıtılan birimlerde verimsiz kullanımları tespit ederek buralarda doğru kaynak kullanımını sağlayacak politikaların uygulanması da önem kazanmaktadır. Türkiye‟de sağlık harcamalarının yıllara göre dağılımı incelendiğinde 1996 yılından 2006 yılına kadar geçen süre içerisinde sağlık harcamalarının bütçe içerisindeki payının %2,7‟den %4,3‟e ulaĢtığı görülmektedir. Bu değiĢimi yüzdesel olarak ifade etmek istersek 10 yıl boyunca %59.3 oranında bir artıĢ olduğu görülür. 1996–2006 yılları arası Türkiye‟nin bütçesi ve bu bütçe içerisinde sağlık hizmetlerine ayrılan pay Tablo 1‟de görülmektedir. Genel bir artıĢ eğilimi söz konusu olsa da 1998–1999–2000 yıllarında bütçe paylarında düĢüĢün olduğu dikkat çekicidir. Bir önceki yıla göre en büyük sağlık harcaması düĢüĢü %18.8 oranı ile 1998 yılında yaĢanırken bütçe payındaki en büyük artıĢ %33.3 oranı ile 2004 yılında yaĢanmıĢtır. 2001 ve 2003 yılı bütçelerinde ise bütçede ayrılan paylarda bir önceki yıla göre bir değiĢim olmamıĢtır. Bu çalıĢmada Türkiye‟de il bazında sağlık kaynaklarının verimli olarak kullanılıp kullanılmadığı analiz edilerek verimsiz kaynak kullanımı yapılan iller tespit edilerek kaynak kullanımında örnek alacakları referans kümeleri belirlenecektir. Verimlilik analizinin gerçekleĢtirilmesi için kullanılan araç literatürde de sıklıkla kullanılan veri zarflama analizidir. Tablo 1. Genel Bütçenin Sağlık Bakanlığı ve Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü Bütçeleri ile karĢılaĢtırılması, 1 2006 Genel Bakanlık Bütçeye Tedavi Hizmetleri Genel Genel Bütçe Bütçesi Oran DeğiĢim Müdürlüğü Bütçesi YILLAR Milyar TL. Milyar TL. % Milyar TL. 1996 3.558.506.8 98.064.4 2.7 38.597.6 1997 6.344.685.5 204.499.2 3.2 0.185 80.157.3 1998 14,749,475.0 390.961.7 2.6 -0.188 160.056.8 1999 27.186.600.0 683123.5 2.5 -0.038 274.057.2 2000 46,702,436.0 1.059.855.0 2.3 -0.08 427.068.4 2001 48,219,490.0 1.280.660.0 2.3 0 499.212.5 2002 97,831,000.0 2.345.447.8 2.4 0.044 944.980.1 2003 146,805,170.0 3.570.054.0 2.4 0 1,355,420.0 2004 149,858,129.0 4,787,751.0 3.2 0.333 2,728,670.8 2005 153,928,793.0 5,462,975.0 3.5 0.094 3,245,298.1 2006 170,156,782.0 7,477,471.0 4.3 0.229 4,991,153.5 NOT: Bütçe baĢlangıç ödenekleri esas alınmıĢtır. Kaynak: http://www.saglik.gov.tr/TR/dosyagoster.aspx?DIL=1&BELGEANAH=18560&DOSYAISIM=2006kitap.rar Literatür Taraması Literatür incelendiğinde, sağlık alanında veri zarflama analizi kullanılarak yapılan çok sayıda çalıĢmaya rastlanmaktadır. Bu çalıĢmalar genellikle ülkelerin karĢılaĢtırılmasından çok ülke içerisindeki sağlık sistemlerinin ya da hastanelerin performanslarını içermektedir. Zanakis ve Alvarez (2004), HIV/AIDS küresel epidemiğinin sosyal ve ekonomik belirleyicilerinin yönünü ve etkisini incelemiĢtir. Bu analizde, 90 açıklayıcı değiĢken ve beĢ bağımlı 200 değiĢken kullanmıĢlardır. 116 ülke analize dahil edilmiĢ ve çıktı yönelimli model kurmuĢlardır. Model sonucunda 17 ülke HIV/AIDS küresel epidemiği ile mücadelede etkin bulunmuĢtur. Dünya Sağlık Örgütünün (WHO) Dünya Sağlık Raporu 2000 raporunda, sağlık sistemi performansını ölçme konusunda duyulan kaygı dile getirilmiĢtir. Bu çalıĢma sonucunda Türkiye sağlık kaynaklarını verimli kullanan ülkeler arasında yer almıĢtır. Sherman (1984) Massachusetts‟de bulunan 7 eğitim hastanesinin etkinliğini incelemiĢtir. Grosskopf and Valdmanis (1987) benzer bir çalıĢmada California‟da bulunan 82 hastanenin etkinliğini araĢtırmıĢtır. Özcan ve Luke (1993), çoklu hastane sisteminde üyelik, sahiplik ve payer mix karakteristiklerinin iliĢkisini ve hastane verimliliklerini analiz etmiĢtir. Sağlık sistemlerinin ve hastanelerin etkinliklerinin analizi sağlık ile ilgili karar alıcılara politika üretmede ve kaynakların kullanımında yol gösterici olacaktır. Retzlaff ve Chang (2004)‟in çalıĢmalarında veri zarflama analizi OECD üye ülkelerini sağlık koruma kaynaklarının kullanımının teknik etkinliği yönünden analiz etmek amacıyla kullanılmıĢtır. Analizlerinde 2 çıktı değiĢkeni, 4 adedi sağlık ve 4 adedi de sosyal çevre girdileri olmak üzere 8 tane girdi değiĢkeni kullanmıĢlardır. Etkinlik ölçümünü gerçekleĢtirmek için çalıĢmada girdi yönelimli ve çıktı yönelimli veri zarflama analizi gerçekleĢtirilmiĢtir. Analizde OECD tarafından 2000 yılında yayınlanmıĢ olan 1998 verileri kullanılmıĢtır ancak her ülkenin değiĢkenler bazında 1998 yılında verileri bulunmadığından farklı yıllardaki verilerle kayıp veriler tamamlanmıĢtır. Analiz sonucunda ise, aralarında aponya, Ġsveç, Norveç, Kanada‟nın bulunduğu iyi sağlık çıktılarına sahip ülkeler ile orta derecede sağlık çıktılarına sahip olan Türkiye ve Meksika‟nın kaynak kullanımında göreli olarak etkin oldukları saptanmıĢtır. Bu çalıĢmaların yanı sıra veri zarflama analizinin kullanılmadığı fakat yine ülkeler arası karĢılaĢtırmaların yapıldığı çalıĢmalar da söz konusudur. Babazano ve Hillman (1994), regresyon analizi kullanarak OECD 1988 verilerini kullanarak sağlık harcamaları ve sağlık çıktıları arasındaki iliĢkiyi analiz etmiĢlerdir. Bu analiz sonucunda bu göstergelerden bebek ölüm oranı ile sağlık harcamaları arasında negatif bir iliĢkinin var olduğunu göstermiĢlerdir. Reinhardt ve Hussey (2002)‟de de benzer Ģekilde yine OECD ülkelerinin sağlık sistemlerini karĢılaĢtırdıkları görülmektedir. Bu çalıĢmada yapılan karĢılaĢtırmalarda ülkelerin doktorlar, hastaneler, ileri teknoloji hizmetleri, eczacılık hizmetleri gibi sağlık koruma hizmetlerinin özel kategorilerinin harcanması, tedariki ve tesisleĢtirilmesi bakımından durumları tartıĢılmıĢtır. Gereç ve Yöntemler VZA, birden fazla girdi ve çıktının bileĢimlerine dayalı etkinlik ölçüm tekniği olarak doğrusal programlamayı kullanmaktadır. Doğrusal programlama belli bir amacı gerçekleĢtirmek için sınırlı kaynakların etkin kullanımını ve çeĢitli seçenekler arasında en uygun dağılımını belirlemeye yarayan matematiksel bir tekniktir. Doğrusal programlama, optimal kaynak dağılım problemlerinin çözümünde yaygın olarak kullanılmaktadır. Doğrusal programlama problemi olarak ifade edilebilen bir problemde gerçekleĢtirilmesi arzu edilen amacın açık ve ölçülebilir biçimde bir doğrusal fonksiyon olarak tanımlanması, bu amacın gerçekleĢme derecesini kısıtlayan sınırlı kaynakların (kısıtların) sınırlılık derecelerinin bilinmesi ve doğrusal eĢitlik ya da eĢitsizlikler olarak ifade edilmesi gerekmektedir (Charnes ve Cooper, 1978). Veri zarflama analizinin kullanılabilmesi için öncelikle aynı kararların uygulandığı ve benzer organizasyona sahip olan karar verme birimlerinin seçilmesi gerekmektedir. Karar verme birimlerinin etkinliğinin ölçülebilmesi için bu birimlere ait girdi ve çıktı değiĢkenleri belirlenmelidir. Veri zarflama analizi modelinin ayrıĢtırma yeteneğinin çok olabilmesi için girdi ve çıktı sayısının çok olması 201 arzulanır. Bu nedenle mümkün olduğunca çok sayıda girdi ve çıktı elemanı seçilmelidir. Ancak seçilen girdi ve çıktı elemanlarının her karar birimi için kullanılıyor olması gerekmektedir. Seçilen girdi sayısı m, çıktı sayısı da p ise en az m + p + 1 tane karar birimi araĢtırmanın güvenilirliği açısından gerekli bir kısıttır. Diğer bir kısıt ise değerlendirmeye alınan karar verme birimi sayısı, değiĢken sayısının en az 2 katı olmalıdır (Boussofianee ve Dyson, 1991). Veri zarflama analizinin matematiksel modeli aĢağıda görülmektedir. Amaç fonksiyonu: Kısıtlayıcılar: Pozitif kısıtlama: Burada; K =1,...,s, j =1,...,m, i =1,...,n, yki : i inci karar verme biriminin ürettiği çıktı miktarı x ji : i inci karar verme biriminin kullandığı girdi miktarı u j : j inci girdinin ağırlığı vk = k ıncı çıktının ağırlığı Analizde kullanılan veriler Sağlık Bakanlığı web sayfasında yayınlanan Yataklı Tedavi Kurumları Ġstatistik Yıllığı 200 kitabında yer alan yataklı tedavi kurumlarının illere göre 2006 yılı çalıĢmaları ve bazı temel göstergeler adlı bölümden elde edilmiĢtir. Veri zarflama analizinda Girdi 202 Yönelimli Sabit Getirili Ölçek yöntemi kullanılmıĢtır. Veri zarflama analizi toplam 3 girdi ve 7 çıktı olmak üzere 10 değiĢkenle gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu değiĢkenler Tablo 2‟de görülmektedir. Ortalama kalıĢ süresi değiĢkeni amacımız çıktıları maksimize etmek olduğundan, 1/(Ortalama KalıĢ Süresi) formülü ile dönüĢtürülerek analize dahil edilmiĢtir. Analiz 81 ilin tamamı için gerçekleĢtirilmiĢtir. Tablo 2. DeğiĢken Listesi Yatak Sayısı Girdi Uzman Sayısı Girdi Pratisyen Sayısı Girdi Poliklinik Sayısı Çıktı Taburcu Sayısı Çıktı Büyük Ameliyat Sayısı Çıktı Orta_Ameliyat Sayısı Çıktı Küçük Ameliyat Sayısı Çıktı Doğum Sayısı Çıktı Ortalama Kalıs Günü Çıktı Sonuçlar Veri zarflama analizi tüm iller için uygulanmıĢtır. Analiz sonucunda elde edilen etkinlik skorları ve referans iller oluĢturulan Tablo 3‟de görülmektedir. 81 ilden 27 tanesinin kaynaklarını verimli olarak kullandıkları görülmüĢtür. Tam verimli iller incelendiğinde 27 ilden 2 tanesi Akdeniz Bölgesi‟nde, 8 tanesi Doğu Anadolu Bölgesi‟nde, 2 tanesi Ege Bölgesi‟nde, 5 tanesi G.D. Anadolu Bölgesinde, 4 tanesi de Ġç Anadolu Bölgesi, 6 tanesi de Karadeniz Bölgesi‟nde yer alır. Marmara Bölgesi‟nde bulunan illerin tam verimli çıkmamaları dikkat çekicidir. Verimlik skoru %50‟nin altında bulunan il olmaması olumlu bir sonuçtur. Ġllerin genel verimlilik ortalaması %87.5 standart sapması ise %12.99‟dur. Toplam 35 il ortalama verimlilik düzeyinin altındadır. Bu illerin verimlilik ortalamaları ise %74.6‟dır. Bu sonuçlar Demir ve Bilen (2007) ve Retzlaf ve Chang (2004) tarafından bulunan sonuçları da doğrulamaktadır. Tablo . Ġllere Göre Etkinlik Analizi Skorları No ĠL Bölge Skor Referans Kümesi 15 BURDUR Akdeniz 100.0% 6 80 4 75 12 30 76 49 73 65 OSMANĠYE AĞRI ARDAHAN BĠNGÖL HAKKARĠ IĞDIR MUġ ġIRNAK VAN Akdeniz 100.0% 16 Doğu Anadolu Doğu Anadolu Doğu Anadolu Doğu Anadolu Doğu Anadolu Doğu Anadolu Doğu Anadolu Doğu Anadolu 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 10 3 17 10 4 3 2 1 203 ĠZMĠR UġAK BATMAN Ege Ege G.D. Anadolu 100.0% 2 100.0% 0 100.0% 35 GAZĠANTEP 79 KĠLĠS 47 MARDĠN G.D. Anadolu 100.0% 3 G.D. Anadolu G.D. Anadolu 100.0% 24 100.0% 12 63 G.D. Anadolu 100.0% 0 Ġç Anadolu Ġç Anadolu Ġç Anadolu Ġç Anadolu Karadeniz Karadeniz Karadeniz Karadeniz Karadeniz 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Karadeniz 100.0% 2 Doğu Anadolu Karadeniz Akdeniz Doğu Anadolu Karadeniz Doğu Anadolu Doğu Anadolu Ġç Anadolu 99.8% 99.8% 99.5% 97.4% 96.9% 96.2% 95.0% 93.9% 35 64 72 27 70 38 51 66 69 19 52 53 60 67 ġANLIURFA KARAMAN KAYSERĠ NIĞDE YOZGAT BAYBURT ÇORUM ORDU RĠZE TOKAT 36 28 33 24 5 13 62 6 ZONGULDAK KARS GĠRESUN MERSĠN ERZĠNCAN AMASYA BĠTLĠS TUNCELĠ ANKARA 54 SAKARYA Marmara 93.4% 20 42 14 DENĠZLĠ KONYA BOLU Ege Ġç Anadolu Karadeniz 93.4% 92.1% 92.1% 16 12 2 1 3 2 9 26 4 12 (0.46) 47 (0.07) 72 (0.01) 79 (0.84) 80 (0.01) 12 (0.52) 19 (0.50) 53 (0.06) 49 (1.52) 79 (10.51) 80 (1.04) 12 (0.07) 15 (0.06) 53 (0.38) 66 (0.01) 76 (0.42) 52 (0.26) 53 (0.20) 72 (0.08) 80 (0.27) 4 (0.08) 12 (0.38) 47 (0.03) 72 (0.14) 79 (0.29) 53 (0.00) 73 (0.00) 75 (0.35) 79 (0.33) 35 (1.08) 80 (3.76) 4 (0.60) 27 (0.02) 47 (0.09) 70 (1.28) 72 (0.42) 79 (0.25) 35 (0.06) 38 (0.17) 72 (1.18) 79 (0.97) 49 (0.44) 53 (1.12) 67 (0.55) 79 (10.41) 80 (1.01) 30 (1.07) 69 (1.76) 70 (0.28) Tablo 3 Devam. Ġllere Göre Etkinlik Analizi Skorları No ĠL Bölge Skor Referans Kümesi 27 (0.11) 47 (1.04) 52 (0.21) 70 (0.02) 72 (0.22) 46 K.MARAġ Akdeniz 92.1% 79 (1.12) 80 (0.01) 68 AKSARAY Ġç Anadolu 90.4% 4 (0.55) 12 (0.13) 47 (0.17) 70 (0.24) 47 (0.00) 53 (0.15) 72 (0.04) 73 (0.06) 76 (0.39) 11 BĠLECĠK Marmara 90.2% 79 (0.16) 4 (0.06) 51 (0.13) 53 (0.00) 70 (0.19) 72 (0.27) 50 NEVġEHĠR Ġç Anadolu 89.7% 79 (0.06) 29 Karadeniz 88.9% 12 (0.26) 30 (0.20) 53 (0.06) 79 (0.29) 204 GÜMÜġHANE 39 KIRKLARELĠ Marmara 88.5% 30 (1.44) 47 (0.09) 53 (0.24) 72 (0.10) 74 BARTIN Karadeniz 87.5% 41 KOCAELĠ Marmara Güneydoğu 21 DĠYARBAKIR Anadolu 31 HATAY Akdeniz 40 KIRġEHĠR Ġç Anadolu 58 SĠVAS Ġç Anadolu 18 2 8 1 43 61 16 10 23 37 78 77 48 59 44 55 71 ÇANKIRI Güneydoğu ADIYAMAN Anadolu ARTVĠN Karadeniz ADANA Akdeniz KÜTAHYA Ege TRABZON Karadeniz BURSA Marmara BALIKESĠR Marmara ELAZIĞ Doğu Anadolu KASTAMONU KARABÜK YALOVA MUĞLA TEKĠRDAĞ MALATYA SAMSUN KIRIKKALE 56 SĠĠRT 57 SĠNOP 17 7 32 34 3 25 26 81 Ġç Anadolu ÇANAKKALE ANTALYA ISPARTA ĠSTANBUL AFYON ERZURUM ESKĠġEHĠR DÜZCE 12 (0.26) 30 (0.07) 53 (0.13) 70 (0.10) 72 (0.03) 79 (0.17) 87.1% 38 (0.22) 72 (2.18) 79 (3.20) 87.0% 4 (1.85) 51 (0.22) 52 (0.07) 65 (0.71) 80 (0.14) 86.4% 4 (0.08) 47 (0.43) 53 (0.44) 72 (1.94) 80 (0.06) 85.7% 4 (0.20) 47 (0.07) 53 (0.16) 72 (0.08) 79 (0.34) 84.1% 12 (0.40) 15 (0.61) 69 (3.41) 70 (1.37) 12 (0.08) 53 (0.20) 70 (0.11) 72 (0.04) 76 (0.16) 83.9% 79 (0.29) 83.5% 12 (0.45) 47 (0.36) 72 (0.35) 82.6% 82.2% 81.9% 80.5% 77.9% 77.5% 77.0% 53 (0.31) 15 (2.10) 12 (1.54) 15 (0.97) 38 (0.66) 12 (0.64) 19 (0.11) 75 (0.52) 38 (0.25) 52 (0.01) 38 (0.24) 72 (2.03) 52 (0.13) 60 (0.66) 72 (1.14) 79 (7.88) 80 (0.73) 53 (0.11) 70 (0.54) 72 (0.13) 60 (0.56) 80 (2.41) 53 (1.23) 70 (0.94) 72 (0.37) 80 (0.51) Karadeniz 75.5% 15 (0.11) 52 (0.22) 53 (0.36) 70 (0.11) Karadeniz Marmara Ege Marmara Doğu Anadolu Karadeniz 75.1% 75.0% 75.0% 74.8% 73.8% 73.4% Ġç Anadolu 71.8% 12 (0.13) 30 (0.35) 53 (0.16) 70 (0.41) 72 (0.39) Güneydoğu Anadolu Karadeniz 71.2% 75 (0.53) 76 (0.22) 79 (0.06) Marmara 70.5% 52 (0.07) 53 (0.43) 70 (0.40) 72 (0.27) Akdeniz Akdeniz Marmara Ege Doğu Anadolu Ġç Anadolu Karadeniz 69.8% 69.4% 68.9% 68.3% 67.1% 66.4% 65.1% 30 (0.27) 47 (0.01) 53 (0.55) 72 (0.10) 30 (0.10) 72 (0.29) 79 (0.22) 4 (0.14) 38 (0.03) 52 (0.06) 70 (0.65) 72 (1.30) 30 (1.63) 53 (0.29) 70 (0.12) 72 (0.89) 15 (1.01) 38 (0.10) 72 (0.53) 79 (0.75) 80 (0.33) 27 (0.10) 38 (0.22) 52 (0.40) 60 (0.89) 70.8% 12 (0.13) 30 (0.03) 53 (0.28) 69 (0.70) 79 (0.05) 38 (0.29) 49 (0.24) 38 (1.91) 12 (0.54) 12 (0.32) 12 (0.15) 47 (0.20) 205 72 (3.57) 79 (3.27) 67 (0.45) 79 (1.33) 80 (0.28) 72 (27.42) 79 (6.76) 53 (1.00) 72 (0.66) 53 (0.70) 72 (0.19) 80 (1.40) 60 (0.70) 72 (0.81) 80 (0.59) 72 (0.42) 79 (0.44) 45 9 22 MANĠSA AYDIN EDĠRNE Ege Ege Marmara 62.7% 4 (0.56) 38 (0.21) 53 (0.47) 72 (1.35) 80 (0.25) 56.6% 4 (0.22) 38 (0.05) 53 (0.12) 72 (1.88) 53.6% 30 (0.00) 70 (1.29) 72 (0.70) Tablo 4‟te ise bölge illerinin etkinlik skorlarına göre hesaplanmıĢ olan ortalamalarının farklarının anlamlı olup olmadıklarının bağımsız örnekler t testi ile test sonuçları görülmektedir. Tabloda standart sapma kolonundan sonraki hücrelerde bulunan değerler bölgelerin karĢılıklı olarak ortalamalarının test edilmesi sonucunda elde edilen p istatistikleridir. *** %99 güvenle, ** %95 güvenle, * %90 güvenle ortalamalar arası farkın anlamlı olduğunu göstermektedir. Tablo incelendiğinde Marmara Bölgesi‟nin Ege ve Akdeniz Bölgeleri hariç diğer bölgelerden farklı bir anakütleden geldiği görülmektedir. Doğu Anadolu ve Ege Bölgeleri ile G.D. Anadolu ve Ege Bölgeleri arasındaki verimlilik ortalamaları farkı da anlamlıdır. Doğu Anadolu Bölgesi verimliği en yüksek bölge iken Marmara Bölgesi en düĢük verimlilik ortalamasına sahip bölgedir. Tablo . Bölgeler Arası Etkinlik Skorlarının Farklılığının Testi G.D. Ortalam Standart D.Anadol Anadol Ġç Bölge a Sapma u Ege u Anadolu Akdeniz 0.8742 0.1281 0.233 0.322 0.391 0.753 D.Anadolu 0.9375 0.1121 0.026** 0.832 0.273 Ege 0.7973 0.1687 0.09* 0.136 G.D.Anadol u 0.9271 0.11 0.466 Ġç Anadolu 0.8908 0.1076 Karadeniz Marmara 0.8823 0.7799 0.1222 0.1156 Karadeniz 0.879 0.19 0.159 Marmara 0.11 0.002*** 0.787 0.384 0.843 0.012** 0.023** - 0.03** - TartıĢma Türkiye‟nin sağlık kaynaklarını kullanmada diğer ülkelere nazaran etkin olduğu literatürde yer almaktadır. Ġl bazında sağlık kaynaklarının kullanımı da incelendiğinde verimlilik bakımından olumsuz bir tablo görülmemektedir. Ancak verimli olarak bulunan illerdeki kaynakların gerçekten optimum düzeyde olup olmadığı da araĢtırılmalıdır. Verimlilik analizi çalıĢmaları yapılırken illere ayrılan bütçe, illerin teknolojik olanakları gibi unsurlarda modele dahil edilmelidir. Bundan sonraki çalıĢmalar zaman süresince verimlilik analizinin tekrarlanması ile performansların sürekli takibine olanak sağlayacak çalıĢmalar olmalıdır. KAYNAKLAR 1-Bussofiane, A.; Dyson, R.; Rhodes, E. Applied Data Envelopment Analysis., European Journal of Operational Research 1991, Vol. 2, No: 6, 1 . 15. 2-Charnes, A.; Cooper W.; Rhodes E. Measuring The Efficiency Of Decision Making Units. European Journal of Operational Research,1978 2: 429 – 444. 206 3-Demir Ġ.; Bilen Ö.; Büyüklü A.H. Ülkelerin Sağlık Kaynaklarını Kullanmalarındaki Etkinliklerinin Ölçümü, ĠAS 2007,2007 4-Grosskopf S.; Valdmanis V.; Measuring Hospital Performance: A Non-parametric Approach. Journal of Health Economics 1987;6:89–107. 5-Özcan YA.; Luke RD. A National Study Of The Efficiency Of Hospitals in Urban Markets. Health services Research. 1993;27:719–39. 6-Öktem, B. Neo-Liberal KüreselleĢme, Sosyal Adalet ve Kent Planlama:Ġstanbul Örneği. II.Kent ve Sağlık Sempozyumu, 2007 7-Ökten A.; ġengezer B.;Evren Y.;Bilen Ö. Neo-Liberal Politikaların Sağlık Hizmetlerine Yansımaları. II.Kent ve Sağlık Sempozyumu, 2007 8-Pala, K. Türkiye Ġçin Nasıl Bir Sağlık Reformu?,2007,http://saglik.nilufer.bel.tr/pdf_doc/saglik_reformu.pdf 9-Reinhardt U.E.; Hussey P.S.; Anderson, G.F.; Cross-National Comparisons of Health Systems Using OECD Data,1999, Health Affairs, 2002 Vol. 21, Number 3, pp.169-181 10-Retzlaff-Roberts D.; Chang C.F.; Rubin R.M. Technical Efficiency in The Use of Health Care Resources: A Comparison of OECD Countries, Health Policy,2004,55-72. 11-Sherman HD. Hospital Efficiency Measurement and Evaluation: Empirical Test of a New Technique.Medicine Care. 1984;22:922–38 12-Shiow-Yun Chang;_ Tien-Hui Chen. Discriminating Relative Workload Level By Data Envelopment Analysis. International Journal of Industrial Ergonomics 2006, 36, 773-778 13-Coelli, T. R.; DS, Battese G. An Introduction to efficiency and productivity analysis 1998,Boston, Kluwer 14-Smith PC. Measuring Health System Performance. European Journal of Health Economics 2002,3,145–8. 15-Tatlıses, N. Hastanelerde Verimlilik Ġzleme Yöntemleri ve Üç büyük hastanenin Verimlilik Verilerinin ve Oranlarının KarĢılaĢtırılmalı Analizi. Ġ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme fakültesi, hastane ve Sağlık kuruluĢlarında Yönetim Bilim Dalı, Ġstanbul, 1994. 16-Timor, M. Hastane Performansını Belirlemede veri zarflama Analizi. Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Dergisi 2001, Cilt.30 , Sayı:1 17-Üte, E. Veri zarflama analizi Tekniği ile sağlık sektörünün Operasyonel Etkinliğinin AraĢtırılması, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı 2002, Yüksek lisans Tezi, Adana 18-Yavuz, Ġ. Sağlık Sektöründe Etkinlik ölçümü (Veri zarflama Analizine dayalı bir uygulama). MPM Yayınları No: 654, Ankara, 2001 19-Zanakis S.H.;Alvarez C.; Li V. Socio-economic Determinants of HIV/AIDS Pandemic and Nations Efficiencies. European Journal of Operational Research 2007, Vol. 176, pp.1811-1838. 207 208 TEġHĠS VE TEDAVĠ TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANE ÇIKTILARINI ARTTIRMADA ÖNEMĠ Musa ÖZATA, 1ġebnem ASLAN, 2Mustafa METE 1 Selçuk Üniversitesi Konya Sağlık Yüksek Okulu, 2 Selçuk Üniversitesi Meram Tıp Fakültesi Hastanesi, musaozata@gmail.com;sebnemas@hotmail.com;mustafamete@selcuk.edu.tr 1 Özet Teknoloji sağlık hizmetleri ile ilgili her türlü alanda uygulama olanağı bulmaktadır. Yeni teknolojilerin en yaygın uygulama alanı bulduğu kuruluĢların baĢında ise hastaneler gelmektedir. Hastanelerde bu teknolojilerden hem yönetim faaliyetlerinde hem de klinik uygulamalarda yoğun biçimde faydalanılmaktadır. Yönetim faaliyetlerinde kullanılan sistemlerin baĢında elektronik hasta kayıtları, karar destek sistemleri, hemĢire bilgi sistemleri ve ofis otomasyon sistemleri; klinik uygulamalarda ise bilgisayar destekli hekim-hasta iletiĢim sistemleri, klinik karar destek sistemleri, hasta izleme sistemleri, tele tıp, ilaç dağıtım ve kontrol sistemleri, görüntüleme sistemleri (MRI, PACS, CT, Skopi, Ultrason), laboratuar sistemleri, diyaliz vb. gelmektedir. Klinik uygulamalarda kullanılan bu sistemler teĢhis ve tedavi teknolojisi olarak adlandırılmaktadır. Bu çalıĢmanın amacı, teĢhis ve tedavi teknolojilerinin hastane çıktılarını artırmada yeri ve öneminin tespit edilmesidir. ÇalıĢmanın evrenini Sağlık Bakanlığı (SB) hastaneleri oluĢturmaktadır. AraĢtırma kapsamına SB hastanelerinden 120 ile 500 arasında yatağa sahip 91 hastane alınmıĢtır. Girdi değiĢkeni (bağımsız değiĢken) olarak; tıp teknolojisi yatırımı, uzman ve pratisyen hekim sayıları ile fiili yatak sayısı; çıktı değiĢkeni (bağımlı değiĢken) olarak ise; orta ve büyük ameliyat sayısı, yatan hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir miktarı alınmıĢtır. Yapılan korelasyon analizi, basit regresyon analizi, çoklu regresyon analizi ve t testi sonuçlarına göre, teĢhis ve tedavi sistemlerinin devlet hastanelerin çıktı miktarlarının artırılmasında önemli bir paya sahip olduğu görülmüĢtür. Özellikle ameliyat sayısı ve gelir miktarının artırılmasında bu sistemlerin etkili olduğu anlaĢılmıĢtır. Sonuçlar ıĢığında daha fazla hastaya, çağın gereklerine uygun, hasta beklentilerini karĢılayan, verimli, kaliteli ve etkin bir sağlık hizmeti sunabilmek için hastanelerimizde teĢhis ve tedavi sitemlerinin arttırılması gerektiği ifade edilebilir. Anahtar Kelimeler: Teknoloji, TeĢhis ve Tedavi teknolojileri, Hastaneler, Hastane Çıktıları. 1.GiriĢ Teknoloji insan yaĢamını tarihin ilk çağlarından beri etkilemeye devam etmektedir. Özellikle geçen yüzyılda sağlık alanında ortaya çıkan yeni teknolojik geliĢmeler insan hayatı üzerinde olumlu etkiler yaratmıĢtır (Fett, 2005:9). Örneğin Ġngiltere ve Galler‟de 19‟uncu yüzyılın ortalarında enfeksiyon hastalıklarına bağlı olarak çok sayıda ölüm meydana gelmiĢtir. Bununla birlikte aĢıların ve antibiyotiklerin keĢfi ve etkin bir biçimde kullanılmaya baĢlanması ile bu tür hastalıkların görülme sıklığında önemli oranda düĢüĢ sağlanmıĢtır (McKeown, 1971). Yeni uygulamalar yardımıyla bazı kronik hastalıkların görülme sıklığında da önemli oranda düĢmeler olmuĢtur. Örneğin Avustralya‟da koroner kalp hastalıklarında kadınlarda yıllık %4,2 erkeklerde ise %5.1 oranında azalma meydana geldiği belirtilmektedir (AIHW, 1998). Son 40 yılda Batı toplumlarında beklenen yaĢam süresi 45 209 yıldan 75 yıla çıkmıĢtır. Bunker ve ark. (1994) beklenen yaĢam süresinde meydana gelen artıĢ ve hastalıklara bağlı ölüm oranlarının azalmasının en önemli nedeninin tıp alanında kullanılan yeni teknolojiler olduğunu belirtmektedir. Günümüzde teknoloji, sağlık hizmetleri sunumunun hayati bileĢenlerinden biri haline gelmiĢtir. Ġnsana yönelik sağlık bakım uygulamaları insan ve teknolojinin bir arada kullanılmasından oluĢmaktadır (Fett, 2005: 17). Modern yaĢamla birlikte ortaya çıkan yeni hastalıklar (AIDS, kanser, dejeneratif hastalıklar vb.) ve nüfusun yaĢlanması gibi kimi olgular, teknoloji kullanımına olan talebi artırmaktadır (Smith, 2005). Teknolojiye olan bu talep ise bu alana ayrılan kaynak miktarının her geçen yıl daha da artmasına yol açmaktadır. Bugün dünyada sağlık hizmetlerine ayrılan tüm kaynakların yaklaĢık %5‟i yeni teknolojiler ile bilgi ve iletiĢim teknolojilerine ayrılmaktadır (Haux, 2003). Yeni teknolojilerin kullanımında meydana gelen artıĢ hekimlerin bu sistemleri teĢhis ve tedavide vazgeçilmez olarak görmelerinden kaynaklanmaktadır (Rothenberg ve Korn, 2005). Teknoloji sağlık hizmetleri ile ilgili her türlü alanda uygulama olanağı bulmaktadır. Yeni teknolojilerin en yaygın uygulama alanı bulduğu sağlık kuruluĢlarının baĢında ise hastaneler gelmektedir. Bu teknolojilerinden hastanelerde hem yönetim hizmetlerinde hem de klinik uygulamalarda yoğun biçimde faydalanılmaktadır. Yönetim faaliyetlerinde kullanılan teknolojilerin baĢında elektronik hasta kayıtları, karar destek sistemleri, hemĢire bilgi sistemleri ve ofis otomasyon sistemleri gelmektedir (GüleĢ ve Özata, 2005). Klinik uygulamalarda kullanılan sistemlerin baĢında ise bilgisayar destekli hekim-hasta iletiĢim sistemleri, klinik karar destek sistemleri, hasta izleme sistemleri, teletıp, ilaç dağıtım ve kontrol sistemleri, görüntüleme sistemleri (MRI, PACS, CT, Skopi, Ultrason), laboratuar sistemleri, diayaliz vb. gelmektedir (Thobaben, 1998). Klinik uygulamalarda kullanılan bu teknolojiler teĢhis ve tedavi teknolojisi olarak adlandırılmaktadır. Bu teknolojilerin en pahalılarının baĢında görüntüleme sistemleri gelmektedir. Tiber Group‟a göre görüntüleme sistemleri harcamaları tüm sağlık harcamalarının yaklaĢık %10‟unu oluĢturmaktadır. ABD‟de görüntüleme sistemlerinin kullanımı son 5 yılda %40 oranında artmıĢ ve 2008 yılına kadar da %26 oranında daha artıĢ yaĢanacağı beklenmektedir. ABD Medicaid ve Medicare finans kuruluĢları, son on yılda hastaları için görüntüleme cihazlarının kullanımında %140‟lık artıĢ olacağını öngörmektedir (Rothenberg ve Korn, 2005). Klinik uygulamalarda kullanılan bu teknolojiler sağlık alanında yaĢanan birçok problemin çözümüne büyük katkılar sağlamaktadır. Bu sistemlerin teĢhis ve tedavinin kalitesini artırma, hasta bakım kalitesini geliĢtirme, dublikasyonları önleme, yanlıĢ uygulamaları ortadan kaldırma, kurumsal etkinliği arttırma ve maliyetleri azaltma gibi birçok olumlu etkisi bulunmaktadır (Haux, 2003). Ġleri düzey sağlık bakım teknolojileri, ekonomik zenginliğin olduğu kadar sağlık kuruluĢlarında değiĢimin de temel gücü olarak ön plana çıkmaktadır (Fett, 2005). TeĢhis ve tedavi teknolojileri hastane etkinliğinin artırılmasında da anahtar bir rol oynamaktadır. Bu iĢlevini teĢhis ve tedavinin kalitesini artırarak, sağlık bakımının kalitesini arttırarak, iletiĢimi hızlandırarak ve iĢlerin yapılma biçimini değiĢtirerek yerine getirmektedir. Bu konuda yapılmıĢ kimi çalıĢmalar bu teknolojilerinin önemini ortaya koymaktadır. Örneğin Goldstein ve ark.(2002) MRI gibi tıbbi teknolojilerin hastanelerin performans düzeylerinin artırılmasında olumlu katkılar sağladığını ve bu teknolojilerin kullanılmasıyla hastanelerin etkinlik düzeylerinde artıĢ yaĢandığını belirtmektedirler. Morrisey (1994) en iyi performansa sahip olan taĢra hastanelerinin orta düzey performans gösteren hastanelere oranla %67 daha fazla teknoloji yatırımına sahip olduğunu belirlemiĢtir. ABD‟de hastanelerdeki tıp teknolojisi yatırımıyla net hasıla geliri arasında önemli bir iliĢki olduğu saptanmıĢtır. Kanada uabeck‟te kurulan geniĢ band iletiĢim teknolojisi sayesinde klinik 210 ve yönetimsel bilgilerin hızlı ve gerçek zamanlı olarak iletilebildiği ve klinik bilginin hekimler arasında daha geniĢ oranda paylaĢılmasına imkân sağladığı belirlenmiĢtir. 2.Yöntem Bu çalıĢmanın amacı, teĢhis ve tedavi teknolojilerinin hastanelerin çıktılarını arttırmada yeri ve öneminin tespit edilmesidir. ÇalıĢmanın evrenini Sağlık Bakanlığı (SB) hastaneleri oluĢturmaktadır. 2002 yılı verilerine göre ülkemizde Sağlık Bakanlığına ait 654 adet devlet hastanesi mevcuttur. AraĢtırma kapsamına bu hastanelerden 120 ile 500 arasında yatağa sahip olan hastaneler alınmıĢtır. Büyüklüğün çıktılar üzerinde etkisini azaltmak için hastaneler 120-250 yataklı ve 251-500 yataklı hastaneler olmak üzere iki gruba ayrılmıĢ ve toplam 91 hastane incelenmiĢtir. AraĢtırmaya girdi değiĢkeni olarak; tıp teknolojisi yatırımı, uzman ve pratisyen hekim sayıları ile fiili yatak sayısı alınmıĢtır. HemĢire sayıları ile ilgili bilgilerin sağlıklı olmaması nedeniyle değerlendirmeye alınması uygun görülmemiĢtir. Çıktı değiĢkeni olarak ise; orta ve büyük ameliyat sayısı, yatan hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir miktarı alınmıĢtır. AraĢtırmada kullanılacak verilerden; fiili yatak, uzman hekim, pratisyen hekim, ameliyat, poliklinik hastası ve yatan hasta sayıları Sağlık Bakanlığı 2002 Türkiye Sağlık Envanteri çalıĢmasından ve SB Yataklı Tedavi Kurumları 2002 Ġstatistik Yıllığı‟ndan derlenmiĢtir. Hastanelerinin döner sermaye gelir bilgileri ise Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Döner Sermaye ve Fonlar ġube Müdürlüğünden temin edilmiĢtir. ÇalıĢmada en önemli aĢamayı ise hastanelerdeki teĢhis ve tedavi teknolojisi yatırımlarının tespit edilmesi oluĢturmuĢtur. Bu amaca yönelik olarak Türkiye‟de Sağlık Bakanlığı tarafından 2002 yılında ilk defa gerçekleĢtirilen Türkiye Sağlık Envanteri kayıtlarından faydalanılmıĢtır. Envanterden ilk önce her bir hastanedeki tıbbi cihaz tür ve sayıları derlenmiĢtir. Bu aĢamadan sonra cihazların parasal değerlerinin tespit edilmesi aĢamasına geçilmiĢtir. Değer tespitinde Selçuk Üniversitesi Selçuklu Tıp Fakültesi AraĢtırma Hastanesi dıĢ kredi talebine esas olarak hazırlanan fizibilite raporundaki (2002) fiyatlar göz önüne alınmıĢtır. AraĢtırmada teĢhis ve tedavi teknolojisi kapsamında değerlendirilen cihazlar Ģunlardır: Tablo 1. AraĢtırmada TeĢhis ve Tedavi Teknolojisi Kapsamında Değerlendirilen Cihazlar Biyokimya Otoanalizörü Kansayım Cihazı Elektroforez Cihazı Ġmmunolojik Otoanalizör Hormon Cihazı Ġdrar Analizörü Kan Gazı Cihazı Kardiyak Test Otoanalizörü Spektrofotometre Mikrotom PCR C Kollu Tomografi Mamografi Kemik Dansitometre Anjiografi Doppler USG EKG Eforlu EKG Defibrilatör Laser Excimer Otorefraktometre Gastroskopi Artroskopi Laparospkopi EEG EMG Spirometre Hasta Ġzleme Monitörü FACO Sintigrafi Odiometri MRI USG Diyaliz sistemleri Bilgisayar EKO ESWL 211 Elde edilen veriler SPSS 10.0 istatistik programında değerlendirilmiĢtir. Verilere korelasyon analizi, regresyon analizi, Kruskal Wallis varyans analizi ve Mann-Whitney U testleri uygulanmıĢtır. 3.Bulgular AraĢtırmadan elde edilen bulgular 120–250 yataklı hastaneler ve 251–500 yataklı hastanelere ait bulgular olmak üzere iki baĢlık altında sunulmuĢtur. a) Yatak sayısı 120 2 0 arasında olan hastanelere ait bulgular: Yatak sayısı 120–250 arasında olan hastanelerin verilerine sırasıyla; tanımlayıcı istatistiki analizler, Kruskal Wallis Varyans analizi, korelasyon analizi, basit regresyon analizi ve çoklu regresyon analizi uygulanmıĢtır. Elde edilen bulgular aĢağıda sunulmuĢtur. Tablo 2. Yatak Sayısı 120 2 0 Arasında Olan Hastanelere Ait Tanımlayıcı Bilgiler Girdi ve Çıktılar (N ) Ortalama Teknoloji yatırımı (Dolar) 906.284 Yatak sayısı 185 Uzman Hekim sayısı 34,16 Pratisyen Hekim 13,69 Ameliyat Sayısı 2.542 Yatan hasta sayısı 6.877 Poliklinik hastası sayısı 219.759 Gelir (Dolar) 2.606.795 Tablo 2‟de görüldüğü gibi araĢtırma kapsamında yatak sayısı 120–250 arasında olan 55 hastane yer almaktadır. Bu hastanelerin ortalama teĢhis ve tedavi teknolojisi yatırımı 906,284 dolar, fiili yatak sayısı 185, uzman hekim sayısı 34.16 ve pratisyen hekim sayısı 13.69‟dur. Hastanelerdeki çıktılara bakıldığında ise yıllık olarak ortalama 2,542 orta ve büyük ameliyat yapıldığı, 6,877 hastanın yatırılarak, 219,759 hastanın ayaktan tedavi edildiği ve bu faaliyetler sonucunda 2,606,795 dolar gelir elde edildiği anlaĢılmaktadır. Hastanelerin girdi ve çıktı değiĢkenleri arasındaki iliĢkinin yönünü ve gücünü belirlemek amacıyla pearson korelasyon analizinden faydalanılmıĢtır. Korelasyon matrisi Tablo 3‟te sunulmuĢtur. Tablo 3. Temel Çıktı ve Temel Girdiler Arasında Korelasyon Analizi Matrisi (120 2 0 Yataklı) Ameliyat Yatan Poliklinik Gelir Sayısı Hasta Muayene Miktarı Sayısı Sayısı Teknoloji Yat. r ,126 ,487 ,659 ,749 p ,360 ,000 ,000 ,000 Yatak Sayısı r ,217 ,574 ,553 ,580 p ,111 ,000 ,000 ,000 Uzman Hekim r ,214 ,455 ,813 ,732 p ,116 ,000 ,000 ,000 Pratisyen Hek. r ,050 ,335 ,692 ,570 p ,719 ,012 ,000 ,000 212 Tablo 3‟te görüldüğü gibi hastanelerin temel girdileri olan teknoloji yatırımı, fiili yatak sayısı, uzman hekim sayısı ve pratisyen hekim sayısı ile temel çıktıları olan yatan hasta sayısı, poliklinik muayene sayısı ve gelir arasında pozitif yönlü anlamlı bir iliĢki saptanmıĢtır (p 0.05). Girdiler ile ameliyat sayısı arasında da pozitif yönlü bir iliĢki tespit edilmekle beraber bu iliĢki istatistiksel açıdan anlamlı bulunmamıĢtır (p 0.05). Ameliyat sayısı ile girdiler arasında anlamlı iliĢki bulunmaması; bu hastanelerde az sayıda ve daha çok küçük ameliyatlar yapılması ile açıklanabilir. Bununla birlikte diğer değiĢkenler arasında anlamlı iliĢki tespit edilmesi tıbbi teknoloji yatırımlarının artması durumunda hastanelerin temel çıktılarını artacağını ortaya koymaktadır. Bir sonraki aĢamada değiĢkenler arasında hem korelasyon analizinde hem de saçılım grafiklerinde doğrusal iliĢki tespit edilmesi nedeniyle regresyon analizi yapılmıĢtır. Bu amaçla ilk önce teknoloji yatırımı bağımsız değiĢken, çıktı değiĢkenleri ise bağımlı değiĢken kabul edilerek basit regresyon analizi, daha sonra ise tüm girdi ve çıktı değiĢkenleri arasında çoklu regresyon analiz yapılmıĢtır. Regresyon analizi sonuçları aĢağıda sunulmuĢtur. Tablo . Teknoloji Yatırımı Ġle Girdi DeğiĢkenleri Arasında Basit Regresyon Analizi Bağımlı değiĢkenler R2 F Β p Ameliyat Sayısı 0.016 0.854 0.120 0.360 Yatan Hasta Sayısı 0.237 16.446 0.487 0.000 Poliklinik Hasta Sayısı 0.434 40.655 0.659 0.000 Gelir 0.561 67.610 0.749 0.000 Bağımsız DeğiĢken: Teknoloji Yatırımı Tablo 4‟te görüldüğü gibi basit regresyon analizi sonuçlarına göre 120–250 yatak sayısına sahip hastanelerde, teknoloji yatırımı, yatan hasta sayısında meydana gelen değiĢimin %23‟ünü, poliklinik hasta sayısındaki değiĢimin %43‟ünü ve gelirdeki değiĢimin %56‟sını açıklamıĢ ve bu sonuç istatistikî açıdan anlamlı bulunmuĢtur (p 0.001). Ameliyat sayısındaki değiĢim ise anlamlı bulunmamıĢtır (p 0.05). Hastane çıktıları üzerinde, her bir girdi faktörünün etkisinin tespit edilmesi ve hangi girdi faktörünün nispi olarak daha önemli olduğunun belirlenmesi için çoklu regresyon analizinden faydalanılmıĢtır. Bu aĢamada teknoloji yatırımı, pratisyen hekim sayısı, uzman hekim sayısı ve yatak sayısı bağımsız değiĢken; yatan hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir bağımlı değiĢken olarak kabul edilmiĢtir. Elde edilen bulgular Tablo 5‟te sunulmuĢtur. 213 Tablo . Girdi ve Çıktı DeğiĢkenleri Arasında Çoklu Regresyon Analizi sonuçları (120-250 Yataklı) Bağımlı DeğiĢken Gelir Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Hekim Teknoloji Yatırımı Bağımlı DeğiĢken Poliklinik Hastası Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Hekim Teknoloji Yatırımı R2 0.71 F p 31.175 0.00 p .225 .342 .098 .370 R2 0.76 .017 .013 .405 .001 F p 39.761 0.00 P .256 .454 .237 .132 .003 .000 .031 .181 Bağımlı DeğiĢken Yatan Hasta Sayısı Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Hekim Teknoloji Yatırımı R2 F 0.403 8.446 Bağımlı DeğiĢken Ameliyat Sayısı Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Hekim Teknoloji Yatırımı R2 0.09 .432 .164 .068 .119 p 0.00 p .002 .394 .690 .442 F p 1.325 0.274 p ,173 ,385 -,231 -,103 ,291 ,108 ,269 ,588 Tablo 5‟te görüldüğü gibi 120–250 yatağa sahip hastanelerde gelirde gözlenen varyansın istatistiksel açıdan anlamlı bir yüzdesi (%71) teknoloji yatırımları, yatak sayısı, uzman hekim ve pratisyen hekim sayısı değiĢkenleri tarafından açıklanmaktadır (p 0.05). Beta değerleri dikkate alındığında hastanelerin gelir miktarını en çok etkileyen girdi değiĢkenlerinin teknoloji ( =0.370), uzman hekim sayısı ( 0.342) ve yatak sayısı ( 0.225) olduğu anlaĢılmaktadır (p 0.05). Gelir miktarına pratisyen hekim sayısının pozitif yönlü bir katkısı olmakla birlikte ( 0.098) bu katkı istatistiksel açıdan anlamsız bulunmuĢtur. Yatan hasta sayısı ve poliklinik hasta sayısı ile ilgili kurulan regresyon modelleri de istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢ (p 0.05) ancak bu modellere teknoloji yatırımının yaptığı katkı pozitif yönlü olmakla birlikte istatistiksel açıdan anlamsız bulunmuĢtur (p 0.05). Ameliyat sayısı ile ilgili kurulan son modelin ise anlamsız olduğu tespit edilmiĢtir (p 0.05). Analizlerin son aĢamasında hastaneler teknoloji yatırımları açısından 3 gruba ayrılmıĢ (DüĢük 250.000–1.000.000 dolar; Orta= 1.000.001–1.750.000; Yüksek 1.750.001–2.500.000) ve gruplar arasında Kruskal-Wallis Varyans analizi yapılmıĢtır. Bulgular Tablo 6‟da sunulmuĢtur. 214 Tablo . Kruskal Ameliyat Sayısı Yatan Hasta Sayısı Poliklinik Hasta Sayısı Gelir Miktarı allis Varyans Analizi Sonuçları Teknoloji Yatırımı N DüĢük Orta Yüksek Toplam DüĢük Orta Yüksek Toplam DüĢük Orta Yüksek Toplam DüĢük Orta Yüksek Toplam Sıra Ortalama 16,25 26,92 36,79 12 24 19 55 12 24 19 55 12 24 19 55 12 24 19 55 16,33 26,29 37,53 14,67 24,67 40,63 13,67 26,71 38,68 Test Ġstatistiği Ki-Kare P Ameliyat Yatan Hasta Poliklinik Sayısı 12,283 13,354 21,162 ,002 ,001 ,000 Gelir 18,211 ,000 Tablo 6‟da görüldüğü gibi teknoloji yatırımları açısından hastanelerin çıktı değiĢkenleri arasındaki fark istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢtur (p 0.05). Bulgulara göre hastanelerin tıp teknolojisi yatırım miktarı arttıkça çıktı miktarlarında artıĢ yaĢanmaktadır. b)251–500 Yataklı hastanelere ait bulgular: AraĢtırma kapsamında 251–500 yatağa sahip hastanelere ait tanımlayıcı bilgiler ve yapılan istatistikî analiz sonuçları ise aĢağıda sunulmaktadır. Tablo 7. Hastanelere Ait Tanımlayıcı Bilgiler Girdi ve Çıktılar (N 36) Ortalama Teknoloji Yatırımı (Dolar) 1.983.462 Yatak sayısı 350 Uzman Hekim sayısı 69 Pratisyen Hekim 26 Ameliyat Sayısı 4.159 Yatan hasta sayısı 14.623 Poliklinik hastası sayısı 420.972 Gelir (Dolar) 5.917.973 215 Std. Sapma 662.073 84,30 29,10 12,45 1.741 6.055 191.046 2.483.434 Tablo 7‟de görüldüğü gibi araĢtırma kapsamında yatak sayısı 251–500 arasında olan 36 hastane yer almaktadır. Bu hastanelerin ortalama teknoloji yatırımı 1,983,462 dolar, ortalama fiili yatak sayısı 350, uzman hekim sayısı 69 ve pratisyen hekim sayısı 26‟dır. Hastanelerdeki çıktılara bakıldığında ise yıllık olarak ortalama 4,159 orta ve büyük ameliyat yapıldığı, 14,623 hastanın yatırılarak, 420.972 hastanın ayaktan tedavi edildiği ve bu faaliyetler sonucunda ortalama 5,917,973 dolar gelir elde edildiği anlaĢılmaktadır. ÇalıĢmada bu aĢamada 251–500 yatağa sahip olan hastaneler teknoloji yatırımları açısından 2 gruba ayrılarak, gruplar arasında Mann-Whitney U testi yapılmıĢtır. Bulgular Tablo 8‟de sunulmuĢtur. hitney U Testi Sonuçları Teknoloji Yatırımı N Ameliyat Sayısı 1.000.000-1.500.000 22 1500.001-3.000.000 14 Yatan Hasta Sayısı 1.000.000-1.500.000 22 1500.001-3.000.000 14 Poliklinik Sayısı 1.000.000-1.500.000 22 1500.001-3.000.000 14 Gelir Miktarı (Dolar) 1.000.000-1.500.000 22 1500.001-3.000.000 14 Tablo 8. Mann- Sıra Ort. 14,41 24,93 15,55 23,14 14,18 25,29 15,27 23,57 Test Ġstatistiği Mann-Whitney U P Ameliyat Yatan Poliklinik Gelir 64,000 89,000 59,000 83,000 ,003 ,035 ,002 ,021 Mann-Whitney U testi sonuçlarına göre teknoloji yatırımlarının miktarı açısından hastanelerin çıktı değiĢkenleri arasındaki fark istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢtur (p 0.05). Analiz sonuçlarına göre yüksek teknoloji yatırımına sahip hastanelerde çıktı miktarlarının da yüksek olduğu görülmektedir. Tablo 9. Temel Çıktı ve Temel Girdiler Arasında Korelasyon Analizi Matrisi (251 500 Yatak) Ameliyat Yatan Poliklinik Gelir Sayısı Hasta Muayene Miktarı Sayısı Sayısı Teknoloji r ,571 ,390 ,475 ,557 p ,000 ,019 ,003 ,000 Yatak r ,714 ,756 ,630 ,756 p ,000 ,000 ,000 ,000 Uzman r ,773 ,600 ,822 ,655 Hekim p ,000 ,000 ,000 ,000 Pratisyen r ,584 ,379 ,616 ,493 p ,000 ,023 ,000 ,002 216 Tablo 9‟da görüldüğü gibi hastanelerin temel girdileri olan teknoloji yatırımı, fiili yatak sayısı, uzman hekim sayısı ve pratisyen hekim sayısı ile temel çıktıları olan ameliyat sayısı, yatan hasta sayısı, poliklinik muayene sayısı ve gelir arasında pozitif yönlü anlamlı bir iliĢki saptanmıĢtır (p 0.05). Girdi ve çıktı değiĢkenleri arasında tespit edilen bu iliĢkiye bağlı olarak bu aĢamada regresyon analizinden faydalanılmıĢtır. Basit regresyon analizi sonuçları Tablo 10‟da sunulmaktadır. Tablo 10. Teknoloji Yatırımı Ġle Girdi DeğiĢkenleri Arasında Basit Regresyon Analizi (251 00 Yataklı) Bağımlı değiĢken R2 F P Ameliyat Sayısı 0.326 0.571 16.414 0.000 Yatan Hasta Sayısı 0.152 0.390 6.103 0.019 Poliklinik Hasta Sayısı 0.225 0.475 9.898 0.003 Gelir 0.311 0.557 15.919 0.000 Bağımsız DeğiĢken: Teknoloji Yatırımı Tablo 10‟da görüldüğü gibi basit regresyon analizi sonuçlarına göre 251–500 yatak sayısına sahip hastanelerde, teknoloji yatırımı ameliyat sayısında meydana gelen değiĢimin %32‟sini, yatan hasta sayısında meydana gelen değiĢimin %15‟ini, poliklinik hasta sayısındaki değiĢimin %22‟sini ve gelirdeki değiĢimin %31‟ini açıklamıĢtır. Bu sonuçlar istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢtur (p<0.05). Hastane çıktıları üzerinde, her bir girdi faktörünün etkisinin tespit edilmesi ve hangi girdi faktörünün nisbi olarak daha önemli olduğunun belirlenmesi için ise çoklu regresyon analizinden faydalanılmıĢtır. Bulgular Tablo 11‟de sunulmuĢtur. 217 Tablo 11. Girdi ve Çıktı DeğiĢkenleri Arasında Çoklu Regresyon Analizi sonuçları (2 1 00 Yataklı Bağımlı DeğiĢken Gelir Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Teknoloji Yatırımı Bağımlı DeğiĢken Poliklinik Sayısı Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Teknoloji Yatırımı R2 0.73 F p 21.913 0.000 p ,550 ,360 -,167 ,304 ,000 ,049 ,347 ,016 R2 F p 0.755 23.883 0.000 p ,293 ,768 -,137 ,048 ,008 ,000 ,424 ,680 Bağımlı DeğiĢken Yatan Hasta Sayısı Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Teknoloji Yatırımı R2 0.67 Bağımlı DeğiĢken Ameliyat Sayısı R2 F p 0.785 28.320 0.000 Bağımsız DeğiĢkenler Yatak Sayısı Uzman Hekim Pratisyen Teknoloji Yatırımı F p 15.735 0.000 p ,577 ,483 -,284 ,134 ,000 ,020 ,159 ,324 p ,423 ,587 -,178 ,234 ,000 ,001 ,271 ,038 Hastaneler) Tablo 11‟deki sonuçlara göre 251–500 yatağa sahip hastanelerde gelirde gözlenen varyansın istatistiksel bakımdan anlamlı bir yüzdesi (%73) teknoloji yatırımları, yatak sayısı, uzman hekim ve pratisyen hekim sayısı değiĢkenleri tarafından açıklanmaktadır (p 0.05). Beta değerleri dikkate alındığında hastanelerin gelir miktarını en çok etkileyen girdi değiĢkenlerinin yatak sayısı ( =0.55), uzman hekim sayısı ( =0.36) ve teknoloji ( 0.30) olduğu anlaĢılmaktadır (p 0.05). Yatan hasta sayısı ve poliklinik hasta sayısı ile ilgili kurulan regresyon modelleri de istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢ (p 0.05) ancak bu modellere teknoloji yatırımının yaptığı katkı pozitif yönlü olmakla birlikte istatistiksel açıdan anlamsız bulunmuĢtur (p 0.05). Ameliyat sayısında gözlenen değiĢimin de istatistiksel açıdan anlamlı bir yüzdesi (%78) dört girdi değiĢkeni tarafından açıklanmakta ve bu değiĢime yatak sayısı, uzman hekim sayısı ve teknoloji yatırımının istatistiksel açıdan anlamlı bir katkı sağladığı görülmektedir (p 0.05). .TartıĢma ve Sonuç Ülkemizde sağlık hizmetleri hastane odaklı sunulmakta ve sağlık sektörüne ayrılan payın en büyük bölümünü hastaneler tüketmektedir. Kaynakların büyük bir bölümünü tüketmelerine rağmen sunulan hizmet toplum ihtiyacına cevap verememekte ve hastane kapılarında uzun hasta bekleyiĢleri oluĢmaktadır. 218 Hastane yöneticileri hem hastanın bekleyiĢ süresini kısaltmak hem de daha nitelikli bir sağlık hizmeti sunulabilmek için çağın gerektirdiği teĢhis ve tedavi sistemlerini, hastanelerine kazandırmak için gayret göstermektedir. Bu sistemlerin kullanılmasıyla daha fazla sayıda hastaya, çabuk, kaliteli ve en doğru Ģekilde sağlık hizmeti sunulabilmektedir. Ayrıca yapılan iĢlemler sonucunda daha fazla gelir elde edilerek, hizmetin devamlılığı sağlanmaya çalıĢılmaktadır. Bu çalıĢma ile hastanelerin ürettiği çıktı miktarının artırılmasında teĢhis ve tedavi sistemlerinin yeri ve önemi belirlenmeye çalıĢılmıĢtır. AraĢtırmada teĢhis ve tedavi teknolojisi yatırımları açısından yeterli büyüklüğe sahip olan 120–500 yataklı devlet hastaneleri incelenmiĢtir. Bu özelliğe sahip olan 91 hastane tespit edilmiĢ ve hastaneler iki gruba ayrılarak, büyüklüğün istatistiksel analizler üzerindeki etkisi sınırlandırılmıĢtır. ÇalıĢmada girdi değiĢkeni (bağımsız değiĢken) olarak hizmet üretiminde en önemli katkıyı sağlayan uzman hekim sayısı, pratisyen hekim sayısı, yatak sayısı ile teĢhis ve tedavi teknolojisi yatırım miktarı değerlendirmeye alınmıĢtır. Bu aĢamada hemĢire sayısının da girdi değiĢkenleri arasına eklenmesi düĢünülmüĢ, ancak yapılan incelemeler sonucunda özellikle geçici iĢçi statüsünde çalıĢtırılan hemĢirelerin rakamlara dâhil edilmediği görüldüğünden vazgeçilmiĢtir. Çıktı değiĢkeni (bağımlı değiĢken) olarak ise; ameliyat sayısı, yatan hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir çalıĢma kapsamına alınmıĢtır. AraĢtırmanın en önemli aĢamalardan birisini ise hastanelerin teĢhis ve tedavi teknolojisi yatırım miktarlarının tespit edilmesi oluĢturmuĢtur. Bu amaçla 2002 yılında SB tarafından ilk defa gerçekleĢtirilen Türkiye Sağlık Envanteri kayıtlarına baĢvurulmuĢtur. Kayıtlar üzerinde titiz bir çalıĢma yapılarak, ilk önce her bir hastanedeki cihaz sayıları tespit edilmiĢtir. Daha sonra cihazların parasal değerlerini tespit etmek için “S.Ü Selçuklu Tıp Fakültesi dıĢ kredi raporuna esas fizibilite raporu çalıĢması” rakamlarından faydalanılmıĢtır. Kimi cihazlar için ise piyasa araĢtırması yapılarak en gerçekçi değerlerin elde edilmesi sağlanmıĢtır. Veriler üzerinde yapılan Kuruskall-Wallis varyans analizi, Mann-Whitney U testi, korelasyon analizi, basit regresyon analizi ve çoklu regresyon analizi sonuçlarına göre, teĢhis ve tedavi teknolojilerinin devlet hastanelerin çıktı miktarlarının artırılmasında önemli bir paya sahip olduğu görülmüĢtür. Özellikle ameliyat sayısı ve gelir miktarının artırılmasında bu sistemlerin etkili olduğu anlaĢılmıĢtır. Elde edilen bulgular Goldstein ve ark. (2002) ve Morrisey‟in (1994) bulguları ile paralellik göstermektedir. Sonuç olarak; daha fazla hastaya çağın gereklerine uygun, hasta beklentilerini karĢılayan, verimli, kaliteli ve etkin bir sağlık hizmeti sunabilmek için hastanelerimizde teĢhis ve tedavi sitemlerinin ihtiyaçlar doğrultusunda artırılması gerekmektedir. Ayrıca hastanelerdeki tıp teknoloji yatırımları gözden geçirilerek verimli kullanılmayan kaynaklardan optimum düzeyde faydalanılabilmenin yolları araĢtırılmalıdır. KAYNAKLAR 1-AIHW. Australia‟s Health Australian Institute of Health and Welfare: Canberra, 1998; 1-15. 2-Bunker, J.P.; Frazier, H.S.; Mosteller, F. Improving Health: Measuring Effects Of Medical Care in Milbank. Quarterly 1994, 72, 225-258. 3-Fett, M. Occasional Papers: Health Financing Series, Commonwealth Department of Health and Aged Care, Health Financing Series, 2005; (5) 9-18. 219 4-Goldstein, S.M.; Ward, P.T.; Leong, G.K.; Timothy, W. The effect of location, strategy, and operations technology on hospital performance. Journal of Operations Management, 2002, 20, 63 -75. 5-GüleĢ, H.K ;Özata, M. Sağlık BiliĢim Sistemleri. Ankara: Nobel Yayınevi:2005. 6-Haux, A.E. Computer Based Documentation Systems and Their Ġntegration into Hospitals Information Systems”, www.med-uni heelberg.de/pflege, ( 10.10.2003). 7-Mckeown, T.F. The role of medicine: dream, mirage or nemesis, nuffield provincial hospitals trust. London: 1971. 8-Morrissey, J. Top 100 hospitals set new success standards. Modern Healthcare 1994, 46 (24), 74– 76. 9-Rothenberg, B.M.; Korn,A. The Opportunities and Challenges Posed by the Rapid Growth of Diagnostic Imaging. Journal of the American College of Radiology 2005, 2(5), 407-410. 10-Sağlık Bakanlığı Türkiye Sağlık Envanteri. Ankara, 2002. 11-Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Ġstatistik Yıllığı. Ankara, 2002. 12-Selçuk Üniversitesi Selçuklu Tıp Fakültesi Fizibilite Raporu. Konya, 2002. 13-Smith, P.C. User charges and priority setting in health care:balancing equity and efficiency. Journal of Health Economics 2005, 24, 1018-1029. 14-Thobaben, M. Health care technology ıssues ın home care, Home Care Provıder 1998, 3 (5), 244245. 220 DEVLET HASTANELERĠNDE HALKLA ĠLĠġKĠLER PROFĠLĠNĠN TOPLUM VE ÇALIġAN ÜZERĠNE ETKĠSĠ Figen EKMEKÇĠ .Yıl Rize Devlet Hastanesi Günümüzde rekabetin bütün alanlara yayılması ve bundan sağlığın da nasibini almasıyla, hastanelerin kendi içlerinde yeniden yapılanmaya gitmeleri ortaya çıkmıĢtır. Daha kaliteli, etkin bir hizmet vermek için hastaneler halkla iliĢkiler birimlerini etkin duruma getirme çalıĢmalarını yapmaya baĢlamıĢlardır. ÇağdaĢ yönetimin bir gereksinimi olan halkla iliĢkiler artık sadece özel hastanelerde değil, devlet hastanelerinde de yerini almaya baĢlamalıdır. Ülkemizde bununla ilgili çalıĢmaların henüz çok yeni olması nedeniyle gereğince uygulanabildiği söylenemez. Kurumun öncelikle kendisini tanıması, daha sonra hedef kitlesi olan topluma kendini en iyi biçimde ifade biçimidir halkla iliĢkiler. Halkla hastane yönetimi arasında köprü oluĢturan halkla iliĢkiler çalıĢanı, hastanenin kurumsal kimliğini üzerine oturtabilen, gündemi yakalayabilen, toplumsal olaylara duyarlı, güzel projeler üretebilen, sağlık eğitimi almıĢ konusunda uzmanlaĢmıĢ olmalıdır. Halkla iliĢkiler biriminin görev ve etkinlikleriyle ilgili olarak bir devlet hastanemizde (Bursa SSK Çekirge Hastanesi/1995 yılı) yaptığımız çalıĢmalardan örneklemeler: Hastanemizden hizmet alamayanların profili çıkarılıp belirlenen hedef kitle üzerinde yoğunlaĢılarak stratejiler belirlenmiĢtir. Kurum çalıĢanlarına ve hizmet alanlara uygulanan bölüme yönelik küçük anketlerle, beklentilerini tespit edilmiĢtir. Örneğin, kan merkezine kan bağıĢında bulunmaya gelenler “orada hafif müzik duyarlarsa kendilerini daha rahat hissedeceklerini” belirtmiĢlerdir. Halkla iliĢkiler birimi tarafından hastane yönetimine götürülen bu öneri olumlu karĢılanıp uygulamaya konulmuĢtur. Bir yerel radyonun çocuklara yönelik düzenlediği uçurtma Ģenliğine, hastane çalıĢanlarının çocukları da kurumun adını taĢıyan uçurtmalarla katılmıĢlar; yarıĢmada kurum olarak yarıĢan tek ekip olmuĢlardır. Büyük kitlelerle iletiĢim kurma teknikleri geliĢtirilerek radyo ve televizyon programlarıyla halk yapılan yenilikler hakkında (ziyaretler konusunda vb.) bilgilendirilmiĢtir. Diğer sağlık kuruluĢlarıyla ve derneklerle (Türk Tabip Odası, HemĢireler Derneği, Türk Kadınlar Derneği, Atatürkçü DüĢünce Derneği, ÇağdaĢ YaĢamı Destekleme Derneği, Halkla ĠliĢkiler Derneği) iletiĢim kurup, onların toplumsal projelerinde hastanemizin yer alması sağlanarak kurumsal bir imaj yaratılmıĢtır. Örneğin, bir kuruluĢun çevreyle ilgili çalıĢmasında atıklarla ilgili sunum yapılmıĢtır. Toplumsal etkinlikler düzenlenmiĢtir. Özel günlerde (hemĢireler günü, tıp bayramı, doğum günleri, düğün törenleri, öğretmenler günü, Ģirket kuruluĢları, vb.) kutlama kartları gönderilmiĢtir. ÇalıĢanların motivasyonunu yükseltecek çalıĢmalar (ayın servisi, vb.) yapılmıĢtır. Hastane çalıĢanlarının spor, folklor, müzik gibi etkinlikleri desteklenmiĢtir. Örneğin, hastanenin kuruluĢ yıldönümünde hastane çalıĢanlarından oluĢan koroyla konser verilmiĢtir. ÇalıĢanların sorunlarının tartıĢıldığı toplantılar düzenlenip, katılımın halk ve çalıĢanlarla beraber olması sağlanmıĢtır. ġirketlerin kuruluĢ yıldönümlerine katılarak, halkla iliĢkiler bölümünün varlığı ortaya konmuĢtur. Basınla iyi iliĢkiler kurulmuĢtur. Basın bültenleri hazırlanıp, kamuoyu hastanede yapılanlardan haberdar edilmiĢtir. Hastane hakkında yazılı basında çıkan haberler kesilip derlenerek olumsuz haberler konusunda ilgili yerlerle iletiĢim kurulmuĢtur. 221 ÇalıĢanlara kendi fikirlerini sunabilmeleri için fırsatlar vererek, kalite çemberlerinin oluĢumu sağlanmıĢ; toplantılarda yapılan çalıĢmaların verileri gösterilerek beyin fırtınası estirilmiĢtir. Çıkan aksaklıklarda, hizmet alanlara bilgi verilmiĢtir. Örneğin, yemek saatinin, yemek hazırlanmasındaki ve sunulmasındaki gecikmelerden dolayı ziyaret saatine denk gelmesi, hasta ve ziyaretçilerin tepkisine ve karıĢıklığa yol açacaktır. Hastanemizde bu sorun yemekhaneden halkla iliĢkiler bölümüne yapılan bir bildirimle, tarafımızdan duyuru yapılarak önlenmiĢtir. Hastaların morallerini yükseltecek çalıĢmalarda bulunulmuĢtur. Örneğin, yürüyebilen hastalar bir arada bulunabilecekleri bir yerde (konferans salonu vb.) toplanmıĢ; servis hemĢire ve çalıĢanlarıyla birlikte dıĢarıdan çağrılan müzik grubu eĢliğinde bir eğlence düzenlenmiĢtir. Bu etkinlik hasta yakınlarından olumlu tepkiler almıĢ, tekrarı istenmiĢtir. 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı‟nda çocuk servisinde yatan hastalara, servis süslenerek, Ģiirler, Ģarkılar ve palyaço eĢliğinde bir eğlence düzenlenmiĢ ve bayramı coĢkuyla kutlamaları sağlanmıĢtır. Dünya Çocuk Günü‟nde kreĢ çocuklarına öğretmenler eĢliğinde serbest çalıĢma ile duvar boyaması yaptırılıp, çocuk polikliniklerinde balonlu muayene yapılması sağlanmıĢtır. Kentin futbol takımının sevilen üyelerinin hastaneye gelip, çocuklara Ģapka ve takım bayrakları dağıtmaları, halkla iliĢkiler çalıĢanlarının takımın renginde giysi giymeleri gelenlere sürpriz oluĢturmuĢtur. BaĢka kuruluĢların (otel, mağaza, vb.) halkla iliĢkiler uzmanlarıyla görüĢülüp, hastane çalıĢanları için indirim kartları çıkartılmıĢtır. Kulüpler aracılığı ile gelen özel tiyatrolar, geliri hastaneye araç-gereç ve aygıt alımında kullanılmak üzere, sahneye çıkarılmıĢtır Türk Anneler Birliği ile yapılan çalıĢmada ulusal aĢı günlerine destek verilerek, çocuk kliniğinde annelerin mama hazırlayabileceği mama mutfağı ile çocukların oynayabileceği oyun odasının açılıĢı sağlanmıĢtır. ÇağdaĢ YaĢamı Destekleme Derneği‟nin düzenlemesi ve muhtarlıklar aracılığı ile tespit edilen yoksul ailelerin çocuklarının, hastanede sünnet edilmesi sağlanmıĢtır. Topluma, sünnetin mutlaka tıbbi yöntemlerle yapılması gerektiği mesajı verilmiĢtir. Hastaneye bağlı yerlerin ve yeni birimlerin açılıĢlarında konuk listesi ve davetiye hazırlanmıĢ, protokol oluĢturulmuĢ ve ağırlanmıĢ, program akıĢı düzenlenmiĢtir. Halkla iliĢkiler çalıĢanları bütün bu çalıĢmaları yürütürken bütçeleri “iyi iletiĢim kurma sanatı” olup “yok”la çalıĢırlar. ĠĢlerindeki birtakım belirsizlikler yeterince anlaĢılamamalarına yol açar. AlıĢkanlıklarını değiĢtirmekte direnen insanlarla uğraĢmak durumunda kalırlar. Sonuç olarak; Halkla ĠliĢkiler sadece özel hastanelerle anılır olmaktan çıkıp, devlet hastanelerinin de organizasyon Ģemasında yer almalıdır. Görevleri bugün hastanelerde gördüğümüz hastaları, ziyaretçileri yönlendirmek olmamalı; sadece hizmet alanların değil hizmet verenlerinde kalite açısından önemli olduğu bilinmelidir. Uygulama alanı bulan halkla iliĢkiler güzel olaylara imza atmıĢtır. Devlet hastanelerinde halkla iliĢkilerle olumlu bir kurumsal imge yakalamak destek ve beğeni sağlayacaktır. Bu da toplumda saygınlık kazanmamızı sağlarken kurum çalıĢanının performansını olumlu yönde etkileyecektir. 222 SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE AFET YÖNETĠMĠ Ertan KARA Çukurova Üniversitesi Tıp Fakültesi Halk Sağlığı Anabilimdalı Toplulukların günlük yaĢantısını çok kısa sürede altüst eden, topluluğun güçsüz kalıp büyük sıkıntılara düĢmesine sebep olan ve çok sayıda yaralanma-hastalanma yada ölüme yol açabilen Ģiddette olan olaylara afet denir. Afet yönetimi; afetlerin önlenmesi ve zararlarının azaltılması amacıyla yapılması gereken tüm çalıĢmaların esaslarının ortaya konması, yönlendirilmesi, koordine edilmesi ve etkili bir biçimde uygulanabilmesi için toplumun tüm kurum ve kuruluĢlarıyla, kaynaklarının yönetilmesini ve yönlendirilmesini gerektiren bir süreçtir. Afetlerde özellikle sağlık hizmetlerinin yönetimi öncelikli konu olmakta ve bu konuda önceden eğitim almıĢ personelin görev yapması hizmetlerin etkililiğini artırmaktadır. OlağandıĢı durumun etkisini en aza indirebilmek için, için afet sırasında yapılan çalıĢmaların yanı sıra, afet öncesi hazırlıklı olma amacıyla yapılacak çalıĢmaların büyük önemi vardır. Bu amaçlı yapılacak iĢler yönetim süreçlerinin yerine getirilmesidir. Olağan dıĢı durum (ODD) evrelerini Olağan DıĢı Durum öncesi, Olağan DıĢı Durum sırası ve Olağan DıĢı Durum sonrası olarak üç bölüm olarak inceleyebiliriz. Bu bölümleri de, Olağan dıĢı durum öncesi; normal durum, örgütlenme, korunma, ve hazırlık, Olağan dıĢı durum sırası; etki ve yanıt, Olağan dıĢı durum sonrası; rehabilitasyon, yeniden yapılanma ve normal durum olarak ele alabiliriz. Bu konuda yeterli veri bulunmaması, eldeki verilerin ise, birbirinden farklı ve düzensiz kaynaklardan toplanmıĢ olması, geçmiĢteki olağanüstü durum ve sonuçlarının, yapılan eski planların olumlu ve olumsuz yanlarının dikkate alınmamıĢ olması önemli sorunların baĢında gelmektedir. Bölgeye özel riskler, yönetimin kaynakları ve önceki veriler değerlendirilmeden yapılacak bir planlamanın baĢarılı olma ihtimali çok düĢüktür. Sağlık hizmetlerinde afet yönetimi sürecinin her aĢamasında mutlaka sektörler arası iĢbirliği ve koordinasyon kaçınılmazdır. Afet yönetimi hazırlanmasında hizmet verilecek toplum, kültürü, coğrafyası, sosyal ve ekonomik açıdan tanınmalıdır. Sonuç olarak iyi planlanan ve uygulanan afet yönetimi toplum sağlığının korunması ve iyileĢtirilmesinde önemli rol oynar. SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE AFET YÖNETĠMĠ Sağlık hizmetlerinin sunumu bir örgütlenme iĢidir; planlama, yürütme, denetleme ve değerlendirme aĢamaları çok iyi organize edilmelidir. ÇağdaĢ hekimlik anlayıĢına göre, sağlık hizmetlerinin ekip olarak, sorunlar oluĢmadan önlemlerin alınmalıdır. Ancak bu anlayıĢ olağan sağlık hizmetlerinin sunumuna yansımamıĢken, olağan sağlık hizmetleri sunumuna yansımamıĢken, olağan dıĢı durumlar sonrasında bunu uygulamak hayal gibi görünmektedir. Her olağan dıĢı durum sonrasında yaĢanan kaoslar bunu desteklemektedir. Sağlık çalıĢanları, bu gibi durumların en yakın tanığı ve hizmet sunanların önemli bir bölümü olmalarına rağmen hem hazırlıklı hem de tam anlamıyla eğitimli değillerdir. 223 Sağlıkta Olağan DıĢı Durum: Beklenmedik bir biçimde oluĢan ve sağlık sorunlarına neden olan olaylar sonucu karĢılaĢılan durumlara sağlıkta olağan dıĢı durum diyebiliriz. Normal iĢleyiĢi bozan her türlü olay sağlık çalıĢanı için olağandıĢı çalıĢma koĢullarını getirir. Nerede, ne zaman, hangi büyüklükte, nasıl ve ne türde meydana geleceği bilinemeyen afetler, varoldukları ilk günden bu yana insan topluluklarının can ve mal güvenliğine yönelmiĢ en büyük tehlikedir. Bu durum bazen bulaĢıcı hastalık salgınında, bazen yoğun göçlerde, bazen doğal afet ya da savaĢlarda karĢımıza çıkar. Toplulukların günlük yaĢantısını çok kısa sürede altüst eden, topluluğun güçsüz kalıp büyük sıkıntılara düĢmesine sebep olan ve çok sayıda yaralanma-hastalanma yada ölüme yol açabilen Ģiddette olan olaylara afet denir. Afet Yönetimi: Afetlerin önlenmesi ve zararlarının azaltılması amacıyla yapılması gereken tüm çalıĢmaların esaslarının ortaya konması, yönlendirilmesi, koordine edilmesi ve etkili bir biçimde uygulanabilmesi için toplumun tüm kurum ve kuruluĢlarıyla, kaynaklarının yönetilmesini ve yönlendirilmesini gerektiren bir süreçtir. Afetlerde özellikle sağlık hizmetlerinin yönetimi öncelikli konu olmakta ve bu konuda önceden eğitim almıĢ personelin görev yapması hizmetlerin etkililiğini artırmaktadır. OlağandıĢı durumun etkisini en aza indirebilmek için, için afet sırasında yapılan çalıĢmaların yanı sıra, afet öncesi hazırlıklı olma amacıyla yapılacak çalıĢmaların büyük önemi vardır. Bu amaçlı yapılacak iĢler yönetim süreçlerinin yerine getirilmesidir. Afete Hazırlık Planları: Afet yönetimin süreçlerini yerine getirirken planlamada öncesinde karĢılaĢılan bazı sorunlar vardır. Planlamayı yaparken bu sorunları dikkate alarak planlama yapılması uygulamada sorunların yaĢanmasını tamamen ortadan kaldırmasa da en aza indirir. Bölgede yaĢayan insanlar, bireysel ekonomik kaygılarına öncelik verme eğilimindedirler. Bir bölgede yaĢayan insanlar, doğal veya teknolojik risk ne kadar fazla olursa olsun, bireysel ekonomik kaygılarına öncelik verme eğilimindedirler. Risklere kayıtsız kalma yada önemsememe bireyleri cesaretlendirir ( Örneğin; tehlikede olsa bile evini terk etmeme gibi). Risklere kayıtsız kalma yada önemsememe yönündeki sosyal baskılar çok etkili olabilmekte, kiĢilerin cesaretlerini gereksiz yere arttırmaktadır. Toplumun kayıtsızlığı, yöneticilerinde konuya olan ilgilerini azaltır. Yöneticiler, bir olağanüstü duruma yönelik plan yapmak yerine getirisi daha fazla olan, daha kısa vadeli projelere para harcamayı yeğlemektedirler. Bu olası sorunları dikkate alarak planlama yapmadan önce hizmetin uygulanacağı toplumu demografik bilgilerinin yanında kültürleriyle ve yaĢam biçimleri ile tam olarak tanımakta fayda vardır. Yöneticilerin tutum ve davranıĢlarının da bilinmesinde fayda vardır. Planlama yaparken nelere dikkat etmeliyiz? Yönetimin süreçlerinden en önemlilerinden biriside kuĢkusuz planlamadır. Planlamnın iyi olması uygulamayı kolaylaĢtırılır. Özellikle olağan dıĢı durumlar sırasında ve sonrasında uygulama oldukça sıkıntılı olmaktadır. Uygulamadaki hatalar kaosa dönüĢebilmektedir. Olumsuz geliĢmelere meydan vermemek için planlamayı özenle yapmalıyız. 224 Parasal kaynakların yetersizliği nedeni ile olağanüstü durumlara karĢı planlama yapılırken olabildiğince tutumlu davranılmalı ve önceliklere uygun harcamalar yapılmalıdır. Özellikle eğitim, malzeme ve personel konusunda olabildiğince esnek davranılmalıdır. Orta büyüklükte bir olağanüstü durum olma olasılığı daha fazladır. Genel bir kural olarak özellikle yaralı sayısı 120 yi geçince kurumlar arası eĢgüdüm bir zorunluluk haline gelir. Farklı durumlarda uygulanabilecek bir plan hazırlanırken kurumlar arası eĢgüdüme dikkat edilmelidir. Olağanüstü durum planında kullanılacak yöntemler ve izlenecek yollar olabildiğince günlük rutin uygulamalara benzer olmalıdır. Böylece sorumlu sağlık personelinin alıĢkanlıklarından yararlanılabileceği gibi, planın uygulanabilirliği de artacaktır. Olağan dıĢı durumlara yönelik toplumsal ve yönetimsel kayıtsızlıkları ortadan kaldırabilmek için çabalamalıdır. Olağanüstü durumlara yönelik toplumsal ve yönetimsel kayıtsızlıkları ortadan kaldırabilmek için, sorumluluk alınabilir. Özellikle yöneticilerin bu konuda sorumlu davranması, diğer çalıĢanları motive eder. GeçmiĢ sorunlar değerlendirilebilir. Ġyi bir değerlendirme en iyi motivasyon kaynağıdır. Özellikle planlamaya yönelik finans sağlamak için en iyi zaman bir olağanüstü durumun hemen sonrasıdır. Eğitim ve uygulamalarla desteklenmemiĢ planlar baĢarısız olmaya mahkumdurlar. Bunun en önemli nedeni sorumluların plan konusunda yeterince bilgi sahibi olamamalarıdır. Özellikle kurumlar arası eĢgüdümün aksamasının en önemli nedeni, üst düzey yöneticiler dıĢındaki çalıĢanların planın ayrıntılarından haberlerinin olmamasıdır. Yapılacak bir plan, insanlar ne yapmalıdır? dan çok insanlar genellikle nasıl davranırlar? sorusunu yanıtlayacak Ģekilde hazırlanmalıdır. Planda, uygulamadan sorumlu yönetim birimi olabildiğince yüksek düzeyde belirlenmelidir. Bu hem kaynakların kullanımını, hem de kurumlar arası eĢgüdümün sağlanmasını kolaylaĢtırır. Plan, uygulamaya katılacak insanlar tarafından yapılmalıdır. Personel ve kaynaklar alternatifleri ile belirlenmeli ve yeterince hazırlık uygulamaları yapılmalıdır. Toplumun katılımı ve desteği sağlanmalıdır. Sağlık hizmetlerinde afet yönetimi üç bölümden oluĢmaktadır; 1. Olağan DıĢı Durum öncesi, 2. Olağan DıĢı Durum sırası, 3. Olağan DıĢı Durum sonrası. Olağan DıĢı Durum Öncesi: Örgütlenme, Planlama, Erken tanı, Yasal düzenlemeler, Toplumun eğitimi, Alt yapının güçlü hale getirilmesi, Toplumun sağlık ölçütlerinin tespiti, Çevre sağlığı. Olağan zamanlarda sağlık hizmetleri sunumu için yapılan örgütlenmeni olağandıĢı durumlar sırasında hizmet sunabilecek Ģekilde örgütlenmesi gerekir. 225 Özellikle ortaya çıkabilecek salgın hastalıklara karĢı erken tanı modelleri oluĢturulmalı ve salgın büyümeden kaynak temizlenmelidir. Toplumun eğitilmesi ve yasal düzenlemeler afet ortaya çıkmadan yapılmalıdır. Hizmet sunulan toplumun demografik özellikleri, özellikle sağlık ölçütleri konusunda bilgi sahibi olunmalı afet sırasında ve sonrasında sağlık durumunun sağlıklı değerlendirilebilmesi için gereklidir. Felaket öncesi çevre sağlığı önlemlerinin temel amacı, felaket gerçekleĢtikten sonra etkilenen alanlarda çevre sağlığı tehlikelerini ortadan kaldırmak veya azaltmaktır. Bunu baĢarmanın yolu çevre sağlığı kontrolü için bir plan geliĢtirmek, çevre sağlığını koruyacak sürekli önlemleri saptamak. Sağlık çalıĢanları ve toplum için acil durum eğitimi ve bilgi akıĢı sistemini geliĢtirmektir. Olağan DıĢı Durum Sırası a. Durum belirleme, b. Kurtarma, ilkyardım ve hasta nakli, c. Tedavi hizmetleri, d. Geçici yerleĢimin sağlanması, e. Tıbbi gereksinimlerin belirlenmesi, f. Çevre sağlığı hizmetleri, g. BulaĢıcı hastalıkların kontrolü ve önlenmesi, h. Risk grupları değerlendirmesi, i. Ruh sağlığı hizmetleri. Demografik özellikler olağandıĢı durum sırasında da önem arz etmektedir. Toplam Nüfus, nüfusun yaĢ ve cins yapısı, risk grupları ve toplam sayısı, ortalama aile büyüklüğünün belirlenmesi yapılacak uygulamaları kolaylaĢtırıcı rol oynar Olağan dıĢı durumlarda uygulanacak tedavi hizmetleri, ilk hafta sonrakiler olarak ayrılır. Ġlk hafta da daha çok acil tıbbi müdahaleler ve koruyucu sağlık hizmetlerine yönelik ilaç ve tıbbi malzeme gereksinimi vardır. Sonrasında sanitasyon malzemesi gıda, giysi, inĢaat araç ve gereçleri gerekebilir.Tıbbi gereksinimler belirlenirken bu konular mutlaka göz önüne alınmalıdır. Olağanüstü durum sırasında ve sonrasında bir taraftan acil yardımlar yapılırken, diğer taraftan hızlı bir Ģekilde toplumun sağlık durumu değerlendirilmelidir. Bu değerlendirme toplumun temel sağlık sorunlarına yönelik önlemler alınması, riskli grupların belirlenmesi ve yapılacak yardımların planlanmasında son derece önemlidir. Değerlendirme demografik özellikler, beslenme sorunları, daha önceki sağlık durumu, mortalite ve morbidite ölçülerini içermelidir. En kısa zamanda bir bilgi formu oluĢturularak düzenli bilgi toplama sistemine baĢlanmalıdır. Mortalite verileri sağlık durumundaki değiĢmenin temel göstergesidir. Kaba ölüm hızı günlük on binde birin üzerinde ise çok ciddi düzeyde sorun olduğu düĢünülmelidir. Olağan DıĢı Durum Sonrası dönemi de a. Rehabilitasyon, b. Yeniden yapılanma, c. Normal durum olarak ele alırız. Olağan dıĢı durum sonrasında rehabilite edici sağlık hizmetlerinin sunumunu önemi artar. Afet sırasında yapılan uygulamaların değerlendirmesi yapılır ve gerekirse yeniden yapılandırma uygulanır. Sağlık hizmetlerinde afet yönetimi de bir örgütlenme iĢidir; planlama, yürütme, denetleme ve değerlendirme aĢamaları çok iyi organize edilmelidir. 226 Sonuç olarak iyi planlanan ve uygulanan afet yönetimi toplum sağlığının korunması ve iyileĢtirilmesinde önemli rol oynar. Kaynaklar: Almato Z, Elçi Ö Ç. Olağanüstü Durumlarda Sağlık Hizmetleri Türk Tabipleri Birliği – Avrupa Birliği 1995 Afetlerde Sağlık Hizmetleri Yönetimi Kurs Notları. Sağlık Bakanlığı Sağlık Projesi Genel Koordinatörlüğü (24-28 Ekim 2000-YALOVA) Sekizinci BeĢ Yıllık Kalkınma Planı Sağlık Hizmetlerinde Etkinlik Özel Ġhtisas Komisyonu Raporu http://ekutup.dpt.gov.tr/saglik/oik577.93 pdf. Çelikli S. Olağan DıĢı durumlarda Sektörler Arası ĠliĢki. DanıĢman: Prof Dr. Ali Osman KARABABA.-2005 227 228 SAĞLIK PERSONELĠNĠN Ġġ TATMĠNLERĠNĠN ÖLÇÜMÜNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA AyĢe DEMĠRHAN1;Ceren ERDĠN1;Serdar BOZKURT2;Altan DOĞAN3 AraĢtırma Görevlisi, Yıldız Teknik Üniv., ĠĢletme Bölümü, Sayısal Yöntemler Anabilim Dalı, 2 AraĢtırma Görevlisi, Yıldız Teknik Üniv., ĠĢletme Bölümü, Örgütsel DavranıĢ Anabilim Dalı 3 AraĢtırma Görevlisi, Ġstanbul Üniv., ĠĢletme Fakültesi, Ġnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı aysed@yildiz.edu.tr ;emetin@yildiz.edu.tr ;altand@istanbul.edu.tr;sbozkurt@yildiz.edu.tr 1 Özet ÇalıĢmada amaç, altı özel hastane ve bir mediko sosyal merkezde çalıĢan doktor, hemĢire, hastabakıcı, idari ve teknik personelin iĢ tatmini düzeylerinin tespit edilmesi ve çalıĢanların iĢ tatmini düzeyi arasındaki farklılıkların incelenmesidir. Bu amaç doğrultusunda, iĢ tatmini ölçeğinden elde edilen veriler ile çalıĢanların demografik özellikleri -cinsiyet, yaĢ, eğitim ve çalıĢtıkları pozisyonkarĢılaĢtırılmıĢtır. ÇalıĢmaya, özel ve resmi kurumlardan 116 kiĢi katılmıĢtır. Katılımcılara, iĢ tatmininin ölçümü için anket uygulanmıĢtır. AraĢtırma verilerinin incelenmesinde t testinden, tek yönlü Anova (one-Way Anova) testinden ve tanımlayıcı istatistiklerden (aritmetik ortalama, standart sapma) yararlanılmıĢtır. AraĢtırma sonucunda elde edilen veriler, SPSS for Windows istatistik programı ile değerlendirilmiĢtir. AraĢtırma sonunda, sağlık personelinin iĢ tatmini düzeyi iyi olarak değerlendirilebilir. ÇalıĢanların; çalıĢma arkadaĢları, iĢin kendisi ve yöneticiden tatmin boyutlarında memnunluk duyduğu, ancak ücret ve terfi imkanları konusunda memnuniyetsizlik yaĢadıkları söylenebilir. Ancak genel iĢ tatmin düzeyi demografik değiĢkenler açısından (yaĢ, cinsiyet, eğitim ve çalıĢılan pozisyon) anlamlı bir farklılık göstermemektedir. Anahtar Kelimeler: ĠĢ Tatmini, Hastane ÇalıĢanları, Sağlık Personeli GiriĢ Günümüzde örgütsel davranıĢ ve insan kaynakları yönetimi alanlarında sıklıkla kullanılan ve araĢtırılan kavramlardan birisi de iĢ tatminidir. ĠĢ tatmini, “iĢten elde edilen maddi çıkarlar ve iĢgörenin beraber çalıĢmaktan zevk aldığı iĢ arkadaĢları ile bir eser meydana getirmesinin sağladığı mutluluk” Ģeklinde tanımlanabilir (ġimĢek, Akgemci ve Çelik, 2005). Her iĢ görenin iĢin içeriğine ve iĢ ortamına karĢı tutumunu belirleyen faktörler farklı farklıdır. Ancak genel olarak iĢ tatminini belirleyen faktörler; ücret, iĢte terfi fırsatı, iĢin kendisi (iĢin yapısal özelliği), yönetim tarzı ve iĢ arkadaĢları Ģeklinde sıralanabilir (Erdoğan, 2007). ÇalıĢmada, sağlık sektöründe faaliyet gösteren özel ve resmi kurumlarda çalıĢan personelin iĢlerinden elde ettikleri iĢ tatmini düzeyi incelenmiĢtir. Bu amaçla öncelikle iĢ tatmini kavramı ve boyutları açıklanmıĢtır. Daha sonra Ġstanbul ilinde çalıĢan sağlık personelinin iĢ tatmini düzeyini tespit etmek amacıyla yapılan anketten elde edilen sonuçlar sunulmuĢtur. 229 İş Tatmini Kavramı ve Boyutları Tatmin terimi, bir baĢka kiĢi tarafından doğrudan gözlenemeyen ve yalnızca ilgili birey tarafından hissedilerek tasvir edilen ve ifade edilebilen zevki veya iç huzurunu anlatmak için kullanılır (Eroğlu, 1995). ĠĢ tatmini ise, çalıĢanların mevcut iĢleri hakkında sahip oldukları hislerinin ve inançlarının toplamı olarak ifade edilir. Yine çalıĢanların iĢ tatmini seviyeleri veya dereceleri en uç tatminden en uçtaki tatminsizliğe Ģeklinde sıralanabilir (George ve ones, 1996). ĠĢ tatmini iĢ tutumlarına dayanan ancak daha geniĢ olan bir kavramdır; Ģöyle ki, iĢ tatmini iĢin bireyin tüm iĢleyiĢine nasıl uyduğunu gösterir. ĠĢin dıĢındaki tatminler iĢ tatmini kavramı içine girmez, ancak iĢ dıĢı tatminler bireyin iĢ rolünün, kendi bekleyiĢlerine, diğerlerinin bekleyiĢlerine ve kültürel modeller yoluyla kazandığı değerler sistemine nasıl uyduğunu algılamasına bir katkıda bulunursa, iĢ tatmini kavramı içine iĢ dıĢı tatminler de girebilir (Kolasa, 1979). Diğer bir tanıma göre iĢ tatmini; bireyin yaptığı iĢten hoĢnut olma durumudur. ĠĢle ilgili tutumlar konusunda yapılan araĢtırmalarda baĢlıca beĢ iĢ boyutunun iĢ tatminine yol açıcı etkisi olduğu saptanmıĢtır. Bunlar ücret, iĢin kendisi, gözetim, çalıĢma grubu ve çalıĢma koĢullarıdır (Baysal ve Tekarslan, 2004). ĠĢ tatmini için genellikle kabul gören üç önemli husus vardır. Bunlardan ilki, bir iĢ durumuna duygusal bir yanıttır ve iĢ tatmini görülmez, ancak sonuçları görülebilir. Ġkincisi, iĢ tatmini elde edilen çıktıların beklentileri ne ölçüde karĢıladığı ya da aĢtığı ile belirlenebilir. Örneğin, çalıĢanlar aynı departmanda çalıĢan arkadaĢlarından daha fazla çalıĢtıklarını, ancak daha az ödül aldıklarını hissederlerse, bu bireyler iĢlerine karĢı olumsuz bir tutum içinde olacaklardır. Üçüncüsü, iĢ tatmini, iĢe iliĢkin birden çok tutumu gösterir (Luthans, 2001). Literatürde iĢin en önemli karakteristiklerini ifade eden beĢ iĢ tatmini boyutu tanımlanmıĢtır (Luthans, 2001; Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 1994). Bunlar; İşin kendisi. Bu boyut, iĢin bireye sağladığı ilgi çekici görev verme, öğrenme fırsatları ve sorumluluğun kabulü için Ģans tanımayı içerir. Terfi fırsatları: Bu boyut, organizasyonda ilerleme fırsatlarıdır. Gözetim tarzı: Bu boyut, teknik yardım ve davranıĢsal destek konusunda yöneticinin yeteneğidir. ÇalıĢma arkadaĢları: Bu boyut, çalıĢanların birbirlerini teknik yeterlilik ve sosyal açıdan desteklemesini ifade eder. Ücret: Bu boyut, organizasyonda bireyin diğer bireylerle karĢılaĢtırdığında adil olarak gördüğü ve aldığı finansal karĢılığı ifade eder. Literatür İncelemesi. Literatürde sağlık personeli üzerine yapılan iĢ tatminine iliĢkin çalıĢmaların genellikle sağlık bakım hizmetlerine yönelik olduğu ve hemĢireler üzerine odaklandığı görülmektedir (Castle, Engberg ve Anderson, 2007). Bu doğrultuda, udkins ve Rind tarafından yapılan tanımlayıcı bir çalıĢma, evde bakım alanında çalıĢan hemĢirelerin dayanıklılıkları, iĢ tatminleri ve stresleri arasındaki iliĢkiyi incelemektedir. ÇalıĢmanın sonuçları, hemĢirelerin yüksek seviyedeki dayanıklılığı ile düĢük stres düzeyi ve yüksek düzeyde iĢ tatmini ile iliĢkisi olduğunu göstermiĢtir ( udkins ve Rind, 2005). Yine hemĢirelere yönelik yapılan baĢka bir çalıĢma iĢ tatmini düzeyinin, iĢ tatminini oluĢturan alt ölçeklerde; ödüller, iĢ becerisi ve iĢ yükü boyutlarında daha fazla, fakat, iĢe iliĢkin talepler ve çalıĢma arkadaĢları boyutlarında ise daha düĢük bir seviyede olduğunu göstermektedir (Castle, Engberg ve Anderson, 2007). Rol stresi ile iĢ tatmini arasındaki iliĢkiyi inceleyen doktorlara yönelik bir çalıĢmada ise, iĢ tatmini değiĢkenlerinin, rol stresinin tüm boyutları ile negatif bir iliĢki içinde olduğu tespit edilmiĢtir (Pestonjee ve Mishra, 1999). Stamps ve Piedmonte (1986), yaptıkları 230 çalıĢmada iĢ tatmininin, çalıĢma arkadaĢları, iĢ yükü, profesyonel geliĢim fırsatları, özerklik, rol açıklığı ve iĢ kazaları ile iliĢkili olduğunu belirtmiĢlerdir. HemĢirelere yönelik yapılan çalıĢmalarda iĢ tatmininin, iĢ stresini, yönetim tarzını, personel güçlendirmeyi ve çalıĢma çevresini –ki özerklik ve kontrolü içermektedir- etkilediğine dair sonuçlar bulunmuĢtur. Yine meslektaĢların, grup bağlılığının ve ücret değiĢkenlerinin, hemĢirelerin iĢ tatmini ile iliĢkili diğer faktörler olduğu belirtilmektedir. Buna ek olarak bazı çalıĢmalar, demografik faktörlerin; örneğin yaĢ, genel çalıĢma kıdemi, pozisyon kıdemi, eğitim seviyesi ve deneyimin iĢ tatminini etkilediğini göstermektedir (Hu ve Liu, 2004). Ülkemizde 2002 yılında Sağlık Bakanlığı‟na bağlı merkez ve taĢra yöneticilerine yönelik yapılan bir çalıĢmada, yöneticilerin iĢ tatmini düzeyleri arasında fark olup olmadığı araĢtırılmıĢtır. Ayrıca çalıĢmada, iĢ tatmini ve boyutları ile yöneticilerin görevlerinden ayrılma/ayrılmama düĢünceleri arasında fark olup olmadığı incelenmiĢtir. Buna göre; araĢtırma grubunu oluĢturan yöneticilerin her bir iĢ tatmini öğesine ve genel iĢ tatmini düzeyine göre oldukça düĢük tatmin düzeyi gösterdikleri, özellikle “yönetim ve denetim”, “ücret”, “çalıĢma koĢulları”, “örgütsel ortam” ve “geliĢme ve yükselme imkanları” gibi iĢ tatmini öğeleri açısından daha fazla memnuniyetsizlik belirttikleri saptanmıĢtır. Bu bulgulara paralel olarak, iĢ tatmini düĢük olan yöneticilerin görevlerinden ayrılma isteğinin daha yüksek olduğu belirlenmiĢtir. AraĢtırma grubundaki yöneticilerin “cinsiyet” ve “medeni durum” değiĢkenlerine göre iĢ tatminlerinin anlamlı bir fark oluĢturmadığı tespit edilirken “eğitim durumu” ve “kıdem” gibi demografik değiĢkenlere göre iĢ tatminini oluĢturan değiĢkenler açısından anlamlı farklar tespit edilmiĢtir (Aksu, Acuner ve Tabak, 2002). AraĢtırmanın Yöntemi. ÇalıĢma, Ġstanbul ilindeki altı özel ve bir mediko-sosyal merkezdeki sağlık çalıĢanlarının iĢ tatmini düzeyinin tespiti ve demografik özellikler açısından farklılıklarını belirlemek amacıyla tasarımlanmıĢtır. AraĢtırma hipotezlerinin geliĢtirilmesi bu yönde yapılmıĢtır. AraĢtırmanın Amacı ve Önemi. Bu çalıĢmanın temel amacı; sağlık personelinin (doktor, hemĢire, hastabakıcı, idari ve teknik personel) iĢ tatmini düzeylerinin tespit edilmesi ve sağlık personelinin iĢ tatmini düzeyi arasındaki farklılıkların incelenmesidir. Bu çalıĢma kapsamında sağlık personelinin genel olarak iĢ tatminini oluĢturan; iĢin kendisinden tatmin, gözetim, çalıĢma arkadaĢlarından tatmin, terfi imkanlarından tatmin ve ücret tatmini boyutları irdelenmiĢtir. Ayrıca çalıĢmada sağlık personeli (doktor, hemĢire, hastabakıcı, memur) arasındaki iĢ tatmini düzeyine iliĢkin farklılıklar da ölçülmüĢtür. AraĢtırmanın önemi, elde edilen veriler ıĢığında özel sağlık kurumları ve mediko-sosyal merkez yöneticilerine, çalıĢanlarının iĢ tatmini ya da tatminsizliğine yol açan faktörler hakkında bilgilerin sunulabilmesidir. Bu doğrultuda ilgili kurum yöneticilerinin gerekli önlemleri almasına yönelik faaliyetler konusunda yardımcı olunacağı düĢünülmektedir. AraĢtırmanın Anakütlesi. Ġstanbul‟da sağlık sektöründe çalıĢan personeldir. ÇalıĢma, gerek zaman ve maliyet kısıtları, gerekse de bazı kurumların çalıĢmaya katılmak istememesi nedeniyle altı özel hastane ve bir mediko-sosyal merkez çalıĢanları arasında gerçekleĢtirilebilmiĢtir. Veri Toplama Aracı ve Analiz Tekniği. AraĢtırmada veri toplama aracı olarak, Koh ve Boo (2001) tarafından kullanılan ve iĢ tatminini 5 boyut ve 20 ifade ile ölçen anket formu kullanılmıĢtır (Koh ve Boo, 2001). Anketteki ifadeler beĢ dereceli Likert tipi ölçeğe göre değerlendirilmiĢtir (1:Kesinlikle Katılmıyorum, 5:Kesinlikle Katılıyorum). Veriler, SPSS for Windows 11.5 paket programında analiz edilmiĢtir. ĠĢ tatmininin ölçümünde tanımlayıcı istatistiklerden; aritmetik ortalama ve standart 231 sapmadan yararlanılmıĢtır. Ayrıca çalıĢanların iĢ tatminini oluĢturan boyutlar arasındaki farklılıkları incelemek amacıyla parametrik analiz tekniklerinden, t-testi ve tek yönlü anova testi kullanılmıĢtır. Bu testlerin kullanılma nedeni verilerin normal dağılıma uygunluk göstermesidir. AraĢtırmada Kullanılan Ölçeğin Güvenilirlik Analizi. AraĢtırmada kullanılan anket formunun güvenilirlik analizi sonucu Cronbach Alpha değeri 0,6502 olarak belirlenmiĢtir. Bu sonuç, soru formunu oluĢturan ifadelerin içsel tutarlılığının sosyal bilimlere yönelik bir araĢtırma için oldukça güvenilir olduğunu göstermektedir (Akgül ve Çevik, 2005). Bulgular ve Yorumlar. AraĢtırmadaki sağlık çalıĢanlarına ait genel bilgiler Ģöyledir: AraĢtırmaya katılanların 20‟si erkek (%17,2) ve 96‟sı (%82,8) kadındır. Katılımcıların daha çok 18 ile 27 yaĢ aralığındaki çalıĢanlar olduğu görülmektedir (%65,5). Yine katılımcıların eğitim durumlarının lise ile üniversite mezunu seviyesinde yoğunlaĢtığı görülmektedir. Lise mezunu %46,6 ve üniversite mezunu %41,4 olarak belirlenmiĢtir. ÇalıĢanların organizasyon içindeki pozisyonları ise daha çok idari-teknik personel olarak belirlenmiĢtir. (%84,5). AraĢtırmaya katılanların demografik özellikleri Tablo1.‟de yer almaktadır. Tablo 1: AraĢtırma Katılımcılarının Sosyo-Demografik Özellikleri Frekans Yüzde (%) Cinsiyet Erkek 20 17,2 Kadın 96 82,8 YaĢ 18-27 yaĢ 28-37 yaĢ 38-47 yaĢ 76 29 11 65,5 25 9 Eğitim Ġlköğretim Lise Üniversite Lisansüstü 9 54 48 5 7,8 46,6 41,4 4,3 ÇalıĢılan Pozisyon Doktor HemĢire Diğer (idari ve teknik personel, hastabakıcı vb.) 5 13 98 4,3 11,2 84,5 AraĢtırma Hipotezleri H1: Sağlık personelinin iĢ tatmini, cinsiyet değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık göstermektedir. Yapılan “t testi” sonuçlarına göre iĢ tatmini cinsiyete göre anlamlı bir farklılık göstermemektedir. H1 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0,8 0,05) H2: Sağlık personelinin iĢ tatmini, yaĢ değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık göstermektedir. 232 One-Way ANOVA testi sonuçlarına göre iĢ tatmini yaĢa göre anlamlı bir farklılık göstermemektedir. H2 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0,193 0,05) H3: Sağlık personelinin iĢ tatmini, eğitim durumu değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık göstermektedir. One-Way ANOVA testi sonuçlarına göre iĢ tatmini eğitim durumu değiĢkenine göre farklılık göstermemektedir. H3 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0, 35 0,05 ) H4: Sağlık personelinin iĢ tatmini, çalıĢılan pozisyon değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık göstermektedir. One-Way ANOVA testi sonuçlarına göre iĢ tatmini çalıĢılan pozisyon değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık göstermemektedir. H4 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0, 969 0,05) AraĢtırmada, iĢ tatminine ait tanımlayıcı istatistik sonuçları incelendiğinde ortalamanın 3,32 ile “iyiye yakın” olduğu söylenebilir. Ayrıca iĢ tatminine ait boyutların ortalamalarının; en düĢük “ücret tatmini boyutunda (Arit.ort: 2,55) ve en yüksek “çalıĢma arkadaĢlarından tatmin ve yöneticiden tatmin boyutlarında olduğu tespit edilmiĢtir(Arit.ort: 3,77). (Tablo 2.) Tablo 2: ĠĢ Tatmini ve Boyutlarına Ait Ġstatistikler N Ortalam a Ücret tatmini 116 2,5991 Terfi imkanlarından tatmin 116 2,9030 ÇalıĢma arkadaĢlarından 116 3,7716 tatmin Yöneticiden tatmin 116 3,7716 ĠĢin kendisinden tatmin 116 3,5733 ĠĢ tatmini (genel) 116 3,3237 Std. Sapma ,75027 ,60503 ,76156 ,75294 ,75973 ,41054 Sonuç ve Öneriler. Bu araĢtırmanın sonucunda, sağlık personelinin iĢlerinden tatmin olma düzeyleri belirlenmiĢtir. Böylelikle ilgili kurumlara ve yöneticilerine yol gösterilebilecek sonuçların elde edildiği düĢünülmektedir. Bu doğrultuda, kurumu için bir rekabet avantajı olarak görülen sağlık personelinin çalıĢtıkları iĢlerine karĢı olumlu tutumlar göstermesini sağlayacak verilere ulaĢılmıĢtır. ÇalıĢanların iĢ tatmini, demografik değiĢkenler açısından (yaĢ, cinsiyet, eğitim ve çalıĢılan pozisyon) anlamlı bir farklılık göstermemektedir. Böyle bir durumda, söz konusu kurumlardaki iĢ tatmini arasındaki boyutlar incelenmiĢ ve iĢ tatmini düzeylerinin arttırılması yönünde özellikle ücret, terfi imkanlarının arttırılması ve iĢin kendisinden kaynaklanan (iĢ zenginleĢtirilmesi ya da iĢ geniĢletme) faaliyetleri ile sağlanabileceği düĢünülebilir. Bu bağlamda, ĠKY yöneticilerine iĢin anlamının ve ortamının geliĢtirilmesine yönelik ilave sorumluluklar getirilmesi gerektiği düĢünülmektedir. Bu çalıĢmanın söz konusu özel ve resmi kurumları kapsayacak Ģekilde geniĢletilebileceği ve nedensel farklılıkların ortaya çıkarılabileceği ileriki araĢtırmalar için düĢünülebilir. 233 KAYNAKLAR 1-Akgül, Aziz; Çevik, Osman. Ġstatistiksel Analiz Teknikleri: SPSS‟te ĠĢletme Yönetimi Uygulamaları. Ankara: Emek Ofset, 2005. 2-Aksu, Günay; Acuner Ahmet M.; Tabak, Ruhi S. Sağlık Bakanlığı Merkez Ve TaĢra TeĢkilatı Yöneticilerinin ĠĢ Doyumuna Yönelik Bir AraĢtırma (Ankara Örneği). Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Mecmuası. 2002, 55 (4), 271-282. 3-Baysal, AyĢe ve Erdal Tekarslan. DavranıĢ Bilimleri. Ġstanbul: Avcıol Basım Yayın, 2004. 4-Castle, Nicholas G.; Engberg, John; Anderson, Ruth A. Job Satisfaction of Nursing Home Administrators and Turnover. Medical Care Research and Review. 2007, 64(2), 191-211. 5-Erdoğan, Ġlhan. ĠĢletmelerde DavranıĢ. 7. Baskı, Ġstanbul: MĠAD Yönetim Yayınları Dizisi, 2007. 6-Eroğlu, Feyzullah. DavranıĢ Bilimleri. 2. Bası. Ġstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ., 1995. 7-George, Jennifer M.; Jones, Gareth R. Understanding and Managing Organizational Behavior. Addison-Wesley Publishing Company, 1996. 8-Hu, Jie; Liu, Huaping. Job Satisfaction Among Nurses in China. Home Health Care Management & Practice. 2004, 17(1), 9-13. 9-Judkins, Sharon; Rind, Raedel. Hardiness, Job Satisfaction, and Stress Among Home Health Nurses. Home Health Care Management & Practice. February 2005, 17(2), 113-118. 10-Luthans, Fred. Organizational Behavior. 9th ed. Boston: McGraw Hill, 2001. 11-Koh, Hian Chye; Boo, El‟fred H. Y. The Link Between Organizational Ethics and Job Satisfaction: A Study of Managers in Singapore. Journal of Business Ethics. 2001. Vol. 29. 309-324. 12-Kolasa, Blair . ĠĢletmeler Ġçin DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ. çev. Kemal Tosun, Fulya Aykar, Tomris Somay, Mirgün MenteĢe, Ġstanbul: Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi ĠĢletme Ġktisadı Enstitüsü Yayınları No: 42, 1979. 13-Pestonjee, D.M.; Kumar Mishra, Prabhat. Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors. Journal of Health Management. 1999, Vol. 1, 117. 14-Schermerhorn, John R.; Hunt, James G.; Osborn, Richard N. Managing Organizational Behavior. 5th ed. New York : John Wiley and Sons, 1994. 15-ġimĢek, Muzaffer ġ.; Akgemci, Tahir; Çelik, Adnan. DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütlerde DavranıĢ. Konya: Adım Matbaacılık, 2005. 234 HASTANE ÇALIġANLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERĠNDE BĠR ÇALIġMA: BOLU DEVLET HASTANESĠ ÖRNEĞĠ Ramazan ERDEM, 2Bayram GÖKTAġ;, 3Ġbrahim YÜCEER Fırat Üniversitesi, Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu, 2Ankara Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Fakültesi, 3Bolu Devlet Hastanesi raerdem@yahoo.com,bayram.goktas@ankara.edu.tr,ibrahimyuceer@tnn.net 1 1 Özet Bu çalıĢmada hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıkları duygusal bağlılık ve normatif bağlılık alt boyutlarıyla incelenmiĢtir. AraĢtırma için Bolu Devlet Hastanesi‟nden 110 hastane çalıĢanına ulaĢılmıĢtır. AraĢtırmada çalıĢanların örgütsel bağlılıklarını ölçmek için Meyer ve ark. (1993) tarafından geliĢtirilen ve Wasti (2000) tarafından Türkçe‟ye uyarlanan Örgütsel Bağlılık Anketi kullanılmıĢtır. Yapılan analizler sonucunda hastane çalıĢanlarının duygusal ve normatif bağlılıkları orta noktanın üzerinde bulunmuĢtur. Demografik değiĢkenlere göre yapılan karĢılaĢtırmalarda meslek/görev, eğitim ve gelir düzeyinin örgütsel bağlılık boyutlarında farklılığa neden olduğu görülmüĢtür. Anahtar Kelimeler: örgütsel bağlılık, duygusal bağlılık, normatif bağlılık, hastane çalıĢanları. GĠRĠġ Örgütsel bağlılığın bir çok örgütsel süreçlerle iliĢkili olması, kiĢilerin performanslarını ve örgütsel verimliliği etkilemesi dolayısıyla araĢtırmacıların ilgi odağında olan bir konudur. Genel olarak örgütsel bağlılık kavramının geliĢimine bakıldığında, konuya iliĢkin ilk atıfları zayıf da olsa neoklasik yaklaĢımlar içerisinde insan iliĢkileri, motivasyon, grup dinamiği vb. konularda görmek mümkündür. Konunun kavramsallaĢtırılıp sistematik bir Ģekilde araĢtırmalara konu olmasında Porter ve ark. (1974) tarafından geliĢtirilen örgütsel bağlılık modelinin etkisi büyüktür. Yazarlar örgütsel bağlılığı tek bir boyutta ele almıĢlar, kiĢiyi örgüte bağlayan psikolojik bir durum olarak görmüĢler ve konu ile ilgili olarak kiĢilerin örgütün değer ve amaçlarını benimsemelerine vurgu yapmıĢladır (Guatam ve ark.ı, 2004). Daha sonraki çalıĢmalarda örgütsel bağlılık alt boyutlara ayrılmıĢ ve farklı örgütsel değiĢkenlerle iliĢkileri tartıĢılmıĢtır. Porter ve arkadaĢlarının çalıĢmasından sonra literatürde yaygın olarak kullanılan modellerden birisi de Meyer ve Allen (1991) tarafından geliĢtirilmiĢtir. Yazarlar örgütsel bağlılığı duygusal bağlılık, normatif bağlılık ve devamlılık bağlılığı olarak üç alt boyutta değerlendirmiĢlerdir (Meyer ve ark., 2002; Ferik, 2005). Duygusal bağlılık ile Porter ve arkadaĢlarının geliĢtirdiği örgütsel bağlılık paralellik göstermektedir (Guatam ve ark., 2004). Duygusal bağlılık, kiĢilerin örgütleri ile özdeĢleĢmelerini, örgüt üyesi olmaktan mutlu olduklarını ve örgüte güçlü bir biçimde bağlandıklarını gösteren duygusal bir yönelmedir. Duygusal bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar, örgütün çıkarlarına büyük çaba gösterirler. Bu açıdan en fazla istenen bağlılık biçimi duygusal bağlılıktır (Uyguç ve Çımrın, 2004). 235 Normatif bağlılık, kiĢinin örgütte çalıĢmayı kendisi için bir görev görmesi ve örgüte bağlılık göstermesinin “doğru” olduğunu hissetmesidir (Wasti, 2000). Bu bağlılık türünde kiĢiler örgüte bağlı olma gerekçelerini ahlâki ilkelere dayandırırlar. Son olarak devamlılık bağlılığı ise, bireyin çalıĢtığı örgütten ayrılması durumunda ortaya çıkacak maliyetlerden ya da iĢ alternatiflerinin azlığından dolayı kendisini örgüte bağlı hissetmesidir (Uyguç ve Çımrın, 2004). Örgütsel bağlılığın çalıĢanlarda yüksek olması, örgütsel amaçlara daha çok katkı yapma isteğini beraberinde getirecektir. Örgütsel bağlılık düĢük olduğunda ise, çalıĢanlarda iĢe devam etmeme, devam etse bile iĢe kendini vermeme, ilk fırsatta kurumdan ayrılma gibi eğilimler söz konusu olacaktır. Bir çok çalıĢmada örgütsel bağlılığın iĢ tatmininden etkilendiği, iĢe devamsızlık, iĢten ayrılma eğilimlerini ve personel devir oranını azalttığı bulunmuĢtur (Sagie, 1998; Meyer ve Smith, 2000; Meyer et al. 2002; Uyguç ve Çımrın 2004; aramillo ve ark., 2005; Wasti, 2005; Chen, 2006). GEREÇ VE YÖNTEM Bu çalıĢmada hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıkları Bolu Devlet Hastanesi örneği ile incelenmiĢtir. AraĢtırmada Meyer ve ark.ı (1993) tarafından geliĢtirilen anket temel alınarak, Wasti (2000) tarafından Türkiye‟de yapılmıĢ çalıĢmalarla yeniden düzenlenen Örgütsel Bağlılık Anketi kullanılmıĢtır. Ankette örgütsel bağlılık üç boyutta ölçülürken, bu araĢtırmada sadece duygusal bağlılık ve normatif bağlılık boyutlarının soruları kullanılmıĢtır. Ankette bu iki örgütsel bağlılık boyutunu ölçen 18 ifade bulunmaktadır. Anketteki ifadeler 7‟li Likert ile ölçülmüĢ ve puanların yüksek olması örgütsel bağlılığın arttığını göstermektedir. BULGULAR Demografik Bulgular. AraĢtırma kapsamındaki hastane çalıĢanlarının demografik değiĢkenlere göre dağılımı Tablo 1‟de verilmektedir. Tablo 1. ÇalıĢanların Demografik DeğiĢkenlere Göre Dağılımı. Sayı % Demografik DeğiĢkenler Meslek/Görev Hekim 37 33.64 HemĢire 25 22.73 Ġdari Personel 27 24.54 Diğer Sağlık Personeli 21 19.09 Erkek 67 61.50 Kadın 42 38.50 80 72.73 Cinsiyet Medeni Durum Evli 236 Bekar 30 27.27 -29 33 30.00 30-39 50 45.45 40 + 27 24.55 0 - 10 52 47.27 11 + 58 52.73 Ġlk, Orta ve Lise 33 30.00 Önlisans 33 30.00 Lisans ve üstü 44 40.00 - 750 51 46.36 751-1250 29 26.36 1251 + 30 27.27 110 100.0 YaĢ (Yıl) ÇalıĢma Süresi (Yıl) Öğrenim Düzeyi Aylık Gelir (YTL) Toplam Hastane çalıĢanları mesleklerine/görevlerine göre hekim, hemĢire, idari personel ve diğer sağlık personelinden oluĢmaktadır. ÇalıĢanların %61.50‟si erkek (67 kiĢi), %38.50‟si kadın (42 kiĢi) ve %72.73‟ü evlidir (80 kiĢi). ÇalıĢanların yaĢ ortalaması 34.56, toplam çalıĢma süresi ortalaması 12.24 yıl ve aylık gelir ortalaması 1.146 YTL‟dir. Örgütsel Bağlılığa ĠliĢkin Bulgular..ÇalıĢanlarının her iki örgütsel bağlılık boyutundan aldıkları puanlar Tablo 2‟de gösterilmektedir. Tablo 2. Örgütsel Bağlılık Puanlarının DeğiĢkenlere Göre KarĢılaĢtırılması Duygusal Bağlılık Normatif Bağlılık Demografik DeğiĢkenler X SS X SS Meslek/Görev Hekim 4.075 1.600 3.887 1.663 HemĢire 4.953 1.272 4.313 1.460 Ġdari Personel 5.571 1.201 5.378 1.167 237 Diğ. Sağ. Per. Test Değerleri 5.208 1.263 4.990 1.203 F=5.819, p=0.001 F=5.808, p=0.001 Erkek 4.921 1.442 4.681 1.523 Kadın 4.680 1.570 4.405 1.536 Cinsiyet Test Değerleri Z=-0.779, p=0.436 Z=-0.708, p=0.479 Evli 4.941 1.440 4.553 1.490 Bekar 4.548 1.579 4.560 1.644 Medeni Durum Test Değerleri Z=-1.069, p=0.285 Z=-0.237, p=0.813 -29 4.437 1.444 4.143 1.460 30-39 4.833 1.499 4.547 1.492 40 + 5.250 1.429 5.064 1.571 YaĢ (Yıl) Test Değerleri F=1.955, p=0.147 F=2.559, p=0.083 0 - 10 4.578 1.483 4.397 1.539 11 + 5.042 1.460 4.687 1.517 ÇalıĢma Süresi (Yıl) Test Değerleri t=-1.537, p=0.128 t=-0.938, p=0.351 Ġlk, Orta ve Lise 5.345 1.322 5.207 1.481 Önlisans 4.819 1.493 4.721 1.336 Lisans ve üstü 4.541 1.514 3.982 1.523 Öğrenim Düzeyi Test Değerleri F=2.373, p=0.099 F=6.029, p=0.003 - 750 5.112 1.370 4.900 1.571 751-1250 4.644 1.451 4.625 1.388 1251 + 4.612 1.638 3.911 1.427 Aylık Gelir (YTL) Test Değerleri F=1.272, p=0.285 F=3.782, p=0.026 Toplam 4.834 4.555 238 1.481 1.526 * Tablodaki test değerlerinden F varyans analizini, Z Mann-Whitney U testini ve t= iki ortalama arasındaki farkın önemlilik testini göstermektedir. Hastane çalıĢanlarının duygusal bağlılık boyutundan 4.834 1.481, normatif bağlılık boyutundan 4.555 1.526 puan aldıkları bulunmuĢtur. ÇalıĢanların demografik değiĢkenlere göre örgütsel bağlılık puanları karĢılaĢtırıldığında cinsiyet, medeni durum, yaĢ ve çalıĢma sürelerinin örgütsel bağlılık puanlarında herhangi bir farklılığa neden olmadığı görülmüĢtür. Hem duygusal bağlılık boyutunda (F 5.819, p 0.001) hem de normatif bağlılık boyutunda (F 5.808, p 0.001) görev/meslek değiĢkeni istatistiksel olarak anlamlı farklılığa neden olmaktadır. Tukey‟s-b testi sonucunda farkın, her iki boyutta da hekimlerin puanlarının, diğer sağlık personeli ve idari personelin puanlarından düĢük olmasından ve normatif bağlılık boyutunda da hemĢirelerin puanının idari personelin puanından düĢük olmasından kaynaklandığı bulunmuĢtur. ÇalıĢanların eğitim düzeyi de normatif bağlılık boyutunda farklılığa neden olmaktadır (F 6.029, p 0.003). Yapılan Tukey‟s-b testi sonucunda farkın lisans ve lisansüstü eğitim derecesine sahip olna çalıĢanların puanlarının, eğitim düzeyi ilkokul, ortaokul ve lise olan grubun puanından düĢük olmasından kaynaklandığı anlaĢılmıĢtır. Benzer Ģekilde, gelir düzeyi de normatif bağlılık boyutunda farklılığa neden olmaktadır (F 3.782, p 1.0026). Bu gruptaki fark da gelir düzeyi 1251 YTL ve daha üzeri olan grubun puanının, gelir düzeyi 750 YTL ve daha az olan grubun puanından düĢük olmasından kaynaklanmaktadır. SONUÇ VE DEĞERLENDĠRME Bu çalıĢmada hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıkları, duygusal bağlılık ve normatif bağlılık alt boyutlarıyla değerlendirilmiĢtir. Hastane çalıĢanlarının duygusal bağlılık boyutundan 4.834 1.481, normatif bağlılık boyutundan 4.555 1.526 puan almıĢlardır. Puanların orta nokta olan 4‟ün üzerinde çıkması, hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıklarının yüksek olduğunu göstermektedir. Daha önce Erdem ve arkadaĢları (2005) tarafından aynı yöntemle yapılan çalıĢmada, bir üniversite hastanesinde çalıĢanların duygusal bağlılık puanı 4.072, normatif bağlılık puanı 3.992 olarak bulunmuĢtur. Hastane çalıĢanları mesleklerine göre karĢılaĢtırıldığında, her iki boyut açısından da diğer çalıĢanlara göre hekimlerin bağlılıkları düĢük, idari personelin bağlılıkları yüksek bulunmuĢtur. Hastane çalıĢanları içerisinde bağlılıkları en düĢük grup hekimlerin olması, meslek olarak diğer kurumlara geçme, yer değiĢtirme imkanlarının bulunmasından kaynaklanabilir. HemĢirelerin normatif bağlılığı ise idari personele göre düĢük çıkmıĢtır. Ġdari personelin her iki boyutta da yüksek puan almaları, diğer mesleki gruplara göre kurum değiĢtirme açısından daha durağan özellikte olmasından kaynaklanabilir. Gelir ve eğitim düzeyi yüksek grupların normatif bağlılık puanlarının düĢük çıkması, bu grupta daha çok hekimlerin yer almasından kaynaklanabilir. Yine bu gruplarda yer alan çalıĢanların iĢ alternatiflerinin fazla olmasından dolayı, örgütsel bağlılıklarının daha düĢük olduğu söylenebilir. Hastane çalıĢanlarında örgütsel bağlılığın artırılması için çalıĢanların üstlerle olan iliĢkilerinin geliĢtirilmesi, iĢ tatminlerinin artırılması ve onları örgütle bütünleĢtirecek faaliyetler yapılması gerekir. 239 Örgütsel bağlılığın düĢük olması çalıĢanların iĢlerine tam olarak kendilerini vermemelerine ve ilk fırsatta örgütü terk etmelerine neden olacaktır. Bu açıdan zaman zaman yapılan araĢtırmalarla, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları incelenmeli ve bağlılığı düĢük olan grupların bağlılıklarının artırılması için önlemler alınmalıdır. KAYNAKLAR 1-Chen C.F. ob satisfaction, organizational commitment, and flight attendants‟ turnover ıntentions: a note. Journal of Air Transport Management 2006, 12, 274-276. 2-Erdem, R.; Demir, M.S.; Yıldız H. Hastane ÇalıĢanlarının Örgütsel Bağlılığı Üzerine Bir AraĢtırma. Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi (Uluslararası Katılımlı) Bildiriler Kitabı. Ġçinde: ss:467-471, Ankara, 2005. 3-Ferik, F. Yetenekli çalıĢanları Ģirkette tutabilmek. www.insankaynaklari.com, EriĢim: 30.05.2005. 4-Guatam, T.; Dick, R.V.; Wagner, U. Organizational identification and organizational commitment: distinct aspects of two related concepts. Asian Journal of Social Psychology 2004, 7, 301-315. 5-Jaramillo, F.; Prakash, J.;Marshall, G.W. A meta-analysis of the relationship between organizational commitment and salesperson job performance: 25 years of research. Journal of Business Research 2005, 58, 705-714. 6-Meyer, J.P.; Smith, C.A. HRM practices and organizational commitment: test of a mediation model. Canadian Journal of Administrative Science 2000, 17(4), 319-331. 7-Meyer, J.P.; Stanley, D.J.; Herscovitch, L.; Topolnytsky, L. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior 2002, 61, 20-52. 8-Sagie, A. Employee absenteism, organizational commitment, and job satisfaction: another look. Journal of Vocational Behavior 1998, 52, 156-171. 9-Uyguç, N.; Çımrın, D. DEU araĢtırma ve uygulama hastanesi merkez laboratuarı çalıĢanlarının örgüte bağlılıkları ve iĢten ayrılma niyetlerini etkileyen faktörler. D.E.U. Ġ.Ġ.B.F. Dergisi 2004, 19(1), 91-99. 10-Wasti S.A. Örgütsel Bağlılığı Belirleyen Evrensel ve Kültürel Etmenlere: Türk Kültürüne Bir BakıĢ. Ġçinde Türkiye‟de Yönetim, Liderlik ve Ġnsan Kaynakları Uygulamaları. Aycan, Zeynep, ed. Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, 2000, ss:119-138.. 11-Wasti S.A. Commitment profiles: combinations for organizational commitment forms and job outcomes. Journal of Vocational Behavior 2005, 67, 290-308. 240 BĠR YÖNETĠM STRATEJĠSĠ OLARAK HASTANELERDE OUTSOURCING YÖNTEMĠ VE AFYONKARAHĠSAR ġEHĠR MERKEZĠNDEKĠ ÖZEL-KAMU HASTANELERĠNDEKĠ OUTSOURCING UYGULAMALARI Özlem TUNA, Mehmet Akif ÇAKIRER Afyon Kocatepe Üniversitesi Bolvadin MYO ozltuna@yahoo.com;makif77@yahoo.com ÖZET Ġnsan hayatında en önemli kavramlardan biri de sağlıktır. Hastaneler, insan hayatının vazgeçilmez ihtiyacı olan sağlık ihtiyacını karĢılama amacıyla kurulmuĢ önemli organizasyonlardandır. Genel olarak hastanelerin varoluĢ nedeni ve temel fonksiyonu tıbbi hizmet üretimidir. Bunun dıĢındaki diğer görevler, yardımcı hizmetler olarak nitelendirilmektedir. Tıp biliminin çeĢitli uzmanlık dallarına ayrılarak geliĢmesi, tıp teknolojisinde yeni buluĢların uygulanmaya konulması ve çağdaĢ insanlara özgü bir takım yeni hastalıkların ortaya çıkması, hastanelerin organizasyon Ģekillerini ve bu organizasyon yapısını oluĢturan unsurları önemli ölçüde etkilemiĢtir. Fakat hastaneler hastalarına sağlık hizmeti verme amacına ulaĢmakta her geçen gün zorlanmaktadır. Outsourcing (dıĢ kaynaklardan yararlanma) yöntemi, çağdaĢ bir yönetim ve organizasyon anlayıĢıdır. Outsourcing yöntemi, iĢlemenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaĢmıĢ organizasyon dıĢındaki iĢletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına imkan veren bir yönetim stratejisidir. Outsourcing yönetimi hastaneleri temel yetenekleri olan tıbbi hizmetleri kendileri yapmaya, tıbbi hizmetler dıĢında yapılması gereken hizmetleri dıĢ kaynaklardan yararlanarak taĢeron firmalara yaptırarak sürekli olarak hasta ve çalıĢan tatminini artırmayı sağlamaktadır. Böylece çok amacı gerçekleĢtirmeye çalıĢan hastane yönetimi etkin ve verimli iĢleyen bir yapıya kavuĢmuĢ olmaktadır. Bu çalıĢmada, ana iĢi sağlık hizmetleri olan hastane yönetiminin, sağlık hizmetlerinin dıĢında kalan temizlik, güvenlik, yiyecek ve içecek yönetimi gibi iĢleri outsourcing yöntemi ile taĢeron firmalardan karĢılaması incelenmiĢtir. ÇalıĢmanın metodolojisi gereğince Afyonkarahisar Ģehir merkezinde bulunan özel ve kamu hastanelerinin yapmıĢ oldukları outsourcing uygulamaları ve hastane yöneticilerinin outsourcing uygulamalarından memnuniyet düzeyi incelenmiĢtir. Anahtar Kelimeler Hastane Yönetimi, Outsourcing DıĢ Kaynaklardan Yararlanma Yöntemi 1.HASTANELERDE TEMEL YETENEK KAVRAMI Günümüzde, lüks oteller seviyesindeki kat ve ön büro hizmetlerinden, kalitesi restoranlarla eĢ düzeyde yiyecek ve içecek hizmetlerine, büyük bir fabrikada bulunabilen teknik altyapı hizmetlerinden, binlerce parametreli satın alma hizmetlerine, pazarlama ve halkla iliĢkiler faaliyetlerinden, finans sistemine kadar çok fonksiyonlu bir yapısı olan hastanelerde, tüm bunların dıĢında, insanlık tarihi boyunca en önemli bilimsel dalların baĢında bulunan tıp hizmetlerini de düĢünürsek, ne denli kompleks bir organizasyonla karĢı karĢıya olduğumuzu daha net görülmektedir. (Artukoğlu,1999 :35) 241 GeniĢ bir amaçlar dizisi gerçekleĢtirmeye çalıĢan çağımızın kompleks organizasyonu hastaneler daha etkin ve verimli olmak için temel yeteneklerine odaklanmalı temel yetenekleri dıĢında kalan hizmetleri hastane yönetimi bu alanda temel yetenek kazanmıĢ taĢeron firmalara vermelidir. Hastanelerdeki hizmet kalitesi böylece daha etkin ve verimli hale gelmektedir. 1.1.Hastanelerin Temel Yetenekleri. Her iĢletmede olduğu gibi hastaneler de kendine has temel yetenek geliĢtirmelidir. Hastanelerde, bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iĢ ve faaliyetler hastane yönetimi bünyesinde yürütülmeli diğer tüm iĢler dıĢ kaynaklardan yararlanılarak taĢeron firmalar tarafından gerçekleĢtirilmelidir. Hastaneler için temel yetenek; hastaneleri en iyi bildikleri iĢleri yapmaya yani tıbbi hizmetlere odaklanmaya, tıbbi hizmetler dıĢında yapılması gereken tün iĢleri dıĢ kaynaklardan yararlanılarak taĢeron firmalara yaptırmalıdır. Hastaneler böylece hizmet kalitesini artırarak hasta ve çalıĢan personelin tatmininin artmasını sağlamaktadır. Ayrıca hastanelerde karmaĢık olan organizasyon yapısı yalınlaĢacak, organizasyon kademeleri azalacak ve hastane temel yeteneklerine odaklanma fırsatı sağlayacaktır. 1.2.Hastanelerde Temel Yeteneklerin Önemi. Hasta ve yaralıların tedavi ve bakımı ile ilgili her türlü faaliyet tıbbi hizmetleri kapsamaktadır. Genel olarak hastanelerin varoluĢ nedeni ve temel fonksiyonu tıbbi hizmet üretimidir. Bunun dıĢındaki diğer görevler, yardımcı hizmetler olarak nitelendirilmektedir. Devletler sağlık hizmetinde sunucudurlar. Zira nüfusun sağlıklı olması devletin temel görevlerindendir. Halk sağlığını öncelikle gözetmesi gereken devlettir. Bu devletin devredilemez görevlerindendir. Sonuç olarak temel yetenekler, hastaneli tıbbi hizmetleri yapmaya, tıbbi hizmetler dıĢında yapılması gereken iĢleri dıĢ kaynaklardan yararlanarak taĢeron firmalara yaptırması ve sürekli olarak hasta tatminine odaklanmayı sevk etmektedir. Çok geniĢ amaçları olan hastanelerin temel yeteneği olan tıbbi hizmetlerin dıĢındaki hizmetlerde dıĢ kaynaklardan yararlanması hastanelerin hizmet kalitesini yükseltir ve çalıĢan personelle birlikte hastaların tatminini yükseltir. Ayrıca çok amaçları gerçekleĢtirmeye çalıĢan hastane yönetimi etkin ve verimli iĢleyen bir yapıya kavuĢmuĢ olur (Çakırer, 2002: 98). 2.HASTANELERDE TAġERON FĠRMA KAVRAMI Günümüzde tıp teknolojisinin geliĢmesinin sonucu olarak hastaneler, kaliteli, verimli, etkin ve hasta tatmini yüksek sağlık hizmeti sunabilmek için temel yetenekleri olan tıbbi hizmetler üzerine odaklanmakta ve bu alanda uzmanlaĢmaktadırlar. Hastaneler gittikçe artan bir Ģekilde temel yeteneği alanına girmeyen hizmetler için taĢeron firmalardan yararlanmaktadırlar. Hastaneler için taĢeron firma; bir hastanenin temel yeteneği dıĢında kalan iĢlerin yapılmasını üstlenen ve temel yeteneği bu iĢler olan firmalara denir. Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma iliĢkisine baktığımızda, bir tarafta hastanelerin hammadde, malzeme ve hizmet aldığı taĢeron firmalar, diğer tarafta da sunduğu hizmetleri olan hastalar ve çalıĢan personel almaktadır (Çakırer, 2002: 98). TAġERON HASTALAR VE ÇALIġAN PERSONEL HASTANE FĠRMALAR ġekil 1. Hastanelerde DıĢ Kaynaklardan Yararlanma ĠliĢkisi 242 2.1.Hastanelerde TaĢeron Firmanın Önemi. Hastaneler için dıĢ kaynaklardan yararlanma hizmeti veren taĢeron firmaların önemi büyüktür. Hastaneler taĢeron firmayla iliĢkilerini, karĢılıklı bilgi aktarımı, hedeflerin ortak seçimi ve paylaĢımı üzerine inĢa etmektedir. Böylece hastane yönetimi ile taĢeron firma beraberce problemi çözmek, hizmet kalitesini geliĢtirmek ve maliyetleri düĢürebilmek için çalıĢmaktadır. Bu Ģekilde hastaneler sadece tıbbi hizmetlerin kalitesi ve hasta tatmini üzerine odaklanma fırsatı bulabilmektedir (Çakırer, 2002: 75). DıĢ kaynaklardan yararlanma yönetimi hastanelere taĢeron firmalar arasından kendisine en uygun olan taĢeron firmayı seçme Ģansı tanımaktadır. Hastaneler çalıĢacakları taĢeron firmayı seçerken belirli kriterlere dikkat etmek zorundadırlar. Çünkü, taĢeron firmanın sunacağı hizmetin kalitesi, hastanenin sunacağı hizmet kalitesini doğru orantılı olarak etkilemektedir. Bunlar; taĢeron firmanın hizmet verme sözleĢmesine bağlılığı, istikrar, yeteneği, kullandığı teknoloji, esnekliği, hizmet kapasitesi, kaynakları, uygulayacağı plan, kültürel uyum, referansları, fiyatı, yeterliliği, tecrübesi, yönetim ve organizasyon yapısıdır. .HASTANEDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA YÖNTEMĠNĠN UYGULANABĠLĠRLĠĞĠ ĠĢletmede verimliliğin artırılmasında en önemli unsurlardan birisi etkin bir yönetim ve organizasyon sürecidir. Bu çerçevede, ülkemizde sağlık hizmetlerinin büyük bir bölümünü üstlenmiĢ olması sebebiyle devlet hastanelerinin çağdaĢ yönetim ve organizasyon anlayıĢına göre yönetilmeleri ve sunulan hizmet kalitelerinin artırılması gerekmektedir (Özgen, 1994: 449). DıĢ kaynaklardan yararlanma yönetimi, çağdaĢ bir yönetim ve organizasyon anlayıĢıdır. Ülkemiz hastanelerinin iĢletilmesinde çağdaĢ yönetim ve organizasyon tekniklerine yeterince yer verilmediğinden Türkiye‟de hastane iĢletmelerin durumu arzu edilen etkinlik, verimlilik ve ekonomik amaçlara eriĢememiĢtir. Arzu edilen amaçlara ulaĢabilmek için hastaneleri hizmet üreten bir iĢletme kabul edip, çağdaĢ yönetim ve organizasyon ilkelerine göre hastanelerin yönetimlerini gerçekleĢtirmek gerekmektedir (Ak, 2001: 1304). DıĢ kaynaklardan yararlanma yönetimi ile birlikte hastaneler çağdaĢ yönetim ve organizasyon ilkeleri içerisinde kaliteli, düĢük maliyetli, modern teknolojiyi kullanan etkin ve verimli sağlık iĢletmeleri durumuna geleceği düĢünülmektedir. DıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi ile birlikte sağlık hizmetlerinde serbest rekabet Ģartlarının doğal sonucu olarak sağlık hizmetlerinin etkinleĢtirilip yaygınlaĢtırılıp ve kalitesinin yükseltilip, dolayısıyla sağlık hizmetlerinin gerek bu hizmetten yararlanan hastalar gerekse bu hizmete veren sağlık personeli açısından eziyet olmaktan çıkarılıp böylece insanlara, insan haysiyetine yakıĢır Ģekilde, çağdaĢ seviyede sağlık hizmetlerinden yararlanma imkanı verilebilecektir. DıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi ile rekabet ön plana çıkacak, dolayısıyla hastanelerin bazı hizmet bölümlerinden arınarak uzmanlık hastanelerine dönüĢecek diğer taraftan daha az çalıĢan personel ile daha çok iĢ yapılacaktır (Kaplan, 2001: 1527-1529). .1.Hastanelerde DıĢ Kaynaklardan Yararlanma Yönteminin GeliĢim Süreci. 21.yüzyılın ilk yıllarında yaĢarken, bilgi çağının gereklerine ve koĢullarına uygun olarak, yeni organizasyon yapıları için hastaneler tipik birer örnektir. Klasik organizasyon yapıları, iĢletme organizasyonlarında bile artık değiĢmeye baĢlamıĢtır. KarmaĢık yapıya sahip olan hastanelerde, bu yapının yeni koĢullara göre oluĢturulması kaçınılmaz bir zorunluluktur. Nitekim klasik anlamda hastane organizasyon yapıları sağlık hizmetlerinin niteliklerinin değiĢmesine paralel olarak büyük ölçüde değiĢmek zorunda kalmıĢtır. ġöyle ki hastanenin temizlik iĢleri, temizlik hizmeti veren taĢeron firmalara, elektronik cihazların alımı, bakımı ve tamiri yine bu konuda uzman taĢeron firmalara, yiyecek ve içecek 243 hizmetleri, bu konuda faaliyet gösteren taĢeron firmalara verilmektedir. Kısaca sağlık hizmetlerinin üretimi ve sunulması hastane yönetiminde kalmak suretiyle, yardımcı ve destek hizmetler, taĢeron firmalara verilmektedir (Özdemir, 2001: 1287-1289). Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi genellikle tamir ve bakım, temizlik, ulaĢtırma, yiyecek ve içecek hizmetleri gibi destek hizmetlerine yönelik olarak uygulanmaktadır. Sağlık hizmetlerinde dıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemine en geniĢ alan tanıyan A.B.D. bu Ģekilde hastanelerde son derece yaygın ve sağlam bir kamu denetim mekanizması kurmuĢtur (Saltman ve Figueras, 1998: 49-50). ġekil 2. Hastanelerin Hizmet Yapısı Hastane Yönetimi 1) Destek Hizmetleri Üniteleri Yiyecek Ġçecek ÇamaĢırhane Teknik Hizmet Temizlik Hasta Kabul 2)Yardımcı Tıbbi Hizmet Üniteleri (Özel Hizmet Üniteleri) Radyoloji Laboratuar Kan Bankası Eczane EKG ) Tıbbi Hizmet Üniteleri Servisler Acil Servisler Ameliyathane Yoğun Bakım Hastane Hizmetleri Tıp teknolojisinin geliĢmesine bağlı olarak, hastanelerde daha fazla alanda dıĢ kaynaklardan yararlanmada artmaktadır. Hastanelerin tıbbi hizmetlerde uzmanlaĢma eğilimi dıĢ kaynaklardan yararlanmayı artırmaktadır. Günümüzde artan dıĢ kaynaklardan yararlanma eğilimi hastane yönetimini destek hizmetlerinin tamamında taĢeron firmalarla çalıĢmaya sevk ettiği gibi gelecekte yardımcı tıbbi hizmetler (özel hizmet üniteleri) alanında dıĢ kaynaklardan yararlanma artacaktır. ġekil 2‟de de görüldüğü gibi (Alpugan, 1995: 143) dıĢ kaynaklardan yararlanma hastanelerde artması önce destek hizmetlerinde ardından yardımcı tıbbi hizmetlerde taĢeron firmalarla çalıĢmasına neden olacaktır. Böylece hastaneler temel yeteneği olan tıbbi hizmetlere odaklanacaktır. 244 .HASTANELERDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA YÖNTEMĠNĠN UYGULAMA NEDENLERĠ Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma yönteminin baĢlıca ihtiyaç nedenleri; yönetimde esnekliği sağlama, verimliliği artırma, hastane ve çalıĢan tatminini artırma, maliyetleri azaltma, yönetimde karmaĢıklığı giderme, temel yeteneklere odaklanma, geliĢen tıp teknolojilerini takip etme, hizmet kalitesini artırma, optimum kaynak dağılımını sağlama, riski azaltma, kontrol dıĢı fonksiyonların denetimini sağlama, zaman tasarrufu sağlama, çağdaĢ yönetimi sağlama, organizasyonel küçülmeyi sağlamak içindir. Fakat unutulmaması gereken durum hastaneden, hastaneye dıĢ kaynaklardan yararlanma yönteminin ihtiyaç nedenleri farklılık göstermektedir. Hastanelerin dıĢ kaynaklardan yararlanması; tedavi hizmetlerinin türüne göre bağlı oldukları kuruma göre, büyüklüklerine göre ve hastaların hastanede kalıĢ sürelerine göre farklılıklar göstermektedir. Hastanelerin baĢlıca dıĢ kaynaklardan yararlanmaya yönlendiren nedenler Ģöyle açıklayabiliriz: 1. Yönetimde Esnekliği Sağlama 2. Verimliliği Artırma 3. Hasta ve ÇalıĢan Tatminini Artırma 4. Maliyetleri Azaltma 5. Yönetimde KarmaĢıklığı Giderme 6. Temel Yeteneklere Odaklanma 7. GeliĢen Tıp Teknolojilerini Takip Etme 8. Hizmet Kalitesini Artırma 9. Optimum Kaynak Dağılımını Sağlama 10. Riski Azaltma 11. Kontrol DıĢı Fonksiyonların Denetimi Sağlaması 12. Zaman Tasarrufu Sağlama 13. ÇağdaĢ Yönetimi Sağlama 14. Organizasyonel Küçülmeyi (Downsizing) Sağlama .HASTANELERDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA RĠSKLERĠ 1- Hastane yönetimi taĢeron firmanın seçiminde, üzerinde dikkatle düĢünmeli, taĢeron firmanın niteliklerine dikkat etmelidir. Hastane yönetimi dıĢ kaynaklardan yararlanmak için niteliksiz bir taĢeron firma seçmesi, hastaneyi zor durumda bırakabilmektedir. Bu sebeple hastane yönetimi beraber çalıĢacağı taĢeron firmanın niteliklerine dikkat etmelidir. TaĢeron firma hastane yönetimine istenilen hizmet kalitesinin gerçekleĢtirildiği veya gerçekleĢtirileceği hususunda güvence vermelidir. Hastane yönetimi taĢeron firmaların sistem güvenceleri ve performanslarını, periyodik olarak izlemeli ve değerlendirmelidir. Ayrıca giriĢ kalite kontrol uygulaması yerine, kalitenin taĢeron firmada güvence altına alınmasını sağlayacak tedbirler almalıdır. 2- Gizli maliyetler hastanelerin dıĢ kaynaklarından yararlanmada karĢılaĢtıkları sorunlardan biridir. Hastane yönetimi sözleĢmede yer almayan sonradan ortaya çıkan tahmin edemeyecekleri çeĢitli maliyetlerle karĢılaĢmaktadır. Böyle durumlarda hastane yönetiminin taĢeron firmadan bekledikleri maliyetler artmaktadır. Bu sebeple hastane yönetimi taĢeron firma ile yapacağı sözleĢmeyi ayrıntılı yapılmalı ve taĢeron firmanın sözleĢme Ģartlarına uymasını sağlanmalıdır. 3- DıĢ kaynaklardan yararlanan hastanelerin verimlilik ve hizmet kalitesinin seviyesi taĢeron firmadan alınan hizmetlere bağlıdır. Dolayısıyla hastane yönetiminin dıĢardan sağlanan hizmetler üzerinde kontrolü azalacaktır. Bu nedenle dıĢ kaynaklardan yararlanan hastane, taĢeron firma ile iliĢkilerini karıĢlıklı bilgi aktarımı, hedeflerin ortak seçimi ve paylaĢımı üzerine inĢa etmelidir. 245 4-DıĢ kaynaklardan yaralanan hastanelerin taĢeron firmalara aĢırı bağlılığı uzun vadeli sorunların baĢında gelmektedir. TaĢeron firmaya aĢırı bağlılık sonucu hastane esnekliğini, kontrolünü kaybedebilir ve taĢeron firmanın fiyat koĢullarına uymak zorunda kalabilir. Böylece avantaj sağlanacağı düĢünülen uygulama hastaneyi dezavantajlı hale getirebilir. 5-Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma hastane personeli, hastane yönetimi ve hastaneye baĢka türlü hizmet veren taĢeron firma çalıĢanları doğrudan etkilemektedir. Hastane yönetimi taĢeron firmanın çalıĢanlarının iliĢkilerinin sınırları belirlenmelidir. Özellikle hastane personeli ve diğer taĢeron firma personeliyle ortaya çıkan sorunlar hastane yönetimi tarafından belirlenen sınırlara uyulması sağlanmalıdır. 6-Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmada dikkatli ve düzenli bir yönetim ve denetim olmazsa beklenmedik, istenmeyen sonuçlarla karĢılaĢılabilir. Bu giriĢimde ve kalitede düĢme yada maliyetler yükselme, eğer bu durumlar olursa bu yönetim etkisiz ve pahalı olmaktadır. .HASTANELERDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA YÖNTEMĠNĠN UYGULAMA ALANLARI Günümüzde devlet hastanelerinde dıĢ kaynaklardan yararlanma artmaktadır. Ġl hastanelerinin yanında çoğu ilçe hastanelerde bu yönetimi uygulamaya geçirmektedir. DıĢ kaynaklardan yararlanma ile en çok taĢeron firmalara verilen hizmetleri önem sırasına göre sıralayacak olursak: 1. Temizlik Hizmetleri 2. Güvenlik Hizmetleri 3. Yiyecek ve Ġçecek Hizmetleri 4. ÇamaĢırhane Hizmetleri 5. BiliĢim Teknolojisi Hizmetleri 6. Tamir ve Bakım Hizmetleri 7. Ambulans Hizmetleri 8. Ofis Hizmetleri 9. Terzihane Hizmetleri 10. Diğer Hizmetler (Hastanelerin, gelir elde etmek için, otopark, kafeterya, kreĢ ve anaokulu, çay ocağı, kantin, v.b. ünitelerin iĢletilmesini ihale ile, özel kiĢi veya kuruluĢlara devretmeleridir.) 7.ARAġTIRMANIN AMACI, ARAġTIRMANIN VARSAYIMLARI, YÖNTEMĠ VE KAPSAMI, ARAġTIRMANIN DEĞERLENDĠRMESĠ ARAġTIRMANIN 7.1.AraĢtırmanın Amacı. AraĢtırmanın amacı Afyonkarahisar‟da ki özel ve kamu hastanelerindeki dıĢ kaynaklardan yararlanma (outsourcing) hizmetleri ve hastane yöneticilerinin dıĢ kaynaklardan yararlanmaya iliĢkin düĢünceleri ile ilgilidir. Ortaya çıkan sonuç bilimsel çevrelerle ve ihtiyaç duyan diğer kurum ve kuruluĢlarla paylaĢılacaktır. 7.2.AraĢtırmanın Varsayımları. Yapılacak çalıĢmanın varsayımları Ģu Ģekilde sıralanmaktadır: AraĢtırma yapılan hastane yöneticilerinin verdiği bilgiler gerçeği yansıtmaktadır. AraĢtırmanın kapsamında yer alan hastanelerde, hastane yöneticilerinin anket sorularının tam olarak anlaĢıldığı ve buna göre cevap verildiği varsayılmıĢtır. 7. .AraĢtırmanın Yöntemi ve Kapsamı. AraĢtırma genel olarak iki kısımdan oluĢmaktadır. Ġlk kısım teorik bilgileri, ikinci kısım uygulamaya yönelik bilgileri içermektedir. ÇalıĢmanın teorik kısmında 246 hastane yönetimi ve dıĢ kaynaklardan yararlanma (Outsourcing) yöntemi ile ilgili literatür taraması yapılmıĢtır.ÇalıĢmanın uygulamaya yönelik kısmında Afyonkarahisar‟da ki özel ve kamu hastanelerindeki dıĢ kaynaklardan yararlanma (Outsourcing) yöntemi üzerine 16-24Mayıs 2007 tarihlerinde saha araĢtırması yapılmıĢtır. 7. .AraĢtırmanın Değerlendirmesi. Afyonkarahisar Ģehir merkezinde faaliyet gösteren hastanelerin tamamında yöneticilik yapan 7 hastane yöneticisine dıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi ile ilgili 28 sorudan oluĢan anket yapılmıĢtır. ġehir merkezinde yer alan iki özel hastanenin yöneticileriyle görüĢmeler sonucu bu iki hastanenin dıĢ kaynaklardan yararlanmadığı tespit edilmiĢtir. Hastane yöneticileri dıĢ kaynaklardan yararlanılmamasının nedenini hastanenin ölçeğinin küçük olmasına ve yeni kurulmalarına bağlamıĢlardır. Bu hastanelerin dıĢ kaynaklardan yararlanmadığı için bu hastaneler kapsam dıĢında kalmıĢtır. Anketlerden aĢağıdaki bulgular elde edilmiĢtir. 7. . AraĢtırmaya Konu Olan Hastanelerin Özellikleri Ve DıĢ Kaynaklardan Yararlanma Durumu Hastaneler Afyon Devlet Hastanesi AKÜ AraĢtırma Hastanesi Afyon Göğüs Hastanesi Afyon Eski SSK Hastanesi Afyon K. Doğum Hastanesi Afyon Özel Fuar Hastanesi Park Hospital KuruluĢ Tarihi Servi s Sayısı Hastaneni n Yatak Sayısı DKY Hizmet Sayısı Hastanenin Toplam Personel Sayısı Hastanenin Kendi Personel Sayısı DKY Firmasının Personel Sayısı DKY Oranı (Personel Sayısı Bakımından ) 1905 27 400 4 541 351 190 % 35 1999 27 320 4 810 467 343 % 42 1973 9 125 2 131 99 32 % 24 1973 30 300 213 141 72 % 33 3 1973 8 270 2 335 238 97 % 28 2007 18 50 0 165 165 0 %0 2006 10 30 0 100 100 0 %0 Yukarıdaki tablodan da anlaĢılacağı gibi Afyonkarahisar Ģehir merkezindeki hastanelerde toplam 2295 çalıĢan personel vardır. Bunlardan 734‟ü firma personelidir. Nihayetinde tüm hastanelerin toplam personelinin %31‟ini dıĢ kaynak firması personelleri oluĢturmaktadır. 247 ġekil . Hastanelerin Personel Sayısı Bakımından Outsourcing D urumu Hastane Personeli % 73 (1561kişi) Firma Personeli % 27 (733 Kişi) 7. .AraĢtırmaya Konu Olan Hastanelerdeki DıĢ Kaynaklardan Yararlanmayı Tercih Etme Nedenleri. (%100) Verimliliği Artırma (%100) Hizmet Kalitesini Artırma (%80) Maliyetleri Azaltma (%60) Zaman Tasarrufu Sağlama (%40) Hasta ve ÇalıĢan Tatminini Artırma (%40) Yönetimde KarmaĢıklığı Giderme (%40) Optimum Kaynak Dağılımını Sağlama (%40) Kontrol DıĢı Fonksiyonların Denetimi Sağlaması (%40) ÇağdaĢ Yönetimi Sağlama (%40) Organizasyonel Küçülmeyi (Downsizing) Sağlama (%20) Yönetimde Esnekliği Sağlama (%20) GeliĢen Tıp Teknolojilerini Takip Etme (%20) Riski Azaltma (%0) Temel Yeteneklere Odaklanma %60 %40 %80 %60 %40 248 Kesinlikle katılmıyorum %40 %60 %20 %40 %60 Katılmıyorum Katılıyorum DıĢ Kaynak Ģirketi ile rahatça irtibat kurup, iletiĢim sağlayabiliyoruz. DıĢ Kaynak Ģirketinin düĢüncelerimizi dikkate alması, bizim için önemlidir. DıĢ Kaynak Ģirketi ile aramızda karĢılıklı bilgi akıĢı vardır. DıĢ Kaynak Ģirket personeli ile iliĢkilerimiz yeterli düzeydedir. DıĢ Kaynak Ģirketi ile olan iliĢkilerimizde, yetki ve sorumluluklarımız tam olarak belirlidir. Fikrim yok Hastane yöneticilerinin dıĢ kaynaklardan yararlanma ile ilgili görüĢleri Kesinlikle katılıyorum 7.7.DıĢ Kaynaklardan Yararlanan Hastanelerdeki Yöneticilerin GörüĢleri. DıĢ Kaynak Ģirketi ile faaliyetlerimiz sonucunda maddi veya manevi ödüllendirme ve cezalandırma yöntemleri uygulamaktadır. DıĢ Kaynak ġirketi seçiminde hastane yönetiminin belirli kriterleri bulunmaktadır. Hastalarımızla olan sorunlarda hizmet veren Ģirket, çözüm üretmede aktif olarak çalıĢmaktadır. DKY ġirketi ile hizmet fiyatlarını belirleme konusunda her hangi bir sorun yaĢanmamaktadır. DKY ġirketi verilen hizmeti uygun zaman ve Ģekilde yerine getirmektedir. DıĢ kaynaklardan yararlanma daha etkilidir. Çünkü hizmet alıcıyla bire bir temasta olan çalıĢanlar problemlerini ve imkanlarını daha iyi ortaya koyabilmektedir. %20 %60 %20 %40 %40 %20 Kurumunun ödeyeceği hizmetin karĢılığını aldığınıza inanıyorum. TaĢeron firmalar, hastanede sundukları hizmette hastane yönetimine yatırım yaptırmadan en yeni teknolojileri sunmaktadır. DıĢ kaynaklardan yararlanma hastanelerde daha yüksek bir verimliliğe ve kaliteye doğru bir artıĢı sağlamaktadır. Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmayla birlikte son derece yaygın ve sağlam bir kamu denetim mekanizması kurulmuĢtur. DıĢ kaynaklardan yararlanmayla birlikte hastanede daha yüksek moral, motivasyon ve üretkenlik ortaya çıkmaktadır. %20 %20 %20 %40 %20 %60 %80 %20 %80 %40 %20 %40 %20 %40 %20 %100 %60 %20 %80 Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmak, organizasyon yapısı %20 küçülmekte, daha çabuk karar alabilen, daha kıvrak, daha çabuk tepki gösterebilen, hasta isteklerine ve geliĢmelere daha çabuk uyabilen kurumlar haline gelmektedir. DıĢ kaynaklardan yararlanmayla birlikte hastaneler daha esnek olabilmekte, %40 ihtiyaç ve çevresel değiĢikliklere hızlı cevap verebilmektedir. %80 Hastanelerin dıĢ kaynaklardan yararlanmada destek hizmetlerini taĢeron firmalara vermesi, karmaĢık olan hastane yönetimini rahatlattığı gibi, tıbbi hizmetlerde hastanenin uzmanlaĢmasını sağlamaktadır. TaĢeron firmalara verilen hizmetler sayesinde, hastaneler hizmetlerin tümünü organize etmektense, sadece kontrolünü yapmakla zamandan tasarruf sağlayacaktır. Böylece hastaların bürokratik koĢullardan memnuniyetsizliğini önleyeceğinden uzun bekleme süreleri de azalacaktır. DıĢ kaynaklardan yararlanan hastaneler piyasa Ģartlarında, rekabetten, finansal ve teknolojik Ģartlardan meydana gelen riskleri taĢeron firmaya aktarmaktadır. DıĢ kaynaklardan yararlanma ile, hastanelerdeki destek hizmetlerinin de harcanan maliyet miktarlarında azalma söz konusu olmaktadır. Hastaneler dıĢ kaynaklardan yararlanarak, daha çabuk karar alabilen, çevredeki değiĢimlere hemen reaksiyon verebilen, hastaların ve çalıĢanların ihtiyaçlarına daha çabuk cevap verebilen esnek bir yapıya sahip olmaktadır. %20 %60 %20 %80 %40 %60 %40 %60 %40 %60 249 %60 %40 %40 %20 %20 Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma ile kendi iĢiyle alakası olmayan iĢler yapan personel bu iĢleri taĢeron firma yapacağından kendi asıl iĢiyle uğraĢacaktır. %40 %60 Hastane yönetimi taĢeron firmanın seçiminde, üzerinde dikkatle düĢünmeli, taĢeron firmanın niteliklerine dikkat etmelidir. DKY trendi gelecekte hastane yönetiminde artacaktır. Gizli maliyetler hastanelerin dıĢ kaynaklarından yararlanmada karĢılaĢtıkları sorunlardan biridir DıĢ kaynaklardan yararlanan hastanelerin verimlilik ve hizmet kalitesinin seviyesi taĢeron firmadan alınan hizmetlere bağlıdır. %60 %40 %40 %20 %60 %40 %60 %20 DıĢ kaynaklardan yaralanan hastanelerin taĢeron firmalara aĢırı bağlılığı %20 uzun vadeli sorunların baĢında gelmektedir. Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma hastane personeli, hastane %20 yönetimi ve hastaneye baĢka türlü hizmet veren taĢeron firma çalıĢanları doğrudan etkilemektedir. %60 %20 %60 %20 Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmada dikkatli ve düzenli bir yönetim %60 ve denetim olmazsa beklenmedik, istenmeyen sonuçlarla karĢılaĢılabilir. %40 %40 %20 8.SONUÇ ve ÖNERĠLER Son yıllarda en önemli yönetim uygulamalarından biri olan dıĢ kaynaklardan yararlanma, iĢletmelerin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanlarına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaĢmıĢ taĢeron firmalar aracılığı ile gerekli kalite standartlarına en uygun bir biçimde sağlamasına imkan veren bir yönetim stratejisidir. Hemen her sektörde iĢletmeler giderek temel yetenek iĢlerinin dıĢındaki hemen her iĢi taĢeron firmalara vermektedir. Böylece günümüzde kuruluĢ amacı ve faaliyetleri yalnızca iĢletmelere dıĢ kaynaklardan yararlanma hizmeti vermek olan firmalar ortaya çıkmıĢtır. Nihayetinde finans sektöründen biliĢim sektörüne, hizmet sektöründen perakendecilik sektörüne hemen her sektör her geçen gün yepyeni dıĢ kaynaklardan yararlanma çözümleri ile tanıĢmaktadır. DıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi, hastane hizmetlerini basitleĢtirilerek hastanelerin hizmet kalitesini ve verimliliklerini artırmaktadır. Böylece hastaneler temel yetenekleri olan tıbbi hizmetlere odaklanabilmekte ve kaynaklarını bu alana kaydırabilmektedir. Böylece maliyetlerini azaltan hastane yönetimi yüksek hizmet standardı, daha iyi tıbbi uzmanlık ve geliĢmiĢ tıp teknolojilerinden yararlanma fırsatlarını elde etmektedir. Anket sonuçlarına göre genel bir değerlendirme yapıldığında hastanelerdeki dıĢ kaynaklardan yararlanmayı hastane yöneticilerinin benimsediğini söyleyebiliriz. Hastane yöneticileri dıĢ kaynaklardan yararlanma nedenlerini; öncelik sırasıyla verimliliği artırma, hizmet kalitesini artırma, maliyetleri azaltma, zaman tasarrufu sağlama, hasta ve çalıĢan tatminini artırma Ģeklindedir. Afyonkarahisar Ģehir merkezindeki kamu hastanelerindeki, dıĢ kaynaklardan yararlanma elde edilen verimliliğe bağlı olarak, Ģehir merkezindeki özel hastaneler için de güzel bir örnek teĢkil etmektedir. Ayrıca dıĢ kaynaklardan yararlanma trendinin önümüzdeki yıllarda artmasıyla birlikte hastanelerde dıĢ kaynak firması personel sayıları artacaktır. 250 KAYNAKLAR 1-Ak B., “Hastana ĠĢletmelerinin Özellikleri ve Profesyonel Hastane Yöneticiliği”, Yeni Türkiye Dergisi, (40), Temmuz-Ağustos 2001. 2-Alpugan O., “Hastanelerde Verimlilik Sorunu ve Kimi Öneriler”, Derleyen Hikmet Seçim, Hastane ĠĢletmeciliği, Anadolu Üniv. Yayın No:845, EskiĢehir 1995. 3-Artukoğlu S., “Mükemmel Yönetici Yetmez....” Modern Hastane Dergisi, (3), Kasım 1999. 4-Çakırer M. A., Devlet Hastanelerinde DıĢ Kaynaklardan Yararlama (Outsourcing) Yönteminin Uygulanabilirliği Ve Kütahya Devlet Hastanesinde Bir Uygula, Dumlupınar Üniversitesi YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Kütahya 2002. 5-Kaplan Aslan, “Sağlığın ÖzelleĢtirilmesi Hakkındaki DüĢünceler” Yeni Türkiye Dergisi, (40), Temmuz-Ağustos 2001. 6-Özdemir Mahmud, “Türkiye‟de; Hastaneler Ġçin Yeni Organizasyon Modeli Ġhtiyacı”, Yeni Türkiye Dergisi, (40) Temmuz- Ağustos 2001. 7-Özgen H., Öztürk A., “Devlet Hastanelerinde KarĢılaĢılan Yönetim Sorunları ve Bir Model Önerisi”, MPM Verimlilik Dergisi, (1), 1994. 8-Özgen H., v.d. “Türkiye‟de ki Hastane ĠĢletmelerinde ÇağdaĢ Yönetim ve Organizasyon AnlayıĢının GeliĢtirilmesi Üzerine Bir AraĢtırma”, 2.Verimlilik Kongresi Bildirileri, M.P.M. Yayınları No: 540, Ankara 1994. 9-Saltman R, B., Figueras ., Avrupa Sağlık Reformu Mevcut Stratijilerin Analizi, Sağlık Projesi Genel Koordinatörlüğü, Ankara 1998. 10-Tengilimoğlu D., Hastanelerde Malzeme Yönetim Teknikleri, Sağlık Gerekçileri Üreticileri ve Temsilcileri Derneği, Ankara 1996. 251 252 TÜRK ÜNĠVERSĠTELERĠNDE SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ALANINA ĠLĠġKĠN OLARAK YAPILMIġ TEZLER ÜZERĠNE BĠR DEĞERLENDĠRME Serap BENLĠGĠRAY Anadolu Üniversitesi, ĠĠBF, ĠĢletme Bölümü Özet Sağlık kurumlarının hizmet üretmeleri, emek yoğun faaliyet göstermeleri, yüksek iĢgücü maliyetlerine katlanmaları, karmaĢık bir organizasyon yapılarının bulunması, nitelikli ve beklentileri yüksek insanları istihdam etmeleri, stres yaratıcı ve çeĢitli tehlikeler içeren ortamlarda çalıĢmaları, sürekli geliĢen ve değiĢen bilgi ve teknolojik donanım kullanmaları gibi bazı özellikleri vardır. Bunlar, sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetiminin önemini artıran temel özelliklerdir. Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi büyük önem taĢımaktadır. Ancak sağlık sektöründe insan kaynakları yönetimine ne kadar önem veriliyor? Bu sorunun yanıtı çeĢitli yollarla aranabilir. Bunun bir yolu da ilgili bilimsel araĢtırmaları analiz ederek bu alanın genel görünümünü ortaya koymaktır. Çünkü belirli bir alanda insan kaynakları yönetimine iliĢkin olarak yapılan bilimsel araĢtırmalar bu alandaki insana ve yönetimine iliĢkin bilgi birikiminin artmasını sağlamaktadır. Bu çalıĢmada amacımız, sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin lisansüstü tezleri inceleyerek Türk sağlık sektöründe insan kaynakları yönetimine bakıĢ ve uygulamaların yaygınlığı ve kapsamı hakkında bilgi elde etmek, ilgilileri bu çalıĢmalar hakkında bilgilendirmek ve bundan sonra bu alanda yapılacak lisansüstü tezlere yol göstermektir. Anahtar Sözcükler: Sağlık kurumları, sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi, lisansüstü tezler. GiriĢ Ġnsan kaynakları yönetimi, bir kurum ve kuruluĢun insangücüne iliĢkin ihtiyaç duyacağı politikaların, stratejilerin belirlenmesini ve uygulamaların yapılmasını gerektirir. Ġnsan kaynakları yönetimi iĢlevinin yerine getirilmesi her kurum ve kuruluĢ için olduğu gibi sağlık kurumları için de gereklidir. Ancak Türkiye‟de sağlık kurumlarının insan kaynakları yönetimi açısından pek çok sorunu bulunmaktadır. Bu sorunların ortadan kaldırılması için insan kaynakları yönetiminin katkısı sağlanmalıdır. Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi alanındaki bilgi birikimine üniversitelerin de katkıda bulunması beklenir. Üniversitelerin sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin bilimsel araĢtırma yapması, bu araĢtırmaların sayı ve nitelik olarak artması ve bu alanın geliĢmesine katkıda bulunması amaçlanmalıdır. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi Açısından YaĢanan Sorunlar Sağlık kurumlarının ve hastanelerin insan kaynakları yönetimi alanında yaĢadıkları sorunların bir kısmı makro insan kaynakları yönetimi eksikliklerinden ve yanlıĢlıklarından kaynaklanmaktadır. Bunların baĢında Türkiye nin kendine özgü koĢullarına ve ihtiyaçlarına cevap verebilen akılcı bir 253 sağlık insangücü planlamasının bulunmaması gelmektedir. Bunun bir sonucu olarak da sağlık personelinin coğrafi dağılımında dengesizlik ve sağlık sektöründeki meslek gruplarının kadroları arasında orantısızlık (olması gerekenin tam tersine; ebe, hemĢire ve sağlık memuru sayısı hekim sayısından daha az) vardır. Bunlara ilave olarak sağlık personeline ülke ihtiyacı doğrultusunda eğitim verilememekte ve mezuniyet sonrası eğitim yetersizliği bulunmaktadır. Üstelik sağlık mesleklerinin, görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuat çok eskidir, hatta bazı meslek grupları için hiçbir hukuki düzenleme yoktur (2005, http://www.sabem.saglik.gov.tr/). Bu makro sorunların yanı sıra, uzun yıllardan bu yana Türkiye‟de sağlık kurumlarının ve hastanelerin mikro sorunları çeĢitli bilimsel ortamda dile getirilmiĢtir. Örneğin, Seçim, 1988 ve 1990 yıllarında yazdığı iki makalesinde de hastanelerin verimliliklerine iliĢkin iki temel sorunlarının bulunduğunu; bunlardan birinin araĢtırma, geliĢtirme ve planlama sorunları, diğerinin iĢletmecilik sorunları olduğunu söylemiĢtir. Seçim‟e göre, “hastane iĢletmeciliğiyle ilgili sorunların baĢında, yönetim uygulamalarında nesnelliği ve ölçülebilirliği sağlayacak araĢtırma ve planlama faaliyetlerinin yok denecek kadar yetersiz oluĢu gelmektedir. Çünkü her Ģeyden önce hastanelerimizde yönetime doğru, yeterli ve zamanında veri akıĢı sağlayacak, bu verilerin analizini yaparak karar seçeneklerinin oluĢturulmasına, alınan kararların sonuçlarını değerlemeye yardım edecek bir yönetim bilgi sistemi yoktur. Bu yüzden hastanelerimiz güce, kiĢisel iliĢkilere ve tecrübeye dayalı yönetim uygulamalarının egemen olduğu kurumlar durumuna gelmiĢtir. Hastanelerimizle ilgili ikinci sorun kümesi iĢletmecilik uygulamalarıyla ilgilidir. Bugün bankacılık, turizm, ulaĢtırma gibi hizmet sektörlerinde de çağdaĢ iĢletmecilik uygulamalarına yer verilip bu uygulamalarda nesnel, kantitatif yönetim tekniklerinden yararlanılırken, sağlık sektörü bu geliĢmenin dıĢında kalmıĢtır. Bunun sonucu olarak da, hastane iĢletmeciliği yalnızca tıbbın ve tıbbi teknolojinin geliĢimi ve istihdamı ile özdeĢleĢmiĢtir. BaĢka bir deyiĢle, hastane iĢletmeciliğinin baĢarı ölçütü yalnızca verilen tıbbi hizmetin kalitesi olmuĢtur. Hizmetin verimli olup olmadığı, verimliliği artırma olanaklarının bulunup bulunmadığı, hastanenin bir bütün olarak amaçlarına ne ölçüde ulaĢabildiği gibi konular hep ihmal edilmiĢtir. Bu bağlamda hastanelerimizde hizmetin niteliğinin ve yürütülüĢ biçiminin gerektirdiği çağdaĢ yönetim-organizasyon yapılarına, finansal yönetim, pazarlama ve halkla iliĢkiler uygulamalarına rastlanmamaktadır.” YaklaĢık 20 yıl sonra, 2007 yılında bu tespitlerin çoğunun geçerliliğini koruduğunu söylemek yanlıĢ olmayacaktır. Sağlık kurumlarının ve hastanelerin bu genel yönetim alanındaki sorunlara ilave olarak insan kaynakları yönetimi alanında yaĢadıkları pek çok sorunları bulunmaktadır. Türkiye‟de sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi alanında yaĢanan sorunlardan bazıları Ģunlardır (Uğur, 1995, 170-171): Ġnsan kaynakları yönetiminden sadece kağıt üzerinde görev belirlenmesinin ve atama yapılmasının anlaĢılması; insan davranıĢının, motivasyonunun, yeterliliğinin, yetkinliğinin ve yaratıcılığının göz ardı edilmesi, HiyerarĢik kademe ve yönetici sayısının fazla olması, Dengeli ve adil ücret sisteminin bulunmaması, KiĢilerin atamalarında ve yükseltilmelerinde niteliklerinin, yetkinliklerinin, performanslarının yerine siyasi torpilin ve rüĢvetin etkili olması. Bunlara ilave olarak hastaneler fazla sayıda kadın personelin çalıĢtığı (özellikle hemĢirelik hizmeti personeli çoğunluğu oluĢturduğundan) ve buna bağlı sorunların sık görüldüğü kurumlardır. Kadınların üstlendikleri çok sayıda rol (iĢinin dıĢında ev kadınlığı, annelik gibi) iĢ verimini olumsuz etkileyebilmektedir (Mardin ve ark., 2000, 44). 254 Rekabetin artması sağlık kurumlarını etkililiği, verimliliği artırıcı ve israfları önleyici stratejiler geliĢtirmeye ve uygulamaya zorlamaktadır. Maliyetleri düĢürmek için sağlık kurumlarının iki seçeneği bulunmaktadır. Bunlardan biri personel sayısını azaltmak, diğeri iĢ süreçlerini yeniden tasarlayarak değer yaratmayan, gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırmaktır. Sağlık kurumlarında kullanılan küçülme yöntemleri arasında iĢten çıkarma, yer değiĢtirme, erken emeklilik, kademe azaltma ve dıĢ kaynaklardan yararlan sayılabilir. Küçülme, özellikle insan kaynakları açısından olumsuz sonuçlar yaratmatadır. ĠĢini kaybetme korkusu, personelin iĢine ve kurumuna bağlılığını olumsuz yönde etkilemektedir. Küçülme sonrası iĢini kaybetmeyen personel “ayakta kalma sendromu” nun etkisiyle korku, belirsizlik, güvensizlik, üzüntü, sinirlilik, depresyon gibi olumsuz duyguları yaĢamaktadır. Öte yandan iĢten atılmayan personelin iĢ yükünde artıĢ olması, personeli mutsuz kılmakta ve daha fazla çalıĢmaya zorlamaktadır (KavuncubaĢı, 2004, 222). Sağlık kurumlarındaki çalıĢma ortamı diğer çalıĢma ortamları ile karĢılaĢtırıldığında strese sebep olabilecek pek çok faktörü bünyesinde barındırmaktadır. Sağlık personelinin sayı olarak yetersizliği ve buna bağlı olarak uzun çalıĢma saatleri ve aĢırı iĢ yükü, hiyerarĢik yapıdaki karmaĢıklık, rol belirsizliği ve rol çatıĢmaları, uzmanı olunmayan alanlarda çalıĢmaya zorlanma, planlama ve karar alma süreçlerine katılamama, yönetimin ödüllendirmeye önem vermemesi, sağlık personelinin bilgi ve yeteneklerinin yerinde kullanılamaması, kiĢilerin hep aynı çalıĢma vardiyasında tutulması, yetersiz ücretler, çalıĢanlara yeterli özerklik verilmemesi, sağlık hizmeti üretimi için kullanılan kaynakların yetersizliği, teknolojinin hızlı değiĢmesi, aĢırı gürültülü, toksik maddelerle ve enfekte olmuĢ hastalarla çalıĢma zorunluluğu gibi olumsuz ve yetersiz çalıĢma koĢulları gibi problemlerle karĢılaĢırlar. Bunlar sağlık personelinde strese neden olmaktadır. Stres de personelin iĢ tatminini, motivasyonunu ve performansını olumsuz yönde etkilemektedir (KavuncubaĢı, 2004, 225). Sağlık kurumları ve hastanelerde insan kaynakları yönetimi sorunlarının önemli bir göstergesi çalıĢanların memnuniyetidir; sorunlar çok ise, memnuniyet azılır. Haziran 2007‟de sağlık çalıĢanlarının çalıĢma ortamlarında yaĢadıkları sıkıntıları ve geleceğe bakıĢlarını tespit etmek amacıyla Türk Sağlık-Sen tarafından yapılan bir araĢtırma yayımlanmıĢtır (AraĢtırma 52 ilde toplam 3107 çalıĢanı kapsamaktadır.) Bu araĢtırmadan elde edilen bulgular sağlık çalıĢanlarının %30‟unun çalıĢma ortamlarından memnun olmadıklarını, %75.4‟ünün geleceklerini güvence altında hissetmediklerini ortaya koymuĢtur. Sağlık çalıĢanlarının kendilerini güvence altında hissetmemeleri durumu çeĢitli mesleki gruplara göre incelenmiĢ ve uzman doktorların %70.7‟sinin, pratisyen doktorların %71.4‟ünün, ebe, hemĢire, sağlık memurlarının %79.7‟sinin, acil, laboratuvar, röntgen teknisyenlerinin %77.5‟inin, idari personelin %73.9‟unun, teknik personelin %63.3‟ünün ve yardımcı personelin %68.9‟unun geleceklerini güven altında görmedikleri belirlenmiĢtir (2007, http://www.turksagliksen.org.tr). Sözkonusu araĢtırmada ortaya çıkan bir diğer dikkat çekici sonuç çalıĢma ortamındaki iliĢkiler olmuĢtur. Anketi yanıtlayan sağlık çalıĢanlarının yüzde 51,4‟ü çalıĢma ortamlarını huzurlu ve hoĢgörülü olarak değerlendirirken, yüzde 20.6‟sı huzursuz ve çatıĢma içerisinde ve %28‟i de iliĢkilerin soğuk olduğunu bildirmiĢtir. AraĢtırmada ayrıca çalıĢanların iĢ yerindeki pozisyonları, pozisyonlarından memnuniyetleri ve görevleri dıĢında bir iĢte çalıĢtırılma durumları da incelenmiĢtir. Elde edilen bulgulara göre, sağlık çalıĢanlarının yüzde 31,2‟sinin iĢ yerindeki pozisyonlarından memnun olmadıkları, yüzde 20.9‟unun ise, görevleri dıĢında iĢte çalıĢtırılmakta oldukları belirlenmiĢtir. ÇalıĢanların iĢ yerlerindeki pozisyonlarından memnun olmama nedenleri incelendiğinde, %31.5‟i ayak iĢleri de dahil olmak üzere her tür iĢi yapmaları, %20.5‟i uzmanlıklarının dıĢında çalıĢtırılmaları, %17.8‟i personel yetersizliği nedeniyle çalıĢma koĢullarının ağır olması ve %16.4‟ü ise, iĢini tam olarak yapamadığı düĢüncesiyle memnun olmadıkları görülmüĢtür. Bunlara 255 ilave olarak sağlık çalıĢanlarının sözleĢmeli personel uygulaması, bazı hizmetlerin taĢeron firma aracılığıyla görülmeye baĢlanması ve hastanelerin özelleĢtirilmesine yönelik uygulamaların artması vb. nedenlerle de kendilerini güvende hissetmedikleri ortaya konmuĢtur (2007, http://www.turksagliksen.org.tr). Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi Sağlık kurumlarının artan rekabet sonucu öncelikle kurumsal varlıklarını sürdürmeleri ve performanslarını daha üst düzeye çıkarmaları zorunlu hale gelmiĢtir. Çoğu sağlık kurumu bazı tesislerini kapatmıĢ, kurumu yeniden organize etmiĢ, kadrolarını dondurmuĢ ve iĢgücünü azaltmıĢtır. Bunu yaparken kurumlar sağlık hizmetlerini daha az kaynakla sağlamaya baĢlamıĢ, organizasyonel yapılarını ve/veya iĢ tasarımlarını değiĢtirmiĢ, daha az hiyerarĢik düzeyi ve daha geniĢ kontrol alanı olan öğrenen organizasyon yapıları kurmuĢlardır (Fottler, Hernandez, oiner, 1994, 8). Bütün bunlar sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasına neden olmuĢtur. Bunlara ilave olarak sağlık kurumlarında insan kaynaklarının önemini artıran baĢka faktörlerden de sözedilebilir. Bu faktörler aĢağıdaki Ģekilde özetlemek mümkündür: 1. Sağlık kurumları hizmet üretirler. Hizmet kurumlarının temel özelliği de emek yoğun olmalarıdır. Sağlık hizmetlerinin üretilmesi ve sunulması aĢamalarında personelin niteliği (uzmanlık bilgisi, becerisi, insan iliĢkileri vb.) kullandığı teknolojiden daha çok önem taĢımaktadır. Ġnsan unsurunun bu denli önem taĢıdığı kurumlarda insanların yönetimi de kuĢkusuz önem taĢır. 2. Sağlık kurumlarında çalıĢan çoğu personelin eğitim düzeyi oldukça yüksektir. Örneğin, bir pratisyen hekimin ortalama eğitim süresi 6 yıl iken, uzman hekimin 8-10 yıldır. Hekim dıĢında kalan diğer sağlık personelinin de lise eğitiminin üzerine ön lisans ve lisans eğitimi, hatta bazı durumlarda lisansüstü eğitim olmaları almıĢ olmaları gerekir. Nitelikli insanların çalıĢtığı kurumlarda insan kaynakları yönetiminin de önemi artar. Çünkü nitelikli personelin bulunması, iĢe alınması, eğitilmesi ve geliĢtirilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, performansının artırılması bilinçli bir insan kaynakları yönetimi anlayıĢını gerektirir. 3. Bir hastanede bir hekim ile makine mühendisinin, bir diyetisyen ile aktivite görevlisinin koordinasyon içinde çalıĢması kaçınılmazdır. Hastanelerde çeĢitli kollara ayrılarak özelleĢmiĢ çok sayıda meslek grubu bulunmaktadır. Bunların her birinin çalıĢma koĢulları, nitelikleri, kariyer hedefleri, beklentileri birbirinden farklıdır. Böyle bir yapıda hem kurumun hedeflerini istenilen düzeyde tutmak, hem de personelin ihtiyaçlarını karĢılamak oldukça sistemli, fakat zor bir süreç gerektirmektedir. 4. Sağlık kurumlarında maliyetlerin büyük bir bölümü personel giderlerinden oluĢmaktadır. Örneğin, ABD‟de hastane maliyetlerinin yüzde 55-60‟ının, Türkiye‟de yüzde 60-70‟inin personel giderlerinden oluĢtuğu tespit edilmiĢtir. Maliyetlerin kontrol altına alınması ve düĢürülmesi sağlık personelinin etkili ve verimli biçimde yönetilmesiyle mümkün olabilecektir (KavuncubaĢı, 2004, 206). 5. Kaynağa dayalı bakıĢ açısına göre, insan kaynakları yönetimi organizasyonun daha iyi performans göstermesine yol açacak rekabet avantajı sağlar (McMahan ve ark., 1999). Bu bakıĢ açısı insan kaynakları yönetimi faaliyetleri ile kârlılık, paydaĢ değeri ve pazar payı gibi performans göstergeleri arasındaki iliĢkiyi araĢtırmaya yönlendirmiĢtir (Huselid, 1995;Wright ve ark., 2001). Yapılan araĢtırmaların çoğu etkili insan kaynakları yönetimi uygulamalarının kurumun performansını artırdığını ortaya koymuĢtur. 256 6. 7. 8. 9. 10. 11. Hastaneler, karmaĢık organizasyonların ilk sıralarında yer alırlar. Bu nedenle büyük bir çatıĢma potansiyeli taĢırlar. Yarı nitelikli ya da niteliksiz destek personelinden yüksek nitelikli bir beyin cerrahına kadar değiĢen insangücü, karmaĢık ve pahalı donanım, yapılan iĢlerin yaĢamla ve ölümle ilgili olmasının yarattığı stres hastanelere özgü özelliklerdir. Bu özellikler çalıĢanlar açısından özel sorunlar doğurur ve her bir özel sorun yaratıcı çözümler gerektirir (White ve Wisdom, 1985). Ġnsan kaynakları yönetiminin temel amacı çalıĢanların ihtiyaçlarının karĢılanmasıdır. ÇalıĢanların temel fizyolojik, barınma, güvenlik, ait olma sevgi, saygı ve kendini gerçekleĢtirme gibi ihtiyaçları vardır. Ġnsanlar bu temel ihtiyaçlarını karĢılamak amacıyla çalıĢırlar. Sağlık kurmalarının ve hastanelerin çalıĢanlarının bu tür ihtiyaçlarını arzulanan düzeyde gidermesi beklenir. ÇalıĢanların ihtiyaçları bunlarla da sınırlı kalmaz; ilave olarak diğer insanlarla iletiĢim kurmak, zamanla oluĢan bilgi ve beceri eksikliklerini gidermek, kendilerini geliĢtirmek gibi ihtiyaçları da bulunmaktadır. Bütün bu ihtiyaçların giderilmesi için, insanın kurum içinde sistemli bir biçimde izlenmesi gereklidir. Çünkü bu ihtiyaçların giderilmesi kiĢi kadar kurumun da sorumluluğundadır. Ġnsan kaynakları yönetimi bu iĢlevi gerçekleĢtirmeye çalıĢır. Çünkü çalıĢanlar ihtiyaçları karĢılandığı oranda motive olacaklardır. Motivasyon, çalıĢanların kurumun genel amaçlarına uyum düzeyi ve bunlara bağlılık, “biz” ruhunun ve iĢ tatmininin oluĢması gibi sonuçlara yol açmaktadır. Kurumsal ve bireysel hedeflere ulaĢabilmek için motivasyonun üst düzeyde tutulması Ģarttır. Ancak kurumun beklentileri ile personelin istekleri arasındaki terazinin dengenin sağlanması hiç de kolay olmamaktadır (Türkeri, ). Bunun için etkili insan kaynakları yönetimi uygulamalarına ihtiyaç vardır. Sağlık personelinin nitelikli ve iyi eğitilmiĢ olması yeterli değildir. Bu alandaki teknik uzmanlık bilgisi sürekli değiĢmekte, yeni anlayıĢlar, yaklaĢımlar ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle sağlık personelinin sürekli eğitilmesi, geliĢtirilmesi gerekir. Ayrıca sağlık kurumları “öğrenen organizasyonlar” olmalıdırlar. Bunun gerçekleĢmesi aĢamasında insan kaynakları yönetimi önemli bir rol oynar. TeĢhis ve tedavi süresini asgariye indirmek, teĢhis ve tedavi cihazlarının hastada oluĢturabileceği yan etkileri en aza indirmek amacıyla kullanılan tıbbi cihazlar hastaneleri teknoloji yoğun iĢletmeler haline getirmiĢtir. Yüksek tıbbi teknolojiler daha iyi eğitilmiĢ iĢgücü gerektirirler. Tıbbi teknolojilerde genel eğilim cihazların kullanımını basitleĢtirmek yönünde olmakla beraber cihazların tüm fonksiyonlarıyla hızlı ve doğru bir Ģekilde kullanılabilmesi için kullanıcının eğitimi önemli bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır (Seçim ve Pekelman, 1990). Sağlık personelinin önemli bir bölümü sağlık açısından tehlikeli sonuçlar doğurabilecek ortamlarda çalıĢmaktadırlar. Yapılan bir araĢtırma, hastanelerde yatan hastaların yüzde 25‟inin enfeksiyon kaynağı olduğunu ortaya koymuĢtur. Bir baĢka araĢtırmada yatan hastaların günde 4,5 kilogramlık mikrop içeren atık yarattığı bulunmuĢtur. Sağlık kurumlarında hastalardan kaynaklanan risklerin yanı sıra kullanılan araçların ve maddelerin yarattığı riskler de mevcuttur. Örneğin, anestezistik gazlar, radyasyon, manyetik dalgalar, laboratuarlarda kullanılan kimyasal maddeler vb. sağlık açısından önemli tehlikeler yaratmaktadır. Ortalama büyüklükteki bir hastanede insan sağlığını tehdit eden 1000‟den fazla etkenin bulunduğu bilinmektedir. Bu nedenle sağlık kurumlarında yönetimin en önemli görevlerinden biri personel için güvenli bir çalıĢma ortamı yaratmaktır (KavuncubaĢı, 2004, 219). Bu da etkili insan kaynakları yönetimi uygulamalarını gerektirir. Çoğu yazar ve araĢtırmacı etkili insan yönetimi ve geliĢtirilmesinin toplam kaliteye ulaĢmanın önkoĢulu olduğunu kabul etmektedir. Örneğin, Caudron yaptığı araĢtırmada insan kaynakları 257 sistemlerinin toplam kalite yönetiminin amaçlarından biri olan kültürel değiĢimi gerçekleĢtirme yollarından biri olduğunu kabul eder. Bu nedenle kurumların kalite amaçları ile insan kaynakları sistemlerini birleĢtirmeleri gerekir. Görüldüğü gibi sağlık kurumları ve hastaneler için insan kaynakları yönetimi büyük önem taĢımaktadır. Ancak tarafımızdan yapılan araĢtırmada sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi konusuna son yıllarda dikkat çekilmeye baĢlandığı görülmüĢtür. Acaba sağlık kurumları bu konuya ne kadar önem veriyorlar? Bu sorunun yanıtı çeĢitli yollarla aranabilir. Bunun bir yolu da ilgili bilimsel çalıĢmaları analiz ederek bu alanın genel görünümünü ortaya koymaktır. Çünkü belirli bir alanda insan kaynakları yönetimine iliĢkin olarak yapılan bilimsel araĢtırmalar bu alandaki insana ve yönetimine iliĢkin bilgi birikiminin artmasını sağlamaktadır. AraĢtırmanın Amacı, Kapsamı ve Kullanılan Yöntem Ġnsan kaynakları yönetimi alanının geliĢiminde bilimsel inceleme ve araĢtırma bulguları, özellikle üniversitelerin sahip oldukları akademik bilgi birikimleri içinde önemli yer tutan lisansüstü tezler kapsamında yapılan bilimsel araĢtırmalar kuĢkusuz önemli bir rol oynamıĢtır. Bu yolla insana ve yönetimine iliĢkin bilgi birikiminin artması sağlanmıĢtır. Bu çalıĢmada amacımız, sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin lisansüstü tezleri inceleyerek Türk sağlık sektöründe insan kaynakları yönetimine bakıĢ ve uygulamaların yaygınlığı ve derinliği hakkında bilgi elde etmek, ilgilileri bu çalıĢmalar hakkında bilgilendirmek ve bundan sonra bu alanda yapılacak lisansüstü tezlere yol göstermektir. Bu araĢtırmanın ilk aĢamasında Türk Üniversitelerinde 1983-2006 yılları arasında insan kaynakları yönetimi alanına iliĢkin lisansüstü tezler incelenmiĢ ve toplam 1553 yüksek lisans ve doktora tezinin yapıldığı saptanmıĢtır (Bu araĢtırma 1983-2003 yıllarını kapsayan baĢka bir araĢtırmanın devamıdır. Benligiray, 2007). Veri toplama aĢamasında üniversitelerde insan kaynakları yönetimi alanında yapılan lisansüstü tezler Yüksek Öğretim Kurumu‟nun web sayfasında (http://www.yok.gov.tr) yer alan Tez ArĢivi linkinden girilerek belirli anahtar sözcükler yardımıyla araĢtırılmıĢtır. AraĢtırma sırasında tek bir anahtar sözcük kullanılmamasının bir nedeni, insan kaynakları yönetimi anlayıĢının zaman içinde geliĢmesidir. Örneğin, 1980‟li ve 1990‟lı yılların ilk yarısında genellikle “personel ve personel yönetimi” sözcükleri kullanılırken, daha sonraları “insan kaynakları ve insan kaynakları yönetimi” sözcüklerinin kullanılması tercih edilmeye baĢlanmıĢtır. Ayrıca farklı alanlardan (endüstri mühendisliği, hukuk, eğitim, kamu yönetimi vb. gibi) insan kaynakları yönetimi alanına yapılan katkıları ortaya çıkarabilmek için iĢlevlerle ilgili (personel eğitimi, personel/insan kaynakları planlaması, kariyer planlama ve geliĢtirme, iĢçi sağlığı ve iĢ güvenliği, disiplin, ücret vb.) anahtar sözcükler kullanılmıĢtır. Bu anahtar sözcüklerle gelen tezler dikkatle incelenmiĢ, konu ile ilgisi olmayanlar ayıklanmıĢ, buna karar verilirken tezin varsa adı, konusu, uygulama alanı, anahtar sözcükleri tekrar tekrar kontrol edilmiĢtir. Sözkonusu araĢtırmada tarama modeli kullanılmıĢtır ve betimsel özellik taĢımaktadır. Daha sonra bu araĢtırmadan elde edilen veriler içerik analizi yöntemiyle uygulama alanları açısından kategorize edilmiĢtir. Ġnsan kaynakları yönetimi alanında yapılan tezlerin yüzde 3‟ünün uygulama alanı sağlık kurumlarıdır. 1983-2006 döneminde sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin 42 yüksek lisans ve 9 doktora tezinin yapıldığı belirlenmiĢ ve çalıĢma kapsamında yer alan bu 51 tez çeĢitli açılardan analiz edilmiĢtir. 258 AraĢtırmanın Bulguları Tezlerin yapıldıkları üniversiteler, enstitüler ve yıllar Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin en çok tez Ġstanbul Üniversitesinde yapılmıĢtır (Bkz. Tablo 1). Tablo 1. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin Yapıldıkları Üniversitelere Göre Dağılımı Üniversite Adı Yüksek Lisans Doktora Ġstanbul Üniversitesi 1989, 1991, 1992, 1993 (2), 1994 (2), 1995, 1996, 1999 (3), 2003 1987, 1995 (2) 1987, 1999, 2003 1997, 1998, 2002 1999, 2003 (2) 1998, 1999 2001 (2) 1989, 1991 1994, 2001 1999 1996 2001 2003 1997 1990 1998 1998 1997 1994, 1999, 18 2001, 2002, 2003 1994, 1997, 2006 1994 6 4 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 42 9 51 Hacettepe Üniversitesi Gazi Üniversitesi Dokuz Eylül Üniversitesi Marmara Üniversitesi Ege Üniversitesi Sakarya Üniversitesi Selçuk Üniversitesi Uludağ Üniversitesi Anadolu Üniversitesi Ankara Üniversitesi BaĢkent Üniversitesi Cumhuriyet Üniversitesi Erciyes Üniversitesi Fırat Üniversitesi Ġnönü Üniversitesi Ġstanbul Teknik Üniversitesi Ortadoğu Teknik Üniversitesi Toplam Toplam Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin tezlerin büyük bir kısmı sosyal bilimler enstitülerinde yapılmıĢtır. Ġkinci sırada sağlık bilimleri enstitüsü, üçüncü sırada fen bilimleri enstitüsü yer almaktadır. Fen bilimleri enstitüsünde hiç doktora tezi yapılmamıĢtır (Bkz. Tablo 2). 259 Tablo 2. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin Yapıldıkları Enstitülere Göre Dağılımı Enstitüler Yüksek Lisans Doktora Sosyal Bilimler Enstitüsü 30 5 Sağlık Bilimleri Enstitüsü 10 Fen Bilimleri Enstitüsü 2 Toplam 42 4 9 Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin tezler yapıldıkları yıllara göre incelendiğinde ilk yüksek lisans tezlerinin 1987 yılında yapılmaya baĢlandığı görülmektedir. Bu tezler Hacettepe ve Gazi Üniversitelerinde yapılmıĢtır. Tablo 3‟de görüldüğü gibi 1983-2006 yılı arasında sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin en çok tez 1994, 1999, 2001 ve 2003 yıllarında yapılmıĢtır. Ancak buna karĢılık görüldüğü gibi bu alanda yapılan tezlerde son yıllarda belirli bir artıĢ izlenmemektedir. Tezlerin yapıldıkları konular, odaklandıkları meslek grubu ya da kurum Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin sadece 2 yüksek lisans tezi Ġngilizce olarak yazılmıĢken diğer tezlerin özgün dili Türkçe‟dir. Tezler konularına öre incelendiğinde, 4 yüksek lisans tezinin çalıĢma ekonomisi ve endüstriyel iliĢkiler, 5 yüksek lisans ve bir doktora tezinin kamu yönetimi, 33 yüksek lisans ve 8 doktora tezinin de iĢletme konularında yapıldığı görülmüĢtür. Tablo . Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin Yapıldıkları Yıllara Göre Dağılımı Yıllar Yüksek Lisans Doktora Toplam 1987 2 2 1989 2 2 1990 1 1 1991 2 2 1992 1 1 1993 2 2 1994 3 3 6 1995 3 3 1996 2 2 1997 3 1 4 1998 4 4 1999 7 1 8 2001 4 1 5 2002 1 1 2 2003 5 1 6 2006 1 1 Toplam 42 9 51 260 Yüksek lisans tezlerinin 21‟i, doktora tezlerinin 2‟si hastanelerde insan kaynakları yönetimi, bir yüksek ve bir doktora tezi de sağlık ocaklarında insan kaynakları yönetimi konusuna odaklanmıĢtır. 11 yüksek lisans ve 1 doktora tezi hemĢirelere, 2 yüksek lisans ve 5 doktora tezi hekimlere, 1 yüksek lisans tezi de tıbbi sekreterlere iliĢkindir (Bkz. Tablo 4). Tablo . Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin Odaklandıkları Meslek Grubuna ve Kuruma Göre Dağılımı Odak Yüksek Lisans Hastaneler 21 HemĢireler 11 Genel 6 Hekimler 2 Sağlık Ocakları 1 Tıbbi Sekreterler 1 Toplam 42 Doktora 2 1 5 1 9 Tezlerin ilgili oldukları insan kaynakları iĢlevleri Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin 9 yüksek lisans ve 2 tezi performans değerlendirme iĢlevini incelemektedir. Diğer iĢlevlerin Tablo 5‟den görülmesi mümkündür. Tablo . Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi Alanındaki Tezlerin Ġlgili Oldukları ĠĢlevler ĠĢlevler Yüksek Lisans Performans değerlendirme 9 ĠĢ tatmini, moral, motivasyon, örgütsel bağlılık 8 Genel insan kaynakları yönetimi 7 ĠĢ analizi, iĢ tasarımı 5 Eğitim ve geliĢtirme 5 Ġnsan kaynakları planlaması 1 ĠĢe alma 2 ĠĢçi sağlığı ve iĢ güvenliği 3 Ücretlendirme 1 Disiplin 1 Toplam 42 261 Doktora 2 1 1 1 3 1 9 Performans değerlendirmesiyle ilgili tezler: 1994 Doktora Hastanelerde hemĢirelik hizmetlerinde performans değerlendirme ve Türkiye deki hastanelerde hemĢirelik hizmetlerinin performans değerlendirme sistemlerine iliĢkin bir araĢtırma 1994 Yüksek Hastanelerde performans değerlemesi Lisans 1994 Yüksek BaĢarı değerlemenin motivasyon üzerine etkileri ve Ġstanbul il sınırları içinde Lisans yer alan hastanelerde hemĢirelik hizmetlerinde baĢarı değerleme çalıĢmalarına yönelik bir araĢtırma 1995 Yüksek Kamu hastanelerinde personel performans değerlendirmelerinde mevcut Lisans uygulama, çağdaĢ yaklaĢımlar ve hastane yöneticilerinin konuyla ilgili değerlendirmeleri 1995 Yüksek Hastanelerde performans değerleme ve özel hastanelerde performans değerleme Lisans çalıĢmalarına yönelik bir araĢtırma 1997 Yüksek Toplam kalite ekiplerinde performans ölçümü için bir model ve özel bir Lisans hastanede uygulama 1998 Yüksek Performans değerlendirilmesine iliĢkin hemĢirelerin görüĢ ve beklentilerinin Lisans incelenmesi 2001 Yüksek Hastanelerde hekim performansının değerlendirilmesi Lisans 2001 Yüksek Hizmet iĢletmelerinde performans değerlendirmesi (Konya Vakıf Hastahanesi Lisans örneği) 2003 Yüksek Özel ve kamu hastanelerinde performans değerleme ve bir uygulama Lisans 2006 Doktora Sağlık ocakları performans değerlendirme modeli çalıĢması ĠĢ tatmini, moral, motivasyon ve örgütsel bağlılıkla ilgili tezler: Yüksek HemĢirelikte liderlik, motivasyon, iĢ tatmini ve hastane sektörüne yönelik bir 1989 Lisans tatmin araĢtırması Yüksek Sosyal sistem açısından Fırat Üniversitesi AraĢtırma ve Uygulama 1990 Lisans Hastanesi nde çalıĢan personelin sosyal rolleri ve problemleri Yüksek Personel devri ve iĢ tatmini ile iĢten ayrılma düĢüncesi arasındaki iliĢkiyi 1992 Lisans ölçmeye yönelik bir araĢtırma Yüksek ĠĢ tatmini ve iĢ tatmini ile hemĢirelik hizmetlerinin yerine getirilme düzeyleri 1998 Lisans arasındaki iliĢki ile ilgili araĢtırma Yüksek Yönetici hemĢirelerin kullandıkları güç tarzlarının astları tarafından algılanması 1998 Lisans ve organizasyona bağlılığın incelenmesi Yüksek HemĢirelikte algılanan liderlik tarzının iĢe bağlılığa ve iĢ doyumuna etkisinin 1999 Lisans incelenmesi Yüksek 1999 ÇalıĢanların kuruma bağlılığı: Bir özel hastane uygulaması Lisans Yüksek Sağlık iĢletmelerinde personelin motivasyonunu etkileyen faktörler-Ankara 2003 Lisans Numune Hastanesi nde bir uygulama çalıĢması 262 Genel insan kaynakları yönetimiyle ilgili tezler: Yüksek 1989 Kamu hastanelerinde personel yönetimi Lisans Yüksek 1991 Üniversite hastanelerinde personel yönetimi ve organizasyonu Lisans Yüksek 1999 Verimli bir insan kaynakları yönetimi için öneriler Lisans Sosyal Sigortalar Kurumu hastanelerinde insan kaynakları uygulamaları ve Yüksek 1999 Ġstanbul da seçilmiĢ bazı hastanelerin üst düzey yöneticilerinin bu konudaki Lisans görüĢleri Yüksek 2001 Sağlık ocaklarında insan kaynakları yönetimi: Ġstanbul örneği Lisans Yüksek 2001 ÇalıĢma hayatında esneklik ve hizmet sektöründe bir uygulama Lisans ġebeke organizasyonu bakıĢ açısından sağlık sektörü ve Ġstanbul daki özel 2002 Doktora hastanelerin sektörel bağlantılarına iliĢkin bir araĢtırma Sağlık kuruluĢunda insan kaynakları yönetimi uygulamaları ve konuya iliĢkin Yüksek 2003 Ġstanbul ili sınırları içinde yer alan 50 yatak ve üstü kapasiteli özel sektör Lisans hastanelerinde bir araĢtırma ĠĢ analizi, iĢ tasarımıyla ilgili tezler: Yüksek 1987 Hastanelerde iĢ analizine dayalı iĢ tanımı ve gerekleri Lisans Yüksek 1987 Hastanelerde iĢ analizine dayalı iĢ tahmini ve gerekleri Lisans Yüksek 1994 HemĢire yöneticilerin iĢ tanımları Lisans Yüksek ĠĢletmelerde verimlilik artırma tekniklerinden iĢ ölçümü ve bir hastanede 1997 Lisans uygulama 1997 Doktora Doğum sonu servislerinde çalıĢan hemĢireler için iĢ etüdü çalıĢması Yüksek ĠĢ ölçümü yöntemi ve Cumhuriyet Üniversitesi AraĢtırma Hastanesinde bir 2003 Lisans uygulama Eğitim ve geliĢtirmeyle ilgili tezler: Yüksek 1991 Hastane personelinin hizmetiçi eğitimi Lisans Yüksek HemĢirelik hizmetlerinde hizmet eğitim ve hizmet içi eğitimin etkililiğini 1993 Lisans saptamaya yönelik bir araĢtırma Ankara daki üniversite hastanelerinde çalıĢan tıbbi sekreterlerin hizmetiçi eğitim 1994 Doktora ihtiyacı Yüksek HemĢirelere uygulanan hizmet içi eğitimin eğitime katılan hemĢireler tarafından 1995 Lisans değerlendirilmesi Yüksek Hastanelerde hizmetiçi eğitim ve Osmangazi Üniversitesi Hastanesi nde bir 1999 Lisans uygulama Yüksek Kurumsal eğitim ihtiyacının belirlenmesi için bir modelin geliĢtirilmesi ve 2003 Lisans uygulanması 263 Ġnsan kaynakları planlamasıyla ilgili tezler: 1994 Doktora Hastanelerde personelin iĢle ilgili tutumları personel devri: Ankara ili örneği Yüksek ĠĢgücü devri ve özel hastanelerde çalıĢan hemĢirelerin iĢgücü devrini etkileyen 1998 Lisans faktörler Sağlık insangücü planlaması ve hastanelerde hastanın bakım gereksinimlerine 1999 Doktora göre hemĢire insangücü ihtiyacının saptanmasına yönelik bir araĢtırma Hastanelerde hemĢire sayısının planlanması için hemĢirelik hizmetlerinde 2003 Doktora iĢyükü ölçme sisteminden yararlanılması ve bir model önerisi ĠĢe almayla ilgili tezler: Yüksek Hastanelerde hemĢire seçim sistemi ve Ġstanbul ili hastanelerinde uygulamaya 1993 Lisans yönelik bir anket araĢtırması Yüksek 1999 Özel hastanelerde personel seçimi Lisans Organizasyonlarda insan kaynakları temin ve seçim politikasının belirlenmesi, 2001 Doktora kamu hastaneleri ve özel hastanelerde hemĢire temin ve seçim politikalarına yönelik bir araĢtırma ĠĢçi sağlığı ve iĢ güvenliğiyle ilgili tezler: Yüksek A.Ü. Ġbn-i Sina Hastanesi nde çalıĢan iĢçilerin sağlık ve güvenlik durumlarının 1996 Lisans araĢtırılması Yüksek Hastane içi laboratuvar ve kan merkezlerinde çalıĢan personeli etkileyen risk 1997 Lisans faktörleri ve yönetimsel çözümleri Sağlık kuruluĢlarında iĢ güvenliği ve meslek hastalıkları ve Ġ. Ü CerrahpaĢa Tıp Yüksek 1999 Fakültesi ile S.S.K. Ġstanbul hastanelerinde iĢ güvenliği ve meslek hastalıklarına Lisans iliĢkin bir araĢtırma Ücretlendirmeyle ilgili tezler: Yüksek Ġzmir de kamu kesiminde çalıĢan hekimlerin ücretlendirme modelleri 2002 Lisans konusunda tercihlerinin belirlenmesi Disiplinle ilgili tezler: Yüksek Ġnsan kaynakları yönetiminde disiplin sistemleri ve üç askeri hastanenin disiplin 1996 Lisans sistemine iliĢkin bir örnek olay çalıĢması Sonuç ve Öneriler Bu araĢtırmada hem sağlık kurumları, hem de üniversiteler tarafından sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine gereken önemin verilmediği sonucuna varılmıĢtır. Çünkü sağlık sektöründe insan yönetimine iliĢkin gerek makro, gerek mikro açıdan pek çok sorun bulunmaktadır. Bu sorunların uzun yıllardan bu yana dillendirilmekte olmasına rağmen çözümü yönünde kararlı önlemlerin alınmadığı anlaĢılmaktadır. Üstelik sorunların ülke içi ve dıĢı çevresel etkilerle daha belirgin ve rahatsız edici boyutlara ulaĢmıĢ olmalarına karĢın üniversitelerin de bu konuya gereken ilgiyi göstermedikleri tespit edilmiĢtir. Üniversiteler tarafından sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetiminin geliĢmesine bilimsel katkının artırılarak sürdürülmesi zorunludur. 264 Üniversiteler tarafından, çevresel (ulusal ve küresel) faktörlerin sağlık kurumlarında insan kaynakları ve yönetimi üzerindeki etkilerinin araĢtırılması, kurumların ve çalıĢanlarının bu etkilerden en az zarar görmelerini, hayatta kalabilmelerini, rekabet edebilmelerini ve rekabeti sürdürebilmelerini sağlayacak önerilerin getirilmesi zorunludur. Ayrıca sağlık kurumlarında kalite yönetimi, ekip çalıĢması, katılımcı yönetimi, kurumsallaĢma, etik, sosyal sorumluluk gibi konuların insan kaynakları yönetimi ile birlikte ele alınarak araĢtırılması yararlı olacaktır. Ġlave olarak gerek lisansüstü tezler, gerekse diğer bilimsel çalıĢmalar aracılığıyla üniversiteler tarafından; DavranıĢsal sistemler: Kurum kültürü, çalıĢanlar arasındaki farklılıklar (yaĢ, cinsiyet, dil, ırk, eğitim vb), liderlik, moral, motivasyon, örgütsel bağlılık gibi organizasyon içindeki bireylerin faaliyetlerinin ve davranıĢlarının bileĢimi olan konuların, Ġnsan kaynakları süreçleri, iĢlevleri: ĠĢ analizi, iĢ tasarımı, insan kaynakları planlaması, çeĢitli uzmanlık alanındaki ve hiyerarĢik düzeydeki personel için personel bulma, seçme, yerleĢtirme, iĢe alıĢtırma, eğitme ve geliĢtirme, performans değerlendirme, ücretlendirme, iĢçi-iĢveren iliĢkileri, iĢçi sağlığı ve iĢ güvenliği, gibi konuların, Yapısal sistemler: Teknoloji, örgütsel yapı, bilgi sistemleri gibi bir organizasyonun yapısı ve personelin faaliyetleri üzerinde önemli bir etkiye sahip konuların ve Çıktılar, sonuçlar: insan kaynakları sonuçları, örgütsel sonuçlar ve bu ikisi arasındaki iliĢkilerin incelenmesi önerilebilir. KAYNAKLAR 1-Benligiray, S. Ġnsan Kaynakları Yönetiminin GeliĢme Süreci ve Lisansüstü Tezler Üzerindeki Etkisi. EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1714, 2007. 2-Caudron, S. Change keeps TQM programs thriving. Personnel Journal, Vol. 72, pp. 104-7, 1993a. 3-Caudron, S. How HR drives TQM. Personnel Journal, Vol. 72 No. 8, pp. 48B-8O, 1993b. 4-Fottler, Myron D.; Hernandez, S. Robert ve Joiner, Charles L. Strategic Management of Human Resources in Health Services Organizations. Second edition, Albany, NY: Delmar Publishers Inc., 1994. 5-Huselid, M. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, Vol. 38 No. 3, pp. 635-72, 1995. 6-KavuncubaĢı, ġ. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Sağlık Kurumları Yönetimi. EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi AÖF Yayınları, No: 767, s.204-228, 2004. 7-Mardin, N. B.; Tulun, A. M.; Elhan, G. S.; Metin, P. ve Pervizat, L. Sağlık Sektöründe Kadın. Sağlık Sektöründe Kadınlara Yönelik Tutum ve DavranıĢlar, Cinsiyete Dayalı Ayırımcılık. Ankara: T.C. BaĢbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü Yayını, Nisan, 2000. 8-McMahan, G.C., Virick, M., and Wright, P.M. Alternative theoretical perspective for strategic human resource management revisited: progress, problems, and prospects. in Wright, P.M., Dyer, L.D., Boudreau, J.W. and Milkovich, G.T. (Eds.), Research in Personnel and Human Resources Management, JAI Press, Greenwich, CT, Suppl. 4, pp. 99-122, 1999. 9-Sağlık ÇalıĢanlarının Memnuniyeti AraĢtırması, Türk Sağlık-Sen, http://www.turksagliksen.org.tr/content/view/3865/26/, 11 Haziran 2007. 10-Sağlık Sektöründe Daha Nitelikli Ġnsan Gücü http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik Metinler/pageview.aspx?tab=1&catid=20&subid=132, 07.10.2005 11-Seçim, H. Hastanelerde Verimliliği Artırma Yöntemleri (I) ĠĢ Ölçümüne Dayalı Kadrolama. Verimlilik Dergisi, C: 17, S:1, s: 5-30, Ocak, 1988. 265 12-Seçim, H. Hastanelerde ĠĢgören Verimliliğini Yükseltici Bir Uygulama Olarak Kalite Çemberleri” Anadolu Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, Prof.Dr.Ġlhan Cemalciler‟in Anısına Armağan, EskiĢehir: A.Ü. Yayınları, No: 393, ĠĠBF Yayın No: 84, s: 191-209, 1990. 13-Secim, H. ve Pekelman, T. Hastanelerde Verimliliği Yükseltici Uygulamalar Biyomedikal Mühendislik Hizmetleri. Anadolu Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, C: VIII, S: 1-2, s: 135-151, 1990. Türkeri,Ö. Personel memnuniyetini sağlamak.http://www.hastanedergisi.com/42/haberdetay.asp?id=4) 14-Uğur, Y. Türkiye‟de Kamu Sağlık KuruluĢlarının ĠĢletmecilik Sorunları ve ĠĢletmecilik AnlayıĢı. (Nusret FiĢek Halk Sağlığı Değerlendirme Günleri 94‟de sunulan tebliğ) Seçim, H. Hastane ĠĢletmeciliği- Seçme Yazılar. EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 845, s. 167-171, 1995. 15-White, D. D. ve Wisdom, B. L. Stress and the Hospital Administrator: Sources and Solutions. Hospital and Health Services Administration, Vol: 30 (5), pp. 112-119, September/October 1985. 266 BĠR ASKER HASTANESĠNDE HĠZMET KALĠTESĠNĠN ĠÇ MÜġTERĠLERĠNĠN BAKIġ AÇISIYLA DEĞERLENDĠRĠLMESĠ A.Çetin YĠĞĠT1, Suat PEKER2, Ġ.Halil CANKUL3, A.Kadir GÜÇLÜ4, Cesim DEMĠR5, Sıdıka KAYA6. TSK Sağlık Komutanlığı 2 Diyarbakır Asker Hastanesi 3 Ağrı Asker Hastanesi 4 Girne Asker Hastanesi 5 GATA Sağlık Hizmetleri Bilim Dalı 6 Hacettepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Sağlık Ġdaresi Bölümü/ Ankara-TÜRKĠYE cyigit2002@yahoo.com 1 GiriĢ. “Kalite” kavramı, genel anlamda “müĢteri istek ve beklentilerinin karĢılanması” olarak tanımlanmaktadır. Pazarlama bakıĢ açısına göre bir hizmetin kaliteli sayılması için müĢteri istek ve beklentilerini karĢılaması, yani müĢterileri tatmin etmesi gerekmektedir. MüĢteri tatminini iki faktör belirlemektedir. MüĢteri tatminini belirleyen birinci faktör, müĢteri beklentileridir. MüĢterilerin sağlık kurumlarında aradıkları veya görmek istedikleri bilimsel, yönetsel ve davranıĢsal özellikler olarak tanımlanabilen beklentiler, müĢterilerin yaĢ, cinsiyet, eğitim düzeyi, sosyal kültürel özelliklerine, sağlık hizmetleri ve sağlık kurumları ile ilgili geçmiĢ deneyimlerine göre farklılaĢmaktadır. MüĢteri tatminini belirleyen ikinci faktör, müĢterilerin aldıkları hizmetlere iliĢkin algılamalarıdır. Algılar, bireylerin aldıkları hizmetler ve hizmet üretim süreci ile ilgili görüĢ veya değerlendirmeleri esas alınarak ölçülmektedir. Algılama faktörü, müĢterinin özelliklerine ve sağlık kurumlarıyla ilgili geçmiĢ deneyimlerine göre farklılaĢmaktadır (KavuncubaĢı, 2000). Van tarafından yapısal kalite kavramı ortaya konmuĢtur. Van‟a göre; kalite sürecinde beceri, özerklik, bilgi ve nezaketin boyutlarını kapsayan ulaĢılabilirlik, kolaylık ve maliyetler ile bakımın sürekliliği gibi boyutlarda iliĢkili olarak tanımlanabilir (Van ve ark.ı, 1998). Bu terim Kenogy, Berwick ve Shore tarafından hasta ve personel etkileĢimi, bilgi sağlama ve iletiĢimi de içererek “hizmet kalitesi” olarak kullanılmaya baĢlanmıĢtır (Kenagy ve ark., 1999). Amerika‟da Tıp Enstitüsü (I M) sağlıkta kaliteyi; Ģimdiki profesyonel bilgiler ile tutarlı ve arzulanan sağlık çıktılarının olasılıklarını arttıran toplum ve bireyler için sağlık hizmetlerinin derecesi olarak tanımlamaktadır (McClaynn, 1997). Sağlık sistemi hakkında hastaların beklentileri ve kalite değerlendirmeleri sağlık bakım sunucuları ve sağlık bakım personelinden farklıdır (McClynn, 1997). “Beklenti” kısaca bireylerin inanç ve güvenleri ile ilgili arzulanan çıktı olarak tanımlanabilir (Thompson ve Sunol, 1995). Hizmet kalitesinin nesnel olarak verilen hizmetin hastanın sağlık durumunda yarattığı geliĢme (teknik kalite) temel alınarak ölçülebileceği ileri sürülebilir. Bu açıdan kalite kavramını, verilen hizmetin bilimsel standartlara uygunluk derecesi olarak tanımlamak olanaklıdır. Ancak hizmetten yararlanan kiĢilerin sosyal ve psikolojik istek, beklenti ve gereksinmelerini gözardı eden bir hizmet sunumunda da ne kadar bilimsel olursa olsun kalite hedefini gerçekleĢtirme bakımından yetersiz kalacağı ileri sürülebilir (KavuncubaĢı, 2000). Vincent K. Omachonu (1990) tarafından geliĢtirilen sentezci yaklaĢım, kalitenin teknik (bilimsel norm ve standartlara uygunluk) ve sanatsal (müĢteri istek ve beklentilerinin karĢılanması) boyutlarını bir arada ele almaktadır (Vincent, 1990). 267 Bu yaklaĢıma göre sağlık hizmetinin kalitesi, teknik kalite ve tedavi sanatı (uygulama sanatı) tarafından belirlenmektedir. Taylor (1994), hizmet kalitesini Ģu Ģekilde formüle etmektedir (Taylor, 1994). Sağlık Hizmetinin Kalitesi = Teknik Kalite + Tedavi Sanatı. Kalitenin teknik yönü; “teĢhis ve tedavi hizmetlerinin çağdaĢ tıp bilimine, bilimsel standart ve normlara uygun olmasını”; sanatsal yönü de; verilen hizmetlerin hasta beklentilerini karĢılamasını” içermektedir ( ohn, 1991; Wilson, 1994). Tedavi sanatı, hizmet ortamının genel özellikleri ve hizmet sunanların müĢterilere yönelik tutum ve davranıĢlarını kapsamaktadır. Bireylerin geçmiĢ deneyimleri ve beklentileri, hizmet sunanların tutum ve davranıĢları, kiĢisel kalite algısına yol açmaktadır. Algılanan kalite ve teknik kalitenin bileĢimi de, genel kalite düzeyini (yüksek, düĢük) belirlemektedir. Yüksek kaliteli hizmet sunumu da sonuçta kurumun verimliliğini ve karlılığını olumlu yönde etkilemektedir. (KavuncubaĢı, 2000) Toplam kalite yönetimi (TKY), verilen hizmetlerin kalitesinin sürekli yükseltilmesini hedefleyen ve kurum genelinde katılıma dayanan bir yönetim anlayıĢıdır. TKY, kalite yönetimi evriminin üçüncü aĢamasını oluĢturmaktadır. TKY, kalite denetimi ve kalite güvencesi yaklaĢımlarını yapısında barındırmakla birlikte, kalite kavramını ve kaliteli hizmet sunumuna farklı bir yaklaĢım getirmektedir. TKY, ne kalite denetimi yaklaĢımında olduğu gibi yalnızca sonuçlar üzerinde odaklaĢmakta, ne de kaliteli güvencesi gibi yalnızca süreçlere ağırlık vermektedir. TKY, kaliteyi bir kurumsal kültür olarak kabul etmekte ve kaliteyi tüm birim ve personelin katılımını içeren süreçlerin bir sonucu olarak görmektedir (KavuncubaĢı, 2000). TKY, önemini hergeçen gün arttırarak, güncelliğini koruyagelmiĢ bir yönetim yaklaĢımıdır. Bu yaklaĢım, temelde sentezci nitelik taĢımaktadır. TKY, klasik yönetim bilimcilerin geliĢtirdiği ölçme araçlarını (istatistik vb), davranıĢcı kuramın insana iliĢkin varsayımlarını ve önerilerini ve günümüzün pazarlama kuramlarını bir sistem felsefesi içinde bütünleĢtirmeye dayanmaktadır (Orme ve ark., 1992). Toplam Kalite Yönetimi ilke ve araçları ile sonuçları ġekil-1‟de verilmiĢtir. Şekil-1 . Toplam Kalite Yönetimi İlkeleri ve Sonuçlar. Toplam Kalite Yönetimi Ġlkeleri ve Araçları 1. MüĢteri odaklı olma 2. Her yerde ve her Ģeyde öncelikle kalite 3. Süreç yönetimi 4. Bölümler arası iĢbirliğine dayalı yönetim 5. Personel katılımı ve ekip yaklaĢımı 6. Sürekli geliĢtirme 7. Standardizasyon 8. Veri ve Araçların kullanımı 9. Eğitim 10. DeğiĢkenlik ve istatistiğin kullanılması 11. Önleme. 12. Ölçme ve izleme 268 Sonuçlar Kalite Verimlilik MüĢteri tatmini Personel tatmini TKY yaklaĢımına göre müĢterilerin tatmin edilmesi, en önemli baĢarı kriteridir. TKY teknik anlamda kaliteli hizmet sunumunun zorunlu olduğunu ancak bunun müĢterileri tatmin etmede yeterli olmayacağını varsaymaktadır. TKY, yalnızca dıĢ müĢteri olarak adlandırılan ve sağlık kurumundan hizmet alan kiĢilerin tatmini üzerinde odaklaĢmamakta, aynı zamanda iç müĢteri olarak adlandırılan kurum personelinin tatminini de ön planda tutmaktadır (KavuncubaĢı, 2000). Sağlık kurumlarının tek müĢterisinin hastalar olduğu düĢüncesi günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiĢtir. Eskiden sağlık kurumlarının müĢterisi denildiği zaman sadece hastalar düĢünülürken, günümüzde “sağlık hizmetleri üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar müĢteri olarak kabul edilmektedir. Sağlık kurumlarının müĢterileri iki ana grupta toplanabilir: iç müĢteriler ve dıĢ müĢteriler. Ġç müĢteri, sağlık kurumunda çalıĢan veya sağlık kurumu ile organik iliĢkisi bulunan kiĢi ve grupları ifade etmektedir. DıĢ müĢteri kavramı ise sağlık kurumunun temel çıktılarından (hizmetlerinden) doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kiĢi ve kurumları kapsamaktadır. Sağlık kurumlarının iç ve dıĢ müĢterilerine örnekler, Tablo -1‟de verilmiĢtir. Tablo-1. Sağlık Kurumlarında Ġç ve DıĢ MüĢteriler. DıĢ müĢteriler Ġç MüĢteriler Hastalar, hasta ailesi ve çevresi Kurum personeli (hekim, hemĢire Refakatcılar, ziyaretçiler vb) Devlet Pay sahipleri Diğer sağlık kurumları DanıĢmanlar AnlaĢmalı kuruluĢlar Eczaneler Dernekler Medya Sigorta Ģirketleri Tıbbi malzeme ve ilaç firmaları Sağlık kurumlarının memnun etmesi gereken geniĢ ve heterojen bir müĢteri grubu bulunmaktadır. Sağlık kurumlarının baĢarısı ve yaĢamını devam ettirebilmesi, büyük ölçüde bu müĢterilerin istek ve beklentilerini karĢılayabilme becerisine bağlıdır. Tüm müĢteri gruplarının istek ve beklentileri birbirlerinden farklı olduğu için sağlık kurumları yöneticilerinin her müĢterisini tatmin etmek için farklı stratejiler geliĢtirmesi gerekmektedir (KavuncubaĢı, 2000). Gereç ve Yöntem 1. AraĢtırmanın Amacı ve Önemi;bu araĢtırmanın amacı, bir asker hastanesinde yapılacak kalite iyileĢtirme çalıĢmalarında önem verilmesi gereken alanları belirlemek için; sağlık hizmet arzını sunan doktor, hemĢire ve diğer sağlık personelinin değerlendirmelerinden nasıl yararlanılabileceğini göstermektir. 2. Evren ve Örneklem; hastanede görev yapan 54 doktor, 198 hemĢire ve diğer sağlık personeli bu araĢtırmanın evrenini oluĢturmaktadır. Örneklem olarak ankete 41 doktor (%75.9), ve 146 hemĢire ve diğer sağlık personeli (%73.7) katılmıĢtır. 269 3. Yöntem ve Verilerin Toplanması; AraĢtırma, 15 Ocak-25 Mart 2004 tarihleri arasında bir asker hastanesinde görev yapan 41 doktor ve 146 hemĢire ile diğer sağlık personeline uygulanan anketlerden sağlanan verilerle gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırmada Prof.Dr. Sıdıka KAYA tarafından Türkçe‟ye uyarlaması yapılan anket (Nelson ve ark.ı, 1992) kullanılmıĢtır. Doktorlar için bakım sürecinin anahtar özelliklerini ortaya koymayı amaçlayan “Doktor Değerlendirme Sistemi Anketinin Kısa Formu” (Short-Form Physician udgment System uestionaire), hemĢire ve diğer personel için kurumun organizasyon yapısı ve kültürünü ortaya koymayı amaçlayan “ÇalıĢan Değerlendirme Sistemi Anketinin Kısa Formu” (Short-Form Employee System uestionaire) kullanılmıĢtır. Söz konusu anketler hastane sistemi düzeyinde (bir örgüte bağlı bütün hastaneler) kullanılabildiği gibi, tek bir hastane düzeyindede kullanılabilmektedir. Doktor Değerlendirme Sistemi Anketinin Kısa Formunda; hemĢireler ile ilgili 7, idari personel ile ilgili 3, tıbbi kayıtlar ile ilgili 4, hastaların programlanmasında verimlilik ile ilgili 2, yatan hastaların ailelerine karĢı davranıĢ ile ilgili 1, acil vakalara müdahale eden personel ile ilgili 2, tıbbi donanım ile ilgili 1, taburcu süreci ile ilgili 2 ve doktorların anestezi, acil, patoloji ve radyoloji departmanları ile ilgili 12 madde olmak üzere 9 boyutta, 34 soru bulunmaktadır. ÇalıĢan Değerlendirme Sistemi Anketinin Kısa Formunda; doğrudan denetleyici/ ilk amir ile ilgili 5, iĢ ortamı ve donanımı ile ilgili 3, kadrolama ile ilgili 1, bölümler ve vardiyalarla arasındaki iliĢkilerle ilgili 2, moral ile ilgili 2, maaĢ ile ilgili 2, faydalar ile ilgili 1, iĢe alma yükselme ve iĢ fırsatları ile ilgili 3, iĢ güvenliği ile ilgili 2 ve hastane liderliği ile ilgili 3 madde olmak üzere 10 boyutta, 24 soru bulunmaktadır. Her iki ankette de maddelerden her biri için ankete katılanlardan “5 (çok iyi), 4 (iyi), 3 (orta), 2 (kötü) ve 1 (çok kötü)” ölçeği kullanarak hastaneyi değerlendirmeleri istenmiĢ, ayrıca personelin kiĢisel yorumları da sorulmuĢtur. 4. Verilerin Analizi; her bir doktor ile hemĢire ve diğer sağlık personelinin kalite boyutlarını oluĢturan maddeler hakkında değerlendirmelerinin ayrı ayrı ortalamaları hesaplanarak, boyutlara verilen önem dereceleri belirlenmiĢtir. Ayrıca, her bir maddeden alınan puanların aritmetik ortalaması hesaplanmıĢ ve bu hesaplamaya göre personel açısından en iyi ve en kötü olduğu üç madde belirlenmiĢtir. Bulgular ve TartıĢma Tablo-2. Evren ve AraĢtırmaya Katılan Personel Miktarı. Personel Doktor Diğer Sağlık Personeli Evren Sayı 54 198 AraĢtırmaya Katılanlar Sayı % 41 75,9 146 73,7 AraĢtırmaya katılan 41 doktorun 37‟si uzman doktor, 4‟ü ise pratisyen doktordur. AraĢtırmaya katılan 146 diğer sağlık personelinden 118‟i hemĢire, 28‟i ise sağlık tekniker ve teknisyenidir. Buna benzer bir araĢtırma Prof. Dr. Kaya ve Akbolat tarafından, (2003) Sakarya Devlet Hastanesinde 89 doktor ile 131 hemĢire katılımı ile yapılmıĢtır. Bu iki araĢtırma sonuçları ile karĢılaĢtırma yapma olanağının bulunması her ikisi de kamuya ait hastaneler olsa da, asker hastanesi ile devlet hastanesi arasında değerlendirme sonuçlarının karĢılaĢtırılması açısından önem taĢımaktadır. 270 Doktorlara göre, 4,57 ortalama ile “doktorların tıbbi ve iletiĢim becerileri ile verimlilikleri” hastane kalitesini belirleyen en önemli boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında, Patoloji doktorları 4,65 ortalama ile ilk sırayı alırken, 4.49 ile acil servis doktorları son sırayı almıĢtır. Sakarya devlet hastanesinde de 3,95 ortalama ile “doktorların tıbbi ve iletiĢim becerileri ile verimlilikleri” boyutu ilk sırayı almıĢtır. Ancak 2 hastane personelinin ortalamaları arasında önemli bir fark bulunmaktadır. Tablo- . Doktorların Boyutlara Göre Hastanenin Kalitesi Hakkında Değerlendirmeleri Boyutlar Doktorların tıbbi ve iletiĢim becerileri ile verimlilikleri Aileye karĢı davranıĢ Tıbbi kayıtlar ve klinik bilgi Hastaların programlanmasındaki verimlilik Ġdari personelin kalitesi Taburcu süresi Tıbbi donanım HemĢire pesonelin kalitesi Acil vakalara müdahale eden personel Ortalama 4,57 4,54 4,34 4,33 4,29 4,27 4,12 4,10 3,96 Ss 0,538 0,504 0,445 0,554 0,749 0,633 0,812 0,433 0,876 Ġkinci sırayı “aileye karĢı davranıĢ” boyutu almıĢtır. Yatan hastaların ailelerine, hastaneyle etkileĢimleri süresince ne kadar etkili ve duyarlı olarak davranıldığını gösteren bu boyut 4,54 ortalama skor almıĢtır. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,19 ortalama ile 6‟ncı sırada yer almıĢtır. Bu durum asker hastanelerinde aileye karĢı davranıĢın daha iyi düzeyde olduğunu göstermektedir. Doktorlara göre, 4,34 ortalama ile “tıbbi kayıtlar ve klinik bilgi” hastane kalitesini belirleyen üçüncü önemli boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta madde olarak en büyük ortalamayı 4,39 ile laboratuar, röntgen, konsültasyon ve ameliyatla ilgili raporların dosyaya ne kadar hızlı girdiği almıĢtır, bunu sırasıyla 4,37 ile geçmiĢteki ve Ģimdiki hastane kayıtlarının varlığı ve kolayca kullanımı, 4,34 ile testlerin hızı, doğruluğu, verimliliği ve sonuçlarının vaktinde alınabilmesi ve 4,24 ile hasta dosyalarının tam ve düzenli olarak tutulma derecesi almıĢtır. Bu boyuta göre hastanedeki tıbbi kayıtlar ve klinik bilgiler oldukça iyi bir düzeyde olduğu görülmektedir. Bu boyut özellikle hastanedeki yönetimin organizasyon ve koordinasyon becerisini ortaya koymaktadır. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,23 ortalama ile 5‟inci sırada yer almıĢtır. Dördüncü sırayı 4,33 ortalama ile “Hastaların programlanmasındaki verimlilik” boyutu almıĢtır. Madde olarak cerrahi iĢlemlerin hastalar için en az güçlük ve gecikmeye neden olacak Ģekilde programlanmasının ve uygulanmasının kolaylığı 4,39‟luk bir ortalama alırken bunu 4,27 ile cerrahi iĢlemlerin tabipler için en az güçlük ve gecikmeye neden olacak Ģekilde programlanmasının ve uygulanmasının kolaylığı almıĢtır. Burada hastalar için hastane sistemi içinde hizmet almada kolaylıklar sunulduğu görülmektedir. Doktorlar için daha iyi bir planlama yapılması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,28 ortalama ile yine 4 ncü sırada yer almıĢtır. Doktorlara göre, 4,29 ortalama ile “idari personelin kalitesi” hastane kalitesini belirleyen beĢinci boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta madde olarak en büyük ortalamayı 4,34 ile hastaneyi 271 yönetme konusunda idarecilerin becerisi, 4,29 ile hastane yönetiminin tıbbi personeli övünç nedeni olarak gösterme derecesi ve 4,24 ile idarecilerin sürekli kalite iyileĢtirmeye harcadığı zaman ve çabanın miktarı almıĢtır. Bu boyut kapsamında doktorlar idarecilerin hastaneyi yönetme konusundaki becerilerini daha iyi bulurken sürekli kalite iyileĢtirmeye harcadığı zaman ve çabayı yeterli görmemektedir. Oysaki toplam kalite yönetimi açısından üst yönetimin bağlılığı ve desteği çok önem taĢımaktadır. (Arndt ve Bigelow, 1995; Parker, 1999) Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,13 ortalama ile 7 nci sırada yer almıĢtır. Altıncı sırayı 4,27 ortalama ile “Taburcu süresi” boyutu almıĢtır. Madde olarak; Hastaneden taburcu edilmenin aldığı zaman ve taburcu iĢlemlerinin ne kadar verimli bir Ģekilde yapıldığı 4,44‟lük bir ortalama alırken, bunu 4,10 ortalama ile Hastanın hastaneden ayrıldıktan sonraki ihtiyaçlarını karĢılamak için hastane personelinin gösterdiği çaba izlemektedir. Taburcu süresinde bürokratik süreçlerin zaman alması ve taburcu edilen hastaların bakım sonrası koordinasyonlarının iyi bir Ģekilde yapılmaması doktorların kalite değerlendirmelerinde etkili olduğu görülmektedir. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,09 ortalama ile 8 nci sırada yer almıĢtır. KarakaĢ (1998) tarafından Akdeniz Üniversitesi Eğitim Hastanesinde yapılan bir araĢtırma sonucu taburcu iĢlemlerinin hızı doktorlar tarafından oldukça yetersiz veya çok yetersiz bulunmuĢtur (KarakaĢ, 1998). Burada vurgulanması gereken önemli husus her üç hastanede de bu boyutun düĢük olmasıdır. Doktorlara göre, 4,12 ortalama ile “tıbbi donanım” hastane kalitesini belirleyen yedinci boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta hastanede yüksek teknolojiye sahip donanımın varlığı önem kazanmaktadır. Özelikle araĢtırma yapılan asker hastanesinde teĢhise yönelik kullanılan yüksek teknolojiye sahip donanımların kısıtlı olması doktorların değerlendirmelerinde etkili olduğu gözlenmektedir. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 2,94 ortalama ile son sırada yer almıĢtır. Yüksek teknolojiye sahip donanımların kurulum maliyetlerinin çok yüksek olması kısıtlı bir bütçe ile yönetilen kamu hastanelerinde bir sorun olarak karĢımıza çıkmaktadır. Özel giriĢimciler tarafından kurulan hastaneler, kamu hastanelerine göre kalitenin bu boyutunda avantajlı duruma gelmektedir. Sekizinci sırayı 4,10 ortalama ile “hemĢire personelin kalitesi” boyutu almıĢtır. Madde olarak; hemĢirelerin tabip istemlerini ne kadar çabuk ve doğru biçimde karĢıladıkları 4,32‟lik bir ortalama alırken, 3,88 ortalama ile hemĢire kadrosunun önemli oranda değiĢmeme durumu ve 3,68 ortalama ile ünitelerde ve vardiyalarda yeterince hemĢire kadrosunun bulunmaması izlemektedir. Görüldüğü gibi hemĢire devir hızının düĢük olması ve yeterli hemĢire kadrosunun bulunmaması kaliteyi negatif yönde etkileyen en önemli unsurlar olarak karĢımıza çıkmaktadır. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,46 ortalama ile 2 nci sırada yer almıĢtır. AraĢtırma yapılan asker hastanesinde bu boyutun düĢük çıkmasının en önemli nedeni hemĢirelerde mevcut/kadro oranının %65 olmasından kaynaklanabileceği düĢünülmektedir. Doktorlara göre, 3,96 ortalama ile “Acil vakalara müdahale eden personel” hastane kalitesini belirleyen son boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta madde olarak en büyük ortalamayı 4,05 ile Acil vakalara müdahale etmek için iyi eğitilmiĢ tıbbi personelin varlığı alırken bunu 3,88 ile Acil vakalara müdahale etmek için iyi eğitilmiĢ hemĢire personelin varlığı izlemiĢtir. Bu boyutun son sırada bulunması bir önceki “hemĢire personelinin kalitesi” boyutu ile iliĢkili olabilir. Ayrıca araĢtırma yapılan Ankara Asker Hastanesi tarafından acil hastaların GATA Eğitim Hastanesine sevk edilebilme zincirinin bulunması, doktorların hastane acil servis hizmetlerini değerlendirmelerinde etkili olduğu düĢünülmektedir. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,44 ortalama ile 3 ncü sırada yer almıĢtır. Doktorların değerlendirmelerine göre hastane kalitesinin belirlenmesinde en iyi ve en kötü olan 3‟er madde Tablo-4‟te sunulmuĢtur. 272 Tablo-4. Doktorlara Göre Hastane Kalitesinin En İyi ve En Kötü Olduğu Maddeler. En Ġyi 3 Madde Patoloji uzmanlarının gerektiğinde bulunabilmesi Patoloji uzmanları ile iletiĢim Patoloji uzmanlarının becerisi ve verimliliği En Kötü 3 Madde Ünitelerde ve vardiyalarda yeterince hemĢire kadrosunun bulunma derecesi Zaman içinde aynı hemĢirelerin çalıĢması (yani, düĢük hemĢire devir oranı) Acil vakalara müdahale etmek için iyi eğitilmiĢ hemĢire personelin varlığı Ortalama Ss 4,68 4,63 4,63 0,567 0,581 0,581 3,68 0,879 3,88 0,842 3,88 0,927 Diğer sağlık personeline göre, 4,09 ortalama ile “doğrudan denetleyici / ilk amir” hastane kalitesini belirleyen en önemli boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında, Size karĢı açık olması ve ulaĢılabilmesi 4,28 ortalama ile ilk sırayı alırken, 4,26 ile denetleyicinizin/ilk amiriniz iĢiniz hakkındaki deneyim ve bilgisi, 4,18 ile denetleyicinizin/ilk amirinizin, gerektiğinde sizi ne kadar iyi desteklediği ve yardımınıza koĢtuğu, 3,92 ile iĢinizi yapmak için yeni yollar denemenize izin vermesi izlemiĢ ve 3,80 ile iĢinizi ne zaman ve nasıl daha fazla geliĢtirebileceğinizi size bildirmesi son sırayı almıĢtır. Bu boyutun bir asker hastanesinde ilk sırayı alması önemli bir bulgudur. Bu durum hastanede sağlık personelinin bir ekip olarak çalıĢtığını gösteren bir göstergedir. Sakarya devlet hastanesinde hemĢirelerin kalite boyutları hakkındaki görüĢleri bu araĢtırmadaki diğer sağlık personeli ile yaklaĢık sonuçlar ortaya çıkmıĢtır. Tablo- . Diğer Sağlık Personelinin Boyutlara Göre Hastanenin Kalitesi Hakkında Değerlendirmeleri. Boyutlar Doğrudan denetleyici / ilk amir Moral ĠĢ ortamı ve donanım ĠĢ güvenliği Hastane liderliği Bölümler ve vardiyalar arasındaki iliĢkiler Kadrolama Faydalar ĠĢe alma, yükselme ve iĢ fırsatları MaaĢ Ortalama 4,09 3,76 3,75 3,63 3,55 3,47 3,31 3,25 3,02 2,61 Ss 0,655 0,745 0,730 0,899 0,986 0,844 0,943 1,223 0,953 1,059 Ġkinci sırayı 3,76 ortalama ile “moral” boyutu almıĢtır. Madde olarak; sizin burada çalıĢmaya iliĢkin tutumunuz 3,86‟lık bir ortalama alırken, 3,66 ortalama ile sizin dıĢınızdakilerin burada 273 çalıĢmaya iliĢkin tutumları izlemektedir. Moral boyutunun yüksek ortalamaya sahip olması hastanede etkin bir örgüt ikliminin bulunduğunu gösterebilir. Diğer sağlık personeline göre, 3,75 ortalama ile “ĠĢ ortamı ve donanım” hastane kalitesini belirleyen en önemli 3 ncü boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında, ĠĢ ortamı ve donanımın ne kadar güvenli ve tehlikelerden uzak olduğu, iĢin yapılması bakımından iĢ ortamının düzeni (odaların ve eĢyaların yerleĢimi), iyi donanım ve aletlerin varlığı ve kullanılabilir durumda olması birbirlerine çok yakın ortalama skorlar almıĢtır. DıĢ müĢteri açısından da çok önemli olan fiziksel konfor kalite değerlendirme de çok önemli bir role sahiptir. Dördüncü sırayı 3,63 ortalama ile “iĢ güvenliği” boyutu almıĢtır. Madde olarak; Ġyi iĢ yaparsanız, gelecekte bu hastanede aynı görevde çalıĢmaya devam edeceğinize dair inanç 3,87‟lik bir ortalama alırken, 3,38 ortalama ile iĢinizi kaybetme korkusu olmaksızın Ģikayet etme ya da amirlerinize ne düĢündüğünüzü söyleme özgürlüğü izlemektedir. Bir kamu hastanesi olması sebebiyle bu boyutun yüksek çıkması beklenen bir sonuçtur. Diğer sağlık personeline göre, 3,55 ortalama ile “hastane liderliği” hastane kalitesini belirleyen en önemli 5 nci boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında, amirlerin çalıĢanlara ne kadar iyi davrandığı, kıymetini bildiği ve desteklediği, yönetimin ne kadar açık ve dürüst olarak iletiĢimde bulunduğu, amirlerin hastanenin amaçlarını bütün çalıĢanlara ne kadar iyi ilettiği birbirlerine çok yakın ortalama skorlar almıĢtır. Altıncı sırayı 3,47 ortalama ile “Bölümler ve vardiyalar arasındaki iliĢkiler” boyutu almıĢtır. Madde olarak; doktorların çalıĢanlara ne kadar iyi davrandığı, kıymetini bildiği ve desteklediği 3,69‟luk bir ortalama alırken, 3,24 ortalama ile diğer bölümlerin sizin bölümünüzle ne kadar iyi iĢbirliği yaptığı, iletiĢimde bulunduğu ve yardımcı olduğu izlemektedir. Bu boyut ilk iki sırayı alan amir ve moral boyutları ile iliĢkili olduğu görülmektedir. Diğer sağlık personeline göre, 3,31 ortalama ile “kadrolama” hastane kalitesini belirleyen en önemli 7 nci boyut olarak ortaya çıkarken bunu sırasıyla, 3,25 ortalama ile faydalar, 3,02 ile iĢe alma, yükselme ve iĢ fırsatları ve son olarak 2,61 ile maaĢ boyutları izlemektedir. Diğer boyutlara göre bu 4 boyut hastanenin içinde bulunduğu sağlık sistemi ve politikası ile ilgilidir. Bir kamu hastanesinde bu boyutlara müdahale Ģansı özel bir hastaneye göre daha kısıtlıdır. Kamu hastanelerinde yapılan araĢtırmalarda özellikle maaĢ ve yükselme fırsatları birbirine çok benzer bulgular vermektedir. Daha önce TSK‟de yapılan araĢtırmalara bakıldığında, GATA H.PAġA Eğitim hastanesinde iĢ tatmini konusunda yapılan bir araĢtırmada; hemĢirelerin iĢin ücret düzeyinden memnun olmadıkları (Alçıkaya, 1999), TSK‟de görev yapan ordu hemĢirelerin iĢ tatminleri konusunda yapılan diğer bir araĢtırmada; ücretten ve yükselme olanaklarından düĢük düzeyde doyum sağladıkları bulunmuĢtur (Özaltın, 1997). Diğer Sağlık Personelinin değerlendirmelerine göre hastane kalitesinin belirlenmesinde en iyi ve en kötü olan 3‟er madde Tablo-6‟da sunulmuĢtur. 274 Tablo- . Diğer sağlık personeline Göre Hastane Kalitesinin En Ġyi ve En Kötü Olduğu Maddeler. Ortalama Ss En Ġyi 3 Madde Amirin size karĢı açık olması ve ulaĢılabilmesi 4,28 0,740 Denetleyicinizin/ilk amiriniz iĢiniz hakkındaki deneyim ve 4,26 0,724 bilgisi Denetleyicinizin/ilk amirinizin, gerektiğinde sizi ne kadar iyi 4,18 0,767 desteklediği ve yardımınıza koĢtuğu En Kötü 3 Madde Görev Sorumluluğunuza Göre MaaĢınız 2,59 1,093 Deneyiminize Göre MaaĢınız 2,63 1,198 ÇalıĢanları daha iyi iĢlere yükseltme sisteminin adaleti 2,77 1,198 Sonuç ve Öneriler Sonuçlar: a. Doktorların dokuz boyutta yapılan kalite değerlendirmesinde 4,34 ortalama elde edilmiĢtir. Bu rakam diğer sağlık personelinde on boyutta yapılan kalite değerlendirmesinde 3,54 olarak gerçekleĢmiĢtir. Doktor ve diğer sağlık çalıĢanların genel hastane ortalaması ise 3,94 olarak bulunmuĢtur. Bulunan bu ortalamanın bir kamu hastanesi için oldukça yüksek olduğu söylenebilir. Sakarya Devlet Hastanesinde yapılan çalıĢmada doktorların ortalaması 3,29 iken, hemĢirelerin ortalaması 2,97 bulunmuĢtur. Hastane genel ortalaması ise 3,13 olarak hesaplanmıĢtır. b. Doktorların kalite boyutlarına göre yaptıkları değerlendirme de; “Doktorların tıbbi ve iletiĢim becerileri ile verimlilikleri” ilk sırayı alırken bunu sırasıyla, “Aileye karĢı davranıĢ”, “Tıbbi kayıtlar ve klinik bilgi”, “Hastaların programlanmasındaki verimlilik“, “Ġdari personelin kalitesi”, “Taburcu süresi”, “Tıbbi donanım”, “HemĢire personelin kalitesi” ve “Acil vakalara müdahale eden personel” boyutları izlemiĢtir. c. Diğer sağlık personelinin kalite boyutlarına göre yaptıkları değerlendirme de; “Doğrudan denetleyici / ilk amir” ilk sırayı alırken bunu sırasıyla, “Moral”, “ĠĢ ortamı ve donanım”, “ĠĢ güvenliği”, “Hastane liderliği”, “Bölümler ve vardiyalar arasındaki iliĢkiler“, “Kadrolama”, “Faydalar”, “ĠĢe alma, yükselme ve iĢ fırsatları” ve “MaaĢ” boyutları izlemiĢtir. Öneriler; a. Hastaların programlanmasındaki verimlilik boyutunda hastalar için hastane sistemi içinde hizmet almada kolaylıklar sunulduğu görülmektedir. Doktorlar için daha iyi bir planlama yapılması gerekmektedir. b. Ġdari personelin sürekli kalite iyileĢtirmeye daha fazla zaman ve çaba harcamaları ve bu faaliyetlerini uygulamaya geçirmeleri gerekmektedir. c. Hastanede taburcu süresini en aza indirmek maksadıyla, gerekli bürokratik süreçlerin yeniden incelenerek atıl zamanların tespit edilmesi gerekmektedir. 275 ç. Hastanenin tıbbi donanımı kapsamında özellikle teĢhise yönelik kullanılan yüksek teknolojiye sahip donanımların planlanması maksadıyla hastane yönetimi tarafından maliyet/fayda analizlerinin yapılarak gerçek ihtiyaçlar ortaya konulmalıdır. d. HemĢirelerde uzmanlaĢmaya önem verilmeli, özellikle acil bakım hemĢireliği konusunda görev baĢı eğitim veya kurslar yoluyla bu personelin hizmet içi eğitimlerinin yapılması büyük önem taĢımaktadır. e. TSK Sağlık K.lığı tarafından asker hastanelerinde ihtiyaç duyulan hemĢire kadrolarının yeniden belirlenmesi ve bu kadrolara atama yapılmasının sağlanması gerekmektedir. f. Hastane yönetimi ve amirlerin ekip çalıĢmasını benimsedikleri, hastanede bu iklim ve yönetim anlayıĢının devamı ile personel motivasyonunu arttırıcı yeni geliĢimlerin uygulanması önem taĢımaktadır. g. “Kadrolama”, “Faydalar”, “ĠĢe alma, yükselme ve iĢ fırsatları” ve “MaaĢ” boyutları diğer boyutlara göre hastanenin içinde bulunduğu TSK Sağlık Sistemi ve Politikası ile ilgilidir. TSK Sağlık K.lığınca; sağlık personelinin kariyer planlaması, maaĢ ve diğer özlük haklarında iyileĢtirme yapılması konusunda çalıĢmalara baĢlanması ve sonuçlandırılması gerekmektedir. h. Yukarıda belirtilen önerilerin dikkate alınarak gerekli düzeltici faaliyetlerin yapılması ile sadece bu asker hastane değil, tüm asker hastanelerinde kalitenin ve verimliliğin artacağı değerlendirilmektedir. KAYNAKLAR 1-Arndt M., Bigelow B. The Implementation of Total Quality Management in Hospitals: How Good is The Fit?, Healt Care Management Review, 1995, 20 (4): 7-14. 2-Parker V.A., Wubbenhorst W.H., Young G.J., Desai K.R., Charns M.P.; Implementing Quality Improvement in Hospitals. The Role of Leadership and Culture , American Journal of Medical Quality, 1999, 14 (1) : 64-9. 3-Kaya S., Akbolat M. Sakarya Devlet Hastanesinin Kalitesinin Ġç MüĢterinin BakıĢ Açısıyla Değerlendirilmesi, Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi, 2003, cilt:6, sayı:3, 91-114. 4-Nelson E.C., et al. The Physician and Employee Judgement System: Reliability and Validity of A Hospital Quality Measurement Method, Quality Improvement, 1992, 18 (9): 284-292. 5-KarakaĢ K. Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Ġç MüĢteri Kavramının Anlam ve Önemi: Akdeniz Üniversitesi Eğitim Uygulama ve AraĢtırma Hastanesinde Hekim ve HemĢirelere Yönelik Bir Tatmin AraĢtırması, Yüksek Lisans Tezi, Akd.Ünv.Sos.Bil.Enst.ĠĢletme Anabilim Dalı, 1998, Antalya. 6-Alçıkaya Y. Toplam Kalite Yönetimi Çerçevesinde HemĢirelerde ĠĢ Tatmin Düzeyinin Ölçülmesi, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Ünv.Sağ.Bil.Enst.Sağ.Kur.Ynt. Anabilim Dalı, 1999, Ġstanbul. 7-Özaltın H. Türk Silahlı Kuvvetlerinde Görev Yapan Muvazzaf Tabip ve HemĢirelerin ĠĢ Doyumlarının Analizi, Yüksek Lisans Tezi, GATA Sağ.Bil.Enst. Sağ.Hiz.Ynt.Bilim Dalı, 1997, Ankara. 8-KavuncubaĢı ġ. Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2000, syf:270290. 9-Omachonu, V. K. uality of Care: New Criteria For Evaluation”, Health Care Management Review, 1990, Vol: 15, No: 4: 43-50. 276 10-Taylor, S. Distinguising Service Quality from Patient Satisfaction in Devoloping Satisfaction in Devoloping Health Care Marketing Strategies, Hospital and Health Services Administration, 1994, Vol: 39, No: 2, ss. 221-236. 11-John, J. Improving Quality Through Patient-Provider Communication, Journal of Health Care Marketing, 1991, Vol: 11, No:4, ss:51-66. 12-Wilson, D.H. The Relationships the Dimensions of Health Care Quality and Price:The Case of Eye Care, Medical Care, 1994, Vol: 32, No: 2, ss:175-182. 13-Van C.C., Sixma H. ., Kressens . ., Peters L. and Rasker . . Assessing Patients‟ Priorities and Perception of The Quality of Health Care, British Journal of Rheumatology, 1998, Vol:37, pp:362368. 14-Kenagy J.W., Berwick D.M. and Shore M.F. Service Quality in Health Care, JAMA, 1999, Vol:281, No:7, pp:661-665. 15-McClynn E.A. Six Challenges in Measuring The Quality of Health Care, Health Affairs, 1997, Vol:16, pp: 7-21, May/jun. 16-Thompson A.G., Sunol R. Expectations as Determinants of Patint Satisfaction: Consept, Theory and Evidence, International Journal for Quality in Health Care, 1995, Vol:7, No:2, pp:127-141. 17-Orme, C.N, Parsons, R.J. Customer Information and the Quality Improvement: Developing A Customer Information System, Hospital and Health Services Admlinistration, (1992), Vol: 37, No: 2, ss 197-212. 277 278 SAĞLIK HĠZMETĠ SUNAN PERSONEL GRUPLARININ HASTA ĠLETĠġĠMLERĠNĠN FARKLIKLIKLARININ ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ AÇISINDAN ANALĠZĠ Yusuf KARACA1 , Cevahir UZKURT2 , ġuayıp ÖZDEMĠR3 , Selma ALTINDĠġ4 Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F ĠĢletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama / Afyonkarahisar - TÜRKĠYE 2 Osman Gazi Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F ĠĢletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama / EskiĢehir - TÜRKĠYE 3 Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F ĠĢletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama Afyonkarahisar - TÜRKĠYE 4 Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Tıp Fakültesi AraĢtırma Hastanesi / Afyonkarahisar - TÜRKĠYE karaca@aku.edu.tr 1 ÖZET Bu çalıĢmada sağlık hizmetleri açısından hizmet alan hastalarla sağlık personelinin kurduğu iletiĢim düzeyinin ve biçiminin hastaların sağlık hizmetlerinin kalitesine iliĢkin algısına nasıl bir etki yaptığı araĢtırılmıĢtır. Bu amaçla sağlık hizmeti sunan personel olarak doktorların, hemĢirelerin ve yardımcı personelin iletiĢim kaliteleri ölçülmüĢtür. Üniversite hastanesine hasta olarak baĢvuran 122 kiĢi ile yüz yüze yapılan anket sonucunda hemĢirelerin iletiĢim kalitesi düĢük olarak tespit edilmiĢtir. Her bir grubun iletiĢim kalitelerinin hizmet kalitesinin beĢ boyutu üzerindeki etkileri ölçülmüĢ ve bu üç grubun etki büyüklükleri birbirleriyle karĢılaĢtırılmıĢtır. Anahtar kelimeler: Hizmet kalitesi, ĠletiĢim, Sağlık Personeli. GiriĢ Hizmet kalitesini hastanın memnuniyeti (müĢteri tatmin düzeyi) belirler. Tatmin ve kalite anlayıĢında hastanın baĢvurusundan teĢhis, tedavi ve bakım sonuçlarının alınmasına kadar geçen süreç içindeki iletiĢim ile davranıĢ ve bilgilendirme faaliyetleri önemli rol oynamaktadır (Gülmez, 2005:148). Sağlık hizmetlerinde kalite, hizmeti talep eden kurum, toplum veya hastanın ihtiyaç, beklenti ve isteklerinin, önemi kavranarak, teknolojik ve tıbbi geliĢmelerin sağladığı imkanlarla sürekli ve istikrarlı Ģekilde karĢılanması olarak tanımlanmaktadır (Bostan ve ark.ı,2005:186-187). Sağlık hizmeti alan kiĢilerin almıĢ oldukları hizmete iliĢkin kalite algısı ne kadar yüksek olursa memnuniyetleri de aynı biçimde yüksek olacaktır. Bu sebeple hizmet sunan kuruluĢların ilgili personelinin hizmet alanlarla kuracakları sağlıklı ve iyi bir iletiĢim hizmet kalitesi algısını yükseltecek ve hastaların memnuniyetlerini artıracaktır. Ancak hastanın tüm sağlık çalıĢanları ile aynı düzeyde iletiĢim kurması ve her düzeydeki personelin iletiĢim biçiminin hastanın hizmet kalitesi algısına aynı düzeyde katkı yapması beklenemez. I-SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE HASTA-MÜġTERĠ ĠLETĠġĠMĠ VE YÖNTEMLERĠ Günümüzde her alanda olduğu gibi sağlık alanında da bir rekabet söz konusudur. Özellikle son yıllarda Türkiye‟de sağlık alanında yapılan düzenlemeler ve uygulamalar rekabete yeni boyutlar kazandırmıĢtır. Öyle‟ki daha önce kamu sektörü ile özel sektör sağlık kurumları adeta farklı kulvarların aktörleri olarak çalıĢırken Ģimdi birbirlerinin tamamlayıcıları olduğu kadarda rakip 279 konumuna da gelmiĢtir. Bu durum sektördeki sağlık kuruluĢlarını rekabetçi yaklaĢımlar açısından yeni bir anlayıĢa sürüklemiĢtir. Bu anlayıĢın ise “müĢteri odaklı kalite” anlayıĢı olduğunu söyleyebiliriz. Bu yeni durumda müĢteriye daha yakın olmak, daha iyi iletiĢim kanalları kurarak kalite konusuna müĢteri perspektifinden yaklaĢmak daha fazla önem kazanmıĢtır. Çünkü Rekabet ortamında kaliteyi kuruluĢun yöneticileri veya kalite kontrol uzmanları değil, müĢteriler belirler. Bu nedenle müĢterilerin kim olduğunun belirlenip, müĢteri gereksinimlerinin etkin bir biçimde karĢılanması için gerekli kararlılığın gösterilmesi gerekir (Dicle, 2000: 15). Pazarlama ve iletiĢim bir arada çalıĢarak rekabetin oldukça yoğun yaĢandığı pazarlarda örgüte iliĢkin pozitif yönlü bir imaj inĢa etmekle yükümlüdürler (Murphy, 1997: 363). Pazarlama anlayıĢı içinde pazarlama iletiĢimi ürün ve hizmetlerin satıĢını kolaylaĢtırmak amacıyla imaj ve algı oluĢturulması ile ilgili olduğu kadar; müĢteri memnuniyetini artırmak amacıyla satın alma sırasında ve satın alma sonrasındaki müĢteri algısının yönetimlisi ile de ilgilidir. Önemli olan bu çabaların müĢteri memnuniyeti sağlayacak biçimde düzenlenmesidir. 1.MüĢteri Açısından ĠletiĢim. ĠletiĢim müĢteri açısından satın almadan önce baĢlar. MüĢteri bir mal yada hizmeti satın almadan önce araĢtırma yapar. AraĢtırma için verileri ya önceki tüketici kesiminden veya dıĢarıdan yazılı ve görsel medyadan temin eder Böylece satın alacağı hizmet veya ürüne karar verir. Marka veya kurum seçimini yapar. (Matilla ve ark.ı, 2002). Kurumsal iletiĢim, müĢteri ile iliĢkileri sıkılaĢtırıp, müĢteri memnuniyetini ve sadakatini artırarak, müĢteri portföyünü geliĢtirmeyi, sonuç olarak maliyetleri düĢürerek kurum için finansal faydayı hedefler (Etzel ve ark.ı,2001;). Bu amaçla organizasyonda , tüm yönetim ekibi ve personelin görevli olduğuna inanılır. Bunlar içinde, çağrı merkezi ve satıĢ ve pazarlama elemanları, daha aktif olarak görev, yetki ve sorumluluk üstlenirler. BaĢarılı bir iletiĢim için faaliyetleri satıĢ öncesi ve sonrası olarak ele alınmakta, bu ayrımın müĢteri değerinin artırılmasında daha etkili olacağı bildirilmektedir (Oh,1999) Etkili ve olumlu iletiĢim için aĢağıdaki yollara baĢvurulmaktadır (Duran, 2002; Walsh ve ark.ı,2004); 1.1.Birebir-karĢılıklı iletiĢim. MüĢteriyi hizmet elemanları vasıtasıyla, konuĢarak doğrudan bilgilendirme ve motive etme yoludur. En etkili iletiĢim yöntemidir (Walsh ve ark.ı,2004; Matilla ve ark.ı,2002) Ġyi kullanıldığı takdirde çok yönlü faydalar sağlamak mümkündür. örneğin günümüzde artık tüketicilerin satın aldıkları ürün ve hizmetler hakkında baĢka kanallardan ve bilgi kaynaklarından da beslendiklerini düĢündüğümüzde, bu kiĢilerin aktive edilmeleri neticesinde diğer müĢteriler üzerinde de etkileri olacağı açıktır. (Maxham III, 2001; Wirtz ve ark.ı, 2002). Wirtz ve Chew (2002), Öyleki tüm hizmetler tam bir memnuniyet sağlayacak biçimde düzenlense dahi bu kiĢilerle sıkı sağlam bir iletiĢim geliĢtirerek hem memnuniyetin etkisinin artırılması hem de meydana gelebilecek bir ilgi azalmasının önlenmesi mümkün olabilecektir. 1.2.Kitlesel iletiĢim (sözlü, görüntülü, yazılı ve elektronik iletiĢim). Radyo, televizyon, gazete, kitap, broĢür ve internet web sayfaları gibi kitle iletiĢim vasıtaları, toplu veya bireysel bilgilendirmede etkin olarak kullanılabilmektedir. Sözlü iletiĢime göre daha pahalı iletiĢim yöntemidir ve interaktif bir iletiĢim değildir. 280 1. .Uygulamalı iletiĢim. Bu usul, müĢteriye değiĢik yollarla eriĢerek, ürün veya hizmeti bizzat gösterip, uygulamalı olarak tanıtmayı amaçlar. Demonstrasyon ve promosyon uygulamaları buna örnek verilebilir. Bu faaliyet sözlü iletiĢimi de içine alır fakat birebir iletiĢim sınırlıdır. Bu sebeple aslında sağlık kurumları ile hizmet alan kesimler arasındaki iletiĢimin boyutları kurum içi iletiĢim olduğu kadar kurum dıĢı iletiĢim araçlarını da içine alır. Ancak bu çalıĢmanın konusu sağlık kurumlarından hizmet alan hasta ile bu hizmetin alınması sürecindeki sağlık personeli ile gerçekleĢen iletiĢimdir. Kurumsal baĢarı için müĢteri portföyünü ve özelliklerini dikkate alarak, en etkili, ekonomik, ve hızlı iletiĢim metodunu araĢtırıp seçmek ve müĢteri memnuniyetini sağlamak, gerekmektedir. 1. .Halkla iliĢkiler. Sağlık kurumlarının hasta ile iletiĢimi sağlayan uygulamalarından biriside “halkla iliĢkiler” çalıĢmalarıdır. Bu çalıĢmalar kurumsal iletiĢimin temelini oluĢturur. Kurumun hasta ve yakınları nasıl bir iletiĢim kurma ve sürdürme çabası içinde olacağının ipuçlarını burada görmek mümkündür. Bu çerçevede hastanede halkla iliĢkilerin olumlu olarak nitelendirilebilmesi için Ģu Ģekilde olması gerekir. Hastanede çalıĢanlar ile hasta ve hasta yakınları arasında karĢılıklı dostluk iliĢkileri kurulmalı. Ġki tarafta da karĢılıklı sevgi ve saygı olmalıdır. Hastanede çalıĢan tüm personel, halkın kendilerine etkili ve verimli bir Ģekilde hizmet ettiğine inanmaları sağlanmalıdır. Hizmeti arz ve talep edenlerin davranıĢları birbirini tasdik eder nitelikte olmalıdır (Sezer, 1999: 45). Ġnsanlarımız sık sık görüldüğü gibi teknik imkansızlıklar nedeniyle hastane, hastane dolaĢtırılmaktan bıkmıĢtır. Bu nedenle benimsediği, bizim dediği hastanelerin kıvanç duyacağı düzeye çıkmasını ileri teknolojiye uyum sağlamsını arzu eder. O kadar ki halkımız bu arzusunun gerçekleĢmesi için düzenledikleri kampanyalarla sağladıkları bağıĢları, hastanelerin bir bölümüne yatırım olarak aktarırılar. Genellikle hastanelerde yardımseverler tarafından döĢenmiĢ odalar, ve cihazların görülmesi mümkündür. Ġnsanlar polikliniklerde muayene olabilmeleri için yapılan iĢlemlerde uzun süre beklemekte, taburcu iĢlemleri sırasında bir takım gereksiz iĢlemlerden dolayı bir sürü sıkıntılar yaĢamaktadırlar. Her kurum ve kuruluĢta olduğu gibi hastanelerimizin tümünde müracaat veya danıĢma yazısının bulunduğu bir yer mevcuttur. Ancak burada görevli bulunan personelin hastanın psikolojisine göre hareket ettikleri söylenemez. Hastaneye gelen kiĢilerin hizmet almasını kolaylaĢtırmak için gerekli bilgi ve levhaların kolayca görülecek yerlere konulması gerekmektedir. Yine günümüzde resmi hastanelere kapasitesinin üzerinde müracaat olması ve bunun sonucu olarak da, uzun hasta kuyrukları oluĢması söz konusudur. Bu durumda her hastane faaliyet programında kapasite ve eleman artırımı yapacak bir halkla iliĢkiler departmanının olmasını zorunlu kılar. Zira eğitilmiĢ personel ve bilgilendirilmiĢ hasta yakınları ile yapılan çalıĢmalar daha saygın ve huzurlu bir ortamda gerçekleĢir. Böylelikle hastanelerde doktoru, hastası , yöneticisi, personeli daha az yorulacak, alınan ve verilen hizmetten her iki tarafta memnun kalacaktır(Sezer,1999: 46). 281 II.Sağlık Hizmetlerinde Hizmet Kalitesi Donabedian, sağlık hizmetlerinde kaliteyi üçe ayırır. Bunlar; teknik yönü, kiĢiler arası iletiĢim yönü ve sağlık hizmetinin konfor yönüdür. Teknik yönü; tıbbî bilim ve bilginin bir sağlık probleminin teĢhis ve tedavisinde ne kadar iyi uygulandığını ifade etmektedir. Kalitenin kiĢiler arası iletiĢim yönü; hasta ile iletiĢim kuran doktor, hemĢire, yardımcı personel gibi sağlık hizmeti sunum sürecinde yer alan kiĢilerin yardımseverliği, dostça yaklaĢım vb. özellikleri kapsamaktadır. Konfor yönü ise, hastane ortamında sunulan imkânlar, bu imkânların rahatlığı gibi özellikleri içermektedir (Varinli, 2004:3435). Lehtien‟nin üç boyutlu yaklaĢımına göre de hizmet kalitesinin boyutları, fiziksel kalite, etkileĢim kalitesi ve Ģirket kalitesi (Uyguç,1998:36-37). Parasuraman; Zeithaml ve Berry algılanan hizmet kalitesini sayısal olarak ölçmek için yaptığı çalıĢmada, tüketicilerin beklentilerini ve algılarını tek tek hesaplayarak müĢteri bakıĢıyla hizmet sunan iĢletmelerde müĢterilerin algıladıkları hizmet kalitesi düzeyini ölçmeye çalıĢmıĢlardır. Bu çerçevede yaptıkları çalıĢmada ortaya koydukları hizmet kalitesi boyutları; güvenirlik, heveslilik, yetenek, ulaĢılabilirlik, nezaket, iletiĢim, inanırlık, güvenlik, müĢteriyi tanıma-anlama ve maddi değerlerdir (Parasuraman ve ark.ı, 1988: 12-40). Parasuraman; Zeithaml ve Berry hizmet kalitesi kavramına geniĢ bir perspektif kazandırmak, kavramsal bir hizmet kalitesi modeli oluĢturmak ve hizmet kalitesi konusunda gelecekte yapılacak çalıĢmalara rehber olabilecek bir dizi çalıĢmalar yapmıĢlardır. Bu araĢtırmalar kapsamında odak grup görüĢmeleri sonucunda elde edilenlerden biri de müĢterilerin hizmet kalitesini değerlendirirken hangi ölçütlerden yararlandıklarının ortaya çıkmasıdır. Grup görüĢmeleri sonucunda müĢterilerin hizmet kalitesi değerlemede benzer kriterleri kullandıkları ve hizmet kalitesinin on genel boyutu olduğu saptanmıĢtır. Söz konusu on hizmet kalitesi boyutu ve müĢterilerin hizmet kalitesini değerlendirmeleri aĢağıdaki Ģekilde gösterilmiĢtir. Hizmet Kalitesi Boyutları *Fiziksel özellikler *Güvenilirlik *Heveslilik *Yeterlilik *Nezaket *Ġnanılabilirlik *Emniyet *UlaĢılabilirlik *ĠletiĢim *MüĢteriyi Anlamak Sözlü ĠletiĢim KiĢisel Ġhtiyaçlar GeçmiĢ Deneyimler DıĢsal ĠletiĢimler Beklenen Hizmet Algılanan Hizmet 282 Algılanan Hizmet Kalitesi ġekil 2. MüĢterilerin Hizmet Kalitesini Değerlendirmesi (Zeithaml vb.,1 0; 2 ) Parasuruman‟ın 1990 yılında yaptığı çalıĢmada on hizmet kalitesi boyutunu fiziksel varlık, güvenirlik, empati, yetkinlik ve güven Ģeklinde beĢ temel boyuta indirgemiĢtir (Zeithaml ve ark.ı, 1990). Bu boyutların açıklaması Ģöyledir. Fiziksel Özellikler (Tangibles): ġirketin hizmet sunmadaki fiziksel olanakları, araç gereç ve personelin görünüĢü. Güvenilirlik (Reliability): Söz verilen hizmeti doğru ve güvenilir bir Ģekilde yerine getirebilme yeteneği. Heveslilik (Responsiveness): MüĢterilere yardım etme ve hizmetin hızlı bir Ģekilde verilmesi. Güven (Assurance): ÇalıĢanların bilgili ve nazik olması ve müĢterilerde güven duygusu uyandırabilirle becerileri. Empati (Empathy): ġirketin kendisini müĢterinin yerine koyması, müĢterilere kiĢisel ilgi gösterilmesi (Devebakan, 2006:139). Tüm bunların yanında etkileĢimin niteliği de algılanan hizmetin kalitesinin en önemli belirleyicisidir. Bu etkileĢim ne Ģekilde olursa olsun müĢteriye hizmetin kalitesi ve iĢletme hakkında fikir veren bir deneyimdir. Bu etkileĢim sırasında, genellikle kaba davranılan, iĢi doğru ve zamanında yapılmayan müĢteri bu deneyimi olumsuz değerlendirecek ve algılanan hizmet kalitesi düzeyi düĢük olacaktır (Uyguç,1998:56-57). Hizmet sektöründe, hizmetten yararlananların yüksek teknoloji kullanılan ve daha kaliteli bir hizmet beklentisi içinde olmaları sağlık hizmetlerinde de kalite odaklı modern bir yönetim anlayıĢının uygulanmasını gerekli kılmıĢtır . Sağlık hizmetleri kalitesinin düzeyini, hasta beklentilerinin tatmin düzeyi ile ölçülebilir (Bircan,2004:174). MüĢterilerin beklentileri, tüketicinin hizmet kalitesi değerlendirmesinde önemli rol oynamaktadır. Beklentiler, müĢterilerin arzu ve istekleri olarak düĢünülür. Tüketicinin almayı beklediği, ümit ettiği hizmet düzeyi olarak tanımlanan bu beklenti standardı, arzu edilen hizmet olarak da adlandırılabilir (Parasuraman ve ark.ı, 1985: 47 ; Zeithaml ve ark.ı, 1990: 21-22; Altan ve Atan, 2004: 24) . III.Sağlık Personelinin Hasta Ġle ĠletiĢiminin Hizmet Kalitesi Algısına Etkisi Hasta tatmininin odak noktası olan sağlık hizmet kalitesi konusunda yapılan araĢtırmalar, yalnız hasta tatmini odaklı hizmetlerde hastanın tıbbi ihtiyaçlarının arka plana atılabildiğini yada salt tıbbi ihtiyaçların karĢılanması odaklı hizmetlerde hasta istek ve beklentileri ihmal edilebileceğini göstermektedir (Engiz, 1997: 65). Bu anlamda sağlık iĢletmelerinin bir taraftan bilimsel norm ve standartlara uygun tanı ve tedavi prosedürleri uygulaması, diğer taraftan hizmet sunum süreçlerinde hastaların beklenti ve isteklerini göz ardı etmemesi gerekmektedir. Bu yüzdendir ki sağlık iĢletmelerinde hizmet veren bireylerin hastayı bilgilendirmesi ve hizmeti gereksinimini gidermesi tatmini sağlayıcı önemli bir unsurdur. Bir sağlık kuruluĢu olan hastaneler de, çalıĢma konuları insan ve insan sağlığı olduğuna göre iletiĢim, en çok ihtiyaç duyulan unsurdur. Çünkü sağlık hizmeti denildiğinde hastanın aklına, ilk anda sağlık hizmeti sunan doktor, hemĢire, ebe, fizyoterapist, röntgen teknikeri, laboratuvar teknisyeni, sağlık memuru, hastane müdürü, memurlar, hasta bakıcı vb gibi verilen hizmetle bu hizmeti veren kiĢiler özdeĢleĢmiĢtir. Sağlık hizmetlerinde hizmeti sunan ile hizmeti alan arasındaki iliĢki son derece önemlidir. Sağlık hizmetini sunanların giyiniĢleri temiz, bakımlı, ütülü, görünüĢleri de neĢeli ve kibar olmalıdır. Personel verilen hizmet kalitesinin ve verimliğin artırılması ve tüketiciyi tatmin etmesi açısından son derece önemli bir 283 faktördür. Özellikle hastalarla direkt temasta bulunan personel sağlık kuruluĢları için pazarlama temsilcisi konumundadır. Bu personel hastalara ve yakınlarına karĢı duyarlı ve yardımsever olmalıdır (Sezer,1999:47). MüĢteri iliĢkileri müĢterilerin uzun dönemli memnuniyeti ve müĢterinin firmaya bağlı kalması ile ilgilenir. Bunun içinde müĢterilerinin bugün sağladığı kazançlar veya müĢterinin bugünkü maliyeti değil gelecekte sağlayacağı toplam fayda ve bu toplam fayda içinde maliyetin ne olacağına bakılır. Buna stratejik değer denir. Bu yüzden kurumlar müĢterinin stratejik değerini dikkate alarak müĢteri memnuniyeti sağlamaya dönük faaliyetlere yönelir (Ergunda ve Tunçer,1999; Tekin ve Çiçek, 2002). Bir araĢtırmaya göre memnuniyetsiz müĢterinin tekrar satın alma davranıĢı gösterebileceğini ancak hizmet sunanlar ile birebir iletiĢimden kaçınacağı, uzaklaĢacağı öne sürülmektedir Fisher ve ark.,(1999). ġikayetleri karĢılanan müĢterilerin memnuniyetlerinin Ģikayet öncesine göre daha iyi olacağı görüĢü savunulmasına rağmen bu durum her zaman geçerli değildir Maxham III (2001). Zeelneberg ve Peters (2002), müĢteri memnuniyetsizliğindeki davranıĢları incelediği derlemesinde, memnuniyetsizliğin hayal kırıklığı ve üzüntü Ģeklinde, hissedildiğini ve müĢteriyi kurumu değiĢtirme, küsme, otoriteye Ģikayet ve çevrede dillendirme davranıĢlarına sürüklemektedir. MüĢterinin bu davranıĢlara sürüklenmesini ve memnuniyetinin artırılmasını sağlamada müĢteri ile kurulacak iyi bir iletiĢim önemli bir rol oynar. Muhafaza edilen müĢteri memnuniyetinin ise kuruma bağlılığı artırdığı ve hizmet alanların kurumu Ģikayet davranıĢı tersine bu sefer olumlu biçimde baĢkalarına tavsiye etme eğilimini güçlendirdiği bilinmektedir (Söderlund,1998). Sağlık iĢletmelerinde hastaların kendilerine sunulan hizmetlere yönelik kalite algısı, hasta tatminini ve sağlık iĢletmesinin baĢkalarına tavsiye edilmesi durumunu etkilemektedir. Bu nedenle hasta tatmini ölçüm sonuçları hizmet kalitesinin değerlendirilmesinde etkili bir araç olarak kullanılmaktadır. Öte yandan sağlık iĢletmelerinin uzun dönemli bir baĢarı elde etmesinin temel anahtarından birisi de hizmet kalitesinin tanımlanması, ölçülmesi ve değerlendirilmesidir. Hizmetlerin oluĢturulmasında temel etken beĢeri faktörlerdir baĢka bir ifadeyle insan davranıĢlarıdır. Bir hizmeti sunan kiĢinin, aynı hizmeti daha sonra tekrar sunması sırasında farklılıklar olabilir. Bu ise hizmetin içeriğinin, kalite, kapasite ve kapsam açısından farklılıklar gösterebileceği anlamına gelir. Hizmet kalitesi, hizmet sunanın tavır ve davranıĢlarından etkilenir. Aynı Ģekilde hizmetten yararlananların davranıĢları da hizmetin kalitesi üzerinde etkilidir. Çünkü hizmet iĢletmesi çalıĢanları görevlerini yaparken, tüketicinin hizmeti değerlendirmesinde önemli bir rol üstlenirler. Diğer yandan, aynı veya benzer hizmeti alan diğer tüketicilerin düĢünceleri, yeni tüketicinin hizmeti değerlendirmesine etki edecektir (AltındiĢ ve ark.ı, 2007). Hizmet kalitesini belirleyen faktörler; hizmetin sunulduğu ortam, görünüm, hizmetin zamanlaması, hizmeti sunanların konularında uzman olması, hizmetin süreklilik arz etmesi, güvenilir, doğru ve esnek olması gibi faktörlerdir. Hastaneler sağlık hizmetleri sunan, baĢta hastaların tedavileri için gerekli tetkik ve tedavileri gerçekleĢtiren baĢka bir ifadeyle müĢterilerine fayda sağlayan hizmet kurumları olduğu için bu kurumlarda da asıl olan hasta tatmini ve memnuniyetidir. Sağlık kuruluĢlarının bunu sağlayabilmeleri için de hastalara sundukları sağlık hizmetlerinin kaliteli olması gerekmektedir. Sağlık hizmetlerinden memnun kalan bir hasta hastanenin sadık bir müĢterisi haline gelir ve olumsuz bir durum olmadığı sürece de sürekli aynı hastaneyi tercih eder (Gülmez, 2005:148). Sağlık hizmetlerinde hizmet kalitesi belirleyicisi önemli ölçüde insan faktörüdür. Bunlar; doktorlar, hemĢireler, destek hizmetleri veren diğer personeldir (hasta kabul, kayıt, vb.). Hastaların hizmet kalitesi algılamaları, sağlık hizmetinin sunumunda rol alan personelin bilgi, beceri vb. özelliklerine dayanarak olmaktadır (Varinli,2004: 35). 284 Hasta tatmininin ölçümüne yönelik yapılan bir çalıĢmada, doktorların ve doktorların iletiĢiminin uygunluğunun (hastaya hastalığı ile ilgili açıklama yapması, doktorun bilgi düzeyi vb.) algılanan kalite ve hasta tatminini önemli ölçüde etkilediği bulunmuĢtur (Varinli, 2004: 35). Araştırmanın Amacı Sağlık kuruluĢlarından sağlık hizmeti alan hastaların tetkik, teĢhis ve tedavileri ilk olarak acil, sağlık ocakları ve poliklinik hizmetleri tarafından karĢılanmaktadır. Bu sağlık birimlerinden poliklinik hizmetlerinin yoğunluğunun, diğer birimlere göre daha fazla olduğu bilinmektedir. ÇalıĢmanın amacı poliklinik hizmeti alan hastaların algıladıkları hizmet kalitelerini ve kendilerine hizmet veren personelin iletiĢim kalitelerini değerlendirmektir. Bu amaçla üç temel hipotez test edilmektedir. H1 Doktor hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, hemĢirelerin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha büyüktür. H2 Doktor hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha büyüktür. H3 HemĢirelerin hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha büyüktür. AraĢtırmanın Yöntemi Sağlık hizmetlerinde algılanan kalite, iletiĢim ve hasta tatmini arasındaki iliĢkileri ortaya koymayı amaçlayan bu çalıĢmada tanımlayıcı araĢtırma modeli kullanılmıĢtır. Yöntem olarak veriler, yüz yüze anket görüĢmesi ile elde edilmiĢtir. AraĢtırma Aralık 2006 tarihinde, iki haftalık zaman dilimi içerisinde, kolayda örnekleme yöntemi ile Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Uygulama AraĢtırma Hastanesi‟nin poliklinik hizmetlerinden yararlanan toplam 122 hastaya yöneltilen anket soruları ile gerçekleĢtirilmiĢtir. Çocuk ve Psikiyatri bölümü hastaları kapsam dıĢı bırakılmıĢtır. Verilerin toplanmasında kullanılan anket formu üç bölümden oluĢmaktadır. Birinci bölümde demografik bilgiler; ikinci bölümde ise hastaların algıladıkları hizmet kalitesi ve üçüncü bölümde hasta ve hastane personeli iletiĢim kalitesini ölçmeye yönelik sorular yer almaktadır. Ġfadeler ve sorular beĢli likert ölçeği ile ölçülmüĢtür (1: kesinlikle katılmıyorum; 5: kesinlikle katılıyorum). Toplanan veriler SSPS 11.0 paket programı ile analiz edilmiĢtir. Bulgular AraĢtırmaya dahil edilen toplam 122 hastanın yaĢları 19-81 (ortalama: 37.85) arası olup bunların 68‟i(%55.7) bayan, 54‟ü(%44.3) erkektir. Hastaların 90‟ının evli(%70.5) 32‟sinin bekar olduğu öğrenilmiĢtir. Bireylerin % 52.0‟den fazlası 451-650 YTL aylık gelir dilimi yada daha altında, %32‟si 651-800 YTL, %18.9‟u ise 1000 YTL veya üzeri gelire sahip olduklarını ifade etmiĢlerdir. Hastalarımızın sosyal güvence iliĢkileri incelendiğinde; ücretlinin % 3.1, Emekli Sandığı ve Resmi kurum sevkli olanların % 46.4, % 32.3 sinin SSK ve %10.2 sinin de Bağkurlu oldukları belirlenmiĢtir. Hastaların çoğunluğunun eğitim düzeyi ise ilkokul(%37.8) ve Lise-dengidir (%29.9)(Tablo 1). 285 TABLO 1. HASTALARININ DEMOGRAFĠK VERĠLERĠ Eğitim N % (YTL) Ġlkokul 48 37,8 350 ve altı Lise ve dengi 38 29,9 451 ve 650 Fakülte ve yüksekokul 30 23,6 651 ve 800 Lisansüstü 6 4,7 1001 ve 1200 Toplam 122 96,1 1201 ve üzeri Toplam Gelir N 27 39 32 17 7 122 % 21,3 30,7 25,2 13,4 5,5 96,1 ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ Daha önce Parasuraman ve ark.ı, (1990) belirttikleri ölçek kullanılarak Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Uygulama AraĢtırma hastanesine gelen hastaların burada verilen hizmetleri değerlendirmeleri sağlanmıĢtır. BeĢ farklı boyutu 15 farklı ifade ile değerlendiren ölçme sonuçları Tablo 2‟de yer almaktadır. Buna göre hizmet kalitesi boyutları içinde en yüksek değeri (3.9488) ortalama ile güven oluĢturma almıĢtır. Bundan sonra güvenilirlik (3.9098), gelmektedir. Fiziksel kalite (3.8169), heveslilik (3.8197) ve empati (3.8197) ortalamaları birbirine çok yakın bulunmuĢtur. Güven Hevesliik Güvenilirlik Fiziksel TABLO 2. ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ Ġfadeler N Hastane modern araç- gereç ve donanıma sahiptir. 122 Hastanenin fiziksel imkanları (iç ve dıĢ binalar, dekor, 122 ıĢıklandırma, mobilya vb.) görsel açıdan çekicidir. Hastanenin çalıĢanları ( Doktor, hemĢire, sekreter vb ) temiz ve 122 düzgün görünüĢlüdür. Hastane hizmetlerini söz verdiği zamanda yerine getirir. 122 Hastane çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ), hastaların bir problemi olduğunda, problemi çözmek için anlayıĢlı ve güven122 vericidir. Hastane hastalarının faturalama iĢlemlerini doğru olarak yapar. 122 Hastanenin nin çalıĢanları(Doktor, hemĢire, sekreter vb. ), hastalara 122 hizmeti tam olarak ne zaman yerine getireceklerini söylerler. Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) hizmetleri 121 mümkün olan en kısa zamanda verir. Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) her zaman 122 hastalara yardım etmeye isteklidir. Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) ile olan 122 iliĢkilerinde, hastalar kendilerini güvende hisseder. Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb) bilgilidir. 122 Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) kibardır. 122 286 Ortalama Std. Sapma 3.8279 1.04203 3.6393 1.06845 3.9836 .91799 3.8525 .99313 3.8770 .92332 4.0000 1.09091 4.0082 1.05624 3.7769 1.01232 3.6885 1.12141 3.9098 1.06797 4.2049 3.8197 .74898 1.08343 Empati Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb.) iĢlerini daha 122 iyi yapabilmek için iĢverenlerinden yeterli alır. Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) hastalara 122 kiĢisel ilgi gösterir. Hastane hastaları için elinden gelenin en iyisini yapar. 122 1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum 3.8607 .88435 3.7295 1.03682 3.9098 .92713 Algılanan hizmet kalitesinden genel olarak hastaların memnuniyet düzeyi (3.8733) olarak tespit edilmiĢtir. Bu ortalama hastalar tarafından algılanan hizmet kalitesinin iyi düzeyde olduğu anlamına gelebilir. Aynı zamanda bu durumu mükemmel noktasının göstergesi olan 5 noktasına uzaklığı ile değerlendirildiğinde daha yapılacak çok Ģey olduğu rahatlıkla ifade edilebilir. HASTANE PERSONELĠNĠN ĠLETĠġĠM YETERLĠLĠKLERĠ Hastalar (müĢteriler) hekimlerin iletiĢimlerini değerlendirdikleri ölçekte en çok hekimlerin kendilerini dikkatlice dinlemelerini yeterli bulmaktadırlar. Hastada güven sağlaması, muayene ve tedavi sırasında hastaya yaklaĢım, hastanın soru sormasına fırsat verilmesi sırasıyla iletiĢim kalitesinin yüksek olduğu ifadelerdir. TABLO 3. DOKTORLARIN ĠLETĠġĠM YETERLĠLĠKLERĠ N Hekimler Ģikayetlerimi dikkatlice dinledi. 122 Doktorumun mesleki bilgi ve becerisine güveniyorum. 122 Doktorun muayene ve tedavi esnasında yaklaĢımı çok iyidir. 122 Soru sorma fırsatı verdi. 122 Doktorun tedavi ve kontrol sırasında ilgisi çok iyidir. 122 Doktorların bize verdikleri sağlık hizmetinden tümüyle memnunum. 122 Doktorlar, sabırlı ve hoĢgörülüdür. 122 Hekimlere yönelttiğim sorularıma yeterli yanıt aldım. 122 Doktorlar yeterince yakınlık gösteriyor. 122 Doktorların uygulanan tedavi, tetkikler ve ilaçlar hakkında bilgilendirmeleri yeterlidir. 122 Hekimler hastalığım ve uygulanacak tedavi hakkında beni yeterince ve anlayacağım Ģekilde bilgilendirdi. 122 Doktorların beni dinlemek için ayırdığı zaman yeterlidir. 122 1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum 4.2705 4.2541 4.2049 4.1885 4.1803 4.1557 4.0984 4.0902 4.0738 Std. Sapma 0.90943 0.91418 0.85221 0.92112 0.92724 0.9877 1.00749 1.0445 0.87356 4.0082 1.0082 3.9918 3.7541 1.06403 1.22178 Ortalama Doktorların en zayıf bulunduğu üç konu uygulanan tedavi, ilaçlar hakkında yeterince bilgilendirme yapmaması, bu konularda bilgilendirme yaparken hastanın anlayabileceği tarzda konuĢmaması ve hastayı dinlemek için yeterince zaman ayırmaması olarak sıralanmıĢtır. 12 değiĢkenin bütün olarak ortalama değeri 4.1059 olarak hesaplanmıĢtır. Bu durum genel olarak doktorlarla iletiĢimin üst seviyelerde olduğunu göstermektedir. 287 Tablo . HemĢirelerin ĠletiĢim Yeterlilikleri N HemĢireye kolayca ulaĢabildim. 122 HemĢirelerin bize verdikleri bakımdan tümüyle memnunum. 122 Hizmeti sırasında hemĢireme güven duydum. 122 HemĢirelerin tedavi ve kontrol sırasında gösterdiği ilgi ve yakınlığı çok iyidir. 122 HemĢireler güler yüzlü, sabırlı ve hoĢgörülüdür. 122 HemĢirelerin uyguladıkları tıbbi müdahale ile ilgili hastayı bilgilendirmeleri yeterlidir. 122 HemĢirelerin iĢlem sırasında ayırdıkları zaman yeterlidir 122 HemĢire yapılan iĢlem ve sonrası ile ilgili soru sorma fırsatı verdi. 122 HemĢirelerin polikliniklerdeki yaklaĢımı çok iyidir. 122 Yönelttiğim sorularıma yeterli yanıt aldım. 122 1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum 3.6639 3.6066 3.5492 Std. Sapma 1.23724 1.21667 1.24052 3.4918 3.4672 1.20087 1.17258 3.4180 3.3361 3.3361 3.3197 3.2951 1.17719 1.11793 1.23724 1.24161 1.27719 Ortalama HemĢirelerin kolay ulaĢılabilir olması, güven vermesi, hastalara karĢı gösterilen ilgi ve yakınlık hastalar tarafından memnuniyetle karĢılanmakta ve iletiĢim seviyesini yükseltmektedir. HemĢirelerin hastalarla iletiĢiminde en zayıf bulunduğu nokta hastaların sorularına cevap veremeyiĢleridir. Genel olarak hemĢirelerin hasta iletiĢimleri doktorların iletiĢim ortalamalarına göre daha düĢük olarak (3.4484) tespit edilmiĢtir. Tablo . Yardımcı Personelin ĠletiĢim Yeterlilikleri N Diğer hastane çalıĢanları yeterince yardımcı oldu. 122 Diğer hastane çalıĢanlarına güven duymaktayım. 122 Diğer hastane çalıĢanlarının iĢe ilgilisi, yardımseverliği ve yaklaĢımı iyidir. 122 Diğer hastane çalıĢanlarından memnunum. 122 Diğer hastane çalıĢanları ilgili ve güler yüzlü davrandı. 122 Telefonda randevu alırken sekreterin yaklaĢımı ve yardımı yeterlidir. 122 1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum 3.7623 3.7295 Std. Sapma 1.00456 1.01262 3.7131 3.6885 3.6311 3.4590 1.04034 0.99654 1.06949 1.29938 Ortalama Hastane çalıĢanlarının ilgisi yardımseverliği, yardımcı olması, ve güven oluĢturmaları hastalarda iletiĢim açısından bir memnuniyet oluĢturmaktadır. Hastanede çalıĢan personelin iletiĢim açısından zayıf bulunan noktaları randevu alırken yaklaĢımın yetersiz bulunması ve güleryüz eksikliği olarak tespit edilmiĢtir. Yardımcı personelin iletiĢim açısından oluĢturduğu memnuniyet (3.6639) hemĢirelerinkinden daha yüksek bulunmuĢtur. Yukarıda her bir grup sağlık çalıĢanının sağladığı iletiĢim memnuniyeti sonuçları verilmiĢtir. Fiili durumun anlaĢılabilmesi için bu ölçümlerin birbirlerinden farklı olup olmadığının test edilmesi gerekmektedir. Farklı sayıda değiĢkenle yapılan bu ölçmeleri birbiriyle kıyaslama yapmak için, bütünün ortalamaları arasında ikili karĢılaĢtırmalar yapılarak aralarında anlamlı fark olup olmadığı 288 tespit edilmiĢtir. Buna göre üç grubun da iletiĢim kaliteleri birbirinden farklıdır. Bu urum aĢağıdaki Tablo 6‟da görülmektedir. Tablo . Hastane ÇalıĢanlarının ĠletiĢim Yeterliliklerinin Ġkili KarĢılaĢtırılması Ġkili karĢılaĢtırmalarla Ortalama bilgileri farklılığın testi Std. Ortalamanınt Önem Ortalama N df Sapma std. hatası değeri derecesi HemĢire-hasta iletiĢimi 3.4484 122 1.04512 .09462 -3.086 121 0.003 Yardımcı personel-hasta iletiĢimi 3.6639 122 .88529 .08015 Doktor-hasta iletiĢimi 4.1059 122 .79506 .07198 6.863 121 0.000 Yardımcı personel-hasta iletiĢimi 3.6639 122 .88529 .08015 Doktor-hasta iletiĢimi 4.1059 122 .79506 .07198 8.047 121 0.000 HemĢire-hasta iletiĢimi 3.4484 122 1.04512 .09462 Ortalamalar 5‟e yaklaĢtıkça iletiĢim kalitesi artmakta, 1‟e yaklaĢtıkça iletiĢim kalitesi düĢmektedir. Tablodan elde edilen sonuç bize Ģu sıralamayı vermektedir: Doktorların iletiĢim kalitesi Yardımcı personelin iletiĢim kalitesi HemĢirelerin iletiĢim kalitesi Bu sıralamada sağlık çalıĢanları iletiĢim kalitesinin doktor –hemĢire- yardımcı hizmet personeli Ģeklinde gerçekleĢmesi beklenirdi. Ancak ele alınan örneğe has bir durum olarak yardımcı personelin iletiĢim kalitesi hemĢirelerin iletiĢim kalitesinden daha yüksek bulunmuĢtur. Burada akla gelen soru Ģudur: Yardımcı personelin iletiĢim kalitesi yüksek olduğuna göre hizmet kalitesini de hemĢirelerin iletiĢim kalitesine göre daha yüksek düzeyde etkiliyor olabilir mi? Ġleride bu soruya da cevap verilecektir. HĠZMET KALĠTESĠ BOYUTLARI VE PERSONEL ĠLETĠġĠMĠ Hizmet kalitesi ile iletiĢim arasında bir iliĢki olup olmadığını test etmek amacıyla korelasyon analizi yapılmıĢtır. Yapılan korelasyon analizinde 0.05 anlamlılık düzeyinde hizmet kalitesinin bütün olarak, doktorların (0.640), hemĢirelerin (0.581) ve yardımcı personelin (0.544) iletiĢimi ile ilgisi olduğu tespit edilmiĢtir. Ayrıca hipotezlerimizle doğrudan iliĢkisi olmadığı için derinliğine araĢtırılmayan ancak doktor-hasta iletiĢiminin hem hemĢire-hasta iletiĢimini hem de yardımcı personel -hasta iletiĢimi üzerinde etkili olduğu tespit edilmiĢtir. Ayrıca hemĢire-hasta iletiĢiminin yardımcı personel -hasta iletiĢimini etkilediği de tespit edilmiĢtir. Hizmet kalitesinin beĢ boyuttan oluĢtuğu bilinmektedir. Bu nedenle hizmet kalitesinin bütün olarak değerlendirilmesi ile elde edilecek sonuçların yeterli olmayacağı düĢüncesi ile beĢ hizmet boyutu ile hastanede çalıĢan personelin iletiĢim boyutları arasında bir iliĢki olup olmadığı araĢtırılmıĢtır. ĠletiĢim ile hizmet kalitesi arasındaki iliĢkinin tespiti orijinal bir tespit olmayacaktır. Bu nedenle araĢtırmada temel olarak hangi personelin hangi hizmet kalitesi boyutunun algılanmasında daha çok ön plana çıktığı sorusuna da cevap aranmaktadır. Bu amaçla hizmet kalitesi boyutları (Fiziksel, Güvenilirlik, Heves, Güven, Empati) bağımlı değiĢken olarak ele alınmıĢ ve doktor iletiĢim kalitesi, HemĢirelerin hizmet kalitesi ve yardımcı 289 personelin iletiĢim kalitesi, çoklu regresyon analizi ile tahmin edilmiĢtir. Yapılan beĢ ayrı çoklu regresyon analizlerinin sonuçları aĢağıda yer almaktadır. Hesaplamalarda 5‟li Likert ölçeğindeki ifadeler kullanılarak toplanan verilerin ortalamaları kullanılmıĢtır. Örneğin Algılanan fiziksel hizmet kalitesini ölçmeye yönelik üç ifadenin ortalamaları hesaplanarak iletiĢim kalitesi verileri ile bu değiĢken arasındaki iliĢkinin tahmininde kullanılmıĢtır. Doktorların iletiĢim kalitelerini ölçmek için kullanılan 12 ifadenin ortalamaları, hemĢirelerin iletiĢim kalitelerini ölçmeye yönelik 10 ifadenin ortalamaları ve yardımcı personelin iletiĢim kalitelerini ölçmeye yönelik 6 ifadenin ortalamaları hesaplamalarda kullanılmıĢtır. Bundan sonraki bölümde beĢ hizmet kalitesi boyutu ile sağlık personelinin iletiĢim kalitesi arasındaki iliĢkinin tahminine yönelik regresyon analizleri yer almaktadır. TABLO 1. HĠZMET KALĠTESĠ BOYUTLARI VE SAĞLIK PERSONELĠ ĠLETĠġĠMĠ REGRESYON ANALĠZĠ SONUÇLARI Modeldeki değiĢkenlerin tahmin edilen Modelin anlamlılığı değerleri Standardize edilmiĢ Sabit Fiziksel 2.446** özellikler Güvenilirlik 1.974** Heveslilik 1.161** Güven 1.109** Empati 1.020** * p<0.05; ** p<0.01 değerleri DüzeltilmiĢ Yardımcı R2 Doktor- HemĢirepersonelhasta hasta hasta iletiĢimi iletiĢimi iletiĢimi F df Sig. .093 .285* .083 0.147 7.961 3 0.000 .452** .349** .472** .450** .182 .179 .263** .382** -.094 .127 .092 -.099 0.239 0.311 0.513 0.422 13.654 19.225 43.538 30.494 3 3 3 3 0.000 0.000 0.000 0.000 HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN FĠZĠKSEL BOYUTU VE SAĞLIK PERSONELĠ ĠLETĠġĠMĠ Hizmet pazarlamasında kullanılan pazarlama karması elemanlarından bir tanesi fiziksel özelliklerdir. Acaba algılanan hizmet kalitesi ile iletiĢim kalitesi arasında bir iliĢki var mıdır? Yani hasta personeli daha iyi iletiĢim kurduğunda hastanenin fiziksel özellikleri de daha iyi algılanmakta mıdır? Bu soruların cevabını aramak üzere yapılan regresyon analizi sonuçları aĢğıda yer almaktadır. Yapılan regresyon analizinde algılanan hizmet kalitesinin fiziki boyutu ile hastane çalıĢanlarının iletiĢim kalitesi arasında iliĢki aranmıĢtır. Bu üç bağımsız değiĢkenin hastanenin algılanan fiziksel kalitesinin 0.147‟sini açıklamaktadır. Bu oran düĢük olsa da regresyon modeli istatistiksel olarak anlamlıdır. Algılanan fiziksel kaliteyi açıklama da doktorların ve yardımcı personelin iletiĢimleri etkili olmamakta; ancak hemĢirelerin iletiĢim kaliteleri ile hastanenin algılanan fiziki kalitesini az da olsa belirlemektedir. Bu etkinin katsayısı (0.285) istatistiksel olarak anlamlıdır. 290 HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN GÜVENĠLĠRLĠK BOYUTU VE SAĞLIK PERSONELĠ ĠLETĠġĠMĠ Sağlık personelinin iletiĢim kalitesi hizmet kalitesinin güvenilirliğini 0.258 oranında açıklamaktadır. Bu oran fiziksel kalite boyutuna göre daha yüksek ve aynı zamanda istatistiksel olarak da anlamlıdır. AĢağıdaki tabloda görüldüğü gibi Hastane personelinin iletiĢimleri algılanan güvenilirliği etkilemektedir. Sağlık hizmetleri kalitesinin güvenilirlik boyutunu büyük ölçüde baĢka değiĢkenler belirlemektedir. Modeldeki “sabit” bunu ifade etmektedir. Bu boyutuyla hizmet kalitesi doktorların iletiĢim kalitesinden önemli ölçüde (0.452) etkilenmektedir. Bu etki istatistiksel olarak anlamlıdır. HemĢirelerin ve yardımcı personelin iletiĢim kalitesi güvenilirliği anlamlı derecede etkilememektedir. HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN HEVESLĠLĠK BOYUTU VE SAĞLIK PERSONELĠ ĠLETĠġĠMĠ Hizmet kalitesi boyutu olarak heveslilik ile sağlık personeli arasında iliĢki arayan regresyon modeli test sonucu anlamlı bulunmuĢtur. Doktor-hasta iletiĢiminin kalitesi ile algılanan hizmet kalitesi boyutu olarak heveslilik arasında pozitif yönlü bir iliĢki (0.349) tespit edilmiĢtir. Yapılan istatistiksel analizde sağlık çalıĢanları olarak hemĢirelerin ve yardımcı personelin iletiĢimlerinin hevesliliği anlamlı düzeyde etkilemediği tespit edilmiĢtir. Hizmet Kalitesinin Algılanan Güven Boyutu ve Sağlık Personeli ĠletiĢimi Hizmet kalitesinin bir boyutu olarak güven ile sağlık personeli arasındaki iliĢkiyi tespit etmeye yönelik yapılan ve istatistiksel olarak anlamlı bulunan çoklu regresyonda doktor-hasta iletiĢimi ve hemĢire hasta iletiĢimi modele dahil olmuĢtur. Burada dikkat çekici husus doktor-hasta iletiĢiminin modele katkısını gösteren katsayının (0.472) hemĢire-hasta iletiĢimini gösteren katsayıdan (0.263) oldukça yüksek olduğudur. Bu modelde de diğerlerinde olduğu gibi yardımcı personel – hasta iletiĢimi modelde yer almamıĢtır. HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN EMPATĠ BOYUTU VE SAĞLIK PERSONELĠ ĠLETĠġĠMĠ Empati de hizmet kalitesinin boyutları arasında yer almaktadır. Sağlık personeli içinde doktorların ve hastaların iletiĢimi ile empati arasında iliĢki arayan regresyon modelimiz anlamlı iliĢkiler tespit etmiĢtir. Buna göre Doktor hasta iletiĢimi (0.450) de hemĢire hasta iletiĢimi de bağımlı değiĢken olan empatiyi etkilemektedir. Yardımcı personel burada da modelde yer almamıĢtır. SONUÇ Üç grubun iletiĢim kaliteleri karĢılaĢtırıldığında en çok memnuniyet duyulan grubun hastane çalıĢmaları arasında doktorlar olduğu tespit edilmiĢtir. Daha sonra yardımcı personelin hizmet kalitesi daha yüksek bulunmuĢtur. HemĢirelerin iletiĢim kaliteleri üç grup içinde en düĢük olarak tespit edilmiĢtir. Hizmet kalitesinin beĢ boyutundan dördü ile doktorların iletiĢim kalitesinin ilgisi olduğu tespit edilmiĢtir. HemĢirelerin iletiĢim kaliteleri ile hizmet kalitesinin üç boyutu arasında anlamlı iliĢki tespit edilmiĢtir. Yardımcı personelin iletiĢimi ile hizmet kalitesinin hiçbir boyutu arasında iliĢki bulunamamıĢtır. 291 Bu durumda –daha fazla hizmet kalitesi boyutuyla iliĢkisi olduğu için- “doktor hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, hemĢirelerin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha büyük” olduğunu öne süren H1 hipotezinin geçerli olduğu sonucuna varılmıĢtır. Doktorların hem iletiĢim kalitesi yüksektir hem de hizmet kalitesini önemli ölçüde belirlemektedir. Ġkili karĢılaĢtırmalarda hemĢirelerden daha yüksek bir iletiĢim kalitesine sahip olduğu belirtilen yardımcı personelin, bu özelliklerinin tüketicilerin algıladıkları kaliteye etkisi olmadığı regresyon analizleri ile tespit edilmiĢtir. Öne sürülen H2 hipotezi olan “doktor hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha büyüktür” hipotezi de kabul edilmiĢtir. AraĢtırmamızın en ilgi çekici sonucu örnekte yer alan yardımcı personelin iletiĢim kalitesi açısından hemĢirelerden daha yüksek bir değere sahip olmasına rağmen hizmet kalitesine etkisinin olmamasıdır. BaĢka bir deyiĢle hemĢirelerin iletiĢim kalitesi düĢük bulunmuĢtur, ancak hemĢirelerin iletiĢim kalitesi hizmet kalitesi boyutlarını etkilemektedir. Dolayısıyla H3 hipotezi olan “hemĢirelerin hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha büyüktür” hipotezi de kabul edilmiĢtir. Bu durumda iletiĢim memnuniyet düzeyi hemĢirelerinkinden daha yüksek olan yardımcı personelin, sağlık sektöründe hizmet kalitesinin belirleyicisi olarak algılanmamakta olduğu tespit edilmiĢ olmaktadır. Bu durumda iletiĢim kalitesi bakımından yapılan sırlamadan farklı olarak algılanan kaliteyi etkileme sıralamasında doktor-hemĢire-yardımcı personel sıralaması geçerli olmaktadır. KAYNAKLAR 1-AltındiĢ S. ve ark., Sağlık Hizmetlerinde Hizmet Kalitesi Algısı ve Tatmini Belirlemede ĠletiĢimin Rolü; Sağlık Yöneticileri Derneği V.Ulusal Sağlık KuruluĢları Yönetimi Kongresi Bilimsel Kitabı, .s:59-64, Belek /Antalya 19-23 Nisan 2007. 2-Atlan, ġ.; Atan, M; Bankacılık sektöründe toplam hizmet kalitesinin serv ual analizi ile ölçümü. Cumhuriyet Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi (2004)1: 17-32. 3-Bircan, H.; Baycan, S; Sağlık sisteminde kalite ve verimlilik sistemi: Cumhuriyet Üniversitesi Hastanesi Örneği. Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2004. 28(2): 173-185. 4-Bostan, S.; Yılmaz, G; Hastane iĢletmelerinde müĢteri (hasta) beklentileri araĢtırması. Sağlık Yöneticileri Derneği II. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi Bilimsel Kitabı, s;186-194., Pamukkale/Denizli; 4-7 Mart, 2005. 5-Devebakan, N. Sağlık iĢletmelerinde teknik ve algılanan kalite. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 2006, 8(1): 120-149. 6-Dicle, Ġ.Atilla.; 21.Yüzyılın baĢındaki olanaklar; fırsatlar ve darboğazlar, Yüksek Öğretimde Toplam Kalite Yönetimi, Friedrich Ebert Stiftung Yayını, Ġstanbul:2000. 7-Duran, M., Birebir Pazarlama MüĢteri Merkezli YaklaĢım”, http://www.danismend.com (01.11.2006) 8-Engiz, O. Sağlık Hizmetlerinde Hasta Tatmini içinde Osman Hayran, Haydar Sur ( editör).Hastane Yöneticiliği, Nobel Tıp Kitapevi, Ġstanbul. 1997 9-Ergunda,H; Tunçer, M., ,MüĢteri Odaklılık”, http://www.danismend.com (01.12.2006) 10-Etzel,M.J.,Walker,B.J.,Stanton,W.J., Marketing, 12.Ed. ,McGrawHill, Irwin. 2005 11-Fisher,J.E.,Garett,D.E.,Arnold,M.J.,Ferris,M.E., Dissatisfied consumers who complain to the beter business bureau, Journal Of Consumer Marketing, MCB University Pres,Missouri, 1999, s.575-589. 292 12-Gülmez, M (2005). Sağlık Hizmetlerinde Memnuniyet Ölçümü Ve Cumhuriyet Üniversitesi AraĢtırma Hastanesinde Ayakta Tedavi Gören Hastalara Yönelik Bir Uygulama. Cumhuriyet Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F Dergisi, 6(2): 147-169. 13-Matilla,A.S.,Wirtz,J.,2002,The Impact Of Knowledge Types On The Consumer Search Process,International Journal Of Service Industry Management 13,Pennysylvania,s.214-230 14-Maxham III, .G.2001,Service Recovery‟s Influence On Consumer Satisfaction, Positive Word-Of15-Mouth, And Purchase Intentions, Journal Of Business Research 54,Virgina,s.11-24 16-Murphy ames E., Marketing And Communications Ġn The Management Consulting Industry, The Handbook Of Strategic Public Relations & Integrated Communications, Ed.By. Clarke L. Caywood, McgrawHill, USA, 1997: 361-380, S:363, 17-Oh,H.1999, Service Quality, Customer Satisfaction, And Customer Value: A Holistic Perspective,.International Journal of Hospitality Management, Iowa,s.67-82 18-Parasuraman, A ; Zeithaml, V.A ; Berry, L.L (1985). "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research", Journal of Marketing, Vol. 49,41-50 19-Parasuraman, A ; Zeithaml, V.A ; Berry, L.L (1988). “SERV UAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perception of Service Quality, Journal of Retailing, 64(1), 12-40 20-Sezer, A (1999). Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Stratejilerinin MüĢteri Tatmini Yaratmaya Etkileri. A.K.Ü Sosyal Bilimler Enstitüsü yayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi. 21-Söderlund,M.1998, Customer Satisfaction And Its Conse uences On Customer Behaviour Revisited, International Journal Of Service Industry Management, MCB University Pres,Stockholm,s.169-188. 22-Tekin, M. ve Çiçek,E.,2002, DeğiĢim Yönetimi Sürecinde MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi ve Önemi, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=268 (01.11.2005) 23-Uyguç, N (1998). Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi. Dokuz Eylül Yayınları, Ġzmir. 22 Varinli, I, ve Çakır, A.,2004, Hizmet kalitesi, değer, hasta tatmini ve davranıĢsal niyetler arasındaki iliĢki-Kayseri‟de poliklinik hastalarına yönelik bir araĢtırma. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi.17(2): 33-52. 24-Walsh,G.,Gwinner,K.P.,Swanson, S.R.2004, What Makes Mavens Tick? Exploring The Motives Of Market Mavens‟ Initiation Of Information Diffusion, Journal Of Consumer Marketing, Emerald Group Publishing Limited,USA,s.109-122 25-Wirtz,J.,Chew,P.,2002,The Effects Of Incentives, Deal Proneness, Satisfaction And Tie Strength On Word-Of-Mouth Behaviour, International ournal Of Service Industry Management 13,Singapore,s.141-162. 26-Wirtz,J.,Mattila,A.S.,2004,Consumer Responses To Compensation, speed Of Recovery And Apology After A Service Failure, International Journal Of Service Industry Management 15,Singapore,s.150-166. 27-Zeelenberg,M.,Pieters,R.,2002, Beyond Valence In Customer Dissatisfaction: Areviev And New Findings On Behavioral Responses To Regret And Disappointment In Failed Services, Journal Of Business Research 57,Tilburg,s.445.455. 28-Zeithaml, Valarie A ; Parasuraman, A ; Berry, Leonard L (1990). Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectation, Free Press, USA. 293 294 ÇAĞDAġ SAĞLIK YÖNETĠMĠNDE KANSER HASTALIĞI ĠLE MÜCADELE Kudret ÇAĞLAR Pediatrik Onkoloji Uzmanı Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi LefkoĢa KKTC kcaglar@kibris.net, caglar@tr.net. Özet/Amaç: Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de sağlık yönetiminde ayrı bir önemi olan kanser hastalığı ile mücadelenin arzu edilen düzeye ulaĢmasını sağlamak, dıĢ bağımlılığı azaltarak tedavideki baĢarı Ģansının arttırılması amaçlanmıĢtır. GiriĢ: Tek hücre hastalığı olan kanser hastalığı, genetik yapıda meydana gelen bozulmalar neticesinde herhangi bir dokudaki tek bir hücrenin aĢırı üreme potansiyeli kazanarak kendine benzer ve kontrolsüz olan hücrelerden oluĢan topluluklar yani kitleler meydana getirmesidir. Kanser hastalığı, kontrolsüz hücre topluluklarının vücut kaynaklarını tüketerek ayni zamanda tüm doku ve organlara yayılarak iĢgal etmek sureti ile ölümcül olabilen bir hastalıktır. Ġnsan vücudunda var olan hücrelerin çoğalma kapasitelerini belirleyen onkogenler ve bu üreme potansilerini sınırlayan baskılayıcı genlerin dengesi ile hücreler görev görerek belirlenen yaĢam süresi sonrası ölmektedirler. Bahsi edilen bu dengenin bozulması ile örneğin onkogenlerin istenenden fazla çalıĢması veya baskılayıcı genlerin gerekenden az çalıĢması ile dengenin onkogenler lehine bozulmasına neden olmakta böylelikle kanser hastalığı geliĢmektedir. Kanser hastalığının bu özelliklerinden dolayı erken tanısının yapılması, uygun sürede ve uygun metotlar ile tedavi edilmesinin önemi büyüktür. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de hastalıklardan olan ölümler içerisinde ikinci sırada yer alan kanser hastalığı ile mücadelenin çağdaĢ normlarda yapılmasına olanak vermek, ülkemizin ada ülkesi olduğu dikkate alındığında acil müdahale ve uzun tedavi gerektiren bu hastalıkta yurt dıĢına olan bağımlılığımızı en aza indirgemek hedeflenmektedir. Tek hücre hastalığı olan kanser hastalığı, genetik yapıda meydana gelen bozulmalar neticesinde herhangi bir dokudaki tek bir hücrenin aĢırı üreme potansiyeli kazanarak kendine benzer ve kontrolsüz olan hücrelerden oluĢan topluluklar yani kitleler meydana getirmesidir. Kanser hastalığı, kontrolsüz hücre topluluklarının vücut kaynaklarını tüketerek ayni zamanda tüm doku ve organlara yayılarak iĢgal etmek sureti ile ölümcül olabilen bir hastalıktır. Ġnsan vücudunda var olan hücrelerin çoğalma kapasitelerini belirleyen onkogenler ve bu üreme potansilerini sınırlayan baskılayıcı genlerin dengesi ile hücreler görev görerek belirlenen yaĢam süresi sonrası ölmektedirler. Bahsi edilen bu dengenin bozulması ile örneğin onkogenlerin istenenden fazla çalıĢması veya baskılayıcı genlerin gerekenden az çalıĢması ile dengenin onkogenler lehine bozulmasına neden olmakta böylelikle kanser hastalığı geliĢmektedir. Kanser hastalığının bu özelliklerinden dolayı erken tanısının yapılması, uygun sürede ve uygun metotlar ile tedavi edilmesinin önemi büyüktür. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de hastalıklardan olan ölümler içerisinde ikinci sırada yer alan kanser hastalığı ile mücadelenin çağdaĢ normlarda yapılmasına olanak vermek, ülkemizin ada ülkesi olduğu dikkate alındığında acil müdahale ve uzun tedavi gerektiren bu hastalıkta yurt dıĢına olan bağımlılığımızı en aza indirgemek hedeflenmektedir. 295 Gereç ve Yöntem Kanser hastalığı ile çağdaĢ ve kabul görmüĢ bilimsel mücadele dört ana baĢlıkta ve mültidisipliner yaklaĢımla ele alınır. Müspet tıp biliminin sürekli yenilenme stratejisi temeli ile oluĢturduğu dört ana unsur Ģöyle sıralanır. Kanser Kayıt sistemi Eğitim (Birincil Koruma) Erken Tanı (Ġkincil Koruma) Mültidisipliner tedavi Kanser Kayıt sistemi, uluslararası kabul görmüĢ kayıt metotları ile tüm dünya ülkelerinde uygulanmaya çalıĢılan ve tıbbın çok yol kat etiği epidemiyolojik kanser haritası oluĢturulması çalıĢmalarıdır. Epidemiyolojik kanser haritasının oluĢturulması ile ülkede görülen kanser vakalarının türleri, insidans ve prevelans oranları belirlenip sorunların saptanmasına olanak vererek çözüm yollarının geliĢtirilmesine imkân sağlanır. Kanser mücadelesinde en önemli unsur olan kanser kayıtçılığının en önemli iki verisi belirlenmiĢ bir coğrafi bölgede hastalığın görülme sıklığı (insidans) ve yine o coğrafi bölgenin içindeki tanımlanmıĢ alanlarda olan yoğunluğun belirlenmesi (prevelans) olarak sıralanabilir. Kanser hastalığı ile mücadelede hastalıktan olan ölümlerin kayıt altına alınması ile o ülkedeki kanser mücadelesinin baĢarı oranı ortaya konmuĢ olur. Ülkemizde kanser hastalığından olan ölümlerin yıllara göre dağılımını ġekil 1‟de görülmektedir. 200 180 Kalp Hastalıkları 160 140 Kanser 120 100 80 Solunum yetmezliği 60 40 Beyin Kanaması 20 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 ġekil 1. KKTC‟deki Hastalıklardan Olan Ölüm Verilerinin Yıllara Göre Dağılımı 296 KKTC BaĢbakanlık Devlet Planlama Örgütü verilerinden elde edilen yıllar itibarı ile hastalıklardan olan ölümlerin dağılımına bakıldığında, dünyada beklenenin aksine 1997 ile 2004 yılları arasında kanser hastalığından olan ölümlerin kalp damar hastalıklarından olan ölümlerin önünde birinci sırada olduğu görülmektedir. Ülkemizde 1996 yılında kalp hastalıklarına yönelik tanı ve tedavideki geliĢmeler ile ölüm oranındaki düĢüĢün yatırımların pozitif sonucu olarak yorumlanabileceği gün gibi açıktır. 2004 yılından itibaren ülkemizdeki sınırların açılması ile hastaların Güney Kıbrıs‟tan hizmet almaya baĢlanması istatistiklerdeki verileri etkilemiĢ, meydana gelen değiĢiklikler üzerinden yorum yapabilmemizi sınırlamıĢtır. Kanser hastalığında kayıtçılığın, tüm sağlık sektörü açısından öneminin bu Ģekilde ortaya konması dikkat çekicidir. Kanser eğitimi, tüm topluma erken tanı bilincinin kazandırılmasına ve kanserojen etkenlerden korunmaya yönelik yapılan süreklilik arz eden eğitim faaliyetleridir. KiĢilerin erken tanı bilincini kazandırılmasına yönelik yapılan bilgilendirici tüm faaliyetleri kapsar. Kanser hastalığı ile mücadelede en önemli unsur hastalığın erken tanınması ve erken evrede kolaylıkla tedavinin yapılabilmesidir. Toplum eğitimlerinin konunun uzmanları tarafından yapılmasının önemi tartıĢmasızdır. Erken tanı, yaĢ gruplarına ve genetik risk faktörlerine göre kiĢilerin kendilerine özgün oluĢturulan tarama yöntemlerinin uygulanmasıdır. Bazı ülkelerde uygulanan çağdaĢ toplum tarama yöntemleri tarama programlarının ulaĢtığı en son noktadır. Mültidisipliner tedavi ise tüm disiplinlerce kanser hastasının tüm iĢlerinin, tetkiklerinin ve müdahalelerinin ivedilikle sonuçlandırılması temelinde oluĢturulmaktadır. Disiplinler arası iĢbirliği, teknik donanım yeterliliği, uzman ve kalifiye personel ile desteklenmesi vazgeçilmez bir gerekliliktir. Disiplinler arası eĢ güdüm ise oluĢturulacak çağdaĢ nitelikli sistemler ile mümkün olabilmektedir. Ülkemizde yıllardır tüm ilgililerin katkı koyma çalıĢmalarına rağmen sistemli ve bilimsel ilk çalıĢma 2002 yılında oluĢturulan “KKTC Kanser Kayıt Sistemi ve Erken Tanı-Tarama Merkezleri Proje Raporu” ile vücut bulmuĢtur. 2004 yılında ise ilk projenin bir devamı olarak hazırlanan “KKTC LefkoĢa Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet hastanesi Radyasyon Onkoloji Merkezi Proje Raporu” ortaya konulmuĢtur. Temel amaç kanser hastalığı ile mücadelede çağdaĢ seviyeyi yakalamak kanserden olan ölümleri düĢürmek ve dıĢa bağımlılığı azaltmaktır. Saygın üniversitelerden değerli bilim adamlarının katkı koyduğu projelerin temel hedefin ülkemizdeki kanser mücadelesinin sistemli bir çatıya taĢımak ve gerekli unsurları hayata geçirmektir. Her sektörün oldukça poletize olmuĢ ülkemizde her siyasi dönemde var olabilmek, kalıcı olmak, kanser mücadelesini diğer sağlık hizmetlerinin yanında organize ederek yaĢanan olumsuzlukları en aza indirmek ve dünyadaki baĢarılı seviyeyi yakalayabilmek amaçlanmıĢtır. Bu amaçla ulusal ve uluslararası kanser stratejilerine katkı koyabilmek uluslararası yardımlardan faydalanabilmek, varlığımızı ortaya koyarak bilimsel çatıda bir çatı oluĢturmak hedefi ile ġekil 2 de görülen mültidisipliner ortak sistemin oluĢturulması planlanmaktadır. 297 Cerrahi Kemik İliği Nakil Ünitesi (tercihen otolok) Tibbi Onkoloji ve Hematoloji Labaratuvar Radyoloji KURUMSALLAŞMAK Pediatrik Onkoloji PATOLOJİ 3. Kanser Savaş Birimi 1. Kanser Kayıt 2. Eğitim Kanser tarama ve erken tanı Radyasyon Onkoloji Nükleer TIP ġekil 2. Ülkemizdeki Kanser Mücadelesinin ÇağdaĢ Düzeye UlaĢabilmesi Ġçin Planlanan Alt Yapının ġematik Gösterimi Özerk ve siyasetten en az etkilenen bilimsel temellere dayalı oluĢturulacak KIBRIS TÜRK ONKOLO Ġ ENSTĠTÜSÜ‟ nün varlığı ile hedeflenen noktalara varılabileceği son derece açıktır. Sonuç ve Öneri Sağlık yönetiminin en temel unsurlarından biri de kanser hastalığı ile olan mücadeledir. Kanser hastalığı ile mücadele, çağdaĢ geliĢim ve ilerlemeye açık, diğer hastalıklardan farklı ele alınarak ayrı bir sistem ile çalıĢtırılması durumunda baĢarıya ulaĢabilir. Sistem hızlı ve geliĢime açık olarak teĢkil edilmesinin önemi tartıĢılmazdır. Bu mücadelenin, dünya örnekleri dikkate alınarak, yerel dinamikleri göz ardı etmeden oluĢturulacak özerk akademik EnstitüleĢme ile ancak baĢarıya ulaĢılabileceği unutulmamalıdır. KAYNAKLAR 1. KKTC BaĢbakanlık Devlet Planlama Örgütü verileri 2. KKTC Kanser Kayıt Sistemi ve Erken Tanı-Tarama Merkezleri Proje Raporu 3. KKTC LefkoĢa Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet hastanesi Radyasyon Onkoloji Merkezi Proje Raporu. 298 K.K.T.C.‟ DE SAĞLIK YÖNETĠCĠLĠĞĠNĠN DÜNÜ, BUGÜNÜ, YARINI Osman ÇELEBĠ Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi / LefkoĢa - K.K.T.C. Sağlık ve sağlık hizmetleri insan ve toplum hayatında önemli bir yere sahiptir. Sağlık hizmetlerinin verimli, etkili, eĢit ve ulaĢılabilir olarak herkese, her zaman, her yerde sunulmasının bir ihtiyaç olması gibi nedenler sağlık sektörünün profesyonel olarak yönetilmesi gereğini zorunlu hale getirmiĢtir. Çok bilinen tanımı ile yönetim, amaçların baĢka insanlarla birlikte ve onlar yoluyla gerçekleĢtirilmesidir. Yönetici, bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu olan kiĢidir. Sağlık yöneticisi ise, sağlık hizmetlerinin, amaçlara uygun olarak, baĢka insanlarla ve onlar yoluyla sunulmasını sağlayan kiĢi olarak tanımlanabilir. Sağlık yönetimi, sağlık kurumlarının önceden belirlenmiĢ olan hedeflerine ulaĢtırmak amacıyla, mevcut olan insan, para, zaman, malzeme, yer ve bilgiyi uygun biçimde birleĢtirme ve kullanma sanatıdır. Sağlık yönetimi, karmaĢık ve sorumlulukları fazla olan bir alandır. Bu neden, bu alanda çalıĢacak kiĢilerin bilimsel eğitim almasını gerektirmiĢ ve profesyonel sağlık yöneticiliği bir meslek olarak ortaya çıkmıĢtır. SAĞLIK YÖNETĠCĠLERĠNĠN EĞĠTĠMĠ Türkiye‟de profesyonel sağlık yönetimi alanında eğitim 19 aralık 1963 yılında Sağlık Bakanlığına bağlı olarak Sağlık Ġdaresi Yüksek Okulunda (SĠYO) baĢlamıĢtır. 1970 yılında Hacettepe Üniversitesinde Hastane Ġdaresi Yüksek Okulu açılmıĢtır. 1975 yılında okulun adı Hacettepe Üniversitesi Sağlık Ġdaresi Yüksek Okulu olarak değiĢtirilmiĢtir. 1982 yılında SĠYO ile Hacettepe Üniversitesi, Hacettepe bünyesinde birleĢmiĢtir. Günümüzde 13 ayrı üniversitede sağlık yönetimi bölümleri açılmıĢtır. KKTC üniversitelerinde bu konuda eğitim verilmemektedir. KKTC‟deki sağlık yöneticilerinin tümü TC üniversitelerinde eğitim almıĢtır. Sağlık yöneticileri modern iĢletmecilik ve yöneticilik bilgileriyle eğitilmektedir. Bunlar yanında diğer yönetim alanlarından farklı olarak sağlık sistemi içerisinde koordineli çalıĢacağı diğer meslek alanları ile ilgili konularda da bilgi sahibidir. HASTANE YÖNETĠMĠ Hastane yönetimi, genel yönetimin bir çeĢididir. Planlama, programlama, bütçeleme, örgütleme, kadrolama, yürütme, kontrol gibi fonksiyonları kapsar. Ġnsan gücünü ve maddi imkanları hastanenin amaçlarına en uygun Ģekilde kullanma tekniğidir. Hastaneler, Hizmet sağlayabilmek için, mesleki, yarı mesleki ve mesleki olmayan geniĢ ölçüde farklı, çok sayıda gurubun çaba ve hünerlerini seferber eden organizasyonlardır. 299 Sağlık yönetimi alanında profesyonelleĢme konusu, tüm dünyada bir gereklilik, hatta zorunluluk olarak kabul görmekle birlikte, yeni bir meslek türünün ortaya çıkıĢı ve güç alanının belirlenmesinde zorluklar yaĢanmaktadır. Hastaneler içinde, aĢırı iĢbölümü, uzmanlaĢma ve profesyonelleĢme nedeni ile hastane yönetimi, ayrı bir disiplin, özel bir uzmanlık alanı haline gelmiĢtir. Hastane yöneticiliğinin öğrenimi, eğitimi vardır. Sahada istihdam edilmektedir. Mesleki örgütlenmesi, mesleki kuralları, mesleki yayınları vardır. Hukuki alanda bilirkiĢilikleri söz konusudur. Hastane yöneticisi, hastane hizmetlerinden doğrudan sorumlu yönetim otoritesidir. Bütün hastane aktivitelerini bilen, yönetim yeterliliklerine sahip, etkin koordinasyon ve liderliği kullanan, etkili davranıĢlı bir orkestra Ģefidir. Hastane yöneticisi, hastanenin iyi bir Ģekilde yönetilmesinden, hastalarla, toplumla, doktor ve diğer personel ile sıkı bir bağlılık kurmaktan sorumlu olan kiĢidir. Hastane yönetimi farklı Ģekil ve organizasyonlarda olabilir. Fakat hastane yönetimi açısından önemli olan Organizasyonların Ģekli veya organizasyonların tepesindeki kiĢi veya kiĢiler değildir. Önemli olan Fonksiyonel alanların görev tanımlarının ve güç alanlarının net olarak ortaya konulmasıdır. KKTC‟DEKĠ DURUM KKTC‟de sağlık hizmetleri Yataklı Tedavi kurumları ve Temel Sağlık Hizmetleri olmak üzere iki grupta yürütülmektedir. Sağlık yöneticileri Yataklı Tedavi Kurumlarına bağlı ise Hastane Amiri, Temel sağlık hizmetlerine bağlı ise Sağlık Ġdarecisi unvanını taĢımaktadır. 2007 yılına baktığımız zaman bir tanesi yarı ihtisas hastanesi olmak üzere beĢ hastanemizde toplam 10 Hastane Amiri görev yapmaktadır. Bunlara ilaveten Sağlık Bakanlığı‟nda bir adet Hastaneler ġube Amiri ve bir Hastane Amiri bulunmaktadır. Temel Sağlık H.D. Müdürlüğünde bir Sağlık Ġdarecisi bulunmaktadır. Halen 6 kadro boĢ durumdadır. Bu kadrolara atanan Sağlık Yöneticilerinin tümü alanın uzmanlarıdır. Kamu Görevlileri Yasasında atanacak Sağlık Yöneticilerinin ilgili alandan olması Ģartı aranmaktadır. Bu mesleğimiz için çok önemli bir kazanımdır. Buna rağmen tercih edilebilecek bir meslek olarak görülmemektedir. NEDENLERĠ: 1. Hastane Amiri kadrosunun sağlık sistemi içerisinde bir meslek olarak algılanmaması ve gerekli önemin verilmemesi. Dört yıl Lisans eğitimi alan bir hukuk mezunu Avukat, Hakim, Savcı olarak görev alıp hukuk konusunda uzman sayılırken, dört yıl lisans eğitimi alan bir Eczacı eczacılık konusunda uzman sayılırken, dört yıl lisan eğitimi alan bir mimar inĢaat planları konusunda uzman sayılırken ve dört yıl lisans eğitimi alan bir çok meslek kendi meslekleri konusunda uzman sayılıp kendi alanlarında yönetici veya karar verme yetkisine sahip olmalarına rağmen dört yıl lisan eğitimi alan Sağlık Ġdarecileri sağlık içinde bir meslek olarak görülmemektedir. 300 2. Hastanedeki sistemlerin karmaĢık olması: Hastanede yönetim kadrosunda çalıĢan kiĢiler kendi meslek alanlarının dıĢındaki hizmetlere müdahale etmektedirler. Bu da karmaĢayı yaratmaktadır. AĢağıdaki Ģemadan da görüleceği gibi yönetim kadrosu kendi alanları dıĢındaki diğer alanlara müdahale edebilmektedir. 3. Hastane amirlerinin görev yetki ve sorumluluklarını alanda kullanmalarının engellenmesi: hastane Amirleri Yataklı Tedavi Kurumları Yasasına göre hastanedeki Ġdari, Mali ve Teknik konulardan sorumlu olmalarına rağmen yine aynı yasada Tıbbi konulardan sorumlu olan BaĢhekim Yardımcıları Ġdari, Mali ve Teknik konulara müdahale etmektedir. 4. Hastane Amirlerinin kendi görev alanları dıĢındaki konularla çok yoğun çalıĢması: Hastane Amirlerinin Ġdari Mali ve Teknik konuların dıĢında tıbbi konular ve diğer konularla da ilgilenmek zorunda kalması Hastane Amirlerinin yoğun çalıĢmasına neden olmaktadır. Bu güne kadar verilen mücadele ile sağlanan kazanımlar a. Sağlık yöneticisi olarak sadece ilgili alan mezunlarının atanmasının Kamu Görevlileri Yasası ve YTKD Yasası ile korunması b. 10 Ağustos 1979 yılında Bakanlar Kurulu kararı ile Hastane Amirlerinin Paramedikal Hizmetler sınıfına alınması c. Kadro sayılarında artıĢ yapılması d. Hastane yönetimi hizmetlerinin alanında daha etkin verimli çalıĢabilmesi için yeni kadroların oluĢturulması e. Yeni YTKD yasası ile Görev yetki ve sorumlulukların netleĢtirilmeye çalıĢılması. ÖNERĠLERĠMĠZ YTKD Yasasının yeniden düzenlenmesi Hastane organizasyon Ģemasının yeniden düzenlenmesi Sağlık idareciliğinin bir meslek olarak kabul edilmesi ve bunun için yasal düzenlemelerin yapılması Gençler arasında mesleğin tercih edilebilmesi için alanla ilgili gerekli tanıtım yapılması 301 302 KANSER KAYITÇILIĞI Mine ÇAĞLAR Temel Onkoloji Uzmanı Kanser SavaĢ Birimi Dr. Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, LefkoĢa / K.K.T.C Özet/Amaç: Tüm sağlık sektörünün kalitesi için vazgeçilmez olan kayıt sitemi ile elde edilen istatistikî verilerin hassas, güvenilir ve iĢlenebilir düzeyde olmasıdır. Toplumların sağlık düzeyini gösteren, sağlık sektörünün kalitesini belirleyen, kayıt birimlerinin gücü olduğu tartıĢmasızdır. Kanser hastalığı ile mücadelede kayıtçılığın önemini ve vazgeçilmezliğini vurgulamak amaçlandı. GiriĢ Kanser hastalığı ile mücadelede karĢı karĢıya kalınan problemin düzeyinin belirlenebilmesinde ülkedeki kanser sıklığının, dağılımının ve yoğunluğunun bilinmesi gerekmektedir. Hastalık görülme (insidans) oranlarının bilinmesi yanında bölgesel yoğunluklarının (prevalans) saptanabilir olması bir halk sağlığı problemi olan kanser hastalığına karĢı mücadelede elde edilen epidemiyolojik bir karnedir. Bu karne, kanserojen maddeler, çevre, hava, su kirliliği gibi etmenler ile halk sağlığı boyutunca mücadele edebilmenin temel gerekliliğidir. Halk sağlığı boyutunca önemi tartıĢmasız olan kanser hastalığı ile mücadelede ülkede yapılan çalıĢmaların baĢarı düzeyleri ise kanser hastalığından olan ölüm oranlarının (sürvival) elde edilmesi ile belirlenir. Gereç ve Yöntem Kanser Kayıt Merkezleri kanser kontrolünün merkezi sinir sistemidir. TanımlanmıĢ bir nüfusta kanser hastalığı görülüĢü ile ilgili istatistikler üretebilmek için bütün kanser olguları hakkında bilgi toplayarak bu bilgiyi sınıflamak ve toplum üzerindeki kanser etkilerini değerlendirip kontrol edebilecek önemli bir çatıdır. Sağlıklı kanser kayıtçılığında, hasta kayıtlarının toplanmasında yasal altyapı ve kanser hastalığının bildirimi zorunlu hastalık haline getirilmesi vazgeçilmez unsurdur. Kanser Kayıt Merkezi‟nde, demografik ve tıbbi verileri toplama metotlarını yürütebilecek bilgi birikimi eğitimli personel ve teknik donanıma ihtiyaç duyulmaktadır. Ġki çeĢit veri toplama yöntemi vardır. a. Aktif veri toplama yöntemi b. Pasif veri toplama yöntemi Her iki veri toplama yöntemiyle toplanan verilerin elektronik ortamda değerlendirilmesi sonucu elde edilecek bilgiler, kanser mücadelesine yön veren en önemli unsurlardır. Bu amaçla, Dünya Sağlık Örgütü ve ileri gelen kanser kuruluĢları kanser kayıtçılığında özel bilgisayar programları oluĢturarak (CAN-REG 4) tüm dünya ülkelerinin ayni programla birbirleri ile daha kolay iletiĢim halinde olmaları sağlanmıĢ ve kanser kayıtçılığında ayni dili konuĢuyor hale gelinmiĢtir. ICD-O gibi sınıflamaların uluslararası standardizasyonda önemi büyüktür. Kanser kayıtçılığının sağlıklı yürütülmesi neticesinde ancak, A) Epidemiyolojik araĢtırmalar B) Sağlık hizmetlerinin planlanması C) Koruyucu hekimlik çalıĢmalarının geliĢtirilmesi D) Hasta bakım hizmetlerinin geliĢtirilmesi 303 E) YaĢam sürelerinin tespiti ve ülke kaynaklarının buna göre planlanması F) Sağlık taramalarının çağdaĢ bir biçimde planlanıp yürütülebileceği bilimsel bir doğrudur. Kaliteli veri toplama ve veri analizi neticesinde, tanımlanmıĢ bir coğrafi alanda oturanlar arasında bir takvim yılı boyunca tanı almıĢ toplam yeni kanser olgusu sayısı yani kanser insidansı elde Temel Onkoloji Uzmanı, Kanser SavaĢ Birimi,Dr. Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, LefkoĢa / K.K.T.C edilebilir. Ayni zamanda bölgelere göre kanser tiplerinin dağılımı ve kanser yoğunluğunun türlere göre belirlenmesi yani kanser prevalansı oranları da sağlık hizmetlerinin planlanmasında en önemli unsuru oluĢturur. Olası etiyolojik faktörlerin saptanması, gruplar, toplumlar ve ülkeler arası vaka karĢılaĢtırmaları, olgu kontrol çalıĢmaları, zaman eğrileri ve kohort çalıĢmaları elde etmek mümkün olur. Ülkemizde kanser kayıt sistemi 2003 yılından itibaren oluĢturulmuĢ olmasına rağmen henüz arzu edilen kalitede olmadığı bir gerçektir. Hızlı bir yapılanma ile kanser kayıt merkezinin oluĢturulması neticesinde Ģekil 1 ve 2 de kanser insidanslarına olan etki görülmektedir. 195 175 155 SAPTANABILEN KANSER VAKALARI 135 115 95 75 1990 1992 1995 1997 1999 ġekil 1. KKTC‟de Yıllık Kanser Ġnsidans Oranlarından Bir Kesit 304 425 375 325 275 225 175 125 75 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2003 2004 2005 2006 ġekil 2. KKTC‟de 200 Yıllında Kanser Kayıt Merkezinin OluĢturulması Ġle Görülen Kanser Ġnsidans Oranları. 2003 yılında kanser kayıt merkezinin oluĢturulması ile insindans oranlarında belirgin bir yükselme saptanmıĢtır. Bu hastalık görülüĢündeki bir artıĢ olarak değil kaliteli kanser kayıtçılığının bir ürünü olduğu görülmüĢtür. 2005 yılında sınırların açılması ile insidans değerlerinin tekrar düĢmüĢ olması hasta kaçıĢının sergilenmesi açısından anlamlıdır. Sonuç ve Öneri Kaliteli sağlık yönetimi ancak iyi bir kayıt sistemi ile mümkündür. Kanser hastalığı ile mücadelede kanser kayıtçılığı en büyük temeldir. Ancak, ulusal temelde oluĢturulacak baĢarılı kanser kayıtçılığı ile çağdaĢ düzey yakalanmıĢ olunacaktır. KAYNAKLAR 4. KKTC BaĢbakanlık Devlet Planlama Örgütü verileri 5. KKTC Kanser Kayıt Sistemi ve Erken Tanı-Tarama Merkezleri Proje Raporu 6. KKTC LefkoĢa Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet hastanesi Radyasyon Onkoloji Merkezi Proje Raporu. 305 306 HASTANE BĠLGĠ YÖNETĠM SĠSTEMLERĠ Metin MORRĠS Ġç Hastalıkları Uzmanı, Dr. Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, Dahiliye Servisi LefkoĢa-K.K.T.C. Bilgisayar teknolojileri her alanda olduğu gibi sağlık alanında da yaygın olarak kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Sağlık kuruluĢlarında tüm kayıtların elektronik ortama aktarılması, iĢgücü ve zamanın verimli kullanılmasını sağlamıĢtır. Elektronik ortamda tutulan kayıtlara hızla ulaĢılmakta ve her tür istatistiki bilgi kolaylıkla alınabilmektedir. Tıp alanında bilgisayar kullanımındaki yetersizliğe bağlı olarak bilgilerin toplanamaması, verilerin güvenli olmaması, gözlemlerdeki sübjektiflik sonucu; iĢgücü, para ve zaman kaybı olmaktadır. Hastane Bilgi yönetim sistemileri, sağlık bilgi yönetim sistemleri, hastane otomasyonu, hastane bilgisayar otomasyonu, hastane otomasyon sistemleri, tıbbi enformasyon sistemleri gibi tanımlar, sağlık kuruluĢlarında üretilen hizmetlerin ve bilgilerin bilgisayar desteği ile yapılmasını ifade eden eĢ anlamlı kavramlardır. Hastane Bilgi Yönetim Sistemine geçilmek isteniyor ise ; gerek bilgisayar teknolojileri, gerekse sağlık sistemi ve hastanelerin çalıĢma düzeni alanlarında bilgili bir ekip kurulmalı ve bu konuda çalıĢma baĢlatılmalıdır. Yapılacak çalıĢmada sağlık birimlerinin yasaları, iĢleyiĢi , ihtiyaçları ve dünyadaki uygulamalar incelenmelidir. Otomasyon sistemine geçerken izlenecek yol: ISisteme dahil edilecek kuruluĢ ve birimlerin tespiti IIKuruluĢlardaki mevcut iĢleyiĢin analizi ve standardizasyonu IIIUygun Otomasyon Programı seçimi IVAltyapının oluĢturulması VPersonel eğitimi ISisteme dahil edilecek kuruluĢ ve birimler : 1-KuruluĢlar : Hangi kuruluĢ veya birimlerin otomasyona geçeceği , tek sağlık kuruluĢunda mı, ülke genelinde mi uygulanacağı tespit edilmeli.(ör: tek hastane, bazı hastaneler, tüm sağlık kuruluĢları, e-devlet gibi...) 2- Birimler: Hangi birimlerin sisteme bağlanacağı saptanmalı. (ör: idari bölüm, kayıt, kurul, poliklinik, eczane, yataklı bölüm gibi...) KuruluĢlardaki mevcut iĢleyiĢin analizi ve standardizasyonu: Birimlerin çalıĢma Ģekli, girilecek bilgiler, çalıĢma düzeni, irtibatlı bölümler tespit edilmeli, eğer farklı uygulamalar var ise gerek kuruluĢlar arasında, gerekse ayni kuruluĢ içerisinde standart bir uygulamanın planlaması yapılmalıdır. Uygun Otomasyon Programı seçimi : Program seçiminde aranacak özellikler: 1-Kullanıcı dostu olmalı: Her düzeydeki kullanıcıya hitap etmeli, çok az bilgisayar bilgisi olan kullanıcıların bile anlayabileceği Ģekilde düzenlenmelidir. Kayıt yaparken veya kayıtlar arasında dolaĢırken önbilgi gerektirmemeli. Tüm fonksiyonlar forumlarda açıkça görülebilmelidir. 2- Forumlar basit görünümlü ve anlaĢılır olmalıdır: KarmaĢık forumlar kullanıcıyı bilgisayar kullanmaktan soğutur ve yanlıĢ bilgi giriĢine sebep olabilir. Bu nedenle form düzeni karmaĢık olmamalı, hangi bilginin nereye girileceği ilk bakıĢta anlaĢılabilmelidir. 307 3-Gereksiz formlar kullanılmamalıdır: Bilgi giriĢleri mümkün olduğunca az formda toplanmalıdır. Forumdan foruma geçme, dikkat dağıtıcı ve kullanımı zorlaĢtırıcı iĢlemlerdir. 4-Uzun açıklayıcı metin kullanılmamalıdır: Uzun metinler kullanıcı tarafından okunmamaktadır. Açıklamalar kısa ve öz olmalıdır. Daha fazla bilgi almak isteyenler için detaylı kullanım kılavuzları hazırlanabilir. 5-Gereksiz bilgi giriĢ alanları olmamalıdır: Sonradan kullanılmayacak ve anlamsız bilgiler istenmemeli, giriĢ tekrarı yapılmamalıdır. 6-Kolay kayıt yapılmalıdır: Doldurulması zorunlu alanlar mümkün olduğunca az olmalıdır. Bazı programlarda kayıt yapmak için doldurulması gereken birçok alan bulunmakta bu da kullanıcıyı zorlamakta, zaman kaybına neden olmaktadır. 7-ĠĢ Yükünü hafifletmelidir: ĠĢ yükünü artıracak bir sisteme geçiĢte büyük direnç oluĢacağından daha basit ve iĢ yükünü artırmayan bir sistem tercih edilmelidir. Otomasyon sistemine geçmeden önce yapılan aynı iĢ, sonrasında daha kısa sürede ve kolay yapılabilmelidir. 8-Program desteği alabilmelidir: Program yenileme, sorun giderme ve kolay ulaĢılabilecek bilgi desteği olmalıdır. Bilgisayar teknolojisi ve programları sürekli geliĢim halindedir. Bu nedenle sistemi kurmakla iĢler bitmiyor o zaman baĢlıyor. Teknik destekle geliĢmeler takip edilmeli ve sorunları gidermede yardımcı olunmalıdır. Belirlenen özelliklerde program seçenekleri: 1- Hazır program 2- DeğiĢtirilebilir Hazır Program 3- Özel yazılım oluĢturma Hazır program Önceden inceleme imkanı ve fiyat avantajı sağlar. Ancak sağlık sistemi, sosyal güvenlik ve hastane yapısına tam uygun program bulmak oldukça zordur. Bu program baĢkası için dikilmiĢ elbiseye benzer. Sistemimize tam uyum sağlamaz. DeğiĢtirilebilir Hazır Program Daha cazip gibi görünse de istediğimiz verimi almak için sistemimize uygun bir program seçmek zorundayız. Hazır programda çok fazla değiĢiklik yapmak herzaman mümkün olmamakta hem de hatalara neden olmaktadır. Özel Yazılım OluĢturma Bu durumda özel program oluĢturmak en iyi yol görülüyor. Ancak bu seçenek hem pahalı, hem zaman almakta, hem de iyi ve deneyimli bir ekibe ihtiyaç göstermektedir. Yeni hazırlanan program yeterince denenmemiĢ olduğundan hata verme olasılığı yüksek olacaktır. Tüm avantaj ve dezavantajları gözden geçirerek en uygun program seçilmelidir. Altyapının oluĢturulması: Amaca uygun bilgisayar donanımı ve ağı kurulmalıdır. Donanım geliĢime açık ve iyi bir teknik desteğe sahip olmalıdır. Kurum bünyesinde teknik destek verebilecek bir birimin kurulması da izlenebilecek bir yoldur. Personel Eğitimi: Kullanıcılara Hastane Otomasyonuna geçilmesinin gerekçe ve gerekliliğinin anlatılması, bilgisayar kullanımı konusunda temel bilgilendirme, program ve kullanımı konusunda gerekli eğitimin verilmesi gerekmektedir. Bu da kurum içerisinde oluĢturulacak bir birim veya program satıcısı aracılığı ile gerçekleĢtirilebilir. 308 Program seçimi öncesi yapılacak kapsamlı bir çalıĢma ile oluĢturulacak Bilgi Yönetim sistemi baĢarı ile uygulanabilecektir. Hedeflenen sistemin getirileri: Sağlık kuruluĢu yönetici, personel, doktor ve hasta yönünden değerlendirilirse; Yönetici açısından; Personelin kontrolü, verimli çalıĢmasını sağlamak, az elemanla daha çok iĢ üretmek, malzeme, gelir, gider, alacak, verecek takibi, daha hızlı hızmet üretmek, Ģikayetleri azaltmak. Personel açısından; ÇalıĢmasının değerlendirilmesi, düzenli bir ortamda çalıĢmak, ayni bilgilerin tekrar tekrar girilmemesi, aranan evrkların bilgisayar ortamında daha hızlı bulunabilmesi, iĢ yükünün azalması. Doktor açısından; Hastasına daha önce hangi teĢhislerin konduğu, geçirdiği operasyonlar, gördüğü tedaviler, eski ve yeni tetkikleri, konsültasyonları gibi bilgilere her yerde rahatlıkla ulaĢabilmesi, böylece teĢhis ve tedavisinde zaman kazanma, gereksiz tekrarların yapılmaması, kapı aralığı muayene ve tanıya zorlanmaması. Hasta açısından; Hastaneye gitmeden randevu alma, yaptırdığı test sonuçlarına evinde internet üzerinden ulaĢma, özel veya resmi herheni bir sağlık kuruluĢuna gittiğinde tüm tıbbi kayıtlarına ulaĢılabilme. 309 310 HASTANE ÇALIġANLARININ ÖRGÜTE BAĞLILIĞI: TÜRKĠYE KARADENĠZ BÖLGESĠ‟NDEKĠ BĠR ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠNDE UYGULAMA Elif DĠKMETAġ1,Ramazan ERDEM2,Bayram GÖKTAġ3 1 Ondokuz Mayıs Üniversitesi Sağlık Hizmetleri Meslek Y.O. 1 Fırat Üniversitesi Sağlık Hizmetleri Meslek Y.O. 1 Ankara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi Özet Sağlık sektöründe son zamanlarda rekabetin giderek artması, hastanelerde birçok iĢ unvanının ve uzmanlaĢmıĢ personelin bulunması, çalıĢanların kariyer planlamaları, motivasyonu, iĢ tatmini, çalıĢanlar arası iletiĢim ülkenin ekonomik koĢulları çalıĢanların örgüte bağlılığını etkilemektedir. Örgütsel bağlılığın gözle görülebilir en önemli çıktısı örgüt performansıdır. Bu çalıĢmada hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılık konusundaki düĢünceleri incelenmiĢtir. ÇalıĢma 900 yataklı bir üniversite hastanesinde gerçekleĢmiĢtir. Hastanedeki tüm çalıĢanlara (n 1813) Porter, Steeers ve Mowday tarafından geliĢtirilen örgütsel bağlılık anketi uygulanmıĢtır. AraĢtırma için örneklem seçilmemiĢ, tüm evrene ulaĢılması hedeflenmiĢtir. Cevaplanan anket sayısı 888 (% 49,0)‟dır. ÇalıĢma‟nın sonucunda, çalıĢanların örgütsel bağlılık konusundaki düĢüncelerinde yaĢ, medeni durum, kurum kıdem süresi, son iki ayda izin kullanma durumu ve hizmet içi eğitim alma durumuna göre farklılık gözlenmemiĢken, cinsiyet, eğitim düzeyi, Ģu anda yaptıkları iĢ ve kadro durumlarına göre farklılıklar bulunmuĢtur. Anahtar Kelimeler: Örgütsel Bağlılık, Hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılığı. I. GiriĢ Günümüzde değiĢen çevre koĢulları, rekabetin artması, artan bireysel ihtiyaçlar gibi nedenlerden dolayı çalıĢanları örgütte tutmak giderek zor hale gelmektedir. ÇalıĢanların kendisini örgütte yetiĢtirdikten ve ortama uyum sağladıktan sonra iĢten ayrılması örgüte yüksek maliyetler getirdiği gibi, istihdam içinde eğitimli ve uzman iĢgücü ihtiyacının artması ve nitelikli iĢgücü sunumunda bulunan yetersizlikler son zamanlarda örgütsel bağlılığın önemini artırmıĢtır (Durna, Eren, 2005: 211). Örgütsel bağlılık, özveride bulunma, iĢe kendini adama ve iĢe katılma gibi kavramlarla tanımlanmaktadır. Örgütsel bağlılık, iĢ çevresine değer katan ve örgüte pozitif etkilerde bulunan bir faktördür. Örgütsel bağlılık konusunda birçok tanım yapılmakla birlikte genel olarak, çalıĢanların örgüt içinde kalma isteği ve örgütün amaç ve değerlerine olan bağlılık olarak ifade edilmektedir (Çekmecelioğlu, 2006: 155; Durna, Eren, 2005: 210; Slocombe, Dougherty, 1998: 489). Örgütsel bağlılık konusu ilk olarak 1956 yılında Whyte tarafından incelenmiĢtir. Daha sonra Porter, Mowday, Steers, Allen, Myer ve Becker gibi birçok araĢtırmacı tarafından geliĢtirilmiĢtir (Gül, 2002: 37). Örgüte bağlılığın unsurları; örgütün amaç ve değerlerini kabullenme ve bunlara güçlü bir 311 inanç duyma, örgütün faydasına beklenenden daha fazla çaba harcama, örgüt üyeliğinin devamı için güçlü istek duymadır (Gautam ve ark.ı., 2004: 304; Gül, 2002: 39). Örgütsel bağlılık, yönetim ve örgüt çalıĢmalarında önemli bir değiĢkendir (Lok, Westwood, Crawford, 2005: 493). Örgütsel bağlılığın örgüte birtakım etkileri bulunmaktadır. Örgüte bağlılığın olmadığı bir örgütte karar alma gecikmektedir (Margerum, 2001: 425). Örgüte olan güvenilirlik, yapılan iĢlerle ilgili bilgi sahibi olma, rahatlık, etkinlik ve çalıĢanlara önem verme örgütsel bağlılıkla doğrudan iliĢkilidir (Sinclair ve ark.ı., 2005: 3, 5). Örgütsel bağlılık, iĢ tatmini doğrudan etkileyen önemli bir diğer faktördür. Örgütsel bağlılık ile iĢ tatmini, devamsızlık oranının az olması ve çalıĢanlara iĢ devri arasında pozitif iliĢki bulunduğu gözlenmiĢtir. Yapılan araĢtırmalar, rol çatıĢması ve rol uyuĢmazlığı gibi iĢ stresi oluĢturan konularla örgütsel bağlılık arasında negatif iliĢki olduğunu göstermektedir. BirleĢik Arap Emirlikleri‟nde 361 çalıĢana uygulanan ankette, düĢük iĢ stresinin, iĢyerinde terfiğ imkanı, kariyer geliĢiminin örgütsel bağlılık ile iĢ tatminini artırdığını göstermektedir (Yousef, 2002: 100, 101; 109). ĠĢyerinde adaletli davranma ile örgütsel bağlılık arasında doğrudan iliĢki bulunmaktadır (Viswesvaran, Ones, 2002: 200). Deneysel araĢtırmalar ayrıca örgütsel bağlılık ile yöneticilerle iletiĢim, örgütsel performans arasında pozitif iliĢki olduğunu göstermektedir (Slocombe, Dougherty, 1998: 489). Sit‟in Hong Kong‟ta pazarlama alanında çalıĢan 475 yöneticiye uygulamıĢ olduğu çalıĢmada da ekip çalıĢması, üst düzey yönetimin yaklaĢımı ve katılımı, çalıĢanların iĢe devam niyetleri ile örgütsel bağlılık arasında pozitif iliĢki bulunmuĢtur. ÇalıĢmada ayrıca, çalıĢanların örgütün baĢarısına bağlı olarak örgütte kalmak istedikleri belirlenmiĢtir (Sit, 2003: 120, 151, 172). II.Gereç ve Yöntem Anket, 900 yataklı bir üniversite hastanesinde çalıĢan tüm çalıĢanlara (n 1,813) dağıtılmıĢtır. AraĢtırma için örneklem seçilmemiĢ, tüm evrene ulaĢılması hedeflenmiĢtir. Cevaplanan anket sayısı 888 (%49.0)‟dir. AraĢtırma, Karadeniz Bölgesi‟nde bulunan bir Üniversite Hastanesi‟nde yapıldığı için sonuçlarının diğer hastaneler için genellenmesi olası değildir. ÇalıĢmanın yapılmasında Porter, Steers ve Mowday tarafından geliĢtirilen örgütsel bağlılık anketinden faydalanılmıĢtır. Anket içinde yer alan ifadeler, araĢtırmacı tarafından literatür kaynaklarına baĢvurularak ve bilgi sahibi olan kiĢilerle görüĢülerek düzenlenmiĢtir. Anketin güvenirlik ve geçerlilik analizi yapılarak uygulanmıĢtır. ÇalıĢmanın hipotezleri: ÇalıĢanların örgütsel bağlılığa verdikleri önem dereceleri: a. Cinsiyete, b. YaĢa, c. Eğitim düzeyine, d. Mesleki kıdem süresine, e. Son iki ayda izin kullanıp kullanmadıklarına, f. Mesleki hizmet içi eğitim alıp almadıklarına g. ġu anda yaptığı iĢe, h. Kadro durumuna göre farklılık göstermektedir. Anketlerden elde edilen verilerin analizi ve hipotezlerin test edilmesinde SPSS for Windows programı kullanılmıĢtır. 312 III. Bulgular ve TartıĢma Tanımlayıcı bulgular Tablo 1‟de bağımsız değiĢkenlere iliĢkin tanımlayıcı bulgular verilmiĢtir. Tablo 1. Tanımlayıcı Bulgular Bağımsız DeğiĢkenler Kadın Cinsiyet Erkek Toplam 30 YaĢ >30 Toplam Bekar Medeni Durum Evli Toplam Lise ve altı Eğitim Düzeyi Üniversite ve üstü Toplam 4 Yıl Bu Kurumda Kaç 4 Yıl Yıl ÇalıĢtığı Toplam Son Ġki Ayda Ġzin Evet Kullanıp Hayır Kullanmadığı Toplam Evet Hizmet Ġçi Eğitim Hayır Durumu Toplam HemĢire Hekim Yard. Sağlık Hiz. Personeli ġu Anda Yaptığı ĠĢ Büro Personeli Diğer Ġdari Personel Teknik Personel Toplam 657 Kadrolu Maliye Vizeli Kadro Durumu Firma Elemanı Toplam 313 (n) 506 382 888 409 441 850 311 577 888 407 480 887 434 446 880 233 637 870 551 318 869 238 91 111 161 221 49 871 406 76 400 882 (%) 57,0 43,0 100,0 48,1 51,9 100,0 35,0 65,0 100,0 45,9 54,1 100,0 49,3 50,7 100,0 26,8 73,2 100,0 63,4 36,6 100,0 27,3 10,4 12,7 18,5 25,4 5,6 100,0 46,0 8,6 45,4 100,0 Ankete katılanların %57.0‟ı kadın, %43.0‟ı erkek, %48.1‟i 30 yaĢ altında, %51.9‟u 30 yaĢ üstünde, %35.0‟ı bekar, %65.0‟ı evli, %45.9‟u lise ve altı, %54.1‟i üniversite ve üstü, %49.3‟ü 4 yıldır, %50.7‟si 4 yıldır bu kurumda çalıĢmakta, %26.8‟i son iki ayda izin kullanmıĢken, %73.2‟si kullanmamıĢ, %63.4‟ü mesleki hizmet içi eğitim almıĢken, %36.6‟sı almamıĢ, %27.3‟ü hemĢire, %10.4‟ü hekim, %12.7‟si yardımcı sağlık hizmetleri personeli, %18.5‟i büro personeli, %25.4‟ü diğer idari personel, %5.6‟sı teknik personel, %46.0‟ı 657 Sayılı DMK (Devlet Memurları Kanunu), %8.6‟sı maliye vizeli, %45.4‟ü firma elemanı olarak çalıĢmaktadır. Tablo 2‟de çalıĢanların örgütsel bağlılığa iliĢkin düĢünceleri, cinsiyet, yaĢ, medeni durum, eğitim düzeyi, kurum kıdem süresi, hizmeti içi eğitim alma durumlarına göre incelenmiĢtir. Tablo 2. ÇalıĢanların Cinsiyet, YaĢ Grupları, Medeni Durum, Eğitim Düzeyi, Kurum Kıdem Süresi, Hizmet Ġçi Alma Durumlarına Göre Örgütsel Bağlılığa ĠliĢkin DüĢünceleri Bağımsız DeğiĢkenler n 504 Kadın 381 Erkek 407 0 YaĢ YaĢ 440 0 YaĢ 310 Bekar Medeni Durum 575 Evli 406 Lise ve altı Eğitim Düzeyi Üniversite ve üstü 478 433 Yıl Kurum Kıdem Süresi 444 Yıl 231 Son Ġki Ayda Ġzin Alma Evet Durumu 636 Hayır 549 Evet Hizmet Ġçi Eğitim Alma 317 Hayır * Ġki Ortalama Arasındaki Farkın Önemlilik Testi (t Testi) ÖRGÜTSEL BAĞLILIK Cinsiyet ort. s.s. 3,52 3,63 3,57 3,58 3,57 3,57 3,80 3,37 3,60 3,55 3,55 3,57 3,57 3,58 0,83 0,74 0,79 0,79 0,80 0,79 0,70 0,81 0,79 0,80 0,80 0,79 0,77 0,85 t p 2,077 0,038 0,206 0,837 0,143 0,886 8,364 0,000 0,966 0,334 0,393 0,694 0,157 0,875 Yapılan çalıĢmada verilerin analizinde hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılığa verdikleri skorlar kadın ve erkek (t=2.077, p=0.038), 30 yaĢ altı ve 30 yaĢ üstü (t 0.206, p 0.837), bekar ve evli (t=0.143, p=0.886), lise ve altı ile üniversite ve üstü (t=8.364, p=0.000), 4 yıl ile 4 yıldır bu kurumda çalıĢanlar (t 0.966, p 0.334), son iki ayda izin kullanan ve kullanmayanlar (t 0.393, p 0.694), mesleki hizmet içi eğitim alan ve almayanlar arasında (t 0.157, p 0.875) farklar bulunmuĢtur. Örs ve arkadaĢları, Antalya Tıp Fakültesi, SSK ve Devlet Hastanesin‟de çalıĢan 397 hekim ve hemĢirenin örgütsel bağlılığını ölçmüĢtür. Hekimler ile hemĢirelerin örgütsel bağlılık algılarının cinsiyet, yaĢ, meslek ve yaĢ faktörlerine göre farklılık göstermediği bulunmuĢtur (Örs ve ark.ı., 2003: 219-222). 314 Yamada ve arkadaĢlarının, aponya‟da 55-64 yaĢ gurubundaki 995 erkek çalıĢan üzerinde yaptığı çalıĢmada, örgütsel bağlılığı örgütsel nitelikler, kiĢisel iliĢkiler ve iĢ nitelikleri doğrudan etkilerken, ücret ve iĢ otonomisinin dolaylı etkilediği bulunmuĢtur. Özellikle daha yüksek iĢ güvenliği, yöneticilerden daha fazla destek, daha az iĢyükü, daha fazla beceri kullanmak örgütsel bağlılığı artırmaktadır (Yamada ve ark.ı., 2005: 187-189). Tablo 3‟te çalıĢanların örgütsel bağlılığına iliĢkin düĢünceleri, Ģu anda yaptığı iĢe göre incelenmiĢtir. Tablo . ÇalıĢanların ġu Anda Yaptığı ĠĢe Göre Örgütsel Bağlılığa ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ĠliĢkin DüĢünceleri ġu Anda Yaptığı ĠĢ HemĢire Hekim Yard. Sağlık Hiz. Personeli Büro Personeli Yrd. Ġdari Personel Teknik Personel Toplam n 236 91 111 161 222 49 869 ort. 3,42 3,11 3,44 3,76 3,77 3,86 3,57 s.s. 0,82 0,68 0,86 0,77 0,66 0,81 0,79 p* 0,000 * Tek Yönlü Varyans Analizi ANOVA Yapılan analizde çalıĢanların Ģu anda yaptıkları iĢe göre örgütsel bağlılığa iliĢkin düĢüncelerinde fark gözlenmiĢtir. ġu anda yaptığı iĢe göre hekim-hemĢire p 0.009, hemĢire-büro personeli p 0.001, hemĢire-diğer idari personel p 0.000, hemĢire-teknik personel p=0.015, hekimyardımcı sağlık hizmetleri personeli p 0.040, hekim-büro personeli p 0.000, hekim-diğer idari personel p=0.000, hekim-teknik personel p 0.000, yardımcı sağlık hizmetleri personeli-büro personeli p 0.031, yardımcı sağlık hizmetleri personeli-diğer idari personel p 0.009 arasında farklılık bulunmuĢtur. Durna ve Eren‟in Niğde ili‟nde bazı merkez ilköğretim okulları ve liselerde görev yapan öğretmenler ile hastane ve sağlık ocağında çalıĢan hekim ve hemĢireler olmak üzere 300 kiĢiye uyguladığı çalıĢmada, evli olan çalıĢanlar ile yaĢ, kıdem süresi artıkça çalıĢanların memnuniyetinden kaynaklanan duygusal bağlılıkları ve kendini kuruma adama ve sadakati teĢvik eden kültürden dolayı ortaya çıkan normatif bağlılıkları arttığı bulunmuĢtur. Ancak kiĢisel yatırımlar nedeniyle örgütte kalma isteğinden kaynaklanan süreklilik bağlılığında durum değiĢmektedir. ÇalıĢanların ek gelire sahip olmaları ile örgütsel bağlılıkları arasında iliĢki bulunmamıĢtır (Durna, Eren, 2005: 218). Uyguç ve Çımrın‟ın Dokuz Eylül Üniversitesi AraĢtırma ve Uygulama Hastanesi Merkez Laboratuarı‟nda 101 çalıĢana uyguladığı ankette, çalıĢanların iĢe devam bağlılığı ile iĢten ayrılma niyetleri arasında pozitif iliĢki gözlenmiĢtir. ĠĢ doyumu, çalıĢanların örgüte bağlılıklarının artmasında önemli bir araçtır (2004: 94-97). Sydney‟de genel, özel ve psikiyatri hastanelerinde çalıĢan 251 hemĢireye uygulanan çalıĢmada, yenilikçi ve destekleyici alt kültürle örgütsel bağlılık arasında pozitif iliĢki bulunmuĢtur (Lok, Westwood, Crawford, 2005: 508). 315 Tablo 4‟te çalıĢanların örgütsel bağlılığına iliĢkin düĢünceleri, kadro durumuna göre incelenmiĢtir. Tablo . ÇalıĢanların Kadro Durumuna Göre Örgütsel Bağlılığa ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ĠliĢkin DüĢünceleri. Kadro Durumu 657 Sayılı DMK‟ya Personel Maliye Vizeli Personel Firma Personeli Toplam n ort. s.s. 405 75 400 879 3,31 3,68 3,80 3,57 0,80 0,66 0,73 0,79 p* bağlı 0,000 * Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Yapılan analize göre 657 sayılı DMK‟ya göre çalıĢanlar, maliye vizeli ve firma elemanı olarak çalıĢanlar arasında farklılık gözlenmiĢtir. Bu farklılık 657 Sayılı DMK‟ya bağlı çalıĢanlar-maliye vizeli çalıĢanlar p 0.000, 657 sayılı DMK‟ya bağlı çalıĢanlar-firma çalıĢanları p 0.000 arasında bulunmuĢtur. Özkaya, Kocakoç ve Kara‟nın Ġzmir ve Manisa‟da 8‟i özel, 8‟i kamu 16 kurumda çalıĢan 146 yöneticiye yapmıĢ olduğu çalıĢmada kamu sektöründe çalıĢanların örgütsel bağlılıkları özel sektörde çalıĢanlara göre daha yüksek bulunmuĢtur. YaĢ ve kurum kıdem süresi arttıkça örgütsel bağlılığın arttığı gözlenmiĢtir. Kadınlar erkeklere göre daha fazla örgüte bağlı bulunmuĢtur. Eğitim düzeyi arttıkça örgütsel bağlılık azaldığı gözlenmiĢtir (2006: 82-94). Çekmecelioğlu‟nun Gebze-Dil ovası bölgesindeki kimya sektöründe faaliyet gösteren dört boya sanayi firmasında 130 çalıĢana yapmıĢ olduğu çalıĢmada, çalıĢanların örgütsel bağlılık tutumlarını, iĢletmelerin dinamik pazarlarda yaĢamını sürdürmesi ve geliĢebilmesi için gerekli olan verimlilik üzerinde pozitif, iĢten ayrılma niyetlerine ise negatif etki yaptığı görülmüĢtür. Duygusal ve normatif bağlılığın iĢletme verimliliği üzerine pozitif etki yaptığı görülmüĢtür (2006: 160, 164-165). IV. Sonuç ve Öneriler Son yıllarda örgütsel bağlılık örgüt performansında etki yaptığı için bu konuda birçok çalıĢma yapılmaktadır (Slocombe, Dougherty, 1998: 469). ÇalıĢmada, tüm çalıĢanların örgütsel bağlılığa iliĢkin düĢünceleri incelendiğinde; erkek çalıĢanlar kadın çalıĢanlara göre, 30 yaĢ üstü çalıĢanlar 30 yaĢ ve altı çalıĢanlara göre, eğitim düzeyi açısından lise ve altı mezunu çalıĢanların lise üstü çalıĢanlara göre, kurum kıdem süresi 4 yıldan daha uzun olan çalıĢanlar, 4 ve altı yıl çalıĢanlara göre, Ģu anda yaptıkları iĢe göre idari personel sağlık hizmetleri sınıfında çalıĢanlara göre, kadro durumuna göre sırasıyla firma çalıĢanları, maliye vizeli ve kadrolu çalıĢanlara göre daha olumlu bulunmuĢtur. Erkek çalıĢanlar kadın çalıĢanlara göre daha fazla örgüte bağlı bulunmasının nedenleri kadınların özel yaĢamlardaki rollerinin daha ağır olması, çalıĢma koĢulları (çalıĢma saatleri gibi) olabilir. Bu nedenle çalıĢanların çalıĢma koĢullarında düzenlemeler yapılabilir. 316 Lise ve altı mezunu çalıĢanlar, lise üstü mezunu çalıĢanlara göre örgüte daha çok bağlı bulunmuĢtur. Lise üstü mezunu çalıĢanların birçok beceriye sahip olmalarından dolayı çalıĢanlara uzmanlıklarını ve becerilerini kullanabileceği iĢler verilmesi gerekmektedir. Evli ve bekarlar ile hizmet içi eğitim alanlar ve almayanların örgütsel bağlılık hakkındaki düĢünceleri aynı düzeyde bulunmuĢtur. ÇalıĢanların örgüte daha fazla aitlik hissi uyandırması için hizmet içi eğitim konularında düzenlemeler yapılabilir. Sağlık hizmetleri sınıfında çalıĢanların yüksek otonomiye sahip olmaları ve sağlık sektöründe iĢ imkanının yüksek olması nedeniyle örgütsel bağlılığı diğer çalıĢanlara göre düĢük ve farklı bulunmuĢtur. ÇalıĢanların fiziki çalıĢma koĢulları gözden geçirilmeli, çalıĢanlara otonomi, kariyer ve terfi edebilme fırsatları tanınmalıdır. Kadro durumuna göre incelendiğinde, 657 sayılı DMK‟ya bağlı çalıĢanlar, devlet koruma statüsünde olduklarından dolayı maliye vizeli ve firma çalıĢanlarına göre örgüte bağlılığı düĢük bulunmuĢtur. ÇalıĢanları örgüte bağlayacak etmenler arasında, ücret, prim gibi maddi çıkarlar, örgütsel kültür ve liderlik, özel yaĢam-iĢ yaĢamı arasındaki denge, bireysel özellikler, genel yönetim politikaları, iĢyerindeki eğitim ve geliĢme olanakları saymak mümkündür (Durna, Eren, 2005: 211). Bu nedenle örgüt yönetimi olarak bu konulara özen gösterilmelidir. Kurumun diğer kurumlarla rekabet edebilmesi, etkili ve verimli çalıĢabilmesi için çalıĢanların örgüte bağlılığının artırılması gereklidir. Bu nedenle kamu ve özel sektörde yapılan örgütsel bağlılık çalıĢmaları artırılmalıdır. KAYNAKLAR 1. Çekmecelioğlu, H. ĠĢ Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Tutumlarının ĠĢten Ayrılma Niyeti ve Verimlilik Üzerindeki Etkilerinin Değerlendirilmesi: Bir AraĢtırma. “ĠĢ, Güç” Endüstri ĠliĢkileri ve Ġnsan Kaynakları Dergisi Haziran 2006, 8(2), Haziran 2006. 153-168. 2. Durna, U.; ve Eren V. Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık. DoğuĢ Üniversitesi Dergisi, 2005, 6(2), 210-219. 3. Gautam, T.; Dick, V.; Wagner U. Organizational Identification and Organizatioanl Commitment: Distinct Aspects of Two Related Concepts, Asian Journal of Social Psychology 2004, 7: 301-315. 4. Gül, H. Örgütsel Bağlılık YaklaĢımlarının Mukayesesi ve Değerlendirmesi, Ege Akademik BakıĢ, Ekonomi, ĠĢletme, Uluslar arası ĠliĢkiler ve Siyaset Bilimleri Dergisi Ocak 2002, 2(1),37-56. 5. Lok P.; Westwood R.; Crawford J. Perceptions of Organisational Subculture and Their Singinficance for Organisational Commitment, Applied Psychloogy: An International Review 2005, 54 (4), 490-514. 6. Margerum R. D. Organizational Commitment to Integrated and Collaborative Management: Matching Strategies to Constraints. Environmental Manegement, 28(4), 421-431. 7. Onay Özkaya, M.; Deveci Kocakoç Ġ.; Kara E. Yöneticilerin Örgütsel Bağlılıkları ve Demografik Özellikleri Arasındaki ĠliĢkileri Ġncelemeye Yönelik Bir Alan ÇalıĢması. Celal Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi 2006, 13(2). 8. Örs M.; Acuner A. M.; Sarp N.; Önder Ö. Antalya Tıp Fakültesi Hastanesi‟nde, Antalya Sosyal Sigortalar Kurumu Hastanesi‟nde ve Antalya Devlet Hastanesi‟nde ÇalıĢan Hekimler Ġle HemĢirelerin 317 Örgütlerine Bağlılıklarına ĠliĢkin GörüĢlerinin Değerlendirilmesi. Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Mecmuası. 2003, 56(4), 217-224. 9. Sinclair R. R.; Leo M. C.; Wright C. Benefit System Effects on Employees‟ Benefit Knowledge, Use, and Organizational Commitment, Journal of Business and Psychology 2005 20(1), 3-29. 10. Sit K. Y.S. Organizational Commitment, Group-Leader Relations and Turnover Intention: a Study of Local Marketing Officers in Securities Firms Owned by Foreign Interests in Hong Kong, Curtin University of Technology Curtin Business School, PhD Thesis, September 2003. 11. Slocombe T. E., Dougherty T. W. Dissecting Organizational Commitment and Its Relationship With Employee Behavior. Journal of Business and Psychology Summer 1998 12(4). 12. Uyguç, N.; Çımrın D. DEÜ AraĢtırma ve Uygulama Hastanesi Merkez laboratuarı ÇalıĢanlarının Örgüte Bağlılıklarını ve ĠĢten Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler. Dokuz Eylül Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi 2004 19(1), 91-99. 13. Viswesvaran C.; Ones D. S. Examining the Construct of Organizational Justice: A Meta-Analytic Evaluation of Relations with Work Attitudes and Behaviors. Journal of Business Ethics 2002, 38, 193203. 14. Yamada Y.; Sugisawa H.; Sugihara Y; Shibata H. Factors Relating to Organizational Commitment of Older Male Employees in Japan. J Cross Cult Gerontol 2005, 20, 181-190. 15. Yousef D. A. Job Satisfaction as a Mediator of the Relationship Between Job Stressors and Affective, Continuance, and Normative Commitment: A Path Analytical Approach. International Journal of Stress Management, 2002, 9(2), 99-112. 318 HĠZMET SEKTÖRÜNDE ĠġGÖREN VE TÜKETĠCĠ TATMĠNĠNĠN ĠLĠġKĠLENDĠRĠLMESĠ: BĠR VAKIF ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANESĠNDE PĠLOT UYGULAMA Gülten YURTSEVEN,Ali HALICI BaĢkent Ünv. Ticari Bilimler Fakültesi gkonuk@baskent.edu.tr;ahalici@baskent.edu.tr Özet Mal ve hizmetlerin üretimi ve tüketiciye sunumu sürecinde ortaya çıkan farklılıklar, tüketici tatmininin artırılması konusunda farklı boyutların ele alınması gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bu noktada hizmetin öncelikle üretim ve tüketiminin eĢzamanlı olması özelliği tüketicinin tatminine giden yollardan birinin, hizmeti sunan kiĢinin iĢ tatmini olabileceği sonucunu ortaya koymaktadır. Bu çalıĢma, genel olarak hizmet sektöründe faaliyet gösteren iĢletmelerde iĢgören tatmininin yüksek olduğu örgütlerde, tüketici tatmininin de yüksek olacağı hipotezi üzerine yapılandırılmıĢtır. ÇalıĢmanın bu bölümünde iĢgören ve tüketici iliĢkisinin yüzyüze ve birebir olmasından kaynaklanan bir yapıya sahip olduğu sağlık sektörü seçilerek hipotezler ortaya konmuĢtur. Bu bağlamda, bir vakıf hastanesinde ön araĢtırma gerçekleĢtirilmiĢ ve bulgulardan yararlanılarak hipotezler test edilmiĢtir. Anahtar kelimeler: ĠĢ tatmini, tüketici tatmini, hizmet kalitesi. I. GiriĢ Hizmet sektörünü sanayi sektöründen ayıran soyut olma, eĢzamanlılık, heterojen olma ve kolay bozulabilirlik özelliklerinin yanında hizmet sektörünün emek-yoğun olması, iĢletme personelinin önemini artırmaktadır. Bu kapsamda, hizmeti üreten iĢletme çalıĢanlarının sorumlu oldukları iĢlerine iliĢkin olumlu ya da olumsuz düĢünceleri ya da iĢ tatminleri çeĢitli araĢtırmalara konu olmaktadır. ĠĢgörenlerin iĢ tatmininden, günümüzde yoğun olarak tartıĢılan konularından biri olan hizmet kalitesi kavramının ne kadar etkilendiği üzerinde durulması gereken bir konudur. Bu bağlamda, hizmet iĢletmelerinin, tüketici istek ve ihtiyaçlarını karĢılayan kaliteli hizmet üretme anlayıĢına, iĢ tatmini yüksek olan yönetici ve iĢgörenler ile ulaĢabilecekleri ileri sürülebilir (Üner, Karatepe ve Halıcı 1998; 453). ÇalıĢmada iĢgörenlerin iĢ tatmini düzeyinin tüketicilerin tatminini etkilediği hipotezi üzerinde durulmaktadır. Bu amaçla iĢgören ve tüketici iliĢkilerinin hassas bir yapıya sahip olduğu sağlık sektörü seçilerek IS0 belgeli bir hastanede ön araĢtırma yapılması yoluna gidilmiĢtir. Ön araĢtırmanın amacı oluĢturulan hipotezlerin testinin geçerli ve güvenilir olarak yapılmasına katkı getirmektir. II. ĠĢgören ve Tüketici Tatmini ile Ġlgili Literatür ĠĢgören ve tüketici tatmini kavramlarının entegrasyonuna iliĢkin ulusal iĢletme bilimi literatüründe sınırlı sayıda çalıĢma bulunabilirken, uluslararası literatürde çeĢitli değiĢkenlerin de birlikte ele alındığı bir çok teorik ve ampirik çalıĢma (Shore, Barksdale ve Shore 1995; Hunt ve Morgan 1994; Cohen 1993; Becker 1992; Randall, Fedor ve Longenecker 1990; Glisson ve Durick 1988; Randal 1987; Reichers 1985; Bateman ve Strasser 1984; O‟Reilly ve Caldwell 1980; Bartol 319 1979; Hrebiniak ve Alutto 1972; Hall, Schneider ve Nygren 1970) yer almaktadır. Aynı Ģekilde, iĢ tatmini kavramı; gerek etkilendiği unsurlar gerekse sonuçları açısından birçok teorik ve kantitatif çalıĢmaya konu olmuĢtur (Cotton ve Tuttle 1986:57-58; Miller ve Monge 1986:736 737). Tüketici tatmini konusu ise, her geçen gün önemini artırarak hem “pazarlama yönetimi” hem de “sosyal iyilik” açısından tartıĢmasız kabul edilen konulardan biri haline gelmiĢtir. III. ĠĢ Tatmini ve ĠĢ Tatmini Etmenleri Yönetim bilimi literatüründe iĢ tatmini ile ilgili çeĢitli tanımlar yapılmaktadır. Ancak basit bir Ģekilde iĢ tatmini, iĢgörenlerin iĢini zevkle yapması (Locke 1976:1300) veya iĢlerine karĢı duydukları olumlu düĢünceler (Schermerhorn, Hunt ve Osborn 1997: 98; Locke 1976:1300) Ģeklinde tanımlanabilir. Bunun yanında, kavramın yapısında iĢgörenlerin kendi değerlendirmelerinin (beklenti/sunulan) söz konusı olduğunu (BaĢaran 1992:179; Mitchell ve Larson 1987:146) vurgulayan tanımlar da vardır. Bu anlamda, genel olarak, iĢgörenin iĢ ile ilgili beklentilerinin karĢılanma düzeyi, iĢ tatmini düzeyini yansıtacaktır. Bir baĢka deyiĢle, iĢgörenin iĢ ile ilgili beklentileri karĢılandıkça iĢ tatmini yükselecektir. Diğer taraftan, iĢ tatmini kavramı, güdüleme kuramları dahilinde detaylı olarak ele alınmıĢtır (George ve Jones 1996; Newstrom ve Davis 1993; Luthans 1992; Can 1992; Mullins 1989; Onaran 1981). Literatür araĢtırıldığında, iĢ tatmininin “ikili etmen kuramı”, “gerçekleĢtirme kuramı”, “uyumsuzluk kuramı”, “denkserlik kuramı”, “üç yönlü iliĢki kuramı” gibi kuramlar kapsamında incelendiği görülmektedir. ĠĢ tatmininin araĢtırmaya da temel oluĢturan üç boyutunun varolduğu görülmektedir (Luthans 1992 :113): 1.Örgütün çeĢitli alanlardaki tutumu (örgütün karakteristikleri) 2.Beklentilerle, sunulanlar arasındaki uyum (iĢgörenin karateristikleri) 3.ĠĢ Ģartlarına karĢı emisyonel tutumlar (iĢin karakteristikleri) ĠĢin karakteristikleri boyutu ise, kendi kendine çalıĢma (görevler), ödeme sistemi, yükselme olanakları, denetim, çalıĢma grubu ve çalıĢma koĢulları Ģeklinde sınıflandırılmaktadır (Schermerhorn 1996: 267 ; Luthans 1992:121-122). Ayrıca iĢ tatmininin, örgüt özellikleri (örgütün büyüklüğü, iklimi, politikaları vb.) ve iĢgörenlerin kiĢilik yapıları boyutları da araĢtırmalara konu olmaktadır (BaĢaran 1991: 204-205; Luthans 1995: 113). ĠĢ tatminini etkileyen ve dolayısıyla araĢtırmanın hipotezlerini oluĢturan faktörler ise Ģu Ģekildedir: Kendi kendine çalıĢma: ĠĢ tatmini konusunda önemli bir kaynaktır. AraĢtırmalarda belirtildiğine göre; örnek olarak, bireyin güçlendirilmesi (otonomi) ve kendi kendine çalıĢma yeteneği (job itself) iki önemli motivasyonel faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Bazı çok önemli iĢ tatminini artırıcı yollar, ilginç ve zor iĢleri ya da sıkıcı olmayan ve statü arz eden iĢleri kapsamaktadır. Ödeme: Ücret ve maaĢlar iĢ tatmininde önemlidir, fakat komplekstir ve birçok boyutu vardır. Para sadece insanların temel ihtiyaçlarını karĢıladığı için değil aynı zamanda bir takım yüksek düzeydeki ihtiyaçlarının tatminini de sağladığı için önemlidir. ĠĢgörenler sürekli olarak ücreti, örgütün kendilerine vermiĢ olduğu değer olarak görürler. Yan ödemeler de önemlidir ancak iĢgörenler ücretlerine dikkat ettikleri için ücret kadar etkili değildir. Ancak yüksek olması halinde genel iĢ tatmini ile yakın bir iliĢkisinin varolduğu görülmektedir. Yükselme olanakları: Yükselme olanaklarının iĢ tatmininin üzerinde farklı etkileri vardır. Çünkü yükselme ödülünün çok değiĢik durumları vardır. Örnek olarak bireyin bir üst basamağa terfi 320 halinde iĢ tatmininin artması söz konusu olmaktadır. Ancak üst düzeydeki terfiler alt düzeylere göre daha fazla tatmin sağlamaktadır. Alt düzeylerde yükselme ile iĢ tatmini, ücretin artıĢı kapsamı ile gerçekleĢtiği halde, üst düzeylerde yetki ve sorumluluk artıĢı ön planda yer almaktadır. Denetim: Orta düzeyde bir iĢ tatmini kaynağıdır. ĠĢgören merkezli denetim, genel olarak, iĢgörenlerin iĢlerini nasıl yaptığı, formel iliĢkilerin nasıl olması gerektiği gibi konuları içermektedir. Denetimin diğer boyutu ise katılım dır. Bu kapsamda, yöneticiler iĢgörenlere kararlara katılma hakkı vererek, kendi çalıĢmasında etkili olmasını sağlamaya çalıĢmaktadırlar. Bu yaklaĢım yüksek düzeyde iĢ tatmini sağlamaktadır. ÇalıĢma grubu: ÇalıĢma gruplarının yapıları iĢ tatmini üzerinde etkili olmaktadır. ArkadaĢlık veya yardımlaĢma söz konusu olduğunda iĢ tatmini artmaktadır. ÇalıĢma grupları, destek, konfor, asistanlık gibi konularda bireylere yardım etmektedir. Ġyi bir çalıĢma grubu iĢi daha eğlenceli hale getirmektedir. ÇalıĢma koĢulları: Diğer bir orta düzeyde etkili iĢ tatmini faktörüdür. Genel olarak, temizlik, çekicilik gibi unsurlar kiĢilerin iĢlerini daha kolay yapma Ģansını vermektedir. ĠĢ koĢulları zayıf ise, örneğin; sıcak, gürültü vb., iĢgörenin iĢini yapmasında güçlük çekmesine yol açacaktır. ġartlar iyi ise belki iĢ tatmini söz konusu olmayabilir. Ancak zayıf ise, kesinlikle bir iĢ tatminsizliği söz konusudur. ĠĢgörenlerin kendi kendilerine çalıĢma imkanı edinmeleri yani üstleri tarafından güçlendirilmeleri, iĢgörenlere yapılan ödemelerin miktarı, iĢgörenlerin yükselme ya da terfi olanakları, iĢgörenlerin bulundukları çalıĢma guruplarındaki arkadaĢlık ve sevgi düzeyi ve iĢgörenlerin çalıĢtıkları ortama iliĢkin fiziksel boyutlar ile iĢ tatmini arasında doğrusal pozitif yönde bir korelasyon söz konusudur (Karatepe ve Halıcı 1998: 142). ĠĢ tatminini oluĢturan bir diğer etmen denetimin ise, iĢ merkezli ve iĢgören merkezli olması iĢ tatmin düzeyini etkilemektedir. Buna göre; iĢgören merkezli denetimin yaygın olduğu iĢletmelerde, yüksek düzeyde iĢ tatmininin sağlanması olasılığı mevcuttur. ĠĢ tatmini ile örgütsel bağlılık kavramları birbirleriyle yakından ilgilidir ve genel olarak iĢinden tatmin olan iĢgörenlerin örgütten ayrılmayacağı varsayılmaktadır (BaĢaran 1991:207). Ayrıca, iĢ tatmininin iĢ baĢarımı, verimlilik, iĢe devamsızlık ve personel devir hızı ile iliĢkilerine yönelik araĢtırmalar üzerine yapılan çeĢitli çalıĢmalar da bulunmaktadır (Miller ve Monge 1986:736-737; Scott ve Taylor 1985:602; Cotton ve Tuttle 1986:58). IV. Tüketici Tatmini Howard ve Sheth (1969) tüketici tatmini hakkında karĢılaĢtırmalı tanımları ilk olarak uyarlayanlar arasında bulunmaktadır. Bu araĢtırmacılara göre tatmin, “alıcının feda ettiği Ģeyler için yeterli veya yetersiz olarak ödüllendirdiğini fark etmesi” olarak tanımlanmıĢtır. Hunt‟a (1977) göre ise tüketici tatmini, “mal veya hizmetin en azından beklenildiği kadar iyi olarak değerlendirilmesi”dir ve duygu değerlendirmesini içermektedir. ĠĢgören ve tüketici tatmini kavramları karĢılaĢtırıldığında, iki tanımlama da karĢılaĢtırma ve değerlendirme elementleri içermektedir (maliyete karĢılık ödül, arzular ve elde edilenler). Tatmin konusunda tartıĢılan kavramlar arasında yerine getirme ihtiyacı, mutluluk / mutsuzluk, beklenti-performans arasındaki etkileĢim, satıĢın değerlendirilmesi, ideal ve gerçek sonuçların karĢılaĢtırılması satıĢtan elde edilen eksik/fazla durumu bulunmaktadır. Teorik olarak tüketici, mal veya hizmeti satın alırken, ürünün gelecekteki performansı hakkında tahminler yapmaktadır (beklentilerini belirlemektedir). Tüketici ürünü kullandığında, ürünün kalitesiyle beklentilerini karĢılaĢtırmaktadır. Eğer ürün bekleneni veya daha fazlasını karĢılarsa tüketici tatmin olacak, karĢılamazsa tatminsizlik doğacaktır. GeçmiĢ deneyimlerden elde edilen benzerlikleri görme eğilimi 321 olarak tanımlanan beklentilerin kaynağı: reklamlar, satıĢ koĢulları (iĢletmenin görünüĢü, personel, fiyatlar vb.), satıĢ sonrası iĢlemleri (fatura kesme, servis, verilen imtiyazlar) vb. içermektedir (Etzel ve Silverman 1981:124-137, OdabaĢı ve BarıĢ 2002:131). Tatmin- tatminsizlik sürecinin baĢlıca elemanları: 1. Değerlendirme öncesi temel unsurlar (Örn., ürün performansı beklentileri), 2. Değerlendirmeyi baĢlatan satın alımın veya tüketim deneyiminin bazı özel yönleri ve olayları, 3. Tatmin veya tatminsizlik duygusuna sürükleyen, beklenilenden daha iyi ya da daha kötü olan deneyimin yargısı; beklentilerin olumlu ya da olumsuz olarak doğrulanması mantıken tatmini oluĢtururken, sonuçta marka veya iĢletmeye bağlılık, olumlu reklamlar (ağızdan ağıza) ve övücü davranıĢlar gibi olumlu tepkiler sağlayacaktır. Burada odak tatminsizlik duygusunda ve onun olası tepkilerindedir. Bu nedenle iĢletmeler tüketici ve iĢgörenlere yönelik tatmin düzeyi bilgilerini bilgi sistemlerinin bir parçası haline getirmelidirler. Bu çeĢit bilgiler, iĢletmenin mal ve hizmete karĢı tutumlar konusunda yönetimi haberdar etmesinde yararlı olacaktır (Andreasen ve Best 1977: 93101) V. Hipotezler Yukarıda verilen bilgiler ıĢığında bu çalıĢmada, hizmet sektörünün kendine has özelliklerinden dolayı iĢgören ile tüketici iletiĢiminin doğrudan gerçekleĢtiği iĢletmelerde iĢgören ve tüketici tatmini arasındaki iliĢkiler araĢtırılmaktadır. ĠĢgören ve tüketici tatmini arasındaki iliĢkilere yönelik oluĢturulan hipotezler Ģu Ģekildedir: H1 : Hizmet sektöründe iĢgören tatmini ile tüketici tatmini positif yönde iliĢkilidir. H1a: ĠĢgörenlerin yükselme imkanları arttıkça, tüketici tatmini artmaktadır. H1b: Üstün denetimi arttıkça, tüketici tatmini azalmaktadır. H1c: ÇalıĢma gruplarındaki olumlu iliĢkiler arttıkça, tüketici tatmini artmaktadır. H1d: Fiziksel çalıĢma koĢulları iyileĢtikçe, tüketici tatmini artmaktadır. H1e: Kendi kendine çalıĢma imkanı arttıkça, tüketici tatmini artmaktadır. H1f: Ödeme sistemi iyileĢtikçe, tüketici tatmini artmaktadır. H1g: Yapılan iĢin miktarı arttıkça, tüketici tatmini azalmaktadır. VI. Metodoloji Ön araĢtırma, uygulama kolaylığı olması açısından seçilen Ankara‟da faaliyetini sürdüren özel niteliği bulunan bir hastanede gerçekleĢtirilmiĢtir. Pilot çalıĢma hastane iĢgörenlerine ve tedavi amacıyla hastaneye yatmıĢ olan hastalara uygulanmıĢtır. AraĢtırma için ilgili hastanenin seçilme nedeni, bu hastanenin ISO-9001 Kalite Belgesi taĢımasıdır. Bilindiği gibi, Kalite Güvence Sisteminin temel iĢlevlerinden biri müĢteri odaklı sorunların saptanıp, öncelikli problemlemlerin çözümüne yer vermektir. Hizmet sektöründe müĢteri odaklı problemlerin çözümü, tüketici tatmininin yanısıra iĢgören tatminini de ilgilendiren bir konudur. AraĢtırmanın yapıldığı hastane biriminde 62 iĢgören çalıĢmakta ve bu personel toplam 70 hastaya hizmet vermektedir. AraĢtırmanın geçerliliğinini ve güvenilirliğini artırmak amacıyla iĢgören ve hastaların tamamına ulaĢılması hedeflenmiĢtir. AraĢtırma sonucunda 57 iĢgörenden ve 40 hastadan cevap alınmıĢtır. 322 AraĢtırmaya iliĢkin verilerin toplanması amacıyla, uluslararası iĢletme literatüründen elde edilen sonuçların doğrultusunda, geçerliliği ve güvenilirliği ölçülmüĢ olan ĠĢ Tatmini -the Minnesota Satisfaction Questionnaire- (MS ) ve tüketici tatmini ölçmek için geçerliliği ve güvenilirliği ölçülen tüketici tatmini anketi kullanılmıĢtır. Anketteki maddeler “1: Çok önemli, , 5: Çok önemsiz” olarak derecelendirilmiĢtir. 01.05.2000 tarihinde baĢlanan araĢtırmanın pilot çalıĢmasını oluĢturan bu kısmı, iĢgörenlerin ve hastaların soruları doğru anlama düzeylerini ve cevaplama sürelerini ölçmek amacıyla yüzyüze gerçekleĢtirilmiĢtir. Anketlerin uygulanması 6 öğretim elemanı tarafından gerçekleĢtirilmiĢtir. Genel olarak, hasta tatminine yönelik yapılan anketler, hastanenin fiziksel unsurlarının hastayı etkilemesini önlemek için hasta hastaneden ayrıldıktan sonra gerçekleĢtirilmektedir. AraĢtırmada bu olanak bulunmadığı için ve etkiyi en aza indirmek için ekibin hastane dıĢından geldiği ve sonuçları bireysel olarak hastane yönetimine verilmeyeceği özellikle belirtilmiĢtir. AraĢtırmanın sonucunda verilerin iĢlenebilmesi için, SPSS for Windows‟dan yararlanılmıĢtır. Verilerin değerlendirilmesinde aritmetik ortalamalar, ortalama farkları, frekans dağılımları, yüzde dağılımları, standart sapma ve t testi kullanılmıĢtır. VII. Bulgular ve TartıĢma A. Bulgular ĠĢ tatmini ve hasta tatmini anketleri uygulanan kiĢilerin demografik özellikleri Tablo 1‟de verilmektedir. Tablo 1. ĠĢgören ve Hasta Tatmini Anketi Uygulanan KiĢilerin Demografik Özelliklerinin Dağılımı Demografik Bilgiler ĠĢgörenler Erkek 21 Kadın 36 Ortalama yaĢ 31 Eğitim durumu Ġlk-orta Lise Üniversite/Yüksekokul ÇalıĢma süresi (yıl) / Hastanede yatıĢ süresi (gün) ĠĢgörenler 22 19 16 4.7 Hastalar 12 28 57 Hastalar 26 7 7 32 AraĢtırmada iĢ tatmini ile ilgili yöneltilen sorulara verilen cevapların aritmetik ortalamaları Tablo 2‟de görülmektedir. 323 Tablo 2. ĠĢ Tatminine Yönelik Aritmetik Ortalama ve Standart Sapma Dağılımları İşgören Tatmini Sorular X 1. Bütün zamanım dolu olduğunda 2.11 0.94 2. ĠĢimi yalnız yapma Ģansı verildiğinde 3. Zaman zaman farklı iĢler yaptığımda 4. Grupta herhangi birinin yerinde olduğumda 5. Yönetici personeli kontrol etmediğinde 6. Karar almada üstün etkisi olduğunda 7. Değerlerime yönelik çalıĢmalar olduğunda 8. Yükselmenin çok ağır olması durumunda 9. Diğer insanlar için çalıĢtığımda 10. Ġnsanlara ne yapacaklarını söylediğimde 11. Kendi becerilerimi kullandığım iĢleri yaptığımda 12. Kurum, politika olarak uygulamalarını bize gösterdiğinde 13. Yapılan ödeme ve iĢin miktarı bağlamında 14. Mesleğimde ilerleme Ģansımdan dolayı 15. Kararlarımı özgürce verebildiğimde 16. Kendi yöntemimi kullanma Ģansı verildiğinde 17. Fiziksel iĢ koĢulları bağlamında 18. Ġyi bir iĢte çalıĢtığım övgüleri yapıldığında 19. ĠĢ arkadaĢlarımın birbirini kontrol etmesinden 20. BaĢarı konusunda Genel Ortalama 1.69 2.14 3.13 3.23 2.47 1.95 2.66 2.07 2.38 1.36 2.21 3.02 3.26 1.75 1.88 2.55 1.91 2.61 1.93 2.32 0.87 1.15 1.25 1.22 1.14 1.12 1.24 0.98 1.15 0.62 1.00 1.34 4.23 1.87 1.00 1.13 0.91 1.20 0.95 1.27 AraĢtırma yapılan hastanede, iĢgörenlerin ĠĢ Tatmini anketine verdikleri cevapların aritmetik ortalaması 2.32, standard sapması ise 1.27‟dir. Elde edilen sonuçlar, hastanenin ilgili biriminde iĢ tatminlerinin yüksek bir düzeyde olduğunu göstermektedir. En yüksek tatmin iĢgörenlerin kendi becerilerini kullanma (1.36) ve iĢini yalnız yapma fırsatı (1.69) verildiğinde ortaya çıkmaktadır. En düĢük tatmin ise, mesleğinde ilerleme Ģansından (3.26) ve yönetici personeli kontrol etmediğinde (3.23) ortaya çıkmaktadır. 324 Tablo . Hasta Tatminine Yönelik Aritmetik Ortalama ve Standard Sapma Dağılımları X X Konu Konu Doktor 1.42 0.47 Yemek 1.54 0.84 HemĢire 2.02 0.64 Oda 1.40 0.55 Personel* 1.50 0.44 Genel 1.41 0.43 * Personel; sekreter, güvenlik memurları, teknisyen, yardımcı ve mutfak personelidir. Diğer taraftan hasta tatminlerinin de yüksek olduğu (1.41) görülmektedir. Hasta tatminlerinde öncelikli olarak oda (1.40) ve doktorlar (1.42) yönüyle hastalar memnuniyetlerini ifade etmektedirler. En az ise, hemĢirelere yönelik memnuniyet (2.02) ortaya konmaktadır. AraĢtırmanın üzerine kurulduğu “iĢgören tatmini arttıkça hasta tatmini artar.” hipotezinin testi olarak, iki grubun dağılımları normal ve varyansları homojen olduğu için ortalamalar arası fark % 95 güvenilirlik düzeyinde t testi ile analiz edilmiĢtir. Aynı Ģekilde alt hipotezler için de aynı yöntem uygulanmıĢtır. Elde edilen sonuçlar Tablo 4‟de verilmektedir. Elde edilen bulgular değerlendirildiğinde ortaya konan hipotezlerin tamamı red edilmektedir. Çünkü hem ana hipotez hem de alt hipotezlerde iĢgören tatmini ve hasta tatmini ortalamaları arasında % 95 güvenilirlik düzeyinde anlamlı sonuçlar çıkmaktadır. Bir baĢka deyiĢle iĢgörenlerin ve hastaların tatminleri arasında önemli bir fark söz konusu olmaktadır. Tablo . ĠĢgören ve Hasta Tatmini Ortalamalar Farklarının Hipotezlere Göre Dağılımı ĠĢgören Hipotez x Tatmini H1 2.25 0.45 H1a 1.84 0.53 H1b 2.51 0.99 H1c 2.41 0.53 H1d 2.90 0.77 H1e 2.39 0.78 H1f 2.23 0.81 p 0.00 0.05 (tüm testler için) Hasta X Tatmini 1.41 1.41 1.41 1.41 1.41 1.41 1.41 0.43 0.43 0.43 0.43 0.43 0.43 0.43 Ort Fark 0.84 0.43 1.10 1.00 1.49 0.98 0.82 t değeri 9.28 4.31 6.62 9.92 11.10 7.23 5.81 VIII. Sonuç Ankara‟da bir vakıf hastanesinde yapılan ön araĢtırmanın sonucuna göre, iĢgören tatmini ile hasta tatmini arasında anlamlı bir iliĢkinin olmadığı görülmektedir. Genel olarak tüketicilerin memnuniyetinde iĢgörenlerin kendilerine yaklaĢımlarının önemli olduğu, bunu da sağlayacak unsurlardan birinin iĢ tatmini olduğu düĢünülse de araĢtırma yapılan hastanede hasta tatmini ile hastane personelinin iĢ tatmini arasında önemli bir iliĢki söz konusu değildir. Dolayısıyla araĢtırmanın üstüne kurulduğu “iĢ tatmini arttıkça tüketici tatmini artar” hipotezi reddedildiği için çalıĢmanın 325 yönünün tekrar ele alınmasına karar verilmiĢtir. Bu bağlamda, hastanedeki iĢgörenlerin tatmin düzeyi ile hasta tatmini arasında neden iliĢki olmadığı sorusu üzerinde durulmuĢtur. Konunun araĢtırılması için aynı hastanede yarı formel mülakat tekniği kullanılarak üniversite ya da yüksekokul mezunu olan 15 iĢgören ile yüzyüze görüĢme yapılmıĢtır. Bu kiĢiler eĢit ağırlıkla doktor, fizyoterapist ve hemĢirelerden oluĢmaktadır. Yapılan mülakatlar, genellikle 40-90 dakika arasında gerçekleĢmiĢtir (ortalama 55 dakika). Veriler, önceden hazırlanan cevap cetvellerine not alınarak toplanmıĢtır. Bu veriler, mülakat sonrası hemen değerlendirilerek, düzenlenmiĢtir. Mülakatların değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkan nedenler, önem sıralamasına göre aĢağıda verilmektedir: Tedavi sürecinin belirginliği, Hastane personelinin en az düzeyde gerçekleĢtirmek zorunda olduğu hizmetin dahi hasta tarafından yeterli görülmesi, Hastane hizmetlerinin toplumdaki imajı karĢısında vakıf hastane olanaklarının her Ģekilde hasta tarafından yeterli algılanması, Ekipman ve fiziksel unsurların diğer yetersizlikleri arka plana itmesi, Özellikle vakıf hastanelerinde oto-kontrol sisteminin varlığı olduğu düĢünülmektedir, Anket uygulanan hastaların çoğunun daha önce çok olumsuz olarak değerlendirdikleri bir devlet hastanesi deneyimleri olduğu için verilen hizmetleri yeterli görmeleri, Anket uygulamasının bir vakıf hastanesinde yapılması dolayısıyla iĢgörenlerin iĢinden tatmin olmasa bile iĢini kaybetme korkusu ile hasta ile iliĢkilerine özen göstermesi, Özellikle doktor, hemĢire vb. sağlık personeli açısından toplumda iyi hizmet verdiği düĢünülen hastanelerde çalıĢmanın bir ayrıcalık yarattığının düĢünülmesi ve dolayısıyla tatmini olumsuz yönde etkileyen unsurların gözardı edilmesi. Bu çerçevede, araĢtırmanın devlet hastanelerinde de gerçekleĢtirilerek sonuçlar karĢılaĢtırılması ve benzer sonuçlar elde edildiği takdirde nedensellikleri üzerinde durulması uygun görülmektedir. KAYNAKLAR 1-Andreasen, A. R., Best, A. Consumer Complain- Does Business Respond? Harvard Business Review 1977, July-August, 93-101. 2-BaĢaran, Ġ. E., Yönetimde Ġnsan ĠliĢkileri:Yönetsel DavranıĢ. Ankara: Kadıoğlu Matbaası, 1992. 3-Bowen, D. E. ve Lawler III, E. E. Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When. Sloan Management Review 1992, 33, 31-9. 4-Conger, J. A. ve Kanungo, R. N. The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review 1988, 13, 471-82. Conover, W. J. Practical Nonparametric Statistics 2nd. ed. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1980. 5-Crockett, M. ve Bearden, W. O. Self- Monitoring, Norms and Attidutes as Influences on Consumer Complaining. Journal of Business Research 1981, 9:3, 255-266. 6-Day, R. ve Bodur, M. Consumer Response to Dissatisfaction with Services and Intangibles. In: Advances in Consumer Research 1978, 5, 263-272. 326 7-Day, R. L .,Schaetzle, T. ,Grabıcke, K., Stabbach, F. The Hidden Agenda of Consumer Complaining. Journal of Retailing 1981,57:3, 86-106. 8-Etzel, M. ve Silverman,B.I., A Managerial Perspective on Directions for Retail Customer Dissatisfaction Research. Journal of Retaling 1981, 5:3.124-137. 9-George, J. M. ve Jones, G. R. Understanding and Managing Organizational Behavior. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company: 1996. 10-Glisson, C. ve Durick, M. Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations. Administrative Science Quarterly 1988, 33, 61-81. 11-Gordon, J. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, 5th. ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1966. 12-Greenhaus, J. ve Beutel, N. Sources of Conflict Between Work and Family Roles. Academy of Management Review 1985,10, 76-88. 13-Hellriegel, D., Slocum, J.W. ve Woodman, R. W. Organizational Behavior. 4 th.ed. St. Paul:West Publishing Company,1986. 14-Hodgetts, R. M. Management: Theory, Process, and Practice, 5 th. ed. San Diego: Harcourt Brace Jovanovich, Publishers, 1990. 15-Karatepe O. ve Halıcı A. ĠĢ Tatmininin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkilerine Yönelik Ampirik Bir Değerlendirme, VI. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 21-23 Mayıs, EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi, 1998. 16-Koch, J. L. ve Steers, R. M. Job Attachment, Satisfaction, and Turnover among Public Sector Employees, Journal of Vocational Behavior 1978, 12, 119-128. 17-Koontz, H., O‟Donnell, C. ve Weihrich, H. Essentials of Management. 4th. ed. New York: McGraw-Hill, Inc., 1986. 18-Krishnan, S.ve Valle, V.A. Dissatisfaction Attributions and Consumer Complaint Behavior, In Advances in Consumer Research 1979, 6, 445-449. 19-Lawler III, E. E. “Foundations of ob Satisfaction”, Psychological Dimensions of Organizational Behavior içinde, (ed.) B. M. Staw, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc., 79-96, 1995. 20-Lee, T. W. ve Mowday, R. T. Voluntarily Leaving an Organization: An Emprical Investigation of Steers and Mowday‟s Model of Turnover. Academy of Management ournal 1987, December, 721-43. 21-Luthans, F. Organizational Behavior, 6th. ed. New York: McGraw-Hill, Inc., 1992. 22-Mitchell, T. R. ve Larson, J. R., Jr. People in Organizations. 3rd. ed. New York:McGraw-Hill, Inc., 1987. 327 23-Moorhead, G. ve Griffin, R. W. Organizational Behavior: Managing People and Organizations. 4th. ed. Boston: Houghon Mifflin Company: 1995. 24-Mowday, R.T.,Steers, R. M. ve Porter, L. W. The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior 1979, 14, 224-47. 25-Mullins, L. Management and Organizational Behavior. 2nd. ed. London: Pitman Publishing, 1989. 26-Newstrom, J. W. ve Davis, K. Organizational Behavior: Human Behavior at Work. 9th. ed. New York: McGraw-Hill, Inc.,1993. 27-Northcraft, G. B. ve Neale, M. A. Organizational Behavior. Chicago: Dryden Pres, 1990. 28-Onaran, O. ÇalıĢma YaĢamında Güdülenme Kuramları, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınları No: 470. Ankara: Sevinç Matbaası, 1981. 29-OdabaĢı, Y. ve BarıĢ, G. Tüketici DavranıĢı. Ġstanbul: Mediacat Akademi, 2002. 30-Robbins, S. P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. 3rd. ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1986. 31-Schermerhorn, J. R., Jr., Hunt, J. G. ve Osborn, R. N. Organizational Behavior. 6th. ed. New York: John Wiley & Sons, Inc. 1997. 32-Schermerhorn, J. R. Management. 5th. ed. New York: John Wiley & Sons, Inc. 1996. 33-Scott, K. D. ve Taylor, G. S. An Examination of Conflicting Findings on the Relationship Between Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta Analysis. Academy of Management Journal 1985, September, 599-612. 34-Swan J.E. ve Combs L.J. Product Performans and Consumer Satisfaction: A New Concept. Journal of Marketing 1976, 40:2. 25-33. 35-Üner, M.M., Karatepe O. ve Halıcı A. Bir Hizmet Kalitesi Modeli Yardımıyla Hizmet kalitesi, ĠĢ Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Kavramlarının Yapılandırılmasına Yönelik Bir Deneme, 6. Ulusal ĠĢletmecilik Kongresi, 12-14 Kasım, Antalya: Akdeniz Üniversitesi, 1998. 328 Kıbrıs Türk Toplumunda Hastanelerin Dünü ve Bugünü. Ġsmet SALĠHOĞLU, Turgay SALĠHOĞLU Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü, YDÜ Mimarlık Fakültesi. isalihoglu@saglikbakanligi.com tsalihoglu @ neu edu tr I-GiriĢ. Dünyanın var oluĢ süreci ve Kıbrıs‟ın bir ada olduğu düĢünülürse, insanların adaya sonradan gelip yerleĢtikleri anlaĢılıyor. Nitekim bu güne kadar yapılan arkeolojik kazlılarda adaya ilk yerleĢimin Pre-Neolitik dönemde (M.Ö. 10000) yapıldığı görülüyor. Adanın, jeopolitik konumu, ticaret yolu üzerinde oluĢu ve zengin bakır madenlerine sahip olmasından ötürü, sürekli insan hareketleri olmuĢtur. Adayı 1571 yılında Osmanlı Ġmparatorluğu almıĢ ve böylelikle adada Türklerin yaĢamı baĢlamıĢtır. Osmanlı devrinde istikrara kavuĢmuĢ olan ada, 1878 yılında Ġngilizlere kiralanmıĢtır. Bu dönemin sonlarına doğru adada yaĢayan iki toplum savaĢmaya baĢlamıĢtır. SavaĢ ortamı diğer konularda olduğu gibi, hastanelerin yapımını da etkilemiĢtir. II. Hastanelerin Dünü ve Bugünü. 1. Osmanlı Devri. (1 71-1878) Bu devirde Kıbrıs‟ta Hükümete ait hastane olup olmadığına dair herhangi bir belgeye ulaĢılamamasına karĢın, Kıbrıs‟ta Frenk asıllı doktorlardan bahsedilir. Bunun yanı sıra, 1820 Miskinler Çiftliği ve Eski Saray kompleksi içinde bulunan yoksul halka hizmet veren sağlık ocağı tipi tımarhane denilen ve bir iki hasta kapasiteli küçük bir Ģifa hanenin varlığı kaynaklarda mevcuttur. Bu sağlık ocakları bir iki basit odadan oluĢmakta olup, esas görevleri halkı bulaĢıcı veya salgın hastalıklara karĢı aĢılamak ve yoksul kesime hizmet vermekti. Hiç birinde, kadın hasta bakıcı, hemĢire ve ebe gibi özel yetiĢtirilmiĢ personel de mevcut değildi. Doğumlar, genellikle, doğum yapacak kiĢinin evinde, ebeler tarafından gerçekleĢtiriliyordu. Doktor son çare olarak çağrılıyordu. 2.Ġngiliz Dönemi. (1878-1960) Bu dönemde de, ada halkı doktora gitmeyi en son çare olarak görmekte idi. Özelikle kırsal alanda yaĢayan kiĢiler bu alıĢkanlıklarını 20. yy baĢlarına kadar devam ettirirler. Önceleri ada kentlerinde zaptiyelere ve yoksul halka hizmet için küçük hastaneler kurulur. Süreç içinde halkın doktora gitme alıĢkanlığı oluĢunca büyük kentlerde hastaneler yapılmaya baĢlanır. Bundan ötürü bu dönemdeki hastaneler kentler bazında incelenecektir. 2.1. LefkoĢa Kenti. Bu dönemin baĢlamasından on yıl sonra, LefkoĢa‟da 1888 yılında kiralanan bir bina hastaneye dönüĢtürülür. 2.1.1. LefkoĢa Hükümet Hastanesi AçılıĢ yılı, Temmuz 1890. Ġki kat olup 20 yatak kapasitesi vardı. Ayrıca birinci katta ayakta tedaviye gelenler için ikiĢer yataklı iki bölümü vardı. 329 2.1.2. Yeni Hastane (Genel Hastane veya Makariyos Hastanesi) 1939 yılında bitirilip gerekli cihazlarla donatıldıktan sonra Mayıs 1940 yılında hizmete açılır. BaĢkent hastanesi olması ve tıbbi teknolojinin geliĢimi ile, 1951 Yılında ilk Fizyoterapi bölümü, 1952 yılında, ilk röntgen bölümü, 1953 yılında hemĢire ve hasta bakıcı lojmanları ilaveleri yapılır. 1955 ve 1956 Yılarında ise laboratuar binasının hacmi iki misline çıkarılır. Yine aynı yıl, 90 yatak kapasiteli 3. katı yapılır. Ayrıca klima teĢkilatı ile sıcak su sistemi tamamlanırken, hastane kanalizasyon sistemine bağlanır. 1959 Yılında ise polikliniğin inĢası tamamlanır. 2.1.3. Karantina veya Tecrit Hastanesi. 1897-98 Yılında askeri muhafızların kulandığı bina BulaĢıcı Hastalıklar Hastanesine dönüĢtürülür ve uzun süre Tecrit Hastanesi olarak kullanılır. 2.1.4. Tecrit Hastanesi. 27 Yatak kapasitesine sahip bu hastane 1960‟ lı yıllarda Hava Limanı yanında inĢa edilir. 2.2. Mağusa Kenti. 2.2.1. Polis Hastanesi. 1878 yılında kurulur ve 1886 yılının baĢında hastanenin masraflarını karĢılayacak yeterli bağıĢ toplanamadığından kapatılır. 2.2.2. Mağusa Kaza ve Polis Hastanesi. 1898-99‟ da sekiz yataklı olarak yapılır. Hastanenin yatak kapasitesi 1916-17 yılına kadar 1213 arasında değiĢmekte idi. 2.2.3.Mağusa Kaza Hastanesi. ĠnĢasına 1915 yılında baĢlanır ve 1917-18 yılında hizmete açılır. Hastanenin 18 yatağı mevcut olup, 1918-19 Yılında yatak sayısı 40-42‟ ye yükseltilir. Bu hastanede ayaktan hastalar için dispanser ve ayrı personel büroları mevcuttu. 2.3. Larnaka Kenti. 2.3.1. Larnaka Hastanesi AhĢap hastane 1 Aralık 1887 yılında hizmete açılır. 1897-98‟de çiçek hastalığı ve salgın difteri (kuĢpalazı) hastalığından ötürü, bir tecrit hastanesi olarak kullanılmaya baĢlanır. Normal hastaların tedavisine kiralanan bir binada devam edilir. 2.3.2. Larnaka Kaza Hastanesi (Larnaka Polis ve Genel Hastanesi) ġubat 1901 yılında, 13 yatak kapasiteli olarak yapılır. Hastaneye 1910-11 yılında ek bina inĢa edilir. 1937 yılında zührevi hastalıklar kliniği, dispanser, ameliyathane ve kadın doğum koğuĢu eklenir. 330 2.4. Limasol (Leymosun) Kenti. 2.4.1. Halk Dispanseri Aralık 1878 yılında kurulur. Yoksul halkın yanı sıra polislere ve mahkumlara sunulan hizmet ücretsizdi. 2.4.2. Leymosun Belediye Hastanesi 1880 Yılında belediye önderliğinde halktan toplanan bağıĢlarla yapılır. Kulübelerden oluĢan 12 koğuĢu mevcuttu. Dispanser olarak ise kira ile tutulmuĢ bir evde, ayakta tedaviye gelenlere hizmet veriliyordu. 2.4.3. Leymosun Hastanesi I ĠnĢasına 1920‟de baĢlanır ve ġubat 1923 tarihinde açılır. 45 Yatağa sahipti. 2.3.4. Leymosun Hastanesi II 1955 Yılında inĢasına baĢlanıp Aralık 1956 yılında hizmete açılır. 90 Yatak kapasitesi vardı. 2.5. Baf Kenti. 2.5.1. Baf (Kasaba) Hastanesi I 1887-88 Yılına kadar tüm masrafları ve bina kirası Baf belediyesi tarafından karĢılanmıĢ olan 8 yataklı Baf Hastanesi 1888 yılında Hükümetin yardımı durdurması sonucu sadece zaptiyelere hizmet verilmeye baĢlar. Sivil halk ise sadece Dispanser‟ de ayaktan tedavi görebiliyordu. 2.5.2. Baf (Kasaba) Hastanesi II 19 Ağustos 1892 yılında yoksul halka hizmet için bir bina kiralanır. 2.5.3. Baf (Kasaba) Hastanesi III 1896-97 Yılı baĢında hizmete açılan hastane, halktan toplanan bağıĢlarla yapılmıĢ olup, 18 yatağa sahipti. 2.5.4. Baf (Kasaba) Hastanesi IV 1909 Yılında Belediye önderliğinde, halktan toplanan bağıĢlarla 18 yataklı bir hastane inĢa edilir. Bu arada Hükümet de bir Dispanser yapar. 1920 Yılında hastanenin koğuĢlarından birindeki bir yatak doğum yapanlar için ayrılır. 1936 Yılında ise hasta bakıcıların kalması için bir lojman binası da yapılır. Ancak bu hastane 1953 yılındaki depremden hasar görür. 2.5.5. Baf (Kasaba) Hastanesi V 1955 Yılında inĢasına baĢlanan 50 yataklı hastane 1956 yılında hizmete açılır. 1960 Yılında hastanenin 42 umumi yatak, 10 doğum yatağı ve 2 de bulaĢıcı hastalıklar için yatağı mevcuttu. 331 2.6.Lefke Kenti. 2.6.1. Pendaya Hastanesi. (Cengiz Topel Hastanesi) Cengiz Topel Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü. Lefke bölgesinde, maden çalıĢanlarına hizmet amacı ile C.M.C maden Ģirketi tarafından 1924 yılında kurulmuĢ olup, ġubat 1926 yılında yangından zarar görür ve geniĢletilerek yeniden inĢa edilir. Hastanenin 1953 yılında 51, 1959 yılında ise 52 genel yatağı ve 14 kadın doğum yatağı vardı. 2.6.2. Amyanto Hastanesi. Lefke bölgesinde, diğer bir maden Ģirketi tarafından kurulan hastanenin 26-36 genel yatağı ve 10 kadın doğum yatağı vardı. 2.7. Girne Kenti. 2.7.1. Polis Hastanesi. Girne kentinde, BaĢkent lefkoĢa‟ ya yakın olmasından ötürü 1892 yılına kadar sadece polislere hizmet veren, askeri kıĢla içinde, tahtadan 4 yataklı bir hastane vardı. 332 2.7.1. Girne Hastanesi. Girne Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü.. 1892-93 Yılarında Belediye, halktan ve toplanan bağıĢlarla 18 yataklı hastane yapar. Hastanenin ayrıca Dispanseri de mevcuttu.1900- 01 Yılında hastanenin yatak sayısı 22‟ye yükseltilir. 1937 Yılında ise yeni ameliyat bölümü yapılır. . Cumhuriyet Dönemi. 1963 Yılında Türkler ile Rumlar arasındaki savaĢ hali Kıbrıs‟ lı Türklerin kendi hastanelerini kurup faaliyete geçirmesini zorunlu kılmıĢtır. .1. LefkoĢa Kenti. Aralık 1963 yılında Dr. Naim Adiloğlu‟ nun 14 yataklı kliniği kullanılır. Alt kattaki kahvehane de ilk yardım odası olarak düzenlenir. Mezunlar Birliği binası da 5 gün ilk yardım servisi olarak düzenlenir. 333 3.1.1. Kıbrıs Türk Genel Hastanesi Mart 1964 Yılında Tütün fabrikası hastaneye dönüĢtürülmüĢtür. Bu hastanenin 8 erkek, 8 kadın hasta ve 5-6 kadın doğum yatağı vardı. Kıbrıs Türk Genel Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü.. 3.1.2. Dahiliye Servisi. 1970 Yılında hizmete açılır. Alt kat poliklinik olarak kullanılır. Dahiliye Servisinin Günümüzdeki Görünümü. 334 3.1.3. Sinir ve Ruh Hastanesi. 1965 Yılında, okul binası hastaneye dönüĢtürülür. Sinir ve Ruh Hastanesinin günümüzdeki görünümü. 3.1.4. Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi ĠnĢasına 1971 yılında baĢlanmıĢ ve 13 ġubat, 1978 yılında hizmete girmiĢtir. Yatak kapasitesi 552‟dir . Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesinin günümüzdeki görünümü. 335 3.1.5. BarıĢ Ruh ve Sinir Hastalıkları Hastanesi. Haziran 1981 yılında hizmete giren hastanenin yatak kapasitesi 173‟dür. BarıĢ Ruh ve Sinir Hastanesinin günümüzdeki görünümü. 3.1.6. Kronik Hastalıklar Hastanesi. 7 Haziran 1971 tarihinde Gönyeli‟de hizmete açılır. 1974 Sonrası Lapta‟ya taĢınır. 7.3.1988 Tarihinde yatalak hastalar tekrar Gönyeli‟ ye alınır. 8.12.1999 Tarihinde eskiden Devlet Laboratuvarı olarak kullanılan ve çıkan yangın sonrasında terk edilen daha önceleri Ermeni Kilisesi olan binaya taĢınır. 1977 Yılında, Gönyeli‟deki eski Kronik Hastalıklar Hastahanesi yıkılarak yerine Bülent Ecevit Rehabilitasyon Merkezi yapılır. Hastanenin 30 yatak kapasitesi vardı. 3.1.7. Bülent Ecevit Rehabilitasyon Merkezi. Yapımına 1997 yılında baĢlanıldı, 2002‟de tamamlandı.Günümüzdeki yatak kapasitesi 40 olup, geliĢtirilmeye müsait bir binadada sağlık hizmet yürütülmektedir. 336 Bülent Ecevit Rehabilitasyon Merkezinin Günümüzdeki Görünümü. 2. Mağusa Kenti. 3.2.1. Mağusa Hastanesi. 15.01.1964 Yılında yapıldı. Yapıldığı tarihte 16 yatak kapasitesi vardı. Mağusa Hastanesinin ünümüzdeki Görünümü. 3.2.2. Gazimağusa Devlet Hastanesi 166 Yatak kapasitelidir. 337 Gazimağusa Devlet Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü. 3.2.3. Gazimağusa Devlet Hastanesi. 22 ġubat 2006 tarihinde temeli atıldı. Ağustos 2007 tarihinde inĢaatın tamamlanarak, aynı yıl içerisinde donanımı tamamlanarak, hizmete sunulması planlanmıĢtır. Yatak kapasitesi 120 olarak planlanan hastane modern tıbbi cihazlarla donatılacaktır. 3.3. Girne Kenti. 3.3.1. 25 Ocak 1964 yılında bir konut 10 yatak kapasiteli bir hastaneye dönüĢtürülür. 3.3.2. Girne Devlet Hastanesi. 1974 Sonrası Ġngiliz döneminden kalma hastane tadil edilerek 1996 yılına kadar kullanılır. Hastanenin 32 yatağı vardı. 338 3.3.2. Girne Dr. Akçiçek Hastanesi. Girne Dr. Akçiçek Hastanesi, Temmuz 1996 yılında, poliklinik bölümü ise 2000 yılında hizmete girdi. Yatak kapasitesi 60‟dır. Girne Dr. Akçiçek Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü. 3.4. Limasol Kenti. 3.4.1. Halk Evi Binası 25.12.1963 yılında tadil edilerek 35 genel yatak, 12 Kadın doğum yatak kapasiteli hastaneye dönüĢtürülür. 339 3.5. Larnaka Kenti. Bir konut, 21.01.1964 yılında, 6 yataklı hastaneye dönüĢtürülür. 3.6. Baf Kenti. 3.6.1. Cahit Polisin evi diye bilinen özel bir konut, 15 Ocak 1964 yılında ilk yardım servisi, bu binanın karĢısında bulunan ev de 3-5 yataklı ameliyathane olarak düzenlenerek, hizmete sunulur. 3.6.2. Kasım 1970 yılında 24 odalı yeni bir hastanenin temeli atılır. Ancak 1973 yılına kadar sadece 11 yatak ile hizmet verir. .7.Güzelyurt Kenti. 3.7.1. Güzelyurt Sağlık Merkezi 8 yatak odalıdır. Her odada yaklaĢık 2 yatak kapasitesi vardır. Güzelyurt Sağlık Merkezinin Günümüzdeki Görünümü. VIII. Yeni Erenköy. Yeni Erenköy Sağlık Merkezinin yatak sayısı 9‟dur. 340 Yeni Erenköy Sağlık Merkezinin Günümüzdeki Görünümü. K.K.T.C.‟deki sağlık hizmetleri, yukarıda belirtilen hastanelerle birlikte, kentsel yerleĢim yerleri dıĢında halen köy ve kasabalarda 17 sağlık merkezi ve her köyde yer alan ve haftanın belirli günlerinde doktor ziyareti yapılan sağlık ocakları ile sağlanmaktadır. Ayrıca, son 10 yılda K.K.T.C.‟nin tüm yerleĢim birimlerinde özel hastaneler yapılarak, özel sektör sağlık sunumuda geliĢme görülmüĢtür. Bu alandaki geliĢmeler çağa uygun olarak hızla devam etmektedir. KAYNAKLAR 1. Dedeçay, S. Servet; KIBRIS‟TA HASTAHANELER (1878-1963), Cilt I, Aralık 2003, LefkoĢa Özel Türk Üniversiresi Yayınları: 20, LefkoĢa. 2. Dedeçay, S. Servet; KIBRIS‟TA KIBRISLI TÜRKLERĠN KURDUĞU HASTAHANELER (19632004), Cilt II, Aralık 2003, LefkoĢa Özel Türk Üniversiresi Yayınları: 21, LefkoĢa. 3. K.K.T.C Sağlık Bakanlığı ArĢivi. 4. Dr. Ayten Berkalp. 341 342 SAĞLIKTA AFET YÖNETĠMĠ Baykan KÜÇÜKSÖNMEZ Sivil Savunma TeĢkilat BaĢkanlığı / LefkoĢa - K.K.T.C. sstbhaber@hotmail.com Ani ve beklenmeyen bir zamanda ortaya çıkarak tüm canlılar için tehlike oluĢturan, toplumun normal yaĢam düzenini bozan afetlerde can ve mal kaybını en aza indirmek ancak etkin bir “afet yönetimi” ile mümkün olacaktır. Bu çalıĢmanın amacı sağlıklı etkin bir afet yönetimi ile afetlerin doğrudan sonuçları olan ölüm, yaralanma, sakat kalma ve afetlerden sonraki koĢullar nedeniyle ortaya çıkabilecek salgın hastalıkların en az kayıpla sonuçlanması için alınması gereken tedbirleri gözden geçirmektir. Günümüzde doğa kaynaklı afet riskleri olduğu gibi insan yapısı kirleticilerin doğaya karıĢması, çevre, su, toprak ve hava kirliliği insanlığı tehdit etmektedir. Bu noktada etkin afet yönetiminin önemi ortaya çıkmaktadır. Afet yönetimi her türlü tehlikeye karĢı hazırlıklı olmak, zarar azaltma, müdahale etme ve iyileĢtirme amacıyla, mevcut kaynakları organize eden analiz, planlama, karar alma ve değerlendirme süreçlerini kapsamaktadır. Afet öncesi dönemde gerekli yapıların kurulması, bütün kaynakların, ekiplerin oluĢturularak organize edilmesi ile ölümlerin azaltılması mümkündür. Her türlü organizasyonun hızlı, etkili ve hedeflerine uygun olarak faaliyet göstererek baĢarı kazanmasının temelinde, her türlü kaynağı zamanında ve yerinde kullanabilen profesyonel yönetim anlayıĢı bulunmaktadır. Doğal afetlerin toplumun yaĢam düzeyini alt-üst ettiği dikkate alınırsa bu durumda sağlık yöneticileri ve onlar tarafından kurulacak sağlık organizasyonu sayesinde doğal afetler sonrasında yaĢanan sağlık sorunları asgariye indirilebilecektir. Bu da, modern sağlık yönetim ilkelerini uygulayan, kalıcı yönetim kapasitelerinin oluĢturulması ile mümkün olabilecek; kaynaklar en hızlı ve amaca en uygun Ģekilde harekete geçirilerek, yaĢanması muhtemel karmaĢa en aza indirilecek; her türlü sağlık hizmeti, ihtiyacı olanlara, yerinde, en hızlı bir Ģekilde, zamanında ve etkili olarak sunulabilecektir. GĠRĠġ Doğal veya insanların sebep olduğu afetler beklenmedik bir gün ve saatte aniden karĢılaĢılan, ülkelerin veya ilgili yörenin normal acil sağlık hizmetleri kapasitesinin üzerinde bir sayıda ölüm ve yaralanma olaylarına neden olan, toplumsal yaĢamı alt üst eden, sosyal ve ekonomik çöküntüleri beraberinde getiren, aynı zamanda sağlık personelinin ölümüne veya yaralanmasına neden olarak ülkenin acil sağlık hizmetlerini zaafa uğratan olaylardır. Doğal afetler bu boyutuyla toplumun uyum sağlama kapasitesini aĢarak dıĢ yardıma gereksinim duyuran ekolojik olaylardır. Burada altını çizmemiz gereken husus dıĢ yardımın gerekli olmasıdır. Olağanüstü olaylarla yaĢayabilmenin ve ortaya çıkabilecek ölümcül etkileri bertaraf edebilmenin kuralı, ona karĢı koyabilme kapasitesini artırıcı güç birliğini sağlamaktır. Bu da ancak etkin bir afet yönetimi ile mümkün olacaktır. 343 Afet Yönetimi Nedir Afet Yönetimi her türlü tehlikeye karĢı hazırlıklı olmak, zarar azaltmak, müdahale etmek ve iyileĢtirmek amacıyla mevcut kaynakları organize eden, analiz, planlama, karar alma ve değerlendirme süreçlerini kapsamaktadır. Afet Yönetimin Kriterleri Nelerdir Genel fonksiyonların uygun bir Ģekilde yerine getirilmesi, Personel ve diğer kaynakların etkin bir Ģekilde harekete geçirilmesi, Uygun bir iĢ gücü bölüĢümü ve görev dağılımının gerçekleĢtirilmesi, Karar vermenin gereği gibi gerçekleĢtirilmesi, Genel koordinasyonun geliĢtirilmesi, Mevcut ve geliĢen kurumsal davranıĢların bütünleĢtirilmesi, Uygun bilgi akıĢının temini. Sağlıkta Etkin Bir Afet Yönetiminin Kapsamı Afetlerde etkili bir yönetim gerçekleĢtirerek yıkımı en aza indirebilmek için olası afet risklerine karĢı tüm toplumsal birimlerin (aile, iĢyeri, apartman, bina, sokak, mahalle-köy, kent sakinleri) ve tüm kurumların (bakanlık, belediyeler vb.) ve bunların tüm alt birimlerinin (hastane, fabrika, okul vb.) bu anlamda örgütlenmesi ve kendilerine özgü bir afet planı hazırlaması gerekir. Afetlere hazırlıklı olma çalıĢmaları kapsamında durum saptaması öncelik taĢır. Afet öncesi durum saptamada toplum ve bölgeye iliĢkin coğrafi, demografik yapıların niteliği, personel nicelik ve niteliği, araç gereç, tıbbi ve diğer sağlık kuruluĢlarının olağan ve acil durum kapasiteleri ile önceki afet deneyimleri (ölüm nedenleri ve sayısı, yaralanma nedenleri ve sayısı, boĢalma kurtarma iĢlemlerinde karĢılaĢılan güçlükler; epidemiyolojik bilgiler) göz önüne alınır. Afetteki yıkım ve kaybın azalması ancak gerçekçi ve düzenli bir planlamanın yapılmasıyla önlenebilir. Afet sonrasında afetten etkilenen toplumun sağlığına iliĢkin veri toplanması ve analizi çok hızlı bir karar verme sürecine yönelik olarak yürütülmelidir. Afet durumunda hastaneler arası iletiĢim, gereksinim duyulan gereçler ve ekipman gibi konularda iĢ birliği açısından çok önemlidir. Bu nedenle iletiĢim de afet öncesi yapılan planlarda yer almalıdır. Sağlık personeli, arama-kurtarma görevlileri gibi afet sırasında, afet bölgelerinde görev yapmaktadır. Bu anlamda afetlerden önce sağlık personelinin eğitim programları, birlikte çalıĢacakları gruplarla eĢ güdümünü sağlayacak Ģekilde, multidisipliner özellikte planlanmalıdır. Tüm eğitim programları sürekli olmalı ve sık aralıklarla güncellenmelidir. Gerçekte afet sırasında ve hemen sonrasında resmi teĢkilatların ve yardım kuruluĢlarının yapabileceği Ģeyler de sınırlı kalmaktadır. Afet sırasında ölen ve yaralananlar arasında arama-kurtarma ve sağlık personeli de bulunduğu gibi, ölümlerin ilk birkaç saatte olduğu da göz önüne alınırsa en erken ve etkin yardımın yerel halk arasında sağlanıyor olması gerçeği de ortaya çıkacaktır. Bu da bizlere afet öncesi hazırlık ve eğitimin önemini bir kez daha hatırlatmaktadır. DıĢardan gelen yardımların afet bölgelerine ulaĢması ortalama 24 saati bulmaktadır. Risk altındaki bölgelerde yerel halkın herhangi bir afet anında neler yapacağı, kimlerle iĢbirliği içinde koordineli olarak çalıĢacagı gibi konularda önceden eğitilmeleri çok önemlidir. 344 Büyük afetlerde hiçbir zaman yeterli sayıda kurtarma personeli ve sağlık personeli olmayacağı için yurt içi ve yurt dıĢından ulaĢan insani ve tıbbi yardımların afet bölgelerine sevki planlı bir Ģekilde yapılmalı ve gerekli koordinasyon sağlanmalıdır. Afetin dolaylı etkilerinden biri de bulaĢıcı hastalıkların yayılmasıdır. Afetlerden sonra barınma sorunu ortaya çıkmakta, nüfus yığılması, su yetersizliği, gıda kıtlığı ile kiĢisel ve çevresel kirlilik hastalığa yakalanma riskini artırabilmekte ve salgınlar baĢ gösterebilmektedir. Afet bölgelerinde geliĢmesi muhtemel bulaĢıcı hastalıkların önlenmesi amacıyla sağlık ekipleri önceden oluĢturulacak planlarda yer almalı, bu çalıĢma çevre sağlığının (su hijyeni, çöplerden kaynaklanan sorunların kaldırılması,sağlıklı gıda temini) korunmasını da içermelidir. Sivil Savunma TeĢkilat BaĢkanlığının Yurt Ġçi ve Yurt DıĢı Tecrübeleri Yukarıda bahsettiğimiz kriterler ve kapsam dikkate alındığı zaman afet yönetiminde planlama, organizasyon ve iĢbirliğinin önemi açıkça ortaya çıkmaktadır. Bu organizasyon içindeki bütün unsurların (haberleĢme, arama-kurtarma, sağlık personeli....) konularında eğitimli, iyi organize olmuĢ, birbirlerinden haberdar ve teknolojik açıdan en iyi sonuçların elde edilebileceği araç-gereçlerle donatılmıĢ olmaları ve reaksiyon sürelerinin mümkün olduğunca en kısa süre düzeyine çekilmiĢ olması büyük önem taĢımaktadır. Bu organizasyon içinde arama-kurtarma ve ilk yardım faaliyetleri açısından önemli bir yer tutan Sivil Savunma TeĢkilat BaĢkanlığı görev ve sorumluluklarının bilinci içinde gerek planlama çalıĢmaları gerekse personel ve halkımızın eğitimine süreklilik kazandırmıĢtır. 2006 yılına kadar ulusal düzeyde bakanlık, kurum-kuruluĢlar ile gerekli koordinasyonun sağlanması amacı ile gerçekleĢtirilen Sivil Savunma Tatbikatları, 2006 yılından itibaren diğer ülkelerin sivil savunma kurumları ile de iĢbirliğinin geliĢtirilmesi amacıyla uluslararası düzeyde gerçekleĢtirilmektedir. Bu tatbikatlarda, afet yönetiminde yer alan bütün unsurlar, önceden hazırlanan ve meydana gelebilecek her türlü afete iĢbirliği içinde süratli ve etkin müdahalenin denenmesinin öngörüldüğü bir senaryoya uygun olarak görev almaktadır. Bu tatbikatla aynı zamanda bütün unsurlarda görevli ilgili personelin eğitimi pekiĢtirilmekte; bu konudaki planlar denenmektedir. “Önce insan” parolası ile 1999 yılında Anavatan Türkiye‟de Marmara Depreminde ilk defa Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti dıĢına çıkarak arama-kurtarma faaliyetleri yapan Sivil Savunma TeĢkilat BaĢkanlığı arama-kurtarma ekipleri, 2005 Ekim ayında Pakistan depreminde Sağlık Bakanlığımız sağlık ekipleri ile birlikte Muzafferabad‟da, Pakistan dıĢından gelen tüm ekiplerle birlikte BirleĢmiĢ Milletler koordinesinde; 2006 yılında da yine Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı ile iĢbirliği içinde Lübnan savaĢı nedeni ile Lübnan‟dan göç eden sivillere KKTC‟de insani desteğini vermiĢ ve tüm dünyayı tehdit etmeye baĢlayan “KuĢ Gribine” karĢı tedbir alınmasında da görev almıĢtır. 345 Sonuç Ülkemizde yasaların “afette” görev verdiği tüm ünitelerin, özellikle afetten zarar görenlerin kurtarılmasından rehabilitasyonuna kadar görev alacak arama-kurtarma ve sağlık ekiplerinin, tam organize olmuĢ, görevlerini en iyi Ģekilde yapmaya hazır, sürekli eğitim alan ve halkın afetler yönünde eğitimlerinde üstüne düĢeni yapabilme bilgi ve becerisine ulaĢmıĢ ekipler olması gerekmektedir. Bir afet ile karĢılaĢıldığında ortaya çıkan sorunlarla nasıl baĢa çıkılacağı o an düĢünülerek bulunamaz. Kurtarma, ilk yardım, nakil, malzeme akıĢı, haberleĢme ile örgütlenme ve hareket kalıplarının mutlaka önceden planlanmıĢ olması gerekir. Bu çalıĢmalarda rol alan her birey nerede, ne zaman, ne yapacağını önceden çok iyi bilmek zorundadır. Aksi takdirde düzen ve iĢ birliği yerine bir kargaĢa ortamı ortaya çıkar ve yapılması gereken iĢler gecikir veya yapılamaz. 346 KAYNAKÇA Eryılmaz, Mehmet, Dizer, 4; Afet Tıbbı Kitabı, Ünsal Yayınları, Ankara, 2005 Doç.Dr. Kurtipek, Ömer; “Afet Dönemlerinde Acil Sağlık Hizmetleri” www.spgk.saglik.gov.tr Prof.Dr.Dedeoğlu, Necati; “Depremlerde Sağlık Hizmetleri” www.spgk.saglik.gov.tr. 347 348 SĠVĠL TOPLUM-SAĞLIKLI TOPLUM ĠLĠġKĠLERĠ Simge Kahvecioğlu ZEKĠCAN Kadından YaĢama Destek Derneği KAYAD Kuzey Kıbrıs‟da sağlık, doğal olarak, sivil toplumun gündeminin de ilk sırasında yer almaktadır. Sağlıktaki ilerleme, geliĢme, sivil toplumun gücüyle de doğru orantılıdır. Etkin bir sivil toplum, sağlıklı topluma giden yolda büyük iĢler baĢarabilir. Ülkemizde sivil toplumun, özellikle sağlık alanında, çok faal bir durumda olduğunu söyleyebiliriz. Sağlık hizmeti sunanların, meslek örgütleri yanısıra, aynı zamanda sağlık hizmeti alanların da büyük bir duyarlılıkla sağlık sistemini denetledikleri görülmektedir. Ancak bu konuda, Avrupa standartlarına ulaĢtığımızı söylemek mümkün değildir. Bizim, KAYAD olarak hedefimiz, sağlıklı birey sağlıklı toplumu kurmaktır. Eminim ki, birçok sivil toplum örgütün de böyle bir temel amacı vardır. Ancak, Kıbrıs Türk Toplumunda baĢka alanlarda da olduğu gibi son yıllarda görülen belirli ilerlemeye rağmen çok büyük bir oranda yaptırım gücü bulunan çok etkin bir sivil toplumun olduğunu söylemek mümkün değildir. Sivil Toplum sürekli geliĢmektedir. Özellikle de sağlık alanında, hasta hakları olsun, hasta yakınlarının kurdukları sivil toplum örgütleri olsun geniĢ bir biçimde sağlığa yönelik duyarlılığın ve devleti denetleme gücünün sivil toplumda yaygınlaĢtığını görüyoruz. Genellikle sağlık ve eğitim, geliĢmekte olan ülkelerde devlet eliyle yürütüldüğü için sivil topluma o devlet mekanızmalarını denetleyecek büyük görevler düĢmektedir. Bizde de gerek eğitimde gerek sağlıkda son yıllarda görülen özelleĢtirmelere karĢın sağlığın da eğitimin de çok büyük bir oranda devletin tekelinde olduğunu söylememiz mümkündür. Böylesine bir tekel yapı oluĢtuğu için de sivil toplumun görevi daha da çoğalmaktadır. Biz KAYAD olarak, özellikle sağlığı toplum sağlığının parçası olarak görmekteyiz. Sağlıklı toplum derken demokrasisiyle, ekonomisiyle, sürdürülebilir iliĢkileriyle bir modern uygar toplum kastetmekteyiz. Ve böylesi bir toplumun içerisinde de kadına çok önemli görevlerin düĢtüğünün inancındayız. Bu yüzden, derneğimizin adı da Kadından YaĢama Destek Derneğidir. Kadınımız, Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti‟ndeki Sağlıklı YaĢama katkı koymak istemektedir. KAYAD olarak sağlıktan, sağlık sisteminden yararlanmak ve sağlık sisteminin geliĢmesine katkı koymak adına yaptığımız birçok faaliyetler vardır. Gençlerin sağlığa önem vermeleri, sağlığın geliĢmesi, sağlık alanında eğitim, yaĢam boyu eğitim, koruyucu sağlık, halk sağlığı gibi konularda çeĢitli faaliyetlerimiz yer almıĢtır ve almaktadır. Bu faaliyetlerin içerisinde çağın hastalıklarıyla ilgili koruyucu hekimliğe, koruyucu sağlığa çok ciddi önem vermekteyiz. Bu konuyla ilgili olarak da dünyada büyük ciddi bir felaket sayılan aids ve benzeri konularda seminerlerimiz olmaktadır. Açtığımız gençlik kamplarında bu hastalığa yakalanlar ve doktorlar tarafından verilen seminerler yer almaktadır. 2005 yılında KAYAD Toplum Merkezi ve Sağlık Bakanlığı Temel Sağlık Hizmetleri iĢbirliğiyle toplam 11 okulda AĠDS konusunda konferans verilip gençler AIDS konusunda bilinçlendirdi. Daha baĢında söylediğim gibi devletin büyük bir ölçüde etkin olduğu alanlardan biri olan sağlığın, sivil toplum tarafından çok ciddi bir Ģekilde denetlenmesi gerekmektedir. Ve sivil toplum bu görevini yerine getirirken de medya ile de ciddi bir iĢbirliği yapmak durumundadır. Dikkat ederseniz bizim toplumumuzda sağlık alanında bu ciddi denetim sağlıklı temellere oturtulmadığı için zaman zaman panikler de yaĢanmaktadır. Sağlık çok hassas konulardan birisidir, medyanın etik kurallarında ve sivil toplumun etik kurallarında da sağlıkda bir paniğe yol açmamak gibi bir prensip vardır. 349 Dolayısıyle çok dikkatli olunması gereken alanlardan birisidir sağlık. Toplum, sağlığa karĢı çok ciddi anlamda hassas davrandığı için yapılacak bir yanlıĢ yayın, yapılacak bir yanlıĢ açıklama bir sivil toplumunun örgütünün yapacağı yanlıĢ bir eylem toplumda paniğe yol açabilir ve belirli bir hastalık konusunda da olumsuz sonuçlara yol açabilir. Dolayısıyle KAYAD sağlıklı bir toplum oluĢmasında eğitime çok büyük önem vermektedir. Sağlık eğitiminini, gerçekten bir master planı çerçevesinde yapılması ve Kuzey Kıbrıs‟daki sağlık olanaklarının da çağdaĢ toplumlar düzeyinde olmasını savunmaktadır. Kuzey Kıbrıs‟da yaĢayan insanlar da baĢka ülkelerde, özellikle Avrupa ülkelerinde yaĢayan insanlar kadar sağlık hizmeti alabilmelidirler. YaĢlılar, bu sağlık hizmetlerinden öncelikle yararlanabilmelidirler. Devletin kuracağı sistemler içerisinde insanların her türlü sağlık hizmetini parasız ya da çok cüzi bir parayla alabilmeleri asıl olmalıdır. Bu sağlık sistemi içerisinde kadın sağlığı ve çocuk sağlığına da çok özel önem verilmelidir. Biz sağlık sistemi derken, devletin daha çok kaynak ayırdığı, insanımızın doğduğu günden itibaren öleceği güne kadar sağlıkla ilgili eğitimle donatıldığı, sağlığın taa küçücük yaĢlardan öneminin insanlara aktarıldığı bir sistemi kastediyoruz. Bu sistem içerisinde sağlık servisini sunanlarla, sağlık çalıĢanları birlikte çalıĢacak ve onların hizmet sunacakları sağlık servislerini alanlar da, bu üçlü içerisinde mutlu olacaklardır. Asıl olan böyle bir düzenin kurulmasıdır. Bugün çağdaĢ ülkelerde demokratik ölçütün en önemli normlarından bir tanesi de hasta hakları konusudur. Derneğimiz de hasta haklarına çok ciddi anlamda önem vermekte ve bu alandaki sivil toplum çalıĢmalarına da destek vermektedir. Gerçekten hastaların her türlü hakkının yasa ile, tüzüklerle güvence altına alınması çok önemlidir. KAYAD, hastalıkların oluĢması ve tedavi edilmesinden ziyade koruyucu hekimlikle hastalıkların önüne geçilmesine ve sağlıklı toplum yaratılmasına inanmaktadır. Dünyadaki zengin ülkelerde yapılan araĢtırmalar göstermektedir ki bir hastalığın önünü aldığınız zaman devletin yapacağı harcamalar da ciddi anlamda azalmaktadır. Bu kanserde de, erken teĢhis ve tedavi yöntemlerinde de diabetde de ve ölümcül hastalıklarda da önümüzde durmaktadır. Yine derneğimizin Ģu günlerde içinde yer aldığı baĢka bir kampanyadan söz etmemiz mümkündür: Dumansız Adaya doğru diye çıkan, içerisinde birçok sivil toplum örgütünün yer aldığı Dumansız Ada Platformu. BaĢka ülkelerde, Avrupa‟da, yanıbaĢımızdaki Güney Kıbrıs‟ta ve hatta Türkiye‟de bile uygulanmaya geçilen sigara paketlerinin üzerinde koskocaman uyarıcı yazılar yazılıyor. Bu yazılar her pakette sigaranın insan sağlığına yaptığı farklı bir hasardan bahsediyor. Bizdeki gibi 40 yaĢ üzerindekilerin zorlukla okuyabileceği “sigara sağlığa zararlıdır” diye küçücük bir ibare yerine koskoca uyarılar vardır. Paketin dörtte üçünü kaplayacak iriliktedir. Bir diğeri ise, kapalı alanlarda sigara içme yasağı ile ilgili yasanın varolması fakat uygulanmamasıdır. Sözkonusu yasanın amacı insanların sağlığını korumak, geriye dönüĢümü olmayan sağlık sorunlarına yol açan tütün ürünlerinin topluma zarar vermesini önlemektir. Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Meclisi 6 Aralık 1996 tarihinde “Toplu TaĢımacılık Yapılan Araçlarda ve Kapalı Yerlerde Tütün ve Tütün Mamüllerinin Ġçiminin Yasaklanması ve Sınırlandırılması Yasası”nı kabul etmiĢtir. 23 Haziran 2004 tarihinde yasada değiĢiklikler yapılmıĢtır. Yasanın “Diğer yasaklar, Uyarılar, Denetim ve Cezalar” bölümleri geniĢletilmiĢtir. Ancak geçen 11 yılda yasa uygulanmamıĢtır. Bunun nedeni yasaya iliĢkin tüzüklerin yapılmamıĢ olmasıdır.Yasanın uygulanmaması kabul edilemez. Tütün ürünlerinin kullanılmasını yasaklayan yasa uygulanmalı, aynı zamanda içeriğinde bazı düzenlemeler yapılmalıdır. Bu konuda Dumansız Ada Platformu‟nun bazı talepleri ve önerileri vardır. 350 2004 yılından bu yana Avrupa Birliği‟ne üye ülkeler yasal olarak “dumansız” ülke durumuna geçmiĢtir. “Dumansız” ülkelerin deneyimleri göstermiĢtir ki, bireylerin sadece sağlık kaliteleri ve beklenen yaĢam süreleri artmakla kalmamıĢ, hastalık nedeni ile iĢe gitmedikleri gün sayısı da azalmıĢtır. Bu da ülke ekonomisine olumlu katkı sağlamıĢtır. Birçok alanda olduğu gibi bu alanda da biran önce uygulanmaya geçilmesini bir sivil toplum örgütü olarak taleb etmekteyiz. Ancak Ģunu söylememiz gerekmektedir ki ruh sağlığı, insan sağlığı, toplum sağlığı, gençlerin sağlığı, çocukların sağlığı, yaĢlıların sağlığı, bütün bunlar bir toplumun içinde toplumun refah düzeyini gösteren Ģeylerdir. YaĢlılarına bakabilen, hastalarına tedavi sunabilen ve bu tedaviyi en güzel koĢullarda yapabilen toplumlar, modern uygar toplumlar sınıfında yerlerini alırlar. Bizim de arzu ettiğimiz, görmek istediğimiz düzen, sistem, Kuzey Kıbrıs‟da herkesin sağlık sisteminden eĢit bir Ģekilde yararlanabildiği, herkesin sağlık sigortası kanalıyle kendini güvenlikte hissedebileceği bir sağlık sistemidir. Yine bütün dünyadaki teknolojik geliĢmelerin herbirinden yararlanmak, tıp alanındaki bütün makineleĢmeden en iyi bir Ģekilde yararlanmak, Kıbrıslı Türklerin de hakları arasındadır. Dünyada birçok alanda izole edildiğini düĢündüğümüz Kıbrıslı Türklerin sağlık alanında kendilerine yer açabilmeleri mümkündür, Avrupa standardlarını öğrenmeleri takip etmeleri ve orada alınan önlemleri bu ülkede uygulamak mümkündür insanımız gerçekten sağlığına önem vermektedir. Bu konuda bilinçlendirme kampanyalarına ihtiyaç vardır. Sivil Toplumun da bu konuda yaptıkları vardır ancak yetersizdir. Sivil toplum örgütleri bu konuları ele aldıkca devletin yapmakta olduğu icraatları yakından takip edip denetledikce inanıyoruz ki sağlık kalitemiz sağlık sistemindeki kalitemiz artacak daha duyarlı insanlar daha bilinçli daha eğitimli insanlarla sistem denetlenecektir. 351 352 PRENATAL BAKIM MEMNUNĠYET ÖLÇEGĠ”‟NĠN GEÇERLĠK VE GÜVENĠRLĠK ÇALIġMASI Filiz ASLANTEKĠN1, Bayram GÖKTAġ2, Neriman SOĞUKPINAR3 1 Uzm.Sağlık Bakanlığı,Temel Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü 2 Öğr.Gör. Uz. Ankara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi 3 Yrd. Doç. Dr. Ege Üniversitesi Ġzmir Atatürk Sağlık Yüksekokulu Özet Sağlık bakımını değerlendirme ve yeni düzenleme açısından önemli olan hasta memnuniyeti çalıĢmaları, koruyucu sağlık hizmetleri alanında oldukça azdır. Temel Sağlık Hizmetleri‟nde kalite çalıĢmaları daha zor yürümektedir. Literatürde Temel Sağlık Hizmetleri‟nin temel görevi olan DÖB‟nin kalitesinin, bakımın devamlılığı ve iyileĢtirilmesi açısından önemli bir faktör olduğu ileri sürülmektedir. Gebelik döneminde bakım hizmetlerine yönelik olarak algılanan memnuniyet iki önemli neden ile ölçülmelidir. Bunlardan birincisi memnuniyet ölçümü ile bakımın niteliği belirlenir. Diğer taraftan da belirlenen bakımın kalitesine iliĢkin geliĢtirilmesi gereken gereksinimlerin neler olduğunun ortaya çıkarılması ile sonraki uygulamalar için planlama yapılması sağlanabilir. AraĢtırma Kristiana Rabue ve arkadaĢları (1995) tarafından geliĢtirilen “Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin” geçerlik ve güvenirliğini değerlendirmek amacıyla metodolojik olarak gerçekleĢtirilmiĢtir. Ölçek prenatal bakımın verildiği yer ve bakım veren kiĢiye yönelik olmak üzere iki bölümden olusan 22 maddeli likert tipi bir ölçektir. Ölçek maddelerinin geliĢtirilmesinde tarafsız gövde modeli kullanılmıĢtır. Ölçekteki; cevaplar kötü (1), orta (2), iyi (3), çok iyi (4) ve mükemmel (5) puan olarak düzenlenmiĢtir. Prenatal Bakım Ölçeği‟nin en düĢük puanı 22, en yüksek puanı ise 110 puandır. Memnuniyet ölçeği; bakım sanatı (5,10,13,17,19,7,22), teknik kalite (2,4,8,15), ulaĢılabilirlik (1,6,14,18), fiziksel çevre (3,9,12,20) ve uygunluk (16,11,21) olmak üzere 5 alt boyuttan oluĢmaktadır. Ölçeğin geçerlik ve güvenirlik çalıĢması için 01.06.2005-01.07.2005 tarihleri arasında Ġzmir Ġli Bornova Ġlçesi Sağlık Grup BaĢkanlığı‟na bağlı 3 AÇSAP ve 19 sağlık ocağından en az 3 kez DÖB alan, 28 haftadan büyük, riskli olmayan 110 gebe ile görüĢülmüĢtür. Ölçeğin Kendall UyuĢum Katsayısı W 0.204 ve p 0.01 olarak bulunmuĢtur. Ölçeğin alt boyutlarının toplam puanlarının birbirleriyle ve ölçek genel puanı ile olan korelasyon katsayıları, bakım sanatı için (r 0.957), teknik kalite için (r 0.854), fiziksel çevre için (r 0.918), ulaĢabilirlik için (r 0.931) ve uygunluk için (r 0.902) olarak tespit edilmiĢtir (p 0.05). Ölçeğin her bir alt boyut için boyutların maddeleri ile olan iliĢkisini belirleyen faktör yüklerinin; “Bakım Sanatı” boyutunda 0.723 ile 0.927 arasında, “Teknik Kalite” boyutunda 0.565 ile 0.821 arasında, “Fiziksel Çevre” boyutunda 0.540 ile 0.916 arasında, UlaĢabilirlik alt boyutunda 0.679 ile 0.878 arasında ve “Uygunluk” boyutunda ise 0.809 ile 0.899 arasında olduğu saptanmıĢtır. Test-tekrar test güvenirlik katsayısı tüm ölçek için 0.859 ve p 0.00‟dır. Ölçeğin I. ve II. uygulamada iki yarı arasındaki korelasyon 0.870/ 0.835, Gutman Split-half güvenirlik katsayısı 0.890/ 0.887, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.931/0.910, 11 maddelik birinci yarı Cronbach alpha değeri 0.862/ 0.867, 11 maddelik ikinci yarı Cronbach alpha değeri 0.957/ 0.925 olarak bulunmuĢtur. Ölçeğin Cronbach Alpha katsayıları I. uygulama sonucu 0.944 ve II. uygulama sonucu 0.957 olarak tespit edilerek ölçeğin güvenirliğinin yüksek olduğu sonucuna varılmıĢtır. 353 Kalite ( ulity) kavramı latince bir kelime olup, “ ualis”‟den türetilmiĢtir. “Gerçekte öyle olmak”anlamına gelir ve insanlığın oluĢumundan bu güne kadar her zaman yaĢantımızda yer almıĢtır (Gürsoy,1999). Endüstri sektöründe baĢlayan kalite arayıĢı ve baĢta sağlık sektörü olmak üzere diğer sektörlerde de etkisini göstermiĢtir (Üstel, ToktamıĢoğlu,1999). Sürekli iyileĢtirme, düĢük maliyet beklentiler, çalıĢanların tam katılımı ile üretimin iyileĢtirilme stratejisi olarak tanımlanan toplam kalite yönetimi, sağlık hizmetlerinde önemli yararlar sağlayacak bir yaklaĢımdır. Toplam kalite yönetiminde süreç kontrolü, hataların kaynağından yok edilmesi sıfır hata, sıfır fire ve tüm aĢamalarda personel ve hasta/baĢvuran memnuniyetini sağlayarak iyileĢtirme çabası vardır (Yılmaz, Yılmaz, 1999). Sağlık hizmetlerinin doğrudan insan yaĢamı ile ilgili olması ve herhangi bir hatanın geri dönüĢü olmayan sonuçlara neden olabileceği düĢünüldüğünde sağlık hizmetlerinde kaliteyi sağlamak kaçınılmazdır (Devebakan, 2006). Uz‟a göre kaliteli bir sağlık hizmetinden söz edebilmek için, gereken kaynakların verimli bir Ģekilde dağıtılması ve kullanılması, hizmetin etkili biçimde verilmesi, gerek kaynak dağıtımında gerekse hedef kitlenin hizmetlere ulaĢımında hakkaniyete özen gösterilmesi ve hizmet sunumu sırasında ve sonrasında hizmeti kullananların memnuniyetinin sağlanması gerekmektedir (Hayran, Uz, 2006). Sağlık alanında hizmet alanların memnuniyeti, kaliteli hizmetin önemli bir göstergesidir. Hasta/baĢvuranların memnuniyet düzeylerinin belirlenmesi, hizmet kalitesinin arttırılması ve beklentiler doğrultusunda daha nitelikli hizmet sunulması bakımından da önemlidir. Sağlık hizmetlerinin yapısal açıdan çok karmaĢık olması nedeniyle kalite ölçümleri de karmaĢıktır. Hasta memnuniyet çalıĢmaları büyük ölçüde kabul görmekle birlikte bu yaklaĢımın tıbbi bakımın bilimsel ve teknik yönünü gözardı ettiği ileri sürülebilir. Bu nedenle sağlık bakım kalitesini geliĢtirmek için hasta memnuniyet ölçümlerinden yararlanmak gerekmekte, fakat tek baĢına yeterli olamamaktadır. Diğer bir ifade ile sağlık alanında memnuniyet ölçüm sonuçları, kalite açısından bağımsız bir aktivite olarak düĢünülmemeli, genel olarak verimliliği arttırmak yönünde kullanılmalıdır. Ancak hizmetten yararlanan kiĢilerin sosyal ve psikolojik istek, beklenti ve gereksinimlerini gözardı eden bir hizmet sunumunun da ne kadar bilimsel olursa olsun kalite hedefini gerçekleĢtirme bakımından yetersiz olacağı açıktır (Devebakan, Aksaraylı, 2003; Devebakan, 2006). Ayrıca memnuniyeti yüksek olan hastaların sağlık sorunlarının gerektirdiği bazı koĢullara uyma konusunda daha açık, net, kararlı davranıĢlar içinde oldukları ve bu durumun da hizmetin sonuçlarını olumlu etkilediği bilinmektedir. Hastaların sağlık hizmeti sunanlarla olumlu iletiĢim içinde olmaları, tedavilerine uyum sağlamalarını kolaylaĢtırmaktadır (Engiz,1999;Esatoğlu, 1997; Türköz,1999). Hasta tatmin araĢtırmaları, yöntemleri sağlıklı seçildiği takdirde sağlık kurumlarını istedikleri hedefe doğru ve gerçek Ģekilde taĢımaktadır. Sonuç olarak yapılan memnuniyet değerlendirmeleri memnuniyet düzeylerini arttırıcı faktörleri ortaya çıkararak sağlık hizmetlerinin geliĢtirilmesini sağlayacaktır. Ülkemizde DÖB kalitesini değerlendirme ile ilgili ölçüm araçlarının sınırlı olması, bu konuda yeni çalıĢmaların yapılmasını zorunlu kılmaktadır (Demir ve ark.ı., 2000;Ergin, 1997; Merkouris ve ark.ı., 1999) Ülkemizde gebelerin DÖB‟a yönelik memnuniyetlerini ortaya koyan çalıĢmalar genellikle ölçüm aracı kullanılmadan yapılmıĢtır. Literatürde Erci ve Ivanov tarafından geçerlik ve güvenirliği yapılan sadece bir çalıĢmaya rastlanmıĢtır. Bu çalıĢmada ise doğum yapan kadınların retrospektif olarak DÖB‟a yönelik memnuniyetleri değerlendirilmiĢtir. 354 Bu noktadan hareketle; gebelerin DÖB‟a yönelik memnuniyet düzeylerini ölçmek için Rabue ve arkadaĢları (1995) tarafından geliĢtirilen Prenatal Bakım Memnuniyet ölçeğinin Türkçe formunun geçerlik ve güvenirliğini belirlemek bu çalıĢmanın amacını oluĢturmaktadır. Gereç-Yöntem AraĢtırma 01.06.2005- 01.07.2005 tarihleri arasında, Ġzmir ili Bornova Ġlçesi‟ndeki Bornova Sağlık Grup BaĢkanlığına bağlı olan 3 AÇSAP merkezi ve 19 sağlık ocağında (S.O.) gerçekleĢtirilmiĢtir. ÇalıĢmada literatüre dayalı olarak geliĢtirilen “Gebeleri Tanılamaya Yönelik Anket Formu” ve Illinoıs Üniversitesi Halk Sağlığında Anabilim Dalı‟nda görevli Prof. Dr. Arden S. Handler ve Prof. Dr. Deborah Rosenberg ile Illinois Üniversitesi‟nde Sağlık Yönetimi Anabilim Dalı‟nda görevli Prof. Dr. Kristiana Raube tarafından (1995) geliĢtirilmiĢ “Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği”( Raube ve diğ.1998) kullanılmıĢtır. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği: Ölçek prenatal bakımın verildiği yer ve bakım veren kiĢiye yönelik olmak üzere iki bölümden oluĢan 22 maddeli likert tipi bir ölçektir. Ölçek maddelerinin geliĢtirilmesinde tarafsız gövde modeli kullanılmıĢtır. Ölçekteki; cevaplar kötü (1), orta (2), iyi (3), çok iyi (4) ve mükemmel (5) puan olarak düzenlenmiĢtir. Prenatal Bakım Ölçeği‟nin en düĢük puanı 22, en yüksek puanı ise 110 puandır (75). Memnuniyet ölçeği; bakım sanatı (5,10,13,17,19,7,22), teknik kalite (2,4,8,15), ulaĢılabilirlik (1,6,14,18), fiziksel çevre (3,9,12,20) ve uygunluk (16,11,21) olmak üzere 5 alt boyuttan oluĢmaktadır. AraĢtırmadan elde edilen verilerin analizi bilgisayarda Statistical Package for Social Science (SPSS) 13.0 paket programında gerçekleĢtirilmiĢtir. Verilerin analizinde anlamlılık için p 0.05 düzeyi kabul edilmiĢtir. Bulgular ÇalıĢmadaki gebelerin %40.90‟ının 25-29 yaĢ grubunda yer aldığı ve yaĢ ortalamalarının 25.43 4.91 olduğu saptanmıĢtır. Eğitim durumlarına göre; % 13.63‟ünün ilkokula gitmediği, % 41.82‟sinin ilkokul mezunu olduğu, % 92.70‟i evli ve % 79.09‟unun ev hanımı olduğu, % 41.82‟sinin 481-999 YTL gelire sahip olduğu belirlenmiĢtir. Gebelerin % 40.00‟ının ilk gebeliği, %4.55‟inin 4 ve üzeri sayıda gebeliği olduğu, %42.72‟sinin daha önce bir kez doğum yaptığı %48.19‟nun 32.-35. gebelik haftaları arasında olduğu saptanmıĢtır. 1. Geçerlik analizine ilişkin bulgular Dil Geçerliğine ĠliĢkin Bulgular: AraĢtırmanın en baĢında ölçek araĢtırmacı tarafından Ġngilizce‟den Türkçe‟ye, daha sonra iki dili de bilen 5 öğretim üyesi, ve bir aile hekimi, tarafından Ġngilizce‟ den Türkçe‟ ye çevrilmiĢtir. Türkçe son Ģeklinin Ġngilizce‟ ye çevirisi MütercimTercümanlık bölümü mezunu olan bir uzmana yaptırılmıĢ ve ölçek orjinali ile karĢılaĢtırılarak son Ģekli oluĢturulmuĢtur. Ġçerik Geçerliğine ĠliĢkin Bulgular: Ölçeğin Türkçe formunun içerik geçerliği için 10 uzman görüĢüne baĢvurulmuĢtur. 355 Tablo-1. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin Uzman GörüĢü Geçerlik Puan Ortalamaları Ortalam a Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçek Formu 1. DÖB aldığınız kurumun bulunduğu bölgeyi düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 2. DÖB aldığınız kurumun tıbbi araç-gereçlerin modernliğini düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 3. DÖB aldığınız kurumun yada kliniğin temizliğini düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 4. DÖB aldığınız kurumda doktor, ebe ve hemĢirenin mesleki becerilerini düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 5. DÖB aldığınız kurumdaki sizi karĢılayan hemĢire yada görevlinin size saygısını düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 6. DÖB aldığınız kurumda randevunuz olduğunda doktor, ebe ve hemĢireyi görmek için bekleme sürenizi düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz ? 7. DÖB aldığınız kurumdaki doktor, ebe ve hemĢirenin sizi ne kadar rahatlattığını düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 8. Sağlık kontrollerinizin tam olarak yapılması konusunda doğum öncesi bakım aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 9. DÖB aldığınız kurumdaki bekleme odasındaki rahatlığınızı (konforunuzu) düĢündüğünüzde,hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 10. DÖB aldığınız kurumda sizi karĢılayan hemĢirenin yada görevlinin size yaklaĢımı konusunda hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 11. DÖB aldığınız kurumdaki gebeleri muayene eden doktor, ebe ve hemĢirelerin görevlerinde yeterli olup olmadığını düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 12. DÖB aldığınız kurumda size bakım veren doktor, ebe ve hemĢirenin muayene odasını/ofisini düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsininiz? 13. DÖB aldığınız kurumda sizi karĢılayan hemĢire yada görevlinin duygularınızı anlamasını ve rahatlamanız için yaptıklarını düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 14. DÖB aldığınız kuruma ilk ziyaret için davet edildiğiniz gün ile ilk ziyaret gününüz arasındaki süreyi düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 356 81.50 77.00 89.50 87.50 St. Sap. 17.6 4 18.7 3 12.5 7 12.3 0 Min Max 50.00 100.00 40.00 100.00 60.00 100.00 70.00 100.00 76.50 18.8 6 40.00 100.00 83.00 17.6 6 40.00 100.00 86.00 18.8 2 40.00 100.00 81.50 16.6 7 60.00 100.00 77.00 20.9 7 40.00 100.00 83.30 14.9 0 50.00 100.00 81.00 17.7 6 50.00 100.00 80.50 15.3 5 50.00 100.00 72.50 13.9 9 50.00 100.00 82.70 15.4 7 50.00 100.00 15. DÖB aldığınız kurumda size bakım veren doktor, ebe veya hemĢirenin size yapılacak iĢlemlerinin nasıl anlatıldığı konusunda düĢündüğünüzde, hizmet aldığını kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 16. DÖB aldığınız kurumda, gebeliğiniz boyunca beslenmeniz konusunda sağlık personelinden bilgi alma durumunu düĢündüğünüzde hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 17. DÖB aldığınız kurumda doktor, ebe yada hemĢirenin size gösterdiği saygıyı düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 18. DÖB aldığınız kurumun açık olduğu saatleri düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 19. DÖB aldığınız kurumda doktor, ebe yada hemĢirenizin size karĢı gösterdiği yaklaĢımı düĢündüğünüzde hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 20. DÖB aldığınız kurumun bekleme salonundaki ortamı (atmosferini) düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 21. DÖB aldığınız kurumdaki doktor, ebe yada hemĢireden gebeliğiniz boyunca sizin ve bebeğinizin sağlığını korunmanız için verilen tavsiyelerin yaralılığı konusunda düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? 22 DÖB aldığınız kurumdan tıbbi bakım almak için yapılan ödemelerin farklılığı düĢünülmeksizin, tüm hastalara eĢit hizmet verilmesi konusunu düĢündüğünüzde hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz? Toplam 88.00 15.4 9 60.00 100.00 76.50 17.9 5 40.00 100.00 60.00 100.00 50.00 100.00 88.00 84.00 13.9 8 15.9 5 89.00 11.9 7 60.00 100.00 87.70 11.3 3 60.00 100.00 85.00 14.3 3 60.00 100.00 63.70 18.2 9 30.00 90.00 81.88 15.5 9 50.45 99.54 En düĢük puan ortalaması 22. maddede ( X =63.70 18.29), en yüksek puan ortalaması ise 3. maddede ( X =89.50 12.57) yer almaktadır. Tablo-2. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin Kendall UyuĢum Katsayısı Analiz Sonuçları Uzman GörüĢü 10 W 0.204 x 42.835 SD 21 p 0.003 Bu sonuca göre Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin uygulanabilirliği ve anlaĢılırlığı konusunda uzman görüĢleri istatistiksel olarak birbiri ile uyumlu bulunmuĢtur (p 0.05). 357 1.1. Yapı Geçerliğine ĠliĢkin Bulgular Tablo-3. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin Alt Boyutları Arasındaki Korelasyon Dağılımı (I. Uygulama) Alt Boyutlar Bakım Sanatı Teknik Kalite Fiziksel Çevre UlaĢabilirlik Uygunluk Genel Memnuniyet Bakım Sanatı Teknik Kalite Fiziksel Çevre 0.747 0.832 0.856 0.856 0.957 0.784 0.736 0.685 0.854 0.847 0.761 0.918 UlaĢabilirlik Uygunluk 0.832 0.931 0.902 Bir alt boyutun toplam puanlarının birbirleriyle ve ölçek toplam puanı ile olan korelasyonları p 0.05 düzeyinde anlamlıdır (Tablo 3). Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin Alt Boyutları Arasındaki Korelasyon Dağılımı (II. Uygulama) Alt Boyutlar Bakım Sanatı Teknik Kalite Fiziksel Çevre UlaĢabilirlik Uygunluk Genel Memnuniyet Bakım Sanatı Teknik Kalite Fiziksel Çevre 0.812 0.793 0.902 0.745 0.939 0.889 0.773 0.759 0.901 0.814 0.635 0.909 UlaĢabilirlik Uygunluk 0.717 0.925 0.799 Buna göre her bir alt boyutun puanlarının birbirleriyle ve ölçek genel puanı ile olan korelasyonları p 0.05 düzeyinde anlamlıdır (Tablo-4). Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği Alt Boyutlarında, BileĢenlerin Faktör Yükü Dağılımları Alt Boyular Bakım Sanatı Alpha=0.911 5 7 10 Faktör Yükleri Maddeleri Cronbach 0.723 0.786 0.787 358 13 17 19 22 Teknik Kalite Maddeleri Alpha=0.713 2 4 8 15 Fiziksel Çevre Maddeleri Alpha=0.786 1 6 14 18 UlaĢabilirlik Maddeleri Alpha=0.779 3 9 12 20 Uygunluk Maddeleri Alpha=0.792 11 16 21 0.823 0.828 0.775 0.927 Cronbach 0.565 0.735 0.790 0.821 Cronbach 0.540 0.860 0.756 0.916 Cronbach 0.679 0.789 0.793 0.878 Cronbach 0.831 0.809 0.899 2. Güvenirlik analizine iliĢkin bulgular 2.1. Zamana Karşı Değişmezliğine İlişkin Bulgular Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği Test Tekrar Test Güvenilirlik Sonuçları 1. uygulama/2. uygulama Bakım Sanatı Teknik Kalite Fiziksel Çevre UlaĢabilirlik Uygunluk Genel Memnuniyet n Pearson Korelasyon Katsayısı 0.850 0.554 0.851 0.752 0.818 0.859 110 359 Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin zamansal süreçteki tutarlılığı yeterli düzeyde bulunmuĢtur (p<0.05). 2.2. Ġki Yarım Test Güvenirliğine ĠliĢkin Bulgular AraĢtırmada kullanılan ölçeğin iki yarım test güvenilirlik katsayılarını elde etmek için; Guttman Split-Half ve Spearman-Brown formülleri ile güvenirlik katsayısı ve her iki yarı için ayrı ayrı Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları her uygulama için ayrı hesaplanmıĢtır. AraĢtırmada I. uygulamada iki yarı arasındaki korelasyon 0.870, Gutman Split-Half güvenirlik katsayısı 0.890, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.931 ve 11 maddelik birinci yarı Cronbach Alpha değeri 0.862, 11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri 0.957 olarak bulunmuĢtur . Ġkinci uygulama iki yarı arasındaki korelasyon 0.835, Gutman Split-half güvenirlik katsayısı 0.887, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.910 ve 11 maddelik birinci yarı cronbach alpha değeri 0.867, 11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri 0.925 olarak bulunmuĢtur. Sonuç olarak; Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin tek ve çift maddelerinden oluĢan iki yarısı birbiriyle tutarlıdır. Güvenirlikleri ayrı ayrı yüksek bulunmuĢtur. 2.3. Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayılarına İlişkin Bulgular Tablo-7. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği I. ve II. Uygulama Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları Sonuçları I. Uygulama II. Uygulama n 110 110 Madde Sayısı 22 22 Cronbach Alpha 0.944 0.957 Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin cronbach alpha katsayıları Tablo 7‟de gösterilmektedir. Buna göre; I. uygulama da cronbach alpha katsayısı 0.944 ve II. uygulama sonuçlarında ise cronbach alpha katsayısı 0.957 olarak yüksek düzeyde bulunmuĢtur. Tablo-8. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin Alt Boyutlarına göre I. ve II. Uygulama Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları Sonuçları Boyutlar Bakım Sanatı Teknik Kalite Fiziksel Çevre UlaĢabilirlik Uygunluk n Cronbach Alpha 1. UYG. 0.911 0.713 0.786 0.779 0.792 110 2. UYG. 0.839 0.727 0.782 0.777 0.705 Birinci uygulamada cronbach alpha katsayısı; bakım sanatı için 0.911, teknik kalite için 0.713, fiziksel çevre için 0.786, ulaĢılabilirlik için 0.779 ve uygunluk için 0.792 olarak bulunmuĢtur. Ġkinci uygulamada cronbach alpha katsayısı ise bakım sanatı için 0.839, teknik kalite için 0.727, fiziksel çevre için 0.782, ulaĢılabilirlik için 0.777 ve uygunluk için 0.705 olarak bulunmuĢtur. 360 2.4. İç Tutarlılığına İlişkin Bulgular Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nde yer alan alt boyutlara iliĢkin madde çıktığında boyut ortalaması, madde toplam korelasyonları, boyut alpha değerleri I. uygulama için Tablo 9‟da verilmiĢtir. Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin Alt Boyutlarının I. Uygulama Madde Toplam Korelasyon Sonuçları Alt Boyutlar Bakım Sanatı Cronbach Alpha=0.911 5 7 10 13 17 19 22 Teknik Kalite Cronbach Alpha=0.713 2 4 8 15 Fiziksel Çevre Cronbach Alpha=0.786 1 6 14 18 UlaĢabilirlik Cronbach Alpha=0.779 3 9 12 20 Uygunluk Cronbach Alpha=0.792 11 16 21 Madde Çıktığında Boyut Ortalaması Madde Madde Çıktığında Madde Toplam Çıkarıldığında Boyut Varyansı Korelasyonu Boyut Alphası 18.92 19.14 19.30 19.11 19.00 18.92 19.25 28.278 27.403 28.726 27.309 27.982 28.975 24.962 0.634 0.706 0.705 0.749 0.755 0.685 0.888 0.908 0.900 0.900 0.895 0.895 0.902 0.878 8.99 7.76 8.71 8.08 7.862 6.934 6.190 5.397 0.341 0.502 0.582 0.593 0.703 0.650 0.598 0.589 8.03 7.85 7.85 8.15 6.889 6.107 6.224 4.370 0.402 0.611 0.573 0.776 0.776 0.710 0.728 0.604 7.21 7.55 7.35 7.29 6.038 5.864 5.806 4.025 0.496 0.590 0.546 0.759 0.773 0.732 0.750 0.631 5.93 5.81 3.481 2.174 0.410 0.584 0.741 0.547 5.41 2.666 0.611 0.506 361 Tablodaki sonuçlar ölçeğin her bir boyutunda yer alan maddelerin o boyut için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Sonuç Dil geçerliği için Kendall UyuĢum Katsayısı W: 0.204 ve p 0.05 olarak elde edilmiĢtir. Buna göre; Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği uygulanabilirliği ve anlaĢılırlığı konusunda uzman görüĢleri, istatistiksel olarak birbiri ile uyumlu bulunmuĢtur. Ölçeğin yapı geçerliği için alt boyutlar arasındaki hem I. uygulama hem de II. Uygulama sonuçlarına göre korelasyon dağılımı her bir alt boyutun toplam puanlarının birbirleriyle ve ölçek toplam puanı ile olan korelasyonları p 0.05 düzeyinde anlamlı bulunmuĢtur. Ölçeğin faktör yüklerinin hesaplanmasında “Bakım Sanatı” faktör yükleri 0.723 ile 0.927 arasında, “Teknik Kalite” boyutunda faktör yükleri 0.565 ile 0.821 arasında, “Fiziksel Çevre” alt boyutunda maddelerin faktör yükleri 0.540 ile 0.916 arasında, “UlaĢabilirlik” boyutunda ise faktör yükleri 0.679 ile 0.878 arasında, “Uygunluk” boyutunda faktör yükleri 0.809 ile 0.899 arasında değiĢmektedir. Bu sonuçlara göre boyutlar içindeki her bir madde birbiri ile uyumlu bulunmuĢtur. Ölçeğin zamana karĢı değiĢmezliği analizinde test-tekrar test güvenirlik katsayısı tüm ölçek için 0.859 ve p 0.00, alt sklalar için sırasıyla bakım sanatı 0.850, teknik kalite 0.554, fiziksel çevre 0.851, ulaĢabilirlik 0.752, uygunluk 0.818 olarak saptanmıĢtır. Bu sonuca göre Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin zamansal süreçteki tutarlılığı yeterli düzeydedir. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği birinci uygulamada iki yarı arasındaki korelasyon 0.870, Gutman Split-half güvenirlik katsayısı 0.890, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.931, 11 maddelik birinci yarı cronbach alpha değeri 0.862, 11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri 0,957 olarak bulunmuĢtur. Ġkinci uygulama iki yarı arasındaki korelasyon 0,835, Gutman Split-half güvenirlik katsayısı 0.887, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.910, 11 maddelik birinci yarı cronbach alpha değeri 0.867, 11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri 0.925 olarak bulunmuĢtur. Ölçeğin iki yarısı ile yapılan analizler sonucunda birbiri ile tutarlı ve ayrı ayrı güvenirlikleri yüksek olarak bulunmuĢtur. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin cronbach alpha katsayılarının I. uygulama sonucu 0.944 ve II. uygulama sonucu 0.957 olarak bulunmuĢ ve yeterli düzeyde yüksek olarak değerlendirilmiĢtir. I. uygulamada Cronbach Alpha katsayısı, bakım sanatı için 0.911, teknik kalite için 0.713, fiziksel çevre için 0.786, ulaĢılabilirlik için 0.779 ve uygunluk için 0.792 olarak elde edilmiĢtir. II. uygulama için ise Cronbach Alpha katsayısı, bakım sanatı için 0.839, teknik kalite için 0.727, fiziksel çevre için 0.782, ulaĢılabilirlik için 0.777 ve uygunluk için 0.705 olarak bulunmuĢtur. Literatürde güvenilirliğin 0.700.80 arasında olmasının ölçüm aracının araĢtırmalarda kullanılması için yeterli olduğu ifade edildiğinden ölçeğin güvenirliği yüksek olarak değerlendirilmiĢtir. Ölçeğin iç tutarlılığı için yapılan madde toplam korelasyon analizine göre; “Bakım Sanatı” alt boyutunda madde toplam korelasyonu 0.634 ile 0.888 arasında, “Teknik Kalite” alt boyutunda madde toplam korelasyonu 0.341 ile 0.593 arasında, “Fiziksel Çevre” alt boyutunda madde toplam korelasyonu 0.402 ile 0.576 arasında, “UlaĢabilirlik” alt boyutunda madde toplam korelasyonu 0.496 ile 0.759 arasında, “Uygunluk” alt boyutunda madde toplam korelasyonu 0.506 ile 0.741 arasında bulunmuĢtur. Aynı Ģekilde tüm maddelerin madde çıkarıldığında cronbach alpha değerinde azalma görülmektedir. Bu analiz sonucu, o maddelerin o boyut için önemli olduğu sonucuna varılmıĢtır. Elde edilen bu sonuçlara göre “Prenatal Bakım Memnuniyeti Ölçeği‟nin” geçerliği ve güvenirliği kabul edilmiĢtir. 362 Tüm sağlık kuruluĢlarında ve özellikle koruyucu sağlık hizmetlerinde gebelerin DÖB‟a yönelik memnuniyet düzeylerini belirlemek amacıyla ölçek kullanılması, DÖB‟a yönelik memnuniyeti etkileyen etmenleri belirlemek için daha büyük populasyonla hizmetin özellikleri ile gebelerin bireysel- sosyoekonomik özelliklerini sorgulayan soruları da içeren anketlerle analitik çalıĢmaların yapılması hizmet kalitesine katkı sağlayacaktır. KAYNAKLAR 1-Demir C, Kayahan C, Çimen M, Peker S, Kostik Z, ġen D. GATA eğitim hastanesi genel cerrahi kliniği‟nde yatarak tedavi gören hastaların tatmin düzeyinin saptanması, Gülhane Tıp Dergisi, 42:6571.2000. 2-Devebakan N. Sağlık iĢletmelerinde teknik ve algılanan kalite, Dokuz Eylül Üniv. Sosyal Bilimler Enst. Der. Cilt:8;1, s:120-131.2006. 3-Devebakan N, Aksaraylı M. Sağlık iĢletmelerinde algılanan hizmet kalitesinin ölçümünde serv ual ölçeğinin kullanımı ve Özel Altınordu Hastanesi Uygulaması, Dokuz Eylül Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 5: 38-54.2003. 4-Engiz O. Sağlık hizmetlerinde hasta odaklı kalite geliĢim modeli ve memnuniyet ölçüm anketleri, Toplam Kalite Yönetimi Prensiplerinin Sağlık Hizmetlerinde Uygulamaları Sempozyumu Bildiri Kitabı, Ankara, s:411-413.1999. 5-Ergin C. Bir ĠĢ doyumu ölçümü olarak iĢ betimlemesi ölçeği uyarlama, geçerlik ve güvenirlik çalıĢması, Türk Psikoloji Dergisi, 12, s:25-36.1997. 6-Esatoğlu AE. Hastanelerde hasta tatmininin hastane yönetimi açısından değerlendirilmesi ve kullanıma yönelik model önerisi. Hacettepe Ün. Sağlık Bil. Enst. Doktora Tezi Ankara. 1997. 7-Gürsoy, T.,ġ.. Ġzmir‟de bulunan diyaliz merkezlerinin kalite değerlendirilmesi, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi. 1999. 8-Hayran O, Uz H. Sağlık hizmetlerinde toplam kalite yönetimi, http/www.sabem.saglik.gov.tr., EriĢim tarihi:4.8.2006 9-Merkouris A, Ifantopoulus L, Lanara V, Lemomdou C. Developing an Instrument to Measure Patient Satisfaction With Nursing Care in Greece, Journal of Nursing Management, 7(2), s:91-100. 1999. 10-Raube K, Handler A, Rosenberg D. „Measuring Satisfaction Among Low-Income Women: A Prenatal Care estionare‟ Maternal and Chıld Health ournal, 2(1): 25-33.1998. 11-Türköz Y. Hasta memnuniyeti odaklı araĢtırmalardan hasta ihtiyaçları odaklı uygulamalara, Gazi Kalite Günleri-II, Ankara s:77-83. 1999. 12-Üstel Ġ, ToktamıĢoğlu M. GeliĢim Esaslı Örnek Olay GeliĢimi: Nereden, Niçin, Nasıl, BaĢlayalım? Sağlık KuruluĢları ve Hastane Yönetimi Edt:Ersoy,K., KavuncubaĢı ġ., Haberal Eğitim Vakfı, s:219220. 1999. 13Yılmaz C, Yılmaz Ġ. Sağlık hizmetlerinde toplam kalite yaklaĢımı sağlık kuruluĢları yönetimi, Edit: Ersoy, K., KavuncubaĢı, ġ., Ankara -, Haberal Eğitim Vakfı Yayınları, s:245-253. 1999. 363 364 HASTANELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ANALĠZĠ Filiz KANTEK Akdeniz Üniversitesi Antalya Sağlık Yüksekokulu, ANTALYA Bu makalenin amacı, hastanelerde örgüt kültürü analizine iliĢkin yaĢanan tartıĢmalara açıklık getirerek, bu konuda çalıĢma yapacak yöneticiler ve araĢtırmacılar için bakıĢ açısı sağlamaktır. Kültür, üzerinde çok konuĢulan, tartıĢılan, ancak tanımı konusunda bilim adamları arasında ortak bir görüĢün sağlanamadığı, kullanılması çok kolay, fakat tanımlanması çok zor bir kavramdır. Kültürün, örgüt yapılarına yansıması örgüt kültürü Ģeklinde olmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001). Örgüt kültürü ise, bir grubun kendi içinde bütünleĢme ve dıĢ çevreye uyum sorunlarını çözerken yarattığı ve geliĢtirdiği, yeni üyelerine algılama, düĢünme ve hissetme yolu olarak aktardığı varsayımlar ve inançlar bütünüdür (Schein, 1992). Kültür bir organizasyonun kiĢiliğini temsil eder ve hem çalıĢanların memnuniyeti hem de organizasyonun baĢarısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Örgüt kültürü bir organizasyonu bir arada tutan sosyal bir yapıĢtırıcıdır (Kane-Urrabazo, 2006; Wooten ve Crane, 2003). Sağlık bakım çevresinde artan rekabet ve hızlı değiĢim, kurumların kendi iç kaynağı olan insan kaynaklarına yönelimi artırmıĢ ve örgüt kültürünü önemli hale getirmiĢtir. Endüstri ve eğitim organizasyonları gibi, hastanelerde kendine özgü kültüre sahiptir. Hastanelerin dıĢ çevrede meydana gelen değiĢimlere uyum sağlayarak, devamlılıkları sağlaması için örgüt kültürü özelliklerinin farkında olması ve analiz etmeleri önemlidir. Örgüt kültürünün kompleks bir fenomen olması nedeniyle, tanımı ve ölçümü konusunda araĢtırmacılar arasında çok az görüĢ birliğinin olması, hastane yöneticilerinin ve araĢtırmacıların bu konuda çalıĢma yapmalarını güçleĢtirmektedir. Bu çalıĢmada, hastanelerde örgüt kültürü analizine iliĢkin literatür taraması yaparak, bu konuda çalıĢma yapacak yöneticiler ve araĢtırmacılar için bakıĢ açısı sağlamak amaçlanmıĢtır. Örgüt Kültürünün Analizi Bir örgütün kültürel analizi, adeta bir buzdağının görünmeyen kısımlarını açığa çıkarmak, ya da bir canlının röntgenini çekmek gibi değerlendirilebilir. Kültürel analiz çalıĢması, organizasyonun her hangi bir zamanda, insan kaynaklarına iliĢkin güçlü ve zayıf yönlerini, çalıĢanların iĢ ve iĢletme yaĢamına ait görüĢlerini ortaya çıkarmak için yapılacak bir kültürel tanı olup, “biz kimiz?” sorusunun yanıtını vermektedir (Erdem ve ĠĢbaĢı, 2001). Örgüt kültürün analiz edilmesi, kurumun sembolik temellerini anlamaya, değiĢim ihtiyacını belirlemeye, kurum içinde görülmeyen problemlerin analizi ve çözülmesine yardım eder. Ayrıca bu analizlerin periyodik olarak yapılması, organizasyon üyelerinin değerlerindeki değiĢimleri izleyebilmeyi ve değerlendirebilmeyi sağlar (Luthans, 1995). Analiz hangi düzeyde olmalıdır Örgüt kültürü bireyin değil, organizasyonun bir özelliğidir. Kültür, organizasyonlara toplumun bir üyesi olan bireylerle taĢınmakla birlikte, organizasyon üyelerinin sözel ve/veya sözel olmayan davranıĢları mevcut kültürü açıklamaktadır. Bu nedenle, analiz için veriler birey düzeyinde toplanmakta ve grup düzeyinde analiz yapılmaktadır (Bolon ve Bolon, 1994; Scott-Fındlay ve Estabrooks, 2006). 365 Örgüt kültürü ulusal kültüre göre bir alt kültür olarak düĢünülebileceği gibi, organizasyon içindeki çeĢitli grupların kültürlerine göre genel kültür olarak da görülebilir. Ancak genel kültür, alt kültürlerin bir toplamı olmadığı gibi, örgüt kültürü de bir örgütteki değiĢik kültürlerin bir toplamı değildir (Greenberg, 2002). Hastane ve sağlık bakım sunum sistemleri gibi kompleks organizasyonlar, ortak kültürün bazı değer ve inançları paylaĢan, bazılarını ret eden alt kültürlerden (çeĢitli klinikler veya meslek grupları gibi) oluĢabilirler. Bu alt kültürler kendi ihtiyaç ve amaçlarına göre kendi kültürel değerlerini oluĢturabilirler (Arnold, Capella ve Sumrall, 1987; Rondeau ve Wagar, 1998). Hastanelerin amaç ve hedeflerine iliĢkin, kurumdaki ortak kültürü belirlemek amacıyla, organizasyonun bütününün analizi yapılabileceği gibi, hastanede çalıĢan farklı mesleklerden kiĢilerin mesleki uygulamaları ve etik yaklaĢımları ile ilgili mesleki kültürleri de incelenebilir. Ayrıca belirli konularda (kontrol, verimlilik, çatıĢma vb) birimlerin değer ve uygulamaları değerlendirmek için ünite düzeyinde veya üst, orta ve alt düzey yönetim kademelerini de incelemek mümkündür. Analiz düzeyinin seçiminde en önemli unsur, örgüt kültürünün hangi amaç için analiz edileceği olacaktır. Örgüt kültürünün hangi düzeyde analiz edileceğine karar verilmesi “ÇalıĢmanın evren veya örneklemine kimler dahil edilmeli?” sorusuna cevap verecektir. Analizde hangi öğeler dikkate alınmalıdır Kültür birbiri ile iliĢkili çeĢitli öğelerin oluĢturduğu karmaĢık bir bütündür (ġiĢman, 2002). Örgüt kültürünün çözümlenmesinde temel alınacak kültürel öğeler, boyutlar ya da değiĢkenler konusunda araĢtırmacılar arasında tam bir görüĢ birliği yoktur. Bazı araĢtırmacılar örgüt kültürünün inançlar (Schein, 1990; Tierney, 1988), bazıları inanç ve normlar (Killman, Saxton ve Serpa, 1986), bazıları ise, bir takım yönetsel ve örgütsel uygulamaların çözümlenmesi ile açıklanabileceğini ileri sürmektedir (Robbins, 1988). Schein (1990), belirli bir grubun veya örgütün kültürünü analiz ederken, kültürün kendisini belli ettiği 3 temel düzeyin; a) gözlenebilir nesneler, b) değerler ve c) varsayımların incelenebileceğini ifade etmektedir (Schein, 1990). Değerler, örgütte neyin arzu edilir ve istenir olduğunu gösteren ölçütlerdir (Wallace, Hunt ve Richard 1999). ÇalıĢkanlık, baĢarı, sorumluluk, eĢitlik, bağımsızlık, güven, bağlılık, özerklik, hırs, doğruluk, cesaret, saygı, kendine güven, hoĢgörü, yardımseverlik, dürüstlük, sevgi, itaat, gibi değerler, örgütsel yaĢamda önemli yer tutan değerlerdir (ġiĢman, 2002). Değerler, örgüt hedeflerini yerine getirmek için gerekli olan eylemlerin neler olduğu konusunda, organizasyonun hedef ve düĢüncelerini içermektedir (Bursalıoğlu, 2000). Değerlerin direkt gözlenemeyeceğini, fakat davranıĢ seçenekleri ile sonuçlarının elde edilebileceği ileri sürülmektedir (Wallace, Hunt ve Richard, 1999). Ġnançlar, kiĢi ya da grupların davranma, düĢünme ve hissetme Ģeklini oluĢturan, bilinç dıĢı düzeye itilmiĢ ilkeler olup, insanların belirli bir konuda tartıĢmasız kabul ettikleri doğrular, gerçekler anlamını taĢımaktadır (ġiĢman, 2002). Bir grup veya örgüt tarafından paylaĢılan inanç örnekleri; sektöre yeni bir rakip girmeyecek, çalıĢanlar aynı çalıĢma koĢullarını kabul etmeye devam edecek, yeni teknoloji müĢterinin isteklerini öğrenmekten daha önemli, geçmiĢte organizasyonu baĢarılı yapan Ģeyler gelecekte organizasyonu baĢarılı yapmayacaktır vb Ģeklinde belirtilebilir (Killman, Saxton ve Serpa, 1986). 366 Normlar, onaylanan ve beklenen davranıĢ standartları olup, oyunun ya da davranıĢın yazılı olmayan kurallarıdır. Normlara örnek olarak; yönetici ile uyumsuz olma, yönetici ile sosyal iliĢkiye girme, iĢ yaparken yapabileceğinin en fazlasını yap, bilgilerini diğer grup ile paylaĢ, iĢ yaparken sadece iĢ elbiselerini giy, kadınlara ikinci sınıf vatandaĢ gibi davranma, yakın görünen hiç kimseye güvenme vb. verilebilir (Killman, Saxton ve Serpa, 1986). Semboller, bir kültür içindeki insanlar tarafından özel anlamlar yüklenen kelimeler, resimler, Ģekiller, davranıĢlar ve nesnelerdir ve temelini örgütsel değerlerden almaktadır (ġiĢman, 2002; Greenberg, 2002). Semboller, örgüt üyelerinin kurum içi ve dıĢında heyecanlarını artırmak, görevlerini hatırlatmak, kültürlerinin değer ve felsefesine uymak konusunda isteklerini artırmada etkilidirler. Örgütün mimari özellikleri, çalıĢma yerlerinin düzenlenmesinde kullanılan eĢyalar, araçlar, gereçler, arabalar, kullanılan teknoloji, kıyafet, logolar, amblemler, rozetler, posterler, afiĢler vb. gibi gözle görülen nesneler fiziksel sembolleri ifade etmekte iken (Greenberg, 2002), örgüt dili, hikayeler ve efsaneler, kahramanlar, törenler kültürün sözel-davranıĢsal sembollerini ifade etmektedir (ġiĢman, 2002). Yönetsel uygulamalar; örgütteki bütün uygulamalar, kültürel özellikler ve kültürün etkilerini de içerir. Bir örgütteki güç ve statü sistemleri, ödül-ceza sistemi, kontrol sistemi, performans değerlendirme sistemi, ödeme sistemi gibi, sistemlerin analiz edilmesi ile o örgütün örgüt kültürü açıklanabilmektedir. Bu konuda egemen değer ve sayıtlıların çözümlenmesi, örgüt kültürünün çözümlemesine yardımcı olacaktır (ġiĢman, 2002). Bir analizde kültürün bütün yönlerini açıklamak çok güç olabilir. Bu nedenle, örgüt kültürü öğelerinden biri yada bir kaçı üzerinde çalıĢma yapılabilir. Bu çalıĢmalar temel değerler, normlar, inançlar, semboller ve uygulamalar ile ilgili olabilir (ġiĢman, 2002; Sabuncuoğlu ve Tüz 2001). Analizde hangi yöntem/yöntemler kullanılmalıdır Örgüt kültürünün analizinde en çok tartıĢılan konulardan biride, araĢtırmalarda kullanılacak yöntem/teknikler ile ilgilidir. Örgüt kültürü çalıĢmaları incelendiğinde, çok çeĢitli yöntemlerin kullanıldığı görülmektedir. Bu çeĢitliliğin nedenlerinden biri, kültürün değiĢik Ģekillerde kavramsallaĢtırılması, ikincisi; örgüt kültürüne ilgi duyan çeĢitli bilim dallarına (antropoloji, sosyoloji, psikoloji) bağlı bilim adamlarının, kendi bilim dallarına özgü bazı yaklaĢımları bu alana taĢımıĢ olmalarıdır. Bu durum, örgüt kültürü alanına bir zenginlik getirmekle birlikte, örgüt kültürünün analizinde yöntem seçiminde karmaĢaya neden olabilmektedir (Uyguç, 2000). Konuya iliĢkin olarak, bazı araĢtırmacılar, kültürün sadece kalitatif yöntemler kullanılarak araĢtırılabileceğini, bazıları da kantitatif yöntemlerle daha objektif değerlendirme yapılabileceğini savunmaktadırlar. Bazıları da hem kalitatif hem de kantitatif yöntemlerin birlikte kullanılması gerektiğini belirtmektedirler (Hofstede ve ark., 1990; Hon, 2002). Bu kalitatif veya kantitatif yöntemlerden hangisinin en uygun olduğuna karar vermede, hangi kültürel yaklaĢımın (fenomoloji, sembolik etkileĢim, semiyotik, yapısal-iĢlevsel yaklaĢım, biliĢsel yaklaĢım) kullanılacağı ve kültürün yüzeysel (objektif) veya somut (subjektif); bilinçaltı veya bilinçüstü yönlerinden hangisinin analiz edileceği önemli bir etken olacaktır (ġiĢman, 2002). Kültür analizinde anket, katılımcı gözlem, yapılandırılmıĢ görüĢme, derinlemesine görüĢme, grup tartıĢmaları, doküman analizi, iĢletme ziyaretleri gibi yöntemler kullanılabilir (Hofstede ve ark., 1990). Schein (1990) görüĢme ve anket yöntemi kullanılarak, bir kültürün benimsenmiĢ ve belgelenmiĢ değerleri, normları ideolojileri ve felsefelerinin, gözlem ve odak grup görüĢmeleri ile 367 örgütte düĢünme süreçlerini ve altında yatan ve çoğunlukla bilinç dıĢı olan varsayımların incelenebileceğini ifade etmektedir (Schein, 1990). Scott ve ark. (2003) sağlık bakımında örgüt kültürünün kantitatif ölçümünde mevcut ölçüm araçlarını incelemiĢler ve örgüt kültürünü analiz etmek için bir çok ölçüm aracının mevcut olduğunu, fakat her bir ölçüm aracının farklı sınırlılıklara sahip olduğunu ifade etmiĢlerdir (Scott ve ark., 2003). Ayrıca, Gürçay (2003) örgüt kültürünü ölçerken, yabancı kaynaklı soru formlarından yardım beklemek yerine, uygulama yapılacak örgütleri tanıyarak, onlara uygun olan soru formunun geliĢtirilmesini önermektedir (Gürçay, 2003). Sonuç Hastaneler kendilerine özgü örgüt kültürüne sahiptir. Hastane yöneticileri bu önemli kaynaklarının farkında olmalı ve örgüt kültürünü anlamlıdır. Kuruma rekabet avantajı sağlayacak kültürü yaratmak için örgüt kültürü analiz edilmelidir. Örgüt kültürünün analizi yapacak kiĢilerin sordukları “Örneklemi nasıl seçmeliyim veya kimi seçmeliyim?”, “Hangi öğeleri incelemeliyim?”, “Hangi yöntemleri kullanmalıyım?” ya da “En iyi ölçüm aracı nedir?” sorularına basit bir cevap vermek mümkün değildir. Kültürel analiz için yöntem seçimi, araĢtırmanın amacı, sonuçlara ne kadar sürede gereksinim duyulduğuna, nasıl kullanılacağına ve organizasyonun büyüklüğüne göre değiĢecektir. Hastanelerinin örgüt kültürünü incelemek isteyen yönetici ve araĢtırmacılara, öncelikle örgüt kültürünün yüzeysel kısmından baĢlayarak, örgütün ortak kültürünü inceleme ile kültürel analize baĢlamaları, daha sonra örgüt kültürün derindeki yüzeylerini incelemeleri önerilebilir. Bu uygulama örgütün kültürüne iliĢkin genel değer ve uygulamaların belirlenmesini sağlayarak, değiĢim ihtiyacı olan konular hakkında bilgi sağlayacaktır. Ayrıca, analiz için birden fazla yöntemin birlikte kullanılması, yöntemlerin sahip olduğu sınırlılıkları azaltacaktır. KAYNAKLAR 1. Arnold, D.R.; Capella, L.M.; Sumrall, D.A. Organization culture and marketing concept: diagnostic keys for hospitals. JHCM 1987, 7(1), 18-28. 2. Bolon, D.S.; Bolon, D.S. A reconceptualization and analysis of organizational culture. Journal of Managerial Psychology 1994, 9(5), 22-27. 3. Bursalıoğlu, Z. Okul yönetiminde yeni yapı ve davranıĢ. 11. Basım, Ankara, Pegem Yayıncılık, 2000; 15-39. 4. Erdem, F.; ĠĢbaĢı, .Ö. Eğitim kurumlarında örgüt kültürü ve öğrenci alt kültürünün algılamaları (Akdeniz Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F son sınıf öğrencileri fakülte kültürünü nasıl algılıyor?). Akdeniz Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi 2001, 1, 33-57. 5. Greenberg, J. Managing behaviour in organization. Third Edition.; Prentice Hall, New Jersey, 2002. 6. Gürçay, C. “ĠĢletmelerde örgüt kültürü faktörlerinin farklı boyutlarda oluĢmasında sektörel farklılığın etkisi: hizmet ve sanayi sektörünlerindeki yöneticiler üzerinde yapılan bir araĢtırma sonuçları” www.isguc.org/cgurcay1.htm. [06.06.2003]. 7. Hofstede, G.; Neuijen, B.; Ohayv, D.D.; Sanders, G. Measuring organizational culture: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly 1990, 35(2), 285-316. 368 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. Hon, C.M. A uantitative analysis of organizational culture perception in same ındustry merger. Digital Dissertations, Publication Number:AAT 3068401, 2002. Kane-Urrabazo, C. Management‟s role in shaping organizational culture. ournal of Nursing Management 2006, 14, 188-194. Killmann, H.R.; Saxton, M.J.; Serpa, R. Issues in understanding and changing culture. California Management Review 1986, XXVIII:2. Luthans, F. Organizational behaviour. Seventy Edition, Mc Graw-Hill Ġnternational Editions, Management and Organization Series, Singapure, 1995. Robbins, S.P. Essentials of organizational behavior, New Jersey: Prentice-Hall int.Inc., 1988. Rondeau, K.V.; Wagar, T.H. Hospital chief executive officer perspections of organizational culture and performance. Hospital Topics 1998, 76 (2): 14-22. Sabuncuoğlu, Z; Tüz, M. Örgütsel Psikoloji. 3. Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001. Schein, E. Organizational culture and leadership. Second Edition, Jossey-Bass Publ, San Fransisco, 1992. Schein, E. Organizational culture. American Psychologist 1990, 45 (2): 109-119. Scott, T.; Mannion, R.; Davies, H.; Marshall, M. The quantitative measurement of organizational culture in health care: a review of the available ınstruments. HSR:Health Services Research 2003, 38 (3), 923-944. Scott-Fındlay, S.; Estabrooks, C.A. Mapping the organizational culture research ın nursing: a literature Review. Journal of Advanced Nursing 2006, 56 (5), 498-513. ġiĢman, M. Örgütler ve kültürler, Pegem Yayıncılık, 1. Baskı, Ankara, 2002. Tierney, W.G. Organizational culture in higher education: defining the essentials. The Journal of Higher Education 1988, 59(1), 2-21. Uyguç, N. Kültürün ölçülmesi: bir ölçek geliĢtirme denemesi. 8. Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri Kitabı, NevĢehir, 2000. Wallace, J.; Hunt, J.; Richard, C. The relationship between organizational culture, organizational climate and managerial values, The International Journal of Public Sector Management 1999, 12(7), 548-564. Wooten, L.P.; Crane, P. Nurses as ımplementers of organizational culture. Nursing Economics 2003, 21(6): 275-279. 369 370 TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ Aynur ÖZKUM ĠZVEREN (M.Ba.) HemĢirelik Yüksekokulu / LefkoĢa – K.K.T.C. aynur_ozkum@yahoo.com ÇağdaĢ kalite kontrol ya da Ģimdiki adıyla istatistiksel kalite kontrol 1930 larda Belle Telefon Ģirketinde çalıĢan istatistikçi W.A. Shewhart ın kontrol çizelgelerinin endüstriyel kullanıma girmesi ile baĢladı. Bu dönemde adı geçen Ģirkette bölümler arası koordinasyon eksikliği ve ürünlerdeki kusurlar sonucu oluĢan sorunları gidermek amacıyla kalite kontrolunu Muayene Mühendisliği bölümünü kurmakla baĢlattı. Kalite kontrolu konusunda istatistikçi Shewhart tarafından baĢlatılan çalıĢmaları, Edwards Deming ve oseph uran‟ın çalıĢmaları izledi. Bugün dünya literatürü incelendiğinde Toplam Kalite Yönetimi‟nin fikir babaları olarak bu kiĢilerin yer aldığı görülmektedir. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ (KAYNAK VE ADAL, 1998) T.K.Y., bir iĢletmede üretilen ürün ya da hizmetlerin, iĢletme süreçlerinin ve çalıĢanların sürekli iyileĢtirme ve geliĢtirme yolu ile en düĢük toplam maliyet düzeyinde, önceden belirlenmiĢ olan müĢteri gereksinimi ve beklentilerinin tüm çalıĢanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirebilmek için iĢletmelerin uyguladıkları stratejiler olarak tanımlayabiliriz. Sağlık hizmetlerinde kalite konusunun son yıllarda sıklıkla gündeme gelmesinin nedenlerinden önemli birisi de sağlık hizmetlerinin bütün dünyada ağırlıkla kamu tarafından sunulan hizmetler olması ve devletlerin bu konuda etkileyici rol oynamalarıdır (ġimĢek, 2000). Kalite tanımı önceleri teknik bir kavram olarak ürün ya da hizmetin spesifikasyonlara uygunluğu ve güvenilirliği( belli koĢullar altında uygunluğunu belli sürede koruma) ifade ederken, günümüzde stratejik bir kavram haline gelerek müĢteri tatmini boyutu da eklenmiĢtir.Yani kalite, müĢteri isteklerini önceden tahmin ederek, beklentilerinin ötesine geçmek ve ürünün (ve/veya hizmetin) doğal yaĢamı boyunca müĢteriyi memnun etmesi olarak tanımlanabilmektedir (Kiymir, 1994; Aydın, 1995). Tüm yazarların Toplam Kalite Yönetiminde birleĢtiği 5 temel nokta vardır (Koçel, 1999; Özalp ve ark.ı,2000): 6. Yönetimin bağlılığı ve liderlik, 7. MüĢteri odaklılık, 8. Toplam katılımcılık ve çalıĢanların geliĢtirilmesi, 9. Sistematik analiz, 10. Sürekli iyileĢtirme. 1-Yönetimler kaliteye bağlılığını net birĢekilde ortaya koymalı ve sorumluluğu kabul etmelidirler. Yönetimin görevi politikaları kurmak ve yönetmek,herkesin hedefler için bütünleĢmesi için uygun iklimin yaratılmasını sağlamaktır. 2-Toplam Kalite yönetiminde insan unsuru en merkezde yer alır. TKY‟de Ġç ve DıĢ MüĢteri olmak üzere iki kavram vardır. Ġç MüĢteri üretilen hizmet ya da üründen etkilenen kiĢi ya da servislerdir. DıĢ MüĢteri ise üretilen hizmet ya da ürünü talep/satın alma potansiyeli bulunan kiĢilerdir. Endüstride dıĢ müĢteri tanımı oldukça kolaydır fakat sağlıkta müĢteri terimi hastayı kastedeceği gibi hasta yakınlarını, sağlık sigorta kuruluĢlarını sağlık kurumuna dıĢardan hizmet sunan hekim ve benzeri 371 kiĢileri de tanımlayabilir. Bu kiĢilerin gereksinimleri tamamen karĢılayabilmek ve beklentilerin de ötesine geçerek mutlak tatmini için kurumdaki tüm birimler iç ve dıĢ müĢteri talepleri doğrultusunda yönlendirilir. 3-Tüm iĢgörenlerin (içmüĢteri) katılımcılığını için kurumun en önemli gücü olduklarını vurgulamak ve onlara yaptıkları iĢin çok önemli olduğu mesajlarını vererek motivasyonlarını sağlamak kurumun baĢarısında büyük önem taĢımaktadır.ÇalıĢanların geliĢimi yönünde yapılacak yatırımlar uygun ve kaliteli hizmet olarak kuruma dönecektir. 4-Toplam kalite yönetimi planlı, sistematik faaliyetler bütünüdür. Sürekli iyileĢtirmeyi gerçekleĢtirmek için ölçümler yapılmalı, sistematik analizlerle problemlere doğru tanı konup çözümler bulmaya çalıĢılmalıdır. 5- TKY bir standardı tutturmaktan öte hedeflenen seviyeye ulaĢmak ve o seviyeyi geçmektir.GeliĢmelerin çok hızlı olması değil, kesintisiz, sürekli olması önemlidir. Tüm bu bilgiler ıĢığında Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi “Yürütülen tüm faaliyetlerin, kalite, güven,yüksek verim,ekip anlayıĢı ve kalite kültürü içinde gerçekleĢtirilmesi için tüm kaynakların etkin bir Ģekilde yönlendirilmesi ve çalıĢan memnuniyeti ve hizmet talep eden/ ihtiyacı olanların gereksinimlerinin ve beklentilerinin karĢılanmasıdır”. Sağlık alanında beklentilerinin karĢılanması ve bunun ötesine geçerek sunulan hizmetin uzun süreli bir memnuniyet yaratması kavramları farklı algılamalara yol açabilir. Hasta yalnızca bakım çevresi ve sağlık profesyonellerinin davranıĢ biçimleri hakkında bir değerlendirme yapabilmektedir. Sadece bu değerlendirmelere dayalı olarak kalite ölçümü yapmak, yanıltıcı sonuçlar verebilir. Sağlık hizmetlerinin diğer hizmet sunumlarından oldukça farklı özellikleri vardır. Bu yüzden hizmet sunumunda kalite diğer hizmetlerden farklı değerlendirilmeli ve yorumlanmalıdır (Kavrakoğlu,1997; Weiss 1993): 1.Arz ve talep göz önüne alındığında tüketiciler sağlık alanında satın alacakları mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesini kendileri belirleyemezler. 2.Piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine sağlık hizmet içeriği genellikle standart değildir ve tüketiciler çoğunlukla satın aldıkları hizmetin özellikleri hakkında sınırlı veya yanlıĢ bilgiye sahiptirler. Sağlık hizmetinin tüketimi tesadüfidir ve hastanın hastalık riskine bağlı olarak yapacağı masraflar belirsizdir. 3. Bireyler hizmetin niteliği ve niceliği hakkında bilgi sahibi değildir ve pazarlık Ģansları bulunmaz. 4.Sağlık hizmetlerinde standardizasyon sağlamak zordur. 5.Sağlık hizmetleri ertelenemez. Tüm bu özellikler sağlık hizmet sunumunu diğer ürün sunumlarından ayırmaktadır.Yine bu özellikler sağlık hizmeti sunan kurumlarda kalitenin yaĢamsal önemi ve önceliğini vurgulamaktadır. Bunlara ek olarak sağlık bütüncül yaklaĢımla değerlendirilmelidir ve hizmetler koruyucu ve tedavi edici hekimlik hizmetleri olarak birlikte ele alınmalıdır aynı zamanda bu hizmetler sosyal fayda sağlayan hizmetlerdir. Hizmet sunumunun önemli bileĢeni 1. basamak sağlık hizmetleridir. Bu kademede sunulan hizmetin ulaĢılabilir, etkili ve kaliteli olması gerekir. 1.basamak için ayırılan kamusal kaynakların yetersiz olması ve etkin kullanılamaması sorununun yanı sıra baĢvuran kiĢilerin 372 hizmet alma bilinciyle hizmet talebinde bulunmasında sıkıntılar vardır. Özellikle, bilgisizlik, sosyoekonomik ve sosyo-kültürel nedenlerle toplumsal faydanın sosyal maliyete dönüĢme olasılığı vardır. Toplam Kalite Yönetimi‟nin Temel Özellikleri (Bozkurt ve Odaman1996; Prokopenko, 1995) ġirketlerde büyük bir rekabet gücü ve üstünlüğü sağlayan TKY ancak tüm özellikleri ile benimsenip, uygulanırsa baĢarılı olmaktadır. ġirketlerde geçerli olan yönetim anlayıĢı , organizasyon , yönetim ve sistemleri kapsayan bu ilkeler odak noktası olarak insanı almaktadır ve akılla davranmayı gerektirmektedir. TKY‟nin temel özellikleri Ģunlardır: * MüĢteri Odaklı * Sürekli GeliĢme * Üst Yönetimin Liderliği * Tam Katılım Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetiminin Önemi (Gürel, 1999): Toplam Kalite Yönetimi (TKY) son yıllarda dünya sağlık sektöründe yaĢanan en büyük değiĢikliklerden birisidir. Üretim sektörünü TKY‟ne çeken nedenlerin çoğu, sağlık sektörünü de bu yönetim biçimine doğru yönlendiren nedenlerdir. Sağlık hizmeti veren kuruluĢların sayısının artması, sağlık hizmetlerine harcanan paranın artması, buna karĢılık hastaların beklediği hizmeti alamaması veya alamadığını algılaması, sağlık çalıĢanlarının iĢyerindeki mutsuzluğu ve sağlıkta “üretimin” düĢük seyretmesi gibi nedenler, çözüm arayıĢı içinde olan bu sektörü kalite güvence sistemlerine yöneltmiĢtir. Kalite yönetim sistemlerinin temelinde ölçme vardır. Ölçüm yapabilmek için de veri toplamak gerekir. Devamlı kalite geliĢtirme çabaları açısından bakıldığında veri toplamanın amacı, üzerinde odaklanılan süreç hakkında objektif bir fikir sahibi olmak ve bu sürecin zaman içindeki performansını izlemektir. Sağlık sektörü veri avcıları için bir cennettir. Pek az endüstri sektöründe sağlıkçıların topladığı veri sayı ve cinsine rastlanır. Durum böyle iken, sağlıklı verilere ulaĢmak hiç de kolay olmayabilir. Sağlık veri-tabanlarının ancak çok küçük bir yüzdesi doğrudan kalite yönetimini ilgilendiren soruları kapsamaktadır. Sağlık kuruluĢları genelde faturalamayı kolaylaĢtırmak ve kontrol etmek, idari süreçlerle baĢ etmek ve hastayla ilgili temel bilgileri toplamak için geliĢtirilen otomasyon sistemlerini kullanırlar. Sağlık kurumlarında kalite sorumlularının kalite çalıĢmaları için kritik verileri belirlemesi, toplaması, ve bunlardan bir veritabanı oluĢturması gerekmektedir. Buna ek olarak, toplanan “ham” verinin iĢlenmesi, çözümlenmesi (analizi) ve bilgiye dönüĢtürülmesi gerekir ki sağlık kurumunun iĢleyiĢi ve yönetiminden sorumlu olanlara yön verebilsin. TKY‟nin amaçları Ģu Ģekilde sıralanabilir: MüĢteri ihtiyaçlarının doğru Ģekilde tespit edilmesi sonucunda tüm süreçleri bu ihtiyaçlara göre yönlendirmek, Mümkün olan en yüksek kalite seviyesine ulaĢmak (Ürün ve hizmetler ile diğer alanlar), MüĢteri tatmininin arttırılması yoluyla, Ģikayetlerin en aza indirilmesi, Ürün geliĢtirme süresinin azaltılması, Maliyetlerin düĢürülmesi, Moral ve verimliliğin arttırılması, 373 ĠletiĢim alanında etkin yöntemler oluĢturulması, Problem çözümünde ekip yaklaĢımının geliĢtirilmesi, Etkili bir rekabet stratejisinin oluĢturulması, Süreçlerde sürekli bir iyileĢtirme ve geliĢme ortamının sağlanması. Tüm bu amaçlar genel olarak tek cümle ile özetlenebilir: Amaç müĢterilerin, gerek tüzel kiĢiliğiyle Ģirketin, gerekse ortak beklentilerinin karĢılanması yoluyla Ģirket çalıĢanlarının, toplumun ve çevreninin her Ģekilde tatmin edilmesini sağlamaktır. Bu nedenle hastaneleri tıbbi bir kuruluĢ, ekonomik bir iĢletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araĢtırma ünitesi, birçok meslek gruplarından kiĢilerin çalıĢtığı sosyal bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Hastanelerde TKY çalıĢmaları; teĢhis, tedavi ve bakım süreçleri doğrudan iliĢkilidir. Bu açıdan değerlendirildiğinde; aslında hastaneler yönetilmesi en zor olan kuruluĢlar arasında yer almaktadır. Bunun nedenleri Ģunlardır: 1. Hizmette çoğu zaman geri dönüĢ Ģansı yoktur. TeĢhis ve tedavi hizmetinin hataya tahammülü olmayıp, hata oranının artması çoğu zaman mortalite oranını artırabilmektedir. 2. Hizmetler farklı meslek grubundan ortak bir amaç doğrultusunda çalıĢanlarca sunulmaktadır ve sağlığın önemi, bu gruplar arasındaki uyumun mutlak gerekliliğini zorunlu kılar. Hizmeti alanlarla hizmeti sunanlar doğrudan iliĢki içindedir. 3. Tıp teknolojisi her geçen gün geliĢmekte, teĢhis ve tedavi süreçlerinde kullanılan tıbbi cihazların ortalama 4 yılda bir yeni jenerasyonu üretilmektedir. Bu cihazların fiyatlarının yanında kalibrasyonu ve düzenli bakım ve gereğinde tamiri teĢhis ve tedavi sürecinde yaĢamsal öneme sahiptir. Yeni teknolojilere yapılan yatırım, sabit masrafları artırmaktadır. Bu yüzden paranın yönetimi Toplam Kalite Yönetiminin temel iĢlevlerinden biridir. 4. Tüm sistemin 365 gün 24 saat kesintisiz çalıĢmasının sağlanması zorunludur. 5. Hastalara sunulan hizmetler pahalı hizmetlerdir. Ayrıca; 1. Ekonomik gücü artan hastaların daha kaliteli hizmet beklentisinde olması, 2. Yasal düzenlemelerdeki değiĢiklikler, 3. Sağlık kuruluĢları arasındaki rekabet, 4. Kaliteli sağlık hizmeti beklentisi, 5. Finansal kaynakların rasyonel kullanılması için maliyetlerin düĢürülerek, hizmet kalitesinin arttırılması gibi parametrelere göre kalite çalıĢmalarının, öncelikli olarak uygulanması gereken alanlardan birinin de hastaneler olduğu ortaya çıkmaktadır. SONUÇ VE TARTIġMA Toplam Kalite Yönetimi‟nin BaĢarısını Etkileyen Faktörler: (Eren ,1993-1996) Toplam Kalite Yönetimi‟nin baĢarısını etkileyen faktörler , iç ve dıĢ faktörler olarak iki baĢlık altında toplanabilir. Ġç Faktörler: Misyon: ġirket çalıĢanlarına yön vermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiĢ ve Ģirketi diğer Ģirketlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli görev veya amaçlardır. Vizyon: Tamamen gelecekle ilgili olan bir Ģirketin ulaĢmak istediği hedefleri belirleyerek , tüm çalıĢanları bu hedef doğrultusunda birleĢtiren bir süreçtir. 374 Liderlik Tarzı: Yöneticilerin bir lider gibi davranmaları ve kalite sürecini bütün aĢamalarında, o aĢamaya uygun bir lider tarzı sergilemeleri gerekir. Motivasyon: Bir veya birden fazla insanı belirli bir amaca yönelik olarak devamlı Ģekilde harekete geçirmek için gerekli olan çabaların toplamıdır. Koordinasyon: Belirlenen amaçlara ulaĢmak ve iĢlerin daha etkili bir Ģekilde yapılmasını sağlamak için, çalıĢanların çabalarını birleĢtirmek ve gerekli iĢbirliğini en uygun ortam, zaman, eleman ve malzeme ile gerçekleĢtirmektir. Ortak Kültür: ġirket içerisinde geliĢtirilen inançlar , değerler ve davranıĢlar bütünüdür. Bireysellik/Takım Ruhu: ÇalıĢanların bireysel ya da takım çalıĢmalarını benimsemeleri, Toplam Kalite Yönetiminin baĢarısını farklı yönlerde etki etmektedir. Bireysellikten uzaklaĢara takım ruhunun canlandırılması Toplam Kalite Yönetiminin baĢarısını büyük oranda arttıracaktır. DıĢ Faktörler: DıĢ MüĢterilerin Katılımı: ġirketin üretmekte olduğu ürün ya da hizmetlerin satın alan dıĢ müĢterilerin Ģirkete veya takdirler yoluyla kaliteye katılımlarının sağlanması Toplam Kalite yönetiminin baĢarısını arttırmaktadır. Tedarikçilerin Katılımı : Tedarikçilerden sağlanan hammadde ve yarı mamullerin kalite seviyesinin düĢük olması Toplam Kalite Yönetiminin baĢarısının düĢük olmasına yol açmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi‟nin Kabul GörmüĢ Özellikleri (Çelikçapa, 2000): Ġnsana saygı esastır, MüĢterilerin tam ve sürekli tatmini esastır, ĠĢletmenin politikasına kalite kavramı yön vermelidir, Kalite bilinci yaygınlaĢtırılmalı ve çalıĢanların tamamı bu bilinçle her alanda kaliteyi arttırmaya çalıĢmalıdır, Herkesin iĢini zamanında, ilk defada ve doğru olarak yapması esastır, Sürekli geliĢme anlayıĢı esas olmalı , ürünün kontrolü değil sürecin kontrolü önem taĢımalıdır, Yöneticiler dahil bütün çalıĢanların katılacağı sürekli bir eğitim programı uygulanmalıdır, Her kademede grup çalıĢması yapılmalıdır, Her kademede katılımcı yönetim uygulanmalıdır. Hedef, toplumu oluĢturan bireylerin sağlıklı hallerini sürdürmelerini sağlamak, hastalanmaları durumunda ise en kısa sürede kaliteli sağlık hizmeti sunarak eski sağlıklarına kavuĢmalarını temin etmektir. Ġnsana ait en önemli varlıklardan olan sağlığın korunması ve sürdürülmesinde kaliteli sağlık hizmeti sunulması, hizmeti sunanların sorumluluğu, sistemi finanse eden vatandaĢın hakkıdır. Sonuç olarak, sağlık kurumlarında verimli ve etkin yönetim hasta mutluluğundan, hasta mutluluğu doğru tanı ve tedaviden baĢlar. Doğru tanı ve tedavi, giderek kusursuz hizmet daha çok hastayla beraber daha baĢarılı sağlık kurumları demektir. Sağlıkta kaliteyi yönetmek için doğru sistemler kurmak, doğru yönetmek için doğru verileri ölçmek ve iyileĢtirmek diğer bir değiĢle bilgiyi yönetmek gelecekte var olabilecek sağlık kurumları için de tek seçenektir. 375 KAYNAKLAR 1-Bozkurt, R.; Odaman, A. ISO 9000 Kalite Guvence Sistemleri; Milli Prodüktivite Merkezi Yayınlan: 549, Ankara, 1996. 2-Çelikçapa, O.F. Üretim Yönetim ve Teknikleri; Alfa Basim Yayın Dağıtım Ltd. Sti. Ġstanbul, 2000. 3-Eren E. Yönetim Psikolojisi; Beta basim Yayın Dağıtım A. ġ., Ġstanbul, 1993. 4-Eren E. Yönetim ve Organizasyon; Beta Basim Yayın Dagitim A.ġ. Ġstanbul, 1996. 5-Gürel, A. Medikal Süreçlerin Tasarımı, Ġzlenmesi ve Kontrolünde Multidisipliner Aksiyon Planlarının (Bakım Haritaları) Uygulanması. Kamu Yönetiminde Kalite, I Ulusal Kongre Kitabı, Cilt II:129-132,1999. 6-Kavrakoğlu, Ġ., Kalite Cep Kitabi; KalDer Yayınlan No:3 Ġstanbul, 1997. 7-Kaynak T.;Adal Z. Ġnasan Kaynakları Yönetimi; Dönence Basım ve Yayın hizmetleri Ġstanbul,1998. 8-Kiymir, B. Sağlık KuruluĢ Kalite Yönetimi 1. Ulusal Sağlık KuruluĢları ve Hastane Yönetimi Sempozyumu, 4-7 Mayıs 1994, KuĢadası.Aydın, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir, 1995. 9-Koçel, T. Ġsletme Yöneticiligi; Beta Basim Yayım Dağıtım A.S. Ġstanbul, 1999. 10-Measuring Quality Improvement in Healthcare, A Guide to Statistical Process Control Applications. Eds: Carey R.G.; Lloyd R.C., Quality Resources, New York, 1995. 11-Özalp, Ġ.; Koparal, C.; Berberoğlu,G. Yönetim ve Organizasyon; Anadolu Üniversitesi Tesisleri, Eskisehir, 2000. 12-Prokopenko, . (Ġngilizceden çevirenler; Baykal, O.;Atalay, N.; Fidan, E.) Verimlilik Yönetimi Uygulamaları El Kitabı; Milli prodüktivite merkezi yayınları: 476, Ankara, 1995. 13-ġimĢek, M. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri, Alfa Basım Yayın Dagıtım Ltd. Sti. Ġstanbul, 2000. 14-Weiss, D.H (Ingilizceden çeviren: Tuskan, E.); Basanli Ekip OluĢturma;Rota Yayın Yapım Tanitim Tic. Ltd. ġti. Ġstanbul,1993. 376 ĠġLETMELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GELĠġMESĠNDE BAġARI FAKTÖRLERĠ VE BĠR HASTANEDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ĠNCELENMESĠ Kerime KUVVETLĠOĞLU Sağlık Bakanlığı HemĢirelik Yüksekokulu k.kuvvetlioglu@hotmail.com ÖZET Bu çalıĢmada, bir iĢletmede çalıĢan personelin değerleri, inançları, gelenekleri, görenekleri, törenleri ve adetlerin geliĢmesinde baĢarı faktörlerinin etkisi incelenmiĢtir. ÇalıĢmada veriler gözlem ve görüĢme yoluyla toplanmıĢ ve değerlendirilmiĢtir. Çağımızda örgütsel yapı ve yönetim Ģekilleri örgütlerin baĢarılarında kilit rol oynadığı saptanmıĢtır. Örgüt kültürünün yarınlara ulaĢmak ve sürekli değiĢen ortamda ayakta kalabilmeleri için varolan yapı ve statejilerini hızla değiĢen koĢullara koĢullara uydurabildiklerini ve yanlıĢlarını düzeltip eksiklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olacağı sonucuna ulaĢılmıĢtır. Anahtar Kelimeler:Örgüt, Kültür, BaĢarı Faktörleri GĠRĠġ Belli amaçları gerçekleĢtirmek için bir araya gelen her topluluk gibi iĢletmeler de her zaman özgün bir kültüre sahiptirler. Ġki bireyin birbirinin aynı olmaması gibi iki organizasyon da birbirinin aynı değildir. Diğer bir ifadeyle kuruluĢların da insanlar gibi kiĢilikleri vardır; onlar da insanlarda olduğu gibi arkadaĢça, sıcak ve yenilikçi gibi çeĢitli sıfatlarla nitelendirilirler. Bu sıfatlar ise bize kuruluĢta çalıĢanların tutum ve davranıĢları hakkında ipucu verirler. Örgüt kültürü çalıĢanlar için bir tanıtım ve özdeĢleĢme hissi yaratır ve davranıĢları yönlendiren bir araç görevi görür. Bugüne kadar yapılmıĢ pek çok araĢtırma, örgüt kültürüne iliĢkin farklılıkların organizasyonların performansı üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğunu ortaya koymuĢtur. Sonuç olarak firmalar rekabet avantajı kazanabilmek ve değiĢen çevre Ģartlarına uyum sağlayabilmek için mevcut kültürlerini değiĢtirme ihtiyacı içine girmektedir. Böyle bir değiĢim sürecinde ise iĢletmelerin pek çok sorunla karĢılaĢması kaçınılmazdır.Yarınlara ulaĢmak ve baĢarılı olmak zorunda olan örgütlerin sürekli değiĢen ortamda ayakta kalabilmeleri; varolan yapı ve stratejilerini hızla değiĢen koĢullara uydurabildikleri, yanlıĢlarını düzeltip eksikliklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olmaktadır. Böylesi bir süreç örgütleri yarınlara taĢımak zorunda olan yöneticiler için özellikle son zamanlarda her zamankinden çok daha fazla sorumluluk anlamına gelmektedir. DeğiĢimlere uyum sağlayamamak, baĢka bir deyiĢle geri kalmak ve daha ileri düzeyde yok olmak demektir . Her canlı organizma gibi yaĢamak ve ayakta kalmak zorunda olan örgütlerin, sosyal bir sistem olarak ele alınmaya baĢlamaları ile beraber baĢarılarının sadece yapı, stratejiler ve teknoloji gibi maddi unsurlarla sınırlı kalamayacağı da anlaĢılmıĢtır. Bu ise yöneticilerin, çözümü o ana kadar farkedilmemiĢ bazı kaynaklarda aramalarına neden olmuĢtur. Tıpkı; yönetim düĢüncesinin geliĢiminde yer alan süreçte görüldüğü gibi bu nokta “çalıĢan insan”ı esas alan bir özellik taĢımaktadır. Böylece örgütlerin manevi yönüne yönelme, onları beton binalar, yıllık bütçeler, programlar ve birçok aracın ötesinde onlara can ve kan veren, onları kiĢilik kazandırma noktasına kadar getiren bir geliĢim izlemektedir. Yöneticilerin yıllardır ellerinin altında bulunan ama sınırsız özelliklerini anlayamadıkları insana eğilmeleri ve çözümü onda aramaları ancak 1970‟li yıllardan sonra söz konusu olmuĢtur. Bu ise 377 beraberinde örgütte ciddi bir Ģekilde gözönüne alınması gereken yeni bir faktörün farkedilmesine yol açmıĢtır. Buda örgütlerin faaliyete baĢladıkları ilk günden beri var olan “örgüt kültürü”dür. Örgüt kültürü hakkındaki araĢtırmamızda ilk olarak bir giriĢ yapılmıĢtır. ÇalıĢma örgüt kültürü hakkında bugüne değin yapılmıĢ araĢtırmalar hakkında bilgi verecek olan “örgüt kültürü hakkında” bölümü ile devam etmiĢtir. Bundan sonra ülke genelindeki durum ele alındıktan sonra iĢletmelerdeki duruma göz atılmıĢtır. ÇalıĢma sonuç ve öneriler bölümü ile son bulmuĢtur. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ HAKKINDA Örgüt kavramı, psikoloji, sosyal psikoloji, kamu yönetimi, siyaset bilimi gibi, değiĢik bilim dallarının ilgi alanlarına girmiĢ, böylece bu bilimlerin herbirinin kendi bakıĢ açısından anlam kazanmıĢ ve değiĢik pek çok tanımları yapılmıĢ olan bir kavramdır. Psikologlar örgütü, “karmaĢık bir sosyal sistem, iki veya daha fazla kiĢinin bilinçli olarak eĢgüdümlenmiĢ eylemleri ya da güçlerinden oluĢan bir sistem olarak tanımlamaktadırlar. March (Match, 25) örgütleri, belirli amaçlara ulaĢmak için kurulmuĢ toplumsal birimler olarak görürken, March ve Simon örgütü üyeleri arasındaki iliĢkilerden oluĢan toplumsal bir yapı olarak değerlendirmektedirler. Örgüt bir yapı, üyeleri arasındaki iliĢkilerin bir örgüsü ve üyeleri tarafından kurulan bir koalisyon olarak görülebilir. BaĢaran ın tarifine göre (BaĢaran 18) örgüt, toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karĢılamak üzere, önceden belirlenmiĢ amaçları gerçekleĢtirecek görev ve rolleri yapmak için güçlerin, eylemlerini eĢgüdümleyen iĢgörenlerden oluĢan, toplumsal, açık bir sistem dir ve bir etkileĢim ağı dır. Böylece örgüt belirli amaçlara varmak için bir insan grubunun faaliyetlerini koordine etmeye yarayan belirli yapı, kural ve yöntemlerin bütünü olarak tanımlanabilir. Yukarıda sıralanan bu tanımlar dikkate alınarak örgütü, “tek baĢlarına ihtiyaçlarını karĢılayamayan insanların, bir araya gelmesiyle oluĢturdukları, belirli bir ortak amaca sahip ve bu amacı gerçekleĢtirmek üzere maddi, manevi yetenek, güç, bilgi, beceri ve benzeri bütün kaynaklarını belirli bir düzene göre paylaĢtıkları (eĢgüdümledikleri), dinamik ve açık bir sosyal birim” olarak tanımlamak mümkündür. KÜLTÜR KAVRAMI: Kültür kavramı, üzerinde çok konuĢulan, tartıĢılan, ancak tanımı konusunda bilim adamları arasında ortaklık sağlanamayan, herkesçe kullanılması çok kolay, fakat kesin bir tanımlanması oldukça zor olan bir kavramdır. Kültür kavramının etimolojik kökeninin, Latince “colere”, “culture “veya “cultus” sözcüklerinden geldiği, bunların VIII. Yüzyıldan önce “bakmak”, “yetiĢtirmek”, anlamında kullanıldığı, asıl orijininin ise Sosyal Antropolojide bulunduğu iddia edilmektedir. Unutkan a göre (Unutkan, 42) kültür “belirli bir toplumun yaĢamlarından doyum sağlayabilmeleri için, baĢardığı tüm bilgi, inanç, sanat, ahlak, yetenek ve alıĢkanlıklarla toplumsal kuramları kapsar”. Yukarıdaki bilgiler ıĢığında örgüt kültürünü, bir grubun veya bir örgütün ya da bir iĢletmenin üyelerinin ortaklaĢa paylaĢtıkları, onların davranıĢlarını yönlendiren normlar, davranıĢlar, değerler, inançlar ve alıĢkanlıklardan oluĢan temel sayıltılar, semboller ve uygulamalar bütünü olarak tanımlamak mümkündür. 378 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ Örgütsel kültür ile ilgili literatürü incelediğimizde, örgütsel kültürün Ģu boyutlardan oluĢtuğunu görürüz (Steinhoff ve Owens, 1989, s.17-18): Örgütün tarihi, Örgütün değerleri ve inançları, Örgütü açıklayan hikayeler ve mitler, Örgütün kültürel normları, Gelenekler, törenler, adetler, Örgütün kadın ve erkek kahramanları. Örgüt kültürü, bir örgütün temel değerlerini ve inançlarıyla bunları çalıĢanlara ileten sembol, tören ve mitolojilerin tümüdür. Willian Ouchi, örgütsel kültürü semboller, törenler, efsaneler, iĢ görenlerin değerleri ve inançları olarak belirlemiĢtir (Hoy ve Miskel, 1991, s.212). Değerler, iĢ görenlerin iĢlem ve eylemlerini nitelendirmeye, değerlendirmeye ve yargılamaya yarayan ölçütlerin kaynağıdır. Ġnsan, nesne ve olayların örgüt toplumca ne değerde bulunduğunu örgütçe geliĢtirilen kültürel değerler belirler. Değerler, normlardan daha geniĢ ve daha somut kavramlardır, normların haklılayıcılarıdır. Bir norm kültürel değerlerden kaynaklanmadıkça meĢru olmaz. Bir normu iĢ görenlerce uygulanması gereken bir kural ve ölçüt niteliğine ulaĢtıran dayandığı kültürel değerlerdir (BaĢaran, 1982, s.112). Örgütün kültürel diğerlerinin kaynağı, toplumun inançlarına dayanır. Pas uale Galgliardi ye göre örgütsel değerlerin oluĢumu dört aĢamada gerçekleĢmektedir (Üçok, 1986, s.317). 1. Örgütün kuruluĢu sırasında onun liderlerinin bilinçli bir görüĢü vardır. Bu inançlar onu bir giriĢimde bulunmaya, insanları ve kaynakları bir araya getirecek bir ürün ortaya çıkarmaya iter. Bu aĢamalarda örgütün bütün üyeleri kendisi ile aynı düĢünceyi paylaĢmayabilirler. Ancak liderin davranıĢları istediği biçimde yönlendirme gücü vardır. 2. Lider tarafından yönlendirilen davranıĢlar, istenilen sonuca ulaĢtığında, tecrübeye dayandırılmıĢ olan inançların bütün üyeler tarafından benimsenmesi ve bir referans kriteri olarak kullanılması beklenir. 3. Ġstenilen sonuçlara ulaĢmaya devam edildiğinden emin olan örgüt üyeleri, ilgilerini sonuçlardan nedenlere çevirir. Sonuçlar örgütte zamanla göz ardı edilir ve sadece nedenler ortada kalır. Böylece hangi nedenlerin ve yöntemlerin geçerli olduğu önem kazanır. 4. Sorgusuz benimsenen değerler, giderek örgüt üyeleri tarafından yaĢanmaya çalıĢılır. Normlar, Örgütsel kültür içinde davranıĢı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaĢtıran ve güçlendiren öğelerdir (Owens ve Steinhof, 1989, s.10). Normlar, iĢgörenlerin çoğunluğunca benimsenen davranıĢ kuralları ve ölçütleridir. Normlar, iĢgörenlerin örgüt içinde nasıl davranacağın nasıl iliĢkide bulunacağın baĢkaları ile nasıl iletiĢimde bulunacağını gösterir (BaĢaran, 1982, s.113). ĠĢgörenlerin rolleri, normlarla değerlendirilir. Örgütün kültürel normları kimi kez yasalarca benimsenerek, iĢgörenlerin örgüte karĢı tutumlarını, sorumluluk üstlenmelerini düzenleyen yasal kural ve ölçütler olarak ortaya çıkar. Örgütün kültürel normları bir iĢgörenden beklenen rolleri belirlediği gibi, iĢgörenin bu rolleri yapmasını da onaylar. Ayrıca normlar, bir iĢgörenden haksız yere istenecek rolleri de engeller. Böylece normlar, iĢgörenin hangi rolleri oynayacağını hangilerini oynamayacağını göstererek davranıĢı yönlendirir (BaĢaran, 1982, s.114). Normlar, ödül ve ceza yöntemiyle korunurlar. Ödüllendirme, normlara uygun hareket edilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkarken, cezalandırma çoğu kez norm dıĢı davranıĢın bir sonucu 379 olarak ortaya çıkar. Normlar, öğrenilebilir nitelik taĢırlar ve zamanla alıĢkanlık haline gelirler (Özkalp, 1992, s.76). Gelenekler diğer bir deyiĢle örgütün sembolik dünyası yorumlanabilir (Sabuncuoğlu, 2001, s.40-41). Örgüt kültürü açısından önem taĢıyan ve genellikle örgütün geçmiĢine yönelik olayların, abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taĢıyıcılarıdır. Hikayeler ve masallar, örgütün geçmiĢi ve bugünkü durumu arasında köprü görevi görürler Unutkan, 1995). Hikaye ve masallar, örgütsel değerlerin yayılmasına ve yerleĢmesine yardımcı olurlar. Örgütün kahramanlarını ve sembollerini canlandırırlar. Hikayeler, örgütsel kültür hakkında önemli ipuçları verirler. Örneğin bir örgütün kültüründe bireyselliği ya da yarıĢmayı vurgulayan hikayeler yaygınsa, örgütsel değerler de bu doğrultuda geliĢir (Gordon, 1993). ÖRGÜT KÜLTÜRÜ GELĠġTĠRMEDE BAġARILI OLMAK ĠÇĠN GEREKLĠ ADIMLAR Kültür, örgütün yazıya dökülemeyen hislerinin bir kısmıdır. ġöyle ki, kültür o kadar fiziki olarak ifade edilemeyen ve yaygın olan bir kavramdır ki, bir kısım araĢtırmacılar örgütün üyelerinin bile kültürü doğru bir Ģekilde tasvir edilmesine güvenemediklerine inanmaktadırlar. Kültür, örgüt üyeleri tarafından paylaĢılan temel değerler, inançlar ve anlayıĢlar setidir. Kültür, düĢünmenin ve fiiliyata geçirmenin doğru yollarını ve yapılması gereken Ģeylerin yollarını, temel örgüt değerleri ve mesajları ile yeni üyelerine açıklar. Kültür, örgüt üyelerinin, örgütün inanç ve değerlerini dikkate alarak faaliyetlerini yerine getirmesini sağlar.Örgüt kültürü, örgüt içerisinde hem, seremoniler, hikayeler, semboller ve sloganlar ile belirlenen ve hem de yansıtılan çok daha temel inançlara ve değerlere bağlıdır. Kültür, örgüt elemanlarınca paylaĢılan temel değerler ve inançlardan, bunları oluĢturan lider ve kahramanlardan, sosyal dokuyu güçlendiren sembol ve seremonilerden, örgütte dolaĢan öykü ve efsanelerden oluĢmaktadır. Örgüt kültürü kendiliğinden oluĢmaktadır. ancak örgüt kültürünün öneminin iyice anlaĢıldığı günümüzde örgüt kültürünün geliĢmesi sürecine olumlu katkı yapmak mümkündür. MATERYAL VE METOT ĠĢletmelerde örgüt kültürünün geliĢmesinde baĢarı faktörlerinin incelenmesinde Toros Center ĠĢletmesi seçilerek; gözlem ve görüĢme yapılarak örgüt kültürü hakkında bilgi toplanmıĢtır. Personelin çalıĢma aktiviteleri gözlemlenerek çalıĢanlar ve yöneticiler ile görüĢme yaparak Toros Center ĠĢletmesinin kültürü hakkında sonuca ulaĢılmıĢtır. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ AÇISINDAN Dr. BURHAN NALBANTOĞLU DEVLET HASTANESĠ‟NĠN ĠNCELENMESĠ; Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, K.K.T.C‟nin en büyük yatak kapasitesine sahip, en üst düzeyde sağlık hizmeti veren baĢkent LefkoĢada konumlanmıĢ merkez hastanesidir. Hastanemiz, toplumumuza sağlık hizmeti vermek için kurulmuĢ bir kurum. Hastane çalıĢanları olarak bizim görevimiz bu hastanede verilen sağlık hizmetinin kalitesini yükseltmek ve kiĢilerin hastaneden en kolay Ģekilde hizmet almasını sağlamaktır. 380 Örgütün Tarihi: LEFKOġA DEVLET HASTANESĠ 1964 yılı öncesi, Rumlarla müĢterek olan ve bir Türk bakanın sorumluluğunda olan Kamusal Sağlık Servisleri mevcut hükümet hastaneleriyle sağlık merkezlerinde gerek Rum gerekse Türk, Kıbrıs halkına müĢterek bir hizmet verirken, 1963 olaylarının baĢlaması ile Türk sağlık hizmetleri önce özel kliniklerde daha sonra ile LefkoĢa‟daki eski bir sigara fabrikasndan dönüĢtürülen hastanede Türk halkına sağlık hizmeti sunarak tarihsel görevini yerine getirmeye çalıĢmıĢtı. Mağusa, Limasol, Larnaka ve Baf‟ta benzeri çalıĢmalar yapılarak küçük bölge hastaneleri, Poli, Düzkaya, Geçitkale, Serdarlı ve Mehmetçik köylerinde ise Sağlık Merkezleri oluĢturulmuĢ ve Türk Halkının sağlık gereksinimleri karĢılanmaya baĢlanmıĢtır.1964 yılından itibaren tüm sağlık hizmetleri yönetsel yönden Genel Komite‟ye bağlı Sağlık ĠĢleri Tali Komitesi‟nin sorumluluğuna verilmiĢtir. 1968 yılında Genel Komitenin yerini Geçici Türk Yönetimi alınca Sağlık Servisleri de Sağlık ĠĢleri tarafından yürütülmeye baĢlanmıĢtır.13 ġubat 1975 tarihinde Kıbrıs Türk Federe Devleti‟nin kurulması ile sağlık iĢleri Sağlık Bakanlığı‟na devredilmiĢ oldu. 1974 BarıĢ Harekatı sonunda güneyde kalan hastane ve sağlık merkezleri yerine kuzyde yenilerinin açılması yönüne gidildi. Yapılan bir organizasyon sonucu LefkoĢa Hastanesi nin yatak kapasitesinin yükseltilmesi ve daha çağdaĢ bir Sağlık Hizmeti verilmesi amacı ile Türkiye nin de parasal ve teknik yardımları ile yeni bir Devlet Hastanesi‟nin inĢasına gidilmĢtir. 1971 yılında Gönyeli yolu üzerinde inĢasına baĢlanan LefkoĢa Devlet Hastanesi 1978 yılında tamamlanmıĢ ve modern teknik araç, gereç ve cihazla donatılarak 360 yatak kapasitesi, 18 servis ve 400 çalıĢanıyla 13 ġubat 1978 tarihinde görkemli bir törenle hizmete açılmıĢtır. GeçmiĢ yıllarda LefkoĢa Devlet Hastanesi‟nin bir servisi olarak eski bir okul binasında hizmetlerini devam ettiren Ruh ve Sinir Hastanesi, 1981 yılında yeni inĢa edilen modern binada Devlet Hastanesi yanında hizmete girmiĢtir. Ayrıca Mağusa, Girne ve YeĢilyurt‟ta Kaza Hastaneleri ile 10 büyük yerleĢim bölgesinde Sağlık Merkezleri açılmıĢtır.1981 yılında yapılan devlet hastanelerini isimlendirme yasasıyla LefkoĢa Devlet Hastanesi, Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi adını almıĢtır. ÖNERĠLER Çağımızda örgütsel yapı ve yönetim Ģekilleri örgütlerin baĢarılında kilit rol oynamaktadır. GloballeĢen dünya ekonomi sayesinde teknoloji ve finans artık herkesin ulaĢabileceği girdilerdir. Ġki ayrı kuruluĢ ayni niteliklere sahip bina, ayni teknoloji ve ayni hammaddeyi kullanarak üretim yapabilirler. Bu koĢullarda rekabet unsuru ortadan kalkar mı? Hayır. Liberal ekonomi, veya serbest piyasa ekonomisi rekabete dayalı bir sistemdir. O halde rekabet insan kaynakları ve yönetim 381 organizasyonları üzerinde odaklanacaktır. Daha geçerli bir örgütsel kültüre ve yönetime sahip olan organizasyonlar diğerlerinin önüne geçebilecektir. Yarınlara ulaĢmak ve baĢarılı olmak zorunda olan örgütlerin sürekli değiĢen ortamda ayakta kalabilmeleri, varolan yapı ve stratejilerini hızla değiĢen koĢullara uydurabildikleri, yanlıĢlarını düzeltip eksikliklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olmaktadır. Böylesi bir süreç örgütleri yarınlara taĢımak zorunda olan yöneticiler için özellikle son zamanlarda her zamankinden çok daha fazla sorumluluk anlamına gelmektedir. DeğiĢimlere uyum sağlayamamak, baĢka bir deyiĢle geri kalmak ve daha ileri düzeyde yok olmak demektir. Her canlı organizma gibi yaĢamak ve ayakta kalmak zorunda olan örgütlerin, sosyal bir sistem olarak ele alınmaya baĢlamaları ile beraber baĢarılarının sadece yapı, stratejiler ve teknoloji gibi maddi unsurlarla sınırlı kalamayacağı da anlaĢılmıĢtır. Bu ise yöneticilerin, çözümü o ana kadar fark edilmemiĢ bazı kaynaklarda aramalarına neden olmuĢtur. Tıpkı; yönetim düĢüncesinin geliĢiminde yer alan süreçte görüldüğü gibi bu nokta “çalıĢan insan”ı esas alan bir özellik taĢımaktadır. Böylece örgütlerin manevi yönüne yönelme, onları beton binalar, yıllık bütçeler, programlar ve birçok aracın ötesinde onlara can ve kan veren, onları kiĢilik kazandırma noktasına kadar getiren bir geliĢim izlemektedir. Yöneticilerin yıllardır ellerinin altında bulunan ama sınırsız özelliklerini anlayamadıkları insana eğilmeleri ve çözümü onda aramaları ancak 1970‟li yıllardan sonra söz konusu olmuĢtur. Bu ise beraberinde örgütte ciddi bir Ģekilde göz önüne alınması gereken yeni bir faktörün fark edilmesine yol açmıĢtır. Nitekim, yönetim düĢüncesinin geliĢiminde ilk kez neo-klasik dönemde fark edilip, etkileri görülmüĢ olan ve bugün için durumsallıktan öte “mükemmeliyetçi yaklaĢım”ın bir uzantısı olarak aslında örgütlerin faaliyete baĢladıkları ilk günden beri var olan “örgüt kültürü”dür. Örgütler genellikle açık sistemlerdir. Her örgütün kendine has bir kültürün, iklimi vardır. Örgütlerin kültürünü etkileyen bir çok etmen vardır. Bu etmenler, yöneticiler, orta ve ast yöneticilerdir. Örgüt, dıĢarıda girdisini alır iĢler dıĢarıya çıktı olarak sunar. Dolayısıyla örgüt kültürünü etkileyen dıĢ çevrede söz konusudur. DıĢ çevredeki Ģirket müĢterileri, pazarlamacılar, Ģirketin bulunduğu toplum örgüt kültürünü doğrudan etkileyen etmenlerdendir. Kültür formasyon baĢta atılan ilk adımlarla aktüeldir. Organizasyonlarda kültür döngüsü geri beslemeli elektronik devre gibi doğal olarak oluĢur. Organizasyonda, kültür formasyon ve Liderler, organizasyon içindeki çalıĢanlarla aradaki mesafeyi azaltabildikleri sürece top yek n katılımı ve açık iletiĢimi gerçekleĢtirmiĢ olacaklardır. Hem içeride hem dıĢarıda organizasyonlarda kültür değiĢimine yardımcı olacaklardır. Bir organizasyonda yer alan iliĢkilerde, iĢlem ve görevlerde her zaman küçük değiĢiklik yapılabilmelidir. Bir örgütte değiĢiklik sürekli bir iĢlem olmalıdır. Eğer organizasyonun hedefleri, örneğin kiĢi baĢına verim, satıĢ hacmi, belli sabit harcamalar tutturulamıyorsa, organizasyonun yapısı incelenmelidir. Sorular sorulmalıdır: ĠliĢkiler mi zayıf, organizasyon merkezi biçimiyle yürümüyor mu, yeterli sayıda kurmay mı yok, denetim kapsamı çok mu dar? Örgüt kültürü kendiliğinden de oluĢan bir olgudur. Ancak anlaĢılıyor ki örgüt kültürünün iĢletmenin baĢarısına olumlu ya da olumsuz etkileri vardır. Bu bağlamda örgüt kültürünün kendiliğinden oluĢmasını beklemek yanlıĢ olur. Örgüt kültürünün doğru oluĢması ve bunun genel olarak iĢletmeye olumlu yansıması için çağdaĢ yaklaĢımlar gerekmektedir. Örgüte taraf olanlar arasında (1) müĢteriler (2) çalıĢanlar (3) yatırımcılar (4) tedarikçiler (5) çevre ve (6) bir bütün olarak toplum bulunmaktadır. Her bir grubun açıkça ortaya konulması ile hangi örgüt yapısının uygun olduğu ortaya çıkacaktır. 382 Kanımızca 2000‟li yıllarda örgütler, bilgi transferine ve entegrasyona daha çok önem vermelidirler. Dolayısıyla örgüt içinde bilgi alıĢveriĢini ve bütünleĢmeyi geliĢtirmeye çalıĢmalıdırlar. 2000‟li yıllar için önerebileceğimiz örgüt yapılarından birisi de Bilgi Yoğun örgütlerdir. Bir Bilgi Yoğun örgütün beĢ temel prensibi vardır. Bilgi Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarĢik bir düzene dayanamaz. HiyerarĢi bütünleĢmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların, uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalıĢma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaĢtırılması ve kolay bir Ģekilde eriĢilebilir olması gerekir. Bilginin sistem içinde nasıl varolduğunu ve ona nasıl ulaĢılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı,örgütün holografik olması gerekir. BütünleĢmeyi ve istikameti sağlamak için, insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. Buradan hareketle dördüncü prensip, örgütün bütünleĢme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir. Son prensip bilginin kullanımı ve geliĢtirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı, öğrenmeyi özendirmek, desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir. Bilgi yoğun örgütlere örnek olarak halka yakın kamu grupları, profesyonel servisler ve danıĢmanlık firmaları verilebilir. ÇağdaĢ bir yönetim Ģekli olarak önerilebilecek bir diğer model ise örgütsel öğrenme modelidir. Örgütsel öğrenme genelde üç aĢamalı bir süreçle karakterize edilir. Bunlar; bilgi elde etme, bilgiyi yayma ve paylaĢılmıĢ uygulamadır. Bilgi doğrudan tecrübeden, diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. Ancak, örgütsel öğrenme kiĢisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. Örgütsel öğrenme, temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise, öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Birçok TKY stratejisinin baĢarısız olmasının nedeni, tasarımcıların Süreç Ġzleme/Ġnceleme konusundaki yetersizlikleridir. Tüm örgütler öğrenir, bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler; yanlıĢ öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil; hız, ekonomi, doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. KAYNAKLAR 1-ATAMAN, Göksel, ĠĢletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, Ġstanbul, 2001 2-ATHOS Anthany, Behevior Ġn Organizations: Multidimensional View Prentice Hall Ġnc. Englewood Cliffs New Jersay, 1968. 3-AYDIN, Mustafa, Eğitim Yönetimi, Hatip Oğlu Yayınevi, Ankara, 1991. 4-BAġARAN, Ġ.E., Örgütsel DavranıĢ, Ankara Üniversitesi E.B.F. Ankara, 1982. 5-CALLAHAN ve FLEENOR, C.P., Manging Human Pelations, Columbus Merriz Company, 1988. 6-CAN, Vehbi, IĢletme Kültürü ve Yönetim, Önder matbaacılık, Ankara, 1997. 7-CULPAN, Refik, Çevresel Etkenler ve Örgütsel DeğiĢim, Amme Ġdaresi Dergisi, Cilt 9, Sayı: 4, Ankara, 1976. 8-CASTERTTER William, B. The Personel Function Ġn Educational Administation, Mecmillan Puplishing Company California, 1980. 9-GORDAN, J.R., Organizational Behavior, Allyn and Becon, 1983. 10-HOY W.K., MĠSKEL C.G., Educational Administiantion Megraw Hill Ġnc, 1991. 383 11-KREPS, G.F., Organizational Communication mewyork Longman Ġnc, 1986. 12-MARCH, .G. ve SĠMON, H.A., Örgütler (Çev.Ö.Bozkurt) Todaie Yay., No:144, Ankara, 1969. 13-ÖZKALP, Enver, Örgütler ve ÇalıĢma, Anadolu Üniversitesi Yay., EskiĢehir, 1986. 14-SABUNCU, Zeyyat, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001 15-SCHEĠN, H.Edgar, Örgütsel Psikoloji, EskiĢehir Ġ.T.Ġ.A.Yay., No:167, EskiĢehir, 1976., 16-SERGĠOVANNĠ, T.S. STARRAT, R.J., Supervision Human Perspectives, Mcgraw-Hill Book Commany, 1988. 17-STEĠNHOLG ve OWENS, TOWARDS R.G., A theory of Organizational 18-TĠERNEY, W.G., Organizational Cutture in Highar Education ournal of Higher Education Wel: 59, No: 1, 1988. 19-UNUTKAN, G.A., ĠĢletmelerde Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Ġstanbul Türkmen Kitabevi, Ġstanbul, 1995. 20-ÜÇOK, T., Organizasyon Kültürünün OluĢumu, Dokuz Eylül Üniv. Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Cilt-4, Sayı: 1-2, 1989. 21-Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı 1985 yılı faaliyet raporu. 22-19 Ekim 1981 tarihli Kıbrıs Türk Federe Devleti Resmi Gazetesi K.T.F.D LefkoĢa Devlet Hastanesi 13 ġubat 1978 tarihli hastane açılıĢ broĢürü. BaĢhekimlik listesi bilgileri Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi arĢivi. 384 T.R.N.C. MINISTRY OF HEALTH Mission of the Ministry: To ensure everyone residing in the T.R.N.C. benefits from health services and to protect and maintain the quality of health overall. In order to fulfil its mission, the Ministry plans on informing and advising precautions as seen necessary. In cooperation with third parties in the private sector, to ensure all benefit from health services. To ensure that both public and private health institutions conform to international health standards. To further develop health infrastructure and complexes. To ensure the quality of services given are at an international level. Mission of the Department of Hospitals: To make sure all health services provided in hospitals are at modern standards and equipped with the latest technological equipment. In order to fulfil this mission, the department are to prepare all necessary legislations. To plan all physical, scientific and technical infrastructure to meet the necessary requirements. To manage all the departments administrative, financial and scientific resources. To provide necessary training of staff. To coordinate activities between other departments of the Ministry. To conduct research and statistical studies, make sound projections for future projects and make necessary quality improvements. Mission of the Department of Primary Healthcare Services: To implement the General Healthcare Insurance legislation when it comes into action. To provide a healthy environment for society and prevent contagious deseases/viruses spreading. To routinely conduct vaccinations for children. To conduct necessary informative seminars at schools in order to increase awareness regarding contagious diseases. To ensure the Department is always on standby incase of an outburst of epidemic diseases. To make sure all data is protected electronically. To ensure all personnel are professionally capable of carrying out their duties and provide necessary training when necessary. Perform routine inspections and make sure the health standards are kept at maximum level. Mission of the Department of Pharmaceuticals: To ensure all tax payers benefit from pharmaceutical services. To carry out necessary reorginisations within the department in order to maximise functionality. To make sure all pharmaceuticals with narcotic substances are under the control of the Department and prescribed according to WHO and E.U. standards. To ensure all personnel are professionally capable of carrying out their duties and provide necessary training when necessary. To conduct necessary inspections of local and import cosmetics and make sure they meet EU standards. Mission of the Department of State Laboratory: To ensure all procedures comply with E.U. Standards. To ensure all personnel are professionally capable of carrying out their duties and provide necessary training when necessary. An overview of the Ministry‟s Accomplishments: The T.R.N.C. Ministry of Health has always taken pride in not only developing and improving its current infrastructure, but also in being the first to introduce new innovative procedures into the health sector and ensuring that they are successful. Before May 2005, work permits, health scans and laboratory services were a serious concern. To remedy this situation, the Ministry has benefitted from private institutions. Thus within this three year period, the quality of service within this field has improved dramatically. Queues and unsatisfied patients were at their peak due to lengthy waiting periods and unorganised waiting procedures. In December 2005 with the introduction of „ uematic‟ machines to the Dr. Burhan Nalbantoglu Public Hospital, patients were no longer subjected to chaotic waiting periods and now wait to be treated in an organised and orderly manner. Security and cleaning and maintenance issues were other issues which had to be tackled prior to September 2005. The security of hospitals and health centres is now provided and maintained by a private company. The same method of benefitting from 3rd party services was implemented in cleaning and maintenance which has proven to be very successful. Furthermore, food catering has begun whereby meals are served in heat preserving containers and under the strict control of dietitians. Necessary pressure treatments for diabetic patients with sores on their bodies, injuries sustained in aqua sports, and other related injuries have now been provided with the new constructed pressure chamber (Hyperboric Oxygen) as of February 2006. The T.R.N.C.‟s first DNA Laboratory was constructed in the Dr. Burhan Nalbantoglu Public Hospital in February 2006. This facility not only provides critical support to criminal investigations but also plays a major role in genetic research. Emergency services were boosted in order to provided emergency services at international standards and expectations. This was achieved by adding eighteen ambulances to the emergency service as well as providing training to emergency staff enabling high quality service at the same standard nationwide. The “Treatment at Home” project was widely appreciated by senior citizens. Senior citizens in the Yeni Erenkoy-Dip Karpaz region, consisting of 886 Turkish Cypriots and 140 Greek Cypiots (Total 1026), were treated and cared for at their homes at European Standards. A further twenty senior citizens were cared and treated in the same manner in Lefkosa. The construction of the Outpatient Diagnosis Centre was completed in June 2007. With the commencement of patient acceptance through prior appointments, queues and waiting periods were further reduced thus increasing overall patient satisfaction. In June 2007, the first vertibrae surgery was successfully conducted at the Dr. Burhan Nalbantoglu Public Hospital Orthapedic and Traumatology Department. In March 2006, the Cardiac Surgery Facility was ready for service. After rigid inspections by specialists from Turkey‟s Siyami Ersek Hospital, the first open heart surgery took place in une 2007 by a team of specialists from Siyami Ersek Hospital and T.R.N.C. The first ERCP (Endescopic Retrograd Colongio Pancreatography) was performed at the Magusa Public Hospital. With the aging of the Magusa Public Hospitals‟ building, there was a need for a new hospital complex. The new Magusa hospital was constructed, completed and fully operational in November 2007. Cold storage facilities were built in order to securely preserve medicine and necessary material in the proper environment. In 2006, medical secretaries were trained and deployed. In cooperation with the Near East University, the Nursing Highschool was placed under the Health Studies Faculty thus increasing the course duration to four years with the aim of creating new fully qualified nurses. Necessary legislation was passed and in order to successfully reform the health sector, consensus was achieved between the Ministry, interest group and health labour unions effective as of January 2008. The thirty year old electric infrastructure at the Dr. Burhan Nalbantoglu Public Hospital was fully renovated. In addition to this, all medical equipment that had terminated their economic life cycle was discarded and replaced with new ones, and equipment lagging behind technological advancement was also renewed. Agreements between the Ministry, 9 Eylul University, Arastirma Hospital and Ege University Faculty of Medicine paved way for patients to be treated at these institutions. In June 2007, the first International Health and Hospital Management Congress was successfully conducted as a joint venture between the Ministry and Near East University. Within the scope of the Ministry‟s short, middle and long term objectives lies the passing of legislation regarding patients rights, legislation regarding the inspection of private hospitals and clinics, Tobaco legislation, Legislation regarding drinking water, and implementing a fully automated health care system. SOME INFORMATION ABOUT NEAR EAST UNIVERSITY Near East University was established in 1988 and since then has grown to become one of the fastest growing universities in the world setting itself the strategic goal of joining the “top 500 universities in the world”. From 1988 until now, the University has managed to expand its physical infrastructure and improve its quality of education and scientific research to meet international standards. Near East University is a member of the European University Association, the International Association of Universities and the Federation of the Universities of the Islamic World. The University has over 3,000 staff, of which 1,000 are academic personnel. 17,000 students from 53 different countries are attending 14 faculties and 3 schools including a tota of 60 departments. Graduate studies are carried out by 4 institutes at the university. It has luxury halls of different sizes which in total cover an area of 350,000m2 and have the capacity to hold a total of 5,000 people. There are also 14 dormitories with a capacity of 5,000 students, but the construction of new dormitories are also planned. Near East University has adopted life long education as its main mission. Thus, we begin with our Kindergarten, Junior College and Secondary High School which have a total number of 2,000 students. The faculties and departments giving B.A degrees are as follows: Faculties 1. Faculty of Architecture - Architecture - Interior Design 2. Faculty of Arts and Sciences - English Language & Literature - Mathematics - Turkish Language & Literature - Psychology 3. Faculty of Economics & Administrative Sciences - Banking & Finance - Business Administration - Computer Information Systems - Economics - European Union Relations - Human Resources Management - International Business - International Relations - Marketing - Political Sciences - Information & Records Management 4. Faculty of Communication - Radio-Television-Cinema - Motion Picture Production - Journalism - Public Relations & Advertising 5. Atatürk Faculty of Education - English Language Teaching - Computer & Teaching Technologies - Pre-school Teaching - Elementary Teaching - Turkish Language Teaching - Guidance & Psychological Counselling - Human Resources - History Teaching 6. Faculty of Engineering - Civil Engineering - Com