5018 sayılı kamu mali yönetimi kanunu ile getirilen stratejik yönetim
Transkript
5018 sayılı kamu mali yönetimi kanunu ile getirilen stratejik yönetim
T.C. ODUNPAZARI BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ 5018 SAYILI KAMU MALİ YÖNETİMİ KANUNU İLE GETİRİLEN STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA KAVRAMININ İNCELENMESİ TİMUÇİN ÖZKAYA Mali Hizmetler Uzman Yardımcısı MALİ HİZMETLER UZMANLIĞI ARAŞTIRMA RAPORU ESKİŞEHİR OCAK 2014 T.C. ODUNPAZARI BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ 5018 SAYILI KAMU MALİ YÖNETİMİ KANUNU İLE GETİRİLEN STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA KAVRAMININ İNCELENMESİ TİMUÇİN ÖZKAYA Mali Hizmetler Uzman Yardımcısı Danışman: Hülya ARMAĞAN MALİ HİZMETLER UZMANLIĞI ARAŞTIRMA RAPORU ESKİŞEHİR OCAK 2014 İÇİNDEKİLER GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM STRATEJİ KAVRAMI 1.1. STRATEJĠ TANIMI 1 1.2. STRATEJĠNĠN ÖZELLĠKLERĠ 1 1.3. STRATEJĠK KAVRAMLAR 1.3.1. Vizyon 1.3.2. Misyon 1.3.3. Temel Değerler Ve Ġlkeler 1.3.4. Amaç 1.3.5. Hedef 1.3.6. Stratejik Programlama 1.3.7. Politika 1.3.8. Eylem 4 4 6 8 11 11 13 13 14 İKİNCİ BÖLÜM STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI 2.1. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TARĠHĠ 17 2.2. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TANIMI 18 2.3. STRATEJĠK YÖNETĠM SÜRECĠ 24 2.4. STRATEJĠK YÖNETĠM-PLANLAMA ĠLĠġKĠSĠ 25 2.5. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN AġAMALARI 2.5.1. Planlama 2.5.2. Uygulama 2.5.2.1. Örgütsel Yapı Kurma 2.5.2.2. Örgütsel Kültür OluĢturma 2.5.2.3. Kurum Kaynaklarının Kullanımı 2.5.2.4. Faaliyet Yönetimi 2.5.3. Denetim Ve Kontrol Mekanizması 27 27 32 32 33 34 35 36 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ 3.1. GĠRĠġ 51 3.2. PLAN HAZIRLIKLARI 3.2.1. Toplantılar 3.2.2. Tanıtım 3.2.3. Bilgi-Veri 3.2.4. Karar Verme Tekniği 3.2.5. Plan Yönetimi 3.2.6. Ġdare Örgüt Yapısı 3.2.7. Örgüt Yapısına Destek Etkenler 3.2.8. ĠĢ Ve Görev Tanımlaması 3.2.9. ÇalıĢma Takvimi 69 69 71 73 73 74 76 80 81 81 3.3. DURUM ANALĠZĠ 3.3.1. PaydaĢ Analizi 3.3.2. KuruluĢ Ġçi Ve Çevre Analizi 82 94 103 3.4. GELECEĞE BAKIġ 3.4.1. Misyon OluĢturma 3.4.2. Vizyon OluĢturma 3.4.3. Temel Değerler Kavramı 3.4.4. Amaçlar 3.4.5. Hedefler 3.4.6. Performans Göstergeleri 3.4.7. Strateji 116 118 123 127 133 137 150 151 3.5. MALĠYETLENDĠRME 158 3.6. ĠZLEME VE DEĞERLENDĠRME 164 SONUÇ KAYNAKÇA GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Türkiye’de kamu kurum ve kuruluşları için yeni bir mali yönetim ve kontrol sistemi oluşturulmuştur. Bu kanun ile birlikte getirilen en önemli kavramlardan biri “stratejik yönetim ve planlamadır”. Kanunun en önemli amaçlarından biri olan hesap verilebilirlik ve mali saydamlık anlayışı çerçevesinde stratejik yönetim uygulamalarının kurumlarda etkili, ekonomik ve verimli bir harcama sürecini meydana getireceği düşünülmektedir. Performans ölçütleri ve göstergeleri ile kamu mali yönetimine getirilen esnek bir yapı sayesinde bu amaçlara ulaşılması planlanmaktadır. Kamu kurumlarının kendi iç analizlerini gerçekleştirerek çevresindeki değişimlere ayak uyduran yeni bir stratejik plan çerçevesinde faaliyetlerini devam ettirmeleri hedeflenmiştir. Bu durum kamu harcamalarında daha sıkı, hesap verilebilir ve çıktılarının analiz edilebilir bir şekilde olması gerektiğini göstermektedir. Araştırma raporunun birinci bölümünde strateji kavramı ve nasıl işlediği, ne gibi özellikleri olduğu ve kamu kurumlarında uygulanmasına yönelik tavsiyeler ve yenilikçi metotlar incelenmiştir. İkinci bölümde stratejik yönetim kavramının ne olduğu, özellikleri gibi hususlar üzerinde durulmuş, bununla birlikte kamu kurum ve kuruluşlarında değişen yönetim yapısına uyum sağlayacak araçlar belirtilmiştir. Stratejik yönetimin bütün süreçleri detaylı bir şekilde aktarılmıştır. Araştırma raporunun üçüncü ve son bölümünde rehber kılavuzun ışığında kamu kurumlarının hazırlaması gereken stratejik planların tüm bileşenleri üç ayrı örnek stratejik plan üzerinden değerlendirilmiştir. Bu üç örnek kurum; merkezi yönetim özellikli Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı; özel bütçeli bir idare olan Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı ve mahalli idareler sınıfından Konya Meram Belediyesi’nin hazırladığı 2010–2014 Stratejik Planları’ndan oluşmaktadır. Bu bölümde kurumların planlarının hazırlık aşaması ve diğer tüm süreçlerde rehbere ne kadar yakın kalabildikleri, tespit edilen eksik ve hatalı hususları analiz edilmiş, bununla birlikte sonraki dönemlerde hazırlanacak stratejik planlar için de yol gösterici bir kaynak olarak kullanılması da düşünülmüştür. BĠRĠNCĠ BÖLÜM STRATEJĠ KAVRAMI 1.1. STRATEJĠ TANIMI Herhangi bir amaca ulaşmayı sağlamak için kullanılan yol ve yöntemler stratejiyi oluşturmaktadır. Türk Dil Kurumu‟nda bulunan güncel Türkçe sözlükte stratejinin tanımı: “Strateji, bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barışta ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askeri güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatıdır.” Şeklindedir. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere ülkelerin her türlü duruma ve geliştirdiği politikalara karşı sahip olduğu güçleri kullanma yeteneği o ülkenin ya da birliğin „strateji‟sini oluşturmaktadır. Strateji planlar üzerine inşa edilir ve amaç-araç ikilisiyle bir bütün oluşturur. Özellikle burada üzerinde durulması gereken plan, faaliyetlerin planlanmasıdır. Bu da çevresel etkenlere göre değişiklik gösterir ve güncelleştirilmesi gerekir. 1.2. STRATEJĠ’NĠN ÖZELLĠKLERĠ Hayatın her alanında kendisine yer edinmiş olan „strateji‟ kavramının çeşitli özellikleri ortaya çıkmıştır. Bunları kısaca şu şekilde sıralayabiliriz; 1 Yenilikçi özelliği her duruma karşı kendisini güncellemesi, Gelişmeci özelliği süreklilik sağlayan gelişmeciliği, Kullanıldığı ortamda sürekli güncel ve dinamik kalmasını sağlaması, Çevresel etkenler ile uyumluluğu sağlaması, Yönetsel organları yönlendirici etkisinin olması, Gelecek öngörüsüne sahip olması, Bütün paydaşları kapsaması gibi özellikler stratejinin temel özellikleri olarak gösterilebilir. Strateji yukarıda saydığımız özellikler ile birlikte; amaç-araç arasında uyumluluk, uzun dönemli olma, kaynakların etkili-ekonomik ve verimli kullanma ve esnek olma gibi kurallara da bağlı olmalıdır. Strateji çeşitli boyutlarda ele alınmalıdır. Bunlar zamanla gelişen ve değişen stratejinin zaman boyutu, planlama yapılmadan ilerleyemeyeceği boyutu, birçok taraf ve paydaşın katılımıyla oluşturulan emek harcana bir boyut, birçok birikimin etkisinin olduğu bir boyut, akılcılık ve liderlik gibi boyutlara sahip olmalıdır. Stratejinin oluşması için sezgi, hareket, kurgu ve uygulama safhaları sırayla gerçekleştirilir. Stratejinin dinamik olma özelliği ona döngüsel bir sistem özelliği de kazandırır. Bu döngüde belli başlı köşe taşları bulunmaktadır. Bunlar; Stratejik Düşünme Özelliği Stratejiyi Gözden Geçirme Stratejiyi Uygulama 2 Strateji Üretme Stratejik Niyet şeklinde sıralanabilir. Düşüncenin uygulanmasına kadar geçen süreçte strateji her zaman rol alır. Normal bir düşüncenin stratejik bir düşünceye geçiş aşamasında çevrenin, nedensonuç ilişkisinin ve ilkeli bir yönetim anlayışının etkisi vardır. Bunlar stratejik düşünceyi diğer düşünce türlerinden ayıran en önemli özelliktir. Stratejik düşünce sayesinde yönetim sürecinde yer alan aktörler resmin bütününü görebilmeyi, gelecek planlamasını daha sağlıklı yapmayı, objektif bir bakış açısı gibi yetkinliklere sahip olurlar ve bu durum stratejinin uygulandığı alanlarda başarılı sonuçlar vermeyi sağlaması açısından çok önemlidir. Stratejik akıl kavramında normal akıl düşüncesinden farklı olarak yönetimin bir canlı olduğunu düşünür ve bu canlıyı hayatta tutabilmek için gerekli tüm tedbirleri alır. Burada strateji kuruma bir kimlik kazandırır ve onun hep canlı kalmasını da sağlar. Stratejik bir yönetim sayesinde kurum kendisinin ne olduğunu bilir. Stratejik yönetim; kurumun tüm kaynaklarını, güçlü yönleri ile çevresel iç ve dış tehditleri ile bunlardan yararlanabileceği fırsatları kullanır. 3 STRATEJĠK KAVRAMLAR 1.3. Stratejik planlama bir süreçtir ve stratejik yönetimin temelini oluşturmaktadır. Stratejik planlama sürecinde kurumun misyon, vizyon ve stratejik amaç ile hedefleri ortaya çıkar. Bu kavramlardan ilk olarak vizyonu inceleyebiliriz. 1.3.1. Vizyon Kurumların gelecek ile ilgili planları o kurumun vizyonunu oluşturur. Bir başka tabir olarak kurumun kendisini gelecek zamanlarda nerede ve nasıl bulmak istemesi o kurumun vizyonunu oluşturmaktadır. “vizyon geleceğe ilişkin bir tasviri, idealleri ve öncelikleri, var olma nedenini ortaya koyan bir dizi ilke ve değeri ifade eder.1” Sade ve kolay anlaşılır olmakla birlikte kurum çalışanlarına ilham veren onları yönlendiren bir içeriğe sahip olmalıdır. Bazı kamu kuruluşlarının vizyonlarını örnek olarak incelersek; Türkiye Vizyonu (10. Kalkınma Planı); “Ülkemizin potansiyelini, bölgesel dinamikleri ve insanımızın yeteneklerini harekete geçirerek kalkınma sürecinin hızlandırılması amacıyla, yeniden şekillenen dünya ekonomisinde uluslar arası işbölümü ve değer zinciri hiyerarşisinde Türkiye‟nin konumunun aşamalı olarak üst basamaklara çıkarılması hedeflenmektedir.” 1 Dinçer, 2003:6 4 Maliye Bakanlığı; “Güçlü ve sürdürülebilir bir büyüme ortamını desteklemek üzere mali disiplinden taviz vermeyen, mali yüklerin seviyesi ve dağıtımında adalet içinde optimali gözeten, kamu kaynaklarının kullanımında toplumsal faydayı artıran, saydamlığı ve hesap verebilirliği sağlayan, proaktif ve örnek bir Maliye Bakanlığı.2” Galatasaray Üniversitesi; “Bilime katkılarıyla, sosyal sorumluluk girişimleriyle, uluslararası işbirlikleriyle, insanlığın geleceğinde söz sahibi olan mezunlarıyla saygınlık kazanmış bir üniversite olmaktır.3” Meram Belediyesi; “Tarihi, kültürü ve yeşil çevresinden aldığı mirasıyla; tarihsel kültürünü oturtmuş, yeşil dokusuna sahip çıkıp geliştirmiş, planlamalarını buna göre yapmış, her bakımdan geçmişinin tüm güzelliklerini geliştirmeye ve geleceğe taşımaya kararlı örnek bir belediye olmak.4” Yukarıdaki örneklerden görüldüğü üzere kurumlar gelecekte ulaşmak istedikleri hedefleri kısa, sade ve ölçülebilir bir şekilde belirterek kurum vizyonlarını 2 Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 4 Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı 3 5 oluşturmuşlar ve bu hedeflere bir bakıma kilitlenmişlerdir. Kurumlar vizyon eksikliği durumunda koordinasyonsuzluk, verimli olmayan bir yönetim ile çevresel etkenlere duyarsız kalmış olurlar. Bir diğer stratejik planlama kavramı ise misyondur. 1.3.2. Misyon Misyonun çeşitli anlamları olmakla birlikte genel olarak vazife ile görev anlamları taşır. “Örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak veya işletmelerin kendilerini ne tür bir işletme olarak görmek istedikleri hususuna misyon adı verilir.5” Kurumlar yaptıkları her iş, işlem ve süreçleri kendi mevzuat ve kurallarına göre yerine getirir. Bu durum kurumların birbirlerinden farklı özellikler edinmelerini sağlar ve misyon ortaya çıkar. Misyon oluştururken kurumlar çalışma alanlarını, görüş ve sorumluluk fonksiyonlarını, kendi inanç ve çalışma değerleri ile stratejilerini kullanırlar. Genellikle kısa ve yazılı metin şeklinde oluşturulur. Örnek olarak birkaç kurumun misyonlarını incelersek; Başbakanlık; “Bakanlıklar ve diğer kamu kurum ve kuruluşları arasında işbirliğini ve koordinasyonu sağlamak, gözetim ve denetim yapmaktır.6” 5 6 Eren, 2002:13 Başbakanlık 2011–2015 Stratejik Planı 6 Avrupa Birliği Bakanlığı; “Avrupa Birliği‟ne tam üyelik hedefi doğrultusunda politika ve stratejiler geliştirmek, katılım sürecini yönlendirmek, reformlara öncülük etmek ve böylece Türkiye Cumhuriyeti‟ni ve her bir vatandaşının yaşam seviyesini AB standartlarının da üzerine çıkarmak için bu kapsamdaki çalışmaların ilgili tüm taraflarla işbirliği içerisinde programlanmasını, yürütülmesini ve izlenmesini etkin bir şekilde koordine etmek.7” Galatasaray Üniversitesi; “Ulusal ve uluslararası toplumun gelişim ve evrimine katkıda bulunmak için geçmişinden gelen dayanışmacı, özgür ve sorgulayıcı düşünceyi benimseyen, girişimci ruhu destekleyen, eşitlik ve çeşitlilik temelli Galatasaray geleneğini, çağın gerektirdiği bilgi, beceri ve yeteneklerle birleştirerek, toplumsal sorumluluk ve evrensel akademik değerlere sahip bireyler yetiştirmektir.8” Meram Belediyesi; “Mevzuatın verdiği hak ve yetkiler yardımıyla ve vatandaşlarından aldığı destekle; Meram‟ın müşterek mahalli ihtiyaçlarını en ileri düzeyde karşılamak, Meram halkının yaşam seviyesini hep ileriye taşımak ve Meram‟ın tarihi ve kültürel mirasını en iyi şekilde işleyerek daha da gelişmesini sağlamak.9” 7 Avrupa Birliği 2013–2017 Stratejik Planı Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 9 Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı 8 7 Misyon ile vizyon kavramları arasında bazı farklılıklar bulunmaktadır. Bunları maddeler halinde sıralarsak; Misyon işletmenin var oluş nedeni iken vizyon stratejiler için yol göstericidir. Misyon mevcut durum ile ilgilenir, vizyon gelecek planlamasına yönelir. Misyon “ne yapıyoruz, ne durumdayız, kimiz?” şeklinde sorular sorarken, vizyon genellikle “ne olacağız ve nereye varacağız?” gibi uzun dönemli sorularla ilgilenir. Misyon kurum çalışanlarına yön verirken, vizyon rehber niteliğinde yol göstericidir. Misyon ve vizyon yazılı metin olarak belirlenir. Misyon idareye sağlam hedefler koyarken, vizyon bu idarenin geleceğini çizer. Misyon ve vizyonun özelliklerini ve temel farklarını inceledikten sonra stratejik planlamanın idareler açısından bir diğer önemli bileşeni olan “temel değerler ve ilkeler” konusuna değinebiliriz. 1.3.3. Temel Değerler Ve Ġlkeler Kuruluşların vizyona ulaşma ve misyonu uygulama için temel bazı kuralları vardır. Bu tür ilkeler kuruluşun temel değerlerini yansıtır. Temel değerlerin bazı özellikleri bulunmaktadır; Kuruluş tarafından ortak paylaşılan inançlar, Sahip olunan etik değerlerdir. 8 Bu değerlerin kurum içinde her birim tarafından kabullenip uygulanılması esastır. Yasal bağlayıcı değerler olmayıp ahlaki özellikleri daha çoktur. Bu değerlerin bazen yazılı bazen yazılı olmaması özellikle denetilme açısından sorun yaratabilir. Bu yüzden kamu kuruluşlarının temel değerlerinin kamuoyu tarafından bilinmesi o kurumları inceleme ve denetleme açısından yararlı sonuç verir. Stratejik plan hazırlıklarında temel değerlerin belirlenmesi kurum için koordinasyonu ve birlikteliği sağlaması açısından önem taşır. Temel değerler oluşturulurken; değer, inanç, kabul ve beklenti bileşenleri kullanılır. Örnek olarak birkaç kurumun temel değerlerini incelersek; Maliye Bakanlığı; o Çevreye duyarlılık, o Çözüm odaklılık, o Dürüstlük ve güvenilirlik, o Ekonomiklik etkinlik ve etkililik, o Hesap verebilirlik, o Hukukun üstünlüğü, o Katılımcılık, o Proaktiflik, o Saydamlık, o Sosyal adalet ve eşitlik, o Sosyal sorumluluk, o Tutarlılık ve öngörülebilirlik, o Uzmanlık ve liyakat, 9 o Vatandaş odaklılık Galatasaray Üniversitesi; o Etik Değerlere Bağlılık, o Şeffaflık, o Paylaşımcılık, o Mükemmeliyetçilik, o Katılımcılık, o Bilimsel Yetkinlik, o Akademik Özgürlük, o Farklılıklara Saygı, o Toplumsal ve Çevresel Duyarlılık Meram Belediyesi o Meram‟ı geliştirecek her konuda liderlik, o Dürüstlük, o İş ve işlemlerde şeffaflık, o Üst düzeyde iş ve çalışma ahlakı, o Kalite bilinci, o Üzerinde durulan her konuda titizlik ve özen, o Zamanlama, zaman yönetimi ve işlerin planlanan zamanda bitirilmesi, o Kaynakların etkin, verimli, yerinde ve doğru kullanımı, o Eşitlik ve adalet, o Verimli ve etkili olma. 10 1.3.4. Amaç Stratejik planlama yapılırken belirlenen vizyona ulaşabilmek için belirlenmiş olan soyut veya somut sonuçlar kurumun veya idarenin amacını oluşturur. Burada önemli olan belirlenen amaçların kurumun vizyon, misyon ve temel değerleri ile uyumlu olması şarttır. Amaçlar belirlenirken gerçekçi olmak ve ulaşılabilir durumlar seçilmeli ve bu amaçlara göre kurum kapasitesine uygun olarak politikalar üretilebilmelidir. Amaçlar belirlendikten sonra kamu kurumları için bu amaçlar açık ve net bir şekilde kamuoyuna duyurulur. Kamuoyu bu amaçları bilerek, kurumun gelecekte ulaşmak istediği vaziyeti bilmelerini sağlar. Ayrıca bu amaçlar kurumun belirli süreli kabul edilen stratejik planı ile uyum içinde çalışır. 1.3.5. Hedef DPT‟nin Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzunda hedefi şu şekilde tanımlamıştır: “Hedefler, amaçların gerçekleştirilmesi için ortaya konulan özellikli ve ölçülebilir alt amaçlardır.10” Şeklinde tanımlanmıştır. Kurumların ve idarelerin belirledikleri amaçların gerçekleştirilmesi için hedefler belirlenir, bunlar amaçların ayrıntılı şekilleridir. Hedeflerin belirli bazı özellikleri vardır; 10 Kısa vadeli, Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (2. Sürüm), DPT (2006) 11 Ölçülebilir, Analiz edilebilme, Birim bazında, Değiştirilebilir, güncellenebilir olabilir. Hedefler; ana, genel, alt, sektör gibi çeşitlere ayrılarak özelleştirilebilir. Bu hedeflerin ölçülebilir olması, idareni performansını görebilmek için önemli araçlardır. Bu yüzden bu hedeflerin ölçülebilecek şekilde yazılı metinlere dökülmesi ve program dönemi boyunca takip edilmesi önemlidir. Hedefler, amaçların özelleştirilmiş hali olarak görülebilir. İki kavram arasındaki temel farklara bakacak olursak; Amaçlar daha geniş kapsamlı olmakla birlikte, hedefler alt amaçlar şeklinde tasvir edilebilir, Amaçlar sayısal olarak ifade edilmeyebilmekle birlikte, hedefler sayısal olmalıdır, Amaçlar stratejik plan boyunda hedeflenen sonuçlar olmakla birlikte, hedefler kısa vadeli (örnek yıllık) belirlenebilir, İki kavramda gerçeğe yakın bilgiler içerir, Amaçlar yol gösterici etkiye sahipken, hedefler sonuçlarına odaklıdır. 12 1.3.6. Stratejik Programlama Yukarıdaki bölümlerde açıklanan amaç, hedef ve stratejilerin gerçekleştirilmesi için bazı operasyonel işlemler gereklidir. Bunlar ancak planlı bir programlama sürecinden sonra yapılabilir. “Program planların ayrıntılarını açıklar ve kısa süre ile ilgilendirir. Program faaliyetlerin sürelerini, uygulayacakları yeri, kimler tarafından nasıl yapılacağını ayrıntıları ile tanımlar.11” Program işlemleri uygulanırken alt birimler eylemleri gerçekleştirirken üst birimler denetim mekanizması olarak çalışır. 1.3.7. Politika Karar mekanizmalarının belli konular arasında belirlenmiş alternatifler içindeki davranma şekli kurumların o konudaki politikalarını oluşturur. Politikalar herhangi bir konuda olabilir. Örnek olarak; devletlerin kullandığı uluslar arası, ulusal, yerel, kurumsal ve kişisel politikalar sayılabilir. Hükümetler uzun vadeli programlarını belirlerken özellikle konu bazlı politikalara yönelerek kamuoyunu bilgilendirirler. Karar alma mekanizmalarında belirledikleri bu politikaları öncelik olarak öne sürerler. 11 Gözlükaya, 2007:10 13 Politikalar, stratejilerin belirlenmesinden önce ortaya konur. Yasal zorunluluğu olmamasına rağmen, yapılacak iş ve işlemlerin nasıl yapılacağı ile ilgili fikir verir. Genellikle üst yöneticilerin karar alma süreçlerinde yararlandıkları politikalar kurum stratejileri üstünde büyük rol oynar. Yöneticilere yol göstermesi açısından politikalar çok yararlı enstrümanlardır. Strateji ile politikalar arasında bazı farklılıklar ve benzerlikler bulunabilir. Stratejiler daha dinamik bir yapıya sahipken, politikalar nispeten daha az değişiklik gösterirler. Stratejiler ileriye yönelik bir yapı kurmayı hedeflerken, politika mevcut uygulamalara bir düzen getirmekle görevlidir. Bu durumda stratejinin gelecek odaklı, politikaların ise uygulama odaklı olduğu söylenebilir. Amaçlarla stratejiler arasında çok sıkı bir bağ olmasına rağmen, politikalar için amaçlara bağlı kalmak şartı yoktur. 1.3.8. Eylem Belirlenmiş stratejilerin amaç ve hedeflerine ulaşmak için kurumlar çeşitli eylemler belirler. Şimdiye kadar anlatılan kavramlar strateji belirleme ve ona bağlı olarak hedef ve amaç belirlemekti. Ancak bunları hayata geçirebilmek için bazı işlemler kurum tarafından planlı ve programlı bir şekilde yerine getirilip sonuçları takip edilmelidir. Bu tür bütün uygulamalar kurumun “eylem planı” nı oluşturur. Planlama teknikleri uygulanarak hayata geçirilir. Burada çeşitli hedef ve amaçlar için farklı farklı hem kurum hem birim bazında eylemler belirlenebilir. Kamu kuruluşları örnek olarak İç Kontrol Eylem Plan‟larını bu standartlara uyabilmek için 14 uygulamışlardır. “Stratejik planın uygulanması için yöneticiler, eylem planlarını gerçekleştirmek durumundadırlar. Yapılacak eylemlerin planlanması, zamanlandırılması ve takip edilmesi, çok önemlidir.12” Eylemleri gerçekleştirmek için faaliyet ve projeler hayata geçirilir. Burada idarelerin hazırlamadıkları performans programındaki faaliyetler eylemlerin yazıya dökülmüş en temel delilleridir. O yüzden eylem planları kamu kuruluşlarında performans ölçümlerinde kullanılabilir. Stratejik planlama kuruluşların takip edeceği yolu ve bu amaç ve hedeflerine ulaşmak için uygulayacağı eylemleri kapsayan belirli bir süreli yol haritası gibi adlandırılabilir. Ayrıca stratejik planlama anlayışının kurumlarda yerleşmiş olması özellikle kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılmasını sağlamaktadır. Bu durum kamu mali yönetiminde yeni bir uygulama olan “Performans Esaslı Bütçeleme” sisteminin verimli işlemesini de sağlamaktadır. Yapılan araştırmalar göstermektedir ki stratejik planlama ve yönetim anlayışı özellikle mali yönden şeffaflığı ve hesap verebilirlik ilkesinin gelişmesine katkı sağlamaktadır. Bu durumda performans esaslı bütçelemenin başarısı sağlam bir stratejik planlamaya bağlıdır. Ancak stratejik planlama hazırlıkları kamu kurumlarında zor ve yeni bir kavram olarak ortaya çıkmasından dolayı kurum düzeyinde katılımın pek fazla olmadığı ve sahiplenilmediği de görülmektedir. Kamu mali yönetiminde stratejik planlamanın getirdiği düzen kurumun yöneticisi, 12 Öztemel, 2004:176 15 çalışanları ve hizmet götürdüğü kesimlerinin katılımları ile şekillendirilen bir bütçe sistemidir. Kamu kuruluşları hizmetlerini planlı, belirledikleri politikaları somutlaştırmalı ve bunlara dayalı bir bütçeleme sistemine sahip olması gerekir. Bu faaliyetlerin yerine getirilmesi için gerekli olan bileşen “stratejik planlama” yapmaktır. Kamu kuruluşları, ülke politika ve önceliklerine uygun olarak geliştirdikleri amaç, hedef ile vizyon ve misyonlarını oluşturur. Bu etkenleri izlemek, ölçmesini sağlamak ve göstergeler yoluyla performansını ölçerek stratejik planını belirli bir süre için uygularlar. Burada Devlet Planlama Teşkilatı yol gösterici kurum olarak yer alır. 16 ĠKĠNCĠ BÖLÜM STRATEJĠK YÖNETĠM KAVRAMI 2.1. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TARĠHĠ 1980‟li yıllardan itibaren işletme dünyasına giren stratejik yönetim kavramı, bu iki kelimenin anlamlarıyla bütünleşerek oluşmuştur. Önceki zamanlarda askeri literatürde sıkça kullanılan „strateji‟ sözcüğü, günümüzde kurum ve kuruluşların yönetim planlamasına da girmiştir. Yönetim dalında amaçlara ulaşmak için kullanılacak yöntemler stratejiyi oluşturur. Kar amacı güden kuruluşlar bu tür stratejik hedefler, taktikler ve planlamalar ile piyasa içerisinde rekabet gücünü ve Pazar payını artırmayı hedeflemektedirler. Bu yüzden ileriye dönük hazırlanan stratejileri kullanırlar. Kamu kesimi açısından ise hizmet kalitesinin artırılması zorunluluğu „stratejik yönetim‟ anlayışını meydana çıkarmıştır. 17 2.2. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TANIMI Stratejik yönetimin esasını teşkil eden bileşenler; ilgili örgüt ya da kurumun sahip olduğu güçlü yönler ile birlikte zayıf yönlerini; bununla birlikte dış çevre etmenlerinden dolayı meydana gelen ve örgütü direk olarak etkileyen tehditler ile birlikte fırsatlar olarak sayılabilir. Örgütün geleceğe yönelik amaç ve hedeflerinin belirlenmesinde ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gereken işlemlerin ortaya konulmasında etkili bir araç olan stratejik yönetim tekniği; örgütün hem kendi durumunun (içyapısının, sistem ve süreçlerinin) hem de dışındaki çevrenin (hizmet alanının yapısı, rakiplerinin gücü, hizmet alıcılarının istek ve beklentileri, tedarikçilerinin gücü gibi unsurların) tanımlanmasını ve analiz edilmesini öngören, buradan elde edilecek sonuçlara göre strateji ve aksiyon planları oluşturulmasını sağlayan önemli bir araçtır13. Stratejik yönetim kavramı bu tanımlardan yola çıkarak, temel olarak bir organizasyonun oluş sebebi, olmak istediği yeri, ulaşmak istediği konuma nasıl gelmeyi planladığı ve dönemsel olarak belirlediği politikalara stratejiler üretecek bir yönetim anlayışına sahip olmak olarak genellenebilir. Stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını planlama, bu stratejilerin uygulanması için örgüt 13 Saran, 2004:291 18 içi her türlü yapısal ve motivasyonel önlemlerin yürürlüğe konulmasını, daha sonra da belirlenen stratejileri uygulamadan önce amaca uygunluğu açısından bir kez daha kontrol edilmesini kapsayan ve örgütün her düzeyde kadrolarının faaliyetini ilgilendiren süreçler toplamıdır14. Stratejik yönetimin belli başlı aşamaları bulunmaktadır. Bu aşamalar; Strateji oluşturmak, Stratejiyi uygulamak, Kontrol etmek, Değerlendirmek olmak üzere aşamalara ayrılabilir. Stratejik planlama yukarıda sayılan aşamaların planlanan eylemleridir. Stratejik yönetim dinamik yapısıyla gelişmeye ve değişmeye açık bir alandır. Üst yöneticiler stratejik hedefler sayesinde gelecek görüşü edinirler. Bununla birlikte kurumun gelecek vizyonu ve tasarlama işlemleri görüşüne sahip olan bir yönetim anlayışı ortaya çıkar. Stratejik yönetim kurumun bütün birimlerini kapsayan ve koordinasyon içerisinde gerçekleştirilen iş ve işlemlerden oluşur. Sadece belli bir örgüt katmanını kapsamamakta, aksine bütün kurumu içine alan bir iç mekanizma olarak tanımlanmaktadır. Teknolojik ve yenilikçi anlayışı sayesinde gelişmelere açık olup, sürekli güncellenen bir yönetim sistemidir. 14 Taştan, 2007:3 19 Stratejilerin sürekli yinelenen işlemler olmayıp kurumun değerleri, değişen koşulları dikkate alınarak süreçleri değiştirilebilir. Zaten stratejik planlamaların belli dönemleri kapsaması bu yüzdendir. Değişen şartlar karşısında kurum (örgüt) kendisini yenileyerek yeni stratejiler ve buna bağlı olarak planlar oluştururlar. Stratejik yönetimin dış ve iç etmenleri hesaba katarak konulara farklı bakış açıları ile bakarak süreçleri, dönüşümleri ve bilgi gibi temel kavramları sisteme entegre eder. Dış ortam yönetimi için değişen şartlar, belirsizlik ortamı ve yönetilemeyen çevre önemlidir. Stratejik yönetimin farklı kaynaklarda çeşitli tanımları vardır; “Stratejik yönetim, etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçları değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir.15” “Yönetim süreci, işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü.16” “Stratejik yönetim, özel sektör kamu sektörü ve üçüncü sektörü kar amacı gütmeyen sektörlerde faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkân sağlayan bir yönetim tekniğidir.17” 15 Dinçer, 2003:35 Ülgen, 2004:31 17 Aktan, 2005:3 16 20 “Stratejik yönetim, dış çevreye yönelik, duyarlı bir kuruluş oluşturmayı ve stratejik planlarla işlemsel kararlar arasında ilişki kurmayı amaçlayan yönetim felsefesidir.18” Bu tanımlardan yola çıkarak stratejik yönetim çevresiyle bütünleşik bir sistem kurularak kuruluşun ulaşmak istediği gelecek hedeflerine ulaşması için uygulayacağı politika ve stratejik eylemler olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetimin temel olarak belirlenen amaç ve hedeflere kurumların ulaşmasını sağlamak gibi bir misyonu bulunmaktadır. Yol gösterici, planlayıcı bir karakteri vardır. İşletme veya kurumun nereye ulaşmak istediğini ve ulaşma yollarını söyler. Özellikle ulaşılması gereken hedeflere israf ederek değil, etkili ve verimli kaynak kullanımı yoluyla sağlar. İçsel gelişmeler bu şekilde olurken, dışsal gelişmelere karşı ise tedbir alır ve riskleri azaltır. Düzgün bir yönetim sisteminin işlemesi için kontrol ve değerlendirme mekanizmalarını sürekli kullanır, çıkan sonuçları üst yönetime bilgi verme amaçlı kullanır. Bu sayede kurumun belli standartlara sahip olmasını sağlar stratejik yönetim. Kurumda üst yönetim stratejik yönetimin koordine edildiği bölümdür. Bu yüzden üst yönetimin stratejik yönetim ilkelerine yaklaşımı ve sahiplenmesi çok önemlidir. Stratejik yönetimin ileriye dönük olarak hazırlanması, kurumun hedef ve amaçlarına uygunluğu sağlaması açısından da önemlidir. Kurum içinde sağladığı koordinasyon sayesinde alt birimlere yol gösterir ve onları motive eder. İç kontrol 18 Acar, 23 21 standartlarından da olan bilgi işlem standartları gibi bilgiyi her işlemde yoğun bir şekilde kullanır. Bununla birlikte kurumun dış etkenlere karşı hazırlıklı olmasını ve dengeli bir ilişki içinde olmasını sağlar. Stratejik bir planlama yapabilmek için bu yönetim özellikleri ve uygulanması çok önemlidir. Stratejik yönetimi farklılıklarıyla diğer yönetim biçimlerinden ayrılır; Gelecek yönetimli olması, Rekabet avantajı yaratmaya odaklı, Bütüncül yaklaşımlı bir yapıya sahip bir yönetim sistemidir19. Stratejik yönetim ve stratejik planlamanın birbiriyle sıkı bağlantısı vardır. Bu iki kavramın ise belli başlı faydaları vardır. 19 Belirsizlikleri azaltır, Kurum çalışanlarına analiz etme, karar alma gibi yetenekler kazandırır, Alternatif sunma sayesinde farklı yönelimlere sahip olma, Aidiyet duygusunu geliştirir, Kurum içi iletişimi ve koordinasyonu artırır, Üst yönetimin yönetme kabiliyetini artırır, Verilecek hizmetlerin kalitesini ve etkinliğini artırır, Hesap verilebilirliği artırır, İç kontrol sistemi oluşturulmasını sağlar, Performans ölçütleri geliştirir, Kurumsal kapasiteyi artırır. ÖZCAN Aktaran, 2006:9 22 Stratejik yönetim şeklini diğer yönetim çeşitlerinden ayıran en temel fark “geleceğe odaklılıktır”. Buradaki fark aynı yöntemlerin aynı işlemler için uygulanan klasik yönetim şekillerinden ziyade, stratejik yönetim farklı usuller uygulamaya yönelir. Stratejik yönetim şeklinde örgüt bir bütün olarak ele alınır ve sistemin bütün parçaları birbiriyle uyumlu bir şekilde çalışır. Her türlü kontrol mekanizması stratejik yönetim yapısı içinde çeşitli sonuç raporları sunarak örgütü bilgilendirir, gelecek için yol gösterir. Stratejiler bu yönetim sisteminin temel özelliği olarak normal yönetim şeklinden ayrışır. Diğer yönetim şekillerinde “sorun” temel bileşendir. Onun üzerinden yola çıkılır, strateji üretilmez. Stratejik yönetimlerde “sonuç” odaklılığı esastır. İleriye dönük yapılan stratejilerin verdiği performansları yani bir başka tabiler sonuçlarıyla ilgilenir. 5018 sayılı kanundan önce kamu kurumlarında normal yönetim anlayışıyla katı hiyerarşik yapılar bulunurken, yeni kamu mali yönetimi anlayışı stratejik planlı yönetimi zorunlu kılarak esnek bir yönetim yapısına ulaşılmasını hedeflemektedir. Stratejik yönetim anlayışında üst yönetimin sistemin işlemesinden sorumlu tuttuğu birim olarak kabul edilirken, alt birimler stratejik hedef ve amaçları uygulama kısımları olarak görülürler. Sistemi hiyerarşik yapının en üst noktasından takip eden üst yönetim bu şekilde sistemi sürekli kontrol altında tutma yetisine sahip olmaktadır. Operasyonel birimler ise etkili bir bilgi paylaşımı ile birlikte iş ve 23 işlemlerinde verimliliği ve hizmet kalitesini artırmasını sağlar. Stratejik yönetim; bir bütün olarak incelendiğinde kriz yönetimi ve kalite yönetimi gibi alt sistemleri de kapsayarak bir bütünlük sağlar. STRATEJĠK YÖNETĠM SÜRECĠ 2.3. Stratejik yönetim süreci; Bilgi toplama, Analiz etme, Strateji oluşturma, Planlama ve uygulama, Kontrol etme şeklinde beş süreçten meydana gelir. Stratejik yönetim süreci “işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümünü kapsar.20” Stratejik yönetimler amaç ve hedeflerine ulaşmak için çeşitli araçlar kullanmaktadır. Bir bütünlük içerisinde kabul edilen sistem her aşamasında çok öneme sahip araçlara sahiptir. Her türlü araştırma, inceleme ve raporlama faaliyetleri stratejik planlamanın temel bileşenlerine araçtır. Bununla birlikte esnek bir yapıya sahip olduğu için dış gelişmeler sayesinde bu tür araçlarını her zaman güncelleyip, 20 Ülgen, 2003:57 24 yenileyebilir. Kısaca yönetim araçları da denilen bu enstrümanlar stratejik planlama ve yönetim sürecinde örgüte karar alternatifleri sunarak, yoluna devam etmesine yardımcı olur. STRATEJĠK YÖNETĠM-PLANLAMA ĠLĠġKĠSĠ 2.4. Stratejik yönetim, stratejik planlamayı da içine alan bir küme olarak tabir edilebilir. Burada stratejik planlama, yönetim sürecinin bir alt kümesidir21. 21 Yönetim Veri ve bilgi derleme Durum analizi Çevre analizi Stratejik kuşatma Misyon, vizyon, amaçlar, değerler, politikalar, hedefler Stratejiyi belirleme Strateji oluşturma Strateji ayırma Stratejiyi uygulama Strateji kontrolü “Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim ve Planlama” A. Narinoğlu, 2009 25 Burada stratejik yönetim baştan sonra neleri kapsadığı görülmekle beraber stratejik planlamanın resmin neresinde bulunduğu da açıkça görülmektedir. Veri analiziyle başlayan stratejik planlama süreci uygulama ile birlikte sona ermektedir. Kontrol mekanizması ile birlikte ise stratejik yönetim döngüsü tamamlanmaktadır. Ancak yukarıda belirtilen durumdan biraz farklı olarak; Devlet Planlama Teşkilatı yayımladığı stratejik planlama kılavuzunda; “Stratejik Planlama kavramı kılavuzda geniş anlamda stratejik yönetim sürecinin bütününü kapsayacak şekilde kullanılmıştır22.” Şeklinde bir tabir kullanarak stratejik planlamayı stratejik yönetim gibi görmüş ve öyle kullanılmasını uygun görmüştür. Aynı husus 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu‟nda da belirtilmiş, stratejik planlama yönetimin bir uygulama aracı gibi görülmesini söylemiştir. Stratejik planlama ve yönetim arasında çeşitli farklar bulunmaktadır. Bunları maddeler halinde incelersek; Kurum bütünselliğine yaklaşan stratejik yönetime karşı, planlama çevrenin etkilerini de dikkate alarak yola devam eder. Stratejik yönetim bütünsel olarak “geleceğe” odaklanırken, planlamada hedeflenen amaçlara ulaşmak esastır. Yönetim stratejileri uygulamakla görevliyken, stratejik planlama çözüm üretmek için stratejileri kullanır. Bütüncül yönetim fonksiyonları esasken, planlama fonksiyonlarını yerine getirir. 22 DPT, Stratejik Planlama Kılavuzu, 2006:4 26 Stratejik yönetim her türlü bilgi ve veriyi üretip kullanırken, planlama sadece bunları kullanır. Biri yönetim sistemi, diğeri planlama sistemidir. Buna bağlı olarak planlama sürecine odaklanan ve yönetim unsurlarına odaklanan ayrı ayrı kavramlardır. 2.5. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN AġAMALARI 2.5.1. Planlama Dünya tarihinde son zamanlarda merkeziyetçi katı yönetim sistemlerinin yerini daha esnek, rekabet edebilir ve değişikliklere adapte olabilen bürokrasiden sıyrılmış yönetim biçimleri oluşmaya başlamıştır. Bu durum kamu sektörünün de özel sektör gibi yönetim organizasyonuna ve uygulamalarına sahip olabilme yeteneğini artırmıştır. Kamu kurumlarında artık bürokrasiden uzak yenilikçi yönetim şekillerinin uygulanması daha etkin, verimli ve tasarruflu olmuştur. Yukarıdaki giriş paragrafında bahsettiğimiz dönüşüm stratejik bir yönetim gerektirmekte ve bunun için de planlamalar yapılması zorunluluğu doğmaktadır. Stratejik olarak planlamanın gerekliliği burada ortaya çıkar. “Stratejik planlama bir örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve nasıl yaptığı konusunda temel kararlar üretme ve davranışlar geliştirmeye yönelik ilkeli çabalar bütünüdür.23” Bu tanım planlamanın 23 Bryson, 1995:4 27 örgütün bütün faaliyetlerinde bir izlenecek yol sunma, fikir üretme ve özkimliğe kavuşma gibi işlevlerini göstermektedir. Stratejik planlamanın diğer iki farklı kurumdaki tanımlarına bakalım; Örgütün, ilgili mevzuat ve benimsediği ilkeler çerçevesinde mevcut durumunu gözden geçirerek, stratejik amaçlarını ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri kaynak ihtiyaçları ile birlikte ortaya koyan ve gerçekleşmelerin ölçülebildiği planlar olarak Maliye Bakanlığı tanımında, Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan olarak Devlet Planlama Teşkilatı kılavuzunda bu şekilde tanımlanmıştır. Stratejik planlama kavramının Kamu Mali Yönetimi‟ne girme süreci 5018 sayılı kanun ile birlikte başlamış, bu dönüşüme önderlik edecek ve koordinasyonu sağlayacak olan Maliye Bakanlığı ve DPT ile Kalkınma Bakanlığı‟nın hazırladığı mevzuat, rehber ve eğitim çalışmaları sonucunda günümüze kadar kamu kurum ve kuruluşları stratejik yönetim ve planlama alanında yol almışlardır. Stratejik planlamanın daha etkin bir yapıya kavuşması için halen çalışmalar ve eğitimler devam etmektedir. Bununla birlikte kurumlar stratejik planlamalarını oluştururken bazı dönemlerden geçerek bir sonuca varabilirler. Bunları kısaca açıklamak gerekirse24; 24 Şimşek, 2006:136 28 Öncelikli olarak planlamaya başlamadan önce kurum içerisinde bu planlamanın ne olduğu, neden yapılması gerektiği, ne gibi sonuçlar doğuracağı gibi bilgilerin üst yöneticilere sunularak, planlamaya gerekli özenin ve ilginin kurumun en üst düzeyinden itibaren oluşması sağlanmalıdır. Daha sonraki aşamada özellikle kamu kuruluşları için yerine getirmekle yükümlü oldukları, kanuni dayanaklara bağlı mevzuatlarının incelenmesi ve buna bağlı olarak kurumun tam olarak hangi faaliyetlerle ilgilenmesi gerektiği belirlenir. Bununla birlikte yükümlülüğü bulunmayan faaliyet alanlarından çıkış sağlanarak etkinlik artırılır. İkinci aşamada örgütün faaliyet yapısı belirlendikten sonra, öncelikleri sıraya koyularak hangi fonksiyonlara yoğunlaştığı ve bunları ne ölçüde gerçekleştirmek istediğini ortaya koyan örgüt misyonu oluşturulur. Böylelikle kurum içinde dağınıklık giderilir, yoğunlaşma alanları belirlenmiş olur. Kurumun ortaya koyduğu faaliyetler; girdileri, çıktıları ve kullandığı insan kaynaklarını da hesaba katarak ne kadar verimli çalıştığı belirlenir. Bu analiz sayesinde kurumun kendi içerisinde zayıf yönleri ile birlikte güçlü yönleri de belirlenmiş olur. İç analizle birlikte dış etkenleri de hesaba katmak kurum açısından çok önemlidir. Çünkü dış ortamda meydana gelen değişimleri görmemek, kurumun vereceği hizmet kalitesinin farklılaşmasına sebep olacaktır. Özellikle küreselleşen dünyanın getirdiği hızlı değişime adapte olunarak fırsatları değerlendirme ve oluşabilecek kaçınabilme açısından önem taşır. 29 tehditlerden de zamanında Tüm bu kurum analizleri sonucunda toplanan veriler, bilgiler ışığında belirlenen amaçların gerçekleşmesi önünde oluşabilecek engeller tespit edilir, bu engellerin hedefler üzerinde ne kadar risk oluşturduğu kısa ve net ifadelerle ortaya konulur. Bu aşamadan sonra belirlenen sorunlar için planlama çalışma grubu çözümler üretmeye, politikalar belirlemeye çalışırlar. Bunu yaparken tüm paydaşlardan ve yararlı olabilecek her bilgiden faydalanırlar. Bu aşamalar bize sağlıklı bir stratejik planlama yapmanın kurumlarımız açısından ne kadar önem taşıdığını bir kez daha ortaya koyar. Özellikle kamu kuruluşlarında sorunların belirlenememesi ve buna bağlı olarak hiç çözüm üretilmeden hantal yapısını devam ettirmesi açısından bu yeni kamu mali yönetimi sistemi, eğer sağlıklı bir şekilde uygulanabilirse, çok yararlı olacaktır. Kamu kuruluşlarının sorunlarının temelinde hukuki, yönetimsel ve bozuk yapılarının etkisi fazladır. Yönetsel sorunların çözümünde işte bu planlama devreye girer. Bu tür stratejik olarak düşüme ve davranma kurumların sorunlarına çözüm getirme açısından çok yüksek bir etkene sahiptir. Birkaç madde halinde planlamanın kamu yönetim sorunlarına getirdiği faydaları sıralayabiliriz25; Performans Esaslı Bütçeleme sisteminin etkin, ekonomik ve verimli bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacak, 25 Kamu kaynaklarının etkin kullanılması sağlanacak, Standartlara ulaşmış bir yönetim anlayışı örgütü kapsayacak, Yılmaz, 2003:78 30 Kamu kurumlarının orta ve uzun vadeli düşünmelerini sağlayarak, gelecek odaklı çalışmalarını etkileyecek, Belirledikleri gelecek öngörüsüne var gücüyle ulaşabilmek için her türlü yeniliği, gelişimi kullanarak kurumsal kapasitesini artıracak, Tüm bu planlama sürecinin her safhasında etkili bir oto-kontrol sistemi oluşmasını sağlayacak, Sayısal verilerle yapılan performans takibi sonucunda çıktıları analiz edebilme yeteneği kazanılacak, Program başında belirlenen hedef ve amaçlardan sapma olmadan bunlara bağlı performans hedefleri belirlenerek, program dışı harcama ve faaliyetlerden kaçınmayı sağlayacaktır. Yukarıda saydığımız faydalar örgütün tüm organları üzerinde yararlı sonuçlar oluşturacaktır. Özellikle performansa dayalı oluşturulan bir kavram olarak “Performans Esaslı Bütçeleme” sisteminin işlerliği stratejik planlama sayesinde doruğa çıkacaktır. Bu konuda sistemin koordinasyonundan sorumlu Maliye Bakanlığı 2003 yılından itibaren çok sayıda eğitim, mevzuat ve rehber hazırlayarak bununla birlikte kuruluşlara danışmanlık da sağlayarak sistemin sağlıklı bir şekilde tüm ülkeye yayılmasını hedeflemektedir. 31 2.5.2. Uygulama İkinci olarak planlanan süreç ve faaliyetler ile hedef ve amaçların uygulanması süreci devreye girer. Bu aşamada dört alt evre vardır 26. Bunları sırasıyla işlemek gerekir. 2.5.2.1. Örgütsel Yapı Kurma Stratejileri yönetmek için bir örgüte sahip olmak gereklidir. Çünkü bu tür planlamalar, strateji üretmeler hep organik bir örgüt yapısına bağlıdır. Örgütün kurumsal bazdaki stratejilerine yetebilmesi de önemlidir. Bu yüzden örgütün büyüklüğü bu hususta etkin rol oynar. Ne çok büyük bir örgütlenme, ne de yetmeyen ufak çaplı örgütler ihtiyaçlara cevap veremez. Özellikle büyük çapta oluşturulan örgütler bir bakıma kendi içinde karmaşıklık barındırır, bürokrasiyi artırır. Örgütleri oluşturan ana etken olan personel, iyi analiz edilmelidir. Bu planlamanın hedeflerine, yapacağı işlere uyum sağlaması ve ikna edilmesi çok önemlidir. Bu konuda güdüleme ön plana çıkar. Personel yapısı mekanik bir yapı gibi değil, organizmaya hayat veren damarlar gibi düşünülmelidir. Özellikle kamu kurumlarında süregelen belli uygulamaların personel tarafından devam ettirilme isteği her zaman yüksektir. Gelecek kaygısı, değişime kapalı olma gibi sebeplerden dolayı personel bu yeni yapılanmaya pek sıcak bakmak istemeyecektir. İncelediğimiz 26 Narinoğlu, 2009 32 çoğu kamu kurumlarında personelin bu anlayışta olduğu çeşitli eğitimlerde bizlere aktarılmış, kendi kurumumuzda da canlı olarak yaşamamıza sebebiyet vermiştir. Bu yüzden personeli bu hususta çok ciddi şekilde motive edici, planlamanın içine katmak gerekmekte ve sahiplenmenin artmasıyla birlikte stratejik bir yönetim anlayışı ile planlama daha verimli uygulanabilecektir. 2.5.2.2. Örgütsel Kültür OluĢturma İlk aşamada oluşturulan örgütün belli değerlere sahip olması gerekir. Bu durum örgüt içinde kültürel bir yapı oluşturma gerekliliğini ortaya çıkarır. Kültür bir topluluğun sahip olduğu ortak değerler bütünüdür. Aynı şekilde oluşturduğumuz stratejik planlama örgütleri de belli ortak standartlara, değerlere, inanç ve çalışma ortamı gibi etkenlere sahiptir. Bu ortak değerler, dış çevrede o örgütün karakterini yansıtır, ona karşı bir bakış açısı ile düşünce sahipliğini meydana getirir. Bu sayede o örgütün temel görevini, hedeflerini, çıkarlarını ve ortak değerlerini bilmemizi sağlar. Bu örgütün başarısının ölçülebilmesi açısından çok önemlidir. Dışarıdan görülen bu noktaların analiz edilmesi örgütün kuruluş aşamasından bugüne geldiği noktayı, hedeflerine ulaşma oranını belirleme açısından veri olarak kullanılır. 33 2.5.2.3. Kurum Kaynaklarının Kullanımı Kurumların sahip olduğu mali ve mali olmayan her türlü kaynak, stratejik faaliyetlerin gerçekleşmesi için kullanılmalıdır. Kullanılmayan kaynaklar bu durumda kurum için ya fazladır ya da belirlenen stratejiler kurumun tüm birimlerini kapsamamaktadır anlamına gelir. O yüzden kaynakların tümünün kullanımı, bununla birlikte belli alanlarda belli kaynakların kullanımı da kaynak kullanımında verimliliği artırması açısından önem arz eder. Özellikle 5018 sayılı kanun ile birlikte kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılmasına çok önem verilmekte, bu husus her fırsatta ve mevzuat düzenlemelerinin temelinde sıkça görülmektedir. Bütçelerin kullanımı hususu da yeni düzenlemeler arasında yer almaktadır. Fonksiyonel sınıflandırma sayesinde kamu kaynaklarının harcandığı alanları ayrı ayrı göstermesi açısından yeni bir uygulama olarak karşımıza çıkmış, bu düzenlemenin de kurum kaynaklarının etkin kullanımı aşamasından sorumlu olduğu da açıkça görülmektedir. Performans esaslı bütçeye bağlı olarak oluşturulan yatırım programları, yıllık programlar ve hangi kaynakların kullanılacağı hep kamu kaynak etkinliği için düzenlendiği görülmektedir. Yukarıda sayılan hususlar neticesinde kaynakların nerede, nasıl, hangi oranda ve kullanılacağı zaman kamuda artık önem kazanmıştır. 34 2.5.2.4. Faaliyet Yönetimi Son aşama olarak kurumun hedef ve amaçlarına bağlı olarak belirlediği belirli dönemli bu faaliyetlerin yürütülmesi aşaması kalmıştır. Çeşitli kurum yapılarına bağlı olarak çeşitli faaliyet takibi ve yürütülmesi seçilebilir. Bazı kurumlar birim bazında bir yürütme yöntemi seçerken, bazı kurumlar yöneldiği konu başlıkları altında özel performans hedef ve göstergeleri yöntemiyle faaliyetleri yönetebilir. Hangi şeklin uygulanacağı kurumun yapısına ve işleyiş biçimine bağlıdır. 5018 sayılı kanun ile birlikte yürürlüğe geçilen stratejik planlama anlayışı özellikle kamu kurum ve kuruluşlarının mali ve idari açısından gelişmesinin önünü açacak bir düzenleme olarak hedeflenmiştir. Özel olarak ise mali disiplinin sağlanması açısından harcama sistemlerinin belli başlı standartlara bağlanması, kamuda tek bir düzenin sağlanarak sistemli bir muhasebe kaydının tutulması gibi düzenlemeler kamu hizmetlerinin etkinliğini ve kalitesini artırmayı hedeflemiştir. Kamunun içindeki, yıllardan bu yana gelen mali sorunlar ve idari hantal yapıdan kurtulmak için stratejik yönetim sürecinin çok önemli bir etken olduğu yadsınamaz bir gerçektir. Strateji yönetme sürecinde ise kurumun tüm bileşenleri ile birlikte aktif rol oynaması, başarının sağlanmasında temel amaç olacaktır. Daha önce yukarıda değindiğimiz gibi kurduğumuz örgütsel yapının bu planlama ve yönetme sürecine ne kadar sahip çıkacağı ile de ilgili olacaktır. 35 2.5.3. Denetim Ve Kontrol Mekanizması Yönetim sürecinin başarısının ölçülmesi için gerekli olan denetim ve kontrol işlemleri sistemin son aşamasını oluşturur. Gerek belli periyotlar halinde, gerekse isteğe bağlı veya kanuni zorunluluklar için uyguladığımız bu sistem kontrol edilmek zorundadır. Stratejik yönetimin değerlendirilmesinde performans denetimi önemlidir. Burada belirlenen amaç ve hedeflere ne derecede ulaşıldığı esastır. Hukuki bir denetim etkin değildir. Bu husus personele en iyi şekilde aktarılarak güven kaybı önlenmelidir. Performans denetiminin yapılabilmesi en temelde performans ölçütlerine bağlıdır. Performans ölçütleri; erişilebilir, uygulanabilir, hesaplanabilir ve rasyonel bir yapıya sahip olmalıdır. Ancak bu sayede sağlıklı bir performans hedef kontrolü yapılabilir. Bu yüzden her bir hedef için karakteristik ölçütler belirlenmelidir ve bunlara göre takip edilmesi gerekir. Performans hedeflerinin takibi aşamasında ise faaliyetlerden sorumlu birimlerden alınacak bilgi akışı, yönetim bilgi sistemini oluşturur. Buradan alınacak bilgilerin doğruluk oranı çok önemlidir. Program dönemlerinin sonunda ortaya çıkarılan başarı tabloları, stratejik yönetim için önemli ancak yeterli değildir. Ortaya çıkabilecek sorunların program dönemi içerisinde takip edilmesi, imkânı varsa yok edilmesi gibi işlemler dönem içi kontrol sayesinde olur. O yüzden dönemler halinde performans hedef ve 36 göstergelerin takibi kurum içi stratejik hedeflerin risklerinin gerçekleşme düzeylerinin azaltılması açısından önem taşır. Bununla birlikte performans denetiminde mali çıktılar ile girdiler de karşılaştırılarak faaliyetin ne kadar verimli olduğu, bir düzenleme yapılması ihtiyacı varsa uygulanmasını da sağlar. 5018 sayılı kanunda da sıkça belirttiği üzere kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılması esastır. Bu üç esas performans denetiminin de temel unsurlarını oluşturur. Girdi kullanımı karşısında çıktı miktarı verimlilik ilkesinin temelini oluşturur. Bir birim girdi karşılığında (insan, para, malzeme vb) bu faaliyet sonucunda meydana gelen sonuç (çıktı) miktarının girdiler sabit kaldığı zaman artırılması verimliliğin artması anlamına gelir. Burada girdi miktarlarının verimliliğinin artması önemlidir. Özellikle üzerinde verimliliği artırabileceğimiz insan kaynakları kapasitesi bu hususta önem teşkil eder. Program dönemi başında hedeflenen performans çıktıları, karşılığında bu hedefin gerçekleşmesi için ayrılan toplam kaynaklarının birbirine oranı üzerinden verimlilik sistemde takip edilmektedir. Kamu kuruluşlarında da performans programlarında hedeflerinin karşılığında harcayacağı kamu kaynağı etkin bir verimlilik ölçümünde kullanılır. Etkinlik kavramı ise, hedef faaliyetlerin öngörülen dönemde ve oranda gerçekleşip gerçekleşmediği hususuyla ilgilidir. Etkinlik kavramında „çıktı‟ ile „sonuç‟ arasında farklılık ilişkisi kurulur. Çıktı örgüt içerisinde belirli girdilerin işlenmesi ile elde edileni gösterirken, sonuç ise dışsal etkileri de işin içine katar. Kamu kuruluşlarında bu husus genellikle faaliyetin sosyal 37 faydalarını ölçmek açısından kullanılır. Çıktı genellikle sayısal ifadelere dayalı olmasına karşın, sonuçlar ise o faaliyetin geniş anlamda etkilediği alan ve iyileşmelerle ilgilenir. Performans değerlendirmesinde dikkat edilmesi gereken husus, çıktıların faaliyetlerle ilişkilendirilmesi, sonuçların ise stratejik amaçlara karşılık gelmesidir27. Ekonomiklik ise kaynakları en az maliyetle, yeterince kullanılmasıdır. Özellikle bu husus kamuda çok önemlidir. Sınırlı bir kaynağa sahip olup, sınırsız isteklere muhatap olduğu düşünülürse kamu kurumları bu kaynakları en az maliyetle en çok fayda sağlayacak şekilde (fayda-maliyet analiziyle) kullanmalıdır. Bu hususu sağlamak için yenilikçi teknolojiler ve Pazar araştırmaları büyük önem arz etmektedir. Performans denetimi kamu kuruluşlarında henüz tam anlamıyla yapılamamaktadır. Hem denetimi yapacak insan kaynaklarının yetersizliği hem de üretilen malların „kamu malı‟ şeklinde genellikle hizmet olması sağlıklı bir performans denetimi yapılmasının önündeki yapısal engellerdir. 5018 sayılı kanun ile kurumlara ihdas edilen “İç Denetçi” elemanlarının da görev aldıkları kurumlarda tam bağımsız bir şekilde denetleme yapamıyor oluşu ülkemizdeki kamu kurumlarının eksik yapısından dolayı meydana gelmektedir. Bu durum yasalar ile ülkemizin reel durumu arasındaki farkları göstermesi açısından da bu hususta pek yararlı bir yasal düzenleme yapılmadığını gösterir. 27 Güner, 2004:62 38 Denetimde karşılaşılan tüm bu olumsuz durumlara karşın özelikle performans esaslı bütçeleme sisteminin başarılı olabilmesi için etkili bir performans denetiminin kamu kurumlarında oluşturulması gereklidir28. Kamu sektörü ile özel sektör arasındaki bazı yapısal ve yönetimsel farklılıklar, stratejik yönetim sürecinin kamu kurumlarında uygulanmasında sıkıntılar meydana getirmektedir. En önemli fark kamu sektörünün kar etme gibi bir amacının olmamasıdır. Burada verimlilik hizmet karşılığında sağlanan başarı ile ölçülür. Kamu sektörünün temel amacı “kamu yararını” sağlamaktır. Bu durum bazen zarar edilse dahi kamu kurumlarının faaliyetlerini sürdürmesi anlamına gelmektedir. Kamu hizmetlerinin kaynağını sağlayanlar ile bu hizmetlerden faydalananlar farklı kesimler olabilir. Bunun sebebi ise kamu hizmetinden herkesin eşit derecede yararlanmasının mümkün olmamasıdır. Müşteri-satıcı hukuku kamu sektöründe bulunmaz. Mali kaynaklar vergiler yoluyla karşılanır. Bununla birlikte fiyat belirleme şansı, vergi miktarının belirlenmesi konusunda pek etkin bir yöntem değildir. Bir diğer önemli farklılık siyasi gelişmelerin karar verme mekanizmalarında aktif rol oynamasıdır. Bu durum verimli olsun ya da olmasın siyasi baskılar karşısında kamu kaynaklarının mecburen kullanılması anlamına gelir. Böyle bir düşünce özel sektör kuruluşlarında kesinlikle görülmez. Bu durum kamu kurumlarının stratejik yönetim sürecinde etkin rol alamamasında özellikle ülkemiz 28 Tosun, 2003:22 39 örneğinde çok etkilidir. Bu hususa bağlı olarak bürokratik engeller de stratejik yönetimin karşısında olabilir. Rasyonel karar verme sekteye uğrar, süreç başarısız olur. Serbest piyasa ekonomisinin en temel özelliklerinden birisi olan rekabet, kamu sektöründe bulunmaz. Çünkü yasal yapılarından dolayı, bu hizmetleri karşılayacak başka bir örgüt bulunmamaktadır. Bu da verilen hizmetlerin kalitesinde istenilen seviyenin yakalanamaması hususuna sebebiyet verir. Bununla birlikte kamu sektöründeki personel yapısının farklı olması, yetersizliği gibi sebepler stratejik yönetim sürecinde kamu kurumlarının karşısına zorluklar olarak çıkar. Değişime karşı direnen, yenilikleri istemeyen bir yapıya sahip olarak kamu sektörü bu tip yapısal bozuklukları sebebiyle stratejik bir yönetim anlayışına geçmesi epey bir zaman alacaktır. Bununla birlikte hizmetinden faydalanan vatandaşların devlete karşı bakış açısının zamane düşüncesine uygun olmaması da bu başarısızlıkta bir dış etken olarak yer alır. İlave olarak hizmet alanının sürekli genişlemesi, farklılaşması ve buna karşın kaynaklarındaki artışın yeterli düzeyde olmaması yüzünden kamu sektörü aksamaktadır. 5018 sayılı kanun ile birlikte uygulamaya koyulan yeni mali sistem bünyesinde stratejik plan, performans esaslı bütçe oluşturma, orta ve uzun vadeli mali ve politika programı ile birlikte uzun dönemli bütçeleme kavramlarını kamu kuruluşlarında ilk defa kullanmaya başlamıştır. Özellikle bütçelerin hazırlanırken stratejik hedef ve amaçlara, kalkınma planlarına, kurumun misyon, vizyon ve 40 performans göstergelerine bağlı olarak maliyetlendirilmesi gerektiği çıkarılan mevzuatlarla yasal zemin altına alınmıştır. Bu yeni yapılanma kaynakların etkili, ekonomik, verimli ve disiplinli bir bütçe yapısı altında kullanılması sağlanacak ve bu kaynakların performans denetimi yapılması gerekecektir. Merkezi kaynaklı yönetim esasından yerinden ve harcama yetkisi tahsis edilen birimler bazında çıktı-sonuç odaklı bir yönetim anlayışına gidilmesi hedeflenmektedir. Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı kılavuz, rehber ve yönetmeliklerde performans esaslı bütçelemenin en başta hazırlanma süreci “stratejik planlama”, uygulama aşaması “performans programı” ve denetim aşaması için ise “faaliyet raporları” kavramları kamu kurum ve kuruluşlarının yapısına girmiştir. 5018 sayılı kanunun üçüncü maddesinde stratejik planlama tanımı; “…Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren planı…” şeklindedir. Aynı kanunun dokuzuncu maddesinde ise stratejik planın niçin hazırlanacağı ise şu şekilde anlatılmıştır; “Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlar. 41 Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadır. Stratejik plan hazırlamakla yükümlü olacak kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespitine Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı yetkilidir. Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar. Kamu idarelerinin bütçelerinin stratejik planlarda belirlenen performans göstergelerine uygunluğu ve idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslı bütçelemeye ilişkin diğer hususları belirlemeye Maliye Bakanlığı yetkilidir. Maliye Bakanlığı, Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı ve ilgili kamu idaresi tarafından birlikte tespit edilecek olan performans göstergeleri, kuruluşların bütçelerinde yer alır. Performans denetimleri bu göstergeleri çerçevesinde gerçekleştirilir.” Kanunda da açıkça belirtildiği üzere yeni kamu mali yönetiminde stratejik plan ve performans yönetimi ve planlaması beraber anlatılmış birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak belirtilmiştir. Stratejik planlama, performansa dayalı olmadığı müddetçe başarılı bir sonuç alınması söz konusu değildir. Türkiye Büyük Millet Meclisi‟nin 01.07.2013 tarihli 127‟nci birleşiminde onaylanan “Onuncu Kalkınma Planı (2014–2018)”; 06.07.2013 tarih 28699 (mükerrer) sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanmıştır. Planın ikinci bölümünde, planın hedefleri ve politikaları alt başlığı altında “Nitelikli İnsan, Güçlü Toplum” bileşenine bağlı olarak “Kamuda Stratejik Yönetim” konusu ele alınmıştır. Bu husus, 42 önümüzdeki beş yıl boyunca kamuda stratejik yönetimin süreceği ve bir devlet politikası olarak ele alınacağı anlamına gelmektedir. Bu planda bahsi geçen stratejik yönetimle ilgili son durum analizine, plan dönemi boyunca uygulanacak amaç, hedef ve politikalarla birlikte 2014 yılı programında bu konuda uygulanacak tedbirlere göz atabiliriz. Durum Analizi: o Amaç ve hedefler doğrultusunda belirlenen, bütçelenen, uygulanan ve performans ölçümünün yapıldığı stratejik yönetim döngüsü araçları olan stratejik planlar, performans programları ve faaliyet raporları kamu kurumları arasında yaygınlaştırılmıştır. Stratejik yönetim algısı kamu kuruluşları yapısı içinde artmıştır (p.357)29. o Stratejik plan hazırlamakla yükümlü bulunan merkezi yönetim idareleri, sosyal güvenlik kurumları, nüfusu 50.000 üzeri olan 243 belediye, tüm illerin İl Özel İdareleri ve 15 adet kamu iktisadi teşebbüsünde stratejik yönetimin araçları olan stratejik planlar, performans programları ve faaliyet raporları hazırlanmış, takip edilmiştir. Bununla birlikte kamuda stratejik yönetim adı altında www.sp.gov.tr internet sitesi oluşturularak hem hazırlık çalışmalarına yön verilmiş hem de her bir kurum için sayfalar oluşturularak bu planların arşivlenmesi çalışmaları yapılmıştır. Bu arşiv kamuda stratejik yaklaşım için önemli bir kaynak olarak kullanılmaktadır (p.358)30. 29 30 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 43 o Kamuda stratejik yönetimi destekleyecek en önemli unsurlardan olan „iç kontrol‟ sistemi kurulma çalışmaları yürütülmüş, iç denetçi atamaları ve kadro ihdasları göstergeleri için gerçekleştirilmiştir. yaptıkları Kamu faaliyetlerinin idarelerinin sonuçları hedef dış ve denetim mekanizmasıyla kontrol edilmek üzere mevzuat hazırlanmıştır. Sayıştay için hazırlanan bu düzenlemeler hayata geçirilmeye henüz başlanamamıştır (p.359)31. o Kamuda stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarının etkili bir biçimde işleyebilmesi için üst politika belgelerinde yer alan orta vadeli çerçevenin kamu idarelerine somut bir yön verecek şekilde oluşturulması; bütçe sisteminin planlama, bütçeleme, uygulama ile izleme ve değerlendirme süreçlerinin etkinliğini artıracak şekilde gözden geçirilmesi gerekmektedir (p.360)32. o Stratejik yönetim kapsamında stratejik plan, performans programı ve faaliyet raporu bağlantısının güçlendirilmesi; performans bilgisinin bütçeleme süreçlerine entegre edilmesi; iç ve dış denetim sistemlerine hesap verebilirlik bağlamında işlerlik kazandırılması ve stratejik yönetimin koordinasyonundan sorumlu kurumlar arasında etkin bir işbirliği mekanizmasının kurulması ihtiyacı devam etmektedir (p.361)33. 31 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 33 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 32 44 Amaçlar ve Hedefler: o Kamuda stratejik yönetimin uygulama etkinliğinin artırılması ve hesap verebilirlik anlayışının, planlamadan izleme ve değerlendirmeye kadar yönetim döngüsünün tüm aşamalarında hayata geçirilmesi temel amaçtır. Bu amaç doğrultusunda kamu hizmetlerinin hız ve kalitesinin artırılması ile katılımcılık, şeffaflık ve vatandaş memnuniyetinin sağlanması temel ilkelerdir. 2014–2018 Kalkınma Planı‟nda yapılan durum analizi ve program döneminde hedeflenen amaçlar belirtilmiş ve sonraki bölümde uygulanacak politikalar maddeler halinde sayılmıştır. Politikalar34: o Kamuda stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarının uyum ve bütünlük içerisinde yürütülmesi için yönlendirmeden sorumlu kurumlar arasındaki koordinasyon güçlendirilecektir (p.363). Bu politika için 2014 yılı Programı‟nda uygulanacak tedbir belirlenmiş, programa koyulmuştur. Tedbir 151: Kamuda stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarının uyum ve bütünlük içerisinde yürütülmesi için yönlendirmeden sorumlu kurumlar arasındaki koordinasyonunun güçlendirilmesine yönelik mevzuat düzenlemesi yapılacaktır. Bu tedbir için sorumlu kuruluş Kalkınma Bakanlığı; uygulamada işbirliği yapılacak kurumlar ise Maliye Bakanlığı, İçişleri Bakanlığı ve Yükseköğretim Kurulu‟dur. Tamamlanması için ayrılan süre ise 34 2014 Yılı Programı 45 2014 yılının aralık ayı sonudur. Yapılacak işlem; kamuda stratejik yönetim sürecinde yönlendirmeden sorumlu kurumlar arasındaki koordinasyonun sorumlulukları güçlendirilmesini sağlayacak belirginleştirmeye görev yönelik ve mevzuat düzenlenmesidir. o Orta vadeli harcama çerçevesi güçlendirilerek üst politika belgelerinin stratejik plan ve performans programlarını yönlendirme düzeyi artırılacaktır (p.364). Yine bir önceki politikada olduğu gibi 2014 yılı programında bu politika içinde bazı uygulamalar belirlenmiştir35. Tedbir 152: Kamu idarelerince hazırlanacak olan stratejik planların üst politika belgeleriyle uyumunu sağlamaya yönelik bir metodoloji geliştirilecektir. Bu tedbir için sorumlu kuruluş Kalkınma Bakanlığı; tüm ilgili kurum ve kuruluşlarla işbirliği yapacaktır. Aralık ayının sonuna kadar tamamlanması beklenen işlem ise “üst politika belgelerinin hayata geçirilmesinde önemli bir araç olan stratejik planların söz konusu belgelerde yer alan politika önceliklerine uygun olarak hazırlanmasına yönelik bir model geliştirilecek ve bu model stratejik planların Kalkınma Bakanlığınca değerlendirilmesinde kullanılacaktır.”şeklinde belirlenmiştir. o Stratejik yönetim uygulamalarının merkezi düzeyde izlenmesi ve değerlendirilmesine 35 yönelik mevcut 2014 Yılı Programı 46 yönetim bilgi sistemleriyle bütünleşmiş bir sistem kurulacaktır (p.372)36. 2014 yılı programında uygulanmasına geçilecek bir diğer stratejik yönetim politikası olarak sayılabilir. Tedbir 153: Kamuda stratejik yönetimde izleme ve değerlendirmenin niteliğinin geliştirilmesi amacıyla merkezi sistem tasarımı yapılacaktır. Bu tedbirin Kalkınma Bakanlığı koordinesinde tüm ilgili kamu kurum ve kuruluşlarını kapsaması beklenmektedir. Kalkınma Bakanlığı bu tedbirle ilgili sorumlu birim olarak kamu idarelerinde stratejik yönetime ilişkin izleme ve değerlendirmenin daha etkili bir biçimde yapılması amacıyla sistem tasarımı yapılacak ve bilgi sistemi geliştirilecektir. o Kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri nitelik ve nicelik yönünden güçlendirilecektir (p.375)37. 2014 yılı programında yer verilen bu politika için yapılacak işlemler şu şekildedir: Tedbir 154: Kamu idarelerinde stratejik yönetime ilişkin idari ve beşeri kapasiteyi geliştirmeye yönelik eğitim programları düzenlenecektir. Kalkınma Bakanlığı bu konuda Devlet Personel Başkanlığı ile sivil toplum kuruluşları ve kamu kurum ve kuruluşları ile birlikte çalışacaktır. Kalkınma Bakanlığı tarafından kamu idarelerinde stratejik yönetime ilişkin idari ve beşeri kapasitenin geliştirilmesi amacıyla stratejik yönetimin farklı bileşenlerini içeren eğitim programları düzenlenecek, ayrıca kamu 36 37 2014 Yılı Programı 2014 Yılı Programı 47 idarelerinin hizmet içi eğitim programlarında stratejik yönetim konusu da dâhil edilecektir. o Stratejik yönetime ilişkin mevzuat, kılavuz ve rehberler uygulama tecrübeleri de dikkate alınarak bütüncül bir anlayışla gözden geçirilecek ve güncellenecektir (p.376)38. Bu politika kapsamında 2014 yılı programındaki tedbir şu şekildedir: Tedbir 155: Bugüne kadar yapılan çalışmalar ve elde edilen deneyimler ışığında Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu gözden geçirilerek merkezi kamu idareleri, üniversiteler, mahalli idareler ve KİT‟ler özelinde farklılaştırılacaktır. Bu kapsamda Kalkınma Bakanlığı‟nın öncülüğünde Maliye ve İçişleri Bakanlıkları ile YÖK‟ün katılımlarıyla işlemler yapılacaktır. Bugüne kadar yapılan çalışmalar ve elde edilen deneyimler ışığında Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu gözden geçirilerek merkezi kamu idareleri, üniversiteler, mahalli idareler ve KİT‟ler özelinde farklılaştırma çalışmaları aralık ayı sonuna kadar tamamlanması hedeflenmiştir. Bu politikalar dışında aşağıda ayrıntıları yazılan politikalar da 2014–2018 Kalkınma Planı‟nın Stratejik Yönetim planlı politikaları arasındadır ve plan dönemi içinde hedeflerin gerçekleştirilmesi beklenmektedir: o Kamu idarelerinin bütçelerinin hizmet programlarıyla öngörülen maliyet, çıktı ve sonuçlarını kapsaması amacıyla program bütçe sistemine 38 2014 Yılı Programı 48 geçilecek ve performans bilgisi bütçe sürecine entegre edilecektir (p.365)39. o Politika önceliklerine dayalı bütçe talep, müzakere, tahsis ve kullanım anlayışı güçlendirilecektir (p.366)40. o Bütçeler, kamu hizmet programlarının performansını gösteren, daha sade, anlaşılabilir ve vatandaş tarafından değerlendirilebilir belgelere dönüştürülecektir (p.367)41. o Stratejik plan ve performans programlarındaki amaç ve hedeflerin performans göstergeleri üzerinden ölçülebilirlik düzeyi artırılacak, faaliyet raporlarının performans yansıtma niteliği güçlendirilecektir (p.368)42. o Bütçe uygulamaları ve performansının izlenebilirliğini daha da artıracak şekilde mevcut değerlendirme ve raporlama sistemi geliştirilecektir (p.369)43. o Tüm kamu idarelerinde iç kontrol sistemleri ve iç denetim uygulamaların, stratejik yönetimin etkinliğini artıracak bir biçimde hayata geçirilmesi sağlanacaktır (p.370)44. o Sayıştay tarafından stratejik yönetim döngüsüne uygun olarak performans denetimi yapılacaktır (p.371) 45. 39 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 41 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 42 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 43 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 44 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 45 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 40 49 o Politika oluşturma ve karar alma süreçlerini güçlendirmek amacıyla daha sistematik ve güvenilir veri, istatistik ve bilgi üretimi sağlanacaktır (p.373)46. o Stratejik yönetim uygulaması; merkezi kamu idareleri, üniversiteler ve mahalli idarelerin farklı nitelikleri dikkate alınarak, idare türüne özgü modellerle iyileştirilecektir (p.374)47. 46 47 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 Onuncu Kalkınma Planı, 2013 50 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM STRATEJĠK PLANLAMA SÜRECĠ 3.1. GĠRĠġ Stratejik planlama için üç önemli aşama bulunmaktadır; hazırlık aşaması, süreç planlaması ve eylem çalışmalarıdır. Burada idareleri birer sistem olarak girdileri, çıktıları olan bir yapı olarak belirleyebiliriz. Bir fabrika gibi düşünerek kaliteli ürün çıktısı sağlamak için girdi-çıktı sürecindeki sistemin çok iyi işlemesi gerekmektedir. Sistem bir döngü halinde sürekliliğini sağlaması gerekir. Bilgi ve teknoloji, örgüt ve yapı arasındaki ilişki, iş ve işlemler işe insan kaynağının bütünleşmesiyle meydana gelir. Stratejik plan yapılmadan önce bir hazırlık çalışması ve programı yapılması gerekmektedir. Bu hazırlık çalışmaları kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri tarafından yerine getirilir. Eğer kapasite yetersizliğine bağlı bir durum söz konusu olursa, hazırlık süreci ve plan yapımı için uzman kurum ve kuruluşlardan yardım alınabilmektedir. Merkezi yönetim ve yerel yönetimlerin yapıları bakımından farklılıkları bulunmakta, bu durum stratejik plana ve yönetim sürecinin oluşumunda farklılaşmalara neden olmaktadır. Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik uyarınca stratejik planlama sürecinde kamu idarelerinin uyacağı usul ve 51 esaslar belirtilmiştir. Yönetmeliğin 3. Maddesi stratejik planın temel dayanağını belirtmektedir: “Bu Yönetmelik 10.12.2003 tarihli ve 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanununun 9 uncu maddesi hükmüne dayanılarak hazırlanmıştır.48” Bu durumda 5018 sayılı kanunun 9. Maddesinin metnine bakacak olursak; “Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlarlar.” Yönetmeliğin 5. Maddesi stratejik planlama sürecinde izlenecek yolu ve katılımcıları belirtmiştir. Bu süreçte kamu hizmetinden yararlananların, kamu çalışanlarının, sivil toplum kuruluşlarının ve ilgili diğer kamu ve özel sektör paydaşlarının katılımları ile sürecin gerçekleştirileceği belirtilmiştir. Bu çalışmaların yukarıda bahsettiğimiz gibi kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri oluşturularak yerine getirileceği ve koordinasyonun bu birimler aracılığı ile gerçekleştirileceği hükme alınmıştır. Yönetmeliğin 5. Maddesinde kanun yapıcı stratejik planların idarelerin kendi imkânlarıyla yapması şartını getirmiştir. Bunun dışında sadece ihtiyaç halinde idare dışı danışmanlık hizmetleri yöntem seçimi ve süreç danışmanlığında kullanılabilecektir. Bütün idareler bu süreç içinde hesap verme sorumluluğunu gözeterek işlemlerini gerçekleştirir49. 48 Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik 49 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 52 Yönetmeliğin ikinci bölümü stratejik plan hazırlamakla yükümlü idareleri belirtmiştir. 5018 sayılı kanunun I, II, IV sayılı cetvellerinde sayılan kurumlar ile birlikte nüfusu 50.000 ve üstü olan mahalli idareleri kapsayarak stratejik plan yapma zorunluluğu getirmiştir. Bu idarelerin 31.12.2009 tarihine kadar stratejik planlarını hazırlama şartını da son cümlede eklenmiştir. İlgili yönetmeliğin üçüncü bölümü hazırlık sürecini kapsayan yedinci, sekizinci, dokuzuncu, onuncu ve on birinci maddelerinden oluşmaktadır. Bu maddelerde stratejik planların özellikleri ve süreç takviminden bahsedilmiştir. Öncelikle stratejik planların beş yıllık dönemleri kapsayacağı hükme bağlanmış, ancak iki yıl süresince uygulandıktan sonra plan döneminin kalan süresi için güncelleme yapılabileceği belirtilmiştir. Bu güncelleştirmelerde kurumun misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden sadece hedeflerde nicel değişikliklere gidilebilecektir. Bununla birlikte idarelerin tabi olduğu mevzuatlarında ya da üst yöneticilerinde meydana gelebilecek değişiklik durumlarında uygulanmakta olan stratejik plan da değiştirilebilir. Yenileme kararının oluşan değişiklik durumuna müteakip olarak üç ay içinde karar alınıp, her halde altı ay içinde yeni beş yıllık stratejik planın yapılması gerekmektedir. Güncelleştirmelerden merkezi yönetim bilgilendirilir. Bu süreçte Maliye Bakanlığı ve Devlet Planlama Teşkilatı müsteşarlığı görevlidir. Stratejik plan hazırlık süreci ile başlar. Öncelikle kurumun üst yöneticisi tarafından bir iç genelge yayınlanarak stratejik plan çalışmalarının başlatıldığı tüm 53 idari birimlere duyurulur. Böylece kurum içinde en yüksek düzeyde katılım sağlama hedefi gerçekleştirilir. Bu çalışmalarda idare içinde sevk ve idaresini yürütmek için strateji geliştirme birimlerinin koordinatörlüğünde bir stratejik planlama ekibinin kurulması gerektiği yönetmeliğin sekizinci maddesinde belirtilmiştir. Bu ekip hazırlık süreci faaliyetlerini ve zaman çizelgesini belirleyerek bir program oluşturur. Bu hazırlık süreci belli hususlar içermelidir; Stratejik planlama sürecinin aşamaları, Bu aşamalarda gerçekleştirilecek faaliyetler, Aşama ve faaliyetlerin tamamlanacağı tarihleri gösteren zaman çizelgesi, Sorumlu birim ve kişiler, Eğitim ihtiyacı, Gerek duyulması halinde danışmanlık hizmeti ihtiyacı, Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve teknik kaynak ihtiyacı Kamu idareleri stratejik plan hazırlama çalışmalarından önce yukarıda bahsedilen hususlar açısından ne durumda olduklarını belirleyecek ve bunları gerçekleştireceklerdir. Bütün bu dönemi tamamlayan kamu idareleri stratejik planlarını ilgili tüm mevzuat ve rehberlere uygun bir şekilde hazırlayacaklardır. Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı 2006 yılının haziran ayında çıkardığı “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu” ile kamu idarelerine stratejik plan çalışmalarında rehber görevi görmesi için bir doküman hazırlayıp idarelerin 54 kullanımına sunmuştur. Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı kamu idarelerine bu sürecin her aşamasında destek olup, yol göstermek için bu kılavuzu hazırladığını belirtmiştir. Kılavuz ilk olarak “stratejik yönetim döngüsü” kavramını belirtmiş ve kılavuzun bu sürecin tamamını kapsadığını söylemiştir. Yukarıda bahsettiğimiz neredeyiz, nereye gitmek istiyoruz ve bu gideceğimiz hedefe nasıl ulaşırız sorularına cevap verilmesi kurumun stratejik yol haritasını oluşturmaktadır. Kılavuzun birinci bölümü stratejik plan kavramını açıklamakta; ikinci bölümde neredeyiz sorusuna cevap aramak için etkenlerin belirlendiği durum analizi; üçüncü bölümünde “nereye ulaşmak istiyoruz?”sorusuna cevap bulmak için misyon, vizyon, temel değerler, amaç, hedef ve stratejilerin belirlenmesi aşaması; son bölümünde ise “performans ve başarı takibi ve ölçülmesi?” sorusuna cevap arayan izleme ve değerlendirme faaliyetleri işlenmiştir. Kılavuza göre kurum bulunduğu noktadan ulaşmayı istediği noktaya doğru izlediği yol o kurumun stratejik planını, hedefini ifade eder. Kurumun bütçesinin ve diğer tüm kaynaklarının planında ortaya koyduğu uzun vadeli amaç ve hedeflere uygun bir şekilde kullanılmasını tarif eder. Bu hususlara bağlı olarak kılavuzda stratejik planlama; Sonuçların planlanması, Değişimin planlanması, Gerçekçi olması, 55 Kaliteli yönetime araç olması, Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturması, Katılımcı bir sürecinin olması, Geleceğe dönük planlı bir sisteminin olması, Esnek bir yapıya sahip olması, Gibi özelliklere sahip olmalıdır. Bu nedenle hazırlanan stratejik planlar aşağıdaki sorulara cevap vermesi gerekir; Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Bu hedefe nasıl ulaşabiliriz? Başarıyı nasıl ölçer ve değerlendiririz? Yukarıdaki sorular bize stratejik planın hangi sürece ve konulara sahip olacağını gösterir. Kurumlar bu sorularına verdikleri cevaplarla bir bakıma kendi yol haritalarını, yani stratejik planlarını belirlerler. PLANDA YER ALMASI GEREKEN TEMEL UNSURLAR Durum analizi Katılımcılığın nasıl sağlandığına dair açıklama Misyon, vizyon ve temel değerler En az bir amaç Her amacın altında en az bir hedef Ölçüm kriterleri Stratejiler Amaç ve hedefleri içeren beĢ yıllık tahmini maliyet tablosu Tablo–1: Stratejik Plan İçeriği Temel Unsurları Kaynak: DPT, Stratejik Planlama Kılavuzu Stratejik planlama süreci uzun, katılımı yüksek ve sahiplenilmesi gereken bir yapıdır. Rehbere göre planın başarısı temelinin ve hazırlık sürecinin sağlam olmasına bağlıdır. Burada rehber bize beş adımdan söz etmiştir; 56 Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması Organizasyonun oluşturulması İhtiyaçların tespit edilmesi İş planının oluşturulması Hazırlık programının yapılması şeklinde sayılmıştır. Planın başarısının temel göstergelerinden birine kurumun tüm aktörleriyle bu plana sahip çıkması ve etkin bir rol almasıdır. Üst yönetim desteği ve yönlendirmesi planın oluşmasında ve sürecin etkin bir şekilde devamının sağlanması açısından önemlidir. Bu yüzden üst yöneticinin desteği ve yönlendirmesi ile plan sürecinin başlayacağı mevzuatlarda da belirtilmiştir. Daha sonraki aşamada planlamanın organizasyonu devreye girer. Öncelikle iyi bir hazırlık çalışması dönemi için organizasyonun sağlam oluşturulması, kurumun her parçasının bu süreçte rol almasını sağlamak gerekir. Burada sürece dâhil olacak aktörler rehberde şu şekilde sıralanmıştır; Koordinatörlük işi kurumların strateji geliştirme birimleri tarafından yerine getirilir. Bu görev planlama çalışmalarının organizasyonun sağlamak, sekretarya görevlerini yerine getirmek ve kurum içi-dışı iletişimi sağlamak olarak gösterilebilir. Üst yönetici stratejik plan çalışmalarının kurum düzeyinde başladığını belirten bir genelge yayınlar. Burada planın hazırlanması ve uygulanması konularında ilgili bakana ve meclislerine karşı sorumluluğa sahiptir. Özellikle 57 kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler gibi yapıtaşlarının oluşmasında etkin rol almalıdır. Stratejik planlama ekibi üst yöneticiler arasından bir başkan seçilerek oluşturulur. Daha sonra bu başkan ekibin diğer üyelerini, çalışma planını yapmak gibi görevleri yerine getirmek zorundadır. Planın amacına uygun davranışlara sahip olması gereken bu ekip sayesinde başarılı bir plan yapılabilir. Bu ekibin üyelerinin sahip olması gereken özellikleri rehber bize şu şekilde aktarmıştır; o Grubun değer ve ilkelerini benimseyebilecek, uyumlu bir özelliği olmalı, o Temsil yetkisi yüksek olmalı, o Bu çalışmalar için yeterli zamanı olabilmeli, o Çalışmalara katkıda bulunabilecek bilgi ve birikimi olmalı, o Gönüllü olarak bu çalışmalara katılabilmelidir. Planlama ekibinde idarenin ana birimleri yeterince temsil edilebilmeli, Farklı kademeden yöneticiler bulunmalı, Uzmanlık alanlarında çeşitlilik sağlanmalı, Üyelerin sabit tutulup değiştirilmemesi de gereklidir. Rehberde planlama ekibinin fazla kalabalık ya da çok az kişiden oluşmaması gerektiği, bununla birlikte örnek olarak 8–16 kişi arasında oluşturulabileceği belirtilmiştir. Planlama sürecinde ihtiyaçlar ortaya çıkabilir. Bu ihtiyaçlar oluşturulan stratejik planlama ekibi tarafından çözüme ulaştırılır. Bu ihtiyaçlar çeşitli şekillerde 58 olabilir; eğitim ihtiyacı, danışmanlık ihtiyacı ve veri ihtiyacı gibi çeşitli şekillerde olabilir. Bununla birlikte planlama çalışmaları için mali kaynak ihtiyacı da gerekebilir. Planlama yapılırken zaman da verimli kullanılmalıdır. Belir bir süreci kapsadığı için zaman planlaması da iyi bir şekilde yapılmalıdır. Tüm bu bilgiler ışığında rehberde hazırlık programında belli başlı hususların yer alması gerekmektedir; Eğitim ihtiyacının belirtilmesi, Danışmanlık hizmeti ihtiyacının belirtilmesi, Planlama sürecinde gerekli mali kaynaklar ile beşeri ve teknik kaynak ihtiyacının belirlenmesi, Zaman planlaması, Planlama sürecine dâhil olacak kişi ve görevlerin belirtilmesi gerekir. Yerel idareler için karar organları ve yürütme organları farklı olarak ayrılmışlardır; İl Özel İdarelerinde karar organı meclis, yürütme organı vali, Belediyelerde karar organı meclis, yürütme organı belediye başkanı, İlçelerde ise sadece kaymakam yürütme organı olarak görevlidir. İl Özel İdaresi ve belediyelerin kanunlarında stratejik plan yapma yetkisi kendi yürütme organlarına verilmiştir. Bu yüzden vali ve belediye başkanları stratejik plan yapımında ve uygulanmasında üst yönetici görevini yürüteceklerdir. Bununla 59 birlikte yapılan stratejik planlar ilgili kurumların meclislerinde onaylanarak yürürlüğe konulacaktır. Bu durum Türkiye Büyük Millet Meclisi‟nde ki yasamayürütme organları arasındaki ilişkiye benzerdir. Yerel idarelerde planlama birimi bulunan idarelerde stratejik plan bu ekipler ile birlikte oluşturulur. Strateji geliştirme birimleri olmayan idarelerde üst yönetici bu planlama ekibini kendisi kurar. Bununla birlikte üst yönetici planlama ekibinin iş ve işlemlerini kendisi adına yürütecek üst yöneticilerinden bir tanesini bu iş ile ilgili yetkilendirir. Daha sonra kurumun tüm birimlerine planlama görevinin verildiği kişilerin bilgileri duyurulur. Bu görevlendirilen kişi koordinatörlük görevinde bulunur. Proje ve plan aşamalarında üç unsur bulunmaktadır. Bunlar; maliyet, zaman ve performanstır. Bu unsurlarda hedeflenen başarı sağlandığı takdirde proje ve planlar her zaman başarıya ulaşır. Projenin yönetimi açısından belli başlı evreler sırasıyla tamamlanmalıdır; Proje görüşmeleri, ofisin kurulması, veri tabanı oluşturulması, Organizasyonun düzenlenmesi, yönetilmesi, Bütünleşmiş sistemlerin kurulması, Zaman, yer, maliyet ve kapsamların belirlenmesi, Beşeri ve teknik kaynakların tespit edilmesi, Kullanılacak insan kaynaklarının tespit edilmesi, Karşılaşılabilecek risklerin belirlenmesi gibi aşamaların tamamlanması gerekir. 60 Stratejik planların hazırlanırken iki hususu dikkate alınır. Bunlardan ilki şekil yönünden incelenmesi, ikincisi ise kapsadığı içeriklerin incelenmesi şeklindedir. Şekil yönünden bakıldığı zaman koordinasyonla görevli kuruluşların çıkardığı mevzuat ve rehberler sayesinde kamu kurumları arasında stratejik planların belli bir şekle sahip olduğu ve bu yönden benzer özellikler gösterdikleri söylenebilir. Ancak içerik yönünden kurumların stratejik planlarının farklı olması beklenmelidir. Çünkü her kurumun kapsamı, verdiği hizmetler ve hizmet alanları farklı olmaktadır. Bu yüzden örneğin Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı kendi stratejik planı ile Konya‟nın Meram Belediyesi‟nin hazırladığı stratejik planların şekil yönünden benzerliği olsa bile içeriği birbirinden tamamen farklıdır. “Kamu kuruluşları için geçerli olacak bir stratejik plandan bahsetmek mümkün değildir. Yani bütün kuruluşlar (ister kamu ister özel sektör) için geçerli bir misyon, vizyon ve stratejiden bahsedilemez. Her kuruluşun kendine özgü misyonu ve stratejileri olması lazımdır. Bunlara bağlı olarak her stratejik plan da kendi şartlarını dikkate alarak hazırlamalıdır. Buna rağmen strateji planı oluşturma sürecini genelleştirmek mümkündür.50” Yukarıdaki alıntıda belirtilen husus da göstermektedir ki stratejik planlar ne kadar farklı içeriklere sahip olursa olsun, standart bir stratejik plan hazırlama süreci mümkün olabilmektedir. Bu yüzden planın hazırlığı için çalışmalar, planın hazırlanması ve içeriğin oluşturulması süreçleri stratejik planın hazırlanma aşamasında gerçekleştirilir. Bir diğer yönüyle stratejik planlama toplanan verilerin 50 Öztemel, 2004:36 61 belli ölçütlerden geçirilerek stratejik plan adlı raporda birleştirilmesi ve sunulmasıdır. Veriler analiz edilir, değerlendirilir veya geliştirilir. Öncelikle stratejik bir ortak akıl oluşturmak gerekir. Bunun için çeşitli konferans ve toplantılar aracılığı ile katılımcılar kendi fikirlerini sunarlar ve bu sayede ortak bir akıl, nihai ya da stratejik kararlar meydana çıkar. Bu toplantıların katılımcıları idarenin belli katılımcılarıyla yapılır. Bu toplantılar sonucunda ortak bir “gelecek yolu” belirlenir, stratejik yol ortaya çıkar. Bu toplantılar sonucunda meydana gelen çıktılara kısaca bakalım; Ortak bir strateji, geniş görüşlülük veya görev oluşturma, Uzlaşma sağlanması, Kurum içi diyalogun gelişmesi, Hizmet içi eğitimin gelişmesi, Kısa süreli sonuç yakalanması gibi kazanımlar elde edilir. Kurumsal tarama yöntemiyle idarenin bütün birimleri ve yöneticileri ile yapılan görüşmeler ve fikir alışverişleri sonucunda kazanılan veriler ve bilgiler kullanılır. Bu daha çok formlar aracılığı ile kurumun bütün birimlerinde çalışanlar tarafından doldurularak bilgi edinilmesi sağlanır. Bu tarama sonucunda idare ile ilgili performans ölçütleri, iş akış şemaları, hizmet standartları ile risk tanımlamaları gibi hususların ne durumunda olduğu tespit edilir. Stratejik plan yapımı öncesinde bu bilgilerin kazanılması planın süreci hakkında yol gösterici mahiyettedir. 62 Kurumsal tanıma diye de adlandırabileceğimiz bu süreç kurumu tanıma açısından çok önemlidir. Kurumun işleyişinde rol alan bütün sistemler kontrol edilir, eksiklikleri ile ihtiyaçları belli olur ve bu hususa göre önlem almak yani stratejik bir yol çizmek kolaylaşır. Stratejik plan tüm yönetim biçimlerini kapsayan bir süreç olduğu için idareler bu tespitleri yaparak kendisini değerlendirme imkânı bulur. Bir diğer bilgi toplama şekli tez ve makale yazma gibi akademik süreçlerde de kullanılan literatür taramasıdır. Burada öncelikle hangi tür kaynakların ne şekilde taranacağı ve sonunda elde edilen sonuçların nasıl kullanılacağını öne çıkarmak gerekir. Literatür kaynağı olarak kullanabileceğimiz eserler başlıca örneklendirirsek; Benzer planlar, Mevzuat ve rehberler, Konu ile ilgili yazılmış makaleler, Kurum arşivi, Yerel idare dergileri, Medya araştırması, Yerli ve yabancı yayınların taranması gibi örneklerdir. Burada özellikle kurumun geçmiş bilgi birikimleri dikkatlice incelenerek bundan önceki dönemlerde uygulanan kurum politikaları iyice bilinir ve dikkate alınır. Yapılan taramaları kayıt altına almak, düzenli bir dosyalama sistemi kurmak idarelerin işlerini kolaylaştırır. Yapılan bu taramalar sonucunda idare planlama süreci için aşağıdaki sonuçları elde eder; İş kapasitesi, 63 Hizmet içerikleri, Yol haritası, Organizasyon ve örgütün yapısı Sonuçta edinilen her türlü bilgi hazırlık aşamasında idarenin elini güçlendirir, plan başarısında ciddi bir rol oynar. Ciddi bir şekilde uzman ve bilgi eksikliği olan kamu kurum ve kuruluşları mevzuat dâhilinde stratejik plan çalışmaları kapsamında sadece danışmanlık hizmetini kurum dışından tedarik edebilirler. Genellikle yerel yönetimler mevcut insan kaynakları kapasitelerinin yetersiz olması sebebiyle bu konuda dış kaynaklardan yararlanma ihtiyacı duyarlar. Bu danışmanlık hizmetleri farklı şekillerde olabilir51; Sözel olarak bilgi ve uzmanlıklardan yararlanma, Eğitim alma desteği şeklinde yararlanma, Planlama konusunun birkaç konuda destek alınma, Bütün süreç boyunda destek alınması veya Direk planın yapımı için destek alınması gibi olabilir. İdare elinde sahip olduğu insan kaynağını her yönüyle tarayarak mevcut personel envanterini plan aşamasından önce belirtir. Bu tarama sonucunda elde edilen bilgiler ışığında kurumsal kapasite ortaya çıkar ve planın kurum kaynakları kullanılarak yapılıp yapılamayacağı belirlenir. İdarenin bulunduğu çevrede planlama 51 Narinoğlu, 2009 64 ile ilgili uzmanlığa sahip hem gerçek hem de tüzel kişilikler olabilir. Bu tür kurumlardan da planlama sürecinde destek alınabilir. Özellikle yerel idarelerin plan yapma kapasitelerinin düşük olması onları çevrelerinden uzman desteği almaya yönlendirir. Destek anlamında üniversiteler çok önemli rol oynar. Planın her aşamasının üniversitelere yaptırılabileceği gibi işbirliğine giderek de destek alınabilir. Bu konuda üniversitelerin uzman personelleri görevlendirmeler ile ihtiyacı olan çeşitli kamu kuruluşlarına tahsis edilebilir. Desteğin diğer bir çeşidi de kamuoyu yoklamalarıdır. Çeşitli iletişim yolları ile yapılan anket çalışmaları ile pek çok bilgi edinilebilir. Bu edinilen bilgiler kurumun paydaşları tarafından hizmet kalitesini ölçmek ve ihtiyaçlara cevap vermek açısından önemlidir. Kurumun oluşturacağı planın nasıl bir yön çizeceği, ne tür konulara yoğunlaşmak istediği gibi hususlar dikkate alınır. Planlama açısından iletişim çok önemlidir. Sistem içerisine iletişim bir ağ gibi yayılmaktadır. Sağlam bir iletişim başarılı bir plan açısından önemlidir. Öncelikle projeyi yürüten ekibin kendi arasındaki iletişimin sağlam olması, daha sonra plan oluşturulurken işbirliği yapılacak kurumlar arası işlemlerde iletişim devreye girer. Kurum içerisinde oluşturulacak mini çalışma grupları arasında da fikir alışverişi ve iletişim de önemlidir. 65 Stratejik plan yapımında gerekli olan kaynaklar idarenin öz kaynakları, dışarıdan destek alımı ya da bağışlar yoluyla karşılanabilir. İdare plan yapımı sürecinde ihtiyaç olabilecek tüm maliyetleri hesaplar daha sonra bunları listeleyerek toplam kaynak ihtiyacını ortaya çıkarır. Bu işlem keşif sürecidir. Burada gerekli olabilecek maliyet unsurları benzer plan örnekleri incelenerek belirlenebilir. Eğer ihale yoluyla hizmet alımı şeklinde bir plan hazırlık desteği alınacaksa burada keşif maliyeti yaklaşık maliyet hesabında kullanılacağı için önem arz etmektedir. Stratejik plan yapımında ortakların maliyete katkıları plana katkıları ölçüde olabilir. Bu durumda planı yapacak idare çeşitli ortaklarından plan yapım sürecinde fon sağlamak üzere teklifte bulunabilir. Plan yapımı için gerekli fon kaynakları tespit edildikten sonra stratejik planın bütçe yapım süreci başlar. Her bütçede esas olduğu gibi bu konuda da bütçe denkliğinin sağlanması gereklidir. İdare bütçe denkliğini sağlayarak altından kalkamayacağı büyüklükte bir harcama taahhüdüne girmemiş olur. İyi bir harcamabütçe ilişkisi kurulmadığı zaman planda bazı aksaklıklar meydana gelebilir; Harcama kalemleri belirlenmez, Maliyet ve tasarruf tedbirleri alınmaz, Aşırı harcamanın önüne geçilemez, Planda karar değişikliği olabilir, İhtiyaçların tedarik süreci uzayabilir, Plan yapımı için iş ve hizmet alımları aksayabilir. 66 Burada önemli olan husus; harcamaların plana sadık kalarak zamanında yapılabilmesi için hukuki ve bürokratik engellerin ortadan kaldırılması gereklidir. O yüzden stratejik plan için yapılacak harcamalar, bunların dayanağı olan ödenekler daha önceden planlanarak harcama sürecinin planlı olması ve takvime uygun olması gerekir. Bu işlemlerin, özellikle kamuda, hızlı yürütülebilmesi için imza yetkisini azaltmak yararlı bir uygulama olacaktır. İdare stratejik plan harcamalarının bir “genel yönetim gideri” şeklinde değil daha farklı bir harcama önemine sahip olduğunu kabul edip buna göre davranmalıdır. Bu da planlamaya verilen önem olarak karşımıza çıkar. Sonuç olarak stratejik planlama idare içerisinde sanki ayrı bir projeymiş gibi değerlendirilerek ona göre bir uygulama içerisine girilmelidir. Proje döngüsü ve proje yönetimi araçları kullanılmalıdır. Stratejik planlama sürecinde eğitim önemli bir yer tutar. Özellikle yerel idarelerde bu konularla ilgili eğitim almış kişi sayısı fazla değildir. Bu yüzden sürecin başından sonuna kadar her kademede çalışanlar ve plan yapımına dâhil olanlar için eğitimler düzenlenmesi yararlı olacaktır. Bu eğitimler şu konularda olabilir; Stratejik teknik bilgiler, Stratejik planın deneyimlerinin aktarılması, Standartlaşma eğitimleri, Proje yönetimi ve proje döngüsü eğitimleri, Bilgi teknolojileri eğitimleri, Ekip olma özellikleri ile ilgili eğitimler, Mevzuat eğitimleri olarak sıralanabilir. 67 Bu tür eğitimlerin alınmasında kurum dışı aktörler etkin yer tutar. 5018 sayılı kanun ile birlikte getirilen stratejik yönetim kavramı bu konularda eğitimler veren sektörün oluşmasını da sağlamıştır. Bu sayede kaynakları yetersiz olan plan aşamasındaki kamu kurum ve kuruluşları bu tür özel sektör desteklerinden faydalanabilmektedir. Stratejik planlama teori ve pratik olmak üzere iki farklı yüzü vardır. Eğitimler süresince planlamanın özellikle pratik boyutu ele alınmalı, bununla birlikte teorik yönü pratik yönü ile sentezlenmelidir. Eğitimler planlama sürecinin bütün aşamalarında yapılabileceği gibi, ihtiyaçlar dâhilinde birden çok da verilebilir. Özellikle yerel yönetimlerin ihtiyaçları doğrultusunda stratejik planlarını özel sektörden yardım alarak oluşturma yoluna gitmişlerdir. Bu durumda yerel idare ve özel sektör arasında belli bir sözleşme imzalanarak süreç başlatılır. Burada tarafların karşılıklı hak ve yükümlülükleri ile birlikte planın kaynaklarının sağlanması, bütçesinin oluşturulması ve harcama yöntemleri belirtilir. Bir çalışma planı ve zaman çizelgesi de belirtilerek resmiyete dökülür52. Yukarıda bahsettiğimiz gibi mevzuat idarelerin stratejik planlarını kendi çalışanları ve kaynakları eliyle yapılmasını esas koşmuştur. Sadece danışmanlık hizmetleri eğitim ve organizasyon konularında olabilecektir. Bu yüzden işbirliğine gidilecek özel sektör temsilcileriyle yapılan anlaşmalarda bu husus dikkate alınmalı, ona göre protokol ve sözleşmeler hazırlanmalıdır. 52 Narinoğlu, 2009 68 3.2. PLAN HAZIRLIKLARI 3.2.1. Toplantılar Stratejik plan hazırlıkları içerisinde toplantılar önemli yer tutar. Sadece hazırlık sürecinde olmamakla birlikte her aşamada sık sık toplantılar yapılarak ilgili konulardaki sıkıntılar belirtilir, çözüm yolları aranır. Bu toplantıların belli başlı bazı özellikleri; Bir yönetici başkanlığında olması, Katılımcılara toplantı ve içeriği hakkında bilgilendirmenin yapılmış olması, Toplantılar kayıt altına alınmalı, tutanaklar tutulmalı, Toplantılar sonuç odaklı olmalıdır. Bilgilendirme, karar alma veya tanışma toplantıları olarak çeşitli türleri vardır. Bu türlerin her biri için farklı toplantı teknikleri toplantının yöneticisi tarafından uygulanır. Stratejik plan hazırlığı aşamasında sonuç almaya yönelik toplantılar yapılmalıdır. Toplantılar sonucunda edinilen birikimler planın hazırlanması aşamasında çok yararlı olacaktır. Planın temelini oluşturan fikirler, kararlar ve hedefler bu toplantılar sonucunda ortaya çıkacaktır. Toplantılar beş ana aşamadan meydana gelir53; 53 Hazırlık, Gündem, Gerçekleşme, Narinoğlu, 2009 69 Kayıt tutma, Geri bildirim. Stratejik plan yapılırken ise; Bilgilendirme, Arama, Tartışma, GZFT, Karar alma, Uygulama, Sonuç ve değerlendirme gibi çeşitli türlerde toplantılar kullanılır. Uzmanlık düzeyi yüksek olan plan yapıcı aktörlerin genellikle teknik toplantılar yaptığı görülmektedir. Bu toplantılar teknik konuların görüşüldüğü, iş planlarının yapıldığı birer iç toplantılar olarak görülmektedir. Dış ortamlara fazla bilgi verilmez, iş yönetimi esastır. Planın temelini belirleyen stratejilerin oluşturulması karar alma toplantıları sonrasında ortaya çıkar. Teknik ekipler ile diğer ilgililer bu toplantıların katılımcıları olup, verilen bilgiler ışığında karar almak için görüşlerini belirtirler. Plan yapımı aşamasında ilgili olan dış kurum ve kuruluşlar ile paydaşlar ve kamuoyunun her aşamada bilgilendirilmesi gerekir. Bu tür toplantılar hazırlanarak genellikle bilgi verici yöntemler kullanılır. Planın ne aşamada olduğu, ne tür 70 özelliklere sahip olduğu paydaşlarla paylaşılır. Gündeme getirilen öneriler dikkate alınmak üzere kayıt altında tutulur, gerekli görülen birimler ve plan ekibiyle paylaşılır. Kamuoyunun plan aşamasında bilgilendirilmesi tanıtım toplantılarının yapılmasını sağlar. Her aşamada plandan doğrudan doğruya etkilenecek olan hizmet alıcı “kamuoyu” gelişmelerden haberdar edilir. Planın ulaştığı nokta, çözüm sağlayacağı sorunlar halk ile paylaşılarak hem bilgilendirme faaliyeti yerine getirilir hem de kamuoyunun tepkisi ölçülür. 3.2.2. Tanıtım Kurumun tüm birimlerini kapsayan bir tanıtım programı “iç tanıtım”, planın yapım aşamasında çevreye verilen bilgiler de “dış tanıtım”ı oluşturur. Stratejik planın her aşamasında tanıtımlar önem arz eder. İç tanıtım faaliyetlerinde yazılı materyaller kullanılır. Kurum içi katılımın artırılması amacıyla birimlere bilgilendirmeler yapılır. Bu tanıtımlarda dış tanıtımların aksine daha çok teknik detaylar öne çıkar. İş takvimi, çalışma grupları gibi kurumu plan yapımında gerekli olan bilgileri kurum birimleriyle paylaşılır. Dış tanıtım ise planın başarısında ve uygulama sürecinin yararlı olabilmesinde etkin bir rol oynar. Bir nevi halkla ilişkiler faaliyetleridir. Burada tanıtımlar yapılırken dış çevre aktörleri, paydaşlar ve kamuoyu gibi hedef kitleler 71 dikkate alınır. Tüm bu faaliyetler iletişim sayesinde ortaya çıkar. Dış tanıtım usulleri çeşitli şekillerde olur54; Her türlü görsel, yazılı medya araçları, Sosyal medya, Çeşitli broşürler, Tanıtım kitapçıkları, Anketler vb. Tanıtım faaliyetleri kamuoyu ile kurum arasında stratejik planlama sürecinin iletişiminin sağlanması açısından bir araçtır. Raporlama stratejik plan hazırlığı sürecinde her aşamada kullanılması gereken bir yöntemdir. Hem ileride hazırlanacak diğer stratejik planlar için hem de kamu kurum ve kuruluşlarına kaynak sağlaması açısından yapılan tüm çalışmalar raporlanarak dosyalanmalıdır. Raporlama da; 54 Örnek çalışma raporları, Toplantı tutanakları, Çalışma takvimi raporları, Planlama ile ilgili hazırlık raporları, Durum analizi ile ilgili raporlar vb şeklinde özellikleri vardır. Narinoğlu, 2009 72 3.2.3. Bilgi-Veri Planlama öncesi hazırlık çalışmalarında kullanılması gereken çeşitli veriler vardır. Bu verilen ilgili yerlerden edinilmesi gerekir. Bu konuda kullanılan en etkin araç anket yöntemidir. Anket yönteminde; sorular ihtiyaçlar dâhilinde belirlenir ve buna bağlı olarak edinilen cevaplar kurum için veri dökümünü oluşturur. Elde edilen veriler değerlendirilerek, plan çalışmasında faydalı olacak şekilde kurumun kullanımına sunulur. 3.2.4. Karar Verme Tekniği Stratejik planlama sürecinde idarelerin karar alma mekanizmaları önemlidir. Çünkü stratejileri oluşturmak, bunlara bağlı hedef ve amaçlar belirlemek tüm katılımcıların ve plan çalışma gruplarının bir ortak karara bağlı olabilmesine bağlıdır. Bu durumda idareler çeşitli teknikleri kullanmaktadırlar; GZFT analizi, Açık grup tartışmaları, Gopp tekniği, Anaç tekniği 73 TESPİT PROBLEM KARAR SÜRECİ GERİ BİLDİRİM Mevcut durum Gözlem Temel sorun Sınıflandırma Tanımlama Somutlaştırma Çözüm Alternatif çözüm Çözümlerin değerlendirilmesi Kabul İzleme, düzeltme Tablo–2: Karar Alma Akış Diyagramı Kaynak: Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim ve Planlama, A. Narinoğlu Yukarıdaki tabloda karar sürecinin aşamaları ve ne çeşit yöntemler uygulandığı görülmektedir. Karar alma sürecinde öncelikle durum tespiti yapılır. Daha sonra bu tespitler ışığında problemler belirlenir. Burada sorun tanımlanır, somutlaştırılır ve çözüm yöntemleri belirlenir. Daha sonra bu çözümlerden hangisinin uygulanacağı karar sürecinde belirlenir. Diğer alternatif çözümler dikkate alınarak en iyi çözüm yolu kabul edilerek uygulanır. Tabi kabul edilen ve uygulanan bu çözüm yönteminin nasıl bir etki bıraktığı izlenerek değerlendirilir. Daha sonraki problem çözme süreçlerinde de kullanılıp kullanılamayacağı tespit edilir. 3.2.5. Plan Yönetimi Stratejik plan hazırlanırken bunun bir yönetme biçimi olduğu “stratejik yönetim” başlığı altında incelenmişti. Bu yüzden öncelikle bu planın yapımı aşamasında bir yönetim süreci planlaması yapmak yararlı olacaktır. Bu plan bütün yönetimsel süreci kapsar. Proje yönetimi süreçleri stratejik plan sürecinin tümünü kapsarlar. Bunların birbiriyle çeliştiği, projenin döngüsünün olmadığı, ya da bu 74 yönetim süreçlerinden birinin aksadığı durumlar stratejik plan sürecine darbe vurabilir. İdare bunun bilincinde olmalı ve sağlam bir yönetim planı hazırlamalıdır; Maliyet, Zaman, Kalite, Risk, İnsan Kaynakları, İletişim, Kapsam yönetimi bir bütün oluşturur ve idarenin yönetim planını meydana getirir. Stratejik planlama hazırlıkları bir süreç akışı şeklinde olur. Başlangıcı ve bitişi belli olan ve her aşamada yapılması gerekli olan faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Planlama süreci bir yol haritası gibidir. Öncelikle planlamaya katılacak insan unsurlarının örgütlenmesi gerekmektedir. Örgütlenme için maddi unsurlar ilk başta ortaya çıkar. Bunlar planlama sürecinde gerekli olabilecek kuruluş ortamları, çalışma olanakları ve gerekli malzemelerdir. Burada bu olanakların planlama çalışmasından önce tamamlanması yararlı olacaktır. Çünkü bu tür bir ortamın eksiksiz hazırlanması, plan çalışmaları sırasında ortaya çıkabilecek ufak tefek aksaklıları önlemesi açısından önemlidir. Plan grubunun çalışmalarını da hızlandırır. Kurumsal yönden bakıldığı zaman ülkemizdeki kamu kuruluşlarının stratejik plan yapımı için yeterli olanakları bulunmamaktadır. Bu yüzden oluşturulacak stratejik planlama ekipleri idarenin hiyerarşik yapısından farklı olarak daha esnek bir 75 çalışma sistemine sahip olmalıdır. Bu eksikliğin giderilmesinde Devlet Planlama Teşkilatı kamu kurum ve kuruluşlarına birlikte çalışma konusunda desteklemiştir. Bu konuda Bolu ilinin il gelişme planı önsözü güzel bir örnek olacaktır; “Yerel, bölgesel ve merkezi kurumlar arasında hem plan yapma hem de uygulama sürecinde bir iş bölümünün ve eş güdümün oluşturulması esas alınmalıdır. Zira ülkemizin hızla kalkınabilmesi, kalkınma düşüncesi ve amacının yalnız merkezi yönetim ve onun taşra birimleri tarafından değil, tüm kuruluşlar ve kişiler tarafından benimsenmesi ve üzerine birleşerek uygulamaya geçilmesi ile olanaklıdır.” İdare plan çalışmalarında yararlanmak için kullanacağı insan kaynağını kendi kurum içinden karşılamaya çalışır. Üstelik bu sayede plan yapımında tecrübe sahibi insan kaynağı envanteri oluşturabilir. Plan çalışmalarında görev alacak kişilerin gerekli nitelikleri eksik olduğu kanaati oluşursa, gerekli eğitimler verilmelidir. 3.2.6. Ġdare Örgüt Yapısı Planlama çalışmaları için örgütün bu çalışmalara uygun bir yönetim şekline sahip olması, eğer farklılık varsa yeni bir yönetim şeklini idarenin bütününden ayrı olarak planlama birimine sağlamalıdır. Geçmiş çalışmalar ve edinilen tecrübeler ışığında esnek, iletişimi kuvvetli, bürokratik engellerin az ve bir lider önderliğinde bir örgüt yapısı oluşturulması yararlı olacaktır. 76 Matris yapısı, bu planlama sürecinde iyi bir örnek olacaktır. Matris yapılı örgüt sistemlerinde çeşitli uzmanlık dallarından yararlanılan birden çok birim ve tek bir plan yöneticisi tarafından oluşturulur. Burada plan yöneticisi kamu idarelerinde üst yönetici, uzmanlık birimleri de müdürlükler olarak eşleştirilebilir. Stratejik plan yöneticisi uzmanlık birimleriyle yatay ilişki içerisinde onları motive edici ve plana uygun hareket etme güdüsünü kazandırır, takım olma olgusunu yerleştirir. Burada 5018 sayılı kanunun 60. Maddesi ile idarelerde görevlendirilmesi beklenen Mali Hizmetler Uzmanları devreye girer. Strateji geliştirme birimlerinde görev alacak olan bu personel, stratejik plan yapımı sürecinde idareye her türlü desteği sağlar, bilgi ve birikimleriyle birimlere yardımcı olur. Örgütün yapısında bulunan karakterler öncelikle hiyerarşik yapının en üst katmanındaki üst yöneticiden başlar. Stratejik planlamaya vereceği önem, destek ve güven iradesi planın kurum düzeyinde başarıya ulaşmasındaki en önemli kıstaslardan birisidir. Üst yönetici bu planlama çalışması için öncelikle kendisine yakın üst yöneticileri arasından bir “plan yöneticisi” seçer. Bu seçeceği kişide plan yapma öncelikleri ile liderlik özelliklerinin bir arada bulunması gerekir. Bu yönetici plan yapımında kurum içi koordinasyonu sağlamakla görevlendirilir. Plan yöneticisinin bazı belli başlı özellikleri; Plan deneyimi ve eğitimine sahip, Koordinasyonu sağlayabilecek, İletişimi kuvvetli, İfade gücü yüksek, Yönetim tekniklerini bilen şeklinde sayılabilir. 77 Plan yöneticisi stratejik plan koordinasyon kurulu ile birlikte çalışır. Bu kurul planlama süreçlerinin iş akışlarını, idare etme durumunu sağlar. Temel olarak bu kurul plan yöneticisi başkanlığında plan hazırlanmasını idare etmekle görevlidir. Çeşitli unsurlardan oluşur; Başkanı plan yöneticisi, Kurum temsilcileri, Çalışma gruplarının liderleri, Bilgi işlem yöneticileri, Strateji geliştirme birim yöneticileri, Mali hizmetler uzmanlarıdır. Bunların dışında paydaş temsilcileri de idarenin stratejik plan koordinasyon kurulunda yer alabilir. Kurul belli aralıklarla toplanarak plan yapımında hangi aşamada olunduğu, iç ve dış etkenlerin ne kadar etkilediği ile diğer çeşitli konularda fikir alışverişi yapar ve kararlar alır. Koordinasyon kurulu, idare birimleri ile olan iletişimi en yüksek organdır. Koordinasyon kurulunun alt yapısını oluşturan “çalışma grupları” idarenin çeşitli uzmanlık birimleri tarafından koordinasyon kurulu tarafından meydana getirilir. Planı yapan ana unsur olarak görülmektedirler. Kendi içlerinde bir lider belirleyerek bunların idaresi altında planlanan işlerini takvime uygun bir şekilde yerine getirirler. Burada amaçlanan; yapılacak faaliyet ve göreve arkadaşlık ruhu, 78 birlik, beraberlik gibi davranışsal boyutları da grup üyelerine aşılayarak plan yapımında verimliliği arttırmaktır55. Çalışma grupları o gruba has işin uzmanlarından oluşur. Bu durum çeşitlenen çalışma gruplarının verimli çalışmasını kolaylaştırır. Kurumun kendi uzmanları ile birlikte plan yapımına katılan dış temsilciler de çalışma gruplarında yer alabilir. Bu çalışma gruplarında üyeler, grup başkanlarının önderliğinde belli bir amaca, uzmanlık alanına dönük olarak çalışırlar. Burada takım çalışmasının önemi daha da fazla ortaya çıkar. Çalışma grubunu oluşturacak üyeler yukarıda bahsettiğimiz gibi hem idarenin kendi içinden hem de plan çalışmasına katılacak dış kuruluşlardan yardım alınarak oluşturulur. Bu üyelerin plan yapımı sürecine hâkim olabilmeleri için de çeşitli eğitimlerden geçirilmeleri fayda sağlayacaktır. Çalışma grupları belirledikleri program ve zaman dilimi içerisinde kendilerine verilen çalışmaları bitirerek stratejik planlamanın belli bir bölümünü sonuçlandırmak için uğraş verirler. Plan yöneticisi bu hususta çalışma gruplarını koordine eder ve gelişmeleri toplantılar yaparak yakından takip etmekle görevlidir. Plan yöneticisi çalışma grupları arasındaki koordinasyonu sağlarken, onların performanslarını da çeşitli ölçütler vasıtasıyla her zaman izlemektedir. Çalışma gruplarının liderlerinin özellikleri benzer şekilde plan yöneticisinin özellikleriyle ortak olmalıdır. Her durumda bu grupları yönetebilecek, üyeleri arasında iletişimi 55 Ülgen, 2004:348 79 sağlayabilecek özellikler göstermelidir. Çalışma gruplarının büyüklükleri kurumun yapısının büyüklüğü ile paralel geliştir. Bu yüzden çalışma grupları da kendi içlerinde bazı alt gruplara ayrışabilir. Çalışma prensipleri üst grupları ile aynıdır. 3.2.7. Örgüt Yapısına Destek Etkenler Stratejik planlama sürecinde danışma kurulları plan yapıcı aktörlere yol göstermek için ortaya çıkarlar. Burada önemli olan nokta danışma kurullarının vereceği bilgilerin tavsiye niteliğinde olması, bağlayıcı herhangi bir özelliğinin bulunmamasıdır. Danışma kurulları bir nevi dış denetim gibi görülerek, planlamanın eksiklikleri ile stratejilerin özellikleri üzerinde durur. Buralarda gördükleri eksik ya da hataları plan yapımında rol alan aktörlere bildirirler. Bu yüzden danışma kurullarında plandan doğrudan ya da dolaylı etkilenecek bütün çevresel temsilcilerinin katılımları önemlidir. Serbest bir şekilde çalışır, görüşlere önem verir ve yol gösterirler. Danışma kurullarında çeşitli paydaşlardan üyeler bulundukları için görüş farklılıkları ile birlikte kültürel farklılıklar da bulunabilir. Bu durum planlamaya farklı açılardan bakabilme olanağı sunar. Danışma kurulları da diğer çalışma grupları gibi bir program ve takvim dâhilinde iş ve işlemlerini gerçekleştirirler. Danışma kurulları ile birlikte planlama sürecine destek veren pek çok farklı kurum ve kuruluşlar da olabilir. Stratejik plan hazırlığı içerisinde olan kamu idareleri 80 hizmet çevrelerinde olan paydaş kurumlarla işbirliğine giderek çalışmalarında destek sağlayabilirler. Bununla birlikte bu konuda uzman kişilere de danışılabilir. 3.2.8. ĠĢ Ve Görev Tanımlaması Stratejik plan yapımı sürecinde çalışma gruplarında ve koordinasyon kurulunda belli bir iş programı ile görevlerin tanımlaması yapılmalıdır. İş ve görev tanımları, bu gruplara yol gösterici niteliklere sahiptir. Oluşturulan iş ve görev tanımları metinler haline getirilerek bütün grup üyelerine dağıtılır, bilgilendirilir. Daha sonra grup yöneticileri çalışmaları ve çalışanları performansları yönünden bu tanımlamalara göre değerlendirir. 3.2.9. ÇalıĢma Takvimi İş planları çalışma takvimini oluşturur. Stratejik planın hazırlık çalışmalarından sonlandırılan çalışmalarına kadar bütün iş ve işlemlerin hangi zamanlarda ve ne kadar süreyle gerçekleştirilmesi gerektiği ile ilgili zaman planlamasıdır. Teknik detaylara uygun olarak hazırlanan çalışma takvimleri üst yöneticin onayı ile birlikte yürürlüğe girer. Takvimin takibini de plan yöneticisi, grup başkanları ile üst yöneticiler takip etmelidir. Takvimin aksayan kısımlarına karşı tedbirler zamanında alınmalıdır. 81 Bu bölüme kadar stratejik plan çalışmalarına giriş niteliğinde olan ön hazırlık aşamalarını inceledik. Bundan sonraki bölümde 3 adet kurumun (Maliye Bakanlığı, Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi) stratejik planlarını da inceleyerek plan içeriği ve oluşturulma çalışmalarını göreceğiz. İlk olarak “durum analizi” bölümü üzerinde duracağız. DURUM ANALĠZĠ 3.3. Devlet Planlama Teşkilatı‟nın hazırladığı “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu”nda planın hazırlık çalışmalarından sonra durum analizi başlığı yer almaktadır. Durum analizi kılavuza göre; kurum ya kuruluşun “neredeyiz?” sorusuna verilen cevaplardan meydana gelmektedir. Kuruluşun geleceğini şekillendirmesi için öncelikle mevcut konum ve durumunu tespit etmesi gerekmektedir. Kuruluş hem kendisini hem de çevresini ve onu etkileyen etmenleri görerek bunlara göre kendine bir yol çizer. Eksikliklerini, güçlü yönlerini ve çevredeki gelişmeleri durum analizi sonrasında tespit eder. Durum analizinde kamu kuruluşu yasal yükümlülüklerini, mevzuatlarında belirtilen görev ve sorumlulukları ile verdiği hizmetleri ifade eder. Bununla birlikte kuruluşun ne tür kaynaklarla görevlerini yerine getirdiği, ne tür işbirlikleri yaptıkları da bu kısımda belirtilir. Durum analizinde genel olarak şu bölümler bulunmaktadır; Tarihi gelişim, Kurumun yasal yükümlülükleri ve bağlı olduğu mevzuat, 82 Kurumun faaliyet gösterdiği alanlar ve ürettiği hizmetler, Paydaş analizi, İnsan kaynakları, mali kaynaklar, kurum kültürü vb kurum içi analiz, Çevre analizinden oluşur. Tarihi gelişim bölümünde kurumun hangi tarihte kurulduğu, neye hizmet etmek istediği, günümüze kadar gelen bölümde ne gibi önemli değişiklikler geçirdiği ve önemli yapısal değişimler ele alınır. Analiz için örnek olarak kullanacağımız kurumların stratejik planlarının tarihi gelişimlerine bakacak olursak; Maliye Bakanlığı‟nın bu yıl içerisinde hazırlanan 2013–2017 Stratejik Planı‟nda tarihi gelişim ile ilgili bir bölüm bulunmamaktadır. Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 Stratejik Planı‟nda üniversitenin tarihi gelişimi ile ilgili bölümde; “Galatasaray Üniversitesi, 1481 yılında Sultan II. Bayezid tarafından Galata Sarayı adı verilen bir Enderun okulunda başlatılan beş yüz yılı aşkın bir eğitim ve öğretim geleneğinin son aşamasıdır. Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti ile Fransa Cumhuriyeti Hükümeti arasında 14 Nisan 1992 tarihinde imzalanan Milletlerarası Anlaşma ile kurulan Galatasaray Eğitim ve Öğretim Kurumu, 6 Haziran 1994 tarihli ve 21952 sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanarak yürürlüğe giren 3993 sayılı Kanunla Galatasaray Üniversitesi‟ne dönüşmüştür. Osmanlı Devleti‟nin ve Türkiye Cumhuriyeti‟nin kamu yönetimine yüksek nitelikli insan yetiştiren önemli devlet okullarından biri olan Galatasaray eğitim kurumları, bünyesinde barındırdığı ilköğretim, ortaöğretim ve yükseköğretim birimleriyle günümüzde çağdaş toplumun 83 gereksinimlerine uygun eğitim vermeyi sürdürmektedir. 19 yıldan bu yana faaliyet gösteren Galatasaray Üniversitesi, genç bir üniversite olmasına rağmen, temel aldığı güçlü eğitim ve kültür altyapısının sağladığı avantajla bugün Türkiye‟nin önde gelen üniversiteleri arasındadır. Bunun yanı sıra, Avrupa‟da da çok iyi tanınan bir üniversite konumundadır. Galatasaray Üniversitesi, Fransız üniversiteleri başta olmak üzere, Avrupa‟da 100‟e yakın üniversite ile öğrenci değişimi, öğretim üyesi değişimi ve araştırma konularında iş birliği anlaşmaları yapmıştır. Bu anlaşmalarda öngörülen hususları başarıyla uygulamaya devam etmektedir.” Rehberde belirtilen özelliklere de uygun olarak kuruluşun kurulduğu tarih ve dayanağı, yıllar içinde geçirdiği değişiklikler detaylı bir şekilde kurumun planında belirtilmiştir. Meram Belediyesi‟nin 2010–2014 Stratejik Planı‟nda öncelikle ilçenin tarihi gelişimi ifade edilmiş, daha sonra kurumun tarihi hakkında bilgi verilmiştir: “Meram Belediyesi; 20.06.1987 tarihinde 3399 sayılı “Konya ili Merkezinde Karatay, Selçuklu ve Meram adıyla Üç İlçe Kurulması Hakkında Kanun” la kurulmuş, bu kanunun geçici 1. maddesindeki “Karatay, Selçuklu ve Meram Belediye Seçimleri Türkiye düzeyinde yapılacak ilk genel mahalli idareler seçimleriyle birlikte yapılır” hükmüne göre 26 Mart 1989 seçimlerinden bu yana da Meram, ilçe belediyesi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Meram Belediyesi, kurulduğu günden bu yana Meram‟ın adıyla bütünleşen tarih, yeşil doku ve suyunu korumayı her türlü çalışmasında yegâne kriter olarak benimsemiş durumdadır. Bunca güzellikleriyle Meram, daha nice yüzyıllar yerli ve yabancı birçok misafirini kendine hayran bırakmaya devam edecektir.” 84 Yerel yönetim olarak nitelenen Meram Belediyesi‟nin kuruluş tarihi kanun ismi ve tarihleri verilerek detaylı bir şekle aktarılmıştır. Ancak daha sonraki dönemlerden bu zamana gelene kadar önemli yapısal değişiklikler görülememektedir. Durum analizinden sonra kurumların yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi bölümü gelmektedir. Bu bölümde mevzuatların kuruluşlara verdikleri yükümlülüklere, sorumluluklara ve kuruluşun faaliyet alanı ve özelliklerine yer verilmesi gereklidir. Buradan alınacak sonuçlar stratejik planın kurum faaliyetlerinin de temelini oluşturmalıdır, misyon belirlenmesine destek sağlamalıdır. Bu aşamada rehberde bazı sorulara cevap verilmesi gerektiği belirtilmiştir; Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir? o Maliye politikasının hazırlanmasına yardımcı olmak, maliye politikasını uygulamak, devlet bütçesinin hazırlanması, uygulanmasını takip etmek, gelir politikaları geliştirmek, devlet hesaplarını tutmak, saymanlık hizmetlerini yapmak vb. o Çağdaş uygarlık ve eğitim-öğretim esaslarına dayanan bir düzen içinde, toplumun ihtiyaçları ve kalkınma planları ilke ve hedeflerine uygun ve ortaöğretime dayalı çeşitli düzeylerde eğitim–öğretim, bilimsel araştırma, yayım ve danışmanlık yapmak, kendi ihtisas gücü maddi kaynaklarını rasyonel, verimli ve ekonomik şekilde kullanarak, milli eğitim politikası ve kalkınma planları ilke ve hedefleri ile Yükseköğretim Kurulu tarafından yapılan plan ve programlar doğrultusunda, ülkenin ihtiyacı olan dallarda ve sayıda insan gücü yetiştirmek, ülkenin bilimsel, kültürel, 85 sosyal ve ekonomik yönlerde ilerlemesini ve gelişmesini ilgilendiren sorunlarını, diğer kuruluşlarla iş birliği yaparak, kamu kuruluşlarına önerilerde bulunmak suretiyle öğretim ve araştırma konusu yapmak, sonuçlarını toplumun yararına sunmak ve kamu kuruluşlarınca istenecek inceleme ve araştırmaları sonuçlandırarak düşüncelerini ve önerilerini bildirmek, yükseköğretimin uygulamalı yapılmasına ait eğitim–öğretim esaslarını geliştirmek, döner sermaye işletmelerini kurmak, verimli çalıştırmak ve bu faaliyetlerin geliştirilmesine ilişkin gerekli düzenlemeleri yapmak vb. o İlgili bölümde Meram Belediyesi, 5393 sayılı belediye kanunu ve diğer ilgili olduğu mevzuatları sayarak hizmetlerini ifade etmiştir. Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi hükümler vardır? o Maliye Bakanlığı‟nın rehberde belirtilen bu soru için stratejik planında net bir cevap verilmemiştir. Bununla beraber kanunlar ile kendisine verilmiş olan görevler sayılmış, bunları bir bakıma vereceği hizmetler olarak görebiliriz. o Türk toplumunun yaşam düzeyini yükseltici ve kamuoyunu aydınlatıcı bilim verilerini söz, yazı ve diğer araçlarla yaymak, örgün, yaygın, sürekli ve açık eğitim yoluyla toplumun özellikle sanayileşme ve tarımda modernleşme alanlarında eğitilmesini sağlamak, eğitim teknolojisini üretmek, geliştirmek, kullanmak, yaygınlaştırmak gibi hizmet tiplerini ve özelliklerini Galatasaray görebilmekteyiz. 86 Üniversitesi‟nin stratejik planında o İmar, su ve kanalizasyon, ulaşım gibi kentsel alt yapı; coğrafî ve kent bilgi sistemleri; çevre ve çevre sağlığı, temizlik ve katı atık; zabıta, itfaiye, acil yardım, kurtarma ve ambulans; şehir içi trafik; defin ve mezarlıklar; ağaçlandırma, park ve yeşil alanlar; konut; kültür ve sanat, turizm ve tanıtım, gençlik ve spor; sosyal hizmet ve yardım, nikâh, meslek ve beceri kazandırma; ekonomi ve ticaretin geliştirilmesi hizmetlerini yapar veya yaptırır. Büyükşehir belediyeleri ile nüfusu 50.000'i geçen belediyeler, kadınlar ve çocuklar için koruma evleri açar, Devlete ait her derecedeki okul binalarının inşaatı ile bakım ve onarımını yapabilir veya yaptırabilir, her türlü araç, gereç ve malzeme ihtiyaçlarını karşılayabilir; sağlıkla ilgili her türlü tesisi açabilir ve işletebilir; kültür ve tabiat varlıkları ile tarihî dokunun ve kent tarihi bakımından önem taşıyan mekânların ve işlevlerinin korunmasını sağlayabilir; bu amaçla bakım ve onarımını yapabilir, korunması mümkün olmayanları aslına uygun olarak yeniden inşa edebilir. Gerektiğinde, öğrencilere, amatör spor kulüplerine malzeme verir ve gerekli desteği sağlar, her türlü amatör spor karşılaşmaları düzenler, yurt içi ve yurt dışı müsabakalarda üstün başarı gösteren veya derece alan sporculara belediye meclisi kararıyla ödül verebilir. Gıda bankacılığı yapabilir. Meram Belediyesi bu bölümde ilgili kanun maddesinin hizmetler bölümündeki belediyelerin yapabilecekleri konuları sırayla saymış ve sınırlamıştır. Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin hangi düzenlemeler bulunmaktadır? 87 o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planında bu soruya cevap vermek için ilk olarak organizasyon yapısını gösteren bir bölüm yerleştirilmiştir. Burada merkez, taşra ve yurtdışı teşkilatlanma birimler bazında detaylı bir şekilde ifade edilmiştir. Daha sonra ise merkez ve taşra teşkilatlarını gösteren bir tablo eklenmiştir. o Galatasaray Üniversitesi‟nin yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi kısmı altında kendi organizasyonu ile ilgili herhangi bir bilgi vermemiştir. Ancak daha sonraki bölümlerinde organizasyon yapısı ele alınmış, ancak insan kaynakları bakımından inceleme yapılmıştır. o Meram Belediyesi‟nin çalışma usulleri olarak bağlı bulunduğu kanun ve yönetmelikler yani tüm mevzuatların sıralı bir listesine stratejik planında yer vermiştir. Bununla birlikte kendi iş ve işlemleri için çıkardığı yönetmelikleri de listelemiştir. Bu yönetmelikler yukarıdaki sorunun cevabını bu plan için verebilmektedir. 88 Şekil–1: Maliye Bakanlığı Teşkilat Şeması Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Şekil–2: Meram Belediyesi İdare Yönetmelikleri Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı 89 Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen hükümler nelerdir? o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planı kamuoyuna diğer kamu ve özel sektör ile ilgili ilişkilerinde yasal hükümleri dayanak olarak gösteriyor. Bunlar; milletlerarası kuruluşların bakanlık hizmetlerine ilişkin çalışmalarını takip etmek, bu konularda bakanlık görüşünü hazırlamak ile yurt içi-dışı faaliyetleri yürütmek olarak sayılmıştır. Genel bütçe kapsamındaki kamu idareleri ve özel bütçeli idarelerin hukuk danışmanlığını ve muhakemat hizmetlerini taleplerini yerine getirmek bakanlığın 178 sayılı kanuna göre görevlerinden sayılmıştır. Bu soruya Maliye Bakanlığı planı çok açık ve net bir cevap vermiştir. o Galatasaray Üniversitesi bu hususta 2547 sayılı tabii olduğu Yükseköğretim Kanunu‟nu esas alarak üniversitelerin görevleri arasında kurumsal işbirliği olan maddelerin kendi faaliyetlerinde de geçerli olacağını dolaylı yoldan belirtmiştir. “Ülkenin bilimsel, kültürel, sosyal ve ekonomik yönlerde ilerlemesini ve gelişmesini ilgilendiren sorunlarını, diğer kuruluĢlarla iĢ birliği yaparak, kamu kuruluĢlarına önerilerde bulunmak suretiyle öğretim ve araĢtırma konusu yapmak, sonuçlarını toplumun yararına sunmak ve araĢtırmaları kamu kuruluĢlarınca sonuçlandırarak istenecek düĢüncelerini inceleme ve ve önerilerini bildirmek” konusu üniversitelerin görevleri arasında sayılmış bu durumda plan sahibi Galatasaray Üniversitesi‟nin de bu yönde faaliyetlerinin olması beklenebilir. o Meram Belediyesi açısından bu soruya bakacak olursak çeşitli mevzuat metinleri ve görevleri karşımıza çıkacaktır; “devlete ait her derecedeki okul binalarının (MEB işbirliği) inşaatı ile bakım ve onarımını yapabilir veya yaptırabilir, her türlü araç, gereç ve malzeme ihtiyaçlarını karşılayabilir; sağlıkla ilgili her türlü tesisi açabilir ve iĢletebilir (Sağlık Bakanlığı ile işbirliği); kültür ve tabiat varlıkları ile tarihî dokunun ve kent tarihi bakımından önem taşıyan mekânların ve işlevlerinin korunmasını sağlayabilir; bu amaçla bakım ve onarımını yapabilir, korunması mümkün olmayanları aslına uygun olarak yeniden 90 inşa edebilir. Gerektiğinde, öğrencilere, amatör spor kulüplerine malzeme verir ve gerekli desteği sağlar, her türlü amatör spor karşılaşmaları düzenler, yurt içi ve yurt dışı müsabakalarda üstün başarı gösteren veya derece alan sporculara belediye meclisi kararıyla ödül verebilir.”; “gerçek ve tüzel kişilerin faaliyetleri ile ilgili olarak kanunlarda belirtilen izin veya ruhsatı vermek”; “toptancı ve perakendeci hâlleri, otobüs terminali, fuar alanı, mezbaha, ilgili mevzuata göre yat limanı ve iskele kurmak, kurdurmak, işletmek, işlettirmek veya bu yerlerin gerçek ve tüzel kişilerce açılmasına izin vermek” gibi belediye görevleri Meram Belediyesi‟nin de diğer kamu kuruluşları ve özel sektör ile ilişkilerini düzenleyen mevzuat hükümleridir. Kuruluşun mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte midir? o Öncelikle Maliye Bakanlığı‟nın 2013–2017 Stratejik Planının misyonunu inceleyelim; Şekil–3: Maliye Bakanlığı Misyonu Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Misyonunda en dikkat çekici ve önem verilen “maliye politikası” tabiridir. Yukarıda da bahsettiğimiz gibi Maliye politikasının hazırlanması, uygulanması için yapılması gerekli bütün faaliyetler Maliye Bakanlığı‟nın görevleri arasında sayılmaktadır. Bu durumda bu misyon, katılımcılarıyla birlikte maliye politikası üzerinde durulan, yani yasal yükümlülüklerin belirtildiği bir misyondur. o Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 Stratejik Plan misyonu; 91 Şekil–4: Galatasaray Üniversitesi Misyonu Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Üniversitenin misyonunda yasal yükümlülükler akademik açıdan evrensel kabul edilen değerler ışığında faaliyetlerini gerçekleştirdiği belirtilmiştir. Bunun yanında ahlaki ve kültürel bir “Galatasaray” geleneğinden bahsedilerek kurum misyonunda farklı bir tarihi değer katılmıştır. Ancak rehber planlamasında bahsedilen yasal yükümlülüklere tam olarak cevap verdiği söylenemez. o Meram Belediyesi‟nin 2010–2014 Stratejik Plan misyonu; Şekil–5: Meram Belediyesi Misyonu Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı Misyonun mevzuata dayandırıldığı en iyi örneklerden biri olarak görebileceğimiz bu misyonda tamamen mevzuat hükümlerine bağlı kalınarak hizmetlerin yerine getirileceği kısa ve öz bir şekilde aktarılmıştır. Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? 92 o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planında temel bir çerçeve çizilmiş, bu çerçeve dâhilinde stratejik amaçlar, bunlara bağlı stratejik hedefler daha sonra belirlenecek stratejilerin ölçüleceği performans göstergeleri belirtilmiştir. o Galatasaray Üniversitesi ise planında faaliyet alanlarını bir tablo şeklinde göstermiş, burada yasal olarak vermekte olduğu eğitim öğretim faaliyetleri ile birlikte alanlara göre ayrım yapılmıştır. o Meram Belediyesi faaliyet alanları ile yasal yükümlülükleri arasındaki bağı kanun maddeleri yoluyla stratejik planında belirtmiştir. Burada yetkilerinden, hizmetin götürüleceği alanlar ile kişiler de belirtilmiş, genel bir çerçeve çizilmiştir. Üniversite örneğindeki gibi bir ayrı ayrı faaliyetlerin gösterilmesi şeklinde bir çalışma yapılmamıştır. Ancak belediyelerin faaliyet alanlarının çok geniş olması bu konuda özel bir belirtme hususunun olmaması planda bir eksiklik olarak görülmemesi gerekir. Bir çok yerel idarenin planlarında faaliyet alanları yasal mevzuatlar yoluyla ifade edilmiştir. Şekil–6: Galatasaray Üniversitesi Faaliyet Alanları Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 93 Mevzuat analizi sonrasında kuruluşun ürettiği ürünler ve hizmetler belirlenir ve bunlar temel faaliyet alanları ile ilişkilendirilir. Burada belirlenen ürün ve hizmetlerin belirli faaliyet alanları altında toplanması kurumun organizasyon şeması ve faaliyetlerinin gözden geçirilmesi açısından faydası bulunmaktadır. Bu faaliyet alanları daha sonraki belirlenecek stratejik plan temel faaliyetlerine altyapı oluşturmakta, ayrıca paydaşların analizine de katkı sağlayacaktır. Maliye Bakanlığı‟nın 2013–2017 plan programında ürün ve hizmetleri ile ilgili bir belirleme çalışması yapılmamış olmakla birlikte, stratejik faaliyet alanları yukarıda bahsettiğimiz üzere belirlenmiş, bunlara uygun hedef ve amaçlar geliştirilmiştir. Galatasaray Üniversitesi‟nin planında rehbere uygun olarak yukarıda paylaştığımız faaliyet analiz tablosuna yer verilmiş, hizmetleri açıkça kamuoyu ile paylaşılmıştır. Meram Belediyesi planında ise Maliye Bakanlığı‟na benzer olarak özel bir faaliyet çerçevesi çizilmemiş, yasal mevzuatlarla belirlenen çerçeve esas alınarak bu hükümler dâhilinde hizmet ve faaliyetlerinin gerçekleştirileceği dolaylı yollardan ifade edilmiştir. 3.3.1. PaydaĢ Analizi Kurumun kendini tanıtan, faaliyetlerini belirten bölümlerinden sonra stratejik planlamanın dış ve iç çevrelerin etkisiyle katılımcılık esasına göre hazırlanması yönteminin uygulanması için paydaşlarla analiz çalışmaları gerçekleştirilmelidir. Kuruluşun; çevresinde etkileşim içerisinde bulunduğu diğer kişi ve kurumların da plan yapımında görüşlerine başvurarak planın sahiplenilmesinin artmasını sağlaması 94 gerekir. Bu durum sonucunda planın uygulaması da kolaylaşır. Çünkü plana dış çevreden desteğin ve katkının güçlü olması onun toplumun büyük kesiminde uygulanma ve başarı sağlama oranını artıracaktır. Bir önceki bölümde belirlenen faaliyet alanları paydaşların görüş ve öneriler için altyapı da oluşturacaktır. İhtiyaçlara cevap veren bir stratejik plan için paydaşların plana katılımları büyük önem taşır. Bu durum paydaş analizinin önemini daha çok artırmaktadır. Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı‟nın hazırladığı rehberde paydaşlar şu şekilde tanımlanmaktadır; “Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya kurumlardır.” Rehberde paydaşlar iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar olarak ayrıştırılmıştır. İç paydaşlar kurumun etkilenen ve kurum içi kişi, grup ya da kurumlardır. Örnek olarak; kurum çalışanları, üst yöneticileri gösterilebilir. Dış paydaşlar ise kuruluştan etkilenen kurum dışı kişi, grup veya kurumlardır. Kurumun kuruluşundan dolayı etkileşim içerisinde olduğu diğer kamu kurum ve kuruluşları ile özel sektör temsilcileri en iyi dış paydaş örnekleri olarak gösterilebilir. Üniversite dışı plan hazırlayan kamu kurumları için ise paydaş olarak bölgelerindeki üniversiteleri seçmeleri çok yararlı olacaktır. 95 Son olarak kurumun hizmetlerinden faydalanan kesimler “yararlanıcılar” olarak adlandırılmaktadır. Bu kesim hizmetleri satın alan ya da doğrudan bu hizmetlerden faydalanan kişi, grup ya da kurumlar olarak belirlenir. Genel olarak kamu kurumlarının planlarında bu “yararlanıcılar” vatandaşlardır. Rehbere göre paydaş analizleri sonucunda aşağıdaki sonuçlar amaçlanır; Planlamanın ilk aşamalarında paydaşlarla etkileşimin artırılarak plana ilginin artırılması, Paydaşların görüş ve beklentilerinin belirlenmesi, Kurumun faaliyetlerinin gerçekleştirilmesine engel olabilecek tehditlerin belirlenmesi ve bunların ortadan kaldırılabilmesi için strateji oluşturulması, Paydaşlar arası ilişkiler ve olası çatışmaların önlenmesi, Paydaşlardan görüşler alınarak kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi, Paydaşların katkılarının planın hangi aşamalarında olacağı, Planın paydaşların katkısı ile uygulanması şansının artması gibi durumlar amaçlanmaktadır. Paydaş analizi dört aşamadan meydana gelir; Paydaş tespiti, Paydaş önceliklendirilmesi, Paydaş değerlendirmesi, Paydaşların görüş ve önerilerinin alınarak bunların değerlendirilmesidir. 96 Öncelikle paydaşların tespit edilmesi süreci gerçekleştirilir. Burada kurumlar kendileriyle doğrudan ya da dolaylı olarak iletişim halinde bulunduğu paydaşlarını tespit etmelidir. Kurum ve kuruluşlar bu paydaşları tespit ederken kuruluşun faaliyet ve hizmetleriyle ilişkisi olanlar, bu hizmetleri yönlendirenler, bu hizmetleri kullananlar ve bu hizmetleri etkileyen ya da hizmetlerden etkilenen unsurlarını göz önüne alarak çalışmalarını yönlendirirler. Belirlenen paydaşların hangi faaliyet ya da ana dallarla ilgilendiği, bununla birlikte paydaşın yapısında alt gruplarda farklılaşan faaliyetler bulunuyorsa buna uygun bir alt gruplaşma da yapılmalıdır. Paydaşlarda alt gruplaşmalar, uzmanlaşma alanlarında bütün sorunların tespit edilmesinde faydalı olacaktır. Paydaşların belirlenmesinden sonra kurum ile ilişkileri sorgulanarak neden paydaş seçildikleri belirlenir. Bu değerlendirmeler kurumun diğer hangi kurum ve kişilerle ilişkili olduğu ve kapsamının ne derece yaygın olduğunun ölçülmesinde rol oynar. Daha sonra bu paydaşlar yukarıda bahsettiğimiz gibi iç, dış ve müşteriler (yararlanıcılar) olarak sınıflandırılırlar. Bu sınıflandırma sayesinde farklı paydaş gruplarına karşı farklı analiz ve değerlendirmeler yapılabilir. Çünkü her paydaş grubunun farklı özellikleri ve farklı ilgi ve alakaları bulunmaktadır. Plan yapacak kurum bu hususu göz önüne almalı, paydaşlara onların özelliklerine göre analiz ve değerlendirme yapmalıdır. Belirlenen paydaş sayıları hepsi ile birden iletişime geçilmesi açısından zorluk oluşturabilir. Bu yüzden rehberde paydaşların belirlendikten sonra 97 önceliklendirilmesi gerektiği hususu dile getirilmiştir. Rehbere göre paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak hususları şu şekilde belirtmiştir; Paydaşın kuruluşun faaliyetini etkileme gücü, Paydaşın kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınır. Örnek olarak bir tablo hazırlanması tavsiyesinde bulunulmuştur. Ġç / DıĢ PaydaĢ / Neden PaydaĢ Adı Önceliği? MüĢteri PaydaĢ? … … … … … … … … … … … … Tablo–3: Paydaş Analizi Kaynak: Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT Bu hususta Galatasaray Üniversitesi ciddi bir çalışma içerisine girmiş ve stratejik planında paydaş analizi bölümünde paydaşlarını bir tablo halinde önceliklendirmiş ve sınıflandırmıştır. Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı stratejik planın son bölümünde plan çalışmaları hakkında bilgi verilmiş, burada planın hazırlık aşamaları sayılarak paydaş analizi çalışmalarına tablolarında kısaca değinmiştir. Meram Belediyesi‟nin paydaş analizi bölümünde ise; paydaşlarla yapılan anket, bilgi toplama çalışmaları belirtilmiştir. GZFT analizi yöntemi kullanılarak öncelikler tespit edilerek kurumun güçlü ve zayıf yönleri paydaşların yardımlarıyla belirlenmiştir. Daha sonra ise liste 98 halinde iç ve dış paydaşlar sıralanmıştır. Örnek vermek gerekirse; iç paydaşları olarak kurumun kendi personelleri içinden belediye başkanı, belediye meclis üyeleri, belediye başkan yardımcıları, birim müdürleri ve belediye çalışanları sayılmıştır. Görüldüğü üzere çok geniş bir iç paydaş grubunun oluştuğu, bunun yanında özelleşme sağlanmadığı Meram Belediyesi‟nin kurum iç paydaş analizinde eksiklik olarak gösterilebilir. Üniversite ve bakanlık örnek analizlerimizin ise paydaş analiz bölümünde içeriksel ve mantıksal bir eksik bulunmamakta, belirtilen rapor ve rehberlere uygun hazırlandığı söylenebilmektedir. Şekil–7: Galatasaray Üniversitesi Paydaş Analizi Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 99 Paydaş analizi kısmının önceliklendirme aşamasından sonra paydaşların kurumun ürün ve hizmetleri ile ilgili olan ilişkileri değerlendirilmelidir. Burada paydaşın kurumun hizmetleri ile ne kadar ilgili olduğu, kurumdan beklentileri, paydaşın kurumun faaliyetlerini her yönden ne kadar etki altına alabildiği, kurumu etkileme gücü ve paydaşın kurumun faaliyetlerinden dolayı nasıl bir etki altında kaldığı gibi hususlar değerlendirme sürecinde ön plana çıkmalıdır. Rehber bu konuda bize iki adet tablo sunarak kurumlara yol gösterme çalışması yapmıştır. İlk olarak paydaşların kurumun ürün ve hizmetlerinden faaliyet alanları dâhilinde ne derece ilgili olduğunu göstermiştir. Bu analiz sayesinde paydaşlar kurumun faaliyet alanları ve ürün/hizmetler yönünden sınıflandırılır. Yukarıdaki tabloda Galatasaray Üniversitesi daha önce belirlemiş olduğu faaliyet alanlarına göre paydaşlarının hangi konularla ilgili olduğunu detaylı bir şekilde incelemiştir. Örneğin Galatasaray Üniversitesi‟nin on yedinci sırada öncelik tanıdığı dış paydaşı olan Sayıştay Kurumu bu analiz sonucunda “temel ortak” sınıfında gösterilmiştir. Paydaşların kurumun faaliyet ve hizmetleri üstündeki etkilerini incelemek için rehber “paydaş etki/önem matrisi” tablosunu örnek olarak sunmuştur; Burada açıkça görüldüğü üzere paydaşların kurumun faaliyet alanlarında ne derece etkin ve önem sahibi olduğu sonucuna varmak için bir analiz yapılmalıdır. Önem sahibi olmayan ve faaliyetlerin etkinliğinde zayıf kalan paydaşların çalışmaları “izlenmeli”; önemsiz olan ancak faaliyetler üzerinde ciddi bir güçlü etkinliğe sahip olan paydaşların “bilgilendirilmesi” belirtilmiştir. Faaliyet etkinliği az ancak kurum için önem arz eden bir paydaşın “çıkarlarının gözetilmesi gerektiği” ve önemliliği 100 kurum için yüksek ve faaliyet üzerinde etkililiği büyük paydaşlarla “birlikte çalışılması” gereği ifade edilmiştir. Önem / Etki Zayıf Güçlü İzle Bilgilendir Çıkarlarını gözet, çalışmalara dâhil et Birlikte Çalış Önemsiz Önemli Tablo–4: Paydaş Etki-Önem Matrisi Kaynak: Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz yönde etkileme gücünü göstermektedir. Önem ise kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade etmektedir. Paydaşlarla ilgili yapılacak son çalışma onların görüşlerinin alınması ve kurum tarafından değerlendirilmesidir. Paydaşların görüş ve önerilerinin alınması konusunda stratejik plana yansıtılması için bir program oluşturulur. Bu program kapsamında; Görüş ve önerilerin alınma yöntemi, Paydaşın ilgili hangi birim ya da kişileriyle görüşüleceği, Bu çalışmada sorumluların belirlenmesi, Görüş ve önerilerin alınmasında takvim belirlenmesi, 101 Takvime bağlı süreç sonucunda edinilen bilgilerin nasıl değerlendirileceği gibi hususlar açıklığa kavuşturulduktan sonra görüş ve öneri alınması sürecine geçilir. Paydaşların görüşleri alınırken mülakat, anket, çalışma atölyesi ve toplantı yöntemleri kullanılabilir. Bu yöntemler belirlenirken paydaşların etkinliği dikkate alınmalıdır. Kuruluşun üzerinde etkisi yüksek olan paydaşlarla yüz yüze görüşmeler yapılması daha yararlı olacaktır. Bu paydaşın kendini önemsemesine ve plana daha katılımcı bir yaklaşım sergilemesini sağlayacaktır. Rehber paydaşların görüşünün alınmasında temel bazı soruları belirtmiştir; Kurumun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? Kurumun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? Kurumun geliştirilmesini düşündüğünüz yönleri nelerdir? Kurumdan gelecekte beklentileriniz nelerdir? Kamu kurum ve kuruluşları paydaş seçimlerinde rehberde ve mevzuatta verilen bilgiler ışığında kendilerine en uygun şekilde davranırlar. Daha sonra bu paydaşlarını önem ve etken sırasına göre belirler ve buna uygun olarak paydaşlarının görüş ve önerilerini alıp değerlendirirler. Bu aşamadan sonra verilen cevaplar ve edinilen bilgilerin sentezinde kurum içi ve dış analizler gerçekleştirilir. 102 3.3.2. KuruluĢ Ġçi Ve Çevre Analizi Rehberde bu analizin yapılmasında en çok kullanılan yöntem olarak GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizi örnek gösterilmiştir. “GZFT; kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.56” Öncelikle kurumun kendi içyapısının analizinin yapılması gereklidir. GZFT analizinin güçlü ve zayıf yönleri bu amaç için oluşturulmuştur. Kurumun güçlü yönleri kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu durumlardır. Zayıflıkları ise kurumun amaç ve hedeflerine ulaşmasına engel olabilecek eksiklikler olarak gösterilebilir. Rehberde kurum içi analiz için dikkate alınması gereken hususlar şu şekilde belirtilmiştir; Kuruluşun Yapısı o Örgüt Yapısı o Aynı veya benzer birimler ve yetki çelişkisi o Kuruluş yapısı ve görev alanı değişiklerinin güncellenmesi o İzleme ve değerlendirme sistemi Kurumun Beşeri Kaynakları o Personel sayısı ve dağılımı o Personelin eğitim düzeyi, deneyimi 56 Kurum Kültürü Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 103 o İletişim süreçleri o Karar alma mekanizmaları o Gelenek ve değerleri Teknoloji o Kurumun teknolojik alt yapısı o Teknoloji kullanım düzeyi Kurumun Mali Durumu o Mali kaynakları o Bütçesinin büyüklüğü o Kurumun araç, bina ve diğer varlıkları Yukarıdaki sayılanlar doğrultusunda örnek stratejik planlarımızın kurum içi analizlerini inceleyelim; Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı 2013–2017 Stratejik Planı‟nda kurum içi analiz rehberde yer alan başlıklar dâhilinde özelleşmiş bir şekilde hazırlanmamıştır. Ancak kapsamlı bir “örgüt yapısı” şema şeklinde ve açıklamalar dâhilinde belirtilmiştir. Bununla birlikte durum analizi bölümünde “GZFT” araştırmasının yapıldığı ve buna bağlı olarak bir tablo oluşturulduğu görülmektedir. Burada yer alan bazı hususlar yukarıdaki maddelerin karşılığı olarak yerini bulmaktadır. Örneğin kurumun güçlü yanlarında tecrübe ve bilgi birikimi “personelin eğitim düzeyi ve deneyimi” konusunda, “güçlü teknolojik altyapısı” teknoloji ana dalında gösterilebilir. Ancak bakanlığın GZFT analizinde kurumun mali yapısı net olarak görülememektedir. Yani kurumun mali durumunun güçlü ya da zayıf olduğu stratejik planından anlaşılamamaktadır. Bununla birlikte kurum kültürü kısmı planın durum 104 analizi bölümünde olmamakla birlikte diğer bölümlerine dağılmış bir şekilde ifade edilmiştir. Şekil–8: Maliye Bakanlığı GZFT Analizi Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Kurumun zayıf alanları arasında gösterilen “iletiĢim eksikliği” ve “sosyal ve fiziki imkânların zayıf olması” maddeleri rehberde belirtilen kurumun mali durumundaki eksikliği ve kurum kültüründeki zayıflığa dikkat çekmektedir. Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 stratejik planında kurum içi analiz bölümünü incelediğimizde rehbere bağlı kalınarak hazırlandığı dikkat çekmektedir. Rehberde belirtilen başlıklara bağlı kalınarak her bölüm için bilgiler detaylı bir şekilde plana aktarılmıştır. İlk olarak kurumun yapısından bahsedilmiştir. Faaliyet gösterdiği bölge (Ortaköy) ifade edilmiş, burada rektörlük, fakülteler ve enstitülerin akademik ve idari binalarının bulunduğu belirtilmiştir. Bununla birlikte zaman 105 boyunca eklenen yeni yapılardan da bahsedilmektedir. Bu bölüm üniversitenin toplam alan sayı verileriyle tamamlanmıştır. Şekil–9: Galatasaray Üniversitesi Hizmet Alanı Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Daha sonraki bölümde örgüt yapısı işlenmiştir. Bu bölümde idarenin toplam 5 fakülte, 2 enstitü, 1 meslek yüksekokul, 1 yabancı diller bölümü, 13 araştırma merkezi, Galatasaray Lisesi ve İlköğretim Okulu‟ndan oluştuğu ifade edilmiştir. Diğer üniversitelerin organizasyon yapısıyla benzerlik göstermekle birlikte farklı olarak lise ve ilköğretim okuluna da sahip olduğu ifade edilmiştir. Rehberde de belirtildiği gibi beşeri kaynakların planda gösterimi de üniversite tarafından sağlanmıştır. Personel sayısı verisinden önce üniversite, kendi öğrencilerini de beşeri kaynakları arasında göstermiştir. Burada toplam 3379 öğrenci, önlisans, hazırlık, lisans ve lisansüstü eğitim olmak üzere sınıflandırılmıştır. Detaylı tablolar yardımıyla öğrencilerin hangi fakülte ve bölümlerde eğitim gördükleri de planın hazırlandığı tarih itibariyle açıkça görülebilmektedir. Öğrenci sayısı verisinden sonra kurumun insan kaynakları bilgileri verilmiştir. Üniversitenin toplam akademik personel sayısı 270 olarak belirtilmiş, öğrenci başına düşen öğretim üyesi sayısı ise 28,16 olarak ifade edilmiştir. İstatistikî veriler verilirken kurumun bu konuda ihtiyaçları da göz ardı edilmemiş ve planda belirtilmiştir; 106 Şekil–10: Galatasaray Üniversitesi Araştırma Görevlisi Analizi Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Yukarıdaki plan alıntısı cümle bu hususu açıkça göstermektedir. Akademik personelin bilgisi verildikten sonra idari personel verileri aktarılmıştır. 2011 yılı itibariyle 268 idari personelin kurumda görev yaptığı anlaşılmaktadır. Bu personelin eğitim ve yetkinlik durumları da yüzde oranlar verilerek açıklanmış, rehbere uygunluğu da sağlanmıştır. Şekil–11: Galatasaray Üniversitesi Personel Yapısı Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Kurum kültürü bölümünde kanunlar ve yasal mevzuatlarla Galatasaray Üniversitesi‟ne verilen görevlerin 5018 sayılı kanunun hesap verebilir ve saydamlık ilkelerine göre yerine getirildiği ifade edilmiştir. Burada kurumun eğitim faaliyetlerinde gözettiği değerler açıkça belirtilmiştir. Rehberde ifade edilen bir sonraki bölüm olan “teknolojik alt yapı” bölümünde bilgi teknolojisi yazılımları ve donanımları, kütüphane kaynakları ve diğer bilgi ve teknolojik kaynaklar olarak bölümlendirilmiş ve istatistikî veriler sunulmuştur. 107 Şekil–12: Galatasaray Üniversitesi Bilgi ve Teknolojik Kaynakları Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Galatasaray Üniversitesi Stratejik Planı‟nda kurum içi analiz kısmında kurumun mali yapısı da detaylı bir şekilde aktarılmıştır. En son yıl bütçe uygulama sonuçları gider ve gelir ayrı ayrı gösterilmek suretiyle ifade edilmiştir. Şekil–13: Galatasaray Üniversitesi Mali Yapısı Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 108 Tablolardan üniversitenin 2011 yılı bütçesini ve uygulanması sonucunda oluşan mali verileri görebilmekteyiz. Ancak bununla ilgili herhangi bir başka üzerinde yorum yapılacak bir bilgi verilmemiştir. Meram Belediyesi‟nin incelediğimiz stratejik planında kurumsal yapı bölümünde; belediyenin karar organı olan belediye meclisinin 37 üyesi, belediye encümeninin 7 üyeden oluştuğu; 4 adet belediye başkan yardımcısı ile 21 adet birim müdürlüğünün faaliyetleri yürütmekle görevlendirilmiş idari birimler olduğu organizasyon yapısı olarak aktarılmıştır. Belediyenin görevleri bölümünde yasal mevzuatlar dâhilinde yapılabilecek çalışmalardan bahsedilmiştir. Belediyenin ilgili olduğu kanun ve yönetmelikler maddeler halinde sıralanmış, ancak özel olarak hangi faaliyetlere odaklanılacağı planın bu bölümünde belirtilmemiştir. Bu bilgilerden kurum kültürü hakkında fikir sahibi olunamamaktadır. Daha sonra sırasıyla kurumun mali ve personel yapısı işlenmiştir. Ancak mali bilgiler bölümünde sadece en son yılın “tahsilât” bilgilerine yer verilmiş, bütçe ve harcama bilgilerine ulaşılamamıştır. Bununla birlikte personel bilgilerinde ise toplam personel sayısı statüleri ile birlikte verilmiş, personelin yetkinlik bilgilerine yer verilmemiştir. İdarenin yıllar itibariyle personel sayısı verisi tablo şeklinde planda sunulmuştur. Rehberde belirtilen konular ışığında idarenin teknolojik kaynakları ve fiziki kaynakları planın olması gereken bölümünde yani “kurum içi analiz” kısmında görülmemektedir. 109 Şekil–14: Meram Belediyesi Mali Yapısı Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı Şekil–15: Meram Belediyesi Personel Yapısı Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı Stratejik Plan Hazırlama Kılavuzu‟nda kurum içi analiz çalışmasından sonra idarelerin çevre etkenlerin analizini gerçekleştirmesi gerektiği belirtilmiştir. Bu çevre analizi kurumun kendi kontrolü dışında gelişen koşulların incelenmesi ve bunlar sonucunda kurumu etkileyecek tehdit ve fırsatların ortaya çıkarılmasını sağlamak 110 için uygulanmaktadır. GZFT analizinin diğer parçaları bu çalışmalar sonucunda tamamlanacaktır. Fırsat ve tehditler kılavuzda; “Fırsat; kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlar; tehditler ise kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır.”57 Şeklinde tanımlanmıştır. Çevre analizlerinde kurumu etkileyebilecek tüm dışsal etkenler dikkate alınır, bunların kurumu hangi yönlerde ve ne kadar etkileyebileceği değerlendirilerek fırsat ve tehditler sıralandırılır. Rehbere göre bu analizdeki temel etkenler şunlardır; Kurumun faaliyet alanındaki dünya gelişmeleri, Kurumun faaliyet alanındaki yerel gelişmeler, Dünyadaki ve ülkedeki temel eğilimler ve sorunların kurumu ilgilendiren yönleri, Kurumun faaliyetleri ile ilgili sektörsel, bölgesel ya da kalkınma planları arasındaki uyumu, Kurumun karşılaşabileceği dış risk ve belirsizliklerdir. Maliye Bakanlığı çevre etkenler analizini özel olarak göstermemiş olmamakla birlikte GZFT analizinde fırsatlar ve tehditler bölümünde bu çevre analizinin sonuçları görülmektedir. 57 Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 111 Şekil–16: Maliye Bakanlığı FT Analizi Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Tablodan görüldüğü üzere rehberde belirtilen hususlara uygun olarak; dünyadaki gelişmeler “küresel ekonomik yavaĢlama”, yerel ekonomideki gelişmeler “kayıt dıĢı ekonomi, suç ekonomisi ve terörizm, enerji bağımlılığı” gibi etkenlerin Maliye Bakanlığı‟nın faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyebilecek tehditler olarak sıralanmıştır. Bununla birlikte “ekonomik ve politik istikrar”, “kamu mali yönetim reformu” ülkedeki gelişmeler; “milletlerarası entegrasyon süreci” ise dış ülkelerle ilgili fırsat olarak Maliye Bakanlığı tarafından tespit edilmiştir. Galatasaray Üniversitesi diğer plan başlıklarında olduğu gibi çevre analizi bölümü de rehbere bağlı kalarak hazırlanmıştır. Bu analizde dokuzuncu kalkınma planı, yükseköğretim stratejisi, hayat boyu öğrenme stratejisi, ulusal bilim teknoloji ve yenilik stratejisi gibi üst planların incelendiği ifade edilmiştir. Üniversitenin planında incelenen bu strateji belgelerinde bahsedilen eksiklikler ve olumlu durumlar üzerinde durularak bu hususlar kapsamında planın çevre analizi oluşturulmaya çalışılmıştır. Maliye Bakanlığı‟nın belirlediği tehdit ve fırsatlar aksine üniversitenin planında çevre analizinde uzun açıklamalara ve beklentilere yer verilmiştir. Örnek olarak inceledikleri strateji belgelerindeki üniversitelerden beklenen çalışmalara yer verilerek bu üst raporlara uygunluğu sağlamak hedefinde bulunulmuştur. 112 Maliye Bakanlığı ile benzer olarak Meram Belediyesi de stratejik planında geniş bir çevre analizi çalışmasına yer vermemiştir. GZFT analizi yoluyla tehdit ve fırsatlarını maddeler halinde sıralayarak plan çalışmaları sırasında yaptığı çevre analizi konusunda ipuçları vermiştir. Şekil–17: Meram Belediyesi Fırsatlar Analizi Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı Burada görülen fırsatlar listesinin bazılarının çok soyut kaldığı (Meram bölgesinin Konya‟nın kalbi olması) görülebilmektedir. Bunun dışında altyapı, üniversite ve turizm konusunda tespit edilen fırsatlar dış çevre analizi sonucunda oluştuğu düşünülmektedir. Tehditler kısmını incelediğimizde ise hizmet götürülen kesim olan “vatandaş” odaklı sorunlar daha çok ön plana çıkmıştır. Yerel yönetimlerde bu tür tehditler doğal karşılanmaktadır. Bununla birlikte bir bakıma görünmez bir kavram olan ancak yönetimler üzerinde etkisi çok yüksek olabilen “siyasi” tehditlerden de bahsedilmiştir. Kamu kurumları arası koordinasyonsuzluk, mevzuatlardaki eksiklikler, bölgenin ekonomik sorunları da dış çevre analizi sonrasında meydana çıkarılan tehditlere örnek olarak gösterilebilir. 113 Şekil–18: Meram Belediyesi Tehditler Tablosu Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı Tüm bu analizler ışığında örnek incelememizde bulunan üç kurumunda stratejik planlarında çevresel etkenlerin göz önüne alınarak oluşturulduğu GZFT analizleri yer almaktadır. Daha önceki bölümlerde Maliye Bakanlığı‟nın ve Meram Belediyesi‟nin GZFT analizlerini incelemiştik. Son olarak rehberde belirtilen sıraya bağlı olarak hazırlanan Galatasaray Üniversitesi‟nin çevre analizi sonucunda oluşturduğu GZFT analizini inceleyebiliriz. Galatasaray Üniversitesi‟nin Güçlü Yönleri58 58 Güçlü ve köklü bir eğitim ve öğretim geleneği, Galatasaray imajına duyulan güven, Deneyimli öğretim üyeleri, Öğretim kadrosunun üst düzey üniversitelerde yetişmiş olması, Güçlü bir kütüphaneye sahip olması, Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 114 100‟den fazla Avrupa üniversitesi ile değişim programı olması, Sınıf mevcutlarının sınırlı düzeyde olmasının öğretim kalitesine olumlu yansıması, Ulusal ve uluslar arası bilimsel faaliyetlere katılım, Öğrenci kalitesinin yüksek olması, Mezunlarının kolay iş bulabilmesi, Galatasaray Üniversitesi‟nin bir marka olması Galatasaray Üniversitesi‟nin Zayıf Yönleri59 Akademik ve idari kadrolardaki kısıtlamalar, Yetersiz bütçe, Bütçe kalemlerindeki kısıtlamalar, Yeterli sayıda Fransız öğretim elemanı bulunmaması, İngilizcenin lisansüstü eğitimde etkinliğinin yetersizliği, Bilimsel yayın ve atıf sayısının yetersizliği, Bilgi işlem faaliyetleriyle ilgili uzman personel yetersizliği, Yabancı dil bilen personel sayısı azlığı, Kurumsallaşma sürecindeki yavaşlıklardır. Fırsatlar ise60 59 60 Üniversitenin olumlu imajı, İyi derecede yabancı dil bilen nitelikli işgücüne olan talepteki artış, Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 115 Yabancı sermaye ve yatırımların Türkiye‟ye gelme eğilimi, Avrupa üniversitelerinin artan iş birliği talepleri, Galatasaray Spor Kulübü ile sportif faaliyetler konusunda iş birliği olanakları, İstanbul‟un küresel bir cazibe ve finans merkezi haline gelmesi olarak maddeleşmiştir. Karşılaşılan tehditler61 Öğretim üyelerinin ücretlerinin yetersizliği, Mali ve idari özerkliğin bulunmaması, Mevcut YÖK Kanunu‟nun öngördüğü üniversitelerdeki tek tip yapılanma, Vakıf üniversitelerinin başarılı öğrencilere verdiği burslar tehditler olarak sıralanmıştır. Tüm bu çalışmalar sonucunda kurumlar gelecek planlarını oluşturmak için analizleri ışığında ortaya çıkan verileri değerlendirerek vizyon, misyon ve temel değerlerini belirlemiştir. 3.4. GELECEĞE BAKIġ Stratejik plan yapmada temel alınan değerler kurumların misyonu, vizyonları ile amaç ve hedeflerini belirlemeleridir. Kurumlar iç ve dış etken analizi yaptıktan sonra güçlü zayıf yanlarını belirlemişlerdir. Bununla birlikte fırsatları ve tehditleri de 61 Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 116 göz önüne alarak artık planın strateji üretme aşamasına geçmişlerdir. Bu bölüme giriş için kurumlar önce misyonları ve vizyonlarını belirlemeleri gerekmektedir. Misyon, vizyon ve temel değerlerin stratejik planın başarıya ulaşmasında çok etkin bir rol oynadığı rehberde belirtilmektedir. Bu terimlerin oluşturulmasında kurumun gelecekte varmak istediği nokta ve bu noktaya nasıl varmak istediği, ne çeşit yöntemler uygulayacağı gibi unsurlar etkin bir rol oynar. Kurum kimliği kavramı bu terimlerin oluşmasından önce meydana gelir. Her kurum kendine has özellikleri, bilgi birikimini, tecrübeli olduğu alanları ve dış etkenlere karşı olan tutum ve davranışlarını sentezleyerek bir “kurum kimliği” meydana getirir. Planlama işin bu kısmında kurum kimliğine uygun ilişkiler kurulan bir faaliyetler zinciri oluşturur. Kamu kuruluşları henüz bu tür kavramları tüm kurum düzeyinde yaygınlaştıramamış, idare içinde bu değerlere sahip çıkılmasını sağlayamamıştır. Stratejik planlama bu konudaki eksik kalan kısımları da tamamlamak için çok faydalı bir araçtır. Stratejik planların geleceğe yönelik bakış bölümlerine misyon kavramı ile başlamaları gerekmektedir. 117 3.4.1. Misyon OluĢturma Stratejik planlama çalışmalarında kurumun mevcut durumu ile kurumsal ve çevresel analizinin sonucunda idarenin gelecek tasarısı üzerinde durulması gerekmektedir. Misyon bir kuruluşun varlık sebebi, o kuruluşun hangi faaliyetlere yöneldiği, bunları nasıl ve kimler için yaptığı gibi konularla ilgilenir. Burada belirlenecek misyon tanımı stratejik planın temel dayanaklarından birini meydana getirir. Stratejik planlama kılavuzunda misyonların sahip olması gereken temel özellikler şu şekilde sıralanmıştır; Özlü, açık ve çarpıcı ifade edilmesi, Verilen hizmetin amacını açıklaması, Yasal mevzuatlarla kuruma verilmiş yetki ve görevleri kapsaması, Kurumun hizmet sunduğu kişi ya da kuruluşları hedef alması, Kurumun sunduğu hizmetlerin belirtilmesi gibi temel özelliklere sahip olmalıdır. Bu tür soruları içeren (örnek anket çalışması) gibi çalışmalar paydaşlara, kurum çalışanlarına ve ilgili diğer kesimlere cevaplandırılarak sonuçlar değerlendirilir. Buradan çıkacak sonuçlar misyon bildiriminin altyapısını oluşturacaktır. Misyon bildirme çalışmalarında toplu kararlar alınır, her kesimin katılımı sağlanır. Daha sonra oluşacak kısa metin gelecek planlaması için kurum tarafından dikkate alınır. 118 Rehbere göre misyonun aşağıdaki sorulara cevap veren bir içeriğe sahip olması gerekir; Kuruluşun varoluş nedeni nedir? o Maliye Bakanlığı‟nın misyonunda maliye politikasının uygulanması ve geliştirilmesi kurumun varoluş amacı şeklinde yorumlanabilir. o Galatasaray Üniversitesi‟nin misyon bildiriminde yer alan “Ulusal ve uluslararası toplumun geliĢim ve evrimine katkıda bulunmak için…” ve “…toplumsal sorumluluk ve evrensel akademik değerlere sahip bireyler yetiĢtirmektir.” İbareleri kurumun varoluş nedenini açıkça ortaya koymaktadır. o Meram Belediyesi stratejik planı misyonunda “…Meram’ın müĢterek mahalli ihtiyaçlarını en ileri düzeyde karĢılamak, Meram halkının yaĢam seviyesini hep ileriye taĢımak…” bahsedilen durum varoluş nedeni olarak ifade edilebilir. Kurumun hizmet verdiği kişiler ve kurumlar hangileridir? o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planında misyon bildiriminde “…tüm paydaĢlarla” ibaresi genel bir tanım olmakla birlikte özel bir hizmet verilen kişi veya kurum belirtilmemiştir. o Galatasaray Üniversitesi‟nin planında ulusal ve uluslar arası toplum bireyleri yetiştirmek amacı ifade edilmiştir. o Meram Belediyesi doğal olarak Meram bölgesinde yaşayan halkı hizmet verdiği kişiler olarak ifade etmiştir. 119 Kuruluş hangi alanda çalışıyor? o Maliye Bakanlığı misyonunda faaliyet gösterdiği alan kesin olarak belirtilmemekle birlikte “maliye politikası geliştirme ve uygulama” alanlarında hizmetler sunduğu söylenebilir. o Galatasaray Üniversitesi‟nde toplumsal sorumluluk ve evrensel akademik değerlerin gözetildiği eğitim ve öğretim alanında faaliyet gösteren bir kurum olduğu doğrudan olmayıp dolaylı yoldan ifade edilmiştir. o Meram Belediyesi misyon bildiriminde doğrudan çalıştığı alanı ve statüyü belirtmemiş ancak açıklama bölümünde yerel bir yönetim olduğunu ve buna uygun bir yapılanma gerçekleştirdiğini ifade etmiştir. Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? o Maliye Bakanlığı misyonu bu soruya herhangi net bir açıklama getirmemiştir. o Galatasaray Üniversitesi misyonunda “çağın gerektirdiği bilgi, beceri ve yetenek” ihtiyacından söz edilmiş, buna uygun bireyler yetiştirileceği ifade edilmiştir. o Meram Belediyesi misyon bildiriminde Meram bölgesinin müşterek mahalli ihtiyaçlarını en ileri düzeyde karşılamak şeklinde bir ifade sunarak bu soruya cevap vermiştir. Kurumun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir? 120 o Maliye Bakanlığı Stratejik Planı misyon bildiriminde yasal görevlerinden bahsetmemiştir. Sadece maliye politikası oluşturma, geliştirme ve uygulama şeklinde genel bir ifade kullanmıştır. o Galatasaray Üniversitesi misyonunda ise belli başlı evrensel değerlere sahip bireylerin yetiştirilmesi aynı zamanda bir üniversitenin yasal görevi olarak ifade edilebileceğinden dolaylı yoldan bu soruya bir cevap verebilmiştir. o Meram Belediyesi ise misyonunun açıklama bölümünde yasal zorunluluklarını, buna bağlı olarak gerçekleştireceği iş ve işlemleri ifade ederek rehberin bu sorusuna cevap verebilmiştir. Şekil–18: Maliye Bakanlığı, Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi Misyonları 121 Örnek stratejik planlarımızla birlikte rehberde iki tane iyi hazırlanmış misyona da yer verilmiştir; “Yol kullanıcılarının talebini karşılayacak, diğer ulaşım sistemleri ile uyumlu, güvenli, konforlu, çevreye duyarlı, çağdaş ihtiyaçlara cevap verecek bir şekilde, yasa ile kendisine verilen yetkiler çerçevesinde otoyollar, devlet ve il yollarını planlamak, projelendirmek, inşa etmek, her türlü iklim şartlarında bakım ve işletmesini yapmak suretiyle ülkenin sosyal ve ekonomik kalkınmasına katkıda bulunmaktır.62” Bu örnek rehberin belirlediği esas ve usullere uygun olarak Karayolları Genel Müdürlüğü‟nün 2006–2010 yılları arası için hazırladığı stratejik planın misyonu olarak belirlenmiştir. Bir diğer örnek ise Galatasaray Üniversitesi‟ne benzer bir şekilde bir başka üniversite olan Hacettepe Üniversitesi‟nin 2005–2008 yılları arası hazırladığı stratejik plan taslağında yer alan misyon bildirisidir; “Hacettepe Üniversitesi, evrensel değerler ışığında, bilim, teknoloji ve sanat birikiminden yararlanarak ülkenin geleceği için üstün nitelikli bireyler yetiştirmeyi, araştırma, eğitim ve hizmet alanlarındaki üretimini toplum yararına sunmayı görev edinmiştir.63” Misyon bildiriminden sonra kurumlar gelecek planlaması için “vizyon” oluşturma aşamasına geçerler. 62 63 Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 122 3.4.2. Vizyon OluĢturma Vizyon kurumun gelecekte ulaşmak istediği yeri ifade eden bir terimdir. Uzun vadeli dönemde kurumun yapmak istediği işlemleri belirtir. Pek çok işlevden sorumlu kurumlar için kapsayıcı ve sağlam bir vizyon oluşturmak daha yararlı olmaktadır. Bu vizyon kurumun birimlerinin birbirine bağını arttırmaktadır. Kurum vizyon belirlerken, gelecekte ulaşmak istediği idealleri gerçekçi, ulaşılabilir ve ölçülebilir bir şekilde ifade etmelidir. Çünkü vizyon kurumun çalışanları tarafından da benimsenmeli, uygulamada sıkıntı doğurmamalıdır. Vizyon ve misyon kurumun stratejik planının üst katmanını meydana getirir. Stratejik planlama kılavuzuna göre iyi bir vizyonun sahip olması gereken özellikler şöyle sıralanmıştır; İdealist olmalı, Özgün olmalı, İlgi çekici olmalı, Kısa ve akılda kalıcı olmalı, İlham verici ve iddia sahibi olmalıdır. Vizyonlar kurumun gelecek tasarısını yansıttıkları için oluşturulurken katılımın yüksek olması gerekmektedir. Çevrenin isteklerini dikkate alarak gerçekçi, açık ve anlaşılabilir bir yapıda olması kuruma fayda sağlayacaktır. Burada bahsedilen gelecek tasarısı tahmin olmamalı, kurumun ulaşılmak istenen hedeflerini yansıtmaktadır. Vizyonlar stratejik planın tüm bölümlerini kapsamalıdır. Yönetim 123 sürecinde yer alan tüm aktörlere karar verme aşamasında yardımcı olur, yol gösterir. Kısa ve uzun dönem planlama çalışmalarına temel dayanak teşkil eder. Vizyon kurum birimlerinin hepsi tarafından benimsenip, uygulanmalıdır. Rehber misyon bildiriminde olduğu gibi vizyon belirlenirken de kurumların cevaplaması gereken birkaç soruyu belirtmiştir; Kuruluşun ideal geleceği nedir? o Maliye Bakanlığı stratejik planının vizyon kısmında ideal olarak belirlediği gelecek görüşünde “güçlü ve sürdürülebilir bir büyüme ortamı” ve “proaktif ve örnek bir bakanlık” olarak ifade etmiştir. o Galatasaray Üniversitesi stratejik planında “insanlığın geleceğinde söz sahibi mezunlarıyla ve saygınlık kazanmıĢ bir üniversite olmak” ifadesiyle gelecek tasarımından bahsetmiştir. o Meram Belediyesi planında ise net bir gelecek hedefinde bulunulmamakla birlikte; “tarihsel kültürünü oturtmuĢ, yeĢil dokusuna sahip çıkmıĢ, planlamalarını tamamlamıĢ ve geçmiĢten gelen özelliklerini geleceğe taĢımayı hedeflemiĢ” bir kurum olma hedefi dile getirilmiştir. Kuruluş, çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak istenmektedir? o Maliye Bakanlığı vizyonu bu soru karşısında net bir cevap verememektedir. Sadece mali disiplinden taviz vermeyen, mali yüklerin seviye ve dağıtımında adaleti gözetmesi gibi hususların hem 124 kendi çalışanları hem de bakanlıktan yararlanan diğer etkenlerin istekleri olarak algılanabilir. o Galatasaray Üniversitesi‟nin vizyonunda ise uluslar arası işbirliklerinin sağlanması yönünde bir fikir beyan edilmiş olması, kurumun yurtdışındaki bağlantılı olduğu diğer kurum ve kuruluşlarla ilişkilerini geliştirmek istediği görüşünün çıkarılmasına sebep olmaktadır. o Meram Belediyesi ise vizyonunda tarihi, kültürü ve yeşil çevresinin mirası ışığında gelecekte ulaşmak istediği yeri belirtmiştir. Bu durum Meram bölgesindeki halkın, belediyenin bu değerlere sahip çıkmasını öncelik olarak belirtmiş, kurum tarafından da dikkate alınmıştır. Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörmektedir? o Maliye Bakanlığı stratejik plan hazırlama grubu rehberin bu hususu konusunda vizyonlarında kamu kaynaklarında toplumsal faydanın artmasını ve saydamlık ile hesap verilebilirliği artıran bir yapı kurulmasını gelecekte öngörmektedir. o İdari ve siyasi karar vericililerin üniversitenin vizyon planında herhangi bir gelecek öngörüsünde bulunmadığı görülmektedir. Bunun dışında genel dünya görüşü ve gelecek planlamasında üniversitelere düşen temel görevler dikkate alınarak vizyon hazırlanmıştır. o Meram Belediyesi‟nin sorumluluğuna sahip üst yöneticileri gelecek planlamasında geçmişin tüm değerlerini geleceğe de yansıtacak bir 125 bakış açısına sahip olmayı hedeflemektedirler. Bununla birlikte Meram Belediyesi vizyon bildiriminden sonra açıklama kısmını da eklemeyi uygun görmüştür. Bu planın rehberde belirtilen “sade ve anlaşılabilir bir vizyon” özelliğine sahip olmadığı sonucunu çıkarmaktadır. Şekil–19: Maliye Bakanlığı, Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi vizyon bildirimleri Stratejik planlama kılavuzunda örnek olarak gösterilen vizyonları da incelersek; “Kayseri Büyükşehir Belediyesi‟nin vizyonu; çok iyi yetişmiş kalifiye personelle, kurumsallaşmasını tamamlayarak, verimliliği esas alarak, teknoloji kullanımına öncelik tanıyarak, plan ve projeye önem vererek, şeffaflık ve katılımcılığı ön planda tutarak hizmette dünya standartlarına ulaşmaktır.64” Kayseri Büyükşehir Belediyesi 2007–2011 stratejik plan taslağında bu vizyon görüşüne yer vermiştir. Ancak bu tanımda dikkati çeken; kurumun temel değerlerini 64 Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 126 de vizyon görüşünde dikkate alan bir gelecek planlamasının yapıldığıdır. Bununla birlikte vizyon; kısa, öz ve anlaşılabilir olmaktan biraz uzak durmaktadır. İlgi çekici, akılda kalıcı yanı eksik olarak nitelendirilebilir. Bir diğer örnek olarak Hudut ve Sahiller Genel Müdürlüğü‟nün hazırladığı 2005– 2009 stratejik planında kendi vizyon görüşleri şu şekilde oluşmuştur; “Uluslar arası temasın olduğu yerlerde, esnek yapılanma ve kalite anlayışına sahip, uluslar arası normlarda etkin sağlık denetimi yapan, sağlık hizmeti veren ve norm belirleyen şeffaf, saygın bir otorite olmak.65” Kurum vereceği hizmeti, niteliğini yeri ve ilgili olduğu alanları vizyonunda açıkça belirterek, gelecekte ulaşmak istediği yeri net bir şekilde vizyonunda ortaya koymuştur. Bu bakımdan önemli ve örnek gösterilebilecek bir vizyon olarak değerlendirilebilir. 3.4.3. Temel Değerler Kavramı Temel değerlerin kurumun ilkeleri ve davranış biçimiyle doğrudan ilgisi bulunmaktadır. Temel değerlerin stratejik planda oluşturulması, o kurumun vizyon, misyon ve kurum kimliğinin oluşmasında büyük öneme sahiptir. Bu değerler kurumun karar verme organizmalarında, gelecek planlamasında ve seçeceği politikalarda ön görüş sağlamaktadır. Çalışanların ve dış etkenlerin de bu değerler ışığında kuruma bakış açıları şekillenmektedir. Misyon ve vizyon hazırlıklarından 65 Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 127 önce kurumun temel değerlerinin ve ilkelerinin belirlenmesi ilerisi için fayda sağlayacaktır. Bu temel değerler tüm çalışanların sahip olduğu motive ve düşünceleri kapsamalıdır. Yani üst yöneticiler ile alt kademe çalışanlarının aynı ilkelere bağlı kalarak görevlerini yerine getirmeleri kurum açısından çok önemlidir. Bu yüzden bu ilkeler katılımcılık esasına göre belirlenmelidir. Temel değerleri oluşturmak için liste yöntemi kullanılır. Çıkarılan değerler sentezlenir, sadeleştirilir ve kısaltılarak kurumun stratejik planına temel oluşturur. Burada önemli olan kurumu gerçekten temsil edecek ilke ve değerlerin oluşturulması gerektiğidir. Temel değerlerin aşağıdaki belli başlı özellikleri kapsaması gerektiği kılavuzda belirtilmiştir; İlkeleri açık ve kesin olarak ortaya koymalı, İş ve işlemlerin en iyi şartlarda yapılmasını sağlayan özellikleri olmalı, Vizyonun gerçekleşmesini sağlayacak enstrümanlara sahip olmalıdır. Temel değerlerin kişi, süreç ya da hizmet performansı olarak üç ana temel üzerinde belirlenebilir. Burada performans değerleri kurumun hizmeti veya ürettiği ürünlerin özelliklerini yansıtırken, süreçler ise kurumun yönetimsel özelliklerini yansıtmaktadır. Kişi değerleri ise kurum çalışanlarının imajları üzerinde belirtilen ve dış çevrenin de benimsediği değerler olarak sınıflandırılabilir. 128 Kılavuz her bölümde olduğu gibi bu kısımda da idarelere temel değerlerin belirlenirken bazı sorulara cevap vermesinin yararlı olabileceği, iyi bir planın oluşmasına katkı sağlayabileceğini belirtmiştir. Bu sorulardan yola çıkarak örnek incelemeyi yaptığımız planlara göz atabiliriz. Maliye Bakanlığı‟nın 2013–2017 stratejik planında belirlediği temel değerleri aşağıdaki şekilde görülmektedir; Şekil–20: Maliye Bakanlığı Temel İlke ve Değerleri Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Bu değerlerden kurumun çalışma felsefesi ile ilgili olanlar; o Çözüm Odaklılık, o Ekonomiklik, etkinlik ve etkililik, o Katılımcılık, o Saydamlık, o Uzmanlık ve liyakat sayılabilir. Kurumun çalışmalarında temel teşkil eden ilkeleri ise; o Çevre duyarlılığı, o Hukuk üstünlüğü, o Tutarlılık ve öngörülülüğü, o Vatandaş odaklı olması şeklinde sayılabilir. 129 Personelin benimsediği ilkeler; o Dürüstlük ve güvenilirlik, o Hesap verebilirlik, o Sosyal adalet ve eşitlik, o Sosyal sorumluluk, o Uzmanlık ve liyakat şeklinde ifade edilebilir. Diğer bölümlerin aksine Maliye Bakanlığı‟nın temel değerler ve ilkeler bölümünde stratejik planlama kılavuzuna ve mevzuat usullerine uygun olarak bir hazırlık yaptığı görülebilmektedir. Belirlenen ilke ve değerler kurumun kültürünü, işleyiş yapısını, yönetim sürecini ve sunduğu hizmetlerin kalitesini yansıtması açısından sorunlara cevap verebilmektedir. Bir sonraki inceleme çalışmamız Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 Stratejik Planı‟nda dile getirilen temel değerler üzerine olacaktır. 9 ana maddede oluşturulmuş temel değerler şekli aşağıda yer almaktadır; Bu değerlerin kılavuzda belirtilen sorulara verdikleri cevap analizi devamında görülmektedir. Şekil–21: Galatasaray Üniversitesi Temel İlke ve Değerleri Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı 130 Bu değerlerden kurumun çalışma felsefesi ile ilgili olanlar; o Toplumsal ve çevresel duyarlılık, o Mükemmeliyetçilik olarak ifade edilebilir. Kurumun çalışmalarında temel teşkil eden ilkeleri ise; o Katılımcılık, o Akademik özgürlük, o Farklılıklara saygılı olma gibi ilkelerdir. Personelin benimsediği ilkeler; o Etik değerlere bağlı olma, o Şeffaflık, o Paylaşımcılık, o Bilimsel yetkinlik olarak ifade edilebilir. Son olarak Meram Belediyesi‟nin hazırladığı 2010–2014 Stratejik Planı‟nda yer verdiği temel değerleri inceleyelim. Şekil–22: Meram Belediyesi Temel Değerleri Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı 131 Belediyenin belirlediği bu temel ilkelerden bazılarının uzun ve çok açık bir şekilde belirlendiğini görebilmekteyiz. Rehberde belirtilen sorulara verdikleri cevapları analiz edecek olursak; Bu değerlerden kurumun çalışma felsefesi ile ilgili olanlar; o İş ve işlemlerde şeffaflık, o Üzerinde durulan her konuda titiz ve özenli olma, o Verimlilik ve etkili olma, o Kaynakların etkin, verimli ve yerinde doğru kullanılması sayılabilir. Kurumun çalışmalarında temel teşkil eden ilkeleri ise; o Dürüstlük, o Eşitlik ve adalet, o Kalite bilincidir. Personelin benimsediği ilkeler; o Üst düzeyde iş ve çalışma ahlakı, o Zamanlama, zaman yönetimi ve işlerin planlanan zamanda bitirilmesi o Dürüstlük de bu bölüme dâhil edilebilir. Temel değerler ve ilkeler bölümünden sonra kurumlar stratejik planlarının altyapısını oluşturan bir diğer etkeni, “amaçlarını” belirleme aşamasına geçerler. 132 3.4.4. Amaçlar Amaçlar kurumun ulaşmak istediği sonuçların ifade edilme şeklidir. Burada belirlenen amaçlar kurumun ürettiği hizmetlere uygun olmalıdır. Amaçlar; stratejik planlamanın başlangıcında sorulan “nereye ulaşılmanın hedeflendiği?” sorusuna cevap vermektedirler. Amaçlar belirlenerek kurumun vizyonunda tasarlamış olduğu gelecek çerçevesinin temelini meydana getirmektedir. Kılavuz, kurumlara stratejik amaçların özelliklerini şu şekilde sıralamıştır; Kurumun misyonunun gerçekleşmesine katkı sağlamalı, Kurumun misyon, vizyon ve temel değerleriyle uyumlu olmalı, İddialı ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalı, Hedeflenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, Hedefler için bir taslak çizmeli, Kurumun durum analizinin sonuçlarına göre şekillendirilmeli, Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalı, Önemli değişik etkenler meydana gelmediği müddetçe, değiştirilmemelidir. Amaçların belirlenirken idarenin farklı birimlerine bağlı olarak farklı amaçlar belirlenebilir. Bu tür amaçlar idarenin “alt amaçlarını” oluşturur, ancak idarenin genel amaçları tüm kurumu kapsaması gerekmektedir. Plan çalışma grupları bu hususu dikkate alarak idarenin amaçlarını belirlemelidirler. Amaç belirlenme aşamasında genellikle “SMART” analizinin kullanılması önerilmektedir. Bu analizde66; 66 Narinoğlu, 2009 133 S (Özgünlük) özelliği o amacın kurumun kimliğine uygun, genel amaçlardan farklı olarak tasarlanması gerektiğidir. M (Ölçülebilirlik) özelliği ise amaçların somut, ulaşılabilir ve gerçekleştirilmesi sonucunda ölçülebilecek bir performans göstergesine sahip olması gerektiğidir. A (Erişilebilirlik) özelliği ise amaçların kurum genelinde uygulanması aşamasında zorlukların meydana geldiği ancak bunların üstesinden gelinebilecek, çözümlenebilecek sıkıntılar olması gerektiğidir. R (Gerçekçi-Bağlantılı) özelliği amaçların soyut ifadelerden çok somut gerçeklere, kurumun yapısına ve yönetim şekline uygun belirlenmesidir. Kısaca belirlenen amaçların kurumla sıkı bir bağlantısı olması gerekir. T (Zaman Sınırı) özelliğinde amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için kısa, orta ya da uzun vadeli bir dönem belirlenmeli ve bu zaman dilimine göre amaçlara yoğunlaşılmalıdır. Stratejik planlama kılavuzunda bu ilkelere uygun olarak hazırlandığı belirtilen örnek birkaç hedefi incelersek; “Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek.” “Hayvancılık ve hayvansal ürünler üretimi geliştirilerek, yetiştiricinin gelir seviyesi yükseltilecektir.” “Yolcu ve yük taşımacılığında konforu artırmak, zaman kayıplarını ve ekonomik kayıpları en aza indirmek.” 67 67 Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 134 Yukarıdaki üç farklı kurumun üç farklı alanda plan dönemi sonunda ulaşmak istediği amaçlardan birini görebilmekteyiz. Genel olarak kısa, anlaşılabilir, ulaşılabilir ve soyut olmaktan uzak belirlenen amaçların rehbere uygun hazırlandığı söylenebilir. Rehber ayrıca amaç belirleme çalışmalarında kurumun cevaplayabileceği üç soru üzerinden tavsiyede bulunmuştur; Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapılmalıdır? o Maliye Bakanlığı kurum misyonunda temel olarak bahsettiği maliye politikası düzenlemeleri ile ilgili “sürdürülebilir maliye politikalarının bütüncül bir yaklaĢımla belirlenmesine öncülük etmek ve kaynakları 3E temelli yönetmek” şeklinde bir amaç belirlemiştir. o Galatasaray Üniversitesi stratejik planında misyonuyla uyumlu olarak “eğitim ve öğretim kalitesinin sürekli geliĢtirilmesi”, “bilimsel araĢtırma, yayın ve etkinliklerin artırılması” şeklinde amaçlar belirlemiştir. o Meram Belediyesi 11 adet stratejik amaç belirlemiş; misyon bildirimiyle uyumlu olarak “sosyal belediyecilik uygulamaları”, “kurum dıĢı iletiĢim ve halka iliĢkiler planlamaları”, “estetik ve yeĢil çevre oluĢturulması” gibi örneklerle amaçlarını ifade etmiştir. Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır? o Maliye Bakanlığı plan dönemi sonunda; “sürdürülebilir bir maliye politikası oluşturma”, “kayıtlı ekonomiyi geliştirme”, “etkin bir 135 hukuki danışmanlık sunabilme” ve “kurumsal kapasitesini artırma” amaçlarına ulaşmayı hedeflemektedir. o Galatasaray Üniversitesi ise stratejik plan döneminin sonunda; “eğitim ve öğretim kalitesinin geliştirilmesini”, “bilimsel araştırma, yayın ve etkinliklerin artırılmasını”, “sürdürülebilir gelişimleri için kaynaklarının geliştirilmesi ve etkin kullanılmasını”, “kaliteli yönetim anlayışının kurum geneline yaygınlaştırılmasını”, “yaşam boyu eğitim programlarının güçlendirilerek toplumsal sorumluluk duyarlılığını artırmayı” ve “paydaşlarıyla olan iletişim ve işbirliğini artırmayı” amaçlamaktadır. o Meram Belediyesi “kendi mali yapısını güçlendirmeyi”, “sosyal belediyecilik uygulamalarını yaygınlaştırmayı”, “kurum dışı çevreyle olan iletişimini artırmayı”, “kurumsal yönetimini geliştirmeyi”, “halk ve çevre sağlığı hizmetlerinde öncü olmayı”, “altyapı çalışmalarının seviyesinin yükseltilmesini”, “vizyon projelerini gerçekleştirmeyi”, “çevre ve şehirsel yapım projelerini uygulamayı”, “Meram ilçesini bir kültür-sanat ilçesine dönüştürmeyi”, “bilgi teknolojilerinden faydalanmayı” ve “estetik ve yeşil bir çevre oluşturmayı” stratejik planının uygulama döneminde amaçlamıştır. Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur? Ya da nasıl uyumlaştırılacaktır? o Bu konuda Maliye Bakanlığı, uygulayacağı maliye politikasını ilgili kurum ve kuruluşlar ile birlikte gerçekleştirmek amacındadır. Bununla 136 beraber diğer kamu kurum ve kuruluşlarına etkili bir hukuki danışmanlığı da sağlamayı amaçlamaktadır. o Galatasaray Üniversitesi toplumsal sorumluluk alanında duyarlılığı artırmak için yaşam boyu eğitim programlarını güçlendirmeyi amaçlamıştır. Bununla birlikte paydaşlarıyla olan iletişimlerinde gördüğü eksikliklere bağlı olarak bu konuda amaç ve hedefler belirlemiştir. o Meram Belediyesi daha çok dış çevre ile olan ilişkilerinden dolayı öncelikle kurum dışı iletişimi artırmayı hedeflemiş, sosyal belediyecilik alanında ihtiyaç sahibi kişilere ulaşmayı amaçlamış, halk sağlığı konusunda çalışmalar yapmayı planlamış ve ilçede kültür ve sanat etkinliklerinin artırılmasına ağırlık vereceğini amaçlarında belirtmiştir. Amaçlara bağlı olarak kurumlar bir sonraki aşamada plan dönemi boyunca ulaşmak istediği hedefleri belirteceklerdir. 3.4.5. Hedefler Hedefler, amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli bir nevi alt amaçlardır. Özelleşmiş yapıda ölçüm göstergelerine sahip olmalıdır. Kılavuzda hedefler “ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir” şeklinde tanımlanmıştır. Burada hedefler belli ölçüm 137 birimleriyle oluşturulur, bunlara göre performans ölçümleri ve gerçekleşmeleri takip edilir. Amaçlara bağlılıkları esas olmakla birlikte, bir amaç için birden çok farklı hedef belirlenebilir. Hedefler tespit edilirken amaç belirleme aşamasında kullanılan “SMART” analizi tercih edilebilir. Çünkü hedefler amaçların alt amaçları şeklinde sınıflandırılırlar. Amaçların altında belirlenen hedeflerin çok sayıda olması durumunda idare takdirine bağlı olarak bu hedefler önceliklendir ilebilir. Hedeflerin gerçekleşmeleri, olumlu ve olumsuz yönde performans takip metotlarıyla incelenir. Bu yüzden 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu “performans programı” kavramını ortaya çıkarmıştır. Kılavuz, kurumlara hedef oluşturma konusunda rehberlik edecek soru örnekleri sıralamıştır; Hedefler; kurumun misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı mıdır? Hedefler sayesinde hangi özel sonuçlara ulaşılmaya çalışılmaktadır? Bu sonuçları etkileyen etkenler neler olacaktır? Amacın ilgili tüm hedefleri gerçekleştirildikten sonra o amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor? Hedeflenen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Hedeflere ulaşırken sağlanacak gelişmeler nasıl ölçülecektir? Ölçüm için hangi veriler nasıl temin edilecektir? Kıyaslama noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanacaktır? 138 Rehberde belirtilen bu sorulara net cevap verebilen hedefler, ilgili amaçlarının sağlam birer alt amaçları olarak ifade edilebilecektir. Karayolları Genel Müdürlüğü‟nün 2006–2010 Stratejik Planı‟nda belirlediği bir amaç için 3 farklı hedef belirlemiştir. Bunu örnek olarak göstermek gerekirse68; Amaç : Yol ağımız üzerindeki trafik güvenliğini sürekli olarak artırmak. o Hedef 1 : 2010 yılına kadar yol ağımızda kar ve buzla mücadele uygun malzeme ve çağdaş ekipman kullanılarak yapılacaktır. o Hedef 2 : Yol bakım, onarım ve trafik güvenliği hizmetlerinin standartları her mevsimde konforlu ve güvenli ulaşımı sağlayacak şekilde yükseltilerek 5 yıl içerisinde müşteri memnuniyeti %20 artırılacaktır. o Hedef 3 : Karayollarından kaynaklanan ölümlü ve yaralanmalı kazalar 5 yıl içerisinde %40 azaltılacaktır. Örnek hedef-amaç ilişkimizde görüldüğü gibi hedefler somut, ölçülebilir verilere bağlı olarak belirlenmiştir. Ayrıca ulaşılacak zaman dilimi de ifade edilmiştir. Bununla birlikte hedef 3 gerçekleşmesinin ve hedef 2 memnuniyet oranının nasıl ölçülebileceği kesin olarak bilinememektedir. Çünkü bu hedef göstergelerine ulaşmak kurumun çözebileceği bir sorun gibi görülememektedir. Örnek stratejik planlarını incelediğimiz üç kurumun belirledikleri stratejik amaç ve bunlara bağlı olarak belirlenen hedefleri yukarıdaki bilgiler ve yasal düzenlemeler ışığında sırayla inceleyelim. 68 Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 139 Maliye Bakanlığı‟nın birinci stratejik amacı ve buna bağlı beş adet hedefi; Şekil–23: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–1 Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı 140 Maliye Bakanlığı‟nın ikinci stratejik amacı ve buna bağlı iki adet hedefi; Şekil–24: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–2 Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı 141 Maliye Bakanlığı‟nın üçüncü stratejik amacı ve buna bağlı bir adet hedefi; Şekil–25: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–3 Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Maliye Bakanlığı‟nın dördüncü stratejik amacı ve buna bağlı bir adet hedefi; Şekil–26: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–4 Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı 142 Maliye Bakanlığı 2013–2017 stratejik planı için belirlediği toplam 4 stratejik amaç için 9 adet stratejik hedef belirlemiştir. Birinci amacıyla ulaşmak istediği sağlam bir maliye politikası için beş adet hedef belirleyerek bir bakıma temel faaliyetlerini ve önceliğini bu alana ayırdığı söylenebilir. Birinci hedefinde vergi tabanını genişletmek için bir hedef belirlemiş, bu hedefi ilerideki konuda değineceğimiz performans göstergeleriyle sağlamlaştırmıştır. İkinci hedefinde yine vergi konusuyla alakalı olarak sağlam ve küresel gelişmelere uygun bir vergi sistemi oluşturma isteği dile getirilmiştir. Üçüncü hedefinde mali disiplin ve sürdürülebilir bir büyüme için gerekli kaynak kullanımını etkileştirme isteği ifade edilmiştir. Dördüncü hedefi bu konuda maliye politikasının temel taşı olan kamu kaynağının etkili kullanımı dile getirilmiş, raporlama alma konusunda çalışmalara değinilmiştir. Birinci amacın son hedefinde kurum; kamu taşınmazlarının yönetiminde ve kullanımında uygulayacağı değişiklikleri dile getirmiştir. Bakanlığın ikinci amacı kayıtlı ekonomiyi genişletme ve buna bağlı olarak mali suçları azaltma olarak belirlenmiştir. Bu amaç altında kayıtlı ekonomiyi büyütmek için alınacak tedbirler ve terör finansmanı ile suç gelirleriyle mücadele etme hedefleri dile getirilmiştir. Üçüncü amaç olarak çevresindeki diğer kamu kurum ve kuruluşlarına etkili bir hukuki danışmanlık hizmeti sunmayı hedefleyen bakanlık bu hizmetlerin etkinliğini artırmak için yapacağı hizmetleri tek bir hedefte sıralamıştır. Son amaç olarak bakanlık kendi kurumsal kapasitesini artırmak için tedbirler alacağını belirtmiştir. Bu hedefte, stratejik yönetim, insan kaynakları ve teşkilat yapısının geliştirilmesi planlanmıştır. Bir sonraki stratejik plan analiz kurumu olan Galatasaray Üniversitesi‟nin amaç ve bu amaçlara bağlı olarak belirlediği hedefleri analiz edelim. Galatasaray 143 Üniversitesi rehberdeki sıraya uygun olarak amaç ve hedefleri tek bir tablo halinde sıralamış, daha sonra bu hedefleri göstergeler yardımıyla açıklamıştır. Toplam altı amaç için on dokuz stratejik hedef belirlenmiştir. Şekil–27: Galatasaray Üniversitesi Amaç ve Hedefleri Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Birinci amaç için belirlenen birinci ve altıncı hedeflerinin ölçülebilir kesin bir yüzde oranı üzerinden ifade edilmiştir. Bunun dışında iki, dört ve beşinci hedeflerin iyileşmeler ve olumlu gelişmeler üzerine tasarlanan hedefler olduğu ifade edilebilir. 144 Üniversite belirlediği ikinci amacın hedeflerinin hepsinde yüzde değişimler üzerinden performans ölçümü tasarlamış, bu konuda tutarlı bir yaklaşım sergilemiştir. Bununla birlikte amacın içeriğine uygun ve somut hedefler öne sürülmüştür. Üçüncü amaç için genellikle iyileştirme odaklı hedefler belirlenmiştir. Burada özellikle üçüncü hedefin gerçekleşmesinin nasıl takip edileceği kesin değildir. Dördüncü amaç sadece tek bir konu üzerinde hedef oluşturulan “kalite yönetimi” olmuştur. Yaşam boyu eğitim konulu beşinci amacın hedefleri yüzde değişim olarak ölçülecektir. Yine benzer şekilde son amaç için hedef iletişimin paydaşlarla artırılması hususunda yüzde değişime odaklanmıştır. Son olarak Meram Belediyesi‟nin stratejik planında belirlediği amaç ve hedefler arasındaki uyumu analiz edecek olursak69; Belediyenin Mali Yapısını Güçlendirmek o Tahakkuk ve Tahsilât Oranlarının Arttırılması, o Diş Tedavisi ve Üretimin Artırılması, o Yeni Bütçe İçi İşletme ve Şirket Kuruluşu Ar-Ge Çalışmaları, Sosyal Belediyeciliğin En İyi Şekilde Uygulanması o İlçemiz Sınırları İçinde İkamet Eden Fakir ve Yardıma Muhtaç 20.000 Aileye Yardımda Bulunmak, o Vatani Görevini Yapan 600 Mehmetçiğimizin Geride Bıraktığı Ailelerine Yardımcı Olmak, o İlçemizde Yaşayan 2500 Fakir Çocuğumuzun Sünnet Ettirilmesi, 69 Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı 145 o İlçemiz Sınırlarında Okumakta Olan 5000 Adet Fakir ve Yardıma Muhtaç Öğrenciye Kırtasiye Yardımında Bulunulması, o Aile Yapısı Parçalanmış Çocukların Fiziksel ve Ruhsal Açıdan Sağlıklı Bireyler Olarak Yetiştirilmesini Sağlamak Üzere 10 Çocuğumuza Bakım Desteği Verilmesi, o İlçemizde Yaşayan 375 (Yaklaşık 1500 Kişi) Yardıma Muhtaç Aileye Ramazan Ayı Boyunca Sıcak Yemek Yardımı Yapılması Kurum Dışı İletişim ve Halkla İlişkilerin Planlanması o Başkanın Belediye Dışı Kurum, Kuruluş ve Vatandaşlarla İlişkilerinin Verimliliğini Artırmak, o Karar ve Uygulamaların Etkin Yöntemlerle Duyurulması, o Kamuoyu Yoklaması, Toplumsal İstek ve Şikâyetlerin Belirlenmesi, o Kurum Dışı İletişimin Planlanması, o Halk Taleplerinin Değerlendirilmesi Çalışmaları Kurumsal Yönetimin Geliştirilmesi o Kurum Personelinin Görev, Hizmet ve Bireysel Gelişimini Sağlamak, o Özlük İşlemlerinin Geliştirilmesi, o İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürlüğünü Her Alanda Güçlü Konuma Getirmek, o Hukuki Açıdan Belediyemizin En İyi Şekilde Temsili, o Yazışma Standartlarının Geliştirilmesi, o Otomasyon Yazılım Programının Geliştirilmesi o Dosya Kodlama Standartlarının Uygulanması, o Kurum Arşivinin Oluşturulması, 146 o İş ve İşlemlerin Mevzuata Uygun Yapılmasını Sağlamak, Şeffaf, Dürüst, Güvenilir Belediyeciliği Etkin Kılmak Halk, Çevre Sağlığı ve Esenlik Hizmetlerinde Öncü Olmak o Vatandaş Odaklı Sağlık Hizmetlerinin Yürütülmesi o Belediye Memurları İle Bakmakla Yükümlü Oldukları Kişilere Kaliteli Sağlık Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetinin Verilmesi o Hayvan Sevklerinin Kontrolü, Salgın ve Bulaşıcı Hayvan Hastalıkları ve Kuduzla Mücadele, o Çevre ve Halk Sağlığının Korunması Amacıyla Haşere Mücadelesi ve Başıboş Hayvanların Rehabilitasyonu o Katı Atıkların Çevre Sağlığını ve Güzelliğini Bozmayacak Şekilde Depolanması ve Çöp Toplama Alanlarına Ulaştırılması Çalışmaları o Her Türlü Atıkların Geri Dönüşüm Projesiyle Ekonomiye Kazandırılması o Bilinçli ve Kontrollü Esnaf Yapısı Oluşturmak o Uygun Mekân Uygun Ticaret Yeri Oluşturmak o Kent Merkezinde Huzur Ortamı İçinde Yaya ve Trafik Akışının Sağlanması o Yaya Kaldırımlarının Sadece Yayalar Tarafından Kullanılmasını Sağlamak o Teknolojik İmkânlarla Halkın Bize Ulaşmasını Sağlamak o Zabıta Biriminin Güçlendirilmesi ve Halkla İlişkiler Altyapı Çalışmalarının İstenilen Seviyeye Getirilmesi o Altyapının Uluslar arası Standartlara Çıkartılması 147 o Toplumun ve Kurumumuzun İhtiyaçları Doğrultusunda Park, Bahçe ve Sosyal Tesislerimizin İmalat, Montaj, Bakım ve Kontrollerinin Yapılması Vizyon Projelerin Hayata Geçirilmesi o İlçe Halkına Daha İyi Hizmet Sunulabilmesi İçin Vizyon Projelerin Planlanarak Yapımının Gerçekleştirilmesi Çevre Ve Şehirsel Yapım Projelerinin Uygulanması o Kısa Sürede Toplumun ve Kamunun Yararını Gözeterek Daha Düzenli Yaşama Alanlarının Alt Yapısını Hazırlamak o Çarpık Kentleşmeyi Önlemek Amacıyla İmar Planı ve Revizyon Çalışmaları Yapılması o Yeni Üretilecek Toplu Konut Alanlarının İmar Planı Çalışmalarının Yapılması o İlçemiz Genelinde İmar Uygulaması Görmüş Alan Miktarını Artırmak o Cazibe Merkezleri Oluşturmak o Alt Yapısını Tamamlamış Bir İlçe Oluşturmak o Kent ve Kentliye Ait Tüm Bilgilerin Toplanması, Veriler Arasında İlişki Kurulması, En Güncel Bilgilerle Daha Hızlı ve Güvenilir Belediyecilik Hizmeti Sunulması Meram‟ı Bir Kültür-Sanat İlçesi Haline Getirmek o Halka ve Personele Yönelik Eğitici-Öğretici Programların ve Sosyal Aktivitelerin Düzenlenmesi o Kültürel Faaliyetlerin Planlanması o Eğitim Faaliyetlerinin Planlanması ve Etkin Şekilde Uygulanması 148 Bilgi Teknolojilerinden En İleri Seviyede Faydalanmak o Bilgi Sistemlerinin Korunması o Bilişim Sistemlerinin Etkinliğini Sürekli Kılmak o İletişimi Güçlendirmek, Belediye Faaliyetlerini Halka Aktarmak Estetik Ve Yeşil Çevrenin Oluşturulması o Kişi Başı Aktif Yeşil Alan ve Park Miktarının Artırılması, Sağlıklı Yaşam Alanları Oluşturmak o Mesire Alanlarının Rehabilitesi ve Yeni Mesire Alanları Oluşturmak o Ağaçlandırma Alanlarının Genişletilmesi ve Ormanlık Alan Oluşturmak o Engelli Vatandaşlarımızın Park Alanlarından Faydalanmasına Yönelik Çalışmalar Meram Belediyesi belirlediği her amaç için birden çok stratejik hedefler belirlemiştir. Ancak bu hedeflerde ölçüm metotlarına ve göstergelere yer verilmemiş, Maliye Bakanlığı örneğinde olduğu gibi her hedef için performans göstergelerini daha sonraki bölümünde işlemiştir. Sosyal belediyecilik anlayışı amacında belirlediği hedefler ise diğerlerinden farklı olarak ölçüm şeklinde ifade edilmiştir. Bir sonraki bölümde hedeflerin gerçekleşme durumlarını ölçmek için performans göstergeleri üzerinde durmak gerekecektir. 149 3.4.6. Performans Göstergeleri Belirlenen hedeflerin ölçülebilir bir şekilde ifade edilemediği durumlarda idareler bu hedefler için performans ölçüm göstergelerine stratejik planlarında yer vermelidir. Performans göstergeleri çeşitli özellikler gösterebilir; Miktar, Zaman, Kalite, Maliyet Bu tür özelliklere sahip olan performans göstergeleri anlaşılabilir, ulaşılabilir ve gerçekçi hedeflerin ifade edilmesidir. Kılavuzda Karayolları Genel Müdürlüğü‟nün “2010 yılına kadar kar ve buzla mücadele uygun malzeme ve çağdaş ekipman kullanılarak yapılacaktır.” Hedefine uygun ölçüm göstergesi geliştirilmediği ifade edilmiştir. Sadece zaman bakımından bir açıklama verilmiş olmakla birlikte herhangi bir başarı ölçecek diğer göstergelere yer verilmemiştir. Performans göstergeleri; Bir ürün veya hizmet üretimi için gereken tüm kaynakların meydana getirdiği “girdi” kavramı, Üretim sonucu ortaya çıkan ürün veya hizmetlerin meydana getirdiği “çıktı” kavramı, Bir birim çıktı karşılığında kullanılan girdi veya maliyetin oranını belirten “verimlilik” kavramı, 150 Elde edilen çıktılar ile amaç ve hedeflere ne oranda ulaşıldığını gösteren başarı göstergeleri de “sonuç” kavramlarından meydana gelir. Sonuç göstergeleri belirlenen performans hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda en yararlı verilerdir. “Kalite” kavramı üretilen mal veya hizmetlerden yararlananların beklentilerinin ne ölçüde karşılandığı düzey olarak ifade edilir. Burada dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta da çıktı ve sonuç göstergelerinin birbirlerine karışmaması gerektiğidir. Çıktı göstergeleri sadece sayısal ifadelerle gösterilirken sonuç göstergeleri kalite göstergeleri olarak da ifade edilebilir. Bununla birlikte örnek incelediğimiz stratejik planların performans göstergesi belirlemesinde de karşılaştığımız gibi herhangi bir hedef için farklı birden fazla performans göstergesi belirlenebilmektedir. 3.4.7. Strateji Kurumun planında belirlediği amaç ve hedeflerine ulaşırken izleyeceği yol haritası o kurumun stratejilerini ifade eder. Etkili belirlenmiş stratejiler olmadan bu amaç ve hedeflere ulaşmakta sıkıntılar yaşanır. Strateji oluşturulurken kurum tüm kaynaklarını ve faaliyet gösterdiği alanlardaki özgün özelliklerini iyi analiz etmiş olmalıdır. Hedefler ile uyumun sağlanması gereklidir. 151 Kurumsal çapta stratejiler oluşturmak için amaç ve hedeflerin gerçekleşmesinin önünde bulunan, olabilecek riskler belirlenerek bunların önleyici çalışmaları tespit edilir. Bu önlem planı bir bakıma kurumun stratejileridir. Bununla birlikte kurum analizi çalışmalarında kullanılan GZFT analizindeki sonuçlar da kurumun strateji oluşturma aşamasında dikkate alınır. Bu yöntem sonucunda kılavuz aşağıdaki analizleri kullanmayı önermiştir70; Kurumun zayıf yönleri ve kurum üzerindeki tehditleri göz önüne alarak bunları asgari düzeye indirmeye hedeflenen ZT Stratejileri, Kurumun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirme çalışmaları ile birlikte fırsatlardan da kurumun yararlanmasını sağlayacak ZF Stratejileri, Kurumun güçlü yönlerini kullanarak dış çevredeki tehditlerini yok etmeyi amaçlayan GT Stratejileri, Kurumun güçlü yanlarını ve dış çevreden etkilenen fırsat olanaklarını azami düzeyde kullanarak amaç ve hedefleri üzerindeki riskleri azaltmayı hedefleyen GF Stratejileri oluşturulabilir. Strateji oluştururken kurumlar; Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapmaları gerektiği, Kurumun karşılaşabileceği olası sorunların neler olduğu, Bu sorunları nasıl aşabileceği, Amaç ve hedeflere ulaşmak için başka alternatif yöntemlerin olup olmadığı, Ve bu alternatif yöntemlerin kuruma getireceği ek maliyetlerinin incelenmesi gerekir. 70 Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006) 152 Performans göstergeleri ve strateji oluşturma safhasını beraber işledikten sonra örnek stratejik planlarımızdaki durumları inceleyelim; Şekil–28: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Yukarıdaki tabloda Maliye Bakanlığı‟nın belirlediği ilk stratejik amacı için hazırladığı stratejik plan çerçevesi yer almaktadır. Bu çerçeve kılavuzda belirtilmemekle birlikte yararlı bir çalışma olduğu söylenebilir. Birinci hedefi için 3 adet strateji ve 2 adet performans göstergesi, ikinci hedefi için 3 adet strateji ve 1 adet performans göstergesi, üçüncü hedefi için toplam 7 adet strateji ve 1 adet performans göstergesi, dördüncü hedefi için 3 adet strateji ve ölçüm için 2 adet 153 performans göstergesi ve son olarak beşinci stratejik hedefi için toplam 5 adet strateji ve 3 adet de performans göstergesi belirlemiştir. Şekil–29: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı İkinci stratejik amacında bakanlık toplam 2 hedef belirlemiş ve bu hedeflere ulaşmak için 5 adet performans göstergesi oluşturmuştur. Bununla birlikte dokuz adet strateji ifade ederek hedeflerine ulaşma yöntemini de ifade etmiştir. Şekil–30: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Üçüncü stratejik amacı için tek bir hedef ve bu hedefle bağlantılı üç adet strateji ve başarı ölçümü için de üç adet performans göstergesi belirlenmiştir. 154 Şekil–31: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Son stratejik amacın yine tek bir hedefi ancak bu hedefe ulaşma yolu olarak belirlenen toplam dokuz adet strateji oluşturulmuştur. Bu hedefin gerçekleşmesi ise dört adet performans göstergesi ile sağlanacaktır. Galatasaray Üniversitesi‟nin planındaki strateji-hedef-amaç-performans göstergesi ilişkisine bakacak olursak, kılavuza uygun olarak hazırlanan bir yapı görülebilir. 155 Şekil–32: Galatasaray Üniversitesi Amaç-Performans Göstergesi Analizi Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Üniversite ilk amacına uygun bir hedef, bu hedefi hayata geçirebilmek için 6 tane strateji geliştirmiş, başarıyı ölçmek içinde ölçüm birimleri belirtilmiş 8 adet performans göstergesine yer vermiştir. Birinci amacına uygun olarak belirlediği ikinci hedefi için 4 adet strateji geliştirmiş, sayısal ölçüm birimlere sahip 4 adet de performans göstergesi belirlemiştir. Üçüncü hedefi için benzer bir yol izlemiş toplam 156 4 strateji ve bunlarla bağımlı 8 adet performans göstergesi de belirlemiştir. Üniversitenin planı bu sistem içerisinde benzer tablolar kullanılarak oluşturulmuştur. Detaylı bir şekilde performans göstergeleri açıklanmış, bu göstergelerin nasıl ölçüleceği de ayrıca ifade edilmiştir. Son olarak Meram Belediyesi‟nden de birkaç örnek performans ve strateji inceleyelim; Şekil–33: Meram Belediyesi Performans Göstergesi Analizi Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı 157 Yukarıdaki iki örnek göstermektedir ki Meram Belediyesi her amacının altında belirlediği hedefler için sorumlu birim, uygulama zamanı ve başarı ölçüsü yani performans göstergesi belirlemiştir. Son olarak da her faaliyet (hedef) için gerekçe ve stratejilerini belirtmiştir. 3.5. MALĠYETLENDĠRME Kurumun belirlediği amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olabilecek maddi kaynaklar, Maliyetlendirme bölümünde yer alır. Bu bölümde amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli maliyetlerin tespit edilmesi ve idarenin buna bağlı olarak plan dönemi boyunda gerekli kaynaklarını tedarik edebilmesini sağlamaktır. Maliyetlendirme sistemi, kamu kurumlarının stratejik planları ve bütçeleri arasında bağ kurmayı sağlar, bu kapsamda yapacağı harcamaları stratejileri önceliğinde planlamasına yardımcı olur. Kurumun belirlediği amaç ve hedeflere uygun stratejiler kapsamında proje ve faaliyetler belirlenir. Bu faaliyetlerin bütçelenmesi bu bölümde yapılır ve planda belirtilir. Kılavuz; faaliyet ya da projelerin belirlenirken planda belirtilen amaç ve hedeflere bağlı olmalıdır. Bu faaliyet ve projelerin herhangi bir hedefle ilişkilendirilmesi esastır. Bu durumda faaliyet ve projelerin stratejik plandan bağımsız belirlenmelerinin önüne geçilir. Bununla birlikte idarenin plan döneminden 158 önce devam ettiği faaliyet ve projelerinin plan yapım aşamasında bir hedef veya faaliyet ile ilişkilendirilmesi de gerekmektedir. Rehber olarak kullanılacak kılavuz faaliyet veya proje belirleme aşamasında idarelerin cevaplaması gereken soruları şu şekilde belirlemiştir; Hedefin gerçekleşmesi için alternatif faaliyet/proje belirlenmiş midir? Hedefin gerçekleşmesi sürecinde faaliyet/projenin önemi ve rolü nedir? Gerekliliği var mıdır? İlgili hedefle bağlantılı faaliyet/projenin gerçekleştirildiğinde hedefe ulaşılabilecek mi? Başka faaliyet/proje gerekli mi? Bu hedefin gerçekleştirilmesine yönelik şu anda idarenin yürüttüğü faaliyet/proje var mıdır? Faaliyet/proje zamanlaması yapılırken birbiriyle etkileşimleri ne oranda olmuştur? Hedeflere bağlantılı faaliyet/projelerin gerçekleştirilmesinden sorumlu birimler belirlenmiş midir? Bu birimlerin sorumluluk alanları nelerdir? İdareler bu hususlar dâhilinde belirledikleri hedefleri ile bağlantılı olan faaliyet ve projelerini bir sonraki aşamada bütçeleri ile ilişkilendirmelidir. Bu aşamada ilgili hedef için belirlenen tüm faaliyet ve projelerin tahmini maliyetleri hesaplanarak toplam gerekli olabilecek kaynak ihtiyacı her bir hedef için ayrı ayrı belirlenir. Daha sonra amaçların altında yer alan ilgili hedeflerin her birinin maliyet tahminleri toplamı yoluyla o amacın maliyet ihtiyacı tahmin edilir. Amaçların maliyet toplamlarından da yapılan stratejik planın toplam maliyetine ulaşılır. Burada dikkat 159 edilmesi gereken husus belirlenen maliyetlerin yıllık olmasıdır. Dolayısıyla stratejik planın tahmini yıllık kaynak ihtiyacı belirlenmiş olur. Son olarak da her yıl için belirlenen bu hesaplama sistemi sayesinde stratejik planın program dönemi toplam tahmini maliyeti hesaplanabilecektir. Maliye Bakanlığı Stratejik Planının ilgili bölümünde yer alan maliyet tahmini tablosu bu konuda güzel bir örnek olarak gösterilebilir; Şekil–34: Maliye Bakanlığı Performans Maliyet Tablosu Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı 160 Bu tabloda planda belirlenen hedeflerin yıllar bazında tahmini maliyetleri belirlenmiş, daha sonra hedeflerin ilgili olduğu stratejik amaçlar bazında toplam yıllık maliyetleri belirlenerek kurumun stratejik planının tahmini maliyetleri yıllar bazında ortaya çıkmıştır. Galatasaray Üniversitesi stratejik planında kılavuza uygun olarak Maliyetlendirme bölümünü hedefler bazında belirleyerek toplam kaynak ihtiyaçlarını tespit etmiştir. Amaçların toplam maliyetlerinin belirlenmesinden sonra farklı olarak “genel yönetim giderleri” tahminlerini de tabloya ekleyen Galatasaray Üniversitesi planın toplam maliyetini tahmini olarak tespit etmiştir. Şekil–35: Galatasaray Üniversitesi Performans Maliyet Tablosu Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Meram Belediyesi hazırladığı stratejik planında diğer iki örnek plandan farklı olarak hedeflerin maliyetlerini toplayarak amaçların maliyetini belirlememiştir. Bununla birlikte yalnızca amacın altında yer alan hedeflerin tahmini maliyetleri program dönemi yılları boyunca tespit edilmiştir. Bu duruma bir örnek tablo ile gösterelim; 161 Şekil–36: Meram Belediyesi Performans Maliyet Tablosu Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı Yukarıdaki örnekte Meram Belediyesi‟nin ilk amacı olan “Belediyenin Mali Yapısını Güçlendirmek” altında yer alan ilk hedef olan “Tahakkuk ve Tahsilât Oranlarının Arttırılması” kapsamında iki adet faaliyet belirlenmiş ve bunların tahmini maliyetleri yıllar bazında belirlenmiştir. Bununla birlikte amacın altındaki tüm hedeflerin tahmini maliyetleri toplanıp ayrıca yazılmamıştır. Maliyetleri belirleyen kurumlar bu maliyetleri karşılayacak kaynaklarını da belirtmek durumundadır. Belirlenen maliyetlerin karşılığında kurumlar stratejik plan döneminde elde edebilecekleri kaynakları da kılavuzda belirtilen “kaynak tablosu” sayesinde ifade edebilirler. Maliyet ve kaynaklar arasındaki denkliği sağlayabilmek için yıllar itibariyle kurum hangi gelirleri ne kadar elde edebileceğini geçmiş dönemlerdeki bütçe gerçekleşmelerini de göze alarak belirler. Burada planlama döneminin ilk üç yılı için Orta Vadeli Plan verilerinden yararlanılır. Daha sonraki dönemler için kurum tahminleri öne çıkacaktır. 162 Kurumlar kaynakları ve faaliyet maliyetlerini karşılaştırarak bir bakıma bütçe denkliklerini sağlamalıdır. Bununla birlikte öngördüğü maliyetlerin elde edilecek kaynaklardan yüksek çıkması, kurumların alternatif yollar aramasına yol açabilir; Daha düşük maliyetli stratejilerin seçilmesi, Hedeflerin niceliklerinin küçültülerek maliyetin azaltılması, Amaç ve hedeflerin zaman dilimlerinin değiştirilmesi, Önceliklendirme yapılarak bazı hedeflerden vazgeçilebilmesi gibi çeşitli yollar deneyebilir. Önceliklendirme konusunda kurumun yetki alanı, kalkınma planları ve genel stratejilerin öngördüğü hususlara dikkat edilmelidir. Bununla birlikte kılavuz; sürdürülebilir, etkili, verimli ve uygunluk ilkelerinin de önceliklendirme de göz önüne alınması gerektiğini ifade etmiştir. Maliye Bakanlığı hazırladığı 2013–2017 Stratejik Planı‟nda kaynak tablosuna yer vermemiştir. Bu bakımdan plan; maliyetlerin karşılanmasını gösterecek bir belgeye sahip olmayarak eksik kalmıştır. Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 Stratejik Planı‟nda kılavuza uygun olarak maliyetlerin belirtildiği tablo bilgilerinden sonra kaynakların ifade edildiği bir tabloya da yer verilmiştir. Stratejik plan dönemi boyunca yıllık temelde hazırlanan bu tablo stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleşmesini sağlayacak kaynakları içerisinde barındırmaktadır. 163 Şekil–37: Galatasaray Üniversitesi Kaynak Analizi Tablosu Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı Meram Belediyesi‟nin 2010–2014 Stratejik Planı‟nda da yukarıda belirttiğimiz gibi sadece faaliyet maliyetlerini yıllık dönemde yer verilmiş, bununla birlikte bu faaliyetleri hangi kaynaklarla hayata geçirileceği ifade edilmemiş, plan bu yönünden Maliye Bakanlığı‟nın planı gibi eksik kalmıştır. Stratejik planların uygulamasında her bir yıllık dönem performans programları aracılığı ile takip edilmektedir. Stratejik plan ve idare bütçeleri arasındaki bu bağlantıyı kurumlar performans programları sayesinde oluştururlar. Planda yer alan amaç ve hedeflerin gerçekleşmesi için belirlenen faaliyet veya projelerin bütçelendirilmeleri idarelerin performans programlarında gösterilir. Bu sayede kamu kurumlarının bütçeleri “performans esaslı bütçe” ilkelerine uygun olarak her sene hazırlanır. 3.6. ĠZLEME VE DEĞERLENDĠRME Hazırlanan stratejik planların son aşaması bunların uygulamalarının takip edilmesi sürecidir. Stratejik planlar sistematik bir şekilde ve belli dönemler dâhilinde 164 izlenir ve sonuçları değerlendirilerek sonraki planlara hazırlık aşamasında kullanılır. Değerlendirme hususu belirlenen amaç ve hedeflerin tutarlılığı bakımından analiz edilmesidir. Stratejik planlarda yer alan amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için belirlenen faaliyet ve projelerin sorumlu birimleri, kullanacağı kaynakları ve gerçekleşeceği yer-zaman gibi önemli bilgilerin bir eylem planında belirlenmesi gerekmektedir. İdareler bu eylem planı sayesinde faaliyet ve projelerinin nasıl, kim ve ne kadar maliyetle gerçekleşeceği gibi hususları takip eder, kamuoyu ile de paylaşır. Bu eylem planları izleme değerlendirme süreci için çok önemli bir temel oluşturur. İdareler yıllık programlarında belirledikleri faaliyet ve projeleri yıl içinde dönemler halinde (örnek 3‟er aylık vb.) takip ederek amaç ve hedeflere ulaşabilme potansiyelini ve olası riskleri belirlemiş olurlar. Tüm bu işlemler kılavuzda izleme faaliyetleri olarak anılmaktadır. Stratejik yönetim sürecinde izleme önemli bir süreçtir. İzleme faaliyetleri genel olarak raporlar yardımıyla gerçekleştirilir. Özellikle idareden bağımsız, objektif bilgiler içermesi yönetimin başarı sağlamasında etken rol olacaktır. Her türlü olumlu ve olumsuz durum bu izleme raporlarında dile getirilmeli, yetkili bölgelere aktarılmalıdır. İzleme faaliyetlerinde hedeflerin gerçekleşmesi için belirlenen performans göstergelerinin program dönemi içinde takip edilmesi esastır. İdare ulaşılabilir ve sağlam performans göstergeleri belirleyip, bunların verilerini düzenli bir şekilde raporlamalıdır. Bu yüzden 165 nesnel ve ölçülebilir performans göstergelerinin yukarıda belirtilen şekilde stratejik planlar oluşturulurken belirlenmesi yararlı olacaktır. Faaliyet ve projelerin sorumlu oldukları birimlerin belirlenip, eylem planlarında bunlara yer verilmesi idarede hesap verme sorumluluğu oluşmasında temel oluşturur. İdareler hedeflerinin gerçekleşmesine ön ayak olacak göstergeleri iyi belirlemeli, bunlara ulaşması önceden sağlamış olmalıdır. Ulaşılamayan, gerçeklikten uzak veri göstergeleri idarenin belirlediği amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda kamuoyuna doğru bilgi sağlamayacaktır. Bu yüzden plan dönemi boyunca ihtiyaç olabilecek tüm verilerin elde edilme şekilleri, nereden elde edileceği ve hangi dönemlerde bu verilerin analiz edileceği gibi hususların idare tarafından önceden belirlenmesi gerekecektir. 166 SONUÇ VE DEĞERLENDİRME 5018 sayılı kanun ile kamu kurumlarına getirilen stratejik plan yapma zorunluluğu ve stratejik yönetim unsurlarının hayata geçirilmesi gerekliliği tüm kurumları yapılarında çeşitli düzenlemeler yapma yoluna sevk etmiştir. Bununla birlikte anılan düzenlemelere uyum sağlama konusunda kurumlar çeşitlilik göstermiş, henüz kesin bir sonuç alınamamıştır. Araştırma raporunun ilk bölümünde strateji kavramı tanımları, özellikleri ve kamu kurumlarında uygulanması gereken temel değerleri ile detaylı bir şekilde aktarılmıştır. Burada misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar, hedefler, politikalar ve eylemler çeşitli kamu kurumlarının örnekleriyle birlikte incelenmiştir. İkinci bölümde stratejik yönetim kavramı tarihsel gelişimi, süreçlerin aktarılması ile birlikte planlama açısından ilişkileri detaylı bir şekilde incelenmiştir. Yapılan çalışmalar, kamu kurumlarının henüz kesin bir şekilde stratejik yönetim aşamasına geçemediğini göstermektedir. Stratejik yönetimin en önemli aşaması olarak görülen planlama ve uygulama süreçlerinde karşılaşılan sorunlar aktarılmış, çözüm yolları çeşitli kaynaklardan elde edilmiştir. Son olarak stratejik yönetimin denetimi ve kontrol mekanizmasının nasıl olması gerektiği belirtilmiştir. Üçüncü bölüm stratejik planlama sürecinin Stratejik Planlama Kılavuzu doğrultusunda baştan sonra incelenmesinden oluşmaktadır. Burada üç örnek analiz incelemesi olan Maliye Bakanlığı, Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi’nin güncel stratejik planları rehbere uygunluk ve mevzuat açısından değerlendirilmiştir. Eksik ve hatalı yönleri belirtilmiş, geliştirilmesi gereken yönler de ayrıca ifade edilmiştir. Burada plan öncesi hazırlık dönemi, durum analizi, geleceğe bakış felsefesi ve Maliyetlendirme konuları detaylı bir şekilde incelenmiştir. Çıkan sonuçlar özellikle Galatasaray Üniversitesi’nin hazırladığı stratejik planının rehbere ve mevzuata daha yakın bir şekilde hazırladığını göstermektedir. Bununla birlikte en fazla Meram Belediyesi’nin hazırladığı stratejik planda hem içerik hem de şekil yönünden eksiklikler göze çarpmaktadır. KAYNAKÇA ACAR Ġ. Attila, ġAHĠN E. AyĢe, Plan-Bütçe ĠliĢkisi Açısından Ġç Denetim, Maliye Dergisi, Ocak-Haziran 2009, Sayı:156 AKÇAY Faruk, Stratejik Planlama, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Mayıs 2011, Sayı:757 AKDENĠZ Ġbrahim, Kamu Mali Yönetimi Reformunda Strateji GeliĢtirme Birimleri, Maliye Dergisi, Temmuz-Aralık 2010, Sayı:159 AKKAVAK Özgür, Stratejik Yönetim ve Ġç Kontrol Sistemi Uygulamalarını EtkinleĢtirecek Bir Yönetim Modeli, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Ağustos 2011, Sayı: 760 BĠLGE Semih, DEMĠRTAġ Selma, Performans Esaslı Bütçeleme Uygulamasının Türk Kamu Kurumlarında Algılanması ve Sorun Alanlarının Tespiti: EskiĢehir Ġli Örneği, Maliye Dergisi, Ocak-Haziran 2012, Sayı:162 CANPOLAT Hasan, Ġl Düzeyinde Stratejik Planlama ve Sivas Ġli Uygulamalarının Değerlendirilmesi, Maliye Dergisi, Sayı:159, Temmuz-Aralık 2010 ÇAKIR Atilla, Kamu Ġdarelerinde Stratejik Yönetim Kapsamında Planlama ve Plan Bütçe ĠliĢkisi, Yeterlilik Tezi, Ankara 2008 DPT, Kamu Kurumları Ġçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Ankara 2006 DUMAN Mehmet, Stratejik Planlamada Bir Boyut Ġzleme ve Değerlendirme, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Nisan 2011, Sayı:756 ERBAġI Ali, Kamuda Performans Esaslı Bütçelemenin Tasarımına ĠliĢkin Modelsel Bir YaklaĢım, Maliye Dergisi, Ocak-Haziran 2009, Sayı:156 ERTAN Volkan, Kamu KuruluĢlarında Stratejik Planlama Türkiye Uygulaması ve KuruluĢlarda BaĢarıyı Etkileyen Faktörler, Ankara 2008 Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı GÜNER M. Fatih, Kamu Ġdarelerinin Etkin Yönetiminde Ġç Uygulamalarının Rolü, Maliye Dergisi, Temmuz-Aralık 2009, Sayı: 157 Kontrol GENÇ Murat, 5018 Sayılı Kanun’da Harcama Yetkililiğine ĠliĢkin Hükümler ve Bu Hükümlerin Yerel Yönetimlere Yansıması, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Eylül 2012, Sayı:773 KARAARSLAN Erkan, Mahalli Ġdarelerde Stratejik Planlama, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Mayıs 2009, Sayı: 733 KARAARSLAN Ekran, Ġyi Bir Stratejik Planda Bulunması Gerekenler, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Ağustos-Eylül 2009, Sayı: 736–737 KARAARSLAN Erkan, Mahalli Ġdareler Ön Mali Kontrol, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Ekim-Kasım 2009, Sayı 738–739 KARACAN Erhan, Performans Esaslı Bütçe Sistemi ve Türkiye Uygulaması, DPT Uzmanlık Tezleri, Ankara 2010 KUTLUHAN Yılmaz, Kamu KuruluĢları Ġçin Stratejik Planlama Uygulaması, SayıĢtay Dergisi, 2004, Sayı:50 Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı NARĠNOĞLU Ahmet, Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim ve Planlama, Ekim 2009 SONGUR NeĢe, Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama, TODAĠE Yayınları, Ankara 2011 SÖYLER Ġlhami, Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim Uygulanabilir Mi? (Engeller/Güçlükler), Maliye Dergisi, Ocak-Haziran 2007, Sayı:152 YENĠCE Ebru, Kamu Kesiminde Performans Ölçümü ve Bütçe ĠliĢkisi, SayıĢtay Dergisi, Sayı:61