Otel Yönetimi E-kitap okumak için tıklayın
Transkript
Otel Yönetimi E-kitap okumak için tıklayın
T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2841 AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1799 OTEL YÖNET‹M‹ Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Hatice GÜÇLÜ NERG‹Z (Ünite 1, 2) Prof.Dr. Oya AYTEM‹Z SEYMEN, Prof.Dr. Tamer BOLAT (Ünite 3-8) Editör Prof.Dr. Meryem AKO⁄LAN KOZAK ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir. “Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r. ‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›t veya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz. Copyright © 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yard›mc›s› Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n Ö¤retim Tasar›mc›s› Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n Grafik Tasar›m Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z Ö¤r.Gör. Nilgün Salur Dil Yaz›m Dan›flman› Okt. Kevser Candemir Grafikerler Ayflegül Dibek Aysun fiavl› Hilal Küçükda¤aflan Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z Dizgi Aç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi Otel Yönetimi ISBN 978-975-06-1506-1 1. Bask› Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 4.000 adet bas›lm›flt›r. ESK‹fiEH‹R, Ocak 2013 iii ‹çindekiler ‹çindekiler Önsöz ............................................................................................................ ix Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl.......... 2 OTEL ENDÜSTR‹S‹NDE YÖNET‹M VE ORGAN‹ZASYONA G‹R‹fi ............ OTEL ENDÜSTR‹S‹N‹N GEL‹fi‹M‹ ................................................................ OTELLERDE YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹ KAVRAMLARI................................ OTEL YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ ..................................................... Planlama ........................................................................................................ Örgütleme ...................................................................................................... Yöneltme........................................................................................................ Koordinasyon ................................................................................................ Denetim ......................................................................................................... OTEL YÖNET‹M‹NDE YÖNETSEL ROLLER VE BECER‹LER ...................... Bireyleraras› Roller ........................................................................................ Bilgisel (Bilgi ile Ba¤lant›l›) Rolleri .............................................................. Karar Verme Rolleri....................................................................................... Özet................................................................................................................ Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. Yararlan›lan Kaynaklar.................................................................................. 3 3 5 8 8 9 9 9 9 10 10 11 11 12 13 14 15 15 16 Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi....................................... 18 OTEL YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ ................................................. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem ............................................................... Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi.............................................. Bilimsel Yönetim Yaklafl›m› (1880-1930)............................................... Yönetim Süreci Yaklafl›m›....................................................................... Bürokrasi Yaklafl›m› ................................................................................ Neoklasik (Davran›flsal) Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi ................ Hawthorne Araflt›rmalar›......................................................................... Neoklasik Düflünceye Katk› Sa¤layan Di¤er Araflt›rmac›lar ................. Modern Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi ........................................... Sistem Yaklafl›m› ..................................................................................... Durumsall›k Yaklafl›m› ............................................................................ Postmodern Yönetim Ak›mlar› ve Otel Yönetimi ....................................... Çat›flma Yönetimi .................................................................................... D›fl Kaynaklardan Yararlanma................................................................ Ekip Çal›flmas› ........................................................................................ Farkl› Kültürlerin Yönetimi..................................................................... 19 20 20 21 22 24 25 25 27 29 29 30 31 31 32 32 33 1. ÜN‹TE 2. ÜN‹TE iv ‹çindekiler K›yaslama................................................................................................. Kriz Yönetimi .......................................................................................... Küçülme................................................................................................... Müflteri ‹liflkileri Yönetimi....................................................................... Ö¤renen Organizasyonlar ..................................................................... Ö¤renilmifl ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Yaklafl›m› (Baflarma ‹htiyac› Teorisi)....................................................................... Personeli Güçlendirme ........................................................................... Stres Yönetimi ......................................................................................... Tam Zaman›nda Üretim ........................................................................ Toplam Kalite Yönetimi.......................................................................... Yal›n Organizasyon ............................................................................... Yenilik Yönetimi ..................................................................................... Zaman Yönetimi...................................................................................... Özet................................................................................................................ Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ Okuma Parças› .............................................................................................. Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. Yararlan›lan Kaynaklar.................................................................................. ‹nternet Kaynaklar›........................................................................................ 3. ÜN‹TE 33 33 34 34 34 35 35 36 36 37 37 37 38 39 41 42 42 43 44 44 46 Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi............................. ................. 48 ÇEVRE KAVRAMI VE OTEL YÖNET‹M‹NDEK‹ ÖNEM‹ ............................. OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN DIfi ÇEVRE UNSURLARI......................... Otel Yönetimini Etkileyen Genel (Makro) Çevre Unsurlar› ....................... Otel Yönetiminde Ekonomik Çevre Unsurlar› ve Etkileri .................... Otel Yönetiminde Politik ve Yasal Çevre Unsurlar› ve Etkileri ........... Otel Yönetiminde Sosyo-Kültürel Çevre Unsurlar› ve Etkileri ............. Otel Yönetiminde Demografik Çevre Unsurlar› ve Etkileri.................. Otel Yönetiminde Teknolojik Çevre Unsurlar› ve Etkileri.................... Otel Yönetiminde Do¤al Çevre Unsurlar› ve Etkileri ........................... Otel Yönetiminde Uluslararas› Çevre Unsurlar› ve Etkileri ........................ Otel Yönetimini Etkileyen Yak›n Çevre (‹fl/Görev Çevresi) Unsurlar› ...... Otel Yönetimini Etkileyen Sektörel ve Ana Pazara Yönelik Çevre Unsurlar›........................................................................................ Otel Yönetimini Etkileyen Müflteri Çevresi Unsurlar› ........................... Otel Yönetimini Etkileyen Rakip Çevre Unsurlar› ................................ Otel Yönetimini Etkileyen Tedarikçi Çevresi Unsurlar›........................ OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN ‹Ç ÇEVRE UNSURLARI .......................... OTEL YÖNET‹M‹NDE ÇEVRESEL BEL‹RS‹ZL‹K VE UYUM STRATEJ‹LER‹ .................................................................................... 49 50 51 51 52 53 53 54 54 55 56 56 58 59 60 60 66 v ‹çindekiler Özet ............................................................................................................... Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 68 69 70 71 71 72 Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik...................... 74 4. ÜN‹TE OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMININ ANLAMI VE ÖNEM‹ ...................................................................................... 75 OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAPSAMINDA YÜRÜTÜLEN FAAL‹YETLER ......................................................................... 76 Otel ‹flletmelerinin Çal›flanlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar› .................. 76 Otel ‹flletmelerinin Müflterilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› .................. 77 Otel ‹flletmelerinin Hissedarlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ................ 78 Otel ‹flletmelerinin Tedarikçilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ............... 79 Otel ‹flletmelerinin Rakiplerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ..................... 79 Otel ‹flletmelerinin Topluma Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ........................ 80 OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK DÜZEYLER‹ ................ 82 Otel ‹flletmelerinde Ekonomik Sorumluluk Düzeyi .................................... 82 Otel ‹flletmelerinde Yasal Sorumluluk Düzeyi ............................................ 83 Otel ‹flletmelerinde Etiksel Sorumluluk Düzeyi .......................................... 83 Otel ‹flletmelerinde Gönüllü Sorumluluk Düzeyi........................................ 83 OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULU⁄UN B‹R BOYUTU OLARAK ‹fi ET‹⁄‹N‹N KAVRAMSAL ANAL‹Z‹ ............................................ 83 ET‹K KURAMLARI ......................................................................................... 85 OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME SÜREC‹ ....................... 88 OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME SÜREC‹N‹ ETK‹LEYEN FAKTÖRLER.............................................................................. 91 Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Kiflisel Faktörler .......................... 92 Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Örgütsel Faktörler ...................... 93 Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Etiksel Sorunun Yo¤unlu¤u ........ 94 Özet................................................................................................................ 95 Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 97 Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 98 Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 99 S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 99 Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 100 Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme...... 104 OTEL YÖNET‹M‹NDE GENEL OLARAK PLAN VE PLANLAMA KAVRAMI 105 OTEL YÖNET‹M‹NDE PLAN TÜRLER‹......................................................... 107 Kullan›m S›kl›¤›na Göre Planlar ................................................................... 107 5. ÜN‹TE vi ‹çindekiler Kapsam›na Göre Planlar ............................................................................... Zaman Ufkuna Göre Planlar ........................................................................ Belirginlik Derecesine Göre Planlar............................................................. Biçimsellik Derecesine Göre Planlar............................................................ OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹................................................. Örgütsel Amaçlar›n Belirlenmesi.................................................................. Örgütsel Amaçlara Ulaflt›racak Seçeneklerin Belirlenmesi ......................... Seçenekler Aras›ndan Seçim Yapma............................................................ Planlama Sürecinin Gözden Geçirilmesi ve Güncellefltirilmesi.................. OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹NE ‹L‹fiK‹N YAKLAfiIMLAR .... OTEL YÖNET‹M‹NDE AMAÇLARA GÖRE YÖNET‹M ................................ OTEL YÖNET‹M‹NDE KARAR VERME ........................................................ Özet................................................................................................................ Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 6. ÜN‹TE 108 108 109 109 110 110 115 116 116 116 117 118 123 124 125 125 125 127 Otel Yönetiminde Örgütleme................................................ 130 OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEMEYE ‹L‹fiK‹N KAVRAMLAR ................................................................................................ OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ÖRGÜT YAPISINI OLUfiTURAN TEMEL UNSURLAR..................................................................................................... OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹ VE SÜREC‹ ....................... Örgüt Yap›s› ile ‹lgili ‹lkeler......................................................................... Süreçlerle ‹lgili ‹lkeler ................................................................................... Sonuçlarla ‹lgili ‹lkeler .................................................................................. OTEL YÖNET‹M‹NDE BÖLÜMLERE AYIRMA ‹LKELER‹ VE ÖLÇÜTLER‹.................................................................................................... ‹fllevlere Göre Bölümlere Ay›rma................................................................. Bölge Temeline (Co¤rafi Temele) Göre Bölümlere Ay›rma....................... Müflteri Temeline Göre Bölümlere Ay›rma.................................................. Zaman Temeline Göre Bölümlere Ay›rma .................................................. Karma Örgüt Yap›s› ...................................................................................... Örgütlemede Matriks Yap›............................................................................ Özet ............................................................................................................... Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 131 132 136 138 139 140 140 141 142 143 143 143 144 146 147 148 148 149 ‹çindekiler Otel Yönetiminde Yürütme ................................................... 150 OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ‹fiLEV‹N‹N ANLAM VE ÖNEM‹ ........... OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK YETK‹ VE GÜÇ KULLANMA.................................................................................................... OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK EM‹R-KOMUTA ‹L‹fiK‹LER‹ ...................................................................................................... OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK L‹DERL‹K................... Özellikler Kuram› .......................................................................................... Davran›flsal Liderlik Kuramlar› ..................................................................... Iowa State Liderlik Araflt›rmalar› ............................................................ Ohio State Üniversitesi Araflt›rmalar› ..................................................... Michigan Üniversitesi Araflt›rmalar›........................................................ Robert Blake ve Jeane Mouton’›n Liderlik Izgaras›............................... Durumsal Liderlik Kuramlar› ........................................................................ Fiedler’in Durumsall›k Kuram› (Etkin Liderlik Yaklafl›m›).................... Amaç-Yol Kuram› ................................................................................... Hersey ve Blanchard’›n Durumsal Liderlik Kuram› ............................. Ça¤dafl Liderlik Kuramlar›............................................................................. Etkileflimci Liderlik .................................................................................. Karizmatik Liderlik .................................................................................. Dönüflümcü Liderlik................................................................................ OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK GÜDÜLEME .............. Güdülemede Kapsam Kuramlar› .................................................................. Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi ........................................................... Herzberg’in Çift-Faktör Kuram› ............................................................. Alderfer’in ERG Kuram› .......................................................................... Mc Clelland’›n Kazan›lm›fl ‹htiyaçlar Kuram›......................................... Güdülemede Süreç Kuramlar› ...................................................................... Tolman’›n Bekleyifl Kuram› .................................................................... Vroom’un Bekleyifl Kuram› ................................................................... Lawler-Porter Güdüleme Modeli ........................................................... Adams’›n Eflitlik Kuram› ........................................................................ Özet ............................................................................................................... Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... vii 7. ÜN‹TE 151 151 153 154 154 155 155 155 156 156 157 157 158 159 160 160 161 161 163 163 163 164 165 165 166 166 166 167 168 170 171 172 172 173 Otel Yönetiminde Denetim.................................................... 176 OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M ‹fiLEV‹N‹N ANLAMI VE ÖNEM‹ ............ 177 OTEL YÖNET‹M‹NDE ETK‹N B‹R DENET‹M S‹STEM‹N‹N ‹LKELER‹ VE ÖZELL‹KLER‹ ........................................................................................... 178 8. ÜN‹TE viii ‹çindekiler OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M SÜREC‹N‹N AfiAMALARI ....................... OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTSEL DENET‹M ÇEfi‹TLER‹ .......................... Üretim Aflamalar›na Göre Denetim Çeflitleri ............................................... Yönetim Kademelerine Göre Denetim ........................................................ Ba¤›ms›zl›k Durumuna Göre Denetim ........................................................ Özet ............................................................................................................... Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 180 181 181 182 183 184 185 186 186 187 Önsöz Önsöz Otel iflletmelerinin temel amac› sürdürülebilir olmak ve kar elde etmektir. Bu süreçte, kalifiye personel ve müflteri memnuniyeti, hizmet kalitesi, maliyet ve teknoloji gibi baz› temel baflar› kriterlerinin etkili oldu¤u bilinmektedir. Baflar›n›n devam›nda ise sektörel dinamikler ve talepteki h›zl› de¤iflken yap›n›n da dikkate al›nm›fl olmas› gerekmektedir. Çünkü otelcilik sektörü kaygan bir zeminde h›zl› de¤iflen bir yap›ya ve insan iliflkilerine dayal›d›r. Bu yap›sal ve sektörel özellikler otel yönetimlerine baz› zorluklar getirmekte; deneyimli, profesyonel ve yeniliklere aç›k yöneticilere her geçen gün daha fazla ihtiyaç duyulmaktad›r. Bilindi¤i gibi, yönetim sürecinin uzmanl›k ve yetenek esas›na göre yap›lmas› profesyonel yönetimi gerektirir. Profesyonel yönetim, yönetim iflinin bir meslek haline gelmesinin bir sonucudur ve günümüz otel yönetimlerinin olmazsa olmazlar› aras›ndad›r. Bu bak›fl aç›s›yla haz›rlanan bu kitapta, yönetim ile ilgili teorik bilgiler ve yeni uygulamalar otel iflletmeleri kapsam›nda ele al›nmaktad›r. Bir önceki bask›s›ndan farkl› bir içerikle ve farkl› yazarlar taraf›ndan haz›rlanan Otel Yönetimi kitab›n›n bu yeni bask›s›nda, yönetim fonksiyonlar› farkl› bak›fl aç›s› ile ele al›narak, otelcilik endüstrisinde yönetim, yöneticilik, otel ve çevre iliflkisi, sosyal sorumluluk ve etik gibi yeni baz› konulara yer verilmektedir. Kitap toplam sekiz bölümden oluflmaktad›r. Kitab›n ilk bölümünde, otelcilik endüstrisi, yönetim ve yöneticilik konusundaki temel bilgilere yer verilirken, ikinci bölümünde otel yönetim sürecinin tarihsel geliflimi ve temel yaklafl›mlar üzerinde durulmufltur. Üçüncü ve dördüncü bölümlerde yönetim ve çevre, sosyal sorumluluk, etik gibi güncel konular yönetim ve otel yönetimi ba¤lam›nda ele al›nm›flt›r. ‹lerleyen bölümlerde ise yönetim fonksiyonlar› otel iflletmeleri ba¤lam›nda ayr› ayr› dört bölüm olarak düzenlenmifltir. Kitap öncelikle, aç›k ve uzaktan ö¤retim konaklama iflletmecili¤i lisans program›nda okuyan ö¤renciler için haz›rlanm›fl olsa da tüm turizm programlar›nda otel yönetimi dersini alan ö¤rencilerin ve ö¤retim elemanlar›n›n kullan›m›na uygun kolay anlafl›l›r bir dille yaz›lm›flt›r. Tüm okuyucu ve kullan›c›lara yararl› olmas›n› diler, kitab›n haz›rlanmas›nda eme¤i geçen herkese çok teflekkür ederim. Editör Eskiflehir-2012 Prof.Dr. Meryem AKO⁄LAN KOZAK ix 1 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra; Otel endüstrisinin geliflimini de¤erlendirebilecek, Otellerde yönetim ve yönetici kavramlar›n› tan›mlayabilecek, Otel yönetiminin temel ifllevlerini aç›klayabilecek, Otel yönetiminde yönetsel rolleri ve becerileri tan›mlayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar • Otel Endüstrisi • Yönetim • Yönetici • Yönetsel Roller • Yönetsel Beceriler ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl • OTEL ENDÜSTR‹S‹NDE YÖNET‹M VE ORGAN‹ZASYONA G‹R‹fi • OTEL ENDÜSTR‹S‹N‹N GEL‹fi‹M‹ • OTELLERDE YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹ KAVRAMLARI • OTEL YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE YÖNETSEL ROLLER VE BECER‹LER Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl OTEL ENDÜSTR‹S‹NDE YÖNET‹M VE ORGAN‹ZASYONA G‹R‹fi ‹nsanlar, tarihin ilkça¤lar›ndan bu yana din, spor karfl›laflmalar›n› izlemek, sa¤l›k ve di¤er amaçlarla seyahat etmektedirler. Yer de¤ifltirme faaliyetinde ortaya ç›kan en önemli ihtiyaç konaklama ihtiyac›d›r. Eski ça¤lardan itibaren bu ihtiyac› karfl›layan kurum ve kurulufllar farkl› isim ve niteliklere sahip olsa da özünde evinden SIRA S‹ZDE uzakta olan insanlar›n bar›nma ve di¤er ihtiyaçlar›n› karfl›lamak söz konusudur. Tarihsel süreçte insanlar›n bar›nma ve yemek yeme ihtiyac›n› karfl›layan ve farkl› isimlere sahip kurumlar, günümüzde yerlerini modern otel iflletmelerine D Ü fi Ü N E L ‹ M b›rakm›flt›r. Otel iflletmeleri misafirlerinin konaklama ihtiyaçlar›n›n yan› s›ra dü¤ün, banket, yiyecek hizmetleri ve toplant› gibi farkl› niteliklerdeki ihtiyaçlar›na da cevap veren S O R U kurumlard›r (Kim ve Okomoto 2006). ‹nsanlar, din, spor ve sa¤l›k gibi farkl› amaçlarla seyahat etmektedirler. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D ‹ K ve K A farkl› T Tarihsel süreçte insanlar›n bar›nma ve yemek yeme ihtiyac›n› karfl›layan isimlere sahip kurumlar, günümüzde yerlerini modern otel iflletmelerine b›rakm›flt›r. OTEL ENDÜSTR‹S‹N‹N GEL‹fi‹M‹ SIRA S‹ZDE D‹KKAT N N Otel endüstrisinin tarihsel geliflimini inceledi¤imizde insanlar›n farkl› amaçlarla AMAÇLARIMIZ yapt›klar› seyahatlerde ortaya ç›kan konaklama ihtiyac›n› karfl›layan tesislerin farkl› isimler ald›¤› göze çarpmaktad›r. Konaklama tesislerinin ilk örneklerini hanlar oluflturmaktad›r. Hanlarda yolcuK ‹ T A P lara ayr›lan odalar ve bu odalar›n özelliklerine gezginlerin vermifl olduklar› bilgilerden ulafl›lmaktad›r. Gezginlerin Osmanl› Devleti’nde 16. yy. ortalar›nda hanlarda yataklar› yolcunun eyerinin üzerinde tafl›d›¤› kilimin üzerine bir cübbe sererek TELEV‹ZYON haz›rlad›klar›, eyeri de yast›k olarak kulland›klar› anlafl›lmaktad›r (Busbecq 1953). Ayn› bilgilere dayan›larak 1764-1765 y›llar›nda hana bir yolcu geldi¤inde bir ufla¤›n yerin tozunu alarak döfle¤i yere serdi¤i (Chandler 1775); 1836-1839 y›llar›nda ‹ N T Eyolcunun RNET ise odada sadece has›r oldu¤u, hizmet eden kimse olmad›¤› ve gerekli eflyalar› yan›nda getirdi¤i (Von Moltke 1979) ifade edilmektedir. Bu bilgilerden yola ç›karak günümüz konaklama iflletmelerinin gösterdi¤i geliflmeyi göz ard› etmek mümkün de¤ildir. Han kavram› yerine kervansaray ve ribat kavram› da kullan›lmaktad›r. Bu tesisler içerisinde yatakhane, aflhane, erzak ambarlar›, ticari eflya depolar›, hamamlar, SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET Han kavram› yerine ribat ve kervansaray kavram› da kullan›lmaktad›r. 4 Otel Yönetimi Dünyada ilk özel otel iflletmesi ‹ngiltere’de 1760 y›l›nda aç›lan Anne’s Otel ve The Grand Hotel iflletmeleridir. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ 1 flad›rvanlar, hastane, eczane gibi tesisleri bünyesinde bulunduruyordu. Ayr›ca tüm bölümlere ait gelir ve giderden sorumlu büro ve bunlar›n görevli memurlar› da hizmet vermekteydi (Sönmez 2007). Tarihte ilk han›n ne zaman aç›ld›¤› bilinmemekle birlikte, Antik Yunan’da yolculara yatak ve yiyecek sa¤layan evlerin oldu¤u bilinmektedir. Yolcular›n konaklama ihtiyac›n› karfl›layan hanlara benzer di¤er yap›lar aras›nda Antik Roma’da “hospitia” ve “stabula” say›labilir. Bunlardan hospitia’da müflterilere oda hizmetinin yan› s›ra, arzu edilirse akflam yeme¤i de sunulmufltur. Stabula ise hospitia’dan daha küçük olup, müflterilerine oda hizmeti sunman›n yan› s›ra, akflam yeme¤i, hayvanlar›n› koyacaklar› yer de sa¤layan tesislerdi (Genç 2009). Ortaça¤ döneminde seyahat edenlerin konaklama ihtiyac›n› hanlar karfl›lamaya devam etmifltir. Ancak, insanlar›n de¤iflen ihtiyaçlar› do¤rultusunda hanlar›n gerek nitelik gerekse nicelik olarak seyahat edenlerin ihtiyaçlar›n› karfl›lamakta yetersiz kalmas› üzerine özel otel iflletmeleri aç›lmaya bafllam›flt›r. Dünyada ilk özel otel iflletmesi ‹ngiltere’de 1760 y›l›nda aç›lan Anne’s Otel ve The Grand Hotel iflletmeleridir (Ako¤lan 1998). Bu otelleri 1794 y›l›nda Amerika Birleflik Devletleri’nde aç›lan 70 odal› City Otel takip etmifltir. Bu tarihten sonra aç›lan Tremont House Oteli ça¤dafl otellerin öncüsü olmufltur. Amerika Birleflik Devletleri’nde 1900’lü y›llar›n bafl›nda aç›lan Buffalo Statler Oteli ile otelcilik alan›nda müflterilere sunulan konfor ve di¤er hizmetlerin de artt›¤› görülmektedir (Genç 2009). Sonraki dönemlerde aç›lan her otelle birlikte bu iflletmelerin sahip oldu¤u nitelikler de artarak devam etmifl ve günümüzdeki yüksek teknolojili, her türlü konfora sahip otellere dönüflüm yaflanm›flt›r. Müflterilerine sadece oda, istenirse akflam yeme¤i ve di¤er hizmetleri sunan hanlar›n idaresini sa¤layan memurlar gelir ve giderlerin hesaplanmas›ndan sorumluydular. Az say›da çal›flan›n yer ald›¤› hanlarda s›n›rl› hizmetlerin yerine getirilmesini sa¤lamak ayr› bir yönetim bilgisini ve deneyimini gerektirmemifltir. Ancak, modern otel iflletmelerinin ortaya ç›k›fl›yla birlikte farkl› beklentilere sahip müflterilerin ve çal›flanlar›n oldu¤u günümüzde otel iflletmelerinin yönetimi ayr› bir uzmanl›k bilgisine ve deneyimine sahip olmay› zorunlu k›lmaktad›r. Günümüzde müflterilerinin konaklama, yeme-içme, spor ve e¤lence ihtiyaçlar›n› karfl›layan tesisler olan otel iflletmeleri (Kozak, Kozak ve Kozak 2008) bu fonksiyonlar›n› farkl› niteliklere sahip çal›flanlarla birlikte yerine getirirler. Hizmet sektöründe yer alan bir iflletme olan otel iflletmelerinin temel ögesi insand›r. Otel iflletmelerinin baflar›s› müflteriler ve çal›flanlardan oluflan insan gruplar› aras›ndaki iliflkinin iyi bir flekilde kurulmas›na ve bu iliflkilerin yönetilmesine ba¤l›d›r. Müflterilerin otel iflletmelerinden beklentileri iyi bir hizmet almakt›r. Bunu sa¤lama görevi ise iflletmenin her kademesinde görev yapan çal›flanlara düflmektedir. Çal›flanlar›n iyi bir hizmet sa¤lamas› ise onlar›n iyi bir flekilde yönetilmelerine ba¤l›d›r. Otel iflletmelerinde baflar›y› etkileyen en önemli unsur sizce nedir? SIRA S‹ZDE Yönetim, “bir grup insan› belirlenmifl amaçlara do¤ru yönlendirme, aralar›ndaD Ü fi Ü N E L ‹ M ki ifl bölümü, iflbirli¤i ve koordinasyonu sa¤lama çabalar›n›n toplam›d›r” (Eren 2011). Üzerinde görüfl birli¤ine var›lan bir di¤er tan›ma göre yönetim; “baflkalar› O R U vas›tas›yla iflSgörmektir” (Koçel 2011). Yönetim özünde birden fazla kiflinin olmas› sebebi ile bir grup faaliyetidir. Otel iflletmeleri gibi farkl› hizmetleri (önbüro, kat hizmetleri, yiyecekiçecek, mutfak, güvenlik, sat›fl gibi) bünyesinde bulunduran D‹KKAT N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ 5 1. Ünite - Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl bir iflletmenin kilit unsurunu çal›flanlar oluflturmaktad›r. ‹nsan›n en karmafl›k yap›ya sahip canl› olmas›; insan›n bedensel gücü yan›nda yeteneklerinin ve duygular›n›n da tan›nmas›n› gerektirmektedir (Baflaran 1989). Bu sebeple temel unsuru insan olan otel iflletmelerinin yönetim anlay›fl›nda sosyoloji, psikoloji ve örgütsel davran›fl gibi bilimlerden yararlan›lmas› gerekmektedir. Otellerin yönetiminde neden sosyoloji, psikoloji ve örgütsel davran›fl gibi bilimlerden yaSIRA S‹ZDE rarlan›ld›¤›n› tart›fl›n›z. D Ü fi Üoldukça N E L ‹ M fazlad›r, Otel iflletmelerinin yap›s› gere¤i müflteri- personel etkileflimi bu sebeple otel iflletmelerinin yönetimindeki baflar› veya baflar›s›zl›k müflteri tatminini önemli ölçüde etkilemektedir. Otel yönetim faaliyetlerini Soluflturan birimleri O R U inceleyen en önemli çal›flmalardan biri Üç Alan Modeli’ dir (Genç 2009). Bu modele göre otel iflletmelerinin içinde yer ald›¤› konaklama sektörü; kültürel ve sosyal, D‹KKAT özel ve ticari alan› içeren 3 farkl› aç›dan ele al›nabilir. Modelin kültürel ve sosyal alan› otel iflletmelerinin müflterilerini “misafir” olarak kabul eden, misafirlerinin SIRA S‹ZDE Modelin psikolojik ihtiyaçlar›n› gidermeyi amaç edinen yönünü oluflturmaktad›r. özel alan› otel iflletmelerinin misafirlerle bire bir iletiflimde olmas›ndan, misafirlerinin ihtiyaçlar›n› anlayabilmelerini ve bunlar› karfl›lamak için misafirlerine hizmet AMAÇLARIMIZ etme motivasyonuna sahip olmalar›n› ifade etmektedir. Üç Alan Modelinin son k›sm›n› oluflturan ticari alan ise otel iflletmelerinin kâr amac› güden ticari bir iflletme olmalar›n› ve hizmet edilen grubu misafir olarak de¤il, ücret ödeyerek, K ‹ T A P bir hizmeti sat›n alan müflteri olarak kabul etmeyi gerektirir. Esas itibari ile yönetim kavram›n›n çok boyutlu olmas›, kavram›n tan›m›nda vurgulanan unsurlar›n da zaman içinde de¤iflmesine sebep olmufltur. Kavram›n taTELEV‹ZYON n›mlanmas›nda ilk olarak ifllerin teknolojik yönü üzerinde yo¤unlafl›lm›fl iken birey ile ilgili sorunlar sadece bireyleri bir makine uzant›s› olarak kabul edip, onlar› çal›flkan (aktif) bir flekilde tutabilmek fleklinde ele al›nm›flt›r. Ancak bu görüflün ‹ N T E R yönetimi” NET önemini kaybetmesi sonucunda yönetimde as›l önemli öge “insan haline gelmifltir (Koçel 2011). 2 D Ükültürel fi Ü N E Lve ‹M Üç Alan Modeli, sosyal alan, özel alan ve ticari alan olmak üzere 3 alandan oluflur.S O R U D‹KKAT N N Sizce, yönetim faaliyetinde en önemli konunun “insan yönetimi” olmas›n›n sebepleri neSIRA S‹ZDE lerdir? SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 3 D Ü fi Ü N E L ‹ M OTELLERDE YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹ KAVRAMLARI Tar›m toplumundan sanayi toplumuna geçiflle bafllayan de¤iflim hareketi ekonomik, yasal, sosyal ve kültürel alanlarda oldu¤u gibi iflletmecilik alan›n›Sda pek O Retkileyerek U çok de¤iflime sebep olmufltur. Bu de¤iflim iflletmecilik alan›n›n temel kavramlar› olan yönetim ve yönetici kavramlar›n›n ele al›nmas›nda da kendini göstermifltir. D‹KKAT Yönetim, befleri bir süreç olarak baflka insanlar vas›tas›yla ifl görme ve belirlenen hedeflere ulaflma sürecidir (Eren 2011). S‹ZDE Yönetim sürecinin iflleyiflini gerçeklefltirenlerin uzmanl›kSIRA ve yetenek esas›na göre seçilen kiflilerden oluflmas› durumunda profesyonel yönetimden söz edilir. Yönetimin bir ailenin üyelerinden olufltu¤u ailesel yönetim ile temel politik karar AMAÇLARIMIZ organlar›n›n belirli siyasal e¤ilim ve iliflkilere sahip kiflilerde olmas› durumunda siyasal yönetimden söz edilir. Profesyonel yönetim, yönetim iflinin bir meslek haline gelmesidir (Koçel 2011). K ‹ T A P Yönetim kavram›n› tan›mlamada kullan›labilecek bir di¤er yaklafl›m, süreci yönetim fonksiyonlar› aç›s›ndan incelemektir. Yönetim, örgütsel amaçlar›n etkili ve SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT N N SIRA S‹ZDE Profesyonel yönetim, yönetim iflinin bir meslek haline gelmesidir. AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON ‹NTERNET ‹NTERNET 6 Otel Yönetimi verimli olarak gerçeklefltirilmesi için yönetim fonksiyonlar› olan planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin tümünü ifade eder (Genç 2007). Bu ba¤lamda bir kurumda örgütsel anlamda yönetimden söz edebilmek için belirli kriterlerin sa¤lanmas› gerekir (Bolat ve di¤erleri 2008): • Yöneticiler (üstler) ve çal›flanlar (astlar) olmal›, • Bu insanlar aras›nda iflbirli¤i ve uzmanlaflma sa¤lanm›fl olmal›, • Bu iflbirli¤i ve uzmanlaflman›n belli bir amac› olmal› (örne¤in, otelin yaz sezonunda %70 doluluk oran› ile çal›flmas› gibi), • Örgütsel etkinlik ve verimlilik esas al›nmal›d›r. Yönetimle ilgili verilen her tan›mda yönetimin belirli bir özelli¤inin vurguland›¤› görülmektedir. Ancak otel iflletmeleri gibi insan a¤›rl›kl› bir iflletmede insan unsurunu yönetimin kilit bir unsuru haline getirmektedir. Bu sebeple, otel iflletmelerinin yönetimi misafir, çal›flan ve yönetici aras›nda bireysel etkileflim alan› içerisinde gerçekleflmektedir (Genç 2007). Toplumsal olaylar› aç›klamay› amaç edinen sosyal bilimler içerisinde yer alan yönetim faaliyeti farkl› flekillerde ele al›n›p incelenebilir: • Yönetim, bir grup faaliyetidir. Yönetim süreci birden fazla insan›n oldu¤u durumlarda meydana gelir. Bir kiflinin ihtiyac›n› karfl›lamak, amac›na ulaflmak için yapt›¤› faaliyetler yönetsel özelli¤e sahip de¤ildir, bunlar sadece ekonomik özellik gösteren faaliyetlerdir (Ertürk 2009). Bu sebeple, bir kiflinin yapt›¤› faaliyetleri yönetim olarak de¤erlendiremeyiz. Bu kiflinin yan›na baflka bir çal›flan geldi¤inde amaca ulaflma yönünde yapt›klar› faaliyetler art›k yönetsel bir nitelik kazanm›fl olur. • Yönetim, bir süreçtir. Yönetim faaliyeti birbiri ile iliflkili ifllevlerden (planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim) oluflan bir süreçtir (Bolat ve di¤erleri 2008). Amaçlara ulaflmak için kaynaklar›n etkin ve verimli kullan›labilmesi gerekir. Bu ise birbirine ba¤l› olan planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlar›n›n yerine getirilmesine ba¤l›d›r. • Yönetim, bir bilim dal›d›r. Yönetim, sadece beceri ve yetenekle uygulanan bir etkinlik de¤ildir. Yönetim; psikoloji, hukuk, davran›fl bilimleri, sosyoloji ve sosyal psikoloji gibi bilim dallar›ndan yararlanan bir disiplindir. • Yönetim, bir sanat ve meslektir. Yönetime has yöntem, teknik, kural ve ilkelerin kifliye özgü sezgi, analiz ve deneyimlerle birlefltirilerek uygulanmas› ile örgütsel amaçlara ulafl›labilir. Yönetim konusunda ayn› bilgi birikimine sahip iki insan›n ayn› düzeyde yönetim becerisine sahip olmamas› yönetimin sanatsal yönünü oluflturur (Genç 2007). “Yönetim süreci hakk›nda çok genifl ve sistemli bilgi toplulu¤unun oluflmas›, iflletme yönetimi ile ilgili okullar›n ve örgütlerin kurulup geliflmesi, say›lar› gittikçe artan yönetim dan›flmanlar›, yönetsel davran›flta ahlâki unsurlara verilen önemin artmas› vb. yönetimin bir meslek olarak geliflti¤ini gösteren en önemli kan›tlard›r” (Bolat ve di¤erleri 2008). Yönetim mesle¤ini, icra edebilmek için belirli bir e¤itim ve diploma koflulu aranmamas›na ra¤men bu yönde geliflmeler yaflanmaktad›r (Koçel 2011). • Yönetim, iflbirli¤ine dayal› bir süreçtir. Yönetim, befleri kayna¤› oluflturan insan unsuru ile maddi kaynaklar› oluflturan teknoloji, do¤a, sermaye aras›nda uyumu ve iflbirli¤ini gerektiren bir süreçtir. Baflkalar› vas›tas›yla ifl görme olarak ifade etti¤imiz yönetim faaliyetinin idaresinden sorumlu bir kifliye ihtiyaç vard›r. Yönetim iflini yapan kifli olarak ifade edebilece¤imiz yönetici kavram›na iliflkin de pek çok tan›m yapmak mümkündür. 7 1. Ünite - Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl Yönetici, yönetim alan›nda birikmifl bilgi birikiminin yan› s›ra kendi bireysel beceri ve yeteneklerini kullanarak, baflkalar› ile çal›flan ve bunlar vas›tas›yla iflletmeyi amac›na ulaflt›rmay› hedefleyen kiflidir (Koçel 2011). Baflka bir tan›ma göre yönetici, örgütü önceden belirlenmifl amaçlara ulaflt›rmaya yönelik bir plan› gerçeklefltirmek üzere, örgütsel kaynaklar› yönetsel ifllevler do¤rultusunda kullanan kiflidir (Gürüz ve Gürel 2006). En genel tan›mla kâr ve riski baflkalar›na ait olmak üzere mal ve hizmet ortaya koymak için üretim faktörlerini örgütsel amaçlar do¤rultusunda kullanma yetkisine sahip kifli olarak da ifade edilen yöneticinin bugünlerde farkl› roller üstlendi¤i görülmektdir. Endüstri Devrimi ile birlikte “mavi yakal›” olarak ifade edilen çal›flanlar›n fabrikalarda çal›flmaya bafllad›¤› dönemlerde iflletmede “iflçi, sermayedar” gibi taraflar yer al›rken; yeni ve büyük iflletmelerin kurulmas› ile “giriflimciler” ifl hayat›na girmifltir (Gürol 2011). Giriflimcilik, yeterli emek ve zaman ay›rarak; mali, fiziksel ve sosyal riskleri göze alarak, yeni bir de¤er yaratma süreci olarak tan›mlanabilir (Hisrich ve Peters 2002). Emek, hammadde ve di¤er varl›klar› daha büyük de¤er yaratacak flekilde bir araya getiren kifli olan giriflimcilerin say›s›n›n artmas› ile zaman içerisinde iflletmelerinin yönetimini profesyonel yöneticilere b›rakma ihtiyac› ortaya ç›km›flt›r. Lider yönetici veya yönetsel lider “bir grup insan›, belirli amaçlar etraf›nda toplayan ve bu amaçlar› gerçeklefltirmek için onlar› harekete geçiren kifli” olarak tan›mlanmaktad›r (Genç 2007). Otel yöneticili¤inin ise bu ba¤lamda sektörel niteliklere ba¤l› olarak baz› kriterlere göre farkl›laflt›¤› ve farkl› ünvanlarla adland›r›ld›¤› görülmektedir. Bu kriterler flunlard›r: • Yönetim düzeyi, • ‹flletme fonksiyonu, • Sorumluluk alan›, • Ünvan, • Hizmet bölgeleri. SIRA S‹ZDE Otel iflletmelerinde yöneticiler hangi kriterlere göre s›n›fland›r›labilir? 4 Yönetim Düzeyine Göre Yöneticiler: Otel iflletmelerinde yönetim kademesi aç›D Ü fi Ü N E L ‹ M s›ndan yöneticiler üç farkl› seviyede yer al›rlar. Bunlar; üst düzey yönetim kademesindeki yöneticiler, orta düzey yönetim kademesindeki yöneticiler ve alt düzey S O R Umüdürleri ve yönetim kademesindeki yöneticilerdir. Otel müdürleri, departman flefler bu düzeylere örnek olarak veilebilir. ‹flletme Fonksiyonlar›na Göre Yöneticiler: Özel, uzmanl›k gerektiren D ‹ K K A T bir alanda çal›flanlara uzmanl›k edilmesi ve bu alandakilerin e¤itilmesinden sorumlu olan yöneticilerdir. Örne¤in; temizlik ve dekorasyon sat›fl ve pazarlama, insan kaynaklar› SIRA S‹ZDE yönetimi, konaklama, muhasebe ve finans gibi (Bartol ve Martin 1998; Plunkett ve di¤erleri 2008). Sorumluluk Alanlar›na Göre Yöneticiler: Sorumluluk alanlar›na göre yöneticiAMAÇLARIMIZ ler; genel müdür, bölüm müdürü ve proje müdürü (yöneticisi) olmak üzere üç gruba ayr›l›r. Unvanlar›na Göre Yöneticiler: Otel iflletmelerinde kullan›lan K ‹ yönetici T A P unvanlar› aras›nda genel müdür, turizm otel yöneticisi, yönetici ve operasyonlar müdürü, supervisorlar, müflteri iliflkileri yöneticisi, housekeeper, resepsiyon flefi gibi ünvanlar yer al›r (Starkey 2002). TELEV‹ZYON N N ‹NTERNET SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 8 Otel Yönetimi ‹flletmenin Hizmet Bölgesine Göre Yöneticiler: Otel iflletmelerinin hizmet verdi¤i alan›n›n s›n›rlar›yla ilgili bir s›n›fland›rma türüdür. ‹flletmelerin hizmet bölgelerine göre; yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararas› olarak grupland›r›l›r. OTEL YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ Yönetim; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlar›n›n yard›m› ile eldeki kaynaklar› etkin ve verimli bir biçimde kullanarak belirlenmifl amaçlara ulaflma sürecidir. Yönetim sürecinin aflamalar›n› da ifade eden planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim ayn› zamanda yönetim faaliyetinin ifllevlerini oluflturur (Bolat ve di¤erleri 2008). Otel iflletmelerinde de bu yönetim ifllevlerinin uyguland›¤› görülür. Yönetim kavram›n› bir süreç olarak ele alarak inceleyen bu yaklafl›m› flematik olarak fiekil 1.1’deki gibi gösterebiliriz: fiekil 1.1 Yönetim ‹fllevleri* Kaynak: Eren, 2011, s. 5. Amaçlar Kaynaklar -Befleri (insan) -Finansal -Hammadde -Teknoloji -Bilgi -Donan›m Örgütleme Görevleri yerine getirmek için sorunlar› belirleme Yöneltme Çal›flanlar›n güdülenmesi, etkin bir liderli¤in sa¤lanmas› Planlama Amaçlar› belirleme ve onlara ulaflma yollar›n› seçme Denetim Faaliyetleri kontrol etme ve düzeltici önlemleri alma Not *: Koordinasyon fonksiyonu di¤er fonksiyonlar›n yerine getirilmesi ile gerçeklefltirildi¤inden flekil üzerinde ayr›ca gösterilmemifltir. Bunun sebebi afla¤›da daha ayr›nt›l› olarak ele al›nm›flt›r. Yönetim sürecini oluflturan bu ifllevler (planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim) otel iflletmesinin bütün bölümlerindeki yönetim faaliyetlerinin de temelini oluflturmaktad›r. Yönetim fonksiyonlar› (ifllevleri) tüm yönetim kavramlar›n›n uygulanmalar› ile ilgili temel ögelerdir. Bu fonksiyonlar, fleflerden genel müdüre kadar örgütün tüm basamaklar›ndaki yönetim faaliyetlerinin özünü oluflturur (Massie 1983). Yönetim ifllevleri ile ilgili bilgilere afla¤›da yer verilmektedir. Planlama Yönetim, planlama fonksiyonu ile bafllayan bir süreçtir. Planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen amaçlar›n belirlenmesi ve bu amaçlara ulaflmak için yürütülmesi gereken faaliyetlere önceden karar verilmesini ifade eder. Amaçlara dayanan planlama fonksiyonu; amaçlar›n belirlenmesi, amaçlara ulaflt›racak varsay›mlar›n saptanmas›, seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve seçenekler aras›ndan en uygun olan›n seçilmesi aflamalar›ndan oluflur. Planlama sürecinin sonucunda ortaya ç›kan planlar, iflletmenin gelece¤ine yol gösteren ve örgütü amaçlar›na ulaflt›racak bir k›lavuz ya da yol haritas› olarak ifade edilebilir (Bolat ve di¤erleri 2008). 1. Ünite - Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl Örgütleme Planlama fonksiyonu ile bafllayan yönetim süreci örgütleme fonksiyonu ile devam eder. Örgütleme, organizasyon ile yönetim fonksiyonunun birlefltikleri ortak bir çal›flma konusu olmaktad›r. Örgütleme, “bir kuruluflun amac›na ulaflabilmesi için yap›lmas› gerekli ifllerin belirli kiflilere verilecek biçimde bölünmesi ve bu kifliler aras›ndaki iliflkilerin saptanmas›d›r” (Genç 2007). Planlama aflamas›nda amaçlar genel olarak belirlenirken, örgütleme fonksiyonunda en az emek ve en az giderle bu amaçlara nas›l ulafl›laca¤› belirlenir (Onal 1983). Bunun yerine getirilebilmesi için ifllerin belirli unsurlara göre grupland›r›lmas› gerekir. Otel iflletmelerinde ço¤unlukla faaliyetlere göre bölümlere ay›rma kullan›l›r. Konaklama, yiyecek-içecek, muhasebe, teknik servis vb. Baflka bir örgütleme modelinde ise gelir kazand›r›c› faaliyet departmanlar› ve destekleyici hizmet departmanlar› fleklinde bir ayr›m yap›lmaktad›r (Medlik 1997). Yöneltme Planlama ve örgütleme fonksiyonlar› statik yönetim fonksiyonlar›n› olufltururken, yöneltme dinamik bir fonksiyondur. Di¤er bir ifade ile yöneltme fonksiyonu ile iflletmede haz›rlanan planlar›n uygulamaya baflland›¤› bir dönem bafllam›flt›r. Yöneltme, planlama sürecinde belirlenen planlar do¤rultusunda iflletmenin yürütülmesini sa¤layan bir yönetim fonksiyonudur. Yöneltme, yöneticilerin çal›flanlara emir verme veya baflka yollarla ne yap›lmas› gerekti¤ini bildirmesini ifade eder (Özalp 2001). Yürütme, yönlendirme, emir-komuta olarak da ifade edilen yöneltme, örgütün amaç ve hedeflerinin gerçeklefltirilmesi için çal›flanlar›n harekete geçirilmesidir. Bunu yaparken de kullan›lan liderlik, motivasyon, emir-kumanda zinciri, yetki devri, disiplin ve etik gibi konular yöneltmeye destek olan birer araç konumundad›r. Koordinasyon Koordinasyon, iflletmedeki çal›flanlar›n çabalar›n› birlefltirmeyi, zaman bak›m›ndan ayarlamay›, ortak amaca ulaflmak için faaliyetlerin birbiri ard› s›ra gelmelerini sa¤lama olarak ifade edilebilir (Ertürk 2009). ‹flletme içindeki tüm faaliyetlerin yerinde ve zaman›nda gerçeklefltirilmesinde ya da di¤er yönetim faaliyetlerinin yerine getirilmesinde koordinasyon fonksiyonu son derece önemlidir. Bu nedenle, baz› yazarlar koordinasyon fonksiyonunu tüm yönetim fonksiyonlar› içinde var sayarak ayr› bir fonksiyon olarak ele almam›fllard›r. Koordinasyon faaliyeti bir anlamda, di¤er fonksiyonlar›n yerine getirilmesi ile gerçeklefltirilmektedir. Günümüzde birçok araflt›rmac› koordinasyon ifllevini ayr› bir yönetim ifllevi olarak kabul etmekte iken baz› araflt›rmac›lar koordinasyon ifllevini yönetim ifllevlerinden kontrol ifllevinin bir evresi olarak ele almaktad›r (Can 1997). Denetim Denetim, gerçekleflen performans ile belirlenen örgütsel amaç ve standartlarla aras›ndaki uyumu belirlemeyi amaçlayan yönetim fonksiyonudur. Yöneticinin bu uyumu belirleyebilmesi için amaçlar do¤rultusunda ortaya ç›kan performans sonuçlar›n› standartlarla karfl›laflt›rmas› ve ihtiyaç durumunda düzeltici tedbirleri almas› gerekir (Bartol ve Martin 1998). Otel iflletmelerinin müflterilerine konaklama ve di¤er otel hizmetleri sunarken dikkat etmeleri gereken en önemli konu bu ifllemleri rasyonel bir flekilde gerçeklefltirmektir. Di¤er bir ifadeyle; hizmeti en az giderle sunarak, optimal getiriyi sa¤lamak zorundad›rlar. Bu bak›mdan denetim fonksiyonu büyük önem tafl›r. Yap›lan ifllerin planlarla karfl›laflt›r›lmas› ve sapmalar›n oldu¤u hallerde gerekli düzenlemelerin yap›lmas› iflletmenin gelecekte faaliyetlerini gelifltirerek sürdürmesini sa¤layacakt›r (fiener 1997). 9 10 Otel Yönetimi OTEL YÖNET‹M‹NDE YÖNETSEL ROLLER VE BECER‹LER Yöneticilerin yönetim görevini yerine getirmeleri esnas›nda kendilerinden beklenen belirli davran›fllar vard›r. Yöneticinin sorumlulu¤u, genel hedeflere ulaflmak için iflletme kaynaklar›n›n temin edilmesini sa¤lamak ve organizasyon bütünündeki çal›flmalar› koordine etmektir (Bayraktar 2007). Yönetici; iflletmenin amaçlar›n›, hedeflerini belirleme ve iflletmeyi bu amaç ve hedeflere tafl›yacak olan araçlar› sa¤lamakla görevli kiflidir. Çal›flanlar›n motivasyonunu yükseltme ve bunun için etkili bir teflvik sisteminin kurulmas›n› sa¤lama da yöneticinin görevleri aras›ndad›r (Gürol 2011). Bu kadar çeflitli görev ve sorumlulu¤a sahip yöneticilerin tafl›mas› gereken yönetsel beceriler de di¤er çal›flanlardan farkl›l›k göstermektedir. Yöneticilerin tafl›malar› gereken yönetsel becerileri inceleyen bilim adam› olan Robert L. Katz (Bolat ve di¤erleri 2008) bunlar› üç genel bafll›kta toplam›flt›r: Teknik beceriler, befleri beceriler ve kavramsal beceriler. Her yönetici bu yeteneklere sahip olmak zorundad›r. Ancak bu becerinin miktar› yöneticinin yönetim kademesindeki yerine göre de¤iflebilmektedir Teknik Beceriler: Yöneticilerin ifl yapma yöntemlerini, tekniklerini, iflte kullan›lan araç ve gereçleri anlamas›na ve uygulamas›na iliflkin yetenek ve bilgilerle ilgili becerileri ifade eder (Eren 2011). Alt yönetim kademelerindeki yöneticiler ifli yerine getiren kiflileri denetleyen konumunda olduklar›ndan bu beceri bu kademedeki yöneticilerde daha önemlidir. Üst kademelere do¤ru bu becerinin önemi azal›r. Befleri Beceriler: Yöneticilerin iflletmedeki di¤er bireylerle ve bu bireyler arac›l›¤›yla etkin çal›flabilme yetene¤ine sahip olmas›d›r (Gürol 2011). Üst kademe yöneticilerin de sahip olmas› gereken beceriler aras›ndad›r. Kavramsal Beceriler: Birlefltirme ve bütünlefltirme becerisi olarak da adland›r›l›r (Genç 2007). Yöneticinin örgütün tamam›n› görerek, iflletmesini yönetmesidir. Üst yönetim kademesindeki yöneticilerde oldukça önemli bir beceri iken alt kademe yöneticilerinde bu beceri düzeyi çok fazla aranmaz. Yöneticinin organizasyonda yerine getirmesi gereken farkl› rolleri bulunmaktad›r. Bu konuya iliflkin çal›flmalar aras›nda özellikle Henry Mintzberg taraf›ndan ortaya konulan s›n›fland›rma ön plana ç›kmaktad›r (Gürol 2011). Bu roller üç gruba ayr›lm›flt›r: • Bireyleraras› roller, • Bilgisel (bilgi ile ba¤lant›l›) roller, • Karar verme ile ilgili roller. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 5 Yönetici rolleri gruba ayr›l›r? SIRAkaç S‹ZDE Bireyleraras› Roller fi Ü N E Linsanlarla ‹M YöneticininD Üdi¤er iliflki kurmas› ile ilgili olup yöneticinin befleri becerilere sahip olmas›n› gerektirir. Bu roller törensel ve sembolik etkinlikleri de içine almaktad›r (Bolat S O R Uve di¤erleri 2008). Bireyleraras› roller gerektiren görevler baz› zamanlar rutine dönüflen görevlerdir. Çok az resmi iletiflim içerir ve karar almada fazla önem tafl›maz. Yine de bunlar, bir organizasyonun iflleyifli için önemlidir ve D‹KKAT yönetici taraf›ndan göz ard› edilemez (Gürol 2011). Bu roller kendi içinde temsil rolü, lider rolü ve ba¤lant› sa¤lama rolü olarak üç SIRA S‹ZDE alt grupta incelenir. N N AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 1. Ünite - Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl Temsil rolü; yöneticinin sahip oldu¤u yasal yetkinin bir gere¤i olarak iflletmeyi çeflitli ortamlarda temsil etmesidir (Özalp 1996). Pozisyonu gere¤i her yönetici bulundu¤u örgütte cenaze törenlerine kat›lmak, çal›flanlar›n dü¤ün törenlerine kat›lmak, hastanede yatan çal›flanlar›na geçmifl olsun ziyaretine gitmek gibi görevleri yerine getirir. Lider rolü; yöneticinin çal›flanlar›n motivasyonlar›ndan, ifle yerlefltirilmelerinden ve e¤itimlerinden sorumlu olmas›d›r (Mintzberg 1973). Ayr›ca, yönetici bu rolünün gere¤i olarak çat›flmalar› azalt›r, çal›flanlara geribildirim sa¤lar ve bireysel geliflimleri için çal›flanlar› destekler. Ba¤lant› sa¤lama rolü; yöneticinin kendi dikey emir- komuta zincirinin d›fl›nda kurdu¤u iliflkiler kapsam›nda oluflan rolüdür. Yöneticinin temasta oldu¤u kifliler aras›nda; astlar›, müflterileri, ifl ortaklar›, tedarikçiler, benzer organizasyonlar›n yöneticileri, devlet ve ticaret organizasyonu yetkilileri, di¤er bölümlerdeki arkadafllar, yöneticiler vb. bulunmaktad›r. Yönetici, iliflkilerini daha çok, örgüt için gerekli bilgiyi elde etmek amac› ile kullan›r ve bu rolü yöneticinin kendi d›fl bilgi sistemini kurmas›na yöneliktir (Gürol 2011). Bilgisel (Bilgi ile Ba¤lant›l›) Rolleri Yöneticinin iflletme içinde ve d›fl›nda kurdu¤u iliflkilerin sonucundaki rolleridir. Yöneticinin bilginin da¤›t›m›na ve kullan›lmas›na ba¤l› olarak üç tür rolü ortaya ç›kar: ‹zleme rolü, da¤›t›m rolü ve sözcülük rolü. ‹zleme rolü; örgütün gereksinim duydu¤u bilgilerin içeri¤i ve flekli, bunlar›n hangi kaynaklardan, ne zaman ve hangi yollarla elde edilece¤i ile ilgili kararlar› ve davran›fllar› kapsar (Bolat ve di¤erleri 2008). Da¤›t›m rolü; yöneticinin elde etti¤i bilgilerin kimlere veya hangi kaynaklara, ne zaman, hangi yollardan gönderilece¤ine iliflkin konular› içerir (Eren 2011). Yöneticinin iflletme içerisinde di¤er yöneticilere ve çal›flanlara iletilmek üzere düzenlenen raporlar, elektronik ortamda iletilen postalar gibi tüm yaz›flmalar bu rolünün bir gere¤idir. Sözcülük rolü; yöneticinin iflletme ile ilgili bilgileri kendi birimleri d›fl›ndaki kiflilere aktarmas› ile ilgili görevidir (Gürol 2011). ‹flletme ile ilgili önemli konular›n yetkili bir kifliden iletilmesi ayn› zamanda güven ortam›n›n da oluflmas›na katk› sa¤lar. Karar Verme Rolleri Yöneticinin kavramsal ve befleri becerilerini gerektiren bir seçim yapmaya ihtiyaç duyuldu¤unda ortaya ç›kan rollerini ifade eder. Bu rolleri içerisinde giriflimcilik rolü, sorun çözme rolü, kaynak da¤›tma rolü ve ara buluculuk rolü vard›r (Eren 2011). Giriflimci rolü; yöneticinin yeniliklerde bulunmas› ve geliflmelerin bafllamas›na ön ayak olmas›d›r (Lussier 2006). Sorun çözme rolü; yöneticinin astlar› aras›nda veya kendi birimi ile di¤er birimler aras›nda ortaya ç›kan çat›flmalar› çözmesi ile ilgilidir (Bolat ve di¤erleri 2008). Kaynak da¤›tma (sa¤lama) rolü; yöneticinin iflletmenin ihtiyaç duydu¤u kaynaklar›n sa¤lanmas›yla ilgili ald›¤› kararlar› ifade eder (Mavifl 2006). Ara buluculuk rolü; yöneticinin çal›flanlar aras›nda ç›kabilecek çat›flmalar› veya örgüt içinde çeflitli bölüm ya da örgüt birimleri aras›nda oluflacak anlaflmazl›klar› çözüme kavuflturmas› ile ilgilidir (Eren 2011). 11 12 Otel Yönetimi Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 Otel endüstrisinin geliflimini de¤erlendirebilmek. Konaklama tesislerinin ilk örneklerini hanlar oluflturmaktad›r. Bu tesisler içerisinde yatakhane, aflhane, erzak ambarlar›, ticari eflya depolar›, hamamlar, flad›rvanlar, hastane, eczane gibi tesisleri bünyesinde bulunduruyordu. Tarihte ilk han›n ne zaman aç›ld›¤› bilinmemekle birlikte, Antik Yunan’da yolculara yatak ve yiyecek sa¤layan evlerin oldu¤u bilinmektedir. Yolcular›n konaklama ihtiyac›n› karfl›layan hanlara benzer di¤er yap›lar aras›nda Antik Roma’da “hospitia” ve “stabula” say›labilir. Bunlardan hospitia’da müflterilere oda hizmetinin yan› s›ra, arzu edilirse akflam yeme¤i de sunulmufltur. Stabula ise hospitia’dan daha küçük olup, müflterilerine oda hizmeti sunman›n yan› s›ra, akflam yeme¤i, hayvanlar›n› koyacaklar› yer de sa¤layan tesislerdi. Otellerde yönetim ve yönetici kavramlar›n› tan›mlayabilmek. Yönetim, befleri bir süreç olarak baflka insanlar vas›tas›yla ifl görme ve belirlenen hedeflere ulaflma sürecidir. Yönetici, yönetim alan›nda birikmifl bilgi birikiminin yan› s›ra kendi bireysel beceri ve yeteneklerini kullanarak, baflkalar› ile çal›flan ve bunlar vas›tas›yla iflletmeyi amac›na ulaflt›rmay› hedefleyen kiflidir. N A M A Ç 3 N A M A Ç 4 Otel yönetiminin temel ifllevlerini aç›klayabilmek. Planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen amaçlar›n belirlenmesi ve bu amaçlara ulaflmak için yürütülmesi gereken faaliyetlere önceden karar verilmesini ifade eder. Örgütleme, bir kuruluflun amac›na ulaflabilmesi için yap›lmas› gerekli ifllerin belirli kiflilere verilecek biçimde bölünmesi ve bu kifliler aras›ndaki iliflkilerin saptanmas›d›r. Yöneltme, yöneticilerin çal›flanlara emir verme veya baflka yollarla ne yap›lmas› gerekti¤ini bildirmesini ifade eder. Koordinasyon, iflletmedeki çal›flanlar›n çabalar›n› birlefltirmeyi, zaman bak›m›ndan ayarlamay›, ortak amaca ulaflmak için faaliyetlerin birbiri ard› s›ra gelmelerini sa¤lama olarak ifade edilebilir. Denetim, gerçekleflen performans ile belirlenen örgütsel amaç ve standartlarla aras›ndaki uyumu belirlemeyi amaçlayan yönetim fonksiyonudur. Otel yönetiminde yönetsel rolleri ve becerileri tan›mlayabilmek. Yönetici becerileri teknik, befleri ve kavramsal beceri olarak üç gruba ayr›l›r. Teknik beceriler; yöneticilerin ifl yapma yöntemlerini, tekniklerini, iflte kullan›lan araç ve gereçleri anlamas›na ve uygulamas›na iliflkin yetenek ve bilgilerle ilgili becerileri ifade eder. Befleri beceriler; yöneticilerin iflletmedeki di¤er bireylerle ve bu bireyler arac›l›¤›yla etkin çal›flabilme yetene¤ine sahip olmas›d›r. Kavramsal beceriler; örgütün bir bütün olarak görülebilmesini ve örgütü oluflturan parçalar aras›ndaki iliflkileri anlamaya yarayan bir beceri türüdür. Yönetici rolleri kifliler aras› roller, bilgisel (bilgi ile ba¤lant›l›) roller ve karar verme ile ilgili roller olarak grupland›r›l›r. 1. Ünite - Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl 13 Kendimizi S›nayal›m 1. En sidir? a. b. c. d. e. eski konaklama iflletmesi afla¤›dakilerden hangiBungalov Termal otel Kamping Motel Han 2. Dünyada ilk özel otel iflletmesi hangi ülkede aç›lm›flt›r? a. Fransa b. ‹ngiltere c. Amerika Birleflik Devletleri d. ‹talya e. ‹spanya 3. Otelcilik alan›nda müflterilere sunulan konfor ve di¤er hizmetlerin artt›¤› otel iflletmesi afla¤›dakilerden hangisidir? a. Buffalo Statler Oteli b. The Grand Otel c. Hilton Oteli d. Richmond Oteli e. Anne’s Otel 4. Üç Alan Modeli Yaklafl›m›’nda otel iflletmelerinin kâr amac› güden ticari bir iflletme olmalar›n› ve hizmet edilen grubu misafir olarak de¤il, ücret ödeyerek, bir hizmeti sat›n alan müflteri olarak kabul eden alan hangisidir? a. Özel alan b. Kültürel alan c. Sosyal alan d. Ticari alan e. Psikolojik alan 5. Yöneticinin yeniliklerde bulunmas› ve geliflmelerin bafllamas›na ön ayak olmas› hangi rolünün gere¤idir? a. ‹zleme rolü b. Sorun çözme rolü c. Giriflimci rolü d. Temsil rolü e. Lider rolü 6. Afla¤›dakilerden hangisi yöneticinin karar verici rolleri aras›nda yer almaz? a. Sorun çözme rolü b. Giriflimcilik rolü c. Arabuluculuk rolü d. ‹rtibat rolü e. Kaynak da¤›tma rolü 7. Yöneticinin liderlik, motivasyon, emir-kumanda zinciri, yetki devri, disiplin ve etik gibi konular› birer araç konumunda kulland›¤› yönetim fonksiyonu afla¤›dakilerden hangisidir? a. Planlama b. Denetim c. Yöneltme d. Koordinasyon e. Örgütleme 8. Afla¤›dakilerden hangisi iflletmelerin hizmet bölgelerine göre yönetici grupland›rmalar› aras›nda yer almaz? a. Yerel otel iflletmesi yöneticisi b. Ulusal otel iflletmesi yöneticisi c. Uluslararas› otel iflletmesi yöneticisi d. Bölgesel otel iflletmesi yöneticisi e. Operasyonlar müdürü 9. Yöneticinin çat›flmalar› azaltmas›, çal›flanlara geribildirim sa¤lamas› ve bireysel geliflimleri için çal›flanlar› desteklemesi hangi rolünün bir gere¤idir? a. Lider rolü b. Konuflmac› rolü c. Sorun çözme rolü d. Sözcülük rolü e. Giriflimci rolü 10. Bir kuruluflun amac›na ulaflabilmesi için yap›lmas› gerekli ifllerin belirli kiflilere verilecek biçimde bölünmesi ve bu kifliler aras›ndaki iliflkilerin saptanmas›na ne ad verilir? a. Yönetim b. Örgütleme c. Yöneltme d. Koordinasyon e. Denetim 14 “ Otel Yönetimi Yaflam›n ‹çinden Konukseverlikten Maliyetseverli¤e Turizm personeli di¤er sektörlere nazaran daha özel bir duruma sahiptir. Maddi durumu yüksek ve toplumda üst seviyede yer alan insanlara konforlu ortamlarda direkt hizmet edebilen ve iliflki içinde olabilen bir ayr›cal›¤›n içindedir. Öte yandan sunumunu yapt›¤› yiyecek içecek ve konaklama hizmetlerini kendisi ve ailesi için ister istemez sat›n alabilme imkân›n› arzu etmekte ancak bunun bedelinin kendisi taraf›ndan birkaç gün bile karfl›lanamayaca¤›n› düflündü¤ünde hay›flanmaktad›r. Turizmde insan kaynaklar› en büyük faktördür. Alt›ndan oteller, saraylar yapsan›z onu yapan da yine insan ona ruh verecek olan da insan, hizmet üretendir. Yabanc› misafirlerimizin ülkemizi tercih etmeleri sadece deniz, günefl, kum ve fiyat faktörü de¤ildir. Türk insan›n›n halen misafirperverli¤i bu tercihte etkisini sürdürebilmektedir. Turistik bir tesisi infla edip sektöre yatak arz› sunan bir yat›r›mc› bu rekabet ortam›nda ve all inclusive furyas›nda elbette borçlar›n› ödeyip kâra geçmek için maliyetlerini azaltmay› öncelikli olarak hedeflemektedir. Vergiler ve di¤er girdilerdeki art›fltan dolay› maliyetleri artarken, kâr oranlar› gitgide azalmakta, böyle bir rekabet ortam› nedeniyle fiyatlar› afla¤› çekilen otelciler, en büyük gider kalemi olan personelde maliyetleri indirmek için stratejiler oluflturmaktad›rlar. Sonuç olarak daha az personel ve daha ucuz personel tercih edilmektedir. Büyük flehirlerde yaflam›fl ve e¤itim alm›fl, sosyo kültürel olarak daha iyi durumda olan personelimizin yerine bu durumda az geliflmifl do¤u illerimizden daha az e¤itim alm›fl, ifle çok ihtiyaç duyan, ailesine katk›da bulunan ve de turizmin cazibesine kap›lanlar istihdam edilmektedir. Yeterli maafl alan personelin tesise memnuniyet getirisi yüksek olacakt›r. Günümüzde repet müflteri say›s› %50’leri aflan tesislerimiz mevcuttur. Koflulsuz misafir memnuniyeti odakl› bu tesisler do¤al olarak yüksek personel memnuniyetini de beraberinde sa¤lam›fllard›r. Misafir memnuniyetine odakl› oldu¤unu ve misafir memnuniyetinin %95’in üzerinde oldu¤unu öne süren oteller, personellerinin ayn› oranda memnuniyetine ulaflmad›kça inand›r›c› olamazlar. Bu sektöre girecek olan stajyerler fazla ezilmemeli, az maafltan dolay› fazla stajyer al›nmas› tercih edilmemeli, bu kifliler sektörden so¤utulmamal›d›r. Personel ne patronun ne de müdürün adam› olmal›d›r. Personel iflletmenin adam› olmal›d›r. Adam kay›rmac›l›k yapan müdür iflten ayr›l›nca ona sadakat gösteren personelin de ifline son verilmekte ve zor durumda b›rak›lmaktad›r. Tur Operatörleri ve Seyahat Acenteleri yeni aç›lan otelleri özellikle personel konusunda uyarmakta, personelin aylar öncesinden al›nmas›n›n ve e¤itim verilmesinin önemine iflaret etmektedirler. Ancak herhangi bir denetim, talep ve zorlamada bulunmad›klar›ndan talepleri bir niyetten öteye gidememektedir. Baz› otellerde Genel Müdür sat›fl ve pazarlama bütçesinde ve genel bütçesinde özellikle yüksek bir mebla¤ tutan personel maliyetlerini afla¤› çekmek iddias› ve becerisi ile ifle girifliyor, bunun karfl›l›¤›nda kendisine dolgun bir maafl, birkaç departman müdürüne tatmin edici maafl, di¤er ço¤unluk çal›flanlara ise mümkün olan en düflük maafll› bütçeler ç›kar›yor. Tabii ki departman müdürleri de bu bütçeyi tutturmak ve müdürlerinin kendilerinden beklentilerini yerine getirmek için personeline diller döküp, motive edip, vaatlerde bulunup maafllar› en alt s›n›rda tutmaya gayret gösteriyorlar. Turizm Türkiye’nin d›fla aç›lan en büyük markas› ise bu markay› oluflturan temel öge Türk Misafirperverli¤i’dir. Bu temel öge gitgide dibe vurursa markadan bahsedilebilinir mi? Tesislerde markay› oluflturan ne patron ne de yöneticidir. Onlar marka olmay› planlar ve giriflimlerde bulunabilirler, ancak marka ve toplam kalite yönetimi personelin tamam›n›n inanmas›, istemesi ve uygulamas› ile gerçeklefltirilebilir. Yatak arz›n›n artmas›ndan da korkmayal›m. Personelin bugünkü durumu ve gelecekte yaflayacaklar›m›zdan korkal›m. En büyük öz sermayemiz ve di¤er ülkelerden eflsiz fark›m›z olan konukseverlik elden gidiyor bundan büyük kay›p olabilir mi? Toplam Kalite Yönetimi’nde oldu¤u gibi bu durumda personel tesisin cirodan hissedar› gibi olaca¤›ndan tesise personel yabanc›laflmayacak, ekstra gelirler ve oda gelirlerinde art›fl sa¤lamak için tüm otel personeli elinden geleni yapacak ve içindeki zay›f halkay› bar›nd›rmayacakt›r. Böylece tüm tesisin geliri de resmileflmifl olacakt›r. Bu durumda otel yönetimi personel maafllar›n› revize ederek en büyük gider kalemi olan personel maafllar› %10’dan daha afla¤›ya inecektir. Böylece otel memnun, personel memnun olacak, bunun misafire memnuniyet yans›mas› daha da büyüyecektir. ” Kaynak: Yurtsever, ‹. “Konukseverlikten Maliyetseverli¤e” http: //www.turizmgazetesi.com adresindeki 28.06.2006 bafll›kl› yaz›s›ndan yararlan›lm›flt›r (Eriflim Tarihi: 25.12.2011). 1. Ünite - Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl 15 Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› 1. e 2. b 3. a 4. d 5. c 6. d 7. c 8. e 9. a 10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Endüstrisinin Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Endüstrisinin Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Endüstrisinin Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Endüstrisinin Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetsel Roller ve Beceriler” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetsel Roller ve Beceriler” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetim ve Yönetici Kavramlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetim ve Yönetici Kavramlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetsel Roller ve Beceriler” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetim ve Yönetici Kavramlar›” konusunu gözden geçiriniz. S›ra Sizde Yan›t Anahtar› S›ra Sizde 1 Günümüzde müflterilerinin konaklama, yeme-içme, spor ve e¤lence ihtiyaçlar›n› karfl›layan tesisler olan otel iflletmeleri bu fonksiyonlar›n› farkl› niteliklere sahip çal›flanlarla birlikte yerine getirirler. Hizmet sektöründe yer alan bir iflletme olan otel iflletmelerinin temel ögesi insand›r. Otel iflletmelerinin baflar›s› müflteriler ve çal›flanlardan oluflan insan gruplar› aras›ndaki iliflkinin iyi bir flekilde kurulmas›na ve bu iliflkilerin yönetilmesine ba¤l›d›r. Müflterilerin otel iflletmelerinden beklentileri iyi bir hizmet almakt›r. Bunu sa¤lama görevi ise iflletmenin her kademesinde görev yapan çal›flanlara düflmektedir. Çal›flanlar›n iyi bir hizmet sa¤lamas› ise onlar›n iyi bir flekilde yönetilmelerine ba¤l›d›r. S›ra Sizde 2 Otel iflletmeleri gibi farkl› hizmetleri (önbüro, kat hizmetleri, yiyecek- içecek, mutfak, güvenlik, sat›fl gibi) bünyesinde bulunduran bir iflletmenin kilit unsurunu çal›flanlar oluflturmaktad›r. ‹nsan›n en karmafl›k yap›ya sahip canl› olmas›; insan›n bedensel gücü yan›nda yeteneklerinin ve duygular›n›n da tan›nmas›n› gerektir- mektedir. Bu sebeple temel unsuru insan olan otel iflletmelerinin yönetim anlay›fl›nda sosyoloji, psikoloji ve örgütsel davran›fl gibi bilimlerden yararlan›lmas› gerekmektedir. S›ra Sizde 3 Esas itibari ile yönetim kavram›n›n çok boyutlu olmas› kavram›n tan›m›nda vurgulanan unsurlar›n da zaman içinde de¤iflmesine sebep olmufltur. Kavram›n tan›mlanmas›nda ilk olarak ifllerin teknolojik yönü üzerinde yo¤unlafl›lm›fl iken birey ile ilgili sorunlar sadece bireyleri bir makine uzant›s› olarak kabul edip onlar› çal›flkan (aktif) bir flekilde tutabilmek fleklinde ele al›nm›flt›r. Ancak, bu görüflün önemini kaybetmesi sonucunda yönetimde as›l önemli öge “insan yönetimi” haline gelmifltir. S›ra Sizde 4 • Yönetim kademelerine göre, • ‹flletme fonksiyonlar›na göre, • Sorumluluk alanlar›na göre, • Unvanlar›na göre, • Hizmet bölgelerine göre. S›ra Sizde 5 • Bireyleraras› roller, • Bilgisel (bilgi ile ba¤lant›l›) roller, • Karar verme ile ilgili roller. 16 Otel Yönetimi Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Ako¤lan, M. (1998). Otelcilik Endüstrisi. ‹çinde Otel ‹flletmecili¤i: Kavramlar-Uygulamalar. Editör. N. Kozak, Ankara: Turhan Kitabevi. Bartol, K. ve Martin, D. C. (1998). Management. 3. Bask›. Boston: Irwin McGraw Hill. Baflaran, ‹. E. (1991). Örgütsel Davran›fl: ‹nsan›n Üretim Gücü, Ankara: Gül Yay›nevi. Bayraktar, B. B B. (2007). 21. YY. Bilgi Yöneticisi (Özellikleri, Rol ve Becerileri, Yetkinlikleri ve Al›flkanl›klar›). ‹stanbul: Beta Bas›m Da¤›t›m A.fi. Bolat T.; Seymen, O. A.; Bolat, O. ‹. ve Erdem, B. (2008). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yay›nc›l›k. Can, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Gözden Geçirilmifl ve Geniflletilmifl 4. Bask›. Ankara: Siyasal Kitabevi. Chandler, R. (1775). Travels in Asia Minor 1764-1765, Oxford. Eren, E. (2011). Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi. Ertürk, M. (2009). ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 4. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A. fi. G. de Busbecq. (1953). Kanuni Devrinde Bir Sefirin Hat›rat› (Türk Mektuplar›). Ankara. Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar). Ankara: Seçkin Yay›nc›l›k. Genç, R. (2009). Uluslararas› Otel ve Restoran Yönetiminde ‹nsan, ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi. Gürol, Y. (2011). Yeni Dünya Düzeninde ‹nsan›n Örgütte De¤iflen Rolü. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m. Gürüz, D. ve E. Gürel. (2006). Yönetim ve Organizasyon, Bireyden Örgüte, Fikirden Eyleme. Ankara: Nobel Yay›nlar›. Hisrich, R. D. ve M. P. Peters. (2002). Entrepreneurship. 5. Bask›. Singapore: McGraw Hill Inc. Kim, J. ve N. Okomoto. (2006). Importance Analysis on Hotel Components from a Manager’s Perspective: Using Conjoint Analysis. Asia Pacific Journal of Tourism Research. 11 (3). s. 227- 228. Koçel, T. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i. 13. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi. Kozak, N.; M. A. Kozak ve M. Kozak. (2008). Genel Turizm: ‹lkeler- Kavramlar. Gözden Geçirilmifl 7. Bas›m, Ankara: Detay Yay›nc›l›k. Lussier, R. N. (2006). Management Fundementals (Concepts, Applications and Skill Development), Australia: Thomson South Western. Massie, J. L. (1983). ‹flletme Yönetimi. (Çeviri: fi. ÖzAlp). Eskiflehir: Baytefl Yay›nc›l›k A.fi. Mavifl, F. (2006). Otel Yönetimi. Ankara: Detay Yay›nc›l›k. Medlik, S. (1997). Otel ‹flletmecili¤i. (Çeviri: Ö. L. Met). Bursa: Uluda¤ Üniversitesi Güçlendirme Vakf› Yay›n No: 14. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work, New York: Harper Row. Onal, G. (1983). ‹flletme Organizasyonu ve Yönetimi. Bursa: Akademi Kitabevi Yay›nlar› Yay›n No: 4. Özalp, ‹. (2001). ‹flletme Yönetimi. Eskiflehir: Birlik Ofset Yay›nc›l›k. Özalp, ‹. (1996). Yönetim ve Organizasyon Cilt: 1. Eskiflehir: Birlik Ofset. Plunkett, W. R.; R. F. Attners ve G. S. Allen. (2008). Management (Meeting and Exceeding Customer Expectations). 9 Bask›. Australia: Thomson South Western. Sönmez, S. (2007). Ortaça¤ Türk ve ‹slam Dünyas›nda Kervansaraylar›n (Hanlar›n ve Ribatlar›n) Fonksiyonlar›. Atatürk Üniversitesi Kaz›m Karabekir E¤itim Fakültesi Dergisi. Say›: 16. Starkey, L. (2002). Hotel/Restaurant Management (Career Starter). New York: Learning Express. fiener, B. (1997). Modern Otel ‹flletmelerinde Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Gazi Kitabevi. Von Moltke, H. (1969). Moltke’nin Türkiye Mektuplar›. (Çeviri: H. Örs,) ‹stanbul. 2 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra; Otel yönetiminin tarihsel geliflimini aç›klayabilecek, Bilimsel yönetim öncesi dönemdeki otel yönetimini aç›klayabilecek, Klasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimini aç›klayabilecek, Neoklasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimini aç›klayabilecek, Modern yönetim düflüncesi ile otel iflletmeleri aras›ndaki iliflkileri anlatabilecek, Postmodern yönetim ak›mlar›n› otel iflletmelerinde de¤erlendirebileceksiniz. Anahtar Kavramlar • Bilimsel Yönetim • Klasik Yönetim Düflüncesi • Neoklasik Yönetim • Modern Yönetim Düflüncesi • Postmodern Yönetim Ak›mlar› ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi • OTEL YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ • B‹L‹MSEL YÖNET‹M ÖNCES‹ DÖNEM • KLAS‹K YÖNET‹M DÜfiÜNCES‹ VE OTEL YÖNET‹M‹ • NEOKLAS‹K YÖNET‹M DÜfiÜNCES‹ VE OTEL YÖNET‹M‹ • MODERN YÖNET‹M DÜfiÜNCES‹ VE OTEL YÖNET‹M‹ • POSTMODERN YÖNET‹M AKIMLARI VE OTEL YÖNET‹M‹ Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi OTEL YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ ‹nsanl›k tarihinin bafllang›c›ndan itibaren insan›n baflka insanlarla bir arada olma ve onlar›n yard›m›na muhtaç olma ihtiyac› yönetim olgusunun ortaya ç›k›fl›n›n esas sebebini oluflturmaktad›r. Baflkalar› ile ortak amaca yönelen ve di¤er insanlarla iflbirli¤i yapan birey; üyesi bulundu¤u grubun ortak ve düzenli çal›flmas› sonucunda ortaya koydu¤u güç birli¤inin sonuçlar›n› ald›¤›nda düflündüklerini yapabilmek, da¤›n›k ve de¤iflik olanaklar› birlefltirmek, bir uyum içinde ortak amaca varabilmek için koordinasyonun gerekli oldu¤unun fark›na varm›flt›r. Ancak birlefltirilen bu farkl› güçlerin belirlenen amaca yönlendirilmesi için düzenlenmesi, kontrol ve teflvik edilmesi gerekmektedir. Güçlerin, emeklerin ve farkl›l›klar›n koordinasyonu “Yönetim” ve “Yönetici” kavramlar›n› ortaya ç›karm›flt›r (Akat 1984). Yönetim biliminin tarihsel gelifliminde dönüm noktas›n› oluflturan en önemli SIRA S‹ZDE olay Endüstri Devrimi’dir. Endüstri Devrimi sonras›nda fabrikalar›n say›s›n›n artmas› ile birlikte küçük iflletmelerin yerini büyük iflletmelere b›rakmas› bu iflletmelerin yönetim uygulamalar›nda bilimselli¤in kullan›lmas›n› zorunlu EnD Ü fi Ü N E Lk›lm›flt›r. ‹M düstri Devrimi öncesindeki toplumlarda da yönetim uygulamalar›ndan bahsetmek mümkündür. Bununla birlikte yönetime bilimsel anlamda ilk yaklafl›m Frederick S O R U W. Taylor ile bafllam›flt›r. Güçlerin, emeklerin ve farkl›l›klar›n koordinasyonu “Yönetim” ve “Yönetici” kavramlar›n› ortaya ç›karm›flt›r. D‹KKAT Yönetime bilimsel anlamda ilk yaklafl›m Frederick W. Taylor ile bafllam›flt›r. D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT Tüm iflletmelerde oldu¤u gibi amaçlara ulaflabilmek için otel de SIRAiflletmelerinde S‹ZDE faaliyetlerin planlanmas›, organizasyonu, çal›flanlar›n yönlendirilmesi ve denetime ihtiyaç vard›r. Tarihte az say›da odaya ve vasat niteliklere sahip olan hanlar›n yönetiminde farkl› yönetim tekniklerine ihtiyaç olmam›flt›r. BuAMAÇLARIMIZ iflletmelerin otellere dönüflümüyle birlikte doluluk oranlar›nda ve maliyetlerde art›fl olmas›na ra¤men, iflletmeler sahip yöneticilerinin idarecili¤i ile faaliyetlerine devam etmifltir. Ancak K ‹ T A P zamanla rekabetin artmas› ve yeni teknolojilerin geliflmesiyle iflletmeyi eski usul ve yöntemlerle yönetmek yeterli olmam›fl, Taylor ile birlikte bafllayan bilimsel yönetim dönemindeki yeni teknik ve yöntemler otel iflletmelerinde de uygulanmaya TELEV‹ZYON bafllanm›flt›r. Otel iflletmelerinin küçük ve aile iflletmeleri olmas› nedeniyle yönetim teori ve tekniklerinin uygulanmas› sanayi iflletmelerine göre daha geç bafllam›fl ve uygulanmas› daha zor olmufltur (Okumufl 1995). N N ‹NTERNET SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 20 Otel Yönetimi Otel iflletmeleri yönetimindeki tarihsel geliflim; Bilimsel Yönetim Öncesi, Klasik, Neoklasik, Modern ve Postmodern ak›mlar bafll›¤› alt›nda afla¤›da aç›klanmaktad›r. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem Yönetim, uygarl›k tarihi boyunca örgütlenmifl toplumlar›n ilgi duydu¤u bir kavram olmufltur. Bu dönem bilimsel yönetim dönemine kadar devam etmifltir. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönemi oluflturan 1880 öncesini kapsayan bu süredeki yönetimle ilgili bilgilere eski kay›tlardan ulafl›lmaktad›r, bu kay›tlar›n tümünde bilimsel yönetim öncesindeki toplumlarda da yönetim uygulamalar›n›n oldu¤u görülmektedir. M›s›r papirüslerinin M.Ö. 1300 y›llar›nda bürokratik devletlerin yönetimi ve örgütlenmesi hakk›ndaki bilgiler bunlardan en önemlisidir (Akat 1984). Özellikle, M›s›r’da piramitlerin yap›m› esnas›nda tafllar›n piramitten uzak tafl ocaklar›ndan ç›kar›lmas›, inflaata tafl›nmas›, çal›flan iflçilerin yemek sorununun çözülmesi gibi faaliyetler koordinasyonu ve emir-komuta iliflkisinin iyi bir biçimde uygulanmas› ile mümkün olmufltur. Bu durum M›s›rl›lar›n temel yönetim ilkelerini belirleyerek uygulad›klar›n› gösteren en önemli kan›tlard›r (Can 1997). Çin tarihinde de Konfüçyüs’ün devlet yönetiminde ve yerel hizmetlerde çal›flanlara bugünkü yönetim ilkelerine benzer önerilerde bulundu¤u; yöneticilerin dürüst, tarafs›z ve yetenekli olmalar› için baz› yöntemler önerdi¤i bilinmektedir (Akat 1984). Çinlilerin M.Ö.1100’de Çin Seddi gibi baflar›l› bir yönetimle ortaya ç›kar›labilecek olan büyük bir yap›y› tamamlamalar› da Çinlilerin yönetim becerileri gelifltirdiklerini, bu çerçevede planlama, örgütleme ve kadrolama, yöneltme ve denetim faaliyetlerini kulland›klar›n› göstermektedir (Bolat ve di¤erleri 2008). Romal›larda yönetimle ilgili uygulamalarda kay›tlar›n tam olmad›¤› ve yönetim düflüncelerinin bir bütünlü¤e sahip olmad›¤› görülür. Yönetsel sorunlar›n çözümünde Roma’da liderler ortaya ç›km›flt›r. Roma ‹mparatorlu¤u’nun büyümesi ile birlikte artan hükümetlerin idaresinin güçleflmesi, vergi toplama, bay›nd›rl›k, yerel yönetim ve muhasebe gibi alanlarda resmi denetim yöntemlerinin gelifltirilmesini sa¤lam›flt›r (Özalp 1996). Eski Yunan’da Atina Devleti’nin parlamentosuyla, adalet mekanizmas›yla ve memur yöneticileriyle yönetim fonksiyonlar›na benzer bir çal›flma düzeninin oldu¤u bilinmektedir. Sokrates’in, becerinin teknik bilgi ve deneyimlerle olufltu¤una dair ilgi çekici tan›m› ça¤dafl yönetim fonksiyonu anlay›fl›na bir örnek olarak verilebilir (Koontz ve O’Donnell 1968). SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M 1 S‹ZDE ToplumlardaSIRA 1880 öncesi dönemlerde de yönetim uygulamalar›ndan söz edilmesine ra¤men, bilimsel anlamda yönetim uygulamalar›n›n neden Endüstri Devrimi ile birlikte ortaya ç›kt›¤›n› aç›klay›n›z. D Ü fi Ü N E L ‹ M Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ S O R U Endüstri Devrimi’nin üretim hayat›nda yarat›¤› en önemli etki kol gücüne dayal› üretim anlay›fl›n›n yerini, makine gücüne b›rakmas› olmufltur. Artan makineleflme ile birlikte gelen D ‹ K K Ah›zl› T büyüme, artan fabrika say›s› ve ifllerin karmafl›klaflmas› iflletme verimlili¤ini ve etkilili¤ini art›rmak için bilimsel düflüncelerin do¤mas›na neden olmufltur (Genç 2007). ‹nsan ögesini dikkate almadan örgütün yap›sal yönü ve süSIRA S‹ZDE reçleri ile ilgilenen klasik yönetim teorisi için “‹nsans›z Örgütler” deyimi kullan›lmaktad›r. Bu teori, “örgütün yaln›z biçimsel yap›s›n› kendisine araflt›rma alan› olarak alan bir düflünce sistemi” olarak da tan›mlanabilir (Onal 1983). AMAÇLARIMIZ N N K ‹ T A P K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi Klasik yönetim düflüncesi, üç ayr› yaklafl›m› bar›nd›rmaktad›r. Bu üç yaklafl›m öncülü¤ünü Frederick W. Taylor’un yapt›¤› Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›; öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤› Yönetim Süreci Yaklafl›m› ve öncülü¤ünü Max Weber’in yapt›¤› Bürokrasi Yaklafl›m›’d›r. Bilimsel Yönetim Yaklafl›m› (1880-1930) Klasik yönetim teorileri içinde yer alan bu yaklafl›m, Endüstri Devrimi ile bafllamakta ve 1880 ile 1930 y›llar› aras›n› kapsamaktad›r. Klasik yönetim teorisinde yer alan yönetim yaklafl›mlar›n›n; örgütü, çal›flma flekillerini ve insan›n örgütteki yerini ve önemini nas›l ele ald›¤›n› incelemeden önce bu teoriyi ortaya ç›karan nedenleri aç›klamak gerekir. Birinci önemli neden teknik geliflmelerdir. Yeni makinelerin bulunmas› ve araçlar›n yap›lmas› insanl›k tarihi kadar eski olmas›na karfl›n bilimsel yönetim hareketinin ortaya ç›k›fl›na zemin haz›rlayan teknik geliflmeler 18.yüzy›l›n bafllar›nda meydana gelmifltir. Özellikle, matbaan›n yayg›nlaflmas› ile birlikte insanlar›n bilgiye ulafl›m›n›n kolaylaflmas›, yerleflme merkezlerinin geliflmesi ve kentleflme oran›n›n artmas› bu teknik geliflmelerin bir sonucu olarak ortaya ç›km›fl ve fabrikalar›n etkili yönetilme ihtiyac›na da sebep olmufltur (Özalp 2001). Endüstri Devrimi, ‹ngiltere’de bafllam›fl, ancak Amerika’da çok daha h›zl› bir geliflme göstermifl ve buna ba¤l› olarak da bilimsel yönetim teorisini ortaya atan düflünürlerin genellikle Amerikal›lardan oluflmas›na sebep olmufl bir geliflmedir (Yozgat 1984; Ertürk 2009). Bilimsel yönetim yaklafl›m› hareketinin öncüsü olan Frederick W. Taylor, 1911 y›l›nda “‹flletmelerin Bilimsel Yönetimi” adl› kitab›nda o güne kadar yapm›fl oldu¤u çal›flmalar›ndan hareket ederek tecrübeye dayal› teorik çal›flmalar›n› sistemli bir hale getirmifl ve günümüzde yönetim biliminin ilk temellerini oluflturan bilgileri ortaya koymufltur (Genç 2007). Gözlemlerinden yola ç›karak yapt›¤› araflt›rma ve incelemelerine dayal› olarak Taylor’un fikirleri dört temel prensibe dayand›r›labilir (Ertürk 2009; Can 1997; Genç 2007; Bolat ve di¤erleri 2008): a. En ‹yi Tek Yol: Her iflin aflamalar› için tecrübeye dayanan geleneksel ifl görme usulleri yerine, gerçek bir yönetim biliminin gelifltirilmesiyle her iflin en iyi nas›l yap›laca¤›n›n belirlenmesidir (di¤er bir ifadeyle ifli yaparken en iyi yolu bulma). b. ‹flçilerin Bilimsel Yöntemlerle Seçilmesi: ‹flçilerin bilimsel yolla seçilmesi ve sonuçta hangi iflçinin hangi ifli daha iyi yapaca¤›n›n belirlenmesidir. c. Finansal Güdüleme Araçlar›: ‹flçilerin kendilerinden beklenen görevleri yerine getirmeleri için güdülenmeleri gerekir. Bu amaçla, iflçilere ürettikleri parça bafl›na ücret ödenmesi gerekir. d. ‹flbölümü: Yönetimle ilgili ifl ve sorumluluklar›n iflçinin üzerinden yönetime devredilerek, yönetimle çal›flanlar›n görevlerinin ayr›lmas› ve bu ay›rmayla birlikte bu iki grup aras›nda sorumlulu¤un da¤›t›lmas› ve iflbirli¤inin kurulmas›d›r. Taylor’un ortaya koydu¤u bu fikirler büyük ilgi görmüfl ve bu yaklafl›m›n uyguland›¤› iflletmelerde verimlilik h›zla artm›flt›r. Ayr›ca, bu iflletmelerde, daha düflük maliyetle ve yüksek kalitede mal üretilebilece¤i görüflü benimsenmifltir (Aytek 1989). Taylor, bilimsel yönetimle ilgili gelifltirdi¤i bu ilkelerin yan› s›ra yapt›¤› di¤er çal›flmalarla da yönetim bilimine flu katk›lar› sa¤lam›flt›r (Can 1997; Alpugan ve di¤erleri 1995; Bolat ve di¤erleri 2008; Mavifl 2006; Baransel 1993). 21 22 Otel Yönetimi a) b) c) d) ‹fl, daha geliflmifl yöntemlerle yap›lmal› (hareket etütleri), ‹fl için gerekli standart zamanlar belirlenmeli, Belirlenen standartta ç›kt› sa¤lamak için standart yöntemler gelifltirilmeli, Her bir ifl parças› o iflle ilgili yetifltirilmifl çal›flana verilerek uzmanlaflma sa¤lanmal›, e) Ç›kt›ya yap›lacak ödemelerde teflvik edici ücret sistemi (parçabafl› ücret sistemi) uygulanmal›d›r. Taylor’un yönetim bilimine getirdi¤i di¤er katk›lar aras›nda flunlar belirtilebilir: • Taylor, iflletmelerde görevli yöneticilere ve ustabafl›lara genifl yetki ve sorumluluklar vermekle bir ölçüde fonksiyonel organizasyon sistemini kurmufltur (fiener 1997). • Taylor’un öncülü¤ünü yapt›¤› Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›, iflbölümü konusu üzerinde yo¤unlaflm›flt›r. Bu görüfle göre, bir ifl ne kadar çok küçük parçalara ayr›l›rsa çal›flan da o derece uzmanlaflacak ve bu çal›flan kendi belirli iflini ne kadar yetenekle ve baflar› ile yaparsa, bütün üretim sisteminin verimi de o kadar artacakt›r (Onal 1983). • Ekonomik rasyonellikten hareket eden Taylor, çal›flan›n daima daha yüksek ücret elde etme peflinde olaca¤›n›, buna göre davranaca¤›n› ve iflletmede bunu teflvik edecek ücret sistemlerinin olmas› gerekti¤ini savunmufltur (Koçel 2001). Taylor’un esas mesle¤inin mühendislik olmas›ndan dolay› iflletmedeki insan sorunlar›na bak›fl aç›s› daha çok teknik adam (mühendis) gözüyle olmufltur. Bu nedenle, gelifltirdi¤i yöntemler ve önerileri rutin ve al›fl›lm›fl ifllerin etkin bir biçimde örgütlendirilmesi ve yürütülmesinden ileri gidememifltir (Eren 2008). Taylor, ifllerin yap›lmas› esnas›nda befleri iliflkileri dikkate almadan iflin ve motivasyonun ekonomik yönü ile ilgilenildi¤inde istenen verimin al›naca¤›n› kabul etmifltir. Ancak iflletmenin baflar›s›nda örgüt içindeki insanlar›n birbirleriyle ve yönetimle olan iliflkilerinin de etkili oldu¤u ve bunun mutlaka dikkate al›nmas› gereklili¤ini göz ard› etmifltir (Özalp 2001). Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›’na katk›da bulunan bir di¤er bilim adam› Frank Gilbreth’tir. Gilbreth, ifl verimini art›rmak için tu¤la duvar örme ifllerini incelemifltir. Gereksiz ifl ve hareketlerin ç›kar›lmas› için u¤raflm›fl, hareket ve zaman etütleri üzerinde çal›flm›flt›r (Mavifl 2006). Yönetim Süreci Yaklafl›m› Klasik yönetim düflüncesinin ikinci yaklafl›m›, öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤› Yönetim Süreci Yaklafl›m›’d›r. Fayol, organizasyonun tamam›n› ele alarak iyi bir organizasyon dizayn› ve yönetiminin ilkelerini araflt›rm›flt›r (Koçel 2001). Bu yaklafl›m, Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›’ndan farkl› olarak, üretimi artt›rmaktan çok, yönetim sürecine odaklanm›flt›r (Gürol 2011). Fayol, 1916 y›l›nda Sanayi ve Genel Faaliyetlerde Yönetim ad›n› tafl›yan kitab›nda yönetim sorumlulu¤unu tafl›yan tüm yöneticiler için uyulmas› gereken belli bafll› ilke ve kurallar› aç›klam›flt›r (Eren 2008). Ayn› kitapta iflletme ve yönetim faaliyetlerini analitik biçimde ayr›nt›l› olarak ilk defa inceleyen Fayol, bu faaliyeti kendi içinde ifllevlerine (fonksiyonlar›na) ay›rm›flt›r. Fayol’a göre bir organizasyondaki faaliyetler bafll›ca alt› grupta incelenebilir (Tosun 1992; Hampton 1977; Eren 2008). 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi 23 SIRA S‹ZDE a. Teknik faaliyetler (üretim faaliyetleri), b. Ticari faaliyetler (al›m, sat›m vb.), c. Finansal faaliyetler (para bulma ve kullanma), D Ü fi Ü N E L ‹ M d. Muhasebe faaliyetleri (kay›tlar›n ve istatistiklerin tutulmas›, haz›rlanmas›), e. Güvenlik faaliyetleri (iflyeri ve çal›flanlar›n korunmas›), S O R U f. Yönetim faaliyetleri. Fayol’a göre yönetim: “‹leriyi görmek (planlama), örgütlemek, komuta etmek, uyumlaflt›rmak (koordine etmek) ve kontroldür” (Tosun 1992). D ‹ KFayol, K A T iflleri düzenleme sürecinde ortaya koydu¤u ve bugün bile iflletmelerde organizasyon sürecinde kullan›lan yönetim ilkelerini saptam›flt›r (Gürol 2011). Fayol, bu yönetim SIRA S‹ZDE ilkelerinin de¤iflmez ilkeler olmad›¤›n›, bunlar›n yan›s›ra baflka ilkeler olabilece¤ini de vurgulam›flt›r (Özalp 2001). Bu ilkeler yap›sal, süreçlerle ilgili ve sonuçlarla ilgili ilkeler olmak üzere üç grupta toplanm›flt›r (Alpugan ve di¤erleri 1995; AMAÇLARIMIZ Mavifl 2006). SIRA S‹ZDE N N D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A detayl› P Bu ilkelerle ilgili aç›klamalara kitab›n 6. Bölümünde örgütleme konusunda olarak yer verildi¤inden bu bölümde sadece k›sa bir aç›klama yap›lm›flt›r. K ‹ T A P T E L E Vilkeleri ‹ Z Y O N Fayol’un Günümüzde de halen bir k›sm› geçerli olan bu klasik yönetim uzun y›llar alan yöneticilik deneyim ve tecrübelerinin bir ürünüdür. Fayol’un kitab› uygulamal› bir tak›m deneyler sonucu elde edilen tecrübelerden meydana gelmifltir. Fayol bir sosyal bilimci olmad›¤›ndan daha çok örgütlerin verimlili¤ini art›‹NTERNET r›c› yönetsel önlemlere a¤›rl›k vermifl, insan unsurunu göz önünde bulundurmam›flt›r (Eren 2008). Bu dönemde daha çok hiyerarflik yap›, uzmanlaflma, yönetimde planlama, denetim fonksiyonlar› ile rasyonellik ve verimlilik üzerine çal›fl›lm›flt›r (Gürol 2011). Klasik yönetim düflüncesi içinde gelifltirilen yaklafl›mlar›n otel iflletmelerindeki yans›malar›n› inceledi¤imizde flu bilgilere ulafl›lmaktad›r: Taylor ve Gilbreth taraf›ndan gelifltirilen hareket ve zaman etütleri ilk kez 1948 y›l›nda Sherman Oteli’nde Purdue Üniversitesi’nin araflt›rmac›lar› taraf›ndan uygulanm›flt›r. Bu araflt›rmada Taylor ve Gilbreth’in gelifltirdi¤i hareket ve zaman etütleri kullan›larak, oda temizli¤inde yap›lan gereksiz ifller kald›r›lm›fl ve 17 dakikal›k bir tasarruf sa¤lanm›flt›r. Bu oran iflgücü maliyeti ve para olarak de¤erlendirildi¤inde yap›lan hareket ve zaman etütlerinin oteller için ne kadar önemli oldu¤u ortaya ç›kmaktad›r. Bu etütler, sadece oda temizli¤inde de¤il, di¤er tüm departmanlarda da baflar› ile kullan›lan yönetim uygulamalar›ndan biridir (Okumufl 1995). Hareket ve zaman etütleri, daha sonraki y›llarda yemek fiyatlar›n›n saptanmas›nda ve servis yap›lmas›nda Vernon-Gordon Stouffer kardefller taraf›ndan kendi restoranlar›nda kullan›lm›flt›r (http://www.mustafakalabalik.com). Bu uygulamalardan baflar›l› sonuçlar elde edilmifltir. Tecrübeli mutfak fleflerinin yerine, beslenme uzmanlar›n› ve standart yemek reçetelerini uygulayacak kad›n aflç›lar› istihdam etmifllerdir. Ayr›ca, iflleri planlayarak hizmet birimlerine göre gruplar› örgütlemifllerdir. ‹fle göre personel istihdam ederek personelin e¤itimini sa¤lam›fllar, maliyet ve porsiyon kontrollerini gelifltirmifllerdir. Ayn› restoran iflletmesinde Fayol’un ortaya koydu¤u yönetim ilkelerinden yola ç›karak modern bölümlendirme sistemini kurarak asgari bir organizasyon yap›s› içinde ast-üst iliflkileri sa¤lanm›fl, çal›flanlarla yönetim aras›nda farkl›l›¤› gösteren üniforma ve hitap flekilleri gelifltirilerek kullan›lm›flt›r (Okumufl 1995). TELEV‹ZYON ‹NTERNET 24 Otel Yönetimi Otel iflletmelerinde klasik yönetim teorisinin ortaya koydu¤u katk›lar›n uyguland›¤› bir di¤er uygulama Eldarth Statler taraf›ndan bafllat›lm›flt›r. Statler, Amerika’da orta s›n›f›n geliflmesi ile birlikte bu s›n›f›n beklentilerine uygun, piyasaya hitap eden küçük iflletmesini, ulusal piyasaya hitap edebilen bir otel zincirine dönüfltürmüfltür. Halk›n ödeme gücüne uygun bir restoranla bafllayan Statler, daha sonra lüks otellerin bütün konfor ve etkinli¤ini sa¤layan otellere geçmifltir. Statler zincir otellerinin say›s› artt›kça, merkezi yönetim, merkezi kontrol, merkezi mimari, dizayn› ve personel konular›nda kurmay hizmet birimlerini kurup gelifltirmifltir (Powers 1988; Okumufl, 1995, s. 75 den al›nt›). Bu yönetim düflüncesi, sanayi iflletmelerinde ortaya ç›kan bir yönetim düflüncesi olmas›n ra¤men, otel iflletmelerinde de uygulama alan› bulmufltur. Bürokrasi Yaklafl›m› Klasik yönetim teorisinin son aflamas›nda Max Weber’in gelifltirdi¤i Bürokrasi Yaklafl›m› yer almaktad›r. Bu yaklafl›m, Taylor taraf›ndan gelifltirilen Bilimsel Yönetim ve Yönetim Süreci Yaklafl›m›’n›n dayand›¤› ilkeleri temel almaktad›r. Bürokrasi günlük dilde kulland›¤›m›z ifllerin geciktirilmesi, yokufla sürülmesi, “bugün git, yar›n gel” anlam›n›n aksine, bir organizasyon yap›s›n› ifade etmektedir (Koçel 2001). Weber, ideal yetki ve toplum düzeni olarak ortaya att›¤› kural ve kaidelere dayanan meflru düzenin yönetim biçimi olarak tan›mlad›¤› bürokrasi modelinin temellerini aç›klam›flt›r (Eren 2008). Weber’in bürokrasi yaklafl›m›n›n genel ilkeleri afla¤›daki flekilde s›ralanabilir (Yozgat 1989; Dessler 1998; Daft 2003; Alpugan ve di¤erleri 1995; Bolat ve di¤erleri 2008; Genç 2007; Baransel 1993): • Örgütte, her çal›flan›n sorumluluklar›n›n aç›kça saptand›¤› bir iflbölümü anlay›fl› egemen olmal›d›r. Di¤er bir ifadeyle fonksiyonel uzmanlaflmaya dayal› iflbölümü oluflturulmal›d›r. Ayr›ca, görevlerin yerine getirilmesi için her görevliye yetki verilmesi zorunludur. • Yetki ve sorumluluklar›n belirli bir hiyerarflik anlay›fla, yani kumanda zincirine uyumlu olarak tan›mlanmas› gerekmektedir. Bu yetki ve sorumluluklar kiflisel de¤il, biçimseldir. • Çal›flanlar›n yürüttü¤ü görevlere iliflkin olarak, yetki ve sorumluluklar› kapsayan bir kurallar sistemi oluflturulmal›d›r. • Belirli görevlere getirilecek kifliler staj ve e¤itim görmeli, bu görev için gerekli teknik yeteneklere sahip olmal›d›r. • En üst düzeydeki yönetici d›fl›nda yetki sahibi k›l›nacak kifliler seçimle de¤il, atamayla iflbafl›na gelmelidir. • Yöneticiler sabit ayl›k ücretlerle çal›flmal›d›r. • Yöneticiler yönettikleri örgütün sahibi olmamal›d›r. • Örgütün ba¤›ms›zl›¤›n›n korunmas› için, örgütsel kaynaklar denetimden uzak tutulmal›d›r. • Örgütteki iliflkiler gayri flahsi olmal› ve haberleflme yaz›l› olarak yürütülmelidir. Haberleflmede kullan›lan belgeler korunmal›d›r. Weber, ideal örgüt yap›s› olarak tan›mlad›¤› bürokrasi modelinde yetki konusunu da ele alm›flt›r. Weber, yetki biçimlerini 3’e ay›rm›flt›r. Geleneksel Yetki: Yönetsel yetkilerden biri olan, babadan o¤ula geçen, do¤ufltan kazan›lan ve kiflisel olan bir yetkidir. Burada yönetim gücü geleneksel olarak bir ailenin elindedir. Bu aile soyludur ve belirli bir toplumu yönetmektedir. Buna örnek olarak krall›kla yönetilen toplumlar› gösterebiliriz (Eren 2008). Bu yetki, belli bir geleneksel pozisyonda olan kifliye di¤erlerinin itaat etmesi ile ilgilidir (Bolat ve di¤erleri 2008). 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi Karizmatik Yetki: Kahramanl›k, kutsall›k, büyücülük ve benzer üstün kiflisel beceri ve niteliklere dayanan karizmatik yetkidir. Karizmatik güce sahip kimse kendine inanan ve ba¤lanan kimselerden bir astlar grubu oluflturur. Bu yetki türünde yetkinin sahibi kendisine karizmatik gücü oluflturan nitelikleri de¤iflmedi¤i sürece yetkisi devam eder (Eren 2008). Bu yetki, etkileme gücü ve liderlik gibi kiflisel özelliklere dayan›r (Bolat ve di¤erleri 2008). Yasal Yetki: Karizmatik ve geleneksel yetkiden farkl› olarak yasal (ussal) yetki, kiflisel olmayan bir yetki türüdür. Bu yetkiye sahip olanlar, bu yetkiyi ussal kurallara dayal› bir seçimle kazan›rlar. Yasal yetkide emirler herkes için ba¤lay›c› olan kural ve kaidelere dayal›d›r. Bu yetkiye sahip olan kifliler de, ayn› kurallara uymak zorundad›rlar (Baransel 1993). Weber, bürokrasi modelinde bulunmas› gereken özellikler olarak; ileri bir iflbölümü, otoritenin merkezleflmesi, rasyonel bir personel yönetimi program›, bürokratik kaide ve kurallar, kay›t ve ayr›nt›l› bir dosyalama sistemini belirtmifltir (Dereli 1981). Neoklasik (Davran›flsal) Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi Davran›flsal Yönetim Teorisi’nde örgütsel yap›ya iliflkin ayr›nt›l› bir düzenleme yap›lmam›fl, Klasik Yönetim Teorisi’ndeki kapal› sistem anlay›fl› bu dönemde de devam etmifltir. Bu dönemde, çal›flan›n psiko-sosyal yönü vurgulanm›fl ve insan›n iflletmede sosyal bir varl›k olarak tan›nmas›na yönelik çal›flmalar ön plana ç›km›flt›r (Gürol 2011). Davran›flsal yaklafl›m “‹nsan ‹liflkileri Okulu” olarak da adland›r›l›r. Bu okulun ortaya ç›k›fl› 1920’li y›llarda bilimsel ve genel yönetim kuramlar›n›n varsay›mlar›n› denemek amac›yla ABD’de Chicago kenti yak›nlar›ndaki Hawthorne kasabas›nda yerleflik bulunan Western Elektrik fiirketi’nde yap›lan ve uzun y›llar süren deneyler sonucunda olmufltur (Can 1997). Klasik yönetim teorisinde insan, makineye ek bir üretim faktörü olarak de¤erlendirilerek, insan›n sosyal ve psikolojik özellikleri dikkate al›nmam›flt›r. ‹nsan unsurunun makine olarak görülüp hareket edilmesinin iflletmede baflar›y› sa¤lamamas› üzerine yönetim bilimi ile ilgilenenler insan unsurunun dikkate al›nmas› gerekti¤ini düflünerek yeni bir aray›fla girmifllerdir. Davran›flsal yaklafl›m, iflletmede çal›flan “insan” unsurunu anlamak ve onun yeteneklerinden yararlanabilmek için iflletmedeki mevcut koflullar› incelemeyi amaçlam›flt›r. Bu do¤rultuda örgütteki yap› ile insan davran›fllar› aras›ndaki iliflkileri incelemifl, organizasyon içinde ortaya ç›kan sosyal gruplar› ve özelliklerini tan›mlam›flt›r. Tüm bunlar› yapmadaki temel amac› ise yöneticiye kullanabilece¤i yeni araç ve yöntemleri sunmakt›r (Koçel 2001). Neoklasik yönetim teorisine katk›da bulunan çeflitli araflt›rmalar mevcuttur. Bunlardan en önemlileri ile ilgili bilgilere afla¤›da yer verilmifltir. Hawthorne Araflt›rmalar› Harvard Üniversitesi psikologlar›ndan Elton Mayo, F. Roethlisberger ve Dickson gibi bilim adamlar›ndan oluflan bir grup araflt›rmac›n›n yürüttü¤ü çal›flmalard›r (Can 1997). Klasik yönetim teorisinin bir çeflit uygulamas› fleklinde bafllayan, ancak elde edilen sonuçlarla yeni bir yaklafl›m›n ortaya ç›kmas›na neden olan Hawthorne Araflt›rmalar› Western Elektrik fiirketi’nin Chicago’nun banliyösü olan Cicero’daki Hawthorne fabrikas›nda yürütülmüfltür. Araflt›rmac›lar fabrikada ›fl›klan- 25 26 Otel Yönetimi d›rma, ›s›tma, yorgunluk ve fiziksel yerleflim düzeninin iflçilerin verimlili¤i üzerindeki etkilerini araflt›rmak ve incelemek amac›yla çal›flmalarda bulunmufllard›r. Bu yaklafl›mda da klasik yönetim teorisinde Taylor’un “iflçilere yüksek ücret ödedikçe, verim artar”, hipotezine benzer bir hipotezden yola ç›k›lm›flt›r. Araflt›rmac›lar ›fl›kland›rma, ›s›tma, dinlenme zamanlar› gibi fiziksel durumlar iyilefltikçe, iflçilerin verimlili¤inin de artaca¤›n› kabul etmifllerdir (Yozgat 1984). Bu araflt›rmalar, çal›flanlar›n organizasyon içindeki duygusal, irrasyonel insan davran›fllar›n› dikkate alan informal organizasyon kavram›n› gelifltirerek, sosyal iliflkilerin yap›s› taraf›ndan engellenemeyece¤ini ortaya koymufltur (Kanter 1993; Gürol 2011). Yap›lan araflt›rmalar sonucunda, insan davran›fllar›nda sosyal gereksinimlerin büyük rol oynad›¤› saptanm›flt›r. Elton Mayo ve arkadafllar›n›n yapt›klar› araflt›rmadan elde edilen sonuçlar flöyledir (Baransel 1993; Alpugan ve di¤erleri 1995): • ‹nsan, sosyal ihtiyaçlar› ile güdülenir; ayr›ca, ifl arkadafllar› ile olan iliflkileri, temel özdeflim duygusunun geliflmesini sa¤lar. • Endüstri Devrimi’nden itibaren ifllerin ileri derecede ussallaflt›r›lmas›, iflçiler için anlam kayb›na sebep olmufltur. ‹flçiler taraf›ndan bu kay›p sosyal iliflkilerle giderilmeye ve düzeltilmeye çal›fl›lmaktad›r. • Çal›flan kifliler, yönetimin denetimi ve ödüllerinden çok çal›flma arkadafllar›ndan gelen etkilere daha duyarl›d›rlar. • Yönetime karfl› duyarl›l›k, gözetimcinin çal›flan kiflilerin sosyal ve kabul edilme ihtiyaçlar›n› giderme derecesine ba¤l›d›r. Hawthorne araflt›rmas› sonunda, çal›flanlar›n örgüt içindeki davran›fllar›n›n daha net anlafl›lmas›n› sa¤layan bulgular ortaya ç›km›flt›r. Araflt›rmada, insan iliflkileri ve çal›flma performans› aras›ndaki ba¤lant› önceleri dikkat çekmemifltir. Ç›kt›lar, çal›flma koflullar›ndan çok, çal›flanlar›n duygular› ile yak›ndan ilgili bulunmufltur. Çal›flma koflullar›, iflyeri verimlili¤inin fiziksel ve nesnel koflullardan daha çok psikolojik ve sosyal faktörlerden etkilenebilece¤ini ortaya koymufltur (Bateman ve Snell 2004; Gürol 2011). ‹flçilerle yap›lan görüflmelerle süren Hawthorne araflt›rmalar› ilk defa bir örgüt içinde yer alan insan ve onun oluflturdu¤u sosyal iliflkiler konusunun önemini vurgulam›flt›r (Can 1997). Ücret ve ödüllerin iflteki davran›fllar ile çal›flanlar›n moralleri üzerinde etkili oldu¤u da araflt›rman›n bir di¤er sonucudur. (Gürol 2011). Yap›lan araflt›rmalar, örgütte insan unsurunun sosyal yönünün ve duygular›n›n verimi art›rmada etkili oldu¤unu ortaya koymufltur. Bu araflt›rmalarda art›k sadece direkt olarak verimi art›rma düflüncesi yerine, çal›flanlar›n yeteneklerinden daha etkili biçimde yararlan›labilmesi için yöneticilerin dikkate almalar› gereken unsurlar›n neler oldu¤u belirlenmeye çal›fl›lm›flt›r. Davran›flsal yaklafl›m, yöneticilerin kiflileraras› iliflkilerden oluflan bir sosyal sistemi yönettiklerini ve kendilerinin de bu sistemin parças› oldu¤unu ileri sürmüfltür (Koçel 2011). Elton Mayo ve arkadafllar›n›n yapt›¤› çal›flmalar›n di¤er bir önemli sonucu ise çal›flanlar›n kendi güdüleri, inançlar› ve de¤erlerinin oldu¤unun kabul edilmesidir. ‹flçilerin daha iyi çal›flmas›n› belirleyen ise çal›flan›n ifline, arkadafllar›na ve üstlerine karfl› olan duygular›d›r. Bu duygular ve di¤er psikolojik etkenler çal›flanlar aras›nda gruplaflmalar›n oluflumuna neden olmaktad›r. Yöneticiler, örgütte oluflan bu biçimsel olmayan yap›lar› da dikkate almak zorundad›rlar (Onal 1983). Hawthorne araflt›rmalar›, araflt›rmalarda kullan›lan metodoloji ve tekniklerin bilimselli¤i yüzünden elefltirilmifltir (Koçel 2001). Yap›lan inceleme ve araflt›rmalar›n insanlar üzerinde yapay olarak haz›rlanm›fl durumlar›n ortaya ç›kard›¤› sonuçlar oldu¤u ve bir tutum de¤iflimini sa¤lamak amac›yla yap›lan bir faaliyet oldu¤u sa- 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi 27 vunulmufltur. Ancak bu araflt›rma sonucunda olumsuz davran›fl ve tutumlar›n belirli örgütsel ortamlarda de¤ifltirilebilece¤i ortaya ç›km›flt›r. Bu durum, bu araflt›rma ve deneylerin bilimsel aç›dan de¤erini ortaya koyan en önemli sonuçtur. Neoklasik Düflünceye Katk› Sa¤layan Di¤er Araflt›rmac›lar Neoklasik yönetim teorisine katk› sa¤layan önemli bilim adamlar›ndan biri de McGregor’dur. McGregor, Giriflimin Befleri Yan› (The Human Side of Enterprise) adl› eserinde, X ve Y kuramlar›n› aç›klamaktad›r. X kuram›, klasik yönetim teorisini yans›tan bir düflüncedir. Y kuram› ise insan›n sosyo-psikolojik özelliklerini dikkate alan insan iliflkileri ak›m›n› ifade eden davran›flsal yönetim teorisinin özelliklerini yans›tmaktad›r. Örgütte çal›flanlar›n davran›fllar›n›n neler oldu¤unu ve bunlar›n nas›l yönetilmesi gerekti¤ini iki farkl› aç›dan savunan bir düflünceye dayan›r. McGregor, geleneksel görüflün temel unsurlar›n› içeren insan modelini X kuram›nda aç›klam›fl, daha sonra bu görüflleri elefltirerek davran›flsal yönetimin temel unsurlar›na a¤›rl›k verdi¤i Y kuram›n›n temel ilkelerini belirlemifltir. Bu iki karfl›t görüflü içeren kurama göre yöneticilerin davran›fllar›n› belirleyen en önemli konu yöneticinin insan davran›fl› hakk›ndaki varsay›m›d›r. McGregor taraf›ndan gelifltirilen X ve Y kuram›, geleneksel yönetim düflüncesine bir tepki olarak nitelendirilmektedir (Bolat ve di¤erleri 2008). X ve Y Kuram›’n›n temel özellikleri afla¤›da Çizelge 1’de gösterilmektedir. X Kuram› Y Kuram› Genelde insan çal›flmay› sevmez ve iflten mümkün oldu¤u kadar kaçmaya çal›fl›r. Yönetim bu nedenle iflten kaçma e¤ilimini önleyici tedbirler almal›, disipline önem vermeli ve çal›flan› çeflitli cezalarla korkutmal›d›r. ‹flyerinde çal›flan›n fiziksel ve düflünsel çaba harcamas› oyun ve dinlenme kadar do¤ald›r. Ortalama insan iflten nefret etmez. ‹fl bir baflar› ve tatmin kayna¤›d›r. Genelde insan sorumluluk yüklenmeyi istemez, h›rs sahibi de¤ildir, güvenli¤i birinci planda tutar. ‹nsanlar do¤ufltan tembel de¤illerdir, onlar› bu hale getiren yaflad›klar› deneyimlerdir. Genelde insanlar yönetilmeyi tercih ederler. ‹nsanlar genelde belirledikleri amaç do¤rultusunda, kendi kendilerini kontrol ederek çal›fl›rlar. Amaçlara ulaflmak için hizmet eden ve baflar›ya ulaflan insanlar ödüllendirilmelidir. En de¤erli olan ödül psiko-sosyal ve benli¤i doyurma gereksinmelerinin karfl›lanmas›d›r. Genelde insanlar örgütsel amaçlara karfl› kay›ts›z olup, bencildirler, kendi arzu ve amaçlar›n›, örgüt amaçlar›na tercih eder. Bu nedenle, s›k› ve yak›ndan denetlenmelidir. Uygun flartlar alt›nda bulunan bir kifli sahip oldu¤u potansiyeli gelifltirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi ö¤renir. Sorumluluktan kaç›nma, h›rs yoksunlu¤u ve güvene afl›r› önem verme genellikle kötü yönetim deneyimlerinin insanlar› olumsuz bir flekilde etkilemesinin sonucudur; yoksa do¤ufltan kazan›lan özelliklerden de¤ildir. Çizelge 2.1 X ve Y Kuram›’n›n Temel Varsay›mlar› Kaynak: Genç 2007; Bolat ve di¤erleri 2008; Eren 2008. 28 Otel Yönetimi ‹nsan yarat›l›fl› gere¤i yenilik ve de¤ifliklikten Yöneticilerin yapmas› gereken, uygun bir orhofllanmaz ve bu tür olgulara karfl› direnir, is- tam yaratarak çal›flanlar›n kendilerini gelifltiryan eder; al›flkanl›klar›na tutkusu fazlad›r. melerini ve sahip olduklar› enerjiyi amaçlar› do¤rultusunda harcamalar›n› sa¤lamakt›r. Ortalama insan›n örgütsel sorunlar›n çözümün- Örgütsel sorunlar›n çözümünde gerekli olan imde çok az yarat›c› yetene¤i bulunur. geleme, ustal›k ve yarat›c›l›k yetenekleri insanlar aras›nda az de¤il, genifl ölçüde da¤›t›lm›flt›r. Ancak bu nitelik ve yeteneklerin etkisi befleri gereksinmelerin doyumuyla gerçekleflebilir. ‹nsanlar parlak zekâl› de¤ildir, kolayca kand›r›la- Ça¤dafl sanayi yaflant›s›n›n koflullar› insan› anbilir. Harekete geçmesini sa¤lamak için maddi cak belirli bir konuda çal›flma ve uzmanlaflmaya bak›mdan ödüllendirilmelidir. zorlad›¤›ndan, yetenek ve becerilerinin sadece bir k›sm›ndan yararlanabilmeyi sa¤lamaktad›r. McGregor, insan ihtiyaçlar›n›n giderilerek çal›flan›n motive edilebilece¤inin sa¤lanaca¤›n› ve insan ile ilgili birçok bilinmeyen yönleri ortaya koymufltur. Böylece, örgütlerde befleri iliflkilerin önemi ortaya ç›km›fl ve yöneticilikte “befleri iliflkiler” ak›m› bafllam›flt›r (Gürol 2011; Eren 2008). Davran›flsal yönetim teorisindeki önemli çal›flmalardan bir di¤eri, Frederick Abraham Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Yaklafl›m›’d›r. Maslow, insan ihtiyaçlar›n›n befl gruba ayr›lan bir hiyerarfliye dayand›¤›n›, en alttaki ihtiyaç giderilmeden bir üst basamaktaki ihtiyac›n ortaya ç›kmayaca¤›n› ifade etmifltir. Bu ihtiyaçlar; fizyolojik, güvenlik, sevgi, sayg› ve kendini gerçeklefltirmedir. Hiyerarflinin en üst basama¤›nda yer alan kendini gerçeklefltirme ihtiyac› insan›n çal›flma amaçlar› aras›nda yer alan bir ihtiyaçt›r. Maslow, ihtiyaçlar›n bir s›ra takip etti¤ini ve tatmin edilen ihtiyaçlar›n önemini kaybedece¤ini savunur. Bununla birlikte, ihtiyaçlar›n de¤iflmez bir flekilde ayn› s›ray› izleyece¤ini belirtmek mümkün de¤ildir. Belirli ölçüde, insan›n kiflilik ve davran›fl yap›s›na göre ihtiyaçlar›n önceli¤i de¤iflebilir (Ertürk 2009). Neoklasik yönetim teorisinin yönetim alan›nda sa¤lad›¤› katk›lara ra¤men, eksik yönleri sebebiyle ald›¤› elefltirilerde bulunmaktad›r. Bu elefltiriler aras›nda flunlar belirtilebilir (Ertürk 2009; Bolat ve di¤erleri 2008; Baransel 1993): • Çal›flanlar›n morali üzerinde afl›r› derecede durulmas› yüzünden genel örgüt amaçlar›ndan uzaklafl›lmas›na sebep olmas›, • Küçük ve biçimsel olmayan gruplar üzerinde odaklan›p, biçimsel örgütün ihmal edilmifl olmas›, • Sendikalar›n araflt›rma kapsam› d›fl›nda b›rak›lmas›, • Biçimsel örgüt ve çevre faktörlerinin dikkate al›nmamas›, örgütün kapal› bir sistem olarak ele al›nmas›d›r. Neoklasik yönetim düflüncesi, klasik yönetim düflüncesinin örgüt verimlili¤ini sa¤lamada eksik kalan yönlerini gidermeyi amaçlayarak çal›flmalarda bulunan bir yönetim teorisidir. Bu yönetim düflüncesi yukar›da belirtilen elefltiriler do¤rultusunda sonraki dönemdeki çal›flmalara da yol gösterici olmufltur. Neoklasik yönetim düflüncesinin temel noktas›n› oluflturan insan, otel iflletmelerinde çok daha karmafl›k bir yap›ya sahip olup ayr› bir önemi gerektirmektedir. Otel iflletmelerinde çal›flan, müflteri ve yönetici olmak üzere üç tarafl› bir iliflki ortam› söz konusudur. Bu ise otel iflletmelerinde çok boyutlu bir iliflkiyi ve yönetimi gerektirmekte- 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi dir. Çal›flanlar›n, müflterilerin ve yöneticilerin birbirinden farkl› kifliliklere ve özelliklere sahip olmas› neoklasik yönetim düflüncesinde ortaya at›lan fikirlerin uygulanmas›nda yöneticiye daha çok görev yüklemektedir. Modern Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi Bilim adamlar›, örgüt yönetiminde, davran›flsal (befleri) iliflkiler yaklafl›m›n›n yeterli verimlilik sa¤lamakta etkili olamamas› üzerine bir önceki dönemleri oluflturan bilimsel yönetim ve befleri iliflkiler düflüncelerinin yaklafl›mlar›ndaki eksiklikleri de dikkate alarak araflt›rmalar›na yeniden yön vermifllerdir. Bunun en önemli sebebi, klasik yönetim yaklafl›m›nda üzerinde durulan konular› oluflturan; ifl, etkinlik ve örgütsel yap› teknik bir bak›fl aç›s›yla incelenerek, ak›lc› bir sistem kurulmaya çal›fl›lm›flt›r. Ancak hem örgüt verimlili¤ini hem de çal›flan tatminini sa¤lamakta bu konular yetersiz kalm›flt›r. Bunun üzerine neo-klasik yönetim yaklafl›m› ortaya at›larak klasik düflünce sisteminde gözard› edilen insan unsuru ve onun özellikleri, davran›fllar›, güdüleme, yönetime kat›lma ve ifl tatmini gibi kavramlar üzerinde durulmufltur (Bolat ve di¤erleri 2008). Tek bafl›na davran›flsal yönetim düflüncesindeki konular›n da yeterli olmamas› üzerine yeni aray›fllar ortaya ç›km›fl ve ‹kinci Dünya Savafl› y›llar›ndan itibaren yönetim alan›nda yeni bir ak›m› ifade eden Modern Yönetim Düflüncesi gündeme gelmifltir. Modern yönetim düflüncesi, iki farkl› yaklafl›mdan oluflmaktad›r. Bunlar; “sistem yaklafl›m›” ve “durumsall›k yaklafl›m›”d›r. Sistem Yaklafl›m› Sistem, iki ya da daha fazla fiziksel, biyolojik, befleri ve düflünsel varl›k aras›ndaki devaml› iliflkiler biçiminde ifade edilebilir (Ertürk 2009). Modern yönetim düflüncesinin bir parças›n› oluflturan sistem yaklafl›m›; örgütü, örgütün üyesi bireyleri, gruplar› ve örgütün bütün birimlerini ele alarak incelemifltir. Bu incelemeyi yaparken de örgütün amaçlar›n›, davran›fllar›n› ve örgüt içerisindeki bireylerin ve birimlerin aralar›ndaki iliflkileri ve etkileflimleri bir sistem olarak kabul etmifltir. Bu düflünce tarz›na göre örgüt bir sosyal sistemdir ve örgüt içindeki bölüm ve fonksiyonlar ayr› ögeler de¤il, birbirini devaml› etkileyen olgulard›r (Onal 1983). Sistem yaklafl›m›, klasik ve neoklasik yönetim düflüncelerinin kabul görmüfl düflüncelerini daha etkili bir biçimde uygularken, örgütü de birbirini etkileyen bir bütün olarak ele alarak örgüt yönetimlerinin geliflmesine katk›da bulunacak çal›flmalarda bulunmufltur. Sistem yaklafl›m›, örgütlerin çevre ile etkileflim halinde olduklar›n› kabul eder. Bu varsay›mdan yola ç›karak da, örgütte meydana gelen sorunlar› çözümlerken örgütün çevreden ald›¤› bilgi, materyal ve enerjiye ihtiyaç oldu¤u görüflünü savunur (Gürol 2011). Sistemin Özellikleri: • Sistemin tan›mlanan s›n›rlar› vard›r. Bu s›n›rlar bazen dar, bazen çok genifl olabilmektedir. Örne¤in, otel iflletmesi bir sistemdir. Bu sistemde yer alan önbüro, kat hizmetleri, yiyecek-içecek bölümleri birer alt sistemdir ve her bölümün tan›mlanm›fl s›n›rlar› birbirinden farkl› geniflliktedir. • Sistem, alt sistemlerden oluflur. Örne¤in, önbüro bölümü rezervasyon, resepsiyon, santral ve dan›flma gibi alt birimlerden meydana gelir ve bunlar›n tümü önbüro bölümünü ifade eder. 29 30 Otel Yönetimi • Her sistem, çevresindeki iç ve d›fl çevre unsurlar› ile denge koflullar› kapsam›nda faaliyette bulunur. Örne¤in, otel iflletmesi d›fl çevresinde yer alan yasal düzenlemeleri dikkate almadan yabanc› personel çal›flt›ramaz. • Her sistemin geribildirim yetene¤i vard›r. Örgütler çevreden ald›klar› girdileri bir dönüflüm sürecinden geçirerek çevreye ç›kt› verirler. Bu ç›kt›lardan bir bölümü daha ilerideki ç›kt›lar›n girdisini oluflturmak üzere sisteme geri döner. Bu dönüfle geribildirim ad› verilir (Can 1997). Örne¤in, otel iflletmelerinde müflterilerin doldurdu¤u flikâyet formlar› yönetim için bir geribildirim arac›d›r. • Sistemler, aç›k ve kapal› sistemler olarak 2’ye ayr›l›r. Kapal› sistem, çevresi ile iliflkide bulunmayan sistemi, aç›k sistem ise çevre ile iliflkide bulunan sistemi ifade eder. Otel iflletmeleri çevre ile etkileflimde bulunan aç›k sistemlerdir. • Sistemde entropi ve negatif entropi kavramlar› vard›r. Entropi, sistemde faaliyetlerin bozulmas›, dengenin kaybolmas›, karmafl›kl›k ve aksamalar›n belirmesi ile sistemde faaliyetlerin durmas› yönündeki e¤ilimi ifade eder (Özalp 2001). Kapal› sistemlerde entropi kuvvetlidir, aç›k sistemlerde de entropi olmas›na ra¤men iflletme bunu giderecek önlemlere baflvurabilir. Baflka bir ifadeyle, aç›k sistemler çevreden ald›klar› bilgi, enerji, materyal ile entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif hale getirebilirler. Buna da negatif entropi ad› verilir (Koçel 2001). Modern yönetim düflünceleri içerisinde yer alan sistem yaklafl›m›, klasik ve neoklasik yönetim düflüncelerindeki genel kabul gören ilkeleri kullanarak, yönetimde yeni bir anlay›fl› getiren bir düflünce yap›s›n› ifade etmektedir. Örgütlerin çevreleri ile iliflkileri olan aç›k birer sistem olduklar›n› ve çevredeki de¤iflimlere göre de¤iflikliklerin gerçekleflmesi ile baflar›n›n sa¤lanaca¤›n› ortaya koymas› bu yaklafl›m›n yönetim alan›ndaki en önemli katk›s›d›r. Durumsall›k Yaklafl›m› Durumsall›k yaklafl›m›na göre her zaman, her yerde geçerli bir örgüt yap›s› yoktur, örgütlerle ilgili her fley koflullara ba¤l›d›r (Can 1997). Bu yaklafl›ma göre bir örgütü etkileyen içsel ve d›flsal çok say›da faktör vard›r. Örgüt yönetiminde etkinli¤i sa¤lamak içsel ve d›flsal koflullar aras›nda uygun bir birleflim sa¤lamaya ba¤l›d›r (Koçel 2001). Yöneticilere her durum için farkl› seçenekler olabilece¤ini, her koflul için tek bir do¤ru yol olmad›¤›n› savunan bir yaklafl›md›r. Etkili bir yönetimde, yöneticilerin kendi kiflisel özellikleri, yönetim konusundaki yetenekleri, bilgi ve tecrübelerinin devreye girdi¤ini ifade etmifllerdir. Durumsal faktörlerin iflletmeleri nas›l etkiledi¤inin araflt›r›ld›¤› bu yaklafl›mda, örgüt büyüklü¤ü ve teknoloji faktörleri üzerinde durulmufltur (Gürol 2011). SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ 2 SIRA S‹ZDE Otel iflletmelerinde durumsal faktörler neler olabilir? Araflt›r›n›z. Sistem yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri çevre ile yo¤un etkileflimde bulunmaD Ü fi Ü N E L ‹ M s›ndan dolay› aç›k sistemler olarak de¤erlendirilmektedir. Ayr›ca, otel iflletmeleri önbüro, yiyecek- içecek, kat hizmetleri, teknik servis, çamafl›rhane gibi farkl› alt O R U sistemlerdenS oluflmaktad›r. Bunlar›n her biri ayr› uzmanl›¤› gerektiren çal›flanlara ve yöneticilere ihtiyaç duymaktad›r. Modern yönetim düflüncesinin di¤er yaklafl›m› olan durumsall›k yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri birbirinden farkl› koflullar alD‹KKAT t›nda yönetildi¤inde her duruma uyan bir yönetim tekni¤i oldu¤u söylenemez. Yö- N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi neticiler, iflletmelerinin türüne ve ilgili duruma göre farkl› yönetim tekniklerini kullanmak ve kararlar› almak zorundad›r. Örne¤in, sezonluk bir otel iflletmesi ile tüm y›l faaliyette bulunan bir otel iflletmesinin yönetim tekniklerinin birbirinden farkl› olmas› gibi. Postmodern Yönetim Ak›mlar› ve Otel Yönetimi Endüstri Devrimi ile yönetimde bafllayan bilimsel çal›flmalar klasik, neoklasik ve modern yönetim düflünceleriyle geliflme göstermifltir. Zaman içerisinde yaflanan de¤iflimler örgütlerin yönetilmelerine iliflkin görüflleri ve yaklafl›mlar› da yak›ndan etkilemifltir. 1970’li y›llardan itibaren bafllayan dönemi postmodern yönetim dönemi olarak adland›rmak mümkündür. Bu dönemde; yönetim ve organizasyon konular› sosyolojik ve ekonomik aç›dan ele al›nm›flt›r. Küreselleflmenin etkisi ile uluslararas› rekabet, ulusal s›n›rlar›n ortadan kalkmas›, iletiflim ve bilgi teknolojisindeki geliflmeler örgüt yönetimlerinde de farkl›laflmaya sebep olmufltur. Bu farkl›l›¤› yaratan en önemli sebep, iflletmeler aras›nda rekabetin artmas›d›r. Yo¤un rekabetle bafla ç›kabilmek için yeni aray›fllara yönelen bilim adamlar› özellikle teknolojinin etkisi ile örgüt yönetimlerinde ne tür de¤ifliklikler yap›labilece¤ini ele alm›fllard›r. Yaflanan de¤iflimlere ba¤l› olarak flebeke (network) temelli organizasyon, ortak giriflimler, stratejik ortakl›klar ve sanal organizasyonlar gibi yeni organizasyon biçimleri ortaya ç›km›flt›r (Gürol 2011). Yeni yönetim ak›mlar›n›n geliflmesinde insan haklar›, insani de¤erlerdeki de¤iflmeler de belirleyici olmufl, e¤itim ve yaflam düzeyinin yükselmesi ile birlikte çal›flanlar›n beklentileri de artm›flt›r. Art›k çal›flanlar iflyerinde kendilerine de¤er verilmesini istemeye bafllam›fllard›r. Bu beklentiler ise hem yönetimdeki uygulamalarda hem de yönetim süreç ve örgütlerin yap›land›r›lmas›nda de¤iflikliklerin yap›lmas›n› gerektirmifltir. Yönetim ve organizasyon konular›n› postmodern yönetim düflüncesi ile ele alan ve otel iflletmelerinde uygulama kolayl›¤› olan teknikler aras›nda flunlar yer al›r: • Çat›flma yönetimi, • D›fl kaynaklardan yararlanma, • Ekip çal›flmas›, • Farkl› kültürlerin yönetimi, • K›yaslama, • Kriz yönetimi, • Küçülme, • Müflteri iliflkileri yönetimi, • Ö¤renen organizasyonlar, • Ö¤renilmifl ihtiyaçlar hiyerarflisi yaklafl›m›, • Personeli güçlendirme, • Stres yönetimi, • Tam zaman›nda üretim, • Toplam kalite yönetimi, • Yal›n organizasyonlar, • Yenilik yönetimi, • Zaman yönetimi. Çat›flma Yönetimi Çal›flma ortam›nda personelin birlikte çal›flma sorunlar›ndan kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmas›na sebep olan olaylara çat›flma denir (Eren 2011). Yafla- 31 32 Otel Yönetimi nan çat›flmalar özellikle ifl ortam›nda çal›flanda nefret, stres, endifle, sald›rganl›k ve düflmanl›k gibi negatif duygulara sebep olarak çal›flanlar›n performanslar›n›n düflmesine yol açabilir. Bu sebeple, iflletmelerde çal›flanlar, gruplar ve departmanlar aras›nda ileri düzeyde yaflanan çat›flmalar›n sebepleri araflt›r›larak bunlar›n çözümlenmesine çal›fl›lmal›d›r. Çat›flmalar›n çözümünde yetkin, kaç›nmac›, uzlaflmac›, uyum sa¤layan ve bütünlefltirmeci (iflbirli¤i yapan) fleklinde befl tür çat›flma yönetimi türü uygulanabilir. Yetkin çat›flma yönetiminde, birey kendi endiflelerini gidermek için bir flekilde hakk›n› savunur. Çat›flma yaflad›¤› di¤er bireylerin endifleleri ile ilgilenmez (Genç 2009). Kaç›nmac› çat›flma yönetiminde, taraflar›n ya da taraflardan birinin çat›flmay› görmezden gelmesi, çat›flmaya neden olacak herhangi bir problemin ve çözümlemeye ihtiyaç olmad›¤›n› düflünmesidir (Koç 2008). Uzlaflmac› çat›flma yönetiminde, çat›flma yönetiminde çok s›k kullan›lan uzlaflma stratejisi, taraflar›n ortak bir noktada çözüme kavuflmak için kendi istek ve ihtiyaçlar›ndan tavizler vererek çözüme kavuflma yaklafl›m›d›r (Üngüren 2008). Uyum sa¤layan çat›flma yönetiminde, kifli karfl›s›ndakinin endiflelerini en üst düzeyde gidermeye yönelik davran›fl içerisinde bulunur (Genç 2009). Bütünlefltirmeci çat›flma yönetiminde ise kiflinin hem kendisinin hem de karfl› taraf›n istek ve ilgilerini göz önünde bulundurarak çözüme kavuflturmas› söz konusudur. Bu yöntemde, empati ve aç›k iletiflim vard›r. Bütünlefltirme taraflar aras›nda aktif iflbirli¤ini gerektirdi¤inden sinerji oluflumunu sa¤lar (Üngüren 2008). D›fl Kaynaklardan Yararlanma D›fl kaynaklardan yararlanma, organizasyonun daha önceden kendi bünyesinde yapm›fl oldu¤u öz yetenekleri ile ilgili olmayan faaliyetleri organizasyon d›fl›nda yapt›rmas›d›r. Son y›llarda birçok endüstri taraf›ndan çeflitli faaliyetlerin yerine getirilmesinde aktif bir biçimde d›fl kaynaklardan yararlan›lmaktad›r. Otel iflletmelerinde teknolojide yaflanan de¤iflmeler karfl›s›nda bilgi iletiflim sistemi alan›nda d›fl kaynaklardan yararlanmaktad›rlar. Bilgi iletiflim sistemlerinin otel iflletmelerinde oldukça önemli olmas› nedeni ile iflletmeler taraf›ndan bu hizmetler ço¤unlukla d›fl kaynaklardan sa¤lanmaktad›r. Yeni teknolojik sistemlerin otel içinde gelifltirilmesi sistemin küresel bilgisayar a¤lar› ile ba¤lant›s›n›n sa¤lanmas› güç ve maliyetli olmaktad›r. Bu s›k›nt›n›n afl›lmas›nda ise d›fl flirketlerden yard›m almak özellikle Merkezi Rezervasyon Sistemleri’nde çok s›k rastlan›lan bir çözümdür. Ayr›ca çamafl›rhane, güvenlik ve genel temizlik hizmetlerinde de bu tür yayg›n uygulamalar bulunmaktad›r. Yatak kapasitesinin az oldu¤u otel iflletmelerinde çamafl›rhane hizmetlerinin d›fl kaynaklardan al›nmas› kazançl› bir yöntemdir (Ako¤lan 1997). Ekip Çal›flmas› Küresel ortamda iflletmelerin baflar›s›, büyük ölçüde çal›flanlar›n ve iflletmelerin ö¤renme yeteneklerine ba¤l› bulundu¤undan yönetici ve çal›flanlar›n ö¤renen bireyler haline getirilmesi ve sahip olduklar› bilgi ve becerilerin iflletmenin amaçlar› do¤rultusunda harekete geçirilmesi, büyük bir önem kazanm›flt›r. Bununla birlikte, geleneksel üretim faktörlerinden farkl› olarak, tüm iflletmede bilginin paylafl›lmas› gerekmektedir. Ekip çal›flmas›n› baflar› ile uygulayan iflletmelerden biri Ritz- Carlton otelleridir. Ritz- Carlton, uluslararas› lüks oteller zinciri olma yan›nda ekip çal›flmas›nda da öncü otel grubudur. Buradaki ekipler, otellerin baflar›s›ndan direkt olarak sorum- 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi lu, belirli yeteneklere sahiptirler. Bu yöntemle, ekip üyelerinin potansiyellerinden ve giriflimci yeteneklerinden faydalan›lmakta, ekip üyelerinin ifllerinden duyduklar› tatminin artmas› ile otel müflterilerine daha iyi hizmet edilmekte ve buna ba¤l› olarak da müflteri say›s›nda art›fl sa¤lanmaktad›r. Otel iflletmelerinde faaliyet bölümlerindeki çal›flanlar aras›nda da ekip çal›flmas›ndan yararlan›labilir. Özellikle önbüro, kat hizmetleri, mutfak, bar ve yemek salonu gibi bölümlerde çal›flanlar aras›ndaki iflbirli¤i ve iyi iletiflim büyük bir öneme sahiptir. Müflteri tatminini sa¤lamada tek bir çal›flan›n sorumlulu¤u ve çal›flmas› yeterli olmay›p her bir departmanda oluflturulan ekiplerin baflar›s› söz konusu olacakt›r. Farkl› Kültürlerin Yönetimi Otel iflletmeleri gibi farkl› kültürlerden gelen insanlar›n bir arada oldu¤u bir ortamda ortak bir platformda buluflmak kolay de¤ildir. Farkl› kültürlerden gelen insanlar aras›nda ortak bir dil ile iletiflim kurulabilir. Bunun yan› s›ra, böyle bir ortamda bulunan yöneticiler ve çal›flanlar aras›nda tutum, davran›fl ve motivasyon aç›s›ndan farkl›l›klar›n olmas› kaç›n›lmaz bir sonuçtur. Önemli olan, bu farkl›l›klar› otel iflletmesinin performans›na olumlu etkide bulunabilecek flekilde yönetebilmektir. Farkl› kültürlerin yönetiminde baflar›l› olmak için yöneticiler grup üyelerini belirlerken etnik yap›ya göre de¤il, ifle iliflkin yetene¤e göre bir seçim yapmal›d›r. Farkl›l›klar› alg›lamak yöneticinin baflarmas› gereken bir di¤er önemli konudur. Böyle bir ortamda grubun nihai bir hedef belirlemesi baflar›y› sa¤layacak etkenlerden biridir. Farkl› kültürlerin yer ald›¤› bir ortamda karfl›l›kl› sayg› ortam›n›n ve geribeslemenin sa¤lanmas› da önemlidir (Aksu ve Ehtiyar 2007). K›yaslama K›yaslama; en iyi uygulamay› ve en olumlu, en etkin performans› ortaya koymufl olan iflletmelerin araflt›r›lmas› ve onlar›n en baflar›l› uygulamalar›n›n saptanarak daha iyisinin yap›lmaya çal›fl›lmas›d›r (Tek 1997). ‹flletmeler tüm faaliyetlerini, belli bir faaliyet grubunu veya bu faaliyet grubu içindeki belirli iflleri k›yaslama konusu yapabilir (Koçel 2011). Örne¤in, flehir merkezinde faaliyet gösteren bir otel iflletmesinin, bir önceki y›l en yüksek doluluk oran›na ulaflan bir otel iflletmesinin oda doluluk oranlar›n› kendi iflletmesindeki oranlarla k›yaslamas› gibi. Otel iflletmelerinde k›yaslama yönteminin ne zaman uygulamaya baflland›¤› bilinmemekle beraber, ilk uygulamalar›n Conrad ve Starwoods zincirlerinde bafllad›¤› bilinmektedir (Topalo¤lu ve Sökmen 2002). Otel iflletmesinin büyüklü¤ü, konumu, hizmet farkl›laflmas›, otel dizayn›, doluluk oranlar›, yönetim anlaflmalar› k›yaslama yönteminde ölçüt olarak kullan›labilecek faktörler aras›nda yer al›r (Sigala ve di¤erleri 2005). Kriz Yönetimi Kriz, bir iflletmenin faaliyetlerini ve imaj›n› olumsuz etkileyebilen ve acil olarak müdahale edilerek, karar almay› gerektiren bir geliflmedir (Aksu ve Ehtiyar 2007). Do¤al felaketler, ekonomik sorunlar, teknolojik geliflmeler, toplumsal olaylar, hukuksal de¤ifliklikler ve uluslararas› geliflmeler iflletmeleri etkileyen d›fl çevre faktörlerindendir. ‹ç çevre faktörleri ise iflletmelerin örgüt yap›lar›, üst yönetimdeki uygulamalar ve iflletmelerin yaflam evresidir. Kriz yönetimi, olas› kriz durumuna karfl›l›k, kriz sinyallerinin al›narak de¤erlendirilmesi ve örgütün krizi en az kay›pla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin al›nmas› ve uygulanmas› sürecini ifade eder (Genç 2007). Konaklama iflletmele- 33 34 Otel Yönetimi rinde kriz yönetiminde ilk aflama kriz bafllamadan önce krizin geldi¤ini tespit ederek gerekli önlemleri almaya yönelik çal›flmalar› kapsamaktad›r. Kriz tüm fliddeti ile ortaya ç›kmadan önce bir tak›m uyar› sinyalleri göndermektedir. Konaklama iflletmelerinde rezervasyon iptalleri, seyahat acentalar› ve tur operatörleri ile yaflanan anlaflmazl›klar en belirgin kriz sinyalleridir. Krizin gönderdi¤i erken uyar› sinyallerinin yöneticiler taraf›ndan fark edilmesi krizin ortaya ç›k›fl›n›n önlenmesi ya da zarar›n›n en aza indirilmesi aç›s›ndan büyük önem tafl›maktad›r (Seçilmifl ve Sar› 2010). Küçülme ‹flletmelerin faaliyetlerini daha verimli ve kârl› hale getirmek, iflletme de¤erini art›rmak, hissedarlar ve yöneticilerin kazançlar›n› dengeleyebilmek için iflletme büyüklü¤ünün küçültülmesidir (Y›lgör 2002). Bu yöntem, iflletmelerin rekabet etme gücünü art›ran yöntemlerden biridir. Küçülme, sadece iflletmenin örgüt yap›s›n› de¤il, ayn› zamanda iflletme faaliyetlerini de gözden geçirerek, temel kabiliyetlerinin d›fl›nda kalan ve iflletmeye hantall›k getiren bölüm veya birimlerin kapat›lmas›, tüm süreçlerin gözden geçirilerek yeniden flekillendirilmesi anlam›na gelmektedir. Küçülme sonunda iflletme hiyerarflik basamaklarda azalma sa¤lad›¤› gibi fonksiyonlarda da küçülmeye gider. Böylece; maliyetleri azaltma, kararlar› h›zland›rma, çevreye çabuk cevap verme, müflteri ihtiyaçlar›na odaklanma, yeni fikirleri a盤a ç›karma, kiflisel sorumluluklar› daha kolay izleme gibi sonuçlar elde edilmeye çal›fl›l›r (Dinçer 1998). Müflteri ‹liflkileri Yönetimi Müflteri ‹liflkileri Yönetimi, 1990’l› y›llar›n bafl›ndan itibaren geçerlilik kazanm›fl bir yönetim yaklafl›m›d›r. Küreselleflme ve rekabetin artmas›, uluslararas› ve bölgesel bütünleflmelerin önem kazanmas›, yeni teknolojik bulufllar gibi pek çok etken bu yaklafl›m›n s›kl›kla kullan›lmas›na sebep olmufltur (Özkul 2008). Bu yöntemin özünü, iflletmelerin özellikle kendileri aç›s›ndan kârl› olabilecek müflterilerle düzenli iliflkiler kurmas› ve onlar› tan›mas› oluflturur (Ryals ve Payne 2001). Otel iflletmelerinde müflteri iliflkilerinin gelifltirilmesinde sistematik bir yaklafl›m olarak bu teknikten yararlan›labilir. Teknolojinin yer ald›¤› bir süreçte otel iflletmesindeki mevcut müflteri veri taban› kullan›larak, sunulan hizmetler gelifltirilip daha çekici hale getirilebilir. Ayr›ca, teknolojiden yararlan›larak müflterilerin otelle ilgili yenilikler hakk›nda bilgilendirilebilir, farkl› hizmet önerileri haz›rlanarak müflteriler sat›n almaya teflvik edilebilir. Devaml› müflteriler için ba¤l›l›k programlar› ve s›k kullan›c› programlar› gelifltirilerek müflteri süreklili¤i sa¤lanabilir (Özkul 2008). Ö¤renen Organizasyonlar Ö¤renen organizasyon, bir organizasyonda kazan›lm›fl deneyim ve bilgileri kullanmak olarak tan›mlanabilir. Ayn› zamanda; bilgiyi yaratma, edinme ve aktarma, yeni bilgi ve kavray›fllar› yans›tmak için davran›fl› de¤ifltirme becerisine sahip olan örgütlerdir (Budak 2000) Bu yöntemin uygulanmas› ile bilgiye rahatl›kla ulaflabilen ve ulaflt›¤› bilgiyi kolayca kullanabilen çal›flanlar oluflaca¤›ndan verimlilik artacakt›r. Ayr›ca, e¤itilmifl iflgücü ile oluflturulan örgüt yap›s›n›n olumlu özellikleri çal›flan› ifle daha ba¤l› k›larak personel devir ve devams›zl›k oran›n›n azalmas›na katk›da bulunacakt›r. Çal›flan ve müflteri tatmininin sa¤lanmas› ile iflletmenin pazar pay› da artabilecektir. Ö¤- 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi renen organizasyon yaklafl›m›n›n uygulanmas› ile çal›flanlar aras›nda bilgi al›flveriflinin sa¤lanmas›, çal›flanlar› yenilikler ve de¤iflimler karfl›s›nda teflvik edecektir. Örgütsel de¤iflimin uygulanmas›nda ö¤renen organizasyonlardan baflar› ile yararlanabilmek için iflletmelerde hizmet içi e¤itime gerekli önemin verilmesi büyük bir rol oynamaktad›r. Hizmet içi e¤itim, yeni durum ve flartlara çal›flanlar›n uyumunu sa¤layan, meslek ile ilgili yeni bilgilerin edinilmesini veya mevcut bilgilerin tazelenmesini kurs, seminer, sempozyum, panel, forum gibi de¤iflik tekniklerin kullan›lmas› ile ço¤unlukla iflbafl›nda sa¤layan e¤itsel çal›flmalard›r. Otel iflletmelerinde uygulanacak olan hizmet içi e¤itimlerle çal›flanlar›n ö¤renen organizasyonlar haline gelmeleri sa¤lanabilir. Ö¤renilmifl ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Yaklafl›m› (Baflarma ‹htiyac› Teorisi) ‹nsan ihtiyaçlar›n›n bilinmesi ve bu ihtiyaçlar›n karfl›lanmas› öncelikle çal›flan motivasyonu ile ilgili bir konudur. Dolay›s›yla, her yöneticinin çal›flan motivasyonu hakk›nda yeterli bilgi sahibi olmas› iflletme yönetiminin baflar›s› için tavsiye edilen bir durumdan öte, günümüzde adeta bir zorunluluk halini alm›flt›r. Bu ba¤lamda, yöneticinin baflar›s›, personelinin bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu do¤rultuda harcamalar›na ba¤l›d›r (Güney 2000). Bu teorinin yönetici aç›s›ndan anlam› fludur: E¤er çal›flanlar›n sahip oldu¤u ihtiyaçlar belirlenebilirse seçim ve yetifltirme sistemleri iflgören ihtiyac›na göre yap›labilir (Koçel 2001). David McClelland taraf›ndan gelifltirilen ö¤renilmifl ihtiyaçlar teorisinde ö¤renilmifl ihtiyaçlar› tatmin etmek için davran›fl›n istek taraf›ndan yönlendirildi¤i iddia edilir. Bu ihtiyaçlar›n ö¤renildi¤i, ihtiyaçlar aras›nda hiyerarfli bulunmad›¤›, içgüdüsel olmad›klar› ve ihtiyaçlar›n asla tamamen tatmin edilmeyece¤i de bu teorinin genel varsay›mlar›ndad›r (Elçi 2007). Bu teoriye göre; ö¤renilmifl ihtiyaçlar baflarma, ba¤lanma, özerklik ve güç ihtiyaçlar›ndan oluflur. ‹nsanlar›n fiziksel ihtiyaçlar›n›n yan› s›ra zihinsel ve ruhsal ihtiyaçlar›n› oluflturan rekabet, özsayg›, görev duygusu, kendini gösterme, ait olma, sevme ve sevilme ihtiyaçlar› ikincil ihtiyaçlar›n› temsil eder. ‹kincil ihtiyaçlar aras›nda yer alan baflar›, ba¤lanma, özerklik ve güç ihtiyaçlar›n›n tatmin edilmesi birincil ihtiyaçlara (açl›k, susuzluk, güvenlik, cinsellik gibi) göre daha zordur. ‹kincil ihtiyaçlar›n kifliden kifliye göre de¤iflmesi iflletme yönetiminde iflgören motivasyonunun karmafl›k ve zor bir konu olmas›na neden olmaktad›r (Davis 1977). Personeli Güçlendirme Yetki devri, motivasyon ve yönetime kat›l›m yaklafl›mlar›n›n bir uzant›s› olarak da kabul edilen personeli güçlendirme di¤er yöntemlere göre daha genifl bir anlam tafl›yan ve uygulanmas› daha kolay olan bir yöntemdir. Bir yönetim karar› olarak da ifade edebilece¤imiz güçlendirme; yard›mlaflma, paylaflma, yetifltirme ve ekip çal›flmas› yolu ile personelin karar verme yetkilerini art›rma ve personeli gelifltirme sürecidir. Güçlendirme, iflletmelerde, yetkiyi elinde bulunduran yöneticilerin bu hakk›n›n çal›flanlara daha fazla aktar›lmas›na ba¤l› olarak iflletmedeki geleneksel hiyerarflik yap›y› ortadan kald›rmaktad›r. Hizmet sektörü aç›s›ndan incelendi¤inde güçlendirme; müflteriye hizmet sunmak için karar alma otoritesini personele vermek olarak tan›mlanabilir (Chiang ve Jang 2008). Güçlendirme yönteminin kullan›lmas› sonucunda, daha fazla yetkiyle donat›lm›fl olan çal›flanlar, müflterilere daha h›zl› bir biçimde hizmet sunabileceklerdir. Buna ba¤l› olarak da yapt›klar› iflte baflar›l› sonuç 35 36 Otel Yönetimi ald›klar›nda ifllerinde tatmin düzeyleri artacak ve kendi fikirlerinin yönetim taraf›ndan dikkate al›nd›¤›n› hissederek, müflterilerin tüm beklentilerini karfl›layabilmek için de daha fazla çaba sarf edeceklerdir (Bowen ve Lawler 1992). Hizmet iflletmelerinde güçlendirme müflteri ile birebir iletiflimde olan ve s›n›r birim çal›flanlar› olarak adland›r›lan kiflilerin yönetiminde ve etkili çal›flmas›nda önemli bir strateji olarak tavsiye edilmektedir (Pelit 2011). Bu personel müflterilerden gelen istek ve flikâyetleri ilk alan kifliler olduklar› için bu personelin daha fazla yetki ile donat›lmas› müflterilerin ihtiyaçlar›n›n giderilmesini sa¤layacakt›r. Otel iflletmeleri yöneticileri personeli güçlendirme çal›flmalar› kapsam›nda personel e¤itimine önem vermelidir. Bu e¤itimler esnas›nda çal›flanlar›, müflteri dilek ve flikâyetleriyle h›zl› bir flekilde, profesyonelce ve nazikçe çözebilmeleri konusunda güçlendirmelidirler (Tekin ve Köksal 2012). Stres Yönetimi Stres, kiflinin fizyolojik ve psikolojik dengesini bozan bir durumdur. Bireyin duygu, düflünce ya da fiziki durumunu, çevresi ile bafl edebilme gücünü tehdit eden bir gerilim durumudur (Gibson ve di¤erleri 1979). Stresin hofl ya da hofl olmayan durumlarla ilgili oldu¤unu ve sadece çözümlenemedi¤i zaman sorun haline geldi¤ini söylemek mümkündür (Sar››fl›k 2008). Stresin iflletmeler için yaratt›¤› olumsuz etkiler aras›nda; çal›flanlar›n motivasyonlar›n›n azalmas›, performans›n niteli¤inin ve verimlili¤in düflmesi, yarat›c›l›¤›n azalmas› say›labilir. Stres yönetiminde hedef, bireysel ve örgütsel stres kaynaklar› sonucu ortaya ç›kan psikolojik ve davran›flsal sorunlar› önlemeye veya azaltmaya çal›flmakt›r. Stres yönetimi ile stresin olumlu etkileri desteklenirken, olumsuz etkileri de azalt›lmaya veya yok edilmeye çal›fl›lmaktad›r (Kreitner and Kinicki 1989). Otel iflletmelerinde stres etmenlerinin saptanmas› ve stresin çal›flanlar›n davran›fl›na ve ifl performans›na olan etkilerinin belirlenmesi, çal›flanlar›n verimlili¤inin art›r›lmas› ve hizmet kalitesi aç›s›ndan büyük önem tafl›maktad›r (Akova ve Ifl›k 2008). Stres yönetimi stratejilerinden; destekleyici bir örgütsel ortam yaratmak, iflin zenginlefltirilmesi, örgütsel rollerin belirlenmesi ve çat›flmalar›n azalt›lmas›, kariyer planlamas› yap›lmas›, iflyerinde nefleli bir ortam yarat›lmas› gibi yöntemler kullan›labilir (Güçlü 2001). Tam Zaman›nda Üretim Günümüz rekabet ortam›nda iflletmeler, müflteri ihtiyaçlar›n› en iyi biçimde karfl›layabilmek için sürekli olarak kendilerini yenilemek ve faaliyetlerine yönelik yeni tekniklere aç›k olmak zorundad›rlar. Bugün sanayi iflletmeleri yan›nda hizmet iflletmelerinin de ürünü istenen zamanda, miktarda ve istenen yere ulaflt›rabilmeleri gerekmektedir. ‹htiyaca cevap veren bir yönetim tekni¤i olan bu yöntemde; ihtiyaç duyuldu¤unda, en az stok kullanarak mal ve hizmet üretmek ve da¤›tmak için tasarlama yap›l›r (Ertürk 2000). Yöntemin, iflletmelere maliyet tasarrufu sa¤lamas›, mal veya hizmetin oluflmas› için gereken zaman› k›saltmas›, kaliteyi art›rmas›, çal›flanlar›n uzmanlaflmas›na izin vermesi, muhasebe bölümünün ifllemlerini azaltmas› gibi pek çok yarar› bulunmaktad›r. Otel iflletmelerinde kullan›labilirli¤i mümkün olan bu yöntemde üretilen ürünler müflterilerin istedi¤i zamanda ve istenilen miktarda müflterilere ulaflt›r›labilir. Özellikle otel iflletmelerinde yiyecek- içecek bölümünde tam zaman›nda üretim yöntemi kullan›larak para, zaman ve iflgücü kaynaklar›nda tasarruf sa¤lamak mümkündür. 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi Müflteri oldu¤u dönemlerde malzeme ihtiyac› ortaya ç›kt›¤›nda gerekli malzemenin sat›n al›nmas› ve istenen hizmetlerin karfl›lanmas›d›r. Yiyecek- içecek bölümlerinde uygulanabilecek olan tam zaman›nda üretim yönteminde yönetim taraf›ndan iflletmenin talep özellikleri iyi bir flekilde analiz edilmelidir. Büyük iflletmelerde yiyecek- içecek üretiminde dayanma ömrü k›s›tl› olan malzemelerde tam zaman›nda üretim yöntemi kullan›larak müflterilere sunulabilir. Toplam Kalite Yönetimi Toplam kalite yaklafl›m›, sadece ürün ve hizmetin de¤il, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimlili¤ini artt›rmay› amaçlamaktad›r. Bu yaklafl›mla tüm iflletmelerin verimli ve bilimsel olmalar›n› sa¤lamak, müflterilerin mevcut ve gelecekteki beklentilerini belirlemek ve bunlar› tam istenen sürede, ekonomik ve istenen flekli ile karfl›lama biçiminde bir yönetim anlay›fl› benimsenmektedir. Bu yaklafl›m ayr›ca, organizasyonu belirli ilkeler do¤rultusunda canland›rmay› iletiflimin güçlenmesini, çal›flanlar ve yöneticilerin iliflkilerinin yak›nlaflmas›n› da sa¤lamaktad›r. Sonuçta, insana verilen öneme ba¤l› olarak, daha üretken çal›flanlar, daha verimli yöneticiler, sa¤l›kl› bir iletiflim ve etken bir yönetim söz konusu olacakt›r. Bu yönetim tekni¤i, müflteri beklentilerini her fleyin üzerinde tutmas› ve kalitenin müflteri taraf›ndan tan›mlanarak, tüm faaliyetlerin yürütülmesi s›ras›nda ürün ve hizmetin içerisine kalitenin yerlefltirilmesinden dolay› önem tafl›maktad›r (Yatk›n 2003). Otel iflletmelerinde, hizmet kalitesinin zaman ve mekâna göre farkl›laflmas›, hizmetin soyut olma özelli¤i, iflgücüne ve eme¤e dayal› üretimin olmas›, çok h›zl› de¤iflen bir sektör olmas›, müflteri beklentilerinin farkl› ve hemen karfl›lanma beklentisi, standartlaflt›rma güçlükleri gibi baz› s›k›nt›lar ancak toplam kalite yönetimi uygulamalar› ile afl›labilecektir (Witt ve Muhleman 2000). Yal›n Organizasyon ‹flletmeler müflterilerin isteklerine uygun ürünler sunduklar› sürece baflar›l› olmaktad›r. Klasik örgüt yap›lar› tüm çal›flanlar›n kat›l›m›na ve yarat›c›l›klar›na izin vermemektedir. Bunun yan› s›ra klasik yönetim yap›lar› yaflanan h›zl› geliflmelere de uyum sa¤lamay› güçlefltirir niteliktedir. ‹fl kapasitesinin performans›n› art›rabilme ve stratejik bir üretim faktörü olarak bilginin iflletme düzeyine yay›labilmesi geleneksel örgüt yap›lar›nda basamaklar›n ve departmanlaflman›n fazla olmas› gibi nedenlerden dolay› mümkün olmamaktad›r. ‹letiflimin bir zorunluluk oldu¤u günümüzde, organizasyonlar›n iç yap›s›ndaki sorunlar› h›zla çözümleyerek müflteri beklentilerine h›zla yan›t verebilecek ve kat›l›ma aç›k bir organizasyon yap›lanmas› gerekli olmaktad›r. Yal›n organizasyon yönetiminin uygulanmas› s›ras›nda, önbüro ve kat hizmetleri bölümleri ile servis ve mutfak bölümleri birlefltirilebilir. Böylece, ana faaliyet bölümlerinden olan önbüro, kat hizmetleri, servis ve mutfak bölümleri birlefltirilerek bu bölümler aras›ndaki iletiflim daha kolay sa¤lanabilir. Bu yöntemle bu birimlerde görevlendirilecek çal›flan ve yöneticilerde azalacakt›r. Bu sayede, bölümler aras›nda koordinasyonun sa¤lanmas› kolaylaflacakt›r. Yenilik Yönetimi Yenilik, sorun çözmek amac›yla ilk kez ortaya at›lan bir düflünce, uygulama ve süreç olarak ifade edilebilir (Rogers 1983). Ortaya at›lan her yeni fikir için yarat›c›l›k eylemine de ihtiyaç vard›r. Bu sebeple, yenilik ve yarat›c›l›k kavramlar› aras›nda s›- 37 38 Otel Yönetimi k› bir iliflki vard›r. Yarat›c›l›k, bir ürünü iyilefltirmek ya da bir üretim sürecine yeni bir yaklafl›m tarz› getirmek yolu ile iflin yap›lma fleklini etkilemektir (Amabile 2000). Uzmanl›k, yarat›c› düflünme becerileri ve motivasyon ise yarat›c›l›¤› oluflturan üç temel bileflendir (Greenberg 2002). Yenilik, iflletmenin yeni bir ürün ya da düflünce vas›tas›yla kendisini gelifltirmesini sa¤lar (Ya¤c› 2008). Günümüzde baflar›l› iflletmeler, pazara sürekli yeni ürün ve hizmetler sunan iflletmelerdir. Ayn› zamanda yenilik, rekabet avantaj› elde etmenin temel kaynaklar›ndan biridir (Ülgen ve Durna 2001). De¤iflen ve farkl›laflan turist talepleri karfl›s›nda otel iflletmeleri yeni tasar›m, prosedür yöntem, hizmet içerikleri ve da¤›t›m sistemleri gelifltirerek sunduklar› ürünlerde yeniliklerde bulunabilirler (Ya¤c› 2008). Yeniliklerde bulunabilmenin bir koflulu olan yarat›c›l›k için çal›flanlar›n sürekli desteklenmesi ve yarat›c› fikirlerde bulunmalar› için teflvik edilmeleri gerekir. Zaman Yönetimi Zaman›n etkili ve verimli kullan›lmas› amac›yla yürütülen faaliyetlerin ve gayretlerin tümü zaman yönetimi olarak ifade edilmektedir (Türkel ve Leblebici 2001). Yöneticilerin zamanlar›n› ayarlamalar›, ifllerini planlamalar› kendileri d›fl›nda birçok etkene ba¤l› oldu¤undan zamanlar›n› etkili ve verimli bir flekilde kullanmalar› oldukça zordur (Peker ve Aytürk 2002). Bireysel, örgütsel ve yönetsel faktörler zaman yönetimini etkileyen unsurlardand›r (Sencer 1995; Atay 1999). ‹flletmenin amaçlar›n›n yeterince aç›k olmamas›, yap›lacak ifllerin belli bir s›ra takip etmemesi, öngörü tekni¤inin bulunmamas›, planlamaya önem verilmemesi gibi örgütsel ve yönetsel faktörler zaman kay›plar›na yol açar. Bireyin sosyal iliflkileri ile kiflisel ve kültürel özellikleri de zaman›n etkili kullan›lmas›n› olumsuz yönde etkileyen bireysel faktörler aras›nda yer almaktad›r. Ayr›ca bu faktörler aras›nda; plans›z çal›flma al›flkanl›¤›, gereksiz ayr›nt›larla u¤raflmak, bilgisayarda gere¤inden fazla sohbet etme, uzun toplant›lar, yetki devri yapmamak ve düzensiz dosyalama gibi faktörler say›labilir (Güven ve Yeflil 2004). Örgütsel zaman›n etkin yönetilmesini öncelikleri belirleme ve planlama, etkin iletiflim, karar verme, yetki devri ve astlar›n zaman›n› yönetme, üst yöneticiyi yönetme, kesintileri ortadan kald›rma gibi faktörlerin etkiledi¤i ifade edilebilir (Y›lmaz ve Aslan 2002). SIRA S‹ZDE 3 YöneticilerinSIRA postmodern yönetim ak›mlar›ndan otel iflletmelerinde en çok kullanabileS‹ZDE cekleri yönetim teknikleri hangisidir? Aç›klay›n›z. D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U D‹KKAT D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 Otel yönetiminin tarihsel geliflimini aç›klayabilmek Otel iflletmelerinde, faaliyetlerin planlanmas›ndan, ifllerin organizasyonuna, çal›flanlar›n yönlendirilmesine ve denetime ihtiyaç vard›r. Tarihte az say›da odaya ve vasat niteliklere sahip olan hanlar›n yönetiminde farkl› yönetim tekniklerine ihtiyaç olmam›flt›r. Bu iflletmelerin otellere dönüflümüyle birlikte zaman içerisinde doluluk oranlar›nda azalma ve maliyetlerde art›fl olmas›na ra¤men, iflletmeler sahip yöneticilerinin idarecili¤i ile faaliyetlerine devam etmifltir. Zamanla rekabetin artmas› ve yeni teknolojilerin geliflmesi ile birlikte art›k sadece iflletmeyi eski usul yöntemlerle yönetmek yeterli olmam›flt›r. Endüstri Devrimi’nden sonra Taylor ile birlikte bafllayan bilimsel yönetim dönemindeki yeni teknik ve yöntemler otel iflletmelerinde de uygulanmaya bafllanm›flt›r. Ancak otel iflletmelerinde yönetim teori ve tekniklerinin uygulanmas› sanayi iflletmelerine göre daha zor olmufltur. Bunun temel nedeni ise bu iflletmelerin küçük ve aile iflletmeleri olmas›ndan kaynaklanmaktad›r. Bilimsel yönetim öncesi dönemdeki otel yönetimini aç›klayabilmek Bilimsel Yönetim Öncesi Dönemi oluflturan 1880 öncesini kapsayan bu süredeki yönetimle ilgili bilgilere eski kay›tlardan ulafl›lmaktad›r. Eski M›s›r papirüslerinin M.Ö. 1300 y›llar›nda bürokratik devletlerin yönetimi ve örgütlenmesi hakk›ndaki bilgiler bunlardan en önemlisidir. Çin tarihinde de Konfüçyus’un devlet yönetiminde ve yerel hizmetlerde çal›flanlara bugünkü yönetim ilkelerine benzer önerilerde bulundu¤u, yöneticilerin dürüst, tarafs›z ve yetenekli olmalar› için baz› yöntemler önerdi¤i bilinmektedir. Yönetsel sorunlar›n çözümünde Roma’da liderler ortaya ç›km›flt›r. Roma ‹mparatorlu¤u’nun büyümesi ile birlikte artan hükümetlerin idaresinin güçleflmesi, vergi toplama, bay›nd›rl›k, yerel yönetim ve muhasebe gibi alanlarda resmi denetim yöntemlerinin gelifltirilmesini sa¤lam›flt›r. Eski Yunan’da Atina Devleti’nin parlamentosuyla, adalet mekanizmas›yla ve memur yöneticileriyle yönetim fonksiyonlar›na benzer bir çal›flma düzeninin oldu¤u bilinmektedir. N A M A Ç 3 N A M A Ç 4 39 Klasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimini aç›klayabilmek Klasik yönetim düflüncesi, üç ayr› yaklafl›m› bar›nd›rmaktad›r. Bu üç yaklafl›m; öncülü¤ünü Frederick W. Taylor’un yapt›¤› Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›, öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤› Yönetim Süreci Yaklafl›m› ve öncülü¤ünü Max Weber’in yapt›¤› Bürokrasi Yaklafl›m›’d›r. Taylor ve Gilbreth taraf›ndan gelifltirilen hareket ve zaman etütleri ilk kez 1948 y›l›nda Sherman Oteli’nde Purdue Üniversitesi’nin araflt›rmac›lar› taraf›ndan uygulanm›flt›r. Bu araflt›rmada Taylor ve Gilbreth’in gelifltirdi¤i hareket ve zaman etütleri kullan›larak, oda temizli¤inde yap›lan gereksiz ifller kald›r›lm›fl ve 17 dakikal›k bir tasarruf sa¤lanm›flt›r. Hareket ve zaman etüdü, daha sonraki y›llarda yemek fiyatlar›n›n saptanmas›nda ve servis yap›lmas›nda Vernon-Gordon Stouffer kardefller taraf›ndan kendi restoranlar›nda uygulan›flt›r. Ayn› restoran iflletmesinde Fayol’un ortaya koydu¤u yönetim ilkelerinden yola ç›k›larak modern bölümlendirme sistemi kurulmufl, asgari bir organizasyon yap›s› içinde ast-üst iliflkileri sa¤lanm›fl, çal›flanlarla yönetim aras›nda farkl›l›¤› gösteren üniforma ve hitap flekilleri gelifltirilmifltir. Neoklasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimi aç›klayabilmek Neoklasik yönetim düflüncesi esas itibariyle klasik yönetim düflüncesinin kavram ve ilkelerine dayan›r. Ancak neoklasik düflüncede bu kavram ve ilkeler insan iliflkileri yaklafl›m›n›n da etkisiyle yumuflat›lm›fl ve gelifltirilmifltir. Klasik yönetim düflüncesinin esas›n› bilimsel yönetimin meydana getirmesine karfl›l›k, neoklasik yönetim düflüncesinin esas› befleri iliflkiler yaklafl›m›na dayan›r. Otel iflletmelerinde çal›flan, müflteri ve yönetici olmak üzere üç boyutlu bir iliflki ortam› söz konusudur. Çal›flanlar, müflteriler ve yöneticiler aras›nda ortaya ç›kan birbirinden farkl› befleri iliflkiler neoklasik yönetim düflüncesinin insan odakl› yaklafl›mlar› ile yöneticiye uygulanabilir kolayl›klar sa¤lamaktad›r. 40 Otel Yönetimi N A M A Ç 5 Modern yönetim düflüncesi ile otel iflletmeleri aras›ndaki iliflkileri anlatabilmek Modern yönetim yaklafl›m›, örgütü sosyal bir sistem olarak ele alarak incelemenin daha faydal› olaca¤› fikrinden hareket eden bir görüfltür. Modern yönetim düflüncesi, iki farkl› yaklafl›mdan oluflmaktad›r. Bunlar; “sistem yaklafl›m›” ve “durumsall›k yaklafl›m›”d›r. Modern yönetim düflüncelerinin savundu¤u sistem yaklafl›m› ile durumsall›k yaklafl›m›n›n otel iflletmelerinde daha fazla önem tafl›d›¤› söylenebilir. Sistem yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri çevre ile yo¤un etkileflimde bulunmas›ndan dolay› aç›k sistemler olarak de¤erlendirilmektedir. Ayr›ca, otel iflletmeleri önbüro, yiyecek- içecek, kat hizmetleri, teknik servis, çamafl›rhane gibi farkl› alt sistemlerden oluflmaktad›r. Bunlar›n her biri ayr› uzmanl›¤› gerektiren çal›flanlara ve yöneticilere ihtiyaç duymaktad›r. Modern yönetim düflüncesinin di¤er yaklafl›m› olan durumsall›k yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri birbirinden farkl› koflullar alt›nda yönetilmektedir. Tüm otel iflletmeleri için her duruma uyan bir yönetim tekni¤i ve yöntemi oldu¤unu söylemek hatal› olur. Bu sebeple, bu yaklafl›m otel iflletmeleri için en uygun yaklafl›mlardan biridir. Yöneticiler, iflletmelerinin türüne ve ilgili duruma göre farkl› yönetim tekniklerini kullanmak ve kararlar› almak zorundad›rlar. Örne¤in, sezonluk bir otel iflletmesi ile tüm y›l faaliyette bulunan bir otel iflletmesinde uygulanacak yönetim teknikleri bile birbirinden farkl›l›k gösterecektir. N A M A Ç 6 Postmodern yönetim ak›mlar›n› otel iflletmelerinde de¤erlendirebilmek Küreselleflmenin etkisi ile uluslararas› rekabet, ulusal s›n›rlar›n ortadan kalkmas›, iletiflim ve bilgi teknolojisindeki geliflmeler örgüt yönetimlerinde de farkl›laflmaya sebep olmufltur. Bu farkl›l›¤› yaratan en önemli sebep iflletmeler aras›nda rekabetin artmas›d›r. Yo¤un rekabetle bafla ç›kabilmek için yeni aray›fllara yönelen bilim adamlar› özellikle teknolojinin etkisi ile örgüt yönetimlerinde ne tür de¤ifliklikler yap›labilece¤ini ele alm›fllard›r. ‹nsanlar›n e¤itim ve yaflam düzeyinin yükselmesi ile birlikte çal›flanlar›n da beklentileri artm›flt›r. Art›k çal›flanlar iflyerinde kendilerine de¤er verilmesini istemeye bafllam›fllard›r. Bu beklentiler ise hem yönetimdeki uygulamalarda hem de yönetim süreç ve örgütlerin yap›land›r›lmas›nda de¤iflikliklerin yap›lmas›n› gerektirmifl ve baz› yeni yöntem ve teknikler gelifltirilmifltir. Bunlar aras›nda; çat›flma yönetimi, d›fl kaynaklardan yararlanma, ekip çal›flmas›, farkl› kültürlerin yönetimi, k›yaslama, kriz yönetimi, küçülme, müflteri iliflkileri yönetimi, ö¤renen organizasyonlar, ö¤renilmifl ihtiyaçlar hiyerarflisi yaklafl›m›, personeli güçlendirme, stres yönetimi, tam zaman›nda üretim, toplam kalite yönetimi, yal›n organizasyon, yenilik yönetimi ve zaman yönetimi say›labilir. 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi 41 Kendimizi S›nayal›m 1. Yönetime bilimsel anlamda ilk yaklafl›m› bafllatan bilim adam› afla¤›dakilerden hangisidir? a. Henri Fayol b. Frederic W. Taylor c. Max Weber d. Frank Gilbreth e. Elton Mayo 6. Afla¤›dakilerden hangisi Fayol’un gelifltirdi¤i yap›sal ilkelerden biridir? a. Düzen ve istikrar ilkesi b. Kumanda birli¤i ilkesi c. Disiplin ilkesi d. ‹nisiyatif ilkesi e. Hiyerarfli ilkesi 2. K›yaslama yöntemini ilk uygulayan otel iflletmesi afla¤›dakilerden hangisidir? a. Marriott b. Swissotel c. Hilton d. Conrad e. Mövenpick 7. Hareket ve zaman etütlerinin ilk kez uyguland›¤› otel iflletmesi afla¤›dakilerden hangisidir? a. Ritz- Carlton Oteli b. Hilton Oteli c. Sherman Oteli d. Swissotel e. Marriott Otel 3. Afla¤›dakilerden hangisi Fayol’a göre bir organizasyonda yer alan faaliyetler aras›nda yer almaz? a. Ticari faaliyetler b. Muhasebe faaliyetleri c. Güvenlik faaliyetleri d. Teknik faaliyetler e. Personel faaliyetleri 8. Afla¤›dakilerden hangisi Tam Zaman›nda Üretim yönteminin yararlar› aras›nda yer almaz? a. Kaliteyi art›rmas› b. Maliyet tasarrufu sa¤lamas› c. Uzmanlaflmaya izin vermesi d. Malzeme tasarrufu sa¤lamas› e. Muhasebe bölümünün ifllemlerini azaltmas› 4. Afla¤›dakilerden hangisi Fayol’un gelifltirdi¤i süreçlerle ilgili ilkelerden biridir? a. Disiplin ilkesi b. Düzen ve istikrar ilkesi c. ‹flbölümü ilkesi d. Hiyerarfli ilkesi e. Birlik ve beraberlik ilkesi 9. Kahramanl›k, kutsall›k, büyücülük ve benzer üstün kiflisel beceri ve niteliklere dayanan yetki türüne ne ad verilir? a. Geleneksel yetki b. Karizmatik yetki c. Kiflisel yetki d. Yasal yetki e. Bölüm yetkisi 5. Sadece ürün ve hizmetin de¤il, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimlili¤ini art›rmay› amaçlayan yönetim tekni¤i afla¤›dakilerden hangisidir? a. Tam Zaman›nda Üretim b. K›yaslama c. Toplam Kalite Yönetimi d. D›fl Kaynaklardan Yararlanma e. Yal›n Organizasyon 10. ‹ki ya da daha fazla fiziksel, biyolojik, befleri ve düflünsel varl›k aras›ndaki devaml› iliflkilere ne ad verilir? a. Sistem b. Yönetim c. Geribildirim d. Entropi e. Durumsall›k 42 “ Otel Yönetimi Yaflam›n ‹çinden Gelece¤in Otelleri: Resepsiyonda robotlar ve kiflisellefltirilmifl odalar Konuklar›n özel zevklerine göre dekore edilmifl otel odalar›, konuklar›n tam sevdi¤i banyo suyu s›cakl›¤›, en sevdikleri içeceklerle dolu mini bar ve arka planda da en sevdikleri müzik çal›yor. Bu veya benzeri bir durum art›k düfl de¤il, k›sa bir süre içinde gerçek olacak. Avrupa Seyahat Monitörü (European Travel Monitor) verileri, dünya çap›nda 50’den fazla turizm uzman› ve araflt›rmac›s›n›n tahminleri, Fraunhofer ‹fl Yönetimi ve Organizasyonu Enstitüsü (Fraunhofer Institute for Work Management and Organization -IAO) araflt›rmalar›ndan derlenen Dünya Seyahat E¤ilimleri Raporu (ITB World Travel Trends Report)’ndan ç›kan sonuç bu. Fraunhofer Enstitüsü, teknolojik geliflmelerin konaklama sektörünü etkileyen en önemli güç oldu¤una ve gelecek on y›lda radikal de¤ifliklikler yaflanaca¤›na inan›yor. Konuklar›n girifl-ç›k›fl ifllemleri, kal›fllar› süresince de birinci s›n›f bir hizmet alacaklar› robotlar taraf›ndan gerçeklefltirilecek. Otomatik ak›ll› (smart) otel odalar› konuklar›n her türlü ihtiyac›n› karfl›layacak flekilde donat›lm›fl olacak. Konuklar profillerini bir PIN yard›m› ile ak›ll› telefona girebilecekler veya profiller biometrik tan›ma yöntemi ile aktar›labilecek. Konuklara iliflkin bu veriler daha sonra kiflisellefltirilmifl ayd›nlatma, havaland›rma hatta oda rengi gibi konular›n düzenlenmesinde kullan›lacak. Gelece¤in otel odalar›nda tüm düzenlemeler konuklar›n rahatlamalar›na yönelik, keskin hatlar yerine yumuflak çizgiler, ak›ll› enerji yataklar›, dev ekranlar, çok farkl› interaktif iletiflim kanallar›, ifl seyahatinde olanlar için özel çal›flma bölümleri yer alacak. Bu otellerde teknolojik yeniliklerin yan›nda ekolojik yaklafl›mlar da önemli rol oynayacak. Messe Berlin Seyahat ve Lojistik Bölümü (Competence Centre Travel and Logistics) yöneticisi Dr. Martin Buck yapt›¤› aç›klamada: “Artan çevreye duyarl›k, nüfus farkl›l›klar›, artan hareketlilik ve çok kültürlülük ile ilgili global e¤ilimler konuk profilini farkl›laflt›r›yor. Gelecekte farkl› konuk tipleri onlara sunmam›z gereken hizmetleri belirleyecek. Bu da konaklama sektörüne önemli görevler yüklüyor. Ama ayn› zamanda da yeni müflteri profillerine hizmet sunma olana¤› yarat›yor”, dedi. Web 2.0 ça¤›nda yenilikçi otel operatörleri müflterileri ile diyalog halinde olacaklar. Uzmanlar bu yolla gelecekte otel aileleri oluflaca¤›n› öngörüyorlar. Ayn› düflüncede olan kifliler interaktif iliflki içinde olacaklar, ilgi alanlar›n› ve önerilerini paylaflacaklar, sonunda da tam kendilerine uygun biçimde düzenlenmifl otellerde buluflarak ortak etkinliklerde bulunacaklar. Bu sosyal a¤lar›n kiflileri sosyal topluluklar oluflturma konusunda nas›l yönlendirebilece¤ine yaln›zca bir örnek. Ayn› zamanda otel operatörleri de bu otel ailelerinin profillerini kullanarak ürün ve hizmetlerini bu yönde gelifltirecekler. ” Kaynak: http://www.turizmhabercisi.com adl› internet sayfas›ndaki 31.12.2010 tarihli haberden al›nm›flt›r. Okuma Parças› Ritz Carlton, renovasyona (yenileme) giriyor The Ritz-Carlton ‹stanbul’un yeni Genel Müdürü Massimiliano Zanardi, bas›n mensuplar›yla otelin pastane mutfa¤›nda bulufltu. Zanardi, renovasyon süreci ve gerçeklefltirecekleri di¤er projeler hakk›nda bilgiler verdi. 10 senedir bas›n mensuplar›n›n sadece otelin toplant› salonlar›nda a¤›rland›¤›n› söyleyen Zanardi, The RitzCarlton, ‹stanbul’un burada da farkl›l›¤›n› ortaya koyarak gazetecilerle otelin kalbi olan mutfakta buluflmay› istediklerini belirtti. Daha önce de The Ritz-Carlton, ‹stanbul’un aç›l›fl zaman›nda görev alan Zanardi konuflmas›na, ‹stanbul’un 10 sene içerisinde oldukça de¤iflti¤ini ve sektörün büyüme kaydetti¤ini söyleyerek bafllad›. Türkiye’de art›k her fleyin bulundu¤unu ifade eden Zanardi, ayn› zamanda ‹stanbul’un dünyan›n favori destinasyonlar› aras›na girdi¤ini de söyledi. Yiyecek-içecek alan› renovasyona giriyor Massimiliano Zanardi, otelde bafllayacak olan renovasyon süreciyle ilgili bilgiler verdi. Y›lbafl› ertesi çal›flmalara bafllanaca¤›n› söyleyen Zanardi, daha modern ve dinamik bir atmosfer yaratacaklar›n› da sözlerine ekledi. Otelin içinde bulunan Çintemani Restaurant’›n ise 2012 Kas›m ay›nda renovasyona girece¤ini belirten Zanardi, flubat ay›na kadar tamamlanacak olan süreç için ise yaklafl›k 2 milyon dolarl›k bütçe ayr›ld›¤›n› söyledi. Zanardi, 2010 y›l›nda yenilenen odalar için ise yaklafl›k 10 milyon dolar harcand›¤› bilgisini de verdi. Renovasyon sonras›nda RC Bar’›n yerini alacak olan Living Lounge’› ifl görüflmelerinde kullan›labilecek bir mekan olarak tan›mlayan yeni Genel Müdür, buray› bir buluflma noktas› olarak planlad›klar›n› ve insanlar›n IP- 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi hone, IPad gibi cihazlar›yla gelerek her masada bulunan elektrik girifllerini kullanabileceklerini ifade etti. Renovasyon sonras› hizmete girecek olan Tapas.Tr’›n üzerinde çal›flt›klar›n› da sözlerine ekleyen Zanardi, Türk yorumu kat›larak haz›rlanm›fl fl›k ve yarat›c› tapas sunumlar› haz›rlanaca¤›n› söyledi. ‹spanya’dan ünlü Tapas Ustas› Victor Taborda’n›n da bu süreçte gelece¤ini söyleyen Zanardi, buna büyük önem verildi¤ini belirtti. The Riz-Carlton Spa’n›n yaz ortas›nda renovasyona girece¤ini ifade eden Zanardi, konseptin Türklere daha uygun hale getirilece¤ini belirtti. Buna örnek olarak ise daha modern flekilde yorumlanm›fl bir Türk hamam› oluflturulaca¤›n› söyledi. “B›rak›n Sizinle Kalal›m” 3D Concierge hakk›nda da detayl› bilgiler sunan Massimiliano Zanardi, yenilenecek olan concierge alan›n›n da misafirlerin her ihtiyac›na cevap verdi¤ini ve adeta tablet üzerinden ‹stanbul’daki yeme-içme kültürünün tan›t›laca¤›ndan bahsetti. The Ritz-Carlton’›n yeni marka platformu Let Us Stay With You da Massimiliano Zanardi’nin de¤indi¤i bafll›klar aras›ndayd›. Otellerin “gelin bizde konaklay›n” gibi klifle söylemlerinin aksine “B›rak›n Sizinle Kalal›m” konseptinin bütün RC otellerinde uygulanmaya bafllad›¤›n› söyleyen Zanardi, bu yolla misafirleriyle sürekli iletiflimde olduklar›n› söyledi. The Ritz-Carlton ‹stanbul, RC içinde en iyiler aras›nda Zanardi, servis ve sunum kalitesi aç›s›ndan The RitzCarlton ‹stanbul’un dünyan›n en iyi 3 The Ritz-Carlton otelinden biri oldu¤unu söyledi. ‹lk üçteki di¤er otellerin ise The Ritz-Carlton Bvlgari ve The Ritz-Carlton Tokyo oldu¤unu söyledi. 2011’de 70 bin misafir The Ritz-Carlton ‹stanbul’un 2011’de 70 binden fazla misafiri a¤›rlad›¤›n› ifade eden Zanardi, rezervasyonlar›n %50’sinin telefon, %2-3’lük k›sm›n›n ise internet arac›l›¤›yla yap›ld›¤›n› belirtti. Massimiliano Zanardi, misafirlerinin daha çok Amerika, Ortado¤u Körfez ve baz› Avrupa ülkelerinden geldi¤ini de ifade etti. Yüzde 25 büyüdük Massimiliano Zanardi, The Ritz-Carlton, ‹stanbul’un gelirlerinin son 2 sene için yükseliflte oldu¤unu da kaydetti. Zanardi, The Ritz-Carlton, ‹stanbul’un 2010’a göre yaklafl›k olarak yüzde 25’lik bir büyüme sa¤layaca¤›n› da söyledi. 43 “Toplumda Ayak ‹zlerimiz” bafll›¤› alt›nda gerçeklefltirilen kurumsal sosyal sorumluluk çal›flmalar›yla ilgili de bilgiler veren Massimiliano Zanardi, yeni toplant› paketleriyle yapacaklar› yard›mlardan bahsetti. Toplant› paketlerinin kifli say›s›yla orant›l› olarak belli bölgelere ya da vak›flara yemek yard›m› olarak aktar›laca¤›ndan bahseden Zanardi, bu tür projelere her zaman önem verdiklerini söyledi. 2012 için ekonomik bir de¤erlendirme de yapan yeni Genel Müdür Massimiliano Zanardi, beklentilerinin yüksek oldu¤unu söyledi. Zanardi, Avrupa’da yaflanabilecek kriz tehlikesine karfl› pazarlar›n iyi seçilmesi gerekti¤ini de sözlerine ekledi. Massimiliano Zanardi, bu sene ortalama yüzde 83’lük doluluk oran›na sahip olduklar›n› belirtti. Kaynak: http://www.turizmhabercisi.com adl› internet sayfas›nda yer alan 14.12.2011 tarihli haberden yararlan›lm›flt›r. Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› 1. b 2. d 3. e 4. a 5. c 6. e 7. c 8. d 9. b 10. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Postmodern Yönetim Ak›mlar› ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Postmodern Yönetim Ak›mlar› ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Postmodern Yönetim Ak›mlar› ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Modern Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz. 44 Otel Yönetimi S›ra Sizde Yan›t Anahtar› Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar S›ra Sizde 1 Yönetim biliminin tarihsel gelifliminde dönüm noktas›n› oluflturan en önemli olay Endüstri Devrimi’dir. Endüstri Devrimi sonras›nda fabrikalar›n say›s›n›n artmas› ile birlikte küçük iflletmelerin yerini büyük iflletmelere b›rakmas› bu iflletmelerin yönetim uygulamalar›nda bilimselli¤in kullan›lmas›n› zorunlu k›lm›flt›r. Endüstri Devrimi öncesindeki toplumlarda da yönetim uygulamalar›ndan bahsetmek mümkündür. Ancak yönetime bilimsel anlamda ilk yaklafl›m F. Winslow Taylor ile bafllam›flt›r. Akat, ‹. (1984). ‹flletme Yönetimi. ‹zmir: Üçel Yay›mc›l›k- Da¤›t›mc›l›k. Ako¤lan, M. (1997). Konaklama ‹flletmelerinde Kat Hizmetleri Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yay›nlar› No: 1005, Eskiflehir. Akova, O. ve K. Ifl›k. (2008). Otel ‹flletmelerinde Stres Yönetimi: ‹stanbul’daki Befl Y›ld›zl› Otel ‹flletmelerinde Bir Araflt›rma. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 1: 17-44. Aksu, A. ve R. Ehtiyar. (2007). Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri. Ankara: Detay Yay›nc›l›k. Alpugan, O.; M. H. Demir; M. Oktav ve N. Üner. (1995). ‹flletme Ekonomisi ve Yönetimi. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. Amabile, T. M. (2000). Yarat›c›l›k Nas›l Yok Edilir?. ‹çinde Ç›¤›r Aç›c› Düflünme. Harvard Business Review Dergisi’nden Seçmeler. Ankara: MESS Yay›nlar›. Atay, O. (1999). Örgütlerde Zaman Yönetimi ve Kahramanmarafl Tekstil Sanayiinde Bir Uygulama. Yönetim ve Ekonomi. Aytek, B. (1989). ‹flletme Yönetimi. Ankara. Baransel, A. (1993). Ça¤dafl Yönetim Düflüncesinin Evrimi: Klasik ve Neoklasik Yönetim ve Örgüt Teorileri. ‹stanbul: Avc›ol Bas›m Yay›m. Bateman, T. S. ve s. A. Snell. (2004). Management the New Competitive Landscape. New York: McGraw- Hill. Bolat, T.; Seymen, O. A.; Bolat, O. ‹. ve Erdem, B. (2008). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yay›nc›l›k. Bowen, D. ve E. E. Lawler. (1992). The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When. Sloan Management Review. 33 (3):31-39. Budak, Gülay. (2000). Ö¤renen Örgütlerde Stratejik Planlama ve Stratejik Ö¤renme. Dokuz Eylül Üniversitesi ‹‹BF Dergisi. Cilt: 15, Say›: 1: 1-11. Can, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Gözden Geçirilmifl ve Geniflletilmifl 4. Bask›, Ankara: Siyasal Kitabevi. Chiang, C. ve S. Jang. (2008). The Antecedents and Consequences of Psychological Empowerment: The Case Study of Taiwan’ s Hotel Companies. Journal of Hospitality and Tourism Research. 32 (1): 40- 61. Daft, R. L. (2003). Management. 6. Bask›. ThomsonSouth Western West. S›ra Sizde 2 Otel iflletmelerinde durumsal faktörler aras›nda, iflletmenin baflar›s›n› etkileyecek olan ve her koflulda farkl› karar almay› gerektiren faktörleri saymak mümkündür. Bunlar içerisinde en önemli unsur olan çal›flanlar›n kiflisel özelliklerini ifade eden kiflisel faktörler, çal›flanlar›n yapt›klar› görevlerine ba¤l› olarak role iliflkin faktörler ve örgütün temel özelliklerini oluflturan yap›sal faktörler say›labilir. Kiflisel faktörler aras›nda; medeni durum, cinsiyet, yafl, e¤itim durumu incelenebilir. Role iliflkin faktörler; ifl yükü iflin nitelikleri, monotonluk, stres, sorumluluk alan› yer alabilir. Yap›sal faktörler aras›nda ise yönetim kademesi, yönetim tarz›, yetki devri, örgüt büyüklü¤ü, ücret düzeyi say›labilir. S›ra Sizde 3 Otel iflletmelerinde yöneticilerin kullanabilece¤i postmodern yönetim ak›mlar› aras›nda flunlar› saymak mümkündür: • Çat›flma yönetimi, • D›fl kaynaklardan yararlanma, • Ekip çal›flmas›, • Farkl› kültürlerin yönetimi, • K›yaslama, • Kriz yönetimi, • Küçülme, • Müflteri iliflkileri yönetimi, • Ö¤renen organizasyonlar, • Ö¤renilmifl ihtiyaçlar hiyerarflisi yaklafl›m›, • Personeli güçlendirme, • Stres yönetimi, • Tam zaman›nda üretim, • Toplam kalite yönetimi, • Yal›n organizasyonlar, • Yenilik yönetimi, • Zaman yönetimi. 2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi Davis, K. (1977). Human Behavior at Work, Organizational Behavior. 6 Bask›. NJ: McGraw Hill. Dereli, T. (1981). Organizasyonlarda Davran›fl. ‹stanbul. Dessler, G. (1998). Management Leading People and Organizations in the 21 st Century. New Jersey: Prentice Hall Int. Inc. Dinçer, Ö. (1998). Stratejik ‹flletme Yönetim ve ‹flletme Politikas›. Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Elçi, M. (2007). Effect of Manifest Needs, Religiosity and Selected Demographics on Hard Working: An Empirical Investigation in Turkey. Journal of International Business Research. 6 (2): 97- 121. Eren, E. (2008). Örgütsel Davran›fl ve Yönetim Psikolojisi. 11. Bask›. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. Eren, E. (2011). Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi. Ertürk, M. (2000). ‹flletme Biliminin Temel ‹lkeleri. ‹stanbul: Beta Bas›m ve Yay›nevi. Ertürk, M. (2009). ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 4. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A. fi. Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon: Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar. Gözden Geçirilmifl 8. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. Genç, R. (2009). Profesyonel Yöneticinin Yöntem ve Kavramlar›. Ankara: Seçkin Yay›nc›l›k. Gibson, J. L; J. M. Ivancevich ve J. H. Jr. Donnely. (1979). Organizations; Behavior, Structure, Processes. 6. Bask›. Plano-Texas: Bussiness Publications, Inc. Greenberg, J. (2002). Managing Behavior in Organizations. 3. Bask›. New Jersey, NJ: Prentice Hall. Güçlü, N. (2001). Stres Yönetimi. Gazi Üniversitesi E¤itim Fakültesi Dergisi. 21 (1): 91-109. Güney, S. (2000). Davran›fl Bilimleri. Geniflletilmifl 2. Bask›. Ankara: Nobel Yay›n Da¤›t›m. Gürol, Y. (2011). Yeni Dünya Düzeninde ‹nsan›n Örgütte De¤iflen Rolü. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m. Güven, M. ve S. Yeflil. (2004), ‹flletmelerde Zaman Yönetimi. ‹çinde Ça¤dafl Yönetim Yaklafl›mlar›: ‹lkeler, Kavramlar ve Yaklafl›mlar. (Editör: ‹. Bakan), Beta Bas›m A.fi, ‹stanbul: 59-91. Hampton, D. (1977). Contemporary Management. McGraw Hill. Kanter, R. M. (1993). Men and Women of the Cooperation. 2. Bask›. Basic Books. New York. 45 Koçel, T. (2001). ‹flletme Yöneticili¤i: Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davran›fl, Klasik- Modern- Ça¤dafl ve Güncel Yaklafl›mlar. Gözden Geçirilmifl 8. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. Koçel, T. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i. 13. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi. Koç, E. (2008). Turizm ‹flletmelerinde Çat›flma Yönetimi. ‹çinde Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri (Editör: F. Okumufl ve U. Avc›). Ankara: Detay Yay›nc›l›k, ss. 122-148. Koontz, H. ve C. O’Donnell. (1968). Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions. New York. Kreitner, R. ve A. Kinicki (1989). Organizational Behavior. Richard D. Irwin, Inc Mavifl, F. (2006). Otel Yönetimi. Ankara: Detay Yay›nc›l›k. Okumufl, F. (1995). Otel ‹flletmelerinde Uygulanan Yönetim Teori ve Tekniklerine Bir Bak›fl. Anatolia: Turizm Araflt›rmalar› Dergisi. Y›l: 6, Say›: 1. Onal, G. (1983). ‹flletme Organizasyonu ve Yönetimi. Bursa: Akademi Kitabevi Yay›nlar› Yay›n No: 4 Özalp, ‹. (1996). Yönetim ve Organizasyon Cilt: 1. Eskiflehir: Birlik Ofset. Özalp, ‹. (2001). ‹flletme Yönetimi. Eskiflehir: Birlik Ofset Yay›nc›l›k. Özkul, E. (2008). Turizm ‹flletmelerinde Müflteri ‹liflkileri Yönetimi. ‹çinde Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri (Editör: F. Okumufl ve U. Avc›). Ankara: Detay Yay›nc›l›k, ss. 209-234. Peker, Ö. ve N. Aytürk. (2002). Yönetim Becerileri. 2. Bask›. Ankara: Yarg› Yay›nlar› Pelit, E. (2011). Güçlendirmede Yönetici ve ‹flgören Alg›lamalar›n›n Karfl›laflt›r›lmas›. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 25: 209-225. Powers, T. F. (1988). Introduction to Management in the Hospitality Industry. John Wiley &Sons. Rogers, E. M. (1983). Diffusion of Innovation. 3. Bask›. Ed. New York: Free Press. Ryals, L. ve A. Payne. (2001). Customer Relationship Management in Financial Services: Towards Information- Enabled Relationship Marketing. Journal of Strategic Management. 9. Bask›. Sar››fl›k, M. (2008). Turizm ‹flletmelerinde Stres Yönetimi. ‹çinde Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri. (Editör: Fevzi Okumufl ve Umut Avc›). Ankara: Detay Yay›nc›l›k. : 149-174. 46 Otel Yönetimi Seçilmifl, C. ve Y. Sar›. (2010). Kriz Dönemlerinde Konaklama ‹flletmelerinin Kriz Yönetimi Uygulamalar› Üzerine Bir Araflt›rma. Süleyman Demirel Üniversitesi ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi. 15 (1): 501-520. Sencer, T. (1995). Toplam Kalite Yönetiminin Tan›t›lmas›. Ulusal Kalite Kongresi. fiener, B. (1997). Modern Otel ‹flletmelerinde Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Gazi Kitabevi. Tek, Ö. B. (1997). Pazarlama ‹lkeleri: Türkiye Uygulamalar› (Global Yönetimsel Yaklafl›m). ‹zmir. Tekin, Y. ve C. D. Köksal. (2012). Otel ‹flletmelerinde Personeli Güçlendirme Uygulamalar›: Antalya’da Befl Y›ld›zl› Konaklama ‹flletmelerinde Bir Araflt›rma. Journal of Yasar University. 25 (7): 4241-4267. Topalo¤lu, M. ve A. Sökmen. (2002). K›yaslama (Benchmarking) Kavram› ve Otel ‹flletmelerinde Uygulanabilirli¤i Üzerine Kavramsal Bir ‹nceleme. Ticaret ve Turizm E¤itim Fakültesi Dergisi. (2): 51-77 Tosun, K. (1992). ‹flletme Yönetimi (Birinci Cilt: Genel Esaslar), Ankara: Savafl Yay›nlar›, s. 270. Tosun, K. (1978). ‹flletme Yönetimi Genel Esaslar. Cilt: 1. ‹stanbul: Fatih Yay›nevi Matbaas›. Türkel, S. ve N. D. Leblebici. (2001). Etkili Zaman Yönetimi ve Uygulamas›. Ankara: ANG‹AD. Ülgen H. ve U. Durna. (2001). Yenilik Yönetimi ve Yenilik Yönetiminde Etkin Olan Örgütsel Yap› ve Faktörlere Yönelik Bir Araflt›rma. 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi. 2001 ‹stanbul. Üngüren, E. (2008). Örgütsel Çat›flma Yönetimi Üzerine Konaklama ‹flletmelerinde Bir Araflt›rma. Uluslararas› Sosyal Araflt›rmalar Dergisi. 1 (5): 881-909. Ya¤c›, Ö. Turizm ‹flletmelerinde Yenilik Yönetimi. Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri (Editör: F. Okumufl ve U. Avc›). Ankara: Detay Yay›nc›l›k, ss. 401-425. Yatk›n, A. (2003). Toplam Kalite Yönetimi. Birinci Bask›, Ankara: Nobel Yay›n Da¤›t›m. Y›lgör, A. G. 2002. ‹flletmelerde Yeniden Yap›lanma Stratejileri ve Türkiye’de Sanayi Sektörünü Yeniden Yap›land›rma Gereksinimi. ‹stanbul Üniversitesi ‹flletme Fakültesi Dergisi. Cilt: 1, Say›: 1, (Nisan 2002): 31-50. Y›lmaz, A. ve S. Aslan. (2002). Örgütsel Zaman Yönetimi. C.Ü. ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Dergisi. 3 (1): 25-46. Yozgat, O. (1984). ‹flletme Yönetimi. 6. Bask›. ‹stanbul: Nihat Sayar Yay›n ve Yard›m Vakf› Yay›nlar›. Yozgat, O. (1989). ‹flletme Yönetimi. ‹stanbul: Nihat Sayar Yay›n ve Yard›m Vakf› Yay›nlar› No: 435-468. Witt, C. A. ve Muhleman, A. P. (2000). The Implementation of Total Quality Management in Tourism: Some Guideliness. Tourism Management (Towards the New Millennium). Chris Ryan and Stephen Page (eds). Pergamon: Elsevier Science, Netherlands: 390-403. ‹nternet Kaynaklar› http://www.mustafakalabalik.com adresinde yer alan Akademik Çal›flmalar›m k›sm›nda yer alan ‹fl Analizi bölümündeki bilgilerden yararlan›lm›flt›r (Eriflim Tarihi: 03.02.2012). 3 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra, otel iflletmelerinde; Çevre kavram›n›, içeri¤ini ve hangi boyutlarda ele al›nmas› gerekti¤ini aç›klayabilecek, D›fl çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen genel ve yak›n çevre unsurlar›n›n neler oldu¤unu ve örgütsel etkilerini aç›klayabilecek, ‹ç çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen örgütsel kaynaklar›n ne oldu¤unu ve örgütsel etkilerini de¤erlendirebilecek, Otel yöneticilerinin karfl› karfl›ya kald›klar› çevresel belirsizlik durumlar›n›n neler oldu¤unu ve bunlara uyum sa¤layabilmek için hangi stratejilerin gelifltirilmesi gerekti¤ini tart›flabileceksiniz. Anahtar Kavramlar • • • • • Çevre D›fl Çevre Genel (Makro) Çevre Yak›n Çevre (Görev/‹fl Çevresi) ‹ç Çevre • • • • Örgüt Yap›s› Maddi Kaynaklar Maddi Olmayan Kaynaklar Çevresel Belirsizlik ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi • ÇEVRE KAVRAMI VE OTEL YÖNET‹M‹NDEK‹ ÖNEM‹ • OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN DIfi ÇEVRE UNSURLARI • OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN ‹Ç ÇEVRE UNSURLARI • OTEL YÖNET‹M‹NDE ÇEVRESEL BEL‹RS‹ZL‹K VE UYUM STRATEJ‹LER‹ Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi ÇEVRE KAVRAMI VE OTEL YÖNET‹M‹NDEK‹ ÖNEM‹ Günümüzde otel yöneticileri, tüm di¤er iflletmelerde oldu¤u gibi örgütlerinin basit bir yap›da olmad›¤›n›n ve ço¤unlukla kendi kontrollerinin d›fl›nda ve h›zla de¤iflim gösteren dinamik bir çevre ile karfl› karfl›ya olduklar›n›n bilincindedirler. Çevresinden ba¤›ms›z bir örgüt düflünülemez (Alkhafaji 2003). Çevre koflullar›n›n otel iflletmelerini nas›l etkiledi¤i, çevre koflullar›na ba¤l› olarak örgütsel yap›lar›n›n, karar mekanizmalar›n›n ve hatta liderlik tarzlar›n›n nas›l farkl›l›k gösterdi¤i, otel yönetiminin en önemli çal›flma alanlar›ndan birini oluflturur. Örgütün çevresini oluflturan unsurlar› do¤ru tan›mlamas›, hangilerinin daha fazla etkili ve önemli olduklar›n› ay›rt edebilmesi ve çevresel f›rsatlar› iyi de¤erlendirebilmesi, rekabet üstünlü¤ü kazanabilmesi aç›s›ndan kritik de¤er tafl›r (Alkhafaji 2003; Costa 2008). ‹kinci Üniteden de an›msanaca¤› gibi durumsall›k yaklafl›m›n›n ulaflt›¤› genel sonuç, içinde bulunulan çevre koflullar›n›n özelliklerine ba¤l› olarak örgüt yap›lar› ve örgütsel iflleyiflin farkl› olabilece¤idir. Sistem yaklafl›m›n›n bir sonucu olarak tüm iflletmeler gibi otel iflletmeleri de birer aç›k sistemdirler. Sistem yaklafl›m›, çevre kavram›n›n ve örgütler üzerindeki etkilerinin incelenmesini sa¤lam›flt›r. Bir örgütün büyümesi ve geliflmesi, karfl› karfl›ya kald›¤› çevrenin yap›s›na ba¤l›d›r (Costa 2008). Buna göre, otel iflletmeleri de karfl›l›kl› olarak birbirlerine ba¤›ml› olan bir d›fl çevresel sistemin parças› olduklar› gibi kendileri de bir iç iliflkiler sisteminden oluflmaktad›r. Ayn› zamanda otel iflletmeleri, sürekli de¤iflen bu iç ve d›fl sistem unsurlar›na uyum sa¤lamaya çal›flan dinamik bir yap› gösterirler; kendi iç sosyal yap›lar›ndan etkilendikleri gibi d›fl çevrenin bask› ve etkileriyle de karfl› karfl›yad›rlar (Eren 2001). Dolay›s›yla, otel yöneticileri örgütlerini oluflturan iç çevre ve yine örgütü kapsayan d›fl çevrenin tüm unsurlar›n› bilmek, anlamak ve örgütsel etkilerini iyi de¤erlendirebilmek zorundad›rlar. Bu inceleme, çevrede meydana gelen olaylar› ve e¤ilimleri ö¤renme ve bunlar›n örgütün iflleyiflini nas›l etkileyebilece¤ini de¤erlendirerek çevreye uyumu sa¤layacak mekanizmalar› harekete geçirme sürecini ifade eder (Costa 2008). Çevre; sosyolojide, hayat›n geliflmesine etki yapan do¤al, toplumsal ve kültürel tüm etmenlerin oluflturdu¤u bir bütün olarak tan›mlanmaktad›r (TDK 1988). Örgütler aç›s›ndan ise çevre, örgütün girdilerini ald›¤›, ç›kt›lar›n› verdi¤i bütün sistemleri ve içinde yaflad›¤› toplumu, kültürü ve do¤ay› kapsayan bir bütündür (Baflaran 2004). Genel anlamda otel çevresi, otel iflletmesi ile ilgili her unsuru kapsa- Çevre, örgütün girdilerini ald›¤›, ç›kt›lar›n› verdi¤i bütün sistemleri ve içinde yaflad›¤› toplumu, kültürü ve do¤ay› kapsayan bir bütündür. 50 Otel Yönetimi makla birlikte (Dinçer 2004), ayr›nt›l› ve sistematik bir çevresel de¤erlendirme yapabilmek için, bu unsurlar› birbirinden ayr› incelemekte yarar vard›r. Bu nedenle, otel iflletmelerinin çevresi, kendisini etkileyen d›fl ve iç çevre olmak üzere iki ana bafll›k kapsam›nda incelenebilir (fiekil 3.1). SIRA S‹ZDE 1 Bir otel iflletmesinin iç ve d›fl çevre unsurlar›n› bilmesi ve anlamas› neden önemlidir? SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü Nfiekil E L ‹ M 3.1 D Ü fi Ü N E L ‹ M Otel ‹flletmelerinin S‹çOve R D›fl U Çevresi S O R U D‹KKAT D‹KKAT N N ad d i K a y n a kl a r AMAÇLARIMIZ SIRA S‹ZDE M SIRA S‹ZDE Genel (Makro) Çevre Yak›n Çevre (‹fl/Görev Çevresi) AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON ‹NTERNET ‹NTERNET ‹ç Çevre OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN DIfi ÇEVRE UNSURLARI D›fl çevre, bir sistemle ilgili olan ve o sistemin d›fl›nda kalan her fleydir. Genel (makro) çevre, bir otel iflletmesini en genifl anlamda kapsam›na alan ve onun amaçlar›n›, yap› ve iflleyiflini, büyüklü¤ünü, planlar›n›, prosedürlerini, faaliyetlerini, girdi-ç›kt› ve insan iliflkilerini genellikle dolayl› olarak etkileyen tüm unsurlard›r. Genel olarak d›fl çevre, “bir sistemle ilgili olan ve o sistemin d›fl›nda kalan her fley”, olarak tan›mlanabilir (Dinçer 2004). Otel iflletmesinin d›fl çevresi ile ifade edilmek istenen de otelle ilgili ve onun s›n›rlar› d›fl›nda olup onu etkileyebilen fiziksel ve sosyal tüm unsurlard›r (Koçel 2007; Daft 2008). Asl›nda uygulamada bir otel iflletmesinin kendi s›n›r›n› ve dolay›s›yla d›fl çevresini tam olarak aç›klayabilmek kolay de¤ildir. Çünkü iflletme ile çevresi aras›nda sürekli ve karfl›l›kl› bir etkileflim bulundu¤undan dolay›, bu etkileflimin tam olarak nerede bafllay›p nerede bitti¤ini saptamak güçtür. Ayr›ca, iflletme ile çevresi aras›nda bir alt-sistem/üst-sistem iliflkisi vard›r ve her ikisi de daha büyük bir sistemin parças› durumundad›rlar (Dinçer 2004). Buna karfl›l›k sistematik bir inceleme yapabilmek için, otel iflletmesinin d›fl çevresinde onu etkileyen en önemli genel ve yak›n çevre unsurlar›n›n ayr› ayr› incelenmesinde yarar vard›r. Dolay›s›yla otel yönetiminde d›fl çevre, genel (makro) ve yak›n (ifl/görev çevresi) çevre olmak üzere iki alt bafll›kta incelenebilir: Genel (makro) çevre, bir otel iflletmesini en genifl anlamda kapsam›na alan ve onun amaçlar›n›, yap› ve iflleyiflini, büyüklü¤ünü, planlar›n›, prosedürlerini, 51 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi faaliyetlerini, girdi-ç›kt› ve insan iliflkilerini genellikle dolayl› olarak etkileyen tüm unsurlard›r. Bunlar, ço¤unlukla -sektör fark› gözetmeksizin- tüm iflletmeleri etkileyen, ekonomik, politik ve yasal, sosyokültürel, demografik, teknolojik ve ekolojik unsurlar olarak s›ralanabilir. Bu kapsamda, enflasyon oran›ndaki art›fl, vergi oranlar›ndaki düflüfl ya da nitelikli iflgücünün oransal art›fl›, tüm iflletmeleri etkileyen genel çevre unsurlar›na örnek olarak gösterilebilir. Bunlar vb. unsurlar, her gün karfl›m›za ç›kan günlük olay veya olgular olmamakla birlikte, meydana geldiklerinde mutlaka ifl ortam›n› etkilerler. Yak›n (ifl/görev çevresi) çevre ise otel iflletmesine daha yak›n olan, k›sa ve uzun dönemli faaliyetlerinde onu do¤rudan etkileyen ve ondan do¤rudan etkilenen -karfl›l›kl› etkileflim içinde olunançevre unsurlar›n› kapsar (Costa 2008; Daft 2008; Eren ve Timur 2008). Bunlar; rakipler, müflteriler, tedarikçiler ve pazarda meydana gelen belirli oluflum veya de¤iflimler, olarak aç›klanabilir. Örne¤in, bir otelin bulundu¤u bölgede büyük bir uluslararas› otel zincirinin aç›lmas›, daimi müflterilerin tatil tercihlerindeki de¤ifliklikler ya da turistik tesislere yap›lan vergi indirimleri gibi unsurlar›, otel yöneticilerinin dikkate almas› gereklidir. Bir otel iflletmesinin d›fl çevre unsurlar›n› iyi analiz edebilmesi, onun de¤iflen d›fl çevre koflullar›na h›zl› bir flekilde ayak uydurabilmesini kolaylaflt›rarak afla¤›daki faydalar› sa¤layacakt›r (Costa 2008): • Örgütün çevresel f›rsatlardan zaman›nda haberdar olmas›n› sa¤lar, • Olas› sorunlara iliflkin erken uyar› sa¤lar, • Örgütü tüketicilerin h›zla de¤iflen istek ve gereksinimleri konusunda duyarl› k›lar, • Çevre hakk›nda en nesnel ve niteliksel bilgi temelini sa¤lar, • Karar vericilere entelektüel aç›dan destek sa¤lar, • Örgütün çevresine ve onun taleplerine karfl› duyarl› oldu¤u yönünde içte ve d›flta olumlu bir imaj oluflturur. Yak›n çevre (ifl/görev çevresi) ise otel iflletmesine daha yak›n olan, k›sa ve uzun dönemli faaliyetlerinde onu do¤rudan etkileyen ve ondan do¤rudan etkilenen -karfl›l›kl› etkileflim içinde olunan- çevre unsurlar›n› kapsar. Otel Yönetimini Etkileyen Genel (Makro) Çevre Unsurlar› Genel (makro) çevre unsurlar›, otel iflletmesinin gerçek anlamda d›fl çevresini oluflturan, yönetsel etkileri ço¤unlukla zamana ba¤l› ve dolayl› olarak ortaya ç›kan unsurlard›r. Ayn› zamanda bunlar, otel yöneticilerinin kontrolü d›fl›nda geliflen, etkileyemedikleri, ancak örgütün geliflimi ve baflar›s› üzerinde önemli etkileri olan, ekonomik, politik ve yasal, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik ve do¤al unsurlard›r. Afla¤›da genel çevre unsurlar› ayr›nt›l› flekilde ele al›nmaktad›r: Otel yönetimleri genel (makro) çevre unsurlar› üzerinde mutlak birS‹ZDE kontrole sahip SIRA midirler? 2 D Ü fi Ü N E L ‹ M Otel Yönetiminde Ekonomik Çevre Unsurlar› ve Etkileri D Ü fi Ü N E L ‹ M Ekonomik çevre, toplumun gereksinimlerini karfl›layacak mal ve hizmetlerin elU deki s›n›rl› kaynaklarla üretildi¤i ve tüketildi¤i; kaynaklar›n, malS OveR hizmetlerin ve sa¤lanan gelirin paylafl›ld›¤› ortam olarak tan›mlanabilir. Genel ekonomik çevre unsurlar›, küresel, ülkesel veya bölgesel düzeydeki ekonomik faaliyetler ile paraD‹KKAT n›n, üretilen mal ve hizmetlerin, bilginin ve enerjinin ak›fl›na iliflkin unsurlard›r (Dessler 1998; Ülgen ve Mirze 2007). Tüketicilerin sat›n alma gücü, ülkenin milli SIRA oran›, S‹ZDE enflasyon geliri ve kifli bafl›na düflen gelir, gelir da¤›l›m›, istihdam/iflsizlik oran›, vergi oranlar›, para ve maliye politikalar›, genel/ülkesel veya bölgesel ekoAMAÇLARIMIZ SIRA S‹ZDE Ekonomik çevre, toplumun gereksinimlerini karfl›layaS O R eldeU cak mal ve hizmetlerin ki s›n›rl› kaynaklarla üretildi¤i ve tüketildi¤i; kaynaklar›n, mal ve hizmetlerin D ‹ K K AveT sa¤lanan gelirin paylafl›ld›¤› ortamd›r. N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON 52 Otel Yönetimi nomik durgunluk ya da refah düzeyi, borsa e¤ilimleri, tüketicilerin harcama ve tasarruf e¤ilimleri, d›fl ödemeler bilançosu gibi unsurlar, otel iflletmelerini etkiler. Örne¤in, 2008 y›l›n›n ikinci yar›s›ndan itibaren hissedilen küresel ekonomik kriz, turizm sektörünü de olumsuz yönde etkilemifltir. 2008 y›l›nda turist say›s›ndaki art›fl geçmifl y›llara k›yasla düflmüfl (%2’de kalm›fl), 2009’da da beklenen art›fl gerçekleflmemifltir (Seymen 2010). Ekonomik kriz dönemlerinde insanlar›n harcama e¤iliminin azalmas› ve paray› ellerinde tutmak istemeleri, turistik faaliyetlerde önemli k›s›tlamalar yaratmakta ve bu da sektördeki tüm iflletmeleri bir flekilde etkilemektedir (Seymen ve di¤erleri 2004; Eren ve Timur 2008). Di¤er yandan ekonomik göstergeler, 2008 y›l›n›n ikinci yar›s›ndan itibaren yaflanan küresel ekonomik krizin istihdam aç›s›ndan önemli etkiler do¤urdu¤unu ve hatta en büyük iflsizlik riski tafl›yan alt› sektörden birinin turizm sektörü oldu¤unu ortaya koymufltur (Seymen 2010), bu da otellerin daha nitelikli elemanlar› daha düflük ücretlerle çal›flt›rabilmelerini kolaylaflt›r›r. Bir baflka örnek ise kredi bulma güçlü¤üdür. Kredi faizlerinin yükselmesi, bürokratik ifllemlerin çoklu¤u gibi unsurlar nedeniyle ülkemizde küçük ve orta ölçekli birçok otel iflletmesi olumsuz etkilenmekte ve yeni yat›r›mlara yönelememektedir (Emeksiz ve di¤erleri 2007). Otel Yönetiminde Politik ve Yasal Çevre Unsurlar› ve Etkileri Politik çevre, bir otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u ülkede, merkezî ve yerel resmi makamlar›n ve bunlara ba¤l› kurulufllar›n siyasi otoritesini sa¤lad›¤› ve kulland›¤› ortamd›r. Politik çevre, bir otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u ülkede, merkezî ve yerel resmî makamlar›n ve bunlara ba¤l› kurulufllar›n siyasi otoritesini sa¤lad›¤› ve kulland›¤› ortam olarak tan›mlanabilir. Politik çevredeki unsurlar›n örgütler üzerindeki etkileri ise ç›kard›klar› yasalar, yönetmelikler ve kararlarla olmaktad›r. Bu nedenle yasal çevre ve unsurlar›n›, politik çevre unsurlar›n›n somut kurallar haline dönüflmüfl flekli olarak ifade etmek olas›d›r (Ülgen ve Mirze 2007). Ayn› bafll›k alt›nda, politik ve yasal çevre ile genel olarak, resmi otoriteler ve onlara ba¤l› kurumlar›n hem ülke içinde, hem yerel hem de uluslararas› düzeydeki politik e¤ilimleri ve yasal düzenlemeleri anlafl›l›r (Dinçer 2004). Politik unsurlar, hükümetlerin yönetsel güçlerini nas›l ya da hangi yönde kulland›klar› ile ilgilidir ve yasalar yoluyla ifl dünyas›na müdahale edilebilir. Bu kapsamda, politik çevrenin incelenmesinde, otel iflletmelerinin, devlet ve hükümet rejimleri, iktidar-muhalefet iliflkileri, güç dengeleri, politik istikrar ya da istikrars›zl›k, politik sayg›nl›k, resmi makamlarla olan iliflkilerin etkinlik derecesi, hak arama yöntemleri ile özellefltirme/devletlefltirme e¤ilimleri gibi unsurlar› dikkate almalar›nda yarar vard›r. Yasal çevre ile de çevre koruma yasalar›, d›fl ticareti teflvik eden/k›s›tlayan yasalar, yabanc› sermayeyi teflvik etme/yasaklama yönündeki yasalar, vergi kanunlar›nda yap›lacak de¤ifliklikler, hizmet sektörüne sa¤lanacak yat›r›m ve teflvik düzenlemeleri ve çal›flanlar›n haklar› konusunda yap›lan yasal düzenlemeler vb. örnek gösterilebilir (Ülgen ve Mirze 2007; Dinçer ve Fidan 2009). Örne¤in, turistik mal ve hizmetlerden al›nan vergi oranlar›n›n azalt›lmas›/art›r›lmas› otel iflletmelerinin yeni yat›r›mlara yönelme konusundaki kararlar›n› olumlu ya da olumsuz etkileyebilir; çal›flma saatlerinin k›salt›lmas› konusundaki ‹fl Kanunu düzenlemeleri, vardiya say›s›n›n art›r›lmas›na yol açabilir veya ifl yeri güvenli¤i konusunda getirilen yeni yükümlülükler otel yönetimlerini yeni bir güvenlik donat›m› yapmaya ve güvenlik e¤itimlerine a¤›rl›k vermeye zorlayabilir. Buna ek olarak, politik istikrars›zl›k dönemlerinde veya seçim öncesinde genellikle otel iflletmeleri de yeni yat›r›mlara girmek konusunda çekimser kalabilirler. 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi 53 Otel Yönetiminde Sosyo-Kültürel Çevre Unsurlar› ve Etkileri Gerek içinde yaflan›lan toplumun gerekse etkileflim içinde bulunulan di¤er toplumlar›n sosyo-kültürel özellikleri (gelenek ve görenekler, inanç sistemleri, tutumlar, de¤erler, al›flkanl›klar, olaylara bak›fl aç›lar›, yaflam biçimleri, kültürel kurumlar, sosyal örgütlenmeler vb.) otel iflletmelerinin de dikkate almas› gereken d›fl çevre unsurlar› aras›ndad›r. Tüm bu unsurlar, ülkeden ülkeye, bölgeden bölgeye de¤ifliklik göstermektedir (Seymen ve di¤erleri 2004; Ülgen ve Mirze 2007). Örne¤in ülkemizde, modern yaflamda geleneksel bayram kutlamalar›n›n yerini tatile ç›kma anlay›fl›n›n almas›, otel iflletmelerinin bu tarihlerde daha yo¤unlaflmas›na neden oldu¤u için yapt›klar› paket program düzenlemelerini etkilemektedir. Ayr›ca günümüzde ekolojik bilinç ve duyarl›l›k gittikçe artt›¤›ndan dolay›, tüm iflletmeler çevreye duyarl› olup zarar vermeyen ve verenlere karfl› tepki gösteren bir insan kitlesi ile karfl› karfl›yad›r (Bako¤lu 2010). Bu, otel yönetimlerinin de çevresel duyarl›l›¤a sahip olmalar›n›, çal›flanlar›n› bu yönde e¤itip yetifltirmelerini, faaliyetlerini yürütürken çevreye zarar vermemeye çal›flmalar›n› -örne¤in at›k suyu ar›tma-, do¤al ürünleri kullanmaya a¤›rl›k vermelerini -örne¤in organik yiyecek büfeleri veya menüleri oluflturmak vb.- gerekli k›lmaktad›r. Ülkemizdeki tüm iflletmeler için oldu¤u gibi otel iflletmeleri aç›s›ndan da son y›llarda giderek daha etkili olan baz› sosyo-kültürel unsurlar, kent atmosferi ve çevresi, çal›flmaya/ifle karfl› olan tutumlar, ahlaki yarg›lar ve normlar, cinsiyet rolleri, bofl zaman geçirme al›flkanl›klar›, emeklilik davran›fllar›, yabanc› uluslardan veya kültürlerden insanlara karfl› olan tutum, e¤lence anlay›fl›ndaki de¤iflim, tercih ve zevklerdeki bölgesel farkl›l›klar, sa¤l›kl› beslenme ve düzenli spor yapma al›flkanl›¤›n›n artmas›, özel ilgi gruplar›n›n varl›¤› ve art›fl› vb. örnek olarak s›ralanabilir (Bako¤lu 2010). Sosyo-kültürel unsurlarda de¤iflme çok h›zl› olmamakla birlikte, moda gibi baz› geçici hevesler veya anlay›fllar oldukça h›zl› de¤iflim gösterebilir. Di¤er yandan sosyo-kültürel de¤iflmelerin kapsam› çok genifl/dar ve nedenleri de çok çeflitli olabilir. Bu aç›dan otel yöneticileri, sosyo-kültürel de¤iflimin h›z› ve niteli¤ini iyi de¤erlendirmeli ve faaliyetlerini buna göre programlamal›d›rlar (Dinçer 2004). Sosyo-kültürel çevre gerek içinde yaflan›lan toplumun gerekse etkileflim içinde bulunulan di¤er toplumlar›n sosyo-kültürel özelliklerini (gelenek ve görenekler, inanç sistemleri, tutumlar, de¤erler, al›flkanl›klar, olaylara bak›fl aç›lar›, yaflam biçimleri, kültürel kurumlar, sosyal örgütlenmeler vb.) oluflturdu¤u ortamd›r. Otel Yönetiminde Demografik Çevre Unsurlar› ve Etkileri Faaliyet gösterilen ülke ya da bölgedeki demografik yap›n›n -toplam nüfus, nüfus yo¤unlu¤u, nüfus art›fl h›z›, nüfusun co¤rafi, yafl, cinsiyet vb. özelliklere göre da¤›l›m›, k›rsal/kentsel yerleflim oran› vb.- nitelikleri ve bunlarda meydana gelen de¤ifliklikler, otel iflletmelerinin dikkate almas›n› gerektirir. Örne¤in, Bat› Avrupa’da genç nüfusun giderek ve önemli oranda azalmas› (do¤um oran›n›n düflmesi) ve buna karfl›l›k üçüncü yafl grubunun artmas›, Türkiye’de bu pazardan müflteri bekleyen otel iflletmelerini etkilemektedir (Seymen ve di¤erleri 2004). Bu oteller, tatil programlar›n›n zamanlamas›nda ve içeri¤inde buna ba¤l› düzenlemelere a¤›rl›k verdikleri takdirde üçüncü yafl grubunu kendilerine çekebilirler. Bekâr ve yaln›z yaflayan çal›flan kesimin oransal art›fl› ve sakin tatilleri tercih etme yönündeki e¤ilimleri, birçok otel veya tatil köyünün çocuk müflteriye kapal› olmas› ya da çocuklu ailelerin giremeyecekleri özel alanlar yaratmas›na neden olmaktad›r. Bir baflka örnek ABD’den verilebilir. Resmi kaynaklardan elde edilen veriler, 2008 itibariyle iflgücüne yeni kat›lanlar›n %70’inin kad›nlardan ve az›nl›klardan olufltu¤unu göstermektedir. Bu durum, konaklama sektörünü de etkileyen bir geliflmedir. Buradan hareketle, ABD’deki otel iflletmeleri insan kaynaklar› yönetimine iliflkin plan Demografik çevre, faaliyet gösterilen ülke ya da bölgedeki demografik yap›n›n -toplam nüfus, nüfus yo¤unlu¤u, nüfus art›fl h›z›, nüfusun co¤rafi, yafl, cinsiyet vb. özelliklere göre da¤›l›m›, k›rsal/kentsel yerleflim oran› vb. niteliklerinin- oluflturdu¤u ortamd›r. 54 Otel Yönetimi ve programlarda kad›n çal›flanlar ve farkl› kültürlerden gelen çal›flanlar› dikkate alacak flekilde haz›rlanmaktad›r. Bunlara ek olarak, ülkemizdeki tüm iflletmelerde oldu¤u gibi otel iflletmeleri aç›s›ndan da do¤um/ölüm oranlar›, evlenme/boflanma oranlar›, göç oranlar›, yaflam ömrü oranlar›, ortalama e¤itim düzeyleri, nüfusun etnik da¤›l›m›, ülke, flehir ve bölgelerdeki nüfus de¤iflimleri, nüfusun istihdam aç›s›ndan oran›, çal›flanlar›n yafl, cinsiyet, e¤itim düzeyi vb. ayr›m›, ailelerin say›s› ve özellikleri gibi unsurlar, dikkate al›nmas› gereken di¤er demografik unsurlara örnek olarak gösterilebilir (Bako¤lu 2010). Otel Yönetiminde Teknolojik Çevre Unsurlar› ve Etkileri Teknoloji, genellikle girdileri ç›kt›lara dönüfltürmeye yarayan fiziksel ya da fikirsel araçlar toplulu¤udur. Teknoloji, genellikle girdileri ç›kt›lara dönüfltürmeye yarayan fiziksel ya da fikirsel araçlar toplulu¤u olarak tan›mlanabilir. Fiziksel araçlara makine, teçhizat, donan›m fikirsel araçlara ise modeller, programlar, kavramlar, ifl yapma tarzlar› örnek olarak gösterilebilir (Koçel 2007). Baflka bir tan›mla, bir güç olarak teknoloji, yeni bilgilerin üretilmesi, bu bilgilerin yeni ürün, süreç, materyal ve ç›kt›lara dönüfltürülmesi faaliyetlerini ve buna yönelik kurumlar› kapsamaktad›r. Teknolojik geliflmeler, tüm iflletmelerin ürün ve hizmetlerini, pazarlar›n›, tedarikçilerini, rakiplerini, müflterilerini, üretim süreçlerini ve di¤er tüm ifllevlerini ve rekabetteki konumlar›n› de¤ifltirebilir (Bako¤lu 2010). Teknolojik de¤ifliklikler, bir yandan getirdi¤i yeniliklerle otel iflletmelerinde birçok sorunun çözümlenmesini sa¤larken beraberinde yeni sorunlar da getirebilmektedir. Baflka bir anlat›mla, her yeni teknoloji, bir yandan onu öncelikle uygulayan bir otel iflletmesinin daha verimli çal›flmas›n› ve daha güçlü bir rekabet üstünlü¤ü elde etmesini sa¤lamakta, öte yandan getirdi¤i de¤iflim zorunluluklar› nedeniyle maddi ve beflerî sorunlar da do¤urabilmektedir (Seymen ve di¤erleri 2004). Günümüzde otel iflletmeleri aç›s›ndan özellikle bilgi teknolojilerinin izlenmesi ve operasyonlar›na yans›t›lmas› giderek daha büyük önem tafl›maktad›r. Önbüro bilgisayar sistemleri, bilgisayarl› telefon santralleri, bilgisayarl› muhasebe sistemleri, internet üzerinden sat›fl ve pazarlama ve merkezi rezervasyon sistemleri, bilgisayarl› yiyecek-içecek sistemleri, oda-içi hizmetler sistemleri, elektronik kap› kilit sistemleri ve bilgisayarl› enerji yönetim sistemleri gibi geliflmifl bilgi teknolojisi ürünleri, günümüz otelleri taraf›ndan yayg›n olarak kullan›lmaktad›r (Emeksiz ve di¤erleri 2007). Dolay›s›yla otel yöneticilerinin bilgi teknolojisindeki geliflmeleri sürekli ve yak›ndan izlemeleri ve bu alandaki yenilikleri iflletmelerine h›zla uyarlayabilmeleri, rekabetçi üstünlük kazanmak aç›s›ndan yaflamsal önem tafl›maktad›r. Turizm sektöründe araflt›rma-gelifltirme için ayr›lan toplam hükümet harcamalar›, sektördeki iflletmelerin araflt›rma-gelifltirme için yapt›klar› toplam harcamalar, sektörde teknolojik bulufl ve çabalara odaklanma e¤ilimleri, bulufllar› patentle koruma flartlar›, üretilen yeni turistik ürün say›lar›, otomasyondan yararlanma olanaklar›, internet olanaklar›n›n sektöre uyarlanabilmesi, ülkede/bölgede/flehirdeki telekomünikasyon alt yap›s› gibi unsurlar, otel iflletmelerinin dikkate almas› gereken teknolojik çevre unsurlar› aras›nda say›labilir (Eren ve Timur 2008). Otel Yönetiminde Do¤al Çevre Unsurlar› ve Etkileri Faaliyette bulunulan ülkenin/bölgenin co¤rafi özellikleri, iklim flartlar› ve do¤al kaynaklar› ile bunlarda meydana gelen de¤ifliklikler, otel iflletmelerinin faaliyetleri üzerinde büyük ölçüde etkilidir. Turizm ve rekreasyon sektörünün iklim koflulla- 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi 55 r›ndan yüksek oranda etkilendi¤i bilinmektedir; bir destinasyonun seçimini etkileyen önemli ölçütlerden biri iklimdir (Skanavis ve Sakellari 2009). Örne¤in, deniz ve hava kirlili¤i, hava s›cakl›klar›ndaki beklenmedik düflüfller ve yükselifller, sürekli afl›r› s›cak/so¤uk/›l›man olma durumu vb., otel iflletmelerini de büyük ölçüde etkiler (Seymen ve di¤erleri 2004). Sürekli ve bol ya¤›fl alan bir bölgede faaliyet gösteren otel iflletmelerinin aç›k hava etkinliklerini buna göre planlamalar›nda, mimari tasar›mda ya¤›fllar›n neden olabilece¤i nem ve rutubeti önleyecek malzemeler kullan›lmas›na özen göstermelerinde yarar vard›r. Deprem kufla¤› içinde yer alan bir ülke olarak günümüzde en önemli toplumsal sorunlar›m›zdan biri olan depremler ve yaflad›¤›m›z büyük ortak ac›lar, mevcut otel iflletmelerinin binalar›n›n sa¤laml›¤›n› tekrar kontrol ettirmelerini, yeni yap›lacak binalarda ise Deprem Yönetmeli¤ine harfiyen uymalar›n› zorunlu k›lmaktad›r. Di¤er yandan son y›llarda dünya genelinde ölçüsüz, kontrolsüz ve sorumsuz ekonomik büyümenin, do¤al dengeyi önemli ölçüde bozdu¤u görülmektedir. Birçok ülkede bu nedenle çevrenin kirlenmesini ve do¤al dengenin bozulmas›n› engelleyecek k›s›tlamalar, yasaklamalar ve cezai yapt›r›mlar uygulanmaktad›r. Otel iflletmelerinin de gerek kurulufl yeri seçiminde gerekse faaliyetlerini planlarken do¤al çevrenin korunmas›na dönük çal›flmalar yapmas›nda; yeni yat›r›m yap›labilirlik (fizibilite) etütlerinde bütçelerini buna göre oluflturmalar›nda yarar vard›r. Otel Yönetiminde Uluslararas› Çevre Unsurlar› ve Etkileri Uluslararas› çevre, otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u ülke d›fl›ndaki ülkelerdeki f›rsat ve tehditleri bar›nd›ran politik, yasal, ekonomik ve sektörel olaylar› ve oyuncular› kapsamaktad›r. Bu anlamda uluslararas› çevre ile iflletmenin faaliyette bulundu¤u ülkenin üst sistemini oluflturan tüm dünya anlafl›lmaktad›r. Uluslararas› politik olaylar, yaln›zca meydana geldikleri ülkede/bölgede de¤il dünyan›n birçok ülkesinde/bölgesinde, hatta bazen tüm dünyada etkili olabilmektedir. Buradan hareketle, olumlu veya olumsuz tüm uluslararas› olaylar, iliflkiler ve durumlar, do¤rudan ya da dolayl› olarak otel iflletmeleri aç›s›ndan etkilidir. Bir ülkeye konulan politik kökenli ekonomik ambargo, baflka bir ülkeye uygulanan “en fazla kay›r›lan ülke statüsü”, bir bölgedeki savafl veya savafl ç›kma olas›l›¤›, ülke içi bölünmeler, birkaç ülkenin bir araya gelerek ekonomik veya siyasal birlik oluflturmalar› gibi olaylar, otel iflletmelerinin dikkate almak zorunda olduklar› uluslararas› çevre unsurlar›d›r (Ülgen ve Mirza 2007). Son y›llarda Azerbaycan ve Türki Cumhuriyetlerin ba¤›ms›zl›klar›na kavuflmufl olmalar›, ülkemiz aç›s›ndan yeni d›fl pazar olanaklar› yaratm›fl; turizm sektörünü de olumlu etkileyen bu geliflme, otel iflletmelerinin müflteri profilini yeniden de¤erlendirmelerini, istihdamda Türki cumhuriyetlerden gelerek ülkemizdeki turizm okullar›nda e¤itim gören ve Rusça bilen personel çal›flt›rmalar› gibi sonuçlar do¤urmufltur. Di¤er yandan küresel boyutta terörizm, dünyan›n her yerinde fliddet kullan›m› ve bundan kaynaklanan korku ile masum insanlar›n gözünü korkutacak eylemler yapmak ve bu yolla baflka türlü gerçeklefltirilemeyecek amaçlara ulaflmaya çal›flmakt›r (Gün 2000). Bu yönüyle terörizm, turizm boyutunda insanlar›n turistik faaliyetlere -ne flekilde olursa olsun- kat›lmalar›n› engelleyici bir özellik tafl›r. 11 Eylül 2001’de New York’taki Dünya Ticaret Merkezi’ne uçaklarla yap›lan terörist sald›r›, tüm dünyay› etkisi alt›na alm›fl olup; turistlerin gezi planlar›n› büyük ölçüde iptal etmelerine veya ertelemelerine yol açm›flt›r. Bu çerçevede ülkemizde de 2001 y›l› 11 Eylül’ünden önce yap›lan çok say›da rezervasyon iptal edilerek otel iflletmelerinin güç duruma düflmesine neden olmufltur. Uluslararas› çevre, otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u ülke d›fl›ndaki ülkelerdeki f›rsat ve tehditleri bar›nd›ran politik, yasal, ekonomik ve sektörel olaylar› ve oyuncular› kapsayan ortamd›r. 56 Otel Yönetimi Ayr›ca, makro düzeyde yap›lan çeflitli sald›r›lar›n da otel iflletmelerini etkileyebildi¤i görülmektedir. Örne¤in bilgisayar sistemlerini ve internet a¤lar›n› çökerten veya büyük zararlar veren uluslararas› “hacker” faaliyetleri, otel iflletmelerinin yönetim bilgi sistemlerini olumsuz etkilemektedir (Seymen ve di¤erleri 2004). Bir ülkenin komflu ülkeye turistik gezileri sabote edebilmek amac›yla yapt›¤› olumsuz propagandalar veya haks›z rekabet uygulamalar› da bir tür sald›r› olarak nitelendirilebilir ve otel iflletmelerinin doluluk oranlar›n› etkileyebilir. Ülkeler ya da bölgeler aras›nda veya ülke içinde “savafl” veya “çat›flma” niteli¤indeki her türlü olay, otel iflletmeleri aç›s›ndan son derece önemlidir. Örne¤in, 1974 K›br›s Bar›fl Harekat›, 1990-1992 Körfez Savafl›, ABD’nin Irak’a müdahalesi, yak›n dönemlerde Orta Do¤u ve baz› Kuzey Afrika ülkelerinde yaflanan iç çat›flmalar ve halen devam eden terör örgütü PKK’n›n özellikle do¤u ve güneydo¤u bölgelerimiz baflta olmak üzere ülke genelinde yapt›¤› terör eylemleri, iç ve d›fl turizmi önemli ölçüde engelleyen ve dolay›s›yla otel iflletmelerini zarara sokan olaylard›r. Bunlar›n yan› s›ra, ülke içinde veya çal›fl›lan ülkede yaflanan genifl kapsaml› grev, lokavt ve boykot gibi olaylar da otel iflletmelerini etkilemektedir. Örne¤in, demiryollar›nda ya da havalimanlar›nda yaflanan genifl kat›l›ml› grevler, turistik faaliyetleri sekteye u¤ratarak otellere zarar vermektedir (Seymen ve di¤erleri 2004). SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 3 Otel iflletmesinin çevresel s›n›rlar›n› tam olarak saptamak neden güçtür? SIRA S‹ZDE Otel Yönetimini Etkileyen Yak›n Çevre (‹fl/Görev Çevresi) D Ü fi Ü N E L ‹ M Unsurlar› Otel iflletmelerinin girdilerini temin etti¤i, üretim faaliyetlerinde bulunarak ürün ve hizmetlerini Smüflterilerine sundu¤u ve bu arada benzer rakiplerle mücadele etti¤i O R U çevre, yak›n çevre olarak tan›mlanabilir (Ülgen ve Mirze 2007). Yak›n çevrenin ayr›nt›l› biçimde incelenebilmesi için, çeflitli s›n›fland›rmalardan yararlan›labilir. Bu D‹KKAT kitapta, yak›n çevre, turizm sektörünün ve ana pazar›n yap›sal özellikleri, müflterilerin özellikleri, tedarikçilerin özellikleri ve rekabet gücü, rekabetin yap›s› ve raSIRA S‹ZDE kiplerin özellikleri olmak üzere dört ana bafll›k alt›nda incelenmektedir. N N Otel Yönetimini Etkileyen Sektörel ve Ana Pazara Yönelik AMAÇLARIMIZ Çevre Unsurlar› Konaklama sektörünün yap›sal ve ay›rt edici özellikleri, sektördeki geliflmeler ve gelece¤e dönük sektörde tüm örgütlerin yapt›¤› faaliyetler vb. otel iflK ‹ T beklentiler, A P letmelerinin öncelikli olarak dikkate almas› gereken unsurlard›r. Sektörel geliflmelerin fark›nda olmamak, gerisinde kalmak ya da önünde olmak, otel iflletmelerinin baflar›s› veT Eetkinli¤i L E V ‹ Z Y O Naç›s›ndan belirleyici ölçütlerden biridir. Örne¤in, tüm sahil otellerinde ve tatil köylerinde yayg›nlaflan “ala carte restoran” uygulamas›, “her fley dahil konaklama sistemi” ya da “çocuk köyü/çocuk animasyonlar›”, sektörün e¤ilimini gösterir ve bir çok otel/tatil köyünün bu programlar› uygulamaya koyduklar› görülür. ‹ N T E R N E T Otel iflletmelerinin faaliyette bulundu¤u pazar›n ise ayr›ca ayr›nt›l› bir incelemeye al›nmas› gereklidir. Ana pazar ile otel iflletmelerinin ürün ve hizmet sundu¤u, rakip iflletmelerle rekabet içinde bulundu¤u ve bu faaliyetleri sonucunda gelir sa¤lamay› umdu¤u pazar anlafl›l›r (Ülgen ve Mirze 2007). Ana pazar›n incelenmesinde flu dört unsur özellikle dikkate al›nmal›d›r: Pazar›n büyüklü¤ü ve talebin yap›s›, pazar›n geliflme h›z› veya yaflam e¤risi aflamalar›, pazar›n çekicili¤i ve pazar›n 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi gelece¤i ve yeni de¤erler (Dinçer 2004; Ülgen ve Mirze 2007). Afla¤›da bu unsurlar ayr› ayr› ana hatlar›yla aç›klanmakta ve örneklenmektedir: Pazar›n Büyüklü¤ü ve Talebin Yap›s›: Bir otel iflletmesinin yak›n çevre incelemesinde, kendi faaliyet alan›nda ve benzer nitelikteki otel iflletmelerinin say›s›, pazar›n s›n›rlar›n›n bir otel iflletmesi aç›s›ndan nerede bafllay›p nerede bitti¤i ve kendisine yönelik talebin belirleyici özelliklerinin dikkate al›nmas› gereklidir. Örne¤in, otel iflletmesine olan talebin düzenli olup olmad›¤›, y›ll›k ortalama büyüme oran›, GSMH büyüme oran› ile sektörel büyüme aras›ndaki farkl›l›k; iflletmenin yeni yat›r›mlara geçme, ürün gelifltirme veya pazar›n› geniflletme/daraltma yönündeki kararlar› üzerinde etkili olacakt›r. Pazar›n Geliflme H›z› ya da Yaflam E¤risi Aflamalar›: Her pazar›n oldu¤u gibi otelcilik pazar›n›n da bir geliflim yönü ve h›z› vard›r. Otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u pazar›n geliflme h›z›, onun davran›fllar› ve kararlar› üzerinde önemli ölçüde belirleyici olmaktad›r. Bu geliflim, bazen istenen yönde olurken bazen istenmeyen yönde olabilir. Bir otel iflletmesi için f›rsat yaratan, onlar› gelifltiren ve amaçlar›na ulaflmalar›n› sa¤layan pazarlar, olumlu geliflen yani büyüyen pazarlard›r; tersi de geçerlidir. Öte yandan, pazar›n geliflim h›z›n›n yüksek veya düflük olmas› göreceli bir durumdur. Dolay›s›yla bir otel iflletmesi, kendi özelliklerine göre örnek ald›¤› pazar veya pazarlarla k›yaslama yaparak, faaliyette bulundu¤u pazar›n geliflim h›z›n›n yüksek ya da düflük oldu¤una karar verebilir. Di¤er yandan, ülke ekonomisindeki büyüme h›z› da önemli bir gösterge olup; iflletme, bu oran ile kendi pazar›n›n büyüme oran›n› karfl›laflt›rabilir (Ülgen ve Mirze 2007). E¤er, otel pazar›n›n büyüme oran› ülke ekonomisinin çok alt›nda ise pazarda daralman›n görülece¤i ve buna göre önlem al›nmas› gerekece¤i aç›kt›r. Otel iflletmelerinin faaliyet gösterdi¤i pazar›n yaflam e¤risi ise girifl, büyüme, olgunluk ve düflüfl olmak üzere dört geliflme aflamas›ndan oluflmaktad›r. Girifl aflamas›ndaki pazar koflullar›nda, küçük bir temelde h›zla büyüme, yüksek yenilik oran›, esnek ve sabit tasar›ma dayal› teknoloji, yüksek fiyat, pazarda az say›da öncü iflletme, s›n›rl› ve ürünlere yönelik izleme, kârs›zl›k ve büyük miktarda nakit ak›fl› söz konusudur. Büyüme aflamas›nda pazar, daha h›zl› bir büyüme gösterir; uzman süreçlerin yo¤un oldu¤u üretim teknolojisi, rekabetin artmas›, maliyet ve fiyatlarda düflme, yetersiz nakit ak›fl› ve kârl›l›k vard›r. Olgunluk aflamas›ndaki pazarlarda büyüme yavafllad›¤› gibi yeniliklerde de yavafllama vard›r; bu pazarlar, maliyet azalt›m› ve verimlilik art›fl›, otomasyon, fiyat düflüflleri, doygunluk ve büyümenin yavafllamas›, yaflamay› sürdürmek için yeni yat›r›mlara fon bulma aray›fl›, azalan kârl›l›k ve iyi bir nakit ak›fl› gibi niteliklere sahiptir. Son aflama olan düflüfl aflamas›nda ise pazar küçülmeye bafllar; yenilik ya yoktur ya da çok azd›r; fiyatlar düflük ve sabittir; sat›fl seviyesi korunmaya çal›fl›l›r; ayakta kalabilen az say›da iflletme aras›nda düflük bir rekabet görülür; kâr düflüktür ve nakit ak›fl› yetersizleflmeye bafllar (Dinçer 2004). Otel iflletmeleri, kendi pazarlar›n›n yaflam e¤risinin hangi aflamas›nda oldu¤unu dikkatle izlediklerinde, üretim, pazarlama ve sat›fl kararlar›n› daha sa¤l›kl› alabilir. Pazar›n Çekicili¤i: Bir otel iflletmesi aç›s›ndan pazar›n çekicili¤i, büyümek, ürün ya da hizmetlerini çeflitlendirmek ya da yeni turistik yat›r›mlar yapabilmek için pazar koflullar›n›n elveriflli olmas› anlam›na gelir. Bunun anlafl›labilmesi için, pazar›n büyüklü¤ü d›fl›nda, pazar›n kârl›l›¤›, kalitesi ve girdi temininde kolayl›k vb. unsurlar›n dikkate al›nmas›nda yarar vard›r (Dinçer 2004). Örne¤in, yayla turizmine yönelik turistik tesis yapmak isteyen bir otelcilik flirketi, da¤l›k bölgeye ulafl›m kolayl›¤›n›, bölgede istihdam edilecek personel bulunup bulunamayaca¤›- 57 58 Otel Yönetimi n› ve yüksek yap›m maliyetlerini karfl›layacak fiyatlar›n uygulan›p uygulanamayaca¤›n› iyi de¤erlendirmek zorundad›r. Pazar›n Gelece¤i ve Yeni De¤erler: Pazar›n yap›s›n› ve çekicilik derecesini bilmek, rekabet üstünlü¤ü kazanabilecek yat›r›mlar› ve faaliyetleri yürütebilmek için yeterli de¤ildir. Bir otel iflletmesi, faaliyette bulundu¤u pazarda mevcut de¤erlerin sürekli de¤iflim içinde oldu¤unu, konaklama talebinin farkl› pazar ve yönlere do¤ru kayabilece¤ini fark etmek ve geliflmeleri sürekli izlemek zorundad›r. Bu yeni de¤erler iflletmenin gelece¤i için yaflamsal önem tafl›maktad›r. Bu aç›dan gelecek üzerine odaklanmak; daha iyi öngörülerle mevcut pazarda oluflacak yeni de¤erleri ve henüz mevcut olmayan turistik ürün ve hizmetleri hayal edebilme yetene¤ine sahip olmak gerekir (Dinçer 2004). Otel Yönetimini Etkileyen Müflteri Çevresi Unsurlar› Müflteri çevresi otel iflletmelerinin sundu¤u ürün ve hizmetleri ifl amac› d›fl›nda kiflisel/ailesel yararlanma amac›yla talep eden kiflilerin oluflturdu¤u pazard›r. Al›c›lar ya da tüketiciler çevresi olarak da bilinen müflteri çevresinin iyi tan›mlanmas› ve özelliklerinin iyi bilinmesi, otel iflletmelerinin faaliyetlerini do¤ru flekillendirmesinde ve rekabet üstünlü¤ü kazanmas›nda büyük önem tafl›yan di¤er bir yak›n çevre unsurudur. Müflteri çevresi, otel iflletmelerinin sundu¤u ürün ve hizmetleri ifl amac› d›fl›nda kiflisel/ailesel yararlanma amac›yla talep eden kiflilerin oluflturdu¤u pazar› ifade eder (‹slamo¤lu 1999). Otelin mevcut ve/veya potansiyel müflterilerinin kimler oldu¤u, nas›l bir profile sahip olduklar›, istek, gereksinim ve beklentilerinin neler oldu¤u ve ne yönde de¤iflim gösterdi¤i, dikkatle ve titizlikle incelenmelidir. Otel iflletmeleri, ürün ve hizmetlerinden yararlanan müflterilerinin özelliklerini tan›mlarken, yafllar›, gelir düzeyleri, cinsiyetleri, mesleki durumlar›, sosyal itibarlar›, sat›n alma güdüleri vb. göz önüne almal›d›rlar. Böylece iflletmeler sunaca¤› turistik hizmetlerle müflterileri aras›nda uyum sa¤layarak, ürün tasar›m›, reklam, fiyatland›rma gibi kararlar›n› buna uygun verebileceklerdir (Dinçer 2004). Örne¤in, bir flehir otelinin müflteri kitlesi genellikle k›sa süreli konaklayan ifladamlar›ndan olufluyorsa otel yönetimi, odalar›n›n düzenlenmesinde, bu kiflilerin yararlanaca¤› çal›flma masas›, internet ba¤lant›s›, faks cihaz›, yaz› malzemesi gibi malzemelere yer vermelidir. Ya da bir otelin müflterileri taraf›ndan art›k be¤enilmeyen ve talep edilmeyen baz› uygulamalar›n›n (menü, animasyon vb.) de¤ifltirilmesi veya kald›r›lmas› gerekebilir. Özellikle yabanc› ülkelerden ve kültürlerden gelen müflterilerini a¤›rlamak durumunda olan otel iflletmelerinin bu konuda çok daha dikkatli ve özenli olmalar›nda yarar vard›r. Kültürel farkl›l›klar›n turistik müflteri istek ve beklentilerinde, davran›fllar›nda ve kararlar›nda etkili oldu¤u çok say›da araflt›rma ile kan›tlanm›flt›r (Reisinger ve Crotts 2009). Örne¤in, 1990’l› y›llar›n ortalar›ndan günümüze Avustralya’ya gelen Çinli turist say›s›nda önemli oranda bir art›fl›n oldu¤u görülmekte ve bu art›fl›n giderek yükselece¤i öngörülmektedir. Bu durum, Avustralya’daki otel iflletmelerinin, Çinli turistlerin istek, gereksinim ve beklentilerini iyi anlamalar›n›, Çin kültürü hakk›nda genel bilgiler edinerek onlar› rahats›z edebilecek uygulamalardan kaç›n›lmas›n› veya kendilerini rahat hissedecekleri ortam›n yarat›lmas›n› gerekli k›lmaktad›r (Wang ve Davidson 2009). Müflterilerin pazarl›k güçlerinin de ayr›ca de¤erlendirilmesi faydal› olacakt›r. Bir otelin müflterilerinin otelde yapt›¤› harcamalar, iflletme cirosunda önemli bir paya sahipse, otelin sundu¤u ürün ve hizmetler çok özellikli de¤ilse (di¤er otellerde de kolayca bulunabiliyorsa), müflterilerin otel iflletmesinin bulundu¤u sektöre girme olas›l›¤› yüksekse, bilinçli ve pazar hakk›nda çok bilgili bir müflteri kitlesi varsa ve müflteriler aç›s›ndan baflka otellerden yararlanma maliyeti yoksa veya çok azsa, o otelin müflterilerinin pazarl›k gücü yüksektir (Ülgen ve Mirze 2007). 59 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi Otel Yönetimini Etkileyen Rakip Çevre Unsurlar› Otel iflletmelerinin dikkate almak durumunda oldu¤u yak›n çevre unsurlar›ndan biri de rakipleridir. Mikro ekonomi disiplininde rakipler, “do¤rudan do¤ruya, dolayl› olarak ya da ikame endüstrilerinin ürünleri ile bir iflletmenin pazarlar›na ürün ve hizmet sunmaya çal›flan di¤er iflletmeleri” ifade eder (Eren ve Timur 2008). Otel iflletmeleri, rakiplerini ve sektördeki rekabet ortam›n›, mevcut durum ve gelece¤e dönük geliflmeler aç›s›ndan sürekli incelemelidirler (Dinçer 2004). Rakip analizi, esas rakip ve di¤er rakipler olmak üzere iki grupta yap›labilir. Esas rakip veya rakipler, otel iflletmelerinin yönetsel kararlar›nda ve davran›fllar›nda etkili olan en önemli unsurdur. Çünkü her otel iflletmesinin bir “esas rakibi” vard›r; bunlar birbirlerini sürekli izlemek ve birbirlerinin faaliyetlerine karfl› tutum gelifltirmek durumundad›rlar. Otel iflletmelerinin, esas rakipleri olan otel iflletmelerini inceleyip gözlemlerken, onlar›n gelecekle ilgili amaçlar›n›, sektör ve kendileriyle ilgili oluflturdu¤u varsay›mlar›, mevcut stratejilerini, politikalar›n›, uygulamalar›n› ve sahip oldu¤u temel yetenekleri olabildi¤ince ö¤renmelerinde yarar vard›r (Ülgen ve Mirze 2007). Örne¤in, Antalya’n›n ayn› turistik ilçesinde faaliyet gösteren, yan yana konumlanm›fl ve benzer nitelikteki dört y›ld›zl› iki otel iflletmesi, birbirlerinin esas rakibidir. Bu nedenle, her iki otel de sürekli olarak birbirlerinin davran›fllar›n› gözlemlemek ve karfl› davran›fllarda bulunmak durumundad›rlar. Esas rakip olan otel iflletmesi, y›k›c› rekabet yoluyla üstünlük kazanmay› amaçl›yor ve bu nedenle sundu¤u ürün ve hizmetlerde afl›r› fiyat indirimi uyguluyorsa di¤er otel iflletmesi için bu durum önemli bir tehdit unsuru olabilir (Seymen ve di¤erleri 2004). Bu durumda maliyetlerde veya fiyatlarda benzerlikler yakalanamad›¤› ya da müflterilerin ilgisini çekecek yeni ve düflük fiyatl› uygulamalara gidilmedi¤i takdirde, otel önemli bir müflteri kayb› yaflayabilecektir. Otel iflletmeleri için tek rekabet unsuru, esas rakipleri karfl›s›ndaki durumlar› de¤ildir. Kendilerine benzer ürün ve hizmetleri üreten çeflitli büyüklük ve nitelikte, ayn› veya farkl› bir bölgedeki di¤er otel iflletmeleri de sektörel rekabetin konusunu oluflturur. Ayr›ca ikame ürün ve hizmet üreten iflletmeler de rekabetin bir parças› olarak düflünülmelidir. Örne¤in, befl y›ld›zl› bir otel iflletmesi için, ayn› turistik bölgedeki tüm otel iflletmeleri, tatil köyleri, butik tesisler ve hatta devre mülk sistemleri -esas rakip kadar do¤rudan etkili olmamakla birlikte- di¤er rekabetçi unsurlar olup, bunlar›n davran›fllar›n›n, uygulamalar›n›n, gelifltirdikleri fiyatland›rma ve ürün çeflitlendirme politikalar›n›n dikkate al›nmamas› söz konusu olamaz. ‹kame ürün olarak, otellerin yerine pansiyon iflletmecili¤i örnek gösterilebilir. Baz› turistik bölgelerde çok say›da fl›k ve iyi hizmet sunan otel olmas›na ra¤men, daha s›cak ve samimi bir ortamda daha huzurlu tatil geçirmek isteyen turistler, ödeme gücüne sahip olabilmelerine ra¤men pansiyon iflleten kiflilerin evlerinde konaklamay› tercih edebilmektedirler. Bu durumda bölgedeki otel iflletmeleri, pansiyonlarda uygulanan, iste¤e göre yemek, daha sessiz -animasyon olmayan- otel köfleleri, birebir servis gibi hizmetleri sunup sunamayacaklar›n› de¤erlendirebilirler. Otel iflletmeleri genel rekabet aç›s›ndan yukar›da sözü edilen di¤er rakiplerini incelerken, rakiplerin say›s› ve büyüklü¤ü, stratejik yönelimleri ve izledikleri politikalar›n neler oldu¤u, hangi ürün ve hizmetleri sunduklar›, üretim teknolojileri, pazardaki rekabetin fliddeti ve art›fl e¤ilimi, rakiplerin rekabet üstünlükleri gibi unsurlar› sürekli ve dikkatle incelemek durumundad›rlar (Dinçer 2004). Rakip çevre, do¤rudan do¤ruya, dolayl› olarak ya da ikame endüstrilerinin ürünleri ile bir iflletmenin pazarlar›na ürün ve hizmet sunmaya çal›flan di¤er iflletmelerden oluflan ortamd›r. Bir otelin rakibi size göre sadece kendi bölgesinde yer alan di¤er otel midir? SIRAiflletmeleri S‹ZDE 4 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U 60 Otel Yönetimi Otel Yönetimini Etkileyen Tedarikçi Çevresi Unsurlar› Tedarikçi pazar›, turistik ürün ve hizmetlerin üretilmesinde kullan›lan hammadde, ara malzeme, d›flar›dan sa¤lanan hizmetler vb. girdileri sa¤layan kifli, kurum ve kurulufllar›n oluflturdu¤u çevredir. SIRA S‹ZDE 5 D Ü fi Ü N E L ‹ M AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P Bir otel iflletmesinin yak›n çevresi ile bir demir-çelik fabrikas›n›n yak›n çevresi birbirine SIRA S‹ZDE ne ölçüde benzerlik gösterir? D Ü fi Ü N E L ‹ M OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN ‹Ç ÇEVRE UNSURLARI ‹ç çevre, otelle ilgili olan, otelSsistemini O R U oluflturan ve onun s›n›rlar› içindeki fiziksel, befleri ve sosyal tüm unsurlar olup; bu unsurlar D ‹ KveK maddi A T olmayan maddi tüm kaynaklar› ifade eder. SIRA S‹ZDE Otel iflletmelerinin tedarikçi pazar›, turistik ürün ve hizmetlerin üretilmesinde kullan›lan hammadde, ara malzeme, d›flar›dan sa¤lanan hizmetler vb. girdileri sa¤layan kifli, kurum ve kurulufllar›n oluflturdu¤u çevredir (‹slamo¤lu 1999). Örne¤in, otellerin mutfak departman› için gereken yiyecek ve içecekleri ya da odalardaki mefruflat› sa¤layan sat›c›lar, otelin güvenli¤ini sa¤layan flirketler, çal›flanlar›n evleri ile otel aras›nda ulaflt›r›lmas›n› sa¤layan tafl›mac›l›k flirketleri, sözleflmeli rehber ve animatörler vb. Tedarikçi çevresinde yaflanan de¤ifliklikler, otel iflletmelerinin faaliyetlerini etkileyebilir. Örne¤in, afl›r› ya¤›fllar›n sebze ve meyve üretiminde kay›plara neden olmas›, bu ürünlerin fiyatlar›n› art›rabilece¤i gibi gereksinim duyulan ürünlerin tedariki konusunda güçlükler de yaratabilir. Bu durum, otel iflletmelerinin mutfak maliyetlerini yükseltebilir veya baz› sebze ve meyveleri temin edemeyecekleri için, menülerinde de¤ifliklikler yapmalar›na neden olabilir. Benzer flekilde arac›lar da otelin üretti¤i ürün ve hizmetlerin müflterilere ulaflt›r›lmas›nda yarar sa¤larlar. Üretimde, ödemelerde ve bilgi al›flveriflinde arac›lar›n mevcut uygulamalar› ve bunlarda meydana gelen de¤ifliklikler otel iflletmelerini etkilemektedir. Örne¤in, bir otel iflletmesinin arac›s› konumunda olan bir tur operatörünün iflas etmesi, o iflletmeyi de zarara sokabilir (Seymen ve di¤erleri 2004). Di¤er yandan, otel iflletmelerine girdi sa¤layan tedarikçilerin ifl iliflkilerinde yüksek pazarl›k gücüne sahip olup olmad›klar› da önemlidir. Pazarl›k gücü yüksek olan tedarikçiler, karfl›l›kl› ifl iliflkilerinde kendi ç›karlar›na uygun karar ve davran›fllar› seçme ve uygulama serbestisine sahip olabilirler; tersi de geçerlidir. Örne¤in, tedarikçinin pazarda tek üretici olmas›, baflka tedarikçilerle ifl yapmaya bafllaman›n yüksek maliyet gerektirmesi, tedarikçinin ürünlerinin ikame ürün olarak alternatiflerinin bulunmamas›, iflletmenin tedarikçinin müflteri portföyündeki yerinin çok büyük bir orana sahip olup olmamas› ve tedarikçinin iflletmenin faaliyette bulundu¤u alana girme olana¤›n›n yüksekli¤i gibi unsurlar, tedarikçinin güçlü oldu¤unu gösterir (Ülgen ve Mirze 2007). Örne¤in, bir otel iflletmesi, tüm tekstil ürünlerini (çarflaf, yast›k, nevresim tak›mlar›, keten masa örtüleri ve peçeteler, havlu ve bornozlar vb.) büyük miktarda ald›¤› ve özel yapt›rd›¤› tedarikçisiyle ç›kar çat›flmas› yaflay›p baflka tedarikçilerle çal›flmaya karar verecek olursa belki ayn› kalitede ürünü bulamayabilece¤i gibi daha yüksek maliyetlerle sat›n almaya ve riski üstlenmeye de mecbur kalabilecektir. Bir baflka örnek ise bir tatil köyünde müflterilerin çok ilgisini çeken ve sevilen bir animasyon grubunun (d›flar›dan sözleflmeyle çal›flan), otel yönetiminin kendilerinden vazgeçemeyece¤i düflüncesiyle fiyatlar›n› çok yükseltebilmesidir. Otel iflletmelerinin iç çevresi, otelle ilgili olan, otel sistemini oluflturan ve onun s›S O fiziksel, R U n›rlar› içindeki befleri ve sosyal tüm unsurlar olup; bu unsurlar maddi ve maddi olmayan tüm kaynaklar› ifade eder. Bir otel iflletmesinin iç çevre unsurlar›n› iyi analiz edebilmesi, onun rekabetçi gücünü ortaya koyarak afla¤›daki faydalaD‹KKAT r› sa¤layacakt›r (Dinçer 2004): • ‹flletmenin güçlü ve zay›f yönlerinin ortaya konulmas›n› sa¤lar, SIRA S‹ZDE • ‹flletmenin temel ve ay›rt edici yeteneklerinin belirlenmesini sa¤lar, N N AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi • D›fl çevre ile aras›ndaki uyumu ve rekabet üstünlü¤ü sa¤lamas›n› kolaylaflt›r›r, • ‹flletmenin bir anlamda kimli¤ini ortaya koyarak faaliyetleri için rehberlik etme ve hatalar›n› düzeltme olana¤› sa¤lar, • ‹flletmede nelerin yap›labilece¤inin ve nelerin yap›lamayaca¤›n›n nesnel bir de¤erlendirmesini sunar, • ‹flletmenin sektördeki konumunu ortaya koyar. Kaynaklar; üretim sürecine kat›lan girdiler, örgütün sahip oldu¤u veya kontrol etti¤i mevcut faktörler stoku ya da örgütün strateji gelifltirmek ve uygulamak için kulland›¤› varl›klar olarak tan›mlanabilir (Sevinç 2006). Baflka bir tan›mla kaynaklar, bir örgütün güçlü veya zay›f taraf› olarak düflünülebilecek her fleyi kapsayabilir veya örgüte k›smen ba¤l› olan maddi (somut) ve maddi olmayan (soyut) varl›klar› ifade eder. Maddi kaynaklar; iflletmenin sahip oldu¤u, görülebilen, elle tutulabilen ve/veya hissedilebilen ve bir flekilde ölçülebilen varl›klard›r (White 2004). Maddi olmayan kaynaklar ise; iflletmenin fark edilebilen, baflkalar› taraf›ndan kolayl›kla temin ve taklit edilemeyen, genellikle fiziki olmayan ve iflletmeye veya ürünlerine farkl›l›k kazand›ran unsurlard›r (Ülgen ve Mirze 2007). Bir otel iflletmesinin maddi kaynaklar›; fiziksel kaynaklar, teknolojik kaynaklar, finansal kaynaklar ve örgütsel ve befleri kaynaklar olmak üzere dört bafll›k alt›nda incelenebilir. Fiziksel Kaynaklar: Bu kaynaklar, otel iflletmelerinin örgütsel co¤rafyas›, tafl›nmazlar›, yerleflimi ve iç mimarisi olarak incelenebilir (Dinçer 2004). Otelin örgütsel co¤rafyas›, iflletmenin kuruldu¤u bölgeyi ifade eder. Bu bölgenin turistik çekicilik durumu; altyap› ve ulafl›m olanaklar›, girdileri sa¤layabilme kolayl›¤› ve turizm aç›s›ndan tafl›d›¤› önem ve öncelik, sahip olunan kayna¤›n de¤erini gösterir. Bir örgütsel co¤rafyan›n turistik çekicilik durumu; çevredeki do¤al ve tarihi zenginliklerini, talep yaratacak turistik arz kaynaklar›n›, bölgenin ilginçli¤ini ve turizm sezonunun uzunlu¤unu anlat›r. Altyap› ve ulafl›m olanaklar›; yol, su, elektrik, do¤al gaz, kanalizasyon, iletiflim ve benzeri altyap› tesislerinin varl›¤› ve yeterlili¤i, hedef pazara olan uzakl›k ve kara, deniz, hava ve demiryolu ulafl›m olanaklar›n›n durumunu ve maliyetlerini ifade eder. Girdilerin sa¤lanabilme kolayl›¤› ise; sebze, meyve, et, bal›k vb. girdiler ile otelin ihtiyaç duydu¤u iflgörenlere en kolay ve en ekonomik bir flekilde ulaflabilme durumlar›n› belirtir. Di¤er yandan örgütsel co¤rafyan›n turizm aç›s›ndan tafl›d›¤› önem ve öncelik durumu ise devletin bu bölgeye uygulad›¤› teflvikleri ve yat›r›m kolayl›klar›n› anlat›r (Barutçugil 1989). - Otelin tafl›nmazlar›, arsalar›, binalar›, makineleri, hammadde ve yard›mc› malzemelerini kapsar. - Otelin yerleflimi, tesisin arsadaki konumunu, mimarisini ve çevre düzenlenmelerini içerir. Bu kapsamda, otelin büyüklü¤ü, fiziksel alanlar›n›n varl›¤› ve çeflitlili¤i ile bunlar›n kullan›m amaçlar›na göre nas›l ayr›mland›¤› yerleflim kapsam›na girer. Bunlara, otelin kendisine ait bir plaj›n›n olup olmamas› ve büyüklü¤ü, aç›k ve yeflil alanlar›n›n fazla ya da az olmas›, deniz ve/veya do¤a manzaras›n›n ne ölçüde oldu¤u, çeflitli organizasyonlara ev sahipli¤i yapabilecek aç›k ve/veya kapal› alanlar›n›n durumu ve mimari özellikleri örnek olarak verilebilir. - Otelin iç mimarisi, tesisin iç ve d›fl çevresinin ifllevsel, yap›sal ve estetik ölçütlere uygun olarak düzenlenmesi ve döflenmesidir. 61 Kaynaklar; üretim sürecine kat›lan girdiler, örgütün sahip oldu¤u veya kontrol etti¤i mevcut faktörler stoku ya da örgütün strateji gelifltirmek ve uygulamak için kulland›¤› varl›klard›r. Maddi kaynaklar; iflletmenin sahip oldu¤u, görülebilen, elle tutulabilen ve/veya hissedilebilen ve bir flekilde ölçülebilen varl›klard›r. Maddi olmayan kaynaklar; iflletmenin fark edilebilen, baflkalar› taraf›ndan kolayl›kla temin ve taklit edilemeyen, genellikle fiziki olmayan ve iflletmeye veya ürünlerine farkl›l›k kazand›ran unsurlard›r. 62 Otel Yönetimi Teknolojik Kaynaklar: Bu kaynaklar, dar anlamda üretim ifllevlerinde uygulanan yöntem; genifl anlamda ise toplumun endüstriyel yeteneklerine iliflkin bilgi birikimi fleklinde tan›mlanabilir. Böylece, mallar›n veya hizmetlerin üretiminin planlanmas›ndan, da¤›t›m›n›n gerçeklefltirilmesine kadar geçen süreç içindeki teknik bilgi ve yöntemlerin tümü teknolojik kaynaklar› oluflturur (Alpugan ve di¤erleri 1995). Bunlara örnek olarak, bir otelin otomasyon sistemi, hedef pazarla internet üzerinden iletiflim sistemi, yönetim bilgi sistemi, yeni ürün gelifltirmeden sorumlu biriminin varl›¤› vb. verilebilir (Graf 2008). Finansal Kaynaklar: Bunlar, bir otel iflletmesinin kurulufl aflamas›nda, faaliyetlerini sürdürürken veya büyüme aflamas›nda, ihtiyaç duydu¤u fonlar› bulmas›, bunlar› yönetmesi ve bunlardan getiri elde etmesi ile ilgilidir; para piyasalar›nda iflletmenin maddi de¤eri de yine finansal kaynak olarak ifade edilebilir. Finansal kaynaklara, bir otel iflletmesinin finansal rasyolar›, k›sa ve uzun dönemli sermayesi ve bu sermayeyi sa¤lama/art›rma yollar›, çal›flma sermayesi, sermaye bütçeleme prosedürleri, kâr da¤›t›m politikalar›, yat›r›mc› ve pay sahipleri ile olan iliflkileri ve finansman bölümü çal›flanlar›n›n e¤itim ve deneyim durumlar› örnek olarak verilebilir (Bako¤lu 2010). Örgütsel ve Befleri Kaynaklar: Bu kaynaklar, örgüt yap›s›, yönetim ifllevleri ve insan kaynaklar›n›n say›sal ve demografik özellikleri ile insan kaynaklar› yönetimi uygulamalar›n› kapsar. Bir otel iflletmesinde örgüt yap›s›, örgütsel amaçlara ulaflabilmek için yerine getirilmesi gereken faaliyetlerin belirlenip grupland›r›ld›¤› ve bu gruplar›n aralar›nda hiyerarflik iliflkiler olan kademeler ve pozisyonlara da¤›t›ld›¤› yap›y› ifade eder. Bu yap›y› oluflturan unsurlar ise; ifl bölümü ve uzmanlaflma derecesi, biçimsellik derecesi, denetim alan› ve kademe say›s›, merkezileflme derecesi, karmafl›kl›k derecesi, bölümleflme flekli, yetki kulland›rma biçimleri, komite ve karar gruplar›n›n varl›¤› ve iletiflim kanallar›d›r. Örgütte yap›lan ifllerin ne ölçüde çeflitlilik gösterdi¤i, örgütsel pozisyonlar belirlenirken yüksek düzeyde uzmanlaflmaya m› gidildi¤i yoksa genel içerikli ifllerin mi da¤›t›ld›¤›, ifl bölümü ve uzmanlaflma kapsam›na girer. Bu kapsamda, bir otel iflletmesinde önbüroda yap›lan ifller, ön kasa, dan›flma, rezervasyon, santral vb. fleklinde küçük parçalara bölünerek oluflturulabilece¤i gibi tüm bu ifller genel olarak resepsiyonistlik ad› alt›nda da toplanabilir. Otelin biçimsellik derecesi, örgütsel kurallar›n, düzenlemelerin, ifl tan›mlar›n›n ve ifl yapma yöntemlerinin ne ölçüde standartlaflt›r›ld›¤›n› ifade eder. Örne¤in, bir otelde sat›n al›nan malzemelerin tesellümü aflamas›nda izlenecek yollar ad›m ad›m talimatlar fleklinde belirlenebilece¤i gibi sadece bu konudaki ana kurallar da belirlenmifl olabilir. Denetim alan›, bir yöneticiye ba¤l› olarak çal›flan astlar›n say›s›n› ifade eder. Bu say› ne kadar azal›rsa, denetim alan› o kadar dar ne kadar çok olursa denetim alan› da o kadar genifl olur. Dar denetim alan›na sahip bir örgüt yap›s›, otel yöneticilerine s›k› denetim olana¤› sunarken; genifl denetim alan› ise yöneticilerin astlar›na daha fazla yetki devretmelerine olanak sunar. Merkezileflme derecesi, otel yönetiminde karar verme yetkisinin nas›l da¤›t›ld›¤›na iliflkin bir kavramd›r. Yetkinin a¤›rl›kl› olarak üst yönetimde topland›¤› yap›lar, merkezileflmifl yap›lar›; yetkinin tek elde toplanmayarak alt kademelere do¤ru göçerildi¤i yap›lar ise merkezileflmemifl yap›lar› ifade eder. Karmafl›kl›k derecesi, örgütün dikey, yatay ve bölgesel olarak yay›lma derecesini gösterir. Bu kapsamda örne¤in, uluslararas› zincir otel iflletmelerinin, faaliyet alanlar›n›n genifl olmas› ve farkl› ülkelerde faaliyet göstermelerinden dolay› karmafl›kl›k dereceleri de artmakta; bu da beraberinde eflgüdümleme ve denetim sorunlar›n› getirmektedir. Bölümleflme kapsam›nda otel iflletmelerinde, ifl bölümü ve uzmanlaflma derecesine göre, belirli gö- 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi revler bir araya getirilerek ifller; belirli ifller bir araya getirilerek pozisyonlar ve belirli pozisyonlar da bir araya getirilerek bölümler oluflturulur. Bölümlere ay›rmada kullan›lan ölçütler, örgüt yap›s› üzerinde belirleyicidir ve her bir ölçüt farkl› bir örgüt yap›s›n› meydana getirir. Bu çerçevede, bir zincir otel iflletmesinde, ifllevsel, müflteri temeline, ürün temeline ya da bölge temeline dayal› bir bölümlere ay›rma flekline gidilmifl olabilir. Bölümleflmeye bak›larak bir otel iflletmesinde nas›l bir ifl bölümünün ve uzmanlaflman›n oldu¤u söylenebilir. Yetki kulland›rma biçimleri, otel iflletmelerinde ne tür yetkilerin kullan›m›na izin verildi¤ini gösterir. Bu kapsamda, otel iflletmelerinde, emir-komuta, kurmay ve/veya ifllevsel yetkinin kullan›m› söz konusu olabilir. Bir iflin yap›lmas› veya yap›lmamas› konusunda üstün ast üzerinde, do¤rudan do¤ruya emir verebilme yetkisine emir-komuta yetkisi denir. Kurmay yetki, dolayl› ve yard›mc› bir nitelik tafl›yan ve emir verebilme yetkisini içermeyen yetki türüdür. Bu yetkiye sahip kifliler, örgütün bafl›ndaki yöneticiye veya tüm örgütü temsil eden yöneticilere gerekti¤inde dan›flmanl›k veya di¤er idari hizmetler bak›m›ndan yard›mda bulunup, yöneticilerin eflgüdüm yetene¤inin geliflmesini sa¤larlar. ‹fllevsel yetki, bir yöneticinin icra bak›m›ndan baflka bir yöneticinin emrinde bulunan kimselere teknik içerikte emirler vermesiyle ilgilidir. Örne¤in, merkez muhasebe müdürünün, bölgelerdeki bafl muhasipliklere harcamalarla ilgili emirler vermesi gibi. Merkezileflmifl bir yap›ya sahip otel iflletmelerinde daha çok emir-komuta yetkisine yer verilirken; merkezileflmemifl yap›larda, kurmay ve ifllevsel yetkilere de yer verilir. Otel iflletmelerinde bazen çeflitli konularda komitelerden ve biçimsel olarak oluflturulan gruplardan yararlan›l›r. Komiteler, belli bir amaç için oluflturulmufl, tavsiyelerde bulunmak üzere araflt›rmalar yapan ve belirli sorunlar›n çözümü için çal›flmalar yürüten gruplard›r. Bu gruplar, komuta yetkisi ile donat›lm›fl olabilece¤i gibi kurmay yetkiye de sahip olabilirler. Bir örgütü karakterize eden unsurlardan biri de örgütte bu tür komitelerin ve gruplar›n varl›¤›, say›s›, bunlara baflvurulma s›kl›¤› ve bunlara verilen önemdir. Son olarak, otel iflletmelerini oluflturan birimler aras›ndaki iletiflim kanallar›n›n fleklinden söz edilebilir. Otel iflletmesinin yönetim anlay›fl›na ba¤l› olarak, dikey, yatay veya çapraz iletiflim söz konusu olabilir (Hodgetts 1999; Ataman 2001; Eren 2001; Koçel 2007; Bolat ve di¤erleri 2009). Merkezileflmifl yap›larda, daha çok dikey iletiflime izin verilirken merkezileflmemifl yap›larda dikey iletiflimin yan›nda yatay ve çapraz iletiflime de izin verilir. Otel iflletmelerinde, iç çevreyi oluflturan unsurlardan bir di¤eri de yönetim ifllevleridir. Bu ifllevlerin gerçeklefltirilmesinde izlenen yol, yöntem ve ilkeler örgütün d›fl çevreye uyumunda önemli rol oynar. Yönetimin ilk ifllevi olan planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen amaçlar›n belirlenmesi ve bu amaçlara ulaflmak için yürütülmesi gereken faaliyetlere önceden karar vermeye yönelik bir süreçtir (Bateman ve Zeithaml 1990). Planlama ifllevi, otel iflletmelerinin iç ve d›fl çevresindeki olas› f›rsatlar›n ve bunlardan yararlanma olanaklar›n›n belirlenmesini sa¤larken di¤er yandan ileride karfl›lafl›labilecek sorunlar›n öngörülmesini ve bunlardan kaç›n›lmas›n› kolaylaflt›r›r (Bolat ve di¤erleri 2009). Örne¤in bir otel iflletmesinin planlar› aras›nda iflletme bütçeleri önemli yer tutar. Bu kapsamda, sat›fl bütçesinin haz›rlanmas› s›ras›nda, konaklayacak müflteri say›s›n›n eksik ya da fazla tahmin edilmesi durumunda, öngörülen talep için tahsis edilen kaynaklar -sermaye, iflgücü, teknoloji vb.- yetersiz ya da fazla kalabilecektir. ‹kinci yönetim ifllevi olan örgütleme, otel iflletmelerinin planlama sürecinin sonunda ortaya koyduklar› amaçlar› gerçeklefltirmeye dönük bir örgüt yap›s› oluflturmakt›r. Otel iflletmelerinin d›fl çevrelerine uyum sa¤layabilecek bir örgüt yap›s›na sahip olmalar› önemlidir. Buradan hareket- 63 64 Otel Yönetimi Entelektüel sermaye, iflletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için ihtiyaç duydu¤u maddi olmayan kaynaklar›n tümüdür. le, çevre koflullar›n›n çok h›zl› de¤iflti¤i ve belirsizli¤in yüksek oldu¤u bir ortamda faaliyet gösteren bir otel iflletmesinin bu çevre koflullar›na; biçimsellik derecesi yüksek, merkezileflmifl, yetki devri k›s›tl› ve dar bir denetim alan› ile uyum sa¤lamas› oldukça güç olacakt›r. Üçüncü yönetim ifllevi olan yürütme, planlama ve örgütleme sonras› oluflturulan örgüt yap›s›n›n harekete geçirilmesidir. Böylelikle örgütsel amaç ve hedeflere ulaflabilmek için çal›flanlar harekete geçirilir, onlara ifl verilir ve yol gösterilir. ‹flletmede yetkinin ve gücün kullan›lma flekli, ast-üst iliflkileri, örgütsel disiplinin nas›l sa¤land›¤›, güdüleme ve liderlik biçimleri, otel iflletmelerinin d›fl çevrelerine uyum sa¤lamalar›nda önemlidir. Otel iflletmelerinin emir-komuta zincirlerindeki hatalar ve iflleyifl bozukluklar›, yönetsel kademelerdeki yanl›fl liderlik uygulamalar›, yetersiz ya da yanl›fl güdüleme, bireyler ya da birimler aras›nda çat›flmalar›n ortaya ç›kmas› ve bunun etkin bir flekilde yönetilememesi, iflletmelerde yaflanan stresin kaynaklar›n›n ortaya ç›kar›lamamas› ve/veya etkin yönetilememesi vb. d›fl çevreye uyum sa¤lanmas›n› güçlefltirebilir (Seymen ve di¤erleri 2004). Bir di¤er yönetim ifllevi olan eflgüdümleme, amaçlar, faaliyetler, organlar ve bireyler aras›nda karfl›l›kl› uyum, iletiflim ve iflbirli¤inin sa¤lanmas›d›r (Ertürk 1998). Kendi içinde uyumlu olmayan bir otel iflletmesinin d›fl çevreyle uyum içinde olmas›n› beklemek do¤ru olmayacakt›r. Bu kapsamda, bu ifllevin etkin bir flekilde yürütülememesi, iflletme içinde çat›flmalar›n, anlaflmazl›klar›n ve amaç uyuflmazl›klar›n›n ortaya ç›kmas›na; öte yandan, karfl›l›kl› iflbirli¤i ve anlay›fl ortam›n›n yarat›lamamas›na neden olabilir. Bunlar ise kârl›l›¤›n ve müflteri memnuniyetinin düflmesine yol açabilir (Tavmergen 2000; Eren 2001; Seymen ve di¤erleri 2004). Yönetim ifllevlerinin sonuncusu olan denetim, gerçeklefltirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulafl›ld›¤›n›n belirlenmesi ve planlanan amaçlar (ya da standartlar) ile gerçekleflen sonuçlar aras›nda farklar varsa, bunlar›n miktar›n›n ve nedenlerinin tespit edilmesi sürecidir (fiimflek 1999). Bu noktada, denetimin, çal›flanlar›n sosyal ihtiyaçlar›n› ve yarat›c›l›klar›n› ortadan kald›racak ölçüde kat› olmas›; önleyici denetim mekanizmalar›n›n oluflturulmamas›, standartlar›n gerçekçi ve do¤ru biçimde belirlenmemesi ve düzeltici önlemlerin uygulamaya konmamas› vb. otel iflletmelerinin çevrelerine uyum sa¤lamalar›nda sorunlara neden olabilir (Ataman 2001). Otel iflletmelerinde, iç çevreyi oluflturan unsurlardan bir di¤eri de insan kaynaklar›n›n say›s›, demografik özellikleri ve insan kaynaklar› yönetimi uygulamalar›d›r. ‹nsan kaynaklar›n›n say›s› ve demografik özellikleri, otelde çal›flan iflgörenlerin toplam say›s›n›; bunlar›n yafl, cinsiyet, e¤itim düzeyi, medeni durumu, k›dem süresi vb. özelliklerine göre da¤›l›m›n› gösterir. Bu veriler, iflletmelerin insan kaynaklar› profilini gösterir ve rakiplerine göre durumunu ortaya koyar. ‹nsan kaynaklar› yönetimi ise iflletmede örgütsel etkinli¤in sa¤lanabilmesi için, en uygun iflgücünü bulmak, yetifltirmek, gelifltirmek ve bunun süreklili¤ini sa¤lamak amac›yla yürütülen faaliyetlerdir (Sabuncuo¤lu 2000). Yürütülen bu faaliyetler ile ilgili olarak, iflgücü planlamas›n›n yap›lmamas› ya da hatal› olmas›, ihtiyaç duyulan iflgücünün bulunamamas›, mevcut iflgücünün uygun bir flekilde e¤itilememesi, yetifltirilememesi ve gelifltirilememesi, endüstriyel iliflkilerin sa¤l›kl› yürütülememesi, maddi ve maddi olmayan ödüllendirme sistemlerinin oluflturulmamas› ya da yetersiz olmas›, çal›flanlar›n özlük haklar›na iliflkin ifllemlerin sa¤l›kl› yürütülmemesi, kilit çal›flanlar›n ölümü (Barton 1994) ya da iflten ayr›lmas› vb. durumlar, otel iflletmelerinin dikkate almalar› gereken sorunlard›r. Bir otel iflletmesinin maddi olmayan kaynaklar› ise insan sermayesi, yap›sal sermayesi ve iliflki sermayesi fleklinde s›ralanabilir (White 2004). Bu unsurlar ayn› zamanda, entelektüel sermaye olarak da adland›r›labilir. Entelektüel sermaye, ifllet- 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi melerin faaliyetlerini sürdürebilmesi için ihtiyaç duydu¤u maddi olmayan kaynaklar›n tümü olarak tan›mlanabilir (Brooking 1996’dan aktaran Arslan 2004). Baflka bir ifadeyle, entelektüel sermaye iflletmenin görünmeyen de¤erlerinden oluflur (Çetin 2005). Bir otel iflletmesinde insan sermayesi, çal›flanlar›n›n bilgi birikimleri, problem çözme yetenek ve kapasiteleri, yaflam felsefeleri, yarat›c›l›k ve giriflimcilik özellikleri ve liderlik yeteneklerinden oluflur. ‹nsan sermayesinin ilk boyutu, insan kaynaklar›n›n yetkinli¤idir. Yetkinlik bir otel çal›flan›n iflini yaparken kulland›¤› bilgi, beceri ve yeteneklerin bir bütünüdür. Örne¤in, bir mutfak flefinin sadece yemek haz›rlamada mesleki beceriye sahip olmas› yetmez; müflterilerinin psikolojisini, tercihlerini, yeme¤in sunumu ile ilgili dile getirdikleri ya da getirmedikleri memnuniyetsizliklerini dikkate alabilme, de¤erlendirebilme ve gelece¤e yönelik de¤iflimleri öngörebilme beceri ve yetene¤ine de sahip olmas› gerekir (Hu 2010). ‹nsan sermayesinin ikinci boyutu, çal›flanlar›n ifle ve örgütlerine yönelik tutumlar›d›r. Çal›flanlar›n tatmin düzeyleri, örgütsel ba¤l›l›klar›, kendilerini ifllerine adam›fll›k düzeyleri ve örgüt baflar›s› için fazladan çaba göstermeleri vb. bu boyuta örnek olarak verilebilir. Bu çerçevede, bir otel iflletmesinde, iflgören devir h›z›n›n ve devams›zl›klar›n düflük olmas› ve insan kaynaklar›nda bir istikrar›n olmas› iflletme için önemli bir unsurdur. Üçüncü boyut, çal›flanlar›n yenilik yapabilme ve yarat›c›l›k yetenekleridir. Otel iflletmelerinin artan rekabet ortam›nda, baflar›l› olabilmelerinin yollar›ndan biri, müflterileri aç›s›ndan yenilik yaratmalar›d›r. Yenilik yaratmadaki en önemli kaynak ise çal›flanlar›n bu konudaki yetenekleridir. Örne¤in bir otelin mutfak flefinin, temel aflç›l›k bilimi ve yemek piflirme bilgisi, karar verme ve sorun çözme yetene¤i, farkl› düflüncelerden yararlanabilme becerisi, yarat›c› fikirler bulabilme becerisi, yeni fikirler yaratma, di¤erlerinin fikirlerini kullanma, sorun çözmede yeni yollar› deneme ve iyimser olma konusunda olumlu tutum sergilemesi gibi özellikleri yenilik ve yarat›c›l›k aç›s›ndan önemlidir (Hu 2010). Yap›sal sermaye, iflletme çal›flanlar›n›n verimlili¤ini etkileyen donan›m, yaz›l›m, veri tabanlar›, patentler, markalar, telif haklar›, örgütsel planlar, ifl ile ilgili k›lavuzlar, broflürler, stratejiler ve örgüt kültürü gibi maddi de¤erinden daha yüksek soyut de¤ere sahip varl›klard›r (Görmüfl 2009). Bu kapsamda örne¤in, Hilton oteller zincirinin markas›, merkezi rezervasyon sistemi birer yap›sal sermaye unsurudur. ‹liflki sermayesi, iflletmenin paydafllar› ile olan iliflkilerini ifade eder ve bir otel iflletmesinin müflterileri, ticari ortaklar›, turizm kurulufllar›, kamu kurum ve kurulufllar›, yerel halk, rakipler, banka ve kredi kurulufllar›, özel ilgi gruplar› ve medya vb. ile olan iliflkileri bu kapsama girer. Ayr›ca, otel müflterilerinin memnuniyeti ve iflletmeye olan ba¤l›l›k düzeyleri, tekrar sat›n alma s›kl›klar›, pazar pay›ndaki art›fl, iflletme imaj›, iliflki sermayesinin unsurlar› aras›nda yer al›r. Bunlar aras›nda yer alan iflletme imaj›n›n paydafllar›n gözünde olumlu olmas› iflletmenin amaçlar›na ulaflmas›n› kolaylaflt›racakt›r (Engström ve di¤erleri 2003; Rude ve Mihali 2007). ‹flletme imaj›, bir otel iflletmesinin di¤er kifli ve kurumlar›n üzerinde b›rakm›fl oldu¤u, düflünce, duygu ve izlenimlerdir. Örne¤in, otelin ad› duyuldu¤unda ya da logosu görüldü¤ünde insanlar›n zihninde oluflan düflünceler gibi (Bolat 2005). Bir otelin; rakipleri, müflterileri, tedarikçileri, çal›flanlar›, kamu kurumlar› ve kurulufllar› ve genel olarak toplum taraf›ndan nas›l bir imaja sahip oldu¤u, iç ve d›fl çevre iliflkilerini etkiledi¤i için önemlidir. Bu kapsamda, bir otel iflletmesinin sosyal sorumluluklar›n› yerine getirme konusundaki duyarl›l›¤› ve bu konuda yapt›¤› uygulamalar, paydafllar›na sa¤lad›¤› ekonomik faydalar›n yan› s›ra, toplumun gözünde de sosyal fayda sa¤lama boyutunda olumlu bir imaja sahip olmas›n› sa¤layabilir. 65 ‹nsan sermayesi; çal›flanlar›n›n bilgi birikimleri, problem çözme yetenek ve kapasiteleri, yaflam felsefeleri, yarat›c›l›k ve giriflimcilik özellikleri ve liderlik yeteneklerinden oluflan varl›klard›r. Yap›sal sermaye; iflletme çal›flanlar›n›n verimlili¤ini etkileyen donan›m, yaz›l›m, veri tabanlar›, patentler, markalar, telif haklar›, örgütsel planlar, ifl ile ilgili k›lavuzlar, broflürler, stratejiler ve örgüt kültürü gibi maddi de¤erinden daha yüksek soyut de¤ere sahip varl›klard›r. ‹liflki sermayesi, iflletmenin paydafllar› ile olan iliflkilerini ifade eder. 66 Otel Yönetimi OTEL YÖNET‹M‹NDE ÇEVRESEL BEL‹RS‹ZL‹K VE UYUM STRATEJ‹LER‹ Otel yönetimleri, d›fl çevre koflullar›n› sürekli izlemek durumundad›rlar. Bunun en önemli nedeni, çevrenin, otel yönetimleri aç›s›ndan belirsizlik yaratmas› ve bundan dolay› da örgütün içinde bulundu¤u çevre koflullar›na uyum sa¤layabilecek bir örgüt yap›s› oluflturmak ve bunu iflletmek zorunda olmalar›d›r (Daft 2008). Otel iflletmeleri, çevre koflullar›nda meydana gelen de¤iflimlere uyum sa¤layabilmek için, karfl› karfl›ya kald›klar› belirsizli¤i olabildi¤ince azaltmal› ve bunu etkili bir flekilde yönetebilmelidirler (Daft 2008). fiekil 3.2’de, örgüt çevresinde belirsizli¤e neden olan faktörlerin say›s› ve bu faktörlerdeki de¤iflim oran›n›n belirsizlik üzerindeki etkisi görülmektedir. Buna göre, çevreyi etkileyen faktörlerin say›s› ve bu faktörlerdeki de¤iflim h›z› artt›kça, otel iflletmelerinin karfl› karfl›ya kalacaklar› belirsizlik düzeyi de artmakta, bu da çevreye uyum sa¤lamay› daha güç hale getirmektedir. SIRA S‹ZDE 6 Size göre otel iflletmeleri aç›s›ndan belirsizli¤i en çok yaratan genel (makro) çevre unsuSIRA S‹ZDE ru hangisidir? D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M fiekil 3.2 D›fl Çevre ve Belirsizlik S O R U S O R U Yüksek Kaynak: Daft D‹KKAT 2008. SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ D‹KKAT N N AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON S›n›r kapsam› rolü, bir örgütte, yönetici ya da çal›flanlardan biri ya da birkaç›n›n örgütün d›fl çevresi ile iliflki kurmas›n› sa¤lamak için üstlendi¤i roldür. Çevreye Uyum Çevre Unsurlar›ndaki SIRA S‹ZDE De¤iflim Oran› K ‹ T A P ‹NTERNET Yüksek Belirsizlik Düflük Düflük Belirsizlik Düflük Çevre Unsurlar›n›n Say›s› Yüksek ‹ N T ile E R Nkarfl› E T karfl›ya kalan otel iflletmeleri, bu belirsizli¤i azaltmak için çeBelirsizlik flitli stratejilerden yararlanabilmektedirler. Bunlara, s›n›r kapsam› rollerinin oluflturulmas› veya iflletmeler aras› dayan›flmaya gitmek, örnek olarak verilebilir. S›n›r kapsam› rolü, bir örgütte, yönetici ya da çal›flanlardan biri ya da birkaç›n›n örgütün d›fl çevresi ile iliflki kurmas›n› sa¤lamak için üstlendi¤i roldür. Bu s›n›r kapsam› rolünün görevleri ise; örgüte giren ve ç›kan bilgileri s›n›fland›rmak, örgüt ile ilgili olan bilgileri aramak ve toplamak, örgütü temsil etmek ve örgütü d›flar›dan gelebilecek tehdit ve bask›lara karfl› korumak fleklinde s›ralanabilir (Ayranc› 2010). Bu noktada, iflletmenin özellikle s›n›r birimlerine, çevreyi izleme ve de¤iflimleri belirleme konusunda önemli görevler düflmektedir. Bu birimler; pazarlama bölümü, halkla iliflkiler bölümü, önbüro bölümü, yiyecek-içecek bölümü, kat hizmetleri bö- 67 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi lümü, finansman bölümü, sat›n alma bölümü vb. olabilir. Bu bölümlerde çal›flanlar; müflteriler, tedarikçiler, seyahat acenteleri ve tur operatörleri gibi çeflitli kesimlerle sürekli etkileflim içerisinde olmakta ve bunlar arac›l›¤›yla d›fl çevreyle ilgili bilgi toplayabilmektedir. Öte yandan, özellikle internet kullan›m›n›n yayg›nlaflmas› ile birlikte, iflletmelerin ihtiyaç duyduklar› bilgilere ulaflmas› daha da kolaylaflm›fl ve gerek genel (makro) gerekse yak›n çevrede meydana gelen de¤iflimleri izlemek ve bunlardan anlaml› bilgiler üretmek mümkün hale gelmifltir. Böylece, çeflitli veri tabanlar›na, yay›nlara, raporlara, sosyal medyaya ulafl›labilmektedir. Çevreyle ilgili belirsizli¤i azaltmak amac›yla iflletmeler taraf›ndan kullan›lan bir di¤er strateji, di¤er iflletmelerle dayan›flmaya gitmektir. Bu dayan›flmalara; centilmenlik anlaflmalar›, karteller, tröstler, iflletme birleflmeleri ve sat›n almalar›, ortak giriflimler ve stratejik ortakl›klar örnek olarak verilebilir. Centilmenlik anlaflmalar›, taraflar›n karfl›l›kl› söz vermelerine dayanan ve yap›lan anlaflmaya uymayan taraflara yönelik hiçbir yapt›r›m›n söz konusu olmad›¤› anlaflmalard›r. Otel yönetimleri taraf›ndan di¤er otel iflletmeleri ile oda fiyatlar›, personel ücretleri, pazar› paylaflma gibi konularda centilmenlik anlaflmalar› yap›labilmektedir. Kartel, ayn› alanda faaliyet gösteren iflletmelerin rekabeti azaltmak amac›yla bir araya gelerek örgütlü bir flekilde tekelleflmeye gitmeleridir. Bu yap›da iflletmeler hukuki ba¤›ms›zl›klar›n› yitirmezler. Tröst, iflletmelerin yine tekelleflmeye gitmek için hukuki ba¤›ms›zl›klar›n› yitirerek bir araya geldikleri oluflumlard›r (Mucuk 2003). ‹flletme birleflmeleri, iki veya daha fazla ba¤›ms›z otel iflletmesinin, tüzel kifliliklerini sona erdirerek, sahip olduklar› tüm kaynaklar› birlefltirmek suretiyle, yeni bir tüzel kiflilik alt›nda faaliyete geçmeleridir. ‹flletme sat›n almalar›, bir otel iflletmesinin, baflka bir otel iflletmesinin tamam›n› ya da iflletme üzerinde kontrolü sa¤layacak ço¤unluk hissesini sat›n almas›d›r. Burada sat›n alan ve sat›n al›nan otel iflletmesi tüzel kifliliklerini yitirmez. Ortak giriflimler, ana iflletmelerin tek bafllar›na yapmakta zorlanabilecekleri veya gerçeklefltiremeyecekleri proje ya da iflleri yapmak amac›yla, yeni bir iflletmeyi, yeni bir ad ve kimlik alt›nda bafllatmalar›d›r. Ortak giriflim oluflturan iflletmeler kendi tüzel kifliliklerini sürdürürler. Proje ya da ifl tamamland›¤›nda, kurulan iflletme de tasfiye edilir. Stratejik ortakl›klar, otel iflletmelerinin di¤er iflletmelerle (otel iflletmeleri, tur operatörleri, havayolu iflletmeleri gibi) herhangi bir tüzel kiflilik alt›nda birleflmeden, sadece çeflitli kaynaklar›n› beraberce kullanarak, belirli amaçlar› gerçeklefltirmek amac› ile oluflturduklar› ve anlaflmaya dayal› iflbirlikleridir. Bu tür ortakl›klar, bölgesel acentelik, bayilik, know-how, lisans, tafleronluk, franchising anlaflmalar› vb. fleklinde olabilir (Ülgen ve Mirze 2007). Otel yönetimlerinin 11 Eylül 2001’de ABD’de yaflanan terör sald›r›s› benzeri SIRA S‹ZDE olaylar› öngörmesi ve iflletmelerini bunlara haz›rl›kl› hale getirmesi mümkün müdür? 7 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U D‹KKAT D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 68 Otel Yönetimi Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 Otel iflletmelerinde çevre kavram›n›, içeri¤ini ve hangi boyutlarda ele al›nmas› gerekti¤ini aç›klayabilmek. Bir sistem olarak otel iflletmeleri gerek içsel anlamda gerek kendileri d›fl›ndaki alt ve üst sistemlerle karfl›l›kl› etkileflim içindedir. Otel iflletmeleri aç›s›ndan çevre; yap› ve iflleyiflini, kararlar›n› ve faaliyetlerini etkileyen içsel ve d›flsal çok çeflitli unsurlar›n bir toplam›d›r. Dolay›s›yla otel iflletmeleri aç›s›ndan çevrenin iç ve d›fl çevre olarak iki boyutu bulunmaktad›r. Otel iflletmelerinde d›fl çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen genel ve yak›n çevre unsurlar›n›n neler oldu¤unu ve örgütsel etkilerini aç›klayabilmek. Otel iflletmelerini etkileyen d›fl çevre unsurlar›, genel (makro) çevre ve yak›n (ifl/görev) çevresi olmak üzere iki alt bafll›kta incelenebilir. Genel (makro) çevre ile otel iflletmelerini etkileyen ekonomik, politik ve yasal, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik ve do¤al çevre unsurlar› anlafl›l›r. Genel (makro) çevre unsurlar›, otel iflletmesinin gerçek anlamda d›fl çevresini oluflturan, yönetsel etkileri ço¤unlukla zamana ba¤l› ve dolayl› olarak ortaya ç›kan unsurlard›r. Ayn› zamanda bunlar, otel yöneticilerinin kontrolü d›fl›nda geliflen, etkileyemedikleri, ancak örgütün geliflimi ve baflar›s› üzerinde önemli etkileri olan unsurlard›r. Yak›n çevre ise otel iflletmesinin rakipleri, müflterileri, tedarikçileri ve kendisini çevreleyen pazar›n özelliklerinden oluflur. Bunlar, otel iflletmelerinin do¤rudan etkilendi¤i ve etkileyebildi¤i unsurlar olarak genel çevre unsurlar›ndan ayr›l›r. N A M A Ç 3 N A M A Ç 4 Otel iflletmelerinde iç çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen örgütsel kaynaklar›n ne oldu¤unu ve örgütsel etkilerini de¤erlendirebilmek. Otel iflletmelerinin iç çevresini oluflturan unsurlar, iflletmenin maddi ve maddi olmayan tüm kaynaklar›d›r. Fiziksel kaynaklar, teknolojik kaynaklar, finansal kaynaklar ile örgütsel ve befleri kaynaklar otel iflletmelerinin maddi kaynaklar›n› olufltururken; insan sermayesi, yap›sal sermaye ve iliflki sermayesi ise maddi olmayan kaynaklar kapsam›na girer. ‹ç çevreyi oluflturan tüm kaynaklar, otel iflletmelerinin içinde bulundu¤u d›fl çevreye karfl› zay›f ve güçlü oldu¤u yönleri ifade eder. Bu kaynaklar ayn› zamanda, iflletmelerin d›fl çevrelerine uyum sa¤lamadaki potansiyelini ortaya koyar. Otel yöneticilerinin karfl› karfl›ya kald›klar› çevresel belirsizlik durumlar›n›n neler oldu¤unu ve bunlara uyum sa¤layabilmek için hangi stratejilerin gelifltirilmesi gerekti¤ini tart›flabilmek. H›zla de¤iflen ve karfl›l›kl› etkileflim içinde bulunan çok say›da faktörü içinde bulunduran turizm sektöründe faaliyet gösteren otel iflletmeleri, bu yap›n›n yaratt›¤› belirsizlikle sürekli karfl› karfl›yad›rlar. Bu belirsizli¤i azaltmak ve çevre koflullar›na uyum sa¤layabilmek için otel iflletmeleri, s›n›r kapsam› rollerini oluflturmak ve iflletmeler aras› dayan›flmaya gitmek -centilmenlik anlaflmalar›, karteller, tröstler, iflletme birleflmeleri ve sat›n almalar›, ortak giriflimler ve stratejik ortakl›klar vb.gibi stratejilerden yararlanabilmektedirler. 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi 69 Kendimizi S›nayal›m 1. Bir otel iflletmesinin girdilerini ald›¤›, ç›kt›lar›n› verdi¤i bütün sistemleri ve içinde yaflad›¤› toplumu, kültürü ve do¤ay› kapsayan bütüne ne ad verilir? a. Tedarikçi b. Müflteri c. Toplum d. Çevre e. Rakipler 2. Bir sistemle ilgili olan ve o sistemin d›fl›nda kalan her fleye ne ad verilir? a. D›flsal ekonomi b. ‹çsel ekonomi c. D›fl çevre d. ‹ç çevre e. Tüketici 3. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin genel (makro) çevre unsurlar›ndan biri de¤ildir? a. Ekonomik çevre b. Sosyo-kültürel çevre c. Teknolojik çevre d. Tedarikçiler çevresi e. Politik ve yasal çevre 4. Toplumun gereksinimlerini karfl›layacak mal ve hizmetlerin eldeki s›n›rl› kaynaklarla üretildi¤i ve tüketildi¤i; kaynaklar›n, mal ve hizmetlerin ve sa¤lanan gelirin paylafl›ld›¤› ortama ne ad verilir? a. Ekonomik çevre b. Ekolojik çevre c. Teknolojik çevre d. Politik ve yasal çevre e. Demografik çevre 5. Afla¤›dakilerden hangisi faaliyet gösterilen ülke ya da bölgedeki demografik yap›n›n özeliklerinden biri de¤ildir? a. Toplam nüfus b. Gelenek ve görenekler c. Yafl da¤›l›m› d. Cinsiyet da¤›l›m› e. Nüfus yo¤unlu¤u 6. Turistik ürün ve hizmetlerin üretilmesinde kullan›lan hammadde, ara malzeme, d›flar›dan sa¤lanan hizmetler vb. girdileri sa¤layan kifli, kurum ve kurulufllar›n oluflturdu¤u çevreye ne ad verilir? a. Müflteri çevresi b. Yasal ve politik çevre c. Tedarikçi çevresi d. Rakip çevresi e. Sektörel ve ana pazara yönelik çevre 7. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin maddi kaynaklar›ndan biridir? a. ‹liflki sermayesi b. Finansal kaynaklar c. Yap›sal sermaye d. ‹nsan sermayesi e. ‹flletme imaj› 8. Otel çal›flanlar›n›n bilgi birikimleri, problem çözme yetenek ve kapasiteleri, yaflam felsefeleri, yarat›c›l›k ve giriflimcilik özellikleri ve liderlik yeteneklerinden oluflan sermaye afla¤›dakilerden hangisidir? a. ‹liflki sermayesi b. Müflteri sermayesi c. Yap›sal sermaye d. ‹nsan sermayesi e. ‹flletme sermayesi 9. Afla¤›dakilerden hangisi s›n›r kapsam› rolünün görevleri aras›nda yer almaz? a. Örgüte giren ve ç›kan bilgileri s›n›fland›rmak b. Örgüt ile ilgili olan bilgileri aramak ve toplamak c. Örgütü temsil etmek d. Örgütü d›flar›dan gelebilecek tehdit ve bask›lara karfl› korumak e. Örgüt içinde ortaya ç›kan çat›flmalar› çözmek 10. ‹ki veya daha fazla ba¤›ms›z otel iflletmesinin, tüzel kifliliklerini sona erdirerek, sahip olduklar› tüm kaynaklar› birlefltirmek suretiyle, yeni bir tüzel kiflilik alt›nda faaliyete geçmelerine ne ad verilir? a. Centilmenlik anlaflmas› b. Kartel c. Tröst d. Ortak giriflim e. ‹flletme birleflmeleri 70 “ Otel Yönetimi Yaflam›n ‹çinden Dünya Turizm Örgütü: 2012’de Sektör H›z Kaybedecek Birleflmifl Milletler’e ba¤l› Dünya Turizm Örgütü’nün y›ll›k World Travel Monitor adl› raporunda, 2012’de turizm sektörünün büyümesinin yavafllayaca¤› öngörüldü. Rapora göre, %4-4,5 civar›nda olan geliflmenin 2012’de bir puan afla¤›ya düflmesi bekleniyor. World Travel Monitor Forum’da aç›klanan beklentilere göre, dünya seyahat sektöründe büyüme rakam› %3-4 civar›nda olacak. Avrupa’n›n yavafllayaca¤› 2012’de dünya talebini yine Asya ve Latin Amerika s›rtlayacak. 2011’in beklentilerin üzerinde bir iyileflme ile kapand›¤›n›n kabul edildi¤i toplant›da sunulan IPK’n›n World Travel Monitor çal›flmas›nda; uluslararas› yurtd›fl› seyahat e¤iliminin 2011’de %5, gecelemelerin %4 ve harcamalar›n da %8 dolay›nda artmakta oldu¤u vurguland›. Talep Farkl› Bölgelere Kay›yor 2011’de Arap Bahar› olaylar›, deprem, tsunami ve sel felaketleri, Japonya’daki nükleer patlama ile Avrupa bölgesindeki iktisadi dalgalanmalar yaflan›rken, yap›lan fiyat k›rmalar›na ra¤men, 8 milyon dolay›nda insan›n tatil talebini daha güvenli bulduklar› farkl› bölgelere kayd›rd›¤› belirtildi. Avrupa içinden d›flar› do¤ru yap›lan seyahatlerde, k›sa mesafeli destinasyonlar pay kazan›rken, uzun mesafe ç›k›fllarda gerileme oldu. 2011 verilerine göre k›sa mesafe ç›k›fllar %4 büyürken, uzun mesafelerde %3 gerileme yafland›. Öte yandan Arap ülkelerinden yay›lan tedirginlik k›sa mesafeli seyahatlerde talebin yer de¤ifltirmesine neden oldu. Bu kaymadan; ‹spanya, Portekiz, Türkiye ve H›rvatistan %8’leri aflan büyümelerle fayda sa¤larken; Yunanistan, ‹sviçre, M›s›r ve Tunus gibi ülkeler de zarara u¤rad›. Uzun mesafe seyahatler dikkate al›nd›¤›nda ise Amerika %6 geliflim gösterirken; Asya- Pasifik ülkeleri, sadece %1 oran›nda büyüyebildi. Bunda, Japonya’da yaflanan deprem ve nükleer patlamalar oldukça etkili oldu. Arap dünyas›nda yaflanan istikrars›zl›¤›n talebe yans›mas› ise ‹spanya, Yunanistan, Portekiz, Türkiye ve ‹talya gibi ülkelere yarar sa¤larken; Yunanistan’daki iç huzursuzlu¤un genelde talep kayb›na neden oldu¤u ve etkilerinin iyi analiz edilmesi gerekti¤i vurguland›. World Travel Monitor verilerine göre 2011’de toplam seyahatler %3 artarak 6,6 milyara ç›karken, yurtd›fl› ç›k›fllarda da %5 dolay›nda yükselerek 980 milyona dayand›. Öte yandan, günübirlik ziyaretler hariç, yurtd›fl› seyahatlerde yap›lan gecelemelerin de %5’lik büyüme ile 740 milyona ç›kt›¤› ortaya konuyor. 2011’de yurtd›fl›na ç›kanlar›n yapt›klar› toplam gecelemeler %4 art›flla 5,9 milyara ulaflt›. Di¤er yandan yurtd›fl› ç›k›fllarda görülen iyileflme seyahat bafl›na ortalama harcamalarda da yafland›. Bulgulara göre yurtd›fl› harcamalar %8 artarak 828 milyar Avro’ya ç›karken, geceleme bafl›na harcamalar da %4 yükseldi; seyahat bafl›na harcamalar ise %2 artt›. Seyahat bafl›na harcamalarda en yüksek seviye ile Asyal›lar öne ç›karken onlar›, Amerikal›lar ve Avrupal›lar izledi. Avrupa Geriliyor, Asya-Pasifik Yükseliyor Ekonomik ve sosyal çalkant›lar›n oldu¤u Avrupa’da, yurtd›fl› ç›k›fllar›n, beklentilerin üzerinde bir e¤ilimle %4 artt›¤›n›n kaydedildi¤i rapor, 2012 y›l›nda büyümenin en fazla %3 olaca¤›n› öngörüyor. Yunanistan, ‹talya gibi borç krizi ve politik karmafla alt›nda kalan ülkeler nedeniyle Avrupa’da, 2012’de hakim olmas› beklenen davran›fl da talebin, daha k›sa ve fazla, ancak daha ekonomik tatillere yönelik olaca¤› yönünde... Beklentiler, yurtd›fl› ç›k›fllar› artaca¤› yönünde ki 2011’de sa¤lanan geliflmenin buna iflaret oldu¤u kabul ediliyor. Ancak Avrupa’dan yap›lan seyahatlerde, ortalama kal›fl süresi 7,5 geceye gerilerken seyahat bafl›na harcama da %4 azalarak 850 Avro oldu. Öte yandan 1-3 günü kapsayan k›sa seyahatler %10 dolay›nda büyüdü. Bulgular, Avrupa’n›n bu kategorilerde hala 2008’in gerisinde oldu¤unu söylüyor. Avrupa pazarlar›ndan yurtd›fl› ç›k›fllarda ilk s›ralar› alan Almanya ve ‹ngiltere, geliflim h›z›nda görece küçük pazarlara göre daha yavafl geliflti. Yap›lan seyahatler baz›nda European Travel Monitor verilerine göre, 2011’in son aylar›na do¤ru, Almanya ve ‹ngiltere’deki büyüme %1-2 band›nda kal›rken, di¤er ülkelerde art›fllar %8’leri gördü. Asya Pasifik ülkelerinde yurtd›fl› ç›k›fllar artarken, bu e¤ilimin 2012’de de devam edece¤i ileri sürülüyor. Bu pazarlardan ç›k›fllardaki büyümenin, geçen y›l %5 dolay›nda büyüyece¤i öngörülüyordu; 2012’de de %5 daha fazla büyüme bekleniyor. 2009 y›l›nda bölge d›fl›na yap›lan seyahatlerin %5 darald›¤› bölge, 2011’de %14 art›flla dikkatleri çekti. Art›fl› büyük oranda Çin s›rtlad›. Bu verilerle, gelen turist say›s›nda %6 art›fl gösteren bölge, dünya turizminin sürükleyici gücü oldu¤unu bir kez daha göstermifl oldu. Yurtd›fl› ç›k›fllarda, son y›llarda çift haneli büyümeler yaflayan Güney Amerika’n›n, 2011’de oldu¤u gibi 2012’de de bu e¤ilimini koruyaca¤› belirtilirken; Kuzey Amerika’da ise ifllerin hala toparlanma aflamas›nda oldu¤u vurgulan›yor. ABD pazar›ndan yurtd›fl›na yap›lan seyahatler büyüme gösteremedi; 2012’de de ciddi bir geliflme öngörülmüyor. Amerika’n›n güney bölümünde ise geliflme devam ediyor. 2011’de yurtd›fl› ç›k›fllar› %15 artan bölgede Brezilya pazar›nda büyüme dikkat çekici. Bu ülke vatandafllar›n›n seyahat harcamalar› da son 2 y›ld›r %50 dolay›nda artt›. Bölgede, Brezilya’n›n yan› s›ra Arjantin, fiili ve Meksika’n›n da geliflim gösterdi¤i belirtilirken, e¤itimli genç s›n›f›n seyahate daha fazla kat›l›m gösterdi¤i vurgulan›yor. Kaynak: http://turizmguncel.com/haber/dunya-turizm-orgutu-2012de-sektor-hiz-kaybedecek-h8562.html ” 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi 71 Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar› 1. d S›ra Sizde 1 Otel iflletmelerinin d›fl çevre koflullar›n›n sürekli olarak de¤iflmesi ve bu koflullara uyum sa¤lama zorunlulu¤u, iflletmelerin d›fl çevrelerini oluflturan unsurlar› sürekli olarak izlemelerini gerekli k›lmaktad›r. Öte yandan bu de¤iflimlere uyum sa¤layabilmenin yolu da iflletmelerin iç çevrelerini harekete geçirebilmelerinden geçmektedir. Bu ise iç çevrenin incelenmesi ile mümkün olmaktad›r. 2. c 3. d 4. a 5. b 6. c 7. b 8. d 9. e 10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Çevre Kavram› ve Otel Yönetimindeki Önemi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetimini Etkileyen D›fl Çevre Unsurlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetimini Etkileyen Genel (Makro) Çevre Unsurlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Ekonomik Çevre Unsurlar› ve Etkileri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Demografik Çevre Unsurlar› ve Etkileri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetimini Etkileyen Tedarikçi Çevresi Unsurlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetimini Etkileyen ‹ç Çevre Unsurlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maddi Olmayan Kaynaklar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “S›n›r Kapsam› Rolü” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Çevresel Belirsizlik ve Uyum Stratejileri” konusunu gözden geçiriniz. S›ra Sizde 2 Otel yönetimlerinin, genel (makro) çevreyi oluflturan, ekonomik, politik ve yasal, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik, do¤al ve uluslararas› çevreyi tek bafllar›na mutlak olarak kontrol etmeleri söz konusu de¤ildir. Öte yandan bu genel çevre unsurlar›n›n da otel yönetimleri üzerinde tamamen belirleyici olacaklar› da söylenemez. Baflka bir deyiflle, otel yönetimleri de genel çevreye karfl›l›k verebilirler; gerekli de¤ifliklikleri yap›p, çevre koflullar›n› k›smen de olsa kendi amaçlar› do¤rultusunda flekillendirebilirler. S›ra Sizde 3 Bir otel iflletmesinin kendi s›n›r›n› ve dolay›s›yla d›fl çevresini tam olarak aç›klayabilmek kolay de¤ildir. Çünkü iflletme ile çevresi aras›nda sürekli ve karfl›l›kl› bir etkileflim bulundu¤undan dolay›, bu etkileflimin tam olarak nerede bafllay›p nerede bitti¤ini saptamak güçtür. Ayr›ca, iflletme ile çevresi aras›nda bir alt-sistem/üstsistem iliflkisi vard›r ve her ikisi de daha büyük bir sistemin parças› durumundad›rlar. S›ra Sizde 4 Bir otel aç›s›ndan rakipler denilince ilk olarak akla o iflletmenin yak›n›ndaki di¤er otel iflletmeleri gelmektedir. Ancak otel iflletmeleri sadece kendi bölgelerindeki otellerle de¤il, di¤er bölgelerdeki, hatta küreselleflen dünyadaki tüm otel iflletmeleri ile de rekabet etmek durumundad›rlar. Baflka bir deyiflle, Alanya’da faaliyet gösteren bir otel iflletmesinin rakipleri, sadece o bölgedeki de¤il, ayn› zamanda Antalya’n›n di¤er bölgelerindeki (Side, Kemer, Belek gibi), hatta Türkiye’nin di¤er bölgelerindeki (Bodrum, Çeflme, Marmaris gibi) ve di¤er ülkelerdeki (Yunanistan, ‹spanya, Tunus gibi) otel iflletmeleridir. 72 Otel Yönetimi Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar S›ra Sizde 5 Hangi sektörde olursa olsun tüm iflletmelerin yak›n çevresini oluflturan unsurlar, bafll›klar itibariyle birbirinin hemen hemen ayn›s›d›r. Baflka bir deyiflle, pazar›n özellikleri, müflteriler, tedarikçiler ve rakipler bütün iflletmeleri etkileyen yak›n çevre unsurlar›d›r. Bununla beraber, bu unsurlar›n içerikleri, önem dereceleri, iflletmeler üzerindeki etkileri sektörden sektöre de¤iflim gösterebilmektedir. Örne¤in, bir imalat iflletmesi olan demir-çelik fabrikas›n›n müflteri kitlesini üretici firmalar (otomotiv, beyaz eflya ya da inflaat firmalar› gibi) ile sat›c› firmalar olufltururken, otel iflletmesinin müflteri kitlesini, turistik tüketiciler oluflturur. S›ra Sizde 6 Bir otel iflletmesi aç›s›ndan en çok belirsizlik yaratan genel (makro) çevre unsuru, içinde bulunulan koflullara göre de¤ifliklik gösterebilir. Örne¤in, ekonomik, politik ve yasal istikrar›n sa¤lanm›fl oldu¤u bir ülkede, bu say›lan unsurlar otel iflletmeleri için bir belirsizlik yaratmazken; bu ülkeye turist gönderen ülkelerle olan karfl›l›kl› iliflkiler veya o ülkelerdeki ekonomik ve politik istikrars›zl›klar turistik talep aç›s›ndan bir belirsiz kayna¤› olabilir. S›ra Sizde 7 Ülke, bölge çap›nda veya küresel çapta terör sald›r›lar›n› tam olarak öngörebilmek ve bu sald›r›lardan kaç›nabilmek mümkün de¤ildir. Hatta bu sald›r›lar do¤rudan do¤ruya turistlere ve otellere yönelik bile olabilmektedir. 2005 y›l›nda Endonezya’n›n baflkenti Bali’de otel ve turistlere yönelik yap›lan sald›r›lar buna bir örnektir. Bu sald›r›lar›n yeri ve zaman› öngörülemese de otel yönetimleri alacaklar› tedbirlerle bunlara haz›rl›kl› olabilirler. Bu kapsamda, daha s›k› güvenlik önlemlerinin al›nmas›, otel mimarisinin buna uygun olarak tasarlanmas›, bu tür durumlarda ortaya ç›kan krizi yönetecek bir ekibin kurulmas› ve planlar›n haz›rlanmas› gibi çal›flmalar yap›labilir. Alkhafaji, Abbass F. (2003), Strategic Management Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment, The Haworth Press, Inc., New York. Alpugan, Oktay ve di¤erleri (1995), ‹flletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Arslan, Özgür (2004), “Entelektüel Sermayenin Türkiye’deki Raporlanma fieklinin ‹ncelenmesi”, Journal of Faculty of Business, 5(2), 78-87. Ataman, Göksel (2001), ‹flletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yaklafl›mlar, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul. Atanur, Gül Sayan (ty), “Kitle Turizminden Sürdürülebilir Turizme Geçifl Çabalar› ve Balear Örne¤i”, Paradoks, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, 2(2). Ayranc›, Evren (2010), “Sosyal Bilimlerde “S›n›r Kapsam›” Rolü”, ABMYO Dergisi, 18, 24-33. Bako¤lu, Refika (2010), Ça¤dafl Stratejik Yönetim, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Barton, Laurence ve Donald Hardigree (1995), “Risk and Crisis Management in Facilities: Emerging Paradigms in Assessing Critical Incidents”, Facilities, 13(9/10), 11-14. Barutçugil, ‹smet S. (1989), Turizm ‹flletmecili¤i, Göz.Geç. 3.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Baflaran, ‹brahim Ethem (2004), Yönetimde ‹nsan ‹liflkileri Yönetsel Davran›fl, 3.kez Yeniden Yaz›m, Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara. Bateman, Thomas S. ve Carl P. Zeithaml (1990), Management Function and Strategy, Richard D. Irwin, Inc., Boston. Bolat, Oya ‹nci (2005), “Çok Uluslu ‹flletmelerde Kurumsal ‹maj”, Küreselleflme ve Çok Uluslu ‹flletmecilik, (Ed.) Oya Aytemiz Seymen ve Tamer Bolat, Nobel Yay›n Da¤›t›m A.fi., Ankara, 339-356. Bolat, Tamer ve di¤erleri (2009), Yönetim ve Organizasyon, Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Costa, Jorge (2008), “Chapter 2: Scanning The Business Environment”, Handbook of Hospitality Strategic Management, 2.b., (Ed.) M. Olsen ve J. Zhao, Butterwort-Heinemann, Oxford, 15-37. Çetin, Ayten (2005), “Entelektüel Sermaye ve Ölçülmesi”, Marmara Üniversitesi ‹.‹.B.F. Dergisi, 20(1), 359-378. 3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi Daft, Richard L. (2008), Management, 8. Bask›, Thomson South-Western, Ohio. Dessler, Gary (1998), Management, International ed., Prentice-Hall International, Inc., USA. Dinçer, Ömer (2004), Stratejik Yönetim ve ‹flletme Politikas›, 7.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Dinçer, Ömer ve Yahya Fidan (2011), ‹flletme Yönetimine Girifl, 10.b., Alfa Bas›m Yay›m Da¤›t›m San.Tic. Ltd. fiti., ‹stanbul. Emeksiz, Murat ve di¤erleri (2007), Türkiye’de Küçük ve Orta Büyüklükteki Konaklama ‹flletmeleri, Anadolu Üniversitesi, Eskiflehir. Engström, Truls E.J. ve di¤erleri (2003), “Evaluating Intellectual Capital in the Hotel Industry”, Journal of Intellectual Capital, 4(3), 287-303. Eren, Erol (2001), Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), Gen. 5.b., Beta Bas›m Yay›m A.fi., ‹stanbul. Eren, Erol ve Necdet Timur (2008), Stratejik Yönetim, Anadolu Üniversitesi, Eskiflehir. Ertürk, Mümin (1998), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 2.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Görmüfl, Alparslan fiahin (2009), “Entelektüel Sermaye ve ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin Artan Önemi”, Afyon Kocatepe Üniversitesi ‹.‹.B.F. Dergisi, 11(1), 57-75. Graf, Nicolas S. (2008), “Industry Critical Success Factors and Their Importance in Strategy”, Handbook of Hospitality Strategic Management, (ed. Michael Olsen ve Jinlin Zhao), Butterworth-Hinemann, Massachusetts, 69-102. Gün, Ö. Rengin (2000), “Uluslararas› Terörizm: Dünya Savafl›n›n Yeni Boyutu”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2(4), 79-93. Hodgetts, Richard M. (1999), Yönetim (Teori Süreç ve Uygulama), 2.b., (Çev.) Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. http://turizmguncel.com/haber/dunya-turizmorgutu-2012de-sektor-hiz-kaybedecek-h8562.html, Eriflim Tarihi: 19.12.2011. Hu, Meng-Lei (2010), “Discovering Culinary Competency: An Innovative Approach”, Journal of Hospitality, Leisure, Sport & Tourism Education, 9(1), 65-72. ‹slamo¤lu, Ahmet Hamdi (1999), Pazarlama Yönetimi (Stratejik ve Global Yaklafl›m), Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Koçel, Tamer (2007), ‹flletme Yöneticili¤i, 11.b., Ar›kan Bas›m Yay›m Da¤›t›m Ltd.fiti., ‹stanbul. 73 Mucuk, ‹smet (2003), Modern iflletmecilik, 14.b., Türkmen Kitabevi, ‹stanbul. Reisinger, Yvette ve John C. Crotts (2009), “The Influence of Gender on Travel Risk Perceptions, Safety, and Travel Intentions”, Tourism Analysis, 14(6), 793-807. Rudez, Helena Nemec ve Tanja Mihali_ (2007), “Intellectual Capital in the Hotel Industry: A Case Study from Slovenia”, International Journal of Hospitality Management, 26, 188-199. Sabuncuo¤lu, Zeyyat (2000), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa. Sevinç, Ahmet (2006), “Kaynaklara Dayal› Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi”, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2(3), 183197. Seymen, Oya Aytemiz (2010), “‹flsizlik Olgusunun Genç Adaylar›n Bireysel Kariyer Planlar› Üzerindeki Etkileri: Turizm Sektörü Aç›s›ndan De¤erlendirilmesi”, 1. Turizmde ‹nsan Kaynaklar› Geliflimi Sempozyumu, Akdeniz Üniversitesi T‹OYO ve INKAY, Antalya. Seymen, Oya Aytemiz ve di¤erleri (2004), “Turizm ‹flletmelerinde Krizler, Etkileri ve Krizden Ç›k›fl: Kriz Yönetimi”, Verimlilik Dergisi, 2004/2, 105-140. Skanavis, Constantina ve Maria Sakellari (2009), “Environmental Education as a Key to Pre-Empt the Environmental Impacts of Business Tourism Development”, Advances in Business Tourism Research a Selection of Papers Presented at ATLAS Business Tourism Special Interest Group Meetings, (Ed.) K. Celuch ve R. Davidson, 99-105. fiimflek, M. fierif (1999), Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yay›n Da¤›t›m Ltd.fiti., Ankara. Tavmergen, ‹ge P›rnar (2000), “Turizm Sektörü ve Çal›flma Hayat›nda Kalite Çok Önemli Rol Oynuyor”, Standard Teknik ve Ekonomik Dergi, fiubat 2000, 47-50. TDK (1988), Türkçe Sözlük 1.Cilt, Türk Tarih Kurumu Bas›m Evi, Ankara. Ülgen, Hayri ve S. Kadri Mirze (2007), ‹flletmelerde Stratejik Yönetim, 4.b., Ar›kan Bas›m Yay›m Da¤›t›m Ltd.fiti., ‹stanbul. Wang, Ying ve Michael C.G. Davidson (2009), “Chinese Leisure Tourists: Perceptions and Satisfaction with Australia”, Tourism Analysis, 14, 737-747. White, Colin (2004), Strategic Management, Palgrave Macmillan, New York. 4 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra; Sosyal sorumluluk kavram›n›n anlam›n› ve faydalar›n› aç›klayabilecek, Sosyal sorumluluk kapsam›nda yürütülen faaliyetleri saptayabilecek, Sosyal sorumluluk düzeylerini aç›klayabilecek, Etik ve ifl eti¤i kavramlar›n›n anlam›n› ve etiksel davran›fl›n önemini aç›klayabilecek, Ödev eti¤i, toplumsal sözleflme eti¤i, yararc›l›k, bencilik, özgecilik ve erdem eti¤i kuramlar›n› aç›klayabilecek, Etiksel karar verme sürecini ve bu süreci etkileyen faktörleri aç›klayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar • • • • • • • Sosyal Sorumluluk Paydafllar Etik ‹fl Eti¤i Meta Etik Betimleyici Etik Normatif Etik • • • • • • Uygulamal› Etik Deontolojik Etik Teleolojik Etik Erdem Eti¤i Ödev Eti¤i Toplumsal Sözleflme Eti¤i • • • • • Yararc›l›k Bencilik Özgecilik Etiksel Davran›fl Etiksel Karar Verme ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik • OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMININ ANLAMI VE ÖNEM‹ • OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAPSAMINDA YÜRÜTÜLEN FAAL‹YETLER • OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK DÜZEYLER‹ • OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULU⁄UN B‹R BOYUTU OLARAK ‹fi ET‹⁄‹N‹N KAVRAMSAL ANAL‹Z‹ • ET‹K KURAMLARI • OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME SÜREC‹ • OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME SÜREC‹N‹ ETK‹LEYEN FAKTÖRLER Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMININ ANLAMI VE ÖNEM‹ Otel iflletmeleri, sosyo-kültürel çevrenin bir parças› olarak faaliyet gösterdiklerinden dolay›, içinde bulunduklar› topluma karfl› da birtak›m sorumluluklar üstlenmelidirler. ‹flletmelerin topluma karfl› üstlendi¤i sosyal sorumluluk, toplumun onlar hakk›ndaki düflüncelerini de belirleyen faktörlerin bafl›nda yer almaktad›r (Klein ve Dawar 2004; Bak›rtafl, 2005; Çelik 2007). Sosyal sorumluluk kavram›, iflletmelerin üretim odakl› oldu¤u ve faaliyetlere verimlilik ve ekonomiklik aç›s›ndan bak›ld›¤› Adam Smith’in maksimum kâr anlay›fl›n›n yerini, topluma karfl› sorumluluklar›n› yerine getirme anlay›fl›na b›rakmas›n›n bir sonucu olarak ortaya ç›km›flt›r (Pelteko¤lu 2001). Hatta günümüzde “sosyal sorumluluk” iflletmelerde kâr elde etme amac›n›n da önüne geçmeye bafllam›flt›r. Bugün gelinen noktada, ticaretin amac›n›n salt para kazanmak de¤il, ayn› zamanda topluma hizmet oldu¤u da bilinmekte; kâr›n bu hizmetin bir ödülü oldu¤u ve tek bafl›na bir amaç olamayaca¤› belirtilmektedir. “‹flletmeleri zengin eden kârlar› de¤il, de¤erleridir.” sözü, günümüzde büyük ölçüde kabul görmektedir (Korkmaz 2006). Dolay›s›yla otel iflletmelerinde sosyal sorumluluk, yöneticilerin de önemli sorumluklar› aras›nda yer almaktad›r. Bu do¤rultuda sosyal sorumluluk kavram›, otel iflletmelerinin, sadece örgütlerinin de¤il toplumun da refah›na ve ç›karlar›na katk› sa¤layacak seçimler yapma ve önlemler alma zorunlulu¤unu ifade eder. Günümüzde otel yöneticileri, görev ve yetkilerini kullan›rken toplumsal e¤ilimlerden büyük ölçüde etkilenerek kararlar›n›n insani, sosyal, politik, yasal ve ahlâki boyutlar›n› düflünmeden alamaz hale gelmifllerdir (Ölçer 2001; Daft 2008). Sosyal sorumluluk, otel iflletmelerinin çevresindeki gruplara ve bireylere olan davran›fl biçimi ile ilgilidir. Sosyal sorumluluk, bir otel iflletmesinin çevresini oluflturan ve iliflkide bulundu¤u tüm paydafllar›na zarar verecek eylemlerden kaç›nmas› ve onlarla olumlu iliflkiler kurmas› anlam›na gelmektedir (Efil 2010). Bu anlay›flla hareket eden otel iflletmeleri, kendi faaliyetlerini etkileyen ve faaliyetlerinden etkilenen bütün paydafllar› kapsayacak sosyal sorumluluk politika ve uygulamalar›n› hayata geçirirler (Kaya 2008). Sosyal sorumluluk aç›s›ndan bir otel iflletmesinin paydafllar› ise birincil ve ikincil paydafllar olarak ayr›labilir (Ural 2003). Birincil paydafllar, iflletme kaynaklar› üzerinde yasalarca sa¤lanm›fl do¤rudan haklara sahip olan ve iflletmeyi ekonomik olarak do¤rudan etkileyen gruplard›r. Bunlar; hissedarlar, yat›r›mc›lar, müflteriler, çal›flanlar ve tedarikçilerden oluflur (Ertu¤rul Sosyal sorumluluk, otel iflletmelerinin, sadece örgütlerinin de¤il toplumun da refah›na ve ç›karlar›na katk› sa¤layacak seçimler yapma ve önlemler alma zorunlulu¤udur. Birincil paydafllar, iflletme kaynaklar› üzerinde yasalarca sa¤lanm›fl do¤rudan haklara sahip olan ve iflletmeyi ekonomik olarak do¤rudan etkileyen gruplard›r. Bunlar; hissedarlar, yat›r›mc›lar, müflteriler, çal›flanlar ve tedarikçilerden oluflur. 76 Otel Yönetimi ‹kincil paydafllar ise otel iflletmelerinin faaliyetlerine do¤rudan kat›lmayan ancak onlar üzerinde özellikle uzun vadeli amaçlar›n gerçekleflmesinde önemli etkileri olan gruplard›r. Bunlar; devlet, meslek odalar›, sendikalar, sivil toplum örgütleri ve yerel yönetim gibi politik ve sosyal çevre gruplar›d›r. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 1 2008). Bu paydafllar, otel iflletmelerinin varl›¤›n› sürdürmesinde önemli bir yer tutarlar. ‹kincil paydafllar ise otel iflletmelerinin faaliyetlerine do¤rudan kat›lmayan ancak onlar üzerinde özellikle uzun vadeli amaçlar›n gerçekleflmesinde önemli etkileri olan gruplard›r. Bunlar; devlet, meslek odalar›, sendikalar, sivil toplum örgütleri ve yerel yönetim gibi politik ve sosyal çevre gruplar›d›r (Özalp ve di¤erleri 2008). Bu paydafllar›n tatmin olmamas› veya iflletme sisteminden çekilmesi durumunda, otel iflletmeleri ciddi zararlarla karfl›laflabileceklerdir. Sosyal sorumluluk faaliyetleri hem otel iflletmelerine hem de genel olarak topluma önemli katk›lar sa¤lamaktad›r. Öncelikle, sosyal sorumluluklar›n› kabullenip bunlar›n gereklerini yerine getiren örgütün olumlu bir imaja sahip olaca¤›, sundu¤u ürün ve hizmetlerin kabul görece¤i ve onaylanaca¤› varsay›lmaktad›r. Bunlar, kuflkusuz rekabet ortam›nda bir otel iflletmesinin sahip olmak isteyece¤i önemli üstünlüklerdir. Ancak sosyal sorumluluk otel iflletmelerine bunlar›n daha ötesinde katk›lar da sa¤lar. Sosyal sistemleri ayakta tutan ve devam›n› sa¤layan güç, onlar›n de¤iflik araçlar dolay›s›yla üretti¤i düflünsel de¤erlerdir. Dolay›s›yla sosyal üst sistemin birer alt sistemi olan iflletmeler, sosyal sorumluluklar›n› yerine getirerek bu de¤erlerin yeniden üretimine veya de¤iflimine katk› sa¤larlar; böylece kendi varl›klar›n› da garanti alt›na al›rlar. Otel iflletmelerinde sosyal sorumluluklar›n yerine getirilmesinin genel olarak toplum üzerindeki ifllevleri afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Eren 2002): • Etkin, iyimser, çal›flmay› seven, morali, motivasyonu ve verimlili¤i yüksek bir toplumun oluflumuna katk› sa¤lamak, • S›n›f farkl›l›klar›n›n olmad›¤›, gerilim ve düflmanl›klar›n törpülendi¤i, insani de¤erlere ve eflitli¤e yönelmifl bir toplumun oluflumu için çaba harcamak, • Kat›l›mc› yönetim anlay›fl›n›n egemen oldu¤u bir toplumun oluflumuna katk› sa¤lamak, • Kendi gelece¤ini, daha yüksek yaflam standard›na sahip bir toplum düflüncesi çerçevesinde planlamak. SIRA S‹ZDE Otel iflletmelerinin kâr sa¤lama amac› ile sosyal sorumluluklar› aras›nda nas›l bir iliflki vard›r? D Ü fi Ü N E L ‹ M OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAPSAMINDA YÜRÜTÜLEN FAAL‹YETLER S O R U yöneticilerin sosyal sorumluluk amaçlar› ve faaliyetleri ile ilgiOtel iflletmelerinde li olarak öncelikle yan›tlamalar› gereken en önemli soru: “Biz kim(ler)e karfl› sorumluyuz?” Dsorusudur (Daft 2008). Bu sorunun yan›t›n›n bulunmas›, iflletmenin ‹KKAT sosyal sorumluluk görev alanlar›n›n ve sorumlu oldu¤u paydafllar›n kimler oldu¤unun ortaya ç›kar›lmas› aç›s›ndan gereklidir. Bir otel iflletmesinin sosyal sorumluSIRA S‹ZDE luk alan›nda hedef kitlesini oluflturan ve önem tafl›yan paydafllar›; çal›flanlar›, müflterileri, hissedarlar›, tedarikçileri, rakipleri ve toplum olarak s›ralanabilir. N N AMAÇLARIMIZ Otel ‹flletmelerinin Çal›flanlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar› Otel çal›flanlar›, paydafl grubunda yer alan, mal ve hizmetlerin kalitesini beK ‹ T birincil A P lirleyen, müflteri tatmininin önemli bir unsuru olan ve otelin iç müflterileri olarak da isimlendirilen grubu oluflturur. (Altun›s›k ve di¤erleri 2002). Otel iflletmeleri, amaçlar›naT Eçal›flanlar› L E V ‹ Z Y O N arac›l›¤›yla ulafl›r. Öte yandan iflletmenin faaliyetlerinden do¤rudan etkilenen en önemli kesimlerden biri de yine çal›flanlard›r. Bu ba¤lam- ‹NTERNET 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik 77 da, hizmet sektörü ve emek yo¤un iflletme grubu içinde yer alan otel iflletmelerinin en önemli sosyal sorumlulu¤u, hizmetin üreticileri olan ve müflteri memnuniyetinde kilit rol üstlenen çal›flanlar›na karfl› göstermesi ayr›ca önem tafl›maktad›r. Otel iflletmelerinin, çal›flanlar›na karfl› birçok sorumlulu¤u vard›r. Bu sorumluluklar, sadece çal›flanlara ödenen ücretlerle yerine getirilemez. Onlar›n fizyolojik ihtiyaçlar› karfl›land›ktan sonra, sosyo-psikolojik ihtiyaçlar›n›n da karfl›lanmas› gerekir. ‹flletmelerin temel ifllevlerinden biri de çal›flanlar aras›nda olumlu bir ortam yaratmakt›r ve bu ifllev en az mal ve hizmet üretimi kadar önemlidir (Bak›rtafl 2005). Çal›flanlar emeklerine karfl›l›k iflletmelerinden; ifl güvenli¤i ve uygun çal›flma koflullar›n›n yarat›lmas›, baflar› ve emeklerinin ödüllendirilmesi, adaletli ve eflitlikçi bir yönetim anlay›fl›n›n sa¤lanmas› ve kiflisel geliflimlerine destek olunmas› gibi konularda duyarl› davranmas›n› beklerler (Boddy 2002’den aktaran Tando¤an 2009). Çal›flanlar beklentileri ve amaçlar› do¤rultusunda tatmin edilmezlerse, onlardan verimli bir çal›flma ve moral beklemek olanaks›zd›r (Çal›flkan 2010). Otel iflletmelerinin çal›flanlar› ile iyi iliflkiler kurmak ve onlar›n tatminini sa¤lamaya dönük afla¤›daki faaliyetleri, ayn› zamanda onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Pehlivan 2004’ten aktaran Bak›rtafl 2005): • ‹stihdam ettikleri çal›flanlar›na adil ücret politikas› uygulamak; bu amaçla, çal›flanlar›na, iflin niteli¤ine, zorlu¤una ve süresine uygun ücret ödemesinde bulunmak ve ayr›ca verilen ücretlerin ayn› ifl kolundaki ve faaliyette bulunduklar› bölgedeki di¤er iflletmelerde ödenen ücretten afla¤› olmamas›na dikkat etmek, • Çal›flanlar›n› sa¤l›kl›, güvenli ve iyi çal›flma koflullar›nda istihdam etmek; bu amaçla ifl yerinde çal›flanlar›n fiziksel ve psikolojik durumlar›n› olumsuz yönde etkileyen çevre flartlar›n› ortadan kald›rmak, • ‹nsan kaynaklar› yönetimi kapsam›nda yürütülen tüm faaliyetlerde, dil, cinsiyet, din, etnik köken vb. aç›lardan yap›lan her türlü ay›r›mc›l›ktan kaç›nmak, • Çal›flanlar›n yönetimle iflbirli¤i ve karar alma sürecine kat›lma gibi haklar›na sayg› göstermek ve iflletmede buna uygun bir ortam yaratmak, • Çal›flanlara görevde yükselme sürecinde adil davranmak ve performanslar›n› baflar›lar›na göre de¤erlendirmek, • Çal›flanlara sendika kurma, sendikal faaliyetlerde bulunma, toplu pazarl›k ve grev yapma hakk›n› elde etmede engel olmamak, • Çal›flanlar için uygun ö¤renme koflullar› sa¤lamak ve onlara hizmet içi e¤itim ve gelifltirme olanaklar› sunmak. Otel ‹flletmelerinin Müflterilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› Müflteriler, otel iflletmelerinin ürettikleri ürün ve hizmetleri sat›n alan, onlar›n varl›klar›n› sürdürmelerini sa¤layan ve bu nedenle iflletmeler için büyük önem tafl›yan birincil paydafl gruplar›ndan biridir. Günümüzde otel iflletmelerinde ‘kâr elde etmek’ amac›n›n yerini, ‘müflteri tatminini sa¤layarak kâr elde etmek’ amac› alm›flt›r. Müflteri tatmini, otel iflletmelerinin belirli hedefler do¤rultusunda faaliyetlerini gerçeklefltirirken ürün ve hizmet sunduklar› mevcut ve potansiyel müflterilerinin istek, gereksinim ve beklentilerini en do¤ru flekilde, en h›zl› ve en uygun fiyatla karfl›layabilmeleridir. Otel iflletmelerinin müflteri ile iyi iliflkiler kurabilmek ve onlar›n tatminini sa¤lamaya dönük afla¤›daki faaliyetleri, ayn› zamanda onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Seymen ve Bolat 1996): Müflteri tatmini, otel iflletmelerinin belirli hedefler do¤rultusunda faaliyetlerini gerçeklefltirirken ürün ve hizmet sunduklar› mevcut ve potansiyel müflterilerinin istek, gereksinim ve beklentilerini en do¤ru flekilde, en h›zl› ve en uygun fiyatla karfl›layabilmeleridir. 78 Otel Yönetimi • Müflterilerin mevcut ve de¤iflen istek, gereksinim ve beklentilerini do¤ru ve zaman›nda tan›mlamak ve üretilen mal ve hizmetleri bu do¤rultuda flekillendirip gelifltirmek, • Üretilen mal ve hizmetlerin müflteri, istek ve beklentilerine uygunlu¤unu sürekli kontrol etmek ve bunu güvence alt›na almak, • Müflterilerine, sundu¤u ürün ve hizmetlere iliflkin tam ve do¤ru bilgi vermek, • Müflterilerin gereksinim duyduklar›nda veya bir sorun ile karfl›laflt›klar›nda yetkililere en k›sa sürede ulaflmalar›n›, dikkate al›nmalar›n› ve sorunlar›n en k›sa sürede çözülmesini sa¤lamak, • Müflterilerin iflletme ve hizmetleri ile ilgili olarak dile getirdikleri olumlu/olumsuz tüm öneri ve görüflleri dikkate almak, • Müflterilerin bir tüketici olarak sahip olduklar› haklar› korumak, • Otelin tan›t›m›nda yan›lt›c› ve abart›l› bilgi vermekten kaç›nmak, • Müflteriler için güvenli ve huzurlu bir ortam sunmak. Otel ‹flletmelerinin Hissedarlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar› Hissedarlar, bir otel iflletmesinin yaln›zca kâr›n› de¤il, riskini de paylaflan kiflilerdir. Sermayenin kayna¤› olan hissedarlar›n tatmin edilmesi, otel iflletmelerini yaflatan ve büyüten, gerekti¤inde yeniden baflvurabilecekleri ilk adres olmalar›ndan dolay› önem tafl›maktad›r. Bu yüzden otel iflletmelerinin ilk sorumlu olaca¤› kesimlerden biri de iflletmenin hissedarlar›d›r. Hissedarlar, bir otel iflletmesinin yaln›zca kâr›n› de¤il, riskini de paylaflan kiflilerdir (Ünlü 2005). Otel iflletmelerinin birincil paydafllar› içinde yer alan hissedarlar, iflletmeye mal ve hizmet üretmek için gerekli olan sermayeyi ortaya koyduklar› için bu sermayenin karfl›l›¤›nda da belli bir kâr elde etmeyi beklerler. Otel iflletmelerinde hissedarlar›n mal varl›ksal haklar› oldu¤u kadar, mal varl›ksal haklar›n›n kullan›m›n› sa¤lamak bak›m›ndan yönetimsel haklar› da bulunmaktad›r. Otel iflletmelerinin hissedarlar› ile iyi iliflkiler kurabilmek ve onlar› tatmin edebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki faaliyetler, onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (SPK 2003): • Hissedarlar›n, iflletme faaliyetleri ve sonuçlar› ile ilgili bilgi alma haklar›n› korumak ve geniflletmek, • Hissedarlar›n bilgi alma talebini, ticari s›r ve flirket menfaati d›fl›nda reddetmemek, • Hissedarlara diledikleri zaman soru sorma hakk› tan›mak, • Özel denetçi talebini, hissedarlar için bireysel bir hak haline getirmek, • Genel kurul toplant› gündemine ulafl›m› kolaylaflt›rmak, • ‹flletme yönetimi ile hissedarlar›n sürekli iletiflim halini kolaylaflt›rmak, • Oy kullanma prosedürüne iliflkin bilgileri önceden ilan etmek, • Genel kurulun etkinli¤ini art›rmak ve önemli kararlar›n, ancak genel kurulda al›nmas› yönünde düzenleme yapmak, • Oy hakk›n›n etkinli¤ini art›rmak ve oy imtiyaz›n›n s›n›rland›r›lmas›na yönelik s›n›rland›rmalar getirmek, • Pay›n serbestçe dolafl›m›n›n önündeki engelleri kald›racak önlemleri almak, • Hisse sahipli¤ine iliflkin kay›tlar›n güvenli bir flekilde tutulmas›n› ve periyodik olarak güncellenmesini sa¤lamak. 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik Otel ‹flletmelerinin Tedarikçilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› Tedarikçilerin otel iflletmeleri aç›s›ndan önemi, üretim için sa¤lad›klar› girdiler ve sunduklar› hizmetler ile kaliteli üretimin gerçekleflmesinde ve bu flekilde rekabet gücünü art›rabilmesinde etkin rol oynamalar›ndan kaynaklanmaktad›r (Aktan ve Börü 2007). Otel iflletmelerinin tedarikçileri, yiyecek-içecek ürünleri üreten/pazarlayan iflletmeler, temizlik ürünleri üreten/pazarlayan iflletmeler, enerji sa¤layan iflletmeler ile di¤er çeflitli mal ve hizmetleri sat›n ald›klar› iflletmelerdir (Güripek 2007). Otel iflletmelerinin tedarikçileri ile iyi iliflkiler kurabilmek ve onlar› tatmin edebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki faaliyetler, onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Seymen ve Bolat 1996; Torlak 2001’den aktaran Bak›rtafl 2005): • Sat›n al›nacak mal ve hizmet siparifllerine iliflkin bilgilendirmeleri vaktinde ve do¤ru biçimde yapmak, • Tedarikçilerle yap›lan anlaflmalara ve verilen sözlere uymak, • Tedarikçilere karfl› sayg›, nezaket ve yak›nl›k göstermek, • Tedarikçilerin gereksinim duyduklar›nda veya bir sorun ile karfl›laflt›klar›nda yetkililere en k›sa sürede ulaflmalar›n›, dikkate al›nmalar›n› ve sorunlar›n en k›sa sürede çözülmesini sa¤lamak, • Tedarikçilerin iflletme ile ilgili olarak dile getirdikleri olumlu ya da olumsuz tüm öneri ve görüflleri dikkate almak, • Tedarikçiler üzerinde, onlar›n rakipleri karfl›s›nda haks›z rekabete u¤rayabilecek yönde güç ve bask› kullanmamak, • Kalite art›fl› bak›m›ndan tedarikçilere gereken deste¤i vermek, • Sosyal sorumluluk bilincine sahip tedarikçilerle çal›flmay› tercih etmek ve tedarikçilerin bu konudaki çal›flmalar›n› desteklemek. Otel ‹flletmelerinin Rakiplerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ‹flletmeler, ekonomik yaflam›n bir gere¤i olarak sürekli bir rekabet içinde faaliyetlerini gerçeklefltirmektedirler. Ayn› pazarda faaliyet gösteren rakip otel iflletmelerine karfl› da yürütülen faaliyetler s›ras›nda sosyal sorumluluk anlay›fl› ile yaklafl›lmal›d›r. Ç›kar çat›flmas› içinde olduklar› varsay›lan otel iflletmeleri, asl›nda bir araya gelerek ortak sorunlar› çözme konusunda iflbirli¤i gösterebilmektedirler. Örne¤in, ayn› bölgede faaliyet gösteren otel iflletmeleri, risklerini azaltmak amac›yla ald›klar› fazladan rezervasyonlar›n›n tümü gerçekleflti¤inde, kimi zaman oda ihtiyac›n›n karfl›lanmas› için rakip iflletmelerle iflbirli¤i içine girmektedirler. Ayr›ca rakiplerine karfl› sosyal sorumluluk anlay›fl› çerçevesinde hareket eden otel iflletmeleri, paydafllar›n›n gözünde olumlu bir imaja sahip olacaklard›r. Otel iflletmelerinin rakipleri ile iyi iliflkiler kurabilmek, sektörde y›k›c› rekabetin önüne geçmek ve iflbirli¤ini gelifltirebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki faaliyetler, onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Torlak 2001’den aktaran Bak›rtafl 2005): • Haks›z rekabetin önlenmesinde rol oynamak ve bu konuda tüm sektöre örnek olacak uygulamalar sergilemek, • Rakip iflletmeleri ve ürünlerini karalayacak her türlü uygulamadan kaç›nmak, • Rakip iflletmeler ile ilgili bilgileri do¤ru kabul edilemez yollarla s›zd›rmaktan kaç›nmak, 79 80 Otel Yönetimi • Rakip iflletmelerin de sosyal sorumluluklar›n› yerine getirmeleri konusunda onlar› desteklemek ve gerekirse ortak sosyal sorumluluk projelerinde ifl birli¤i içinde çal›flmak, • Rakip iflletmelerle stratejik aç›dan yap›lan biçimsel ya da biçimsel olmayan anlaflmalara ve verilen sözlere sad›k kalmak. Otel ‹flletmelerinin Topluma Karfl› Sosyal Sorumluluklar› Sosyal sorumluluk kavram›n›n temelinde, toplumun, iflletmenin faaliyetlerini onaylay›p onaylamama hakk›n›n var olmas› yatmaktad›r. Genel olarak iflletmelerin ve yöneticilerin karar alma ve çevresel ve etiksel ölçütlere uyum sa¤lama sürecindeki baflar›s›, onlar›n çevre, toplum ve kâra iliflkin performans›na ba¤l›d›r. Bu performans göstergeleri, ayn› zamanda en özlü ifadeyle onlar›n toplumla ilgili sosyal sorumluluk alanlar›n›n s›n›rlar›n› çizer (Hardjono ve Marrewijk 2001). ‹flletmeler topluma hizmet için kurulur ve varl›¤›n› toplumun deste¤i ile sürdürür. Bu nedenle iflletmeler ile toplum aras›nda çift yönlü bir iletiflim vard›r. Toplumun beklentileri artt›kça ve iflletme bunlar› dikkate almad›¤› sürece, sosyal sorunlar büyür ve iflletme aleyhine bir durum ortaya ç›kar. Otel iflletmelerinin toplum ile iyi iliflkiler kurabilmek ve onu tatmin edebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki faaliyetler, onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Seymen ve Bolat 1996; Hal›c› 2001; Henderson 2007; Tando¤an 2009): • Yerel, bölgesel ve ülke düzeyinde istihdam›n geliflmesine katk› sa¤lamak, • Çevrenin ve do¤al kaynaklar›n korunmas›na ve ekolojik dengenin sürdürülebilmesine çeflitli yollarla katk› sa¤lamak (enerji tasarrufu sa¤lamak, hava, su, gürültü ve görüntü kirlili¤ini önlemeye çal›flmak, geri dönüflümlü malzeme kullanmak, hammadde ve di¤er girdileri etkin kullanmak), • Toplumun sosyo-kültürel geliflim düzeyine katk› sa¤lamak (e¤itim ve ö¤retim, spor, sa¤l›k, kentsel geliflim, kültür, yard›m ve hay›r iflleri gibi faaliyetlerde bulunmak), • Faaliyette bulunulan turistik bölgenin turistik çekicilik unsurlar›n› (do¤al, tarihi ve kültürel aç›lardan) korumak ve bunlar›n sürdürebilirliklerini sa¤layacak çal›flmalar yapmak. SIRA S‹ZDE 2 D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M Otel iflletmelerinin paydafllar›na yönelik olarak sosyal sorumluluklar› kapsam›nda gerçeklefltirecekleri faaliyetler, iflletmelere çeflitli aç›lardan fayda da sa¤layaS O R U Tablo 4.1’de görülmektedir. cakt›r. Bu faydalar S O R U Tablo D ‹ K 4.1 KAT Sosyal Sorumlulu¤un Otel ‹flletmelerine ve Paydafllar›na SIRA S‹ZDE Sa¤layaca¤› Faydalar K ‹ T A P D‹KKAT ‹flletmeye Sa¤layaca¤› Faydalar • Hisse senetlerinde de¤er art›fl› • Marka de¤eri SIRAoluflturma S‹ZDE • Etkin risk yönetimi • ‹tibar sa¤lama AMAÇLARIMIZ • Hassas yat›r›mc›lara ve finansman kaynaklar›na ulaflma • Kurumsal imaj›n artmas› K ‹ T A P • Kârl›l›kta art›fl N N AMAÇLARIMIZ Kaynak: Aktan ve Börü 2007. Otel iflletmeleri, paydafllar›n›n da sosyal sorumluluklar›n› yerine getirmeleri konusunda SIRA S‹ZDE duyarl› olmal› m›d›r? Nedenleriyle aç›klay›n›z. TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON ‹NTERNET ‹NTERNET • Nitelikli çal›flanlar› cezbetme ve elde tutma • Kurumsal ö¤renme ve yarat›c›l›k • Müflteri sadakati • Faaliyetlerde etkinlik • Yeni pazarlara girme kolayl›¤› • Verimlilik ve kalite art›fl› • Rekabet avantaj› • ‹flbirliklerinin geliflimi 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik Paydafllara Sa¤layaca¤› Faydalar Kurum ‹çi Paydafllara Kurum D›fl› Paydafllara Yöneticilere • Onur ve gurur duyma • Motivasyon art›fl› sa¤layacak insan kaynaklar› politikas› • Etik konularda daha fazla fark›ndal›k • Etik e¤ilimlerle, çal›flanlara karfl› daha çok güven duyma • Trendlere uygun hareket etme • Çal›flanlar›n iflletme amaçlar›n› benimsemesi ve içsellefltirmesi • Yarat›c› düflünce ve uygulamalar›n ortaya ç›kmas› Müflterilere • Dürüst fiyat ve kaliteli ürün • Sat›n alma sürecinde bilgi temini • Taleplerinin tan›mlanmas› ve yerine getirilmesi • Müflteri flikâyetlerinin dikkate al›nmas› ve çözümlenmesi • Örgütlü hareket edebilme Hissedarlara • Bütün firma faaliyetlerine yat›r›mlar›n artmas› • Sosyal sorumluluk projelerine kolay fon temini • ‹flletme de¤erindeki art›fl • Sermaye temininde kolayl›k • ‹flletme ile ilgili bilgilerin aç›kça paylafl›lmas› • Sosyal performans ölçütü oluflturma Tedarikçilere • Fiyatland›rma ve ödeme koflullar›nda dürüstlük • Faaliyetlerine destek olacak tedarikçilere finansal destek • • • • • • • • Çal›flanlara Güvenli çal›flma ortam› Etkin insan kaynaklar› politikalar› Daha iyi çal›flma koflullar› ‹flveren-çal›flan iliflkilerinde daha az anlaflmazl›k ‹stihdam maliyetlerinde azalma fiirket içi iletiflimin ve verimlili¤in artmas› F›rsat eflitli¤i ve eriflim haklar› ‹flçi standartlar›nda iyileflme Rakiplere • Bilgilendirme ve k›yaslama örne¤i • Adil rekabet, dürüst reklam • • • • Topluma ‹nsan haklar›n›n gelifltirilmesi E¤itim, sa¤l›k ve kültür alanlar›na yat›r›m Kad›n, çocuk iflgücünün sömürülmesine engel olma Sürdürebilir kalk›nmaya katk› Hükümete • Yasalara ba¤l›l›k, yolsuzlukla mücadele • Kamusal alanlara yat›r›m, ekonomik ve sosyal sorunlara destek olma • ‹stihdam oluflturma Çevreye Çevre kirlili¤inin azalt›lmas› Kültürel miras›n korunmas› Bitki örtüsünün, hayvan soyunun korunmas› Daha temiz üretim süreçleri, enerji tasarrufu, geri dönüflüm • Eko-verimlilik • Çevresel teknoloji kullan›m› • • • • 81 82 Otel Yönetimi OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK DÜZEYLER‹ Otel iflletmelerinde, “toplam sosyal sorumluluk” olarak da ifade edilen sosyal sorumluluk düzeyleri, bir bak›ma iflletmelerin hangi alanlarda sorumlu olduklar›n›n göstergesidir. fiekil 4.1’den görüldü¤ü gibi iflletmelerde sosyal sorumlulu¤un hangi düzeylerde gerçeklefltirildi¤ini ortaya koymaktad›r (Daft 2008; ‹liç 2010). Otel iflletmelerinde toplam sosyal sorumluluk, ekonomik, yasal, etiksel ve gönüllü olmak üzere afla¤›da aç›klanan dört düzeyden oluflmaktad›r (fiekil 4.1). fiekil 4.1 Otel ‹flletmelerinde Sosyal Sorumluluk Piramidi Kaynak: Carrroll 1991’den aktaran ‹liç 2010. Gönüllü Sorumluluk Etiksel Sorumluluk Yasal Sorumluluklar Ekonomik Sorumluluklar Otel ‹flletmelerinde Ekonomik Sorumluluk Düzeyi Otel iflletmelerinin ekonomik sorumlulu¤u, toplumun gereksinim duydu¤u konaklama hizmetlerini üretmek için gereken kaynaklar› uzun vadede verimli bir biçimde kullanmak; kaliteli mal ve hizmetleri uygun maliyetlerle üretmek ve iflletme sahipleri ile hissedarlar›na kazanç sa¤lamakt›r (Tando¤an 2009). Bir iflletmenin ekonomik sorumluluklar›n› yerine getirmeden di¤er sorumluluklar›n› yerine getirebilmesi mümkün de¤ildir. Bu ba¤lamda, bir sosyal sorumluluk düzeyi olarak otel iflletmelerinin ekonomik sorumlulu¤u; yukar›daki ana çerçeveden hareketle, yerel/bölgesel/ülke düzeyinde ekonomik geliflmeye katk› sa¤lamak, istihdam› art›rmak, hissedarlar›n yapt›klar› yat›r›m›n geri dönüflünü sa¤lamak, yeni yat›r›mlar ortaya koyarak sektörü ve alt sektörleri canland›rmak, çal›flanlar›n maddi refah düzeylerini art›rmak, sektöre yeni ekonomik kaynaklar araflt›rmak, teknolojik ilerlemeyi desteklemek vb. fleklinde aç›klanabilir. SIRA S‹ZDE 3 Otel iflletmelerinin ekonomik amaçlar› ile ekonomik sorumluluklar› aras›nda bir iliflki var SIRA S‹ZDE m›d›r? D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U D‹KKAT D‹KKAT 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik Otel ‹flletmelerinde Yasal Sorumluluk Düzeyi Otel iflletmelerinin faaliyetlerini sürdürürken içinde bulunduklar› ülkelerin yasal düzenlemelerine uymalar› gerekmektedir. Toplum, iflletmelerin faaliyetlerinden kâr elde etmelerini kabul ederken; bu amac› koflulsuz olarak onaylamam›fl ve onlar› denetim alt›na alacak yasal k›s›tlar› da düzenlemifltir. Bu anlamda, toplum ve iflletmelerin yasal çerçevede bir anlaflmaya gittikleri söylenebilir (Carrol 1991’den aktaran Özdemir 2009). Otel iflletmelerinin sosyal sorumluluk kapsam›nda uymalar› gereken yasalar, rekabeti düzenleyen yasalar, çal›flanlar› koruyan yasalar, tüketiciyi koruyan yasalar, çevreyi koruyan yasalar, eflitlik ve güvenli¤i sa¤layan yasalar ile hissedarlar›n haklar›n› düzenleyen yasalar olarak s›ralanabilir. Örne¤in, bu kapsamda, Anayasa, Türk Ticaret Kanunu, Borçlar Kanunu, ‹fl Kanunu, Umumi H›fz›ss›hha Kanunu, Çevre Kanunu, Rekabetin Korunmas› Hakk›nda Kanun, Tüketicinin Korunmas› Hakk›nda Kanun, Sendikalar Kanunu, Turizmi Teflvik Kanunu, Turizm Tesisleri Yönetmeli¤i vb. yasa ve yönetmelikler, otel iflletmelerinin faaliyetlerini sürdürürken dikkate almalar› gereken düzenlemeler aras›ndad›r. Otel ‹flletmelerinde Etiksel Sorumluluk Düzeyi Otel iflletmelerinde bir sosyal sorumluluk düzeyi olan etiksel sorumluluk, tüm otel paydafllar›n›n ahlâki haklar›n› yans›tan veya koruyan do¤ruluk, dürüstlük ve iyilik gibi kavramlara uygun çeflitli standartlar›, normlar› ve beklentileri karfl›lamakt›r (Tando¤an 2009). Bu sorumluluk düzeyi ünitenin ilerleyen bölümlerinde ayr›nt›l› flekilde ele al›nmaktad›r. Otel ‹flletmelerinde Gönüllü Sorumluluk Düzeyi Otel iflletmelerinde gönüllü sorumluluklar, iflletme ve yöneticiler için zorunluluk ifade etmeyen ancak, iflletmenin toplumda oluflturdu¤u iyi niyeti güçlendiren veya iflletmenin içinde bulundu¤u sosyal çevrede iyi bir yurttafl olarak alg›lanmas›na yard›m eden faaliyetleri içerir (Çerik ve Özarslan 2008). Gönüllü sorumluluk, otel iflletmeleri taraf›ndan bir sosyal konuyla ilgili olarak yap›lan ve seçilen konuya genellikle maddi ve/veya çeflitli mal ve hizmet tarz›nda do¤rudan katk› sa¤layan bir giriflimi ifade eder. Ça¤dafl sosyal sorumluluk anlay›fl›n›n gere¤i olarak otel iflletmeleri, ekonomik amaçlar›n› gerçeklefltirirken bir taraftan topluma zarar verecek faaliyetlerden kaç›narak sosyal dengeyi korumal›; di¤er taraftan da çevre korunmas›, çal›flan haklar› gibi konularda faaliyette bulunarak sosyal fayday› art›rmal›; gerekti¤inde de sosyal sorunlar› çözmek için gönüllü olarak kendi kaynaklar›n› tahsis etmelidir (Karahan 2006). Bu do¤rultuda otel iflletmelerinin hastane, okul, kütüphane, yurt açma, toplumsal hareketlerin bafllamas›nda önder olma, yard›m kurulufllar› kurma, çevre düzenlemeleri yapma gibi topluma yapt›¤› katk›lar gönüllü sorumluluk olarak de¤erlendirilebilir. OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULU⁄UN B‹R BOYUTU OLARAK ‹fi ET‹⁄‹N‹N KAVRAMSAL ANAL‹Z‹ Yukar›daki bölümde de belirtildi¤i gibi otel iflletmelerinin sosyal sorumluluk düzeylerinden biri “etiksel sorumluk düzeyi”dir. Günümüzde toplumsal yaflam›n her alan›nda oldu¤u gibi ifl yaflam›nda da s›kl›kla karfl›m›za ç›kan “etik” kavram›n›n temel konusu, insan eylemlerini ahlâki bak›mdan de¤erli ya da de¤ersiz k›lan›n ne 83 84 Otel Yönetimi Etik, ahlâk üzerine sistemli düflünme, soruflturma ve ahlâki yaflama dair araflt›rma ve tart›flmay› içine alan bir felsefe dal›, ahlâk felsefesidir. oldu¤udur (Ayd›n 2001). Buradan hareketle etik, ahlâk üzerine sistemli düflünme, soruflturma ve ahlâki yaflama dair araflt›rma ve tart›flmay› içine alan bir felsefe dal›, ahlâk felsefesidir. Baflka bir deyiflle etik, neyin iyi ve do¤ru, neyin kötü ve yanl›fl oldu¤unu araflt›ran, insan hayat›n›n gerçek amac›n›n ne olmas› gerekti¤ini soruflturan, ahlâkl› ve erdemli bir yaflay›fl›n hangi unsurlar› içerdi¤ini irdeleyen bir felsefe dal› olarak aç›klanabilir (Cevizci 2002). Eti¤in bafll›ca amac›, insan davran›fl›n› ahlâki nitelikleri bak›m›ndan ayd›nlatma ve ahlâki eylemin, insan›n isterse gerçeklefltirebilece¤i, istemezse vazgeçebilece¤i keyfi bir eylem olmad›¤›n›, aksine insan varl›¤›na iliflkin vazgeçilmez bir niteli¤in ifadesi oldu¤unu gösterebilmektir. Eti¤in dayand›¤›, hatta dayanmak zorunda oldu¤u temel koflul, iyi niyettir. ‹yi niyet, burada, insan›n iyi olarak kabul edileni, kendi eylemlerinin ve yarg›lar›n›n temel ilkesi haline getirmesi anlam›na gelmektedir (Pieper 1999). Etik kavram› her zaman iflletme konular›n›n içinde yer alm›fl ve ahlâk, de¤erler, sorumluluklar gibi sorunlar iflletmeleri her zaman meflgul etmifl olmakla birlikte; akademik bir çal›flma alan› olarak “ifl eti¤i” görece daha yenidir (Seymen ve Baflar›r 2006). 1960’l› y›llardan günümüze etik konular›n iflletmelerin “sosyal sorumluluklar›” bafll›¤› alt›nda incelenmeye baflland›¤›; özellikle 1980’lerde ABD’deki çok say›da büyük iflletmede “etik ilkeler”, “etik kurullar” ve “etiksel e¤itim programlar›” oluflturuldu¤u ve konunun iflletme yönetiminde akademik bir çal›flma alan› haline geldi¤i görülmektedir. Böylece etik kavram›, genel çerçevesinden ç›karak, örgütler aç›s›ndan da ele al›nmaya bafllanm›fl ve ifl eti¤i konusu gündeme gelmifltir (Bolat ve Seymen 2003b). ‹fl eti¤i, ifl yaflam›ndaki uygulamalardan do¤an açmazlar› ve sorunlar› çözümlemeye u¤raflan ve iflletmelerin tüm paydafllar› ile olan iliflkilerini ve onlara karfl› olan tutum ve davran›fllar›n› ahlâki aç›dan ele alan bir felsefe dal›d›r (Bolat 2006). ‹fl eti¤i, iflletmede ahlâk›n yeri ve yap›s›, ahlâk boyutunun tan›mlanmas› ve karar vermede etik ilke ve de¤erlerin uygulanmas›yla ilgilidir (Bolat ve Seymen 2003a). ‹fl eti¤i kavram›n› genel olarak benzer nitelikteki kavramlardan ay›ran temel özellikler afla¤›daki flekilde aç›klanabilir (Bolat ve Seymen 2003a): • ‹fl eti¤i, ifl hayat›nda ortaya ç›kan tüm etiksel sorunlar› incelemektedir. Buradan hareketle ifl eti¤i, çal›flanlar ile çal›flanlar, yöneticiler ile çal›flanlar ve iflletme ile iflletmenin çevresindeki faktörler aras›nda ç›kabilecek tüm etiksel sorunlar› araflt›r›r ve bunlara çözümler getirmeye çal›fl›r. • ‹fl eti¤ine iliflkin ahlâki sorunlar, genel olarak etiksel sorunlara uygulanan yöntemlerden farkl› bir yöntemle ele al›nmazlar; ifl eti¤inde de ayn› yöntemler kullan›l›r. • ‹fl eti¤i, örgüt paydafllar›n›n tüm eylemlerini konu al›r; ancak bu eylemlerin sadece ahlâki boyutlar› inceleme ve de¤erlendirme kapsam›na al›n›r. • ‹fl eti¤i, ahlâkilefltirme, ideolojiye dönüfltürme ve belirli bir dünya görüflünü ortaya koyma gibi amaçlar gütmez. • ‹fl eti¤i, psikoloji, sosyoloji, kültürel antropoloji, hukuk, ekonomi, iflletme, yönetim ve organizasyon, enformatik ve çevre teknolojisi alanlar›nda uzmanl›k gerektiren disiplinler aras› bir uzmanl›k alan›d›r. • ‹fl eti¤i, örgütlerin içinde bulunduklar› sektör, bölge ve ülke kültüründen etkilense de günümüzde küreselleflmenin sonucu olarak evrensel bir nitelik kazanm›flt›r. ‹fl eti¤i, ifl yaflam›ndaki uygulamalardan do¤an açmazlar› ve sorunlar› çözümlemeye u¤raflan ve iflletmelerin tüm paydafllar› ile olan iliflkilerini ve onlara karfl› olan tutum ve davran›fllar›n› ahlâki aç›dan ele alan bir felsefe dal›d›r. 85 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik Otel iflletmelerinin içinde bulunduklar› sosyal çevrenin bir parças› olduklar› ve ondan ayr› düflünülemeyeceklerinden söz edilmiflti. Bu sosyal çevre içinde, otel iflletmeleri taraf›ndan ifl eti¤ine önem verilmesi ve etiksel uygulamalar›n benimsenmesi, tüm paydafllar›n iflletmeye olan güvenlerini art›racak, iflletme imaj›n› güçlendirecek ve bir sosyal sistem olarak turizm kapsam›nda güvenin oluflmas›na katk›da bulunacakt›r (Akan 2007). Dolay›s›yla otel iflletmeleri aç›s›ndan ele al›nd›¤›nda ifl eti¤i, ifle yönelik amaçlar ve bunlara ulaflmak için gerçeklefltirilen faaliyetler, görev ve sorumluluklar ile otelin tüm paydafllar›n›n tak›nd›¤› tutum ve davran›fllar› araflt›ran; bunlar› iyi, kötü, yanl›fl ve do¤ru fleklinde tan›mlayan ve anlafl›lmalar›n› sa¤layan sistematik bir düflünce toplulu¤udur (Bolat ve Seymen 2003a). ‹fl eti¤i kapsam›nda davran›fllar, etiksel ve etiksel olmayan davran›fllar olarak incelenir. Buna göre etiksel davran›fllar, de¤er olarak “iyi” ya da “do¤ru” olarak nitelendirilen davran›fllar olup; bunlar hem yasalara hem de toplumun tümü ya da belirli bir bölümü taraf›ndan kabul gören ahlâki ilkelere de uygundurlar. Etiksel olmayan davran›fllar ise de¤er olarak “kötü” ya da “yanl›fl” olarak nitelendirilen davran›fllard›r. Bunlar yasalara uygun olabilecekleri gibi olmaya da bilirler; ancak toplum taraf›ndan kabul gören ahlâki ilkelere uygun de¤ildirler (Otlu 1999). Etiksel davran›fllar, de¤er olarak "iyi" ya da "do¤ru" olarak nitelendirilen davran›fllard›r. Etiksel olmayan davran›fllar, de¤er olarak "kötü" ya da "yanl›fl" olarak nitelendirilen davran›fllard›r. ET‹K KURAMLARI ‹fl eti¤i ile ilgili tart›flmalar›n temel konusu, örgütlerde, iflletme sahipleri, yöneticiler ve çal›flanlar›n kararlar›n› ve eylemlerini ahlâki bak›mdan de¤erli ya da de¤ersiz k›lan›n ne oldu¤udur. Bu noktada, bir karar veya eylemi ahlâki anlamda de¤erli k›lan›n “iyiyi veya do¤ruyu ortaya koymas›” oldu¤u söylenebilir. Öyleyse iyi ya da do¤ru nedir? Bu kuramlar bu soruya farkl› flekillerde yan›t aramaktad›rlar (Kozak ve Karakafl 2002). Bunlar; meta etik, betimleyici etik, normatif etik ve uygulamal› etik olmak üzere dört bafll›kta ele al›nabilir (fiekil 4.2). Meta etik, etik ilkelerin nereden geldi¤ini ve ne anlam tafl›d›¤›n› araflt›r›r. Baflka bir deyiflle, bu ilkelerin yaln›zca sosyal yenilikler mi yoksa bireysel duygular›n ifadesi mi oldu¤u ya da bunlar›n ötesinde anlamlar tafl›y›p tafl›mad›¤› sorular›n›n yan›tlar›n› araflt›r›r. Betimleyici etik, toplumlar›n tutum ve davran›fllar›ndaki ahlâki e¤ilimlerin ne oldu¤unu araflt›ran ve davran›fllarla ilgili olarak herhangi bir yarg›da bulunmayan, yaln›zca mevcut durumu bir anlamda foto¤raflayan etik dal›d›r. Normatif etik, neyin ahlâki bak›mdan do¤ru ya da yanl›fl, neyin iyi ya da kötü oldu¤unu belirleyen ölçütler sunup bu ölçütleri hakl› k›lma ve temellendirme ifli ile u¤raflan ve daha çok uygulamaya dönük bir etik alan›d›r. Uygulamal› etik ise dünya ölçe¤inde tart›flmal› olan baz› konular› (hayvan haklar›, nükleer santraller, çevresel konular, küreselleflme vb.) inceler ve bu konular›n incelenmesinde meta etik, betimleyici etik ve normatif eti¤in kavramsal araçlar›ndan önemli ölçüde yararlan›r (Cevizci 1997). Yukar›daki etik kuramlar aras›ndan ifl eti¤ine temel oluflturan kuram ise normatif etiktir. Normatif etik, örgütsel bazda yap›lmakta olan›n, asl›nda nas›l yap›lmas› gerekti¤i üzerinde duran ve eti¤i normlar ya da standartlarla iliflkilendiren bir bak›fl aç›s› getirir (Chryssides ve Kaler 1996; Arslan 2001;). Bu kuramlar, “Bir eylem etiksel aç›dan ne zaman do¤rudur ya da yanl›flt›r?”, “Bir eylemi yapmak ya da yapmamak gerekti¤ine nas›l karar verebiliriz?”, “Bu durumda etiksel olarak ne yapmal›y›z?” gibi sorulara yan›t verebilme çabas›ndad›r (Kart 2006). Dolay›s›yla, normatif etik yard›m›yla, otel iflletmelerinin tüm örgütsel süreçlerinde ve örgüt paydafllar›n›n onay› ve deste¤i ile neyin do¤ru ya da yanl›fl ve neyin iyi ya da kötü oldu¤u araflt›r›labilir, tan›mlanabilir ve bunlara uygun istendik davran›fllar gelifltirilebilir (Bolat ve Seymen 2003a; Seymen ve Bolat 2005). Meta etik, etik ilkelerin nereden geldi¤ini ve ne anlam tafl›d›¤›n› araflt›ran etik dal›d›r. Betimleyici etik, toplumlar›n tutum ve davran›fllar›ndaki ahlâki e¤ilimlerin ne oldu¤unu araflt›ran ve davran›fllarla ilgili olarak herhangi bir yarg›da bulunmayan, yaln›zca mevcut durumu bir anlamda foto¤raflayan etik dal›d›r. Normatif etik, neyin ahlâki bak›mdan do¤ru ya da yanl›fl, neyin iyi ya da kötü oldu¤unu belirleyen ölçütler sunup bu ölçütleri hakl› k›lma ve temellendirme ifli ile u¤raflan ve daha çok uygulamaya dönük bir etik alan›d›r. Uygulamal› etik, dünya ölçe¤inde tart›flmal› olan baz› konular› araflt›ran etik dal›d›r. 86 Otel Yönetimi fiekil 4.2 Etik Kuramlar› Meta Etik Etik Kuramlar› Betimleyici Etik Normatif Etik Uygulamal› Etik Deontolojik Etik Kuramlar› Teleolojik Etik Kuramlar› Erdem Eti¤i Kuram› Ödev Eti¤i Yarat›c›l›k Toplumsal Sözleflme Eti¤i Bencilik Özgecilik Ödev eti¤i, bir eylemin ahlâki de¤erini, do¤rulu¤unu ya da yanl›fll›¤›n› eylemin sonuçlar›n›n d›fl›nda tutarak, do¤rudan do¤ruya ve yaln›zca ödev bilincinin kendisine dayand›ran etik anlay›fl›d›r. Öte yandan otel iflletmelerinde etiksel sorunlar›n incelenmesinde normatif etik kuramlar› da konuya farkl› aç›lardan yaklaflabilmektedirler. Bu çerçevede üç yaklafl›mdan söz edilebilir: Deontolojik Etik Kuramlar›, Teleolojik Etik Kuramlar› ve Erdem Eti¤i Kuram›. Deontolojik etik kuramlar›n›n savunucular›, bir eylemin do¤as› üzerinde dururlar. Her eylem, kendinde iyi/kötü, yanl›fl/do¤ru olma özelli¤i tafl›r; bu de¤erlerin eylemin yol açt›¤› sonuçla bir ilgisi yoktur (O¤uz 2008). Bu noktada, bu yaklafl›mlara göre bir eylemin iyi/kötü ya da do¤ru/yanl›fl olup olmad›¤›n›, ahlâki kurallar veya ilkeler belirler. Bu ilke ve kurallar›n kayna¤› ise toplum, yasalar, aile, yak›n çevre, dini inançlar; bir örgüt söz konusuysa iflin kendisi, ifl yeri kurallar› veya iflletme sahiplerinin de¤erleri olabilmektedir (Gatewood ve Carroll 1991). Deontolojik kuramlar, ödev eti¤i ve toplumsal sözleflme eti¤i olmak üzere iki alt bafll›k alt›nda incelenebilir. Ödev eti¤i, bir eylemin ahlâki de¤erini, do¤rulu¤unu ya da yanl›fll›¤›n› eylemin sonuçlar›n›n d›fl›nda tutarak, do¤rudan do¤ruya ve yaln›zca ödev bilincinin kendisine dayand›ran; eylemi gerçeklefltirenin bilincinde ödev duygusundan baflka bir belirleyici ya da yönlendirici yoksa ancak o zaman bu eylemin ahlâki bir de¤er tafl›d›¤›n› öne süren etik anlay›fl›d›r (Ulafl ve di¤erleri 2002). Örne¤in, Birleflmifl Milletler Turizm Örgütü’nün haz›rlam›fl oldu¤u Turizm Eti¤i Evrensel ‹lkeleri Metninin dokuzuncu maddesi, turizm sektöründe yat›r›mc›lar›n ve çal›flanlar›n haklar›n›n tan›nmas› ve korunmas› gerekti¤ini vurgular. Bu maddede, ifl güvenli¤i, sosyal haklar, hizmet içi e¤itim, mesleki geliflim, bilgi ve deneyimlerin aktar›m› konular› yer almakta; turizm gelirlerinin yat›r›mc›lar ve ev sahibi ülkelerdeki paydafllar aras›nda adil ve dengeli paylafl›m›n›n turizmin geliflimi ve sürdürülebilirli¤i için önemine iflaret edilmektedir (Akan 2007). Dolay›s›yla, otel iflletmesi çal›flanlar›na yukar›daki haklar› veriyor olmak, otel yönetimleri için yap›lmas› zorunlu olan bir ödev olarak kabul edilmelidir. 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik 87 Toplumsal sözleflme eti¤i, yöneticilerin ve halk›n genifl bir uzlafl› ile -yaz›l› olmasa da- karfl›l›kl› olarak birbirlerini ba¤lay›c› biçimde anlaflmalar› ya da sözleflmelerine dayan›r. Bu sözleflme ile yöneticiler kendilerini, halk› genel iste¤e uygun olarak adil bir flekilde yönetmeye, halk da kendini yöneticilere itaat etmeye mecbur hissedecektir (Ulafl ve di¤erleri 2002). Toplumsal sözleflme eti¤inde temel amaç, otorite ile özgürlük aras›ndaki dengenin sa¤lanmas›d›r. Bu dengenin sa¤lanabilmesi, tüm toplum üyelerinin ç›karlar›n›n korunmas› için gereklidir (Ferrel ve Gresham 1985). Bu kapsamda, hukuk kurallar› da özgür insanlar aras›nda eflit koflullar alt›nda yap›lan toplumsal sözleflmeye dayan›r (Milli E¤itim Bakanl›¤› 2011) ve otel iflletmeleri aç›s›ndan, gerek iflverenlerin gerekse çal›flanlar›n toplumsal sözleflme gere¤i uymalar› gereken kurallar› ortaya koyar. Örne¤in, 4857 say›l› ‹fl Kanunu’nun beflinci bölümünde, ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤ine iliflkin maddeler düzenlenmifltir. Kanunun 77. maddesine göre, “‹flverenler ifl yerlerinde ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤inin sa¤lanmas› için gerekli her türlü önlemi almak, araç ve gereçleri noksans›z bulundurmak, iflçiler de ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i konusunda al›nan her türlü önleme uymakla yükümlüdürler”. Bir di¤er normatif etik kuram› olan teleolojik etik kuram›, ilgili yaz›nda erekbilgisel ya da sonuçsalc› etik yaklafl›m› olarak da ifade edilmektedir. Teleolojik etikte, amaçlar, davran›fl› de¤erlendirmenin ve davran›fl ilkelerinin temeli olarak kabul edilir ve buna göre ahlâk de¤erleri en son amaca ya da en son iyiye göre aç›klan›r ve temellendirilir (Ulafl ve di¤erleri 2002; Bolat ve di¤erleri 2004). Teleolojik etik kuramlar›, yararc›l›k, bencilik ve özgecilik olmak üzere afla¤›daki gibi üç alt bafll›kta incelenebilir. Yararc›l›k, en genel anlamda bir eylemin de¤erinin her durumda, ancak “yararl›l›k” ilkesinden hareketle belirlenebilece¤ini ve bir eylemin en çok say›da insan için en yüksek düzeyde mutlulu¤u sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve do¤ru oldu¤unu savunur (Ulafl ve di¤erleri 2002). Baflka bir deyiflle, yararc›l›k yaklafl›m›na göre bir karar ya da eylem, bundan etkilenenlerin ne kadar ço¤una ne kadar çok fayda sa¤l›yorsa o karar ya da eylem o kadar iyi ve do¤rudur. Bu kapsamda, hazine ve orman arazilerinin turizme aç›lmas› ve buralara otel yat›r›mlar›n›n yap›lmas› yararc›l›k bak›fl aç›s›yla ele al›nabilir. Bu alanlarda yap›lan yat›r›mlar, bir yandan yöresel ifl imkânlar›n› ve turizm gelirlerini art›ran, alt yap›n›n gelifltirilmesine arac› olan, sosyal ve kültürel yaflant›ya canl›l›k getiren ve böylece yörede yaflam standartlar›n› yükselten bir etki yarat›rken di¤er yandan da k›y›lara, ormanlara, akarsu kaynaklar›na, do¤al hayata ve hatta sosyo-kültürel çevreye zarar verebilmektedir. Bu çeliflki, etiksel bir ikilem olarak karfl›m›za ç›kacakt›r (Akan 2007). Yararc› yaklafl›ma göre giriflimciler, örne¤in kesilen her a¤aç için üç kat› alan›n yat›rd›klar› parayla Orman Genel Müdürlü¤ünce a¤açland›r›laca¤›n› ve yat›r›m›n yukar›da sözü edilen katk›lar›n›n daha fazla insana daha yüksek fayda sa¤layaca¤›n› düflündükleri için yat›r›m karar› alabilirler. Bencilik, herkesin kendi yararlar›n› ya da ç›karlar›n› gözeten eylemlerde bulunmas› gerekti¤ini, do¤al olan›n da böyle yaflamak oldu¤unu ileri süren etik kuramd›r (Ulafl ve di¤erleri 2002; Bolat ve di¤erleri 2004). Baflka bir deyiflle bencilik, do¤ru ya da kabul edilebilir davran›fl› sadece bireyin elde etti¤i sonuçlar aç›s›ndan tan›mlar. Buna göre do¤ru ya da kabul edilebilir davran›fl birey aç›s›ndan; fiziksel sa¤l›k, güç, mutluluk, ün, tatmin edici bir meslek, iyi bir aile yaflam›, refah vb. sa¤layan davran›flt›r (Ferrell ve di¤erleri 2005). Bir otel iflletmesinde, çal›flanlar›n bilerek kendi aralar›ndan birinin sa¤l›k raporu almas›n› sa¤lamas›; onun eksikli¤inde de fazla mesai yaparak fazla mesai ücretlerinden yararlanmalar›, bencili¤e örnek olarak verilebilir. Bu durum çal›flanlar›n refah›n› art›r›rken otele ise zarar verecektir. Toplumsal sözleflme eti¤i, yöneticilerin ve halk›n genifl bir uzlafl› ile -yaz›l› olmasa da- karfl›l›kl› olarak birbirlerini ba¤lay›c› biçimde anlaflmalar› ya da sözleflmelerine dayanan etik anlay›fl›d›r. Yararc›l›k, bir eylemin en çok say›da insan için en yüksek düzeyde mutlulu¤u sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve do¤ru oldu¤unu savunan etik anlay›fl›d›r. Bencilik, herkesin kendi yararlar›n› ya da ç›karlar›n› gözeten eylemlerde bulunmas› gerekti¤ini, do¤al olan›n da böyle yaflamak oldu¤unu ileri süren etik kuramd›r. 88 Otel Yönetimi Özgecilik, kiflinin tüm eylemlerinde hiçbir ç›kar ya da yarar gözetmeksizin baflkalar›n›n mutlulu¤unu amaç edinmesi gerekti¤ini öne süren etik kuram›d›r. Özgecilik, kiflinin tüm eylemlerinde hiçbir ç›kar ya da yarar gözetmeksizin baflkalar›n›n mutlulu¤unu amaç edinmesi gerekti¤ini öne sürer. Buradan hareketle do¤ru ya da kabul edilebilir davran›fl, yol açt›¤› sonuçlar›n, bunu gerçeklefltiren kiflinin d›fl›ndaki kiflilere getirdi¤i yararlarla ölçülmektedir (Ulafl ve di¤erleri 2002). Bir otel iflletmesinde, çal›flanlar›n do¤rudan ve gönüllü olarak yeni bir eleman›n oryantasyonuna ya da a¤›r ifl yükü olan ifl arkadafllar›na yard›mc› olmalar›, özgecili¤e örnek olarak verilebilir (Organ ve Ryan, 1995; Podsakoff ve di¤erleri, 2000; Allison ve di¤erleri 2001). Normatif etik kuram› kapsam›nda ele al›nabilecek bir di¤er yaklafl›m, erdem eti¤idir. Bu kuram› aç›klamadan önce, erdem kavram›n› tan›mlamakta yarar vard›r. Erdem, ahlâk›n övdü¤ü iyilikçilik, alçak gönüllülük, yi¤itlik, do¤ruluk gibi niteliklerin genel ad› ya da fazilet olarak tan›mlanabilir. Felsefede ise erdem, insan›n ruhsal olgunlu¤unu anlat›r (TDK 1988). Bu tan›mdan hareketle Erdem Eti¤i Kuram›, eylem veya karar›n etiksel olarak de¤erlendirilmesinde “erdem”i baflköfleye yerlefltirirken; di¤er tüm ahlâki kuramlar›n erdeme indirgenebilece¤ini ya da bu kavramlar›n ancak erdem arac›l›¤›yla temellendirilebilece¤ini öne sürer. ‹nsana yarafl›r, iyi bir yaflam için erdemin önemini vurgulayan erdem eti¤i, insan›n ahlâki aç›dan yetkinleflmesi ya da iyi bir karaktere sahip olabilmesi için gerekli olan›n, erdemin tam olarak neye karfl›l›k geldi¤inin bilinmesi oldu¤unu vurgular (Ulafl ve di¤erleri 2002). Örne¤in, bir zincir otel iflletmesinde, insan kaynaklar› biriminde uzman yard›mc›s› olarak çal›flan bir kiflinin, kiflisel kariyeri aç›s›ndan son derece önemli olan bir e¤itim program›na iflletme taraf›ndan gönderilmesinin planlanm›fl olmas›na ra¤men; bir kaç ay sonra evlenmeyi ve baflka bir flehre tafl›narak orada çal›flmay› planlad›¤› için, bu e¤itim program›na baflka birinin gönderilmesi gerekti¤ini durumdan habersiz olan yöneticisine söylemesi, erdem eti¤ine örnek olarak verilebilir. Erdem eti¤i, insan›n ahlâki aç›dan yetkinleflmesi ya da iyi bir karaktere sahip olabilmesi için gerekli olan›n, erdemin tam olarak neye karfl›l›k geldi¤inin bilinmesi oldu¤unu vurgulayan etik anlay›fl›d›r. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 4 Normatif etikSIRA kuramlar› S‹ZDE aras›ndaki temel farkl›l›klar nelerdir? OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME SÜREC‹D Ü fi Ü N E L ‹ M Etik kavram›n›n ve buna ba¤l› olarak etiksel düflünme ve hareket etme kayg›s›n›n S O a¤›rl›¤› R U ifl yaflam›ndaki artt›kça, bu durum otel iflletmelerinde karar verme sürecini de etkilemektedir. Otel iflletmelerinde etiksel sorunlar, paydafllar›n, üçüncü kiflilerin ve çeflitli Dde¤erlerin çat›flt›¤› ve izlenecek yol ve yöntemlerin her zaman aç›k ol‹KKAT mad›¤› çevresel belirsizlik ortam›nda daima mevcuttur (Trevino 1986). Dolay›s›yla günümüzde otel yöneticileri, karar verme sürecini etik boyutuyla da de¤erlendirSIRA S‹ZDE mek gere¤ini duymaktad›rlar. Bu durum ise al›nan kararlar›n etiksel aç›dan do¤ru ya da yanl›fl veya iyi ya da kötü olup olmad›¤› sorular›n› beraberinde getirmektedir. Bu aç›dan de¤erlendirildi¤inde, otel iflletmelerinde karar vericilerin günlük ifl AMAÇLARIMIZ yaflamlar›ndaki etiksel sorunlar karfl›s›nda nas›l karar alabileceklerini anlamak giderek daha büyük önem tafl›maktad›r (Sims 1992). Etiksel karar verme süreci, örgütlerde kararlar›n K ‹ T A Pnas›l al›nd›¤›n› araflt›ran yazarlar için uzun süreden beri ilgi konusu olmufl ve buna iliflkin çok say›da model gelifltirilmifltir. Genel olarak bu modeller incelendi¤inde, bunlar›n Rest taraf›ndan gelifltirilmifl olan etiksel karar verme modeline T E L Ebüyük V ‹ Z Y O Nölçüde dayand›¤› görülmektedir (Seymen ve Bolat 2007). Rest (1984), etiksel davran›fla dönük modelini, fiekil 4.3’te görüldü¤ü gibi dört temel aflamadan oluflan bir sürece dayand›rm›flt›r: Etiksel sorunun fark›na var›lmas›, ahlâki geliflim düzeyi ve etiksel yarg›lama, etiksel niyet ve etiksel davran›fl. N N ‹NTERNET 89 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik fiekil 4.3 Etiksel Karar Verme Süreci Etiksel Sorunun Fark›na Var›lmas› Ahlâki Geliflim ve Etiksel Yarg›lama Etiksel Niyet Otel iflletmeleri aç›s›ndan bu süreç, afla¤›da verilen örnek olaydan hareketle aç›klanabilir: Örnek Olay: X otel iflletmesinde, sat›fl ve pazarlama yöneticisi Berkan Bey, bölümünde çal›flan sat›fl flefi Nilgün Han›m’›n son birkaç ayd›r ifline, çal›flma arkadafllar›na ve iflletmeye yönelik davran›fllar›ndan rahats›zl›k duymaktad›r. Nilgün Han›m, s›k s›k ifle geç gelmekte, ifl yerinde özel ifllerine ve görüflmelerine daha fazla vakit ay›rmakta ve ifllerin aksamas› durumunda da çal›flma arkadafllar›n› ve astlar›n› suçlay›c› bir tav›r tak›nmaktad›r. Bu durum bölümde büyük bir huzursuzlu¤a neden olmufltur. Nilgün Han›m, otel iflletmesinin oda sat›fllar›n›n büyük bir bölümünü tamamen garantili kontenjan anlaflmas› ile yapan Y tur operatörünün genel müdürünün eflidir. Otelin genel müdürü Ömer Bey, Berkan Bey’den Nilgün Han›m konusunda herhangi bir fley yapmamas›n› ve konuyu görmezden gelmesini istemifltir. Berkan Bey bu durumda ne yapacakt›r? Berkan Bey’in bu etiksel ikilem karfl›s›nda nas›l bir karar verme süreci izleyece¤i afla¤›da aflamalar itibariyle ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r. Etiksel Sorunun Fark›na Var›lmas›: Otel iflletmelerinde etiksel karar verme sürecinin bafllayabilmesi için, karar vericilerin herhangi bir etiksel sorunun fark›na varmalar› gerekir. Kifliler bu noktada, karfl› karfl›ya kal›nan durumun, ilgili tüm taraflar›n ç›karlar›n›, refah›n› ve beklentilerini ne ölçüde etkiledi¤ini de¤erlendirirler. Bu aflama ile ilgili olarak üzerinde durulmas› gereken noktalardan biri, kimi zaman insanlar›n etiksel bir sorunla karfl› karfl›ya kald›klar›n›n fark›nda olmamalar›d›r. ‹kinci olarak, duyarl›l›k aç›s›ndan bireyler aras›nda farkl›l›klar bulunmaktad›r. Baz› kifliler, di¤er kiflilerin durumu ile ilgili daha vurdumduymaz davran›rken baz›lar›, davran›fllar›ndan, konuflurken kulland›klar› kelimelere kadar her konuda oldukça titiz olabilmektedir. Yukar›daki örnek olay›n öncelikle etiksel bir sorun oldu¤u ve Berkan Bey taraf›ndan fark›na var›lmas› gerekti¤i aç›kt›r. Berkan Bey bu durumu etiksel bir sorun olarak görebilece¤i gibi görmeyebilir, hatta böyle bir sorunun fark›nda bile olmayabilir. Ahlâki Geliflim Düzeyi ve Etiksel Yarg›lama: Kifli etiksel bir sorunun varl›¤›n› fark etti¤inde, etiksel bir yarg›lamada bulunur. Modelin ikinci unsuru, “‹nsanlar nas›l etiksel yarg›lama yaparlar?” sorusuna yöneliktir. Bu aflama, kiflinin; olas› eylem biçimlerinden hangisinin ahlâken do¤ru, adil ve ideallerine en uygun oldu¤una karar vermesi ile ilgilidir. Burada ahlâki geliflim düzeyi ile anlat›lmak istenen, kiflinin yaflam süresi boyunca biliflsel aç›dan geçirmifl oldu¤u ahlâki geliflim sürecinin aflamalar›d›r. Kohlberg’in buna iliflkin olarak gelifltirdi¤i modele göre kiflinin etiksel aç›dan görünüflü, içinde bulundu¤u ahlâki geliflim aflamas›na göre flekillenir ve birey, yaflam evreleri boyunca en somut ve yüzeysel ahlâk anlay›fl›ndan, en soyut ve derin ahlâk anlay›fl›na do¤ru bir geliflim gösterir (Kohlberg 1969; Etiksel Davran›fl 90 Otel Yönetimi Trevino 1986). Bu geliflim aflamalar› evrenseldir ve her aflaman›n gerçekleflmesi, ancak kendinden bir önceki aflaman›n tamamlanmas›na ba¤l›d›r. Öte yandan, her bireyde bu aflamalar›n tümü gerçekleflemeyebilir (Atefl ve Erdost 2001). Ahlâki geliflimin düzeyleri s›ras›yla, “geleneksel öncesi düzey”, “geleneksel düzey” ve “geleneksel sonras› düzey”dir. Geleneksel öncesi düzeyde ahlâki de¤erler, kifliler ya da standartlardan ziyade d›flsal ödüllere ve cezalara dayal›d›r. Bu düzeyin birinci aflamas› “itaat etme ve ceza yönelimi” olarak tan›mlan›r. Bu aflamadaki birey için do¤ru, fiziksel sonuçlar ya da kurallar› ortaya koyan otoritenin dedi¤idir. ‹kinci aflama, “bireycilik, amaca dönük de¤ifl tokufl ve saf ç›karc› e¤ilim” olarak ifade edilebilir ve bu aflamada bir eylem, kiflinin ihtiyaçlar›n› karfl›layabildi¤i, di¤er bireyler ile aras›ndaki anlaflma ve söz vermelere uydu¤u ve kendisi için adil oldu¤u ölçüde do¤rudur. Geleneksel düzeyde ahlâki de¤er, daha genifl olarak toplumun ya da aile, referans grubu gibi daha küçük bir bölümün, iyi davran›fl ile ilgili beklentileri do¤rultusunda flekillenir. Bu düzeyin ilk aflamas›, “karfl›l›kl› beklentiler, iliflkiler ve kifliler aras› uyum”dur. Burada birey için do¤ru üçüncü kiflilerin kendisinden bekledikleri davran›fllar olup ayn› zamanda güven, sadakat, sayg› ve minnet duyma gibi karfl›l›kl› iliflkiler de do¤runun tan›mlanmas›nda rol oynar. Bu düzeyin ikinci aflamas›, “yasalara ve toplumsal düzene uyum gösterme e¤ilimi ve vicdand›r.” Burada do¤ru davran›fl, görevini yapmak, baflka bir deyiflle aile, grup ya da toplumun beklentilerini, toplumsal düzeni ve yasalar› korumak, desteklemek ve onlara uymakt›r. Ahlâki geliflimin son düzeyi geleneksel sonras› ya da ilkelilik düzeyidir. Bu düzeyde, ahlâki de¤er, evrensel de¤erlere ve ilkelere göre belirlenir. Düzeyin ilk aflamas›, “toplumsal sözleflme veya yararc›l›k ve bireysel haklar”d›r. Bu aflamada bir eylemin do¤rulu¤u, toplumsal sözleflmenin bir parças› olarak herkesin refah› ve tüm insanlar›n haklar›n›n korunmas›na yönelik yasalara uygun davranmakt›r. Ayn› zamanda bu aflamada do¤ru, en çok say›da insana, en fazla fayday› sa¤layan eylem de olabilir. Bu düzeyin “evrensel, etiksel ilkeler” olarak bilinen ikinci aflamas›nda ise do¤ru ya da yanl›fl›, kiflinin kendi vicdan› ve evrensel etik ilkeler belirler. Bunlar; evrensel adalet, eflitlik ve insana sayg› gibi soyut ilkeleri içerir (Trevino 1986; Jones 1991; Puka 1991; Atefl ve Erdost 2001). Yukar›daki örnekten hareketle, Berkan Bey, etiksel sorunun fark›na vard›¤› takdirde, içinde bulundu¤u ahlâki geliflim düzeyine ba¤l› olarak etiksel bir yarg›lamada bulunacakt›r. Örne¤in Berkan Bey ahlâki geliflim düzeyinin “itaat etme ve ceza yönelimi” aflamas›nda ise onun için ahlâki bak›mdan do¤ru olan, otel genel müdürünün bu konuda kendisinden istedi¤idir. “Yasalara ve toplumsal düzene uyum gösterme e¤ilimi ve vicdan” aflamas›nda ise Berkan Bey, bölümdeki huzursuzluktan rahats›z olmas›na ve Nilgün Han›m’› uyarmak ya da ceza vermek gibi bir tav›r göstermek yerine kay›ts›z kalman›n daha do¤ru olaca¤›n› düflünebilir. Bunun nedeni, Nilgün Han›m’a karfl› tav›r alman›n Y tur operatörü ile olan iliflkileri bozabilece¤i ve otelin bundan zarar görebilece¤idir. Berkan Bey ahlâki geliflim düzeyinin en son aflamas› olan “evrensel etiksel ilkeler” aflamas›nda ise kendisine vicdan› ve temel etiksel ilkeler yön verecektir. Evrensel adalet, eflitlik, insana sayg› gibi ilkelerden hareketle Berkan Bey, otel genel müdürünün talimat›n› ve tur operatörünün otel aç›s›ndan önemini bir kenara b›rakarak, do¤ru davran›fl›n olaya müdahale etmek oldu¤unu düflünebilir. 91 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik Öte yandan, ahlâki geliflim düzeyinin aflamalar› ile normatif etik kuramlar› aras›nda yak›n bir iliflkinin oldu¤u söylenebilir. Örne¤in, ahlâki geliflimin geleneksel öncesi düzeyinde bencili¤in; geleneksel düzeyde özgecilik ve ödev eti¤inin ve geleneksel sonras› düzeyde ise toplumsal sözleflme, yararc›l›k ve erdem eti¤inin ön planda oldu¤u görülebilir. Etiksel Niyet: Farkl› eylem biçimlerinin farkl› de¤erleri temsil etti¤i ve farkl› güdüleri harekete geçirdi¤i düflünülecek olursa etiksel karar verme aç›s›ndan bireyin bunlardan hangisine göre seçim yapaca¤› önem tafl›r. Örne¤in birey, etiksel aç›dan do¤ru olarak nitelendirdi¤i bir davran›fl›n kendisine zarar verece¤ini öngördü¤ünde farkl› bir seçimde bulunabilir. Dolay›s›yla etiksel bir yarg›lamada, kiflinin ahlâkî geliflim düzeyi etkili olmakla birlikte bu yarg›lama tek bafl›na yeterli say›lamaz. Bu çerçevede, etiksel niyet, al›nacak kararda etkili olmaktad›r. Etiksel bir davran›fl› gerçeklefltirme yönündeki niyet güçlü oldu¤u sürece, bireyin o davran›fl› gerçeklefltirme olas›l›¤› daha yüksek olacakt›r (Randall ve Gibson 1991). Yukar›daki örnekten hareketle, Berkan Bey’in etiksel bir davran›fl sergilemedeki niyetinin güçlü olmas›, o davran›fl› gerçeklefltirme yönünde kendisini harekete geçirebilecektir. Aksi takdirde, kiflinin etiksel sorunun fark›na varm›fl olmas› ve içinde bulundu¤u ahlâki geliflim düzeyine göre bu durumu etiksel aç›dan do¤ru bulmamas›, etiksel niyet güçlü olmad›¤› sürece kifliyi etiksel bir davran›fla yöneltmeyecektir. Etiksel Davran›fl: Bu son aflama, etiksel aç›dan harekete geçmeyi ve eylem plan›n› uygulamay› içerir. Burada, at›lacak ad›mlar›n, karfl› karfl›ya kal›nacak güçlüklerin neler olabilece¤i belirlenir. Kifli, y›lg›nl›klar›n ve hayal k›r›kl›klar›n›n üstesinden gelmeye çal›fl›r ve onu farkl› davranmaya sevk edebilecek durumlarla mücadele eder. K›saca kifli bu aflamada, di¤er de¤iflkenlerin etkileri ile mücadele ederek etiksel davran›fla kilitlenir. Azim, kararl›l›k, cesaret, mücadele, güçlü karakter vb. özellikler bu aflama için gereklidir. Yukar›daki örnekten hareketle Berkan Bey olaya müdahale etme niyetinde ise bu durumda eyleme geçmeye karar verecektir. Ancak burada öncelikle, ataca¤› ad›m karfl›s›nda karfl› karfl›ya kalaca¤› kiflisel ve örgütsel sorunlar› da göz önünde bulunduracakt›r. Örne¤in, otoriteye karfl› geldi¤i için ceza görme veya iflini kaybetme ve otelin zarar görme sorumlulu¤unu üstlenme gibi. Bunlara gö¤üs gerebilecek bir yap›ya sahip ise etiksel davran›fl konusunda kararl›l›k gösterecektir. Etiksel davran›fl aç›s›ndan, karar verme sürecinin tüm ad›mlar›n›n baflar›yla gerçeklefltirilmesi gerekmektedir. Hiçbir aflama etiksel davran›fl aç›s›ndan tek bafl›na yeterli de¤ildir. Örne¤in, etiksel duyarl›l›¤› geliflmifl bir kifli, etiksel davran›flta bulunmayabilir (Rest 1984). SIRA aras›nda S‹ZDE Otel iflletmelerinin sosyal sorumluluklar› ile etiksel karar verme süreci nas›l bir iliflki vard›r? 5 fi Ü N E L ‹ M OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARARD ÜVERME SÜREC‹N‹ ETK‹LEYEN FAKTÖRLER S Oetiksel R U Otel iflletmelerinde etiksel bir sorun ile karfl› karfl›ya kalan kiflileri karar verme sürecinde etkileyen faktörler afla¤›daki gibi kiflisel faktörler, örgütsel faktörler ve etiksel sorunun yo¤unlu¤u bafll›klar›nda incelenebilir: D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ N N SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ 92 Otel Yönetimi Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Kiflisel Faktörler De¤erler, kiflilerin belirli davran›fllar içinden birini tercih etme veya bir konuda yarg›da bulunma aflamas›nda yararland›klar› normatif standartlard›r. Kiflilik, bireyin içsel ve çevresel etkileflim ve biyolojik geliflmeler sonucu ortaya ç›kan, zaman içinde süreklilik gösteren, kendisini baflkalar›ndan ay›ran farkl›l›klar ve bu farkl›l›klar›n davran›fl ve düflünceye yans›yan ölçülebilir k›sm›d›r. ‹d, insan›n ilkel zihinsel yap›s› olup içgüdüsel ve bilinçsiz denebilecek davran›fllar›n kayna¤›d›r. Süperego , bireyin yaflad›¤› ve iliflkide bulundu¤u ortamdan kazand›¤› iyi özellikleri içerir. Ego, bireyin e¤itilmifl düflüncesinin bir parças› olup, sürekli olarak bireyin içgüdüsel taleplerini (id) süperegonun s›n›rlay›c› rehberli¤i alt›nda gelifltirip, olgunlaflt›rarak davran›fla yans›tan bir arabulucudur. Kontrol oda¤›, bireylerin yaflad›klar› olaylar› nelerin kontrol etti¤ine iliflkin inançlar›d›r. De¤erler ve kiflilik özellikleri olmak üzere iki kiflisel faktör, etiksel karar verme sürecinde etkili olabilmektedir. De¤erler, kiflilerin belirli davran›fllar içinden birini tercih etme veya bir konuda yarg›da bulunma aflamas›nda yararland›klar› normatif standartlard›r. Baflka bir deyiflle de¤erler, bir durumlar seti içinden belirli ve istenilen bir durumu seçme e¤ilimidir (S›¤r› 2007). Bireyler örgütlere, büyük ölçüde içsellefltirdikleri ve neyin do¤ru neyin yanl›fl oldu¤una iliflkin bir de¤erler bütünüyle gelirler. Bu de¤erler bütünü, bireylerin çocukluk dönemiyle birlikte, ailelerinden, okul çevresinden, arkadafllar›ndan ve etkileflim içinde bulundu¤u di¤er toplum kesimlerinden duyduklar› ve gördükleri ile geliflir (Robbins ve Coulter 2012). Kiflilerin farkl› de¤erlere sahip olmas›, etiksel karar verme sürecine olan yaklafl›mlar›n› da etkilemektedir. Örne¤in, bir kifli adalet, eflitlik ve insana sayg› gibi de¤erlere sahip de¤ilse ve kiflisel mutluluk ve refah›n üstünlü¤ü onun için temel de¤er ise kifli tamamen bencilik yaklafl›m› çerçevesinde kararlar›n› verebilir. Etiksel karar verme sürecinde etkili olan bir di¤er kiflisel özellik, bireylerin kiflilik özellikleridir. Kiflilik, bireyin içsel ve çevresel etkileflim ve biyolojik geliflmeler sonucu ortaya ç›kan, zaman içinde süreklilik gösteren, kendisini baflkalar›ndan ay›ran farkl›l›klar ve bu farkl›l›klar›n davran›fl ve düflünceye yans›yan ölçülebilir k›sm›d›r (Erdo¤an 2007). Öyleyse kiflilik özelliklerine göre bireyler etiksel karar verme sürecinde farkl› yaklafl›mlar sergileyebileceklerdir. Bu noktada, egonun gücü ve kontrol oda¤› özelliklerinin, kiflilerin neyin do¤ru neyin yanl›fl oldu¤una iliflkin inançlar›na ba¤l› olarak, eylemlerini etkiledi¤i görülmektedir. Freud’a göre bir bireyin kiflili¤i üç temel dilimden oluflur: id, süperego, ego. ‹d, insan›n ilkel zihinsel yap›s› olup içgüdüsel ve bilinçsiz denebilecek davran›fllar›n kayna¤›d›r. Örne¤in, fizyolojik ihtiyaçlar ve cinsel dürtüler id’e kaynak oluflturur. Süperego ise id’in karfl›t› olup, bireyin yaflad›¤› ve iliflkide bulundu¤u ortamdan kazand›¤› iyi özellikleri içerir. ‹d, bireyin içgüdüsel olarak gerçekte ne yapmak istedi¤ini belirlerken; süperego toplumsal yap›n›n s›n›rlar› içinde ne yapmas› gerekti¤ini ortaya koyar. Bu durum bireyde sürekli olarak zihinsel bir çekiflme yaratacakt›r. Bu çekiflme s›ras›nda arabuluculu¤u ise ego yerine getirir. Ego, bireyin e¤itilmifl düflüncesinin bir parças› olup, sürekli olarak bireyin içgüdüsel taleplerini (id) süperegonun s›n›rlay›c› rehberli¤i alt›nda gelifltirip, olgunlaflt›rarak davran›fla yans›tan bir arabulucudur. Baflka bir deyiflle, Freud’a göre bireyin zihinsel sa¤l›¤› ve davran›fllar›n›n düzenlili¤i egonun gücüne ba¤l›d›r (Erdo¤an 2007). Bu noktada, kiflilerin karfl› karfl›ya kald›¤› etiksel ikilemler de id ve süperego çat›flmas›na benzetilebilir. Örne¤in, bir otel iflletmesinin sat›fl bölümünde ekibi ile birlikte baflar›l› bir sat›fl anlaflmas›n› astlar›n›n önemli katk›lar› ile gerçeklefltiren bir yönetici, bu baflar›y› üst yönetime sunarken, kendisine mi yoksa ekibine mi mal etmesi gerekti¤i konusunda bir ikilemle karfl› karfl›ya kalabilir. Bu yöneticinin id’i, bu sat›fltan elde edece¤i yüksek sat›fl primini sadece kendisinin almas› gerekti¤ini ve baflka kiflilerle paylaflmamas› gerekti¤ini söylerken; süperegosu hakkaniyet çerçevesinde bu primi astlar›yla paylaflmas› gerekti¤i konusunda bask› yapacakt›r. Burada kiflinin egosu ne kadar güçlüyse id’ini frenlemesi ve etiksel aç›dan do¤ru olan› yapma olas›l›¤› da o kadar yüksek olacakt›r. Etiksel karar verme sürecinde etkili olan bir di¤er kiflilik özelli¤i, kontrol oda¤›d›r. Kontrol oda¤› kavram›, Sosyal Ö¤renme Kuram› çerçevesinde yap›land›r›lm›fl ve bir kiflilik özelli¤i olarak ilk kez Rotter taraf›ndan kullan›lm›flt›r. Kontrol oda¤›, bireylerin elde ettikleri ödüllerin/sonuçlar›n ya da baflar›/baflar›s›zl›klar›n›n nelere atfedildi¤i ile ilgilidir. Baflka bir deyiflle bireylerin yaflad›klar› olaylar› nelerin kontrol etti¤ine iliflkin inançlar›d›r. Bireyler iç veya d›fl kontrol odakl› olabilirler (Ba- 93 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik s›m ve fieflen 2007). ‹ç kontrol odakl› bireyler, elde ettikleri sonuçlar›n kendi kontrolleri alt›nda oldu¤una inan›rken; d›fl kontrol odakl› bireyler bunlar›n kendilerinin d›fl›ndaki güçlerin veya flans ve kaderin kontrolünde oldu¤una inan›rlar (Da¤ 1991). Bu noktada, iç kontrol odakl› bireyler etiksel aç›dan do¤ru/yanl›fl, iyi/kötü tan›mlamalar›na uygun davran›fllar gösterirler ve davran›fllar›n›n sorumlulu¤unu üstlenirler. D›fl kontrol odakl› bireyler ise etiksel aç›dan davran›fllar›n›n sorumlulu¤unu üstlenmezler ve bunun kendileri d›fl›ndaki güçlerin etkisinde oldu¤una inan›rlar. Örne¤in, bir otel iflletmesinde ifle geç gelme konusunda bir al›flkanl›k varsa d›fl kontrol odakl› bir birey ifle geç geldi¤inde bunun gerekçesini, “Burada herkes ifle geç geliyor; düzeni ben mi de¤ifltirece¤im.” fleklinde temellendirirken iç kontrol odakl› bir birey, “Di¤erleri geç gelse de ben ifle geç gelmemeliyim; en az›ndan ben sorumlu¤umu yerine getirmifl olurum.” fleklinde düflünebilir. Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Örgütsel Faktörler Etiksel karar verme sürecinde etkili olabilecek örgütsel faktörler olarak, örgüt yap›s›, örgüt kültürü ve örgütteki etiksel iklim ele al›nabilir. Bir otel iflletmesinin örgüt yap›s›, çal›flanlar›n etiksel davran›fl göstermeleri konusunda etkilidir. Bu çerçevede, iflletmede, çal›flanlar› etiksel davran›fla yönlendirecek biçimsel bir yap›n›n ve kurallar›n oluflturulup oluflturulmad›¤› önemlidir (Robbins ve Coulter 2012). Bunlara, etik komitelerin kurulmas›, etik ilkelerin belirlenmesi örnek olarak verilebilir. Di¤er yandan, iflletmenin performans de¤erlendirme sistemi de etiksel davran›fl› etkileyebilir (Robbins ve Coulter 2012). Baz› otel iflletmelerinde bu sistemler kiflisel veya grupsal performans›, elde edilen sonuca göre de¤erlendirirken; baz›lar›nda bu sonuçlar›n nas›l elde edildi¤i de göz önünde bulundurulur. Örne¤in, bir otel iflletmesinde, döviz bozdurmak isteyen müflterilere, civarda döviz bozduracak baflka bir yer olmad›¤› fleklinde yan›lt›c› bilgi vererek iflletmeye yüksek miktarda kazanç sa¤lanabilir. Sonuç odakl› de¤erlendirmede, elde edilen bu kazanç, önbüro personelinin baflar›s› olarak görülecekken; süreç odakl› de¤erlendirme de ise yan›lt›c› bilgi verilmesi yanl›fl oldu¤undan, bu bir baflar›s›zl›k olarak de¤erlendirilecektir. Otel iflletmelerinde etiksel karar verme sürecini etkileyen bir di¤er faktör örgüt kültürüdür. Etiksel davranmay› teflvik eden bir örgüt kültürünün olmas›, çal›flanlar›n etiksel karar verme süreçlerini de olumlu yönde etkileyecektir. Bu kapsamda, örgütün sahip oldu¤u de¤erler önem tafl›maktad›r. Örgütte neyin do¤ru ya da yanl›fl oldu¤una iliflkin olarak bir de¤erler bütününün olmas›, çal›flanlar›n da neyi yap›p yapamayacaklar›n›, dolay›s›yla karar verme süreçlerini etkiler. Etiksel iklim, çal›flanlar›n, etiksel konularda örgütün kendilerine ve çevreye verdi¤i tepkilere iliflkin alg›lamalar›n›n bütünüdür (Aydo¤an 2004). Örgütün etiksel iklimi, onun etiksel bir bilince sahip olup olmad›¤›n› da yans›t›r. Etiksel iklim, pek çok faktörün bir fonksiyonu olup bunlar, iflletmenin etik konusundaki politikalar›, otel yöneticilerinin etiksel sorunlardaki tutum ve davran›fllar›, çal›flma arkadafllar›n›n etkileri, etiksel olmayan davran›fllara müsamaha gösterilip gösterilmedi¤i vb. fleklinde s›ralanabilir. Bir otel iflletmesinde ifle yeni bafllayan bir çal›flan, ald›¤› oryantasyon e¤itimi s›ras›nda, yöneticilere itaat etmenin en önemli de¤er oldu¤u konusunda uyar›l›rsa ve di¤er çal›flanlar›n kendilerine verilen emirleri kiflisel de¤erlerine uymasa da koflulsuz yerine getirdiklerini gözlemlerse etiksel iklim alg›s›, bu iflletmede üstlere itaatin etiksel aç›dan en do¤ru davran›fl oldu¤u yönünde olacakt›r. SIRA S‹ZDE Otel iflletmelerinde etiksel sorunlara benci yaklaflan çal›flanlar›n etiksel davran›fl göstermeleri gerçekten sa¤lanabilir mi? Etiksel iklim, çal›flanlar›n, etiksel konularda örgütün kendilerine ve çevreye verdi¤i tepkilere iliflkin alg›lamalar›n›n bütünüdür. 6 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U D‹KKAT D‹KKAT 94 Otel Yönetimi Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Etiksel Sorunun Yo¤unlu¤u Bir etiksel sorunun yo¤unlu¤u, onun karar verici taraf›ndan alg›lanan önemini ifade eder. Baflka bir deyiflle etiksel sorunun yo¤unlu¤u, karfl› karfl›ya kal›nan etiksel sorunun, bireyin, çal›flma grubunun ve/veya örgütün gözünde ne kadar ilgili ve önemli oldu¤unu gösterir (Ferrell ve di¤erleri 2005). Jones taraf›ndan ortaya at›lan etiksel sorunun yo¤unlu¤u, sonuçlar›n büyüklü¤ü, toplumsal uzlafl›, etki olas›l›¤›, zamansal yak›nl›k, yak›nl›k ve etkinin yo¤unlaflmas› boyutlar›ndan oluflmaktad›r. Jones’a (1991) göre, etiksel karar verme sürecinde etkili olan birçok baflka faktör bulunmakla birlikte; ele al›nan sorunun kendisi de bu süreçte önemli bir belirleyicidir. Baflka bir ifadeyle etiksel sorunun yo¤unlu¤una göre farkl› kararlar verilebilmektedir. Sonuçlar›n büyüklü¤ü, etiksel sorunun yaratt›¤› sonuçlara vurgu yapmaktad›r. Etiksel sorunun zarar› ya da yarar› ne kadar büyükse konu o kadar önemli hale gelmektedir. Örne¤in, orman arazisine yap›lacak bir otel için 1000 a¤ac›n kesilmesi ile 10 a¤ac›n kesilmesi aras›nda, sonuçlar itibariyle önemli fark bulunmaktad›r. Toplumsal uzlafl›, etiksel eylemin do¤ru ya da yanl›fl veya iyi ya da kötü oldu¤u konusunda toplumda ne ölçüde uzlafl›n›n oldu¤una iflaret etmektedir. Toplumda do¤aya zarar verme konusundaki duyarl›l›k ve çevre bilincinin düzeyi, orman arazisine bir otelin yap›lmas›n›n do¤ru ya da yanl›fl bir davran›fl olup olmayaca¤› konusunda belirleyici olacakt›r. Etki olas›l›¤›, etiksel sorunun yarataca¤› sonuçlar›n (iyi ya da kötü) ortaya ç›kma olas›l›¤›n› anlatmaktad›r. Ayn› örnekten hareketle yap›lacak otelin do¤al çevreye zarar verme olas›l›¤›n›n %1 olmas› ile %60 olmas› aras›nda önemli fark vard›r. Zamansal yak›nl›k, etiksel sorunun yarataca¤› sonuçlar›n ne zaman ortaya ç›kaca¤› ile ilgilidir. Orman arazisine yap›lacak bir otelin, do¤al çevrede yarataca¤› zararlar›n üç y›l sonra görülmeye bafllanmas› ile otuz y›l sonra görülmeye bafllayacak olmas› ayn› flekilde de¤erlendirilmeyecektir. Yak›nl›k, etiksel sorundan etkilenen kiflilere (olumlu ya da olumsuz) yak›nl›k duyma durumunu (sosyal, kültürel, psikolojik ya da fiziksel) ifade eder. Örne¤in, bizden çok uzakta bir bölgede orman arazisine yap›lacak bir otel iflletmesi ile yaflad›¤›m›z ve sahip oldu¤umuz tek ormanl›k araziye bir otel iflletmesinin yap›lmas›na ayn› flekilde yaklaflmay›z. Son olarak etkinin yo¤unlaflmas›, ahlâki sorunun ortaya ç›kard›¤› sonucun, bundan etkilenen taraflar üzerindeki yo¤unlaflma düzeyini ifade eder. Örne¤in, bir otel iflletmesinin yap›m›nda 1000 a¤aç kesilmesi ile 100 otelin yap›lmas› için 10’ar a¤ac›n kesilmesi ayn› flekilde düflünülmeyecektir (Jones 1991). Yukar›daki aç›klamalardan hareketle sosyal sorumluluk bilinciyle hareket eden otel iflletmeleri, faaliyetlerine yön veren tüm kararlar›nda ekonomik, yasal ve gönüllü sorumluluklar›n›n yan› s›ra, “etiksel sorumluluklar›n›” da yerine getirmek durumundad›rlar. Bunun içinde karar verme süreçlerini etiksel bir bak›fl aç›s›yla ele almal› ve bu süreci etkileyen tüm faktörleri göz önünde bulundurmal›d›rlar. 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik 95 Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 Sosyal sorumluluk kavram›n›n anlam›n› ve faydalar›n› aç›klayabilmek. Otel iflletmeleri, sosyo-kültürel çevrenin bir parças› olarak faaliyet gösterdiklerinden dolay›, içinde bulunduklar› topluma karfl› da birtak›m sorumluluklar üstlenmelidirler. Bu do¤rultuda, sosyal sorumluluk kavram›, otel iflletmelerinin sadece örgütlerinin de¤il, toplumun da refah›na ve ç›karlar›na katk› sa¤layacak seçimler yapma ve önlemler alma zorunlulu¤unu ifade eder. Otel iflletmeleri, sosyal sorumluluklar›n› yerine getirerek düflünsel de¤erlerin yeniden üretimine veya de¤iflimine katk› sa¤larlar; böylece kendi varl›klar›n› da garanti alt›na al›rlar. Sosyal sorumluluk kapsam›nda yürütülen faaliyetleri saptayabilmek. Bir otel iflletmesinin sosyal sorumluluk alan›nda hedef kitlesini oluflturan ve önem tafl›yan paydafllar›; çal›flanlar›, müflterileri, hissedarlar›, tedarikçileri, rakipleri ve toplum olarak s›ralanabilir. Çal›flanlara yönelik olarak, adil ücret politikas› uygulamak; sa¤l›kl›, güvenli ve iyi çal›flma koflullar› sunmak; ayr›mc›l›k yapmamak; yönetime kat›l›m› sa¤lamak gibi faaliyetler yürütülebilir. Müflterilere yönelik olarak yürütülebilecek faaliyetler ise onlar›n istek, gereksinim ve beklentilerini karfl›lamak, karfl›laflt›klar› sorunlara çözüm üretmek ve onlar›n haklar›n› korumak vb.dir. Hissedarlara yönelik faaliyetler, onlar›n haklar›n› korumak, onlara soru sorma hakk› vermek, iflletme ile ilgili bilgilere ulaflmalar›n› kolaylaflt›rmak vb. fleklinde s›ralanabilir. Tedarikçilere yönelik sosyal sorumluluk faaliyetleri; siparifllere iliflkin bilgilendirmeyi vaktinde ve do¤ru biçimde yapmak, anlaflmalara ve verilen sözlere uymak, onlara yak›nl›k göstermek ve sorunlar›yla ilgilenmek vb. fleklinde belirtilebilir. Rakiplere yönelik olarak, haks›z ve y›k›c› rekabeti önlemek, sektörde iflbirli¤ini ve dayan›flmay› gelifltirmek vb. faaliyetler yürütülebilir. Son olarak topluma karfl› sosyal sorumluluk faaliyetleri ise yerel, bölgesel ve ülke düzeyinde istihdam›n geliflmesine katk› sa¤lamak; toplumun sosyo-kültürel geliflim düzeyine katk› sa¤lamak ve faaliyette bulunulan turistik bölgenin turistik çekicilik unsurlar›n› korumak ve bunlar›n sürdürebilirliklerini sa¤layacak çal›flmalar yapmak fleklinde s›ralanabilir. N A M A Ç 3 N A M A Ç 4 Sosyal sorumluluk düzeylerini aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinin ekonomik, yasal, etiksel ve gönüllü olmak üzere dört düzey sosyal sorumlulu¤u bulunmaktad›r. Otel iflletmelerinin ekonomik sorumlulu¤u, toplumun gereksinim duydu¤u konaklama hizmetlerini üretmek için gereken kaynaklar› uzun vadede verimli bir biçimde kullanmak; kaliteli mal ve hizmetleri uygun maliyetlerle üretmek ve iflletme sahipleri ile hissedarlar›na kazanç sa¤lamakt›r. Yasal düzey kapsam›nda, otel iflletmelerinin faaliyetlerini sürdürürken içinde bulunduklar› ülkelerin yasal düzenlemelerine uymalar› gerekmektedir. Etiksel sorumluluk düzeyi, otel iflletmelerinin faaliyetlerini do¤ruluk, dürüstlük ve iyilik gibi kavramlara uygun çeflitli standartlar›, normlar› ve beklentileri karfl›layacak flekilde yürütmeleri gerekti¤ini ifade etmektedir. Otel iflletmelerinde gönüllü sorumluluk düzeyi ise iflletmenin toplumda oluflturdu¤u iyi niyeti güçlendiren veya iflletmenin içinde bulundu¤u sosyal çevrede iyi bir yurttafl olarak alg›lanmas›na yard›m eden faaliyetleri içerir. Etik ve ifl eti¤i kavramlar›n›n anlam›n› ve etiksel davran›fl›n önemini ortaya koyabilmek. Etik, ahlâk üzerine sistemli bir düflünme, soruflturma ve ahlâki yaflama dair bir araflt›rma ve tart›flmay› içine alan bir felsefe dal›, ahlâk felsefesidir. Eti¤in bafll›ca amac›, insan davran›fl›n› ahlâki nitelikleri bak›m›ndan ayd›nlatma ve ahlâki eylemin, insan›n isterse gerçeklefltirebilece¤i, istemezse vazgeçebilece¤i keyfi bir eylem olmad›¤›n›, aksine insan varl›¤›na iliflkin vazgeçilmez bir niteli¤in ifadesi oldu¤unu gösterebilmektir. ‹fl eti¤i ise ifl yaflam›ndaki uygulamalardan do¤an açmazlar› ve sorunlar› çözümlemeye u¤raflan ve iflletmelerin tüm paydafllar› ile olan iliflkilerini ve onlara karfl› olan tutum ve davran›fllar›n› ahlâki aç›dan ele alan bir felsefe dal›d›r. Faaliyetlerini sürdürdükleri sosyal çevre içinde, otel iflletmeleri taraf›ndan ifl eti¤ine önem verilmesi ve etiksel davran›fl gösterilmesi, tüm paydafllar›n iflletmeye olan güvenlerini art›racak, iflletme imaj›n› güçlendirecek ve bir sosyal sistem olarak turizm kapsam›nda güvenin oluflmas›na katk›da bulunacakt›r. 96 Otel Yönetimi N A M A Ç 5 Ödev eti¤i, toplumsal sözleflme eti¤i, yararc›l›k, bencilik, özgecilik ve erdem eti¤i kuramlar›n› aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde etiksel davran›fl› aç›klamada, normatif etik kuramlar›ndan büyük ölçüde yararlan›lmaktad›r. Bu kapsamda, ödev eti¤i, bir eylemin ahlâki de¤erini, do¤rulu¤unu ya da yanl›fll›¤›n› eylemin sonuçlar›n›n d›fl›nda tutarak, do¤rudan do¤ruya ve yaln›zca ödev bilincini kendisine dayand›ran; eylemi gerçeklefltirenin bilincinde ödev duygusundan baflka bir belirleyici ya da yönlendirici yoksa ancak o zaman bu eylemin ahlâki bir de¤er tafl›d›¤›n› öne süren etik anlay›fl›d›r. Toplumsal sözleflme eti¤i, yöneticilerin ve halk›n genifl bir uzlafl› ile -yaz›l› olmasa da- karfl›l›kl› olarak birbirlerini ba¤lay›c› biçimde anlaflmalar› ya da sözleflmelerine dayanan etik anlay›fl›d›r. Yararc›l›k, bir eylemin en çok say›da insan için en yüksek düzeyde mutlulu¤u sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve do¤ru oldu¤unu savunan etik kuram›d›r. Bencilik, herkesin kendi yararlar›n› ya da ç›karlar›n› gözeten eylemlerde bulunmas› gerekti¤ini, do¤al olan›n da böyle yaflamak oldu¤unu ileri süren etik kuramd›r. Özgecilik, kiflinin tüm eylemlerinde hiçbir ç›kar ya da yarar gözetmeksizin baflkalar›n›n mutlulu¤unu amaç edinmesi gerekti¤ini öne süren etik anlay›fl›d›r. Erdem eti¤i ise insan›n ahlâki aç›dan yetkinleflmesi ya da iyi bir karaktere sahip olabilmesi için gerekli olan›n, erdemin tam olarak neye karfl›l›k geldi¤inin bilinmesi oldu¤unu vurgulayan etik kuram›d›r. N A M A Ç 6 Etiksel karar verme sürecini ve bu süreci etkileyen faktörleri aç›klayabilmek. Etik kavram›n›n ve buna ba¤l› olarak etiksel düflünme ve hareket etme kayg›s›n›n ifl yaflam›ndaki a¤›rl›¤› artt›kça, bu durum otel iflletmelerinde karar verme sürecini de etkilemektedir. Etiksel karar verme süreci dört aflamadan oluflan bir süreç yard›m›yla aç›klanabilir: Etiksel sorunun fark›na var›lmas›, ahlâki geliflim düzeyi ve etiksel yarg›lama, etiksel niyet ve etiksel davran›fl. Otel iflletmelerinde etiksel karar verme sürecinin bafllayabilmesi için öncelikle, karar vericilerin herhangi bir etiksel sorunun fark›na varmalar› gerekir. ‹kinci aflama, kiflinin, olas› eylem biçimlerinden hangisinin ahlâken do¤ru, adil ve ideallerine en uygun oldu¤una karar vermesi ile ilgilidir. Üçüncü aflama, kiflinin sahip oldu¤u de¤erler çerçevesinde etiksel niyetini ortaya koymas›d›r. Etiksel bir davran›fl› gerçeklefltirme yönündeki niyet güçlü oldu¤u sürece, bireyin o davran›fl› gerçeklefltirme olas›l›¤› daha yüksek olacakt›r. Etiksel karar verme sürecinin son aflamas› ise etiksel aç›dan harekete geçmeyi ve eylem plan›n› uygulamay› içerir. Öte yandan bu süreci etkileyen pek çok faktör bulunmaktad›r. Bunlar, kiflisel özellikler (de¤erler ve kiflilik özellikleri), örgütsel faktörler (örgüt yap›s›, örgüt kültürü ve etiksel iklim) ve etiksel sorunun yo¤unlu¤u (sonuçlar›n büyüklü¤ü, toplumsal uzlafl›, etki olas›l›¤›, zamansal yak›nl›k, yak›nl›k ve etkinin yo¤unlaflmas›) olarak s›ralanabilir. 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik 97 Kendimizi S›nayal›m 1. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin sadece örgütlerinin de¤il, toplumun da refah›na ve ç›karlar›na katk› sa¤layacak seçimler yapma ve önlemler alma zorunlulu¤unu ifade eder? a. Paydafllar b. Sosyal sorumluluk c. Büyüme d. Sat›fl gelirlerini art›rmak e. Kârl›l›k 2. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin sosyal sorumluluk kapsam›nda sorumlu olduklar› paydafllardan biri de¤ildir? a. ‹flletme çal›flanlar› b. Hissedarlar c. Müflteriler d. Tedarikçiler e. Rakip iflletmelerin çal›flanlar› 3. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin hissedarlar›na yönelik sosyal sorumluluk faaliyetlerinden biri de¤ildir? a. Otelin tan›t›m›nda yan›lt›c› ve abart›l› bilgi vermekten kaç›nmak b. Hissedarlara diledikleri zaman soru sorma hakk› tan›mak c. Oy kullanma prosedürüne iliflkin bilgileri önceden ilan etmek d. Genel kurul toplant› gündemine ulafl›m› kolaylaflt›rmak e. Pay›n serbestçe dolafl›m›n›n önündeki engelleri kald›racak önlemleri almak 4. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin tedarikçilerine yönelik sosyal sorumluluk faaliyetlerinden biri de¤ildir? a. Sat›n al›nacak mal ve hizmet siparifllerine iliflkin bilgilendirmeleri vaktinde ve do¤ru biçimde yapmak b. Tedarikçilerle yap›lan anlaflmalara ve verilen sözlere uymak c. Tedarikçilere karfl› sayg›, nezaket ve yak›nl›k göstermek d. Üretilen mal ve hizmetlerin müflteri, istek ve beklentilerine uygunlu¤unu sürekli kontrol etmek ve bunu güvence alt›na almak e. Kalite art›fl› bak›m›ndan tedarikçilere gereken deste¤i vermek 5. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin sosyal sorumluluk düzeylerinden biri de¤ildir? a. Etiksel sorumluluk düzeyi b. Gönüllü sorumluluk düzeyi c. Yasal sorumluluk düzeyi d. Siyasi sorumluluk düzeyi e. Ekonomik sorumluluk düzeyi 6. Neyin iyi ve do¤ru, neyin kötü ve yanl›fl oldu¤unu araflt›ran, insan hayat›n›n gerçek amac›n›n ne olmas› gerekti¤ini soruflturan, ahlâkl› ve erdemli bir yaflay›fl›n hangi unsurlar› içerdi¤ini irdeleyen felsefe dal›na ne ad verilir? a. Estetik b. Epistemoloji c. Etik d. Mant›k e. Metafizik 7. Neyin ahlâki bak›mdan do¤ru ya da yanl›fl, neyin iyi ya da kötü oldu¤unu belirleyen ölçütler sunup, bu ölçütleri hakl› k›lma ve temellendirme ifli ile u¤raflan ve daha çok uygulamaya dönük etik alan›na ne ad verilir? a. Betimleyici etik b. Normatif etik c. Uygulamal› etik d. Ödev eti¤i e. Erdem eti¤i 8. Bir eylemin en çok say›da insan için en yüksek düzeyde mutlulu¤u sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve do¤ru oldu¤unu savunan etik anlay›fl› afla¤›dakilerden hangisidir? a. Ödev eti¤i b. Toplumsal sözleflme eti¤i c. Yararc›l›k d. Bencilik e. Özgecilik 9. Ahlaki de¤erlerin kifliler ya da standartlardan ziyade d›flsal ödüllere ve cezalara dayal› oldu¤u ahlaki geliflim düzeyi afla¤›dakilerden hangisidir? a. Evrensel, etiksel ilkeler düzeyi b. ‹lkelilik düzeyi c. Geleneksel sonras› düzey d. Geleneksel düzey e. Geleneksel öncesi düzey 98 Otel Yönetimi “ 10. Kiflilerin belirli davran›fllar içinden birini tercih etme veya bir konuda yarg›da bulunma aflamas›nda yararland›klar› normatif standartlara ne denir? a. Kiflilik b. Örfler c. Adetler d. De¤erler e. Ego Yaflam›n ‹çinden TUROB’tan ‘sürdürülebilir turizm ve sürdürülebilir çevre’ projeleri... TUROB’un, son y›llarda, ‘sürdürülebilir turizm ve sürdürülebilir çevre’ projelerine yo¤unlaflt›¤›n› anlatan TUROB Yönetim Kurulu Üyesi Greeninghotels Proje Sorumlusu Levent Erdo¤an, bu projeler aras›nda, ‘Greening Hotels-Yeflillenen Oteller’, TUROB-ÇEVKO iflbirli¤iyle ‘Seyahati Seviyorum, Geri Dönüflümü Destekliyorum’ ve TUROB-TAP iflbirli¤iyle ‘at›k pillerin’ toplanmas› oldu¤unu kaydetti. Çevrenin korunmas› ad›na yap›lacak en küçük bir çal›flman›n bile yar›nlara ‘yaflanabilir bir dünya’ b›rakmak aç›s›ndan çok önemli oldu¤unu vurgulayan Levent Erdo¤an, “TUROB olarak, çevreye duyarl› olmak ve bu bilinci yerlefltirmek için bafllatt›¤›m›z projelerimize, ‹stanbul baflta olmak üzere ülke genelindeki konaklama tesislerinden yo¤un bir ilgi gözleniyor” dedi. Levent Erdo¤an, konuflmas›na flöyle devam etti: “Yeflillenen Oteller Projesi’ne kat›lan 100 odal› bir otel, y›lda minimum 10 bin lira tasarruf eder. Bir yandan çevre konurken, di¤er yandan ayn› hizmetin daha az maliyetle verilmesi sa¤lan›yor.” ‘Greening Hotels / Yeflillenen Oteller’ belgeleri 2 y›l süreyle olacak TUROB ve dünyan›n en büyük akreditasyon firmalar›ndan biri olan Bureau Veritas ortakl›¤›nda devam edecek olan projenin, hijyen ve sanitasyon destekçisinin ise Henkel - Ecolab oldu¤unu kaydeden Levent Erdo¤an, belge almaya hak kazanan firmalar›n, 2 y›lda bir denetlenece¤ini belirti. ‘Greening Hotels- Yeflillenen Oteller’ belgesinin al›nmas› konusunda; enerji, su, iç hava kalitesi, at›k geri dönüflümü gibi baz› konularda kriterlerin yerine getirilmesi gerekti¤ini anlatan Levent Erdo¤an, tüm kriterler yerine getirilemiyor olsa bile, bu konuda yap›lacak en küçük çal›flmalar›n bile gelecek kuflaklara ‘yaflanabilir bir dünya’ b›rakmas› aç›s›ndan çok önemli ve anlaml› oldu¤unun alt›n› çizdi. ‘Yeflillenen Oteller Sertifikas›’na yo¤un ilgi gözleniyor Yeflillenen Oteller Sertifikas›’na yo¤un ilginin gözlendi¤ini ifade eden Levent Erdo¤an, flu an aralar›nda Conrad Hotel ‹stanbul, Hilton Hotel ‹stanbul, Holiday Inn ‹stanbul City, Mydora Hotel, Polat Renaissance ‹stanbul, Romance Hotel, Sultania Hotel, Yaflmak Sultan Hotel, Ramada Plaza ‹stanbul Hotel, The Madison Hotel, Swissotel The Bosphorus’un bulundu¤u, 11 otelin sertifikalar›n› 2 y›ll›¤›na ald›¤›n›, yak›n gelecekte bu say›n›n 60’a ç›kmas›n›n hedeflendi¤ini söyledi. 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik 99 S›ra Sizde Yan›t Anahtar› Yeflillenen Oteller projesinin önemi Bureau Veritas Belgelendirme Müdürü Mahmut Genç, Yeflillenen Oteller’ projesinin dünya devi zincir otellerden butik ya da ba¤›ms›z otellere kadar otelcilik sektörünün tüm elementlerini kucaklayabilen bir yap›da oldu¤unu kaydetti. Mahmut Genç, gelecek kuflaklara yaflanabilir bir dünya b›rakma noktas›nda projenin önemine dikkat çekti. Yeflillenen Oteller Sertifikas› ald›klar›n› anlatan ‹stanbul & ParkSa Hilton Bafl Mühendisi Halit ‹bak ise Hilton markas› bünyesinde kendi çal›flmalar›n›n zaten var oldu¤unu ve bunu böyle bir sertifikayla taçland›rmay› uygun gördüklerini söyledi. Kaynak: TUROB, http://www.turob.com/haber. aspx?id=12431, Eriflim Tarihi: 29.12.2011. ” Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› 1. b 2. e 3. a 4. d 5. d 6. b 7. b 8. c 9. e 10. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinde Sosyal Sorumluluk Kavram›n›n Anlam› ve Önemi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinde Sosyal Sorumluluk Kapsam›nda Yürütülen Faaliyetler” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinin Hissedarlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinin Tedarikçilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinde Sosyal Sorumluluk Düzeyleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinde Sosyal Sorumlulu¤un Bir Boyutu Olarak ‹fl Eti¤inin Kavramsal Analizi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etik Kuramlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Teleolojik Etik Kuramlar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ahlâki Geliflim Düzeyi ve Etiksel Yarg›lama” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Kiflisel Faktörler” konusunu gözden geçiriniz. S›ra Sizde 1 Otel iflletmelerinin temel amac› kâr sa¤lamakt›r. Öte yandan, gerek kâr sa¤layabilmesi gerekse varl›¤›n› sürdürebilmesi için iflletmelerin ayn› zamanda faaliyet gösterdikleri toplumun ihtiyaçlar›na da duyarl› olmalar› gerekir. Bu kapsamda sosyal sorumluluklar›n› yerine getirmeyen iflletmeler, toplumun ihtiyaçlar›n› karfl›layamad›klar› için varl›klar›n› sürdürme ve kâr elde etme olana¤›n› da riske atm›fl olacaklard›r. S›ra Sizde 2 Otel iflletmelerinin varl›klar›n› sürdürebilmelerinde, paydafllar›n›n önemli rol oynad›¤› bilinmektedir. Bu çerçevede, bir otel iflletmesinin sosyal sorumluluklar› yaln›zca kendisinin yerine getirmesi yeterli olmayacakt›r. Sosyal sorumluluklar›n›n yerine getirilmesi ile genel olarak toplumun refah düzeyi ve sosyo-kültürel geliflimi sa¤lanabilir. Bu noktada, di¤er iflletmelerin de bu konuda duyarl›l›k göstermesi, dolayl› olarak iflletmeyi de olumlu yönde etkileyecektir. S›ra Sizde 3 Otel iflletmelerinin ekonomik amaçlar›, kâr sa¤lamak, büyümek ve varl›¤›n› sürdürmektir. Kendisine yönelik bu amaçlar› gerçeklefltirebilmesi için, iflletmenin ayn› zamanda topluma yönelik ekonomik sorumluluklar›n› da yerine getirmesi gerekmektedir. Toplumun ekonomik geliflimine katk›da bulunmaya dönük tüm çabalar›, ayn› zamanda iflletmenin ekonomik amaçlar›na da hizmet eden sosyal sorumluluklar› aras›ndad›r. S›ra Sizde 4 Normatif etik kuramlar›, deontolojik, teleolojik ve erdem eti¤i olmak üzere üç bafll›k alt›nda ele al›nabilir. Deontolojik kuramlar bir eylemin do¤as› üzerinde dururlarken; teleolojik kuramlar, davran›fl›n amaçlar› ve sonuçlar› üzerinde dururlar. Son olarak erdem eti¤i ise bir eylemin etiksel olarak de¤erlendirilmesinde temel baflvuru noktas›n›n erdem oldu¤unu öne sürer. S›ra Sizde 5 Otel iflletmelerinde etiksel sorumluluk ayn› zamanda, bir sosyal sorumluluk düzeyidir. Bu nedenle, sosyal sorumluluk bilincine sahip bir iflletmede etiksel bir sorunla karfl› karfl›ya kal›nd›¤›nda, karar vericiler konuya etiksel bakacaklar ve etiksel davranma konusunda çaba göstereceklerdir. Bu iflletmelerde karar vericiler, etiksel karar vermeyi, sosyal sorumluluklar›n›n ayr›lmaz bir parças› olarak göreceklerdir. 100 Otel Yönetimi Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar S›ra Sizde 6 Benci kifliler için etiksel aç›dan do¤ru, kendilerine en fazla yarar sa¤layan davran›flt›r. Bu tür bir davran›fl, do¤al olarak örgütün genel ç›karlar›yla ba¤daflmaz. Bu tür tutum ve davran›fllar›n de¤ifltirilebilmesi için otel iflletmelerinde, etik komiteler oluflturma, etik kurallar› belirleme, sosyallefltirme sürecinde bu yönde e¤itim verme ve bu yönde örnek olma, performans de¤erlendirmede etiksel davrananlar› ödüllendirme gibi yollara baflvurulabilir. The Internet Encyclopedia of Philosophy/Ethics, http://www.utm.edu/research/iep/e/ethics.htm, Eriflim Tarihi: 01.11.2002. 4857 say›l› ‹fl Kanunu, http://www.mevzuat.adalet.gov. tr/html/1243.html, Eriflim Tarihi: 26.12.2011. Akan, Perran (2007), “Uygulama Aç›s›ndan ‹fl Eti¤i Kurallar› ve Evrensel Turizm Eti¤i ‹lkeleri”, Anatolia Turizm Araflt›rmalar› Dergisi, 18(1), 7-20. Aktan, Çoflkun Can ve Deniz Börü (2007), “Kurumsal Sosyal Sorumluluk”, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, ‹flletmeler ve Sosyal Sorumluluk, (Ed. Coflkun Can Aktan), ‹G‹AD Yay›nlar›: 4, ‹stanbul, 11-36. Allison, Barbara J. ve di¤erleri (2001), “Student Classroom and Career Success: The Role of Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Education for Business, 76(5), 282-294. Altun›fl›k, Remzi ve di¤erleri (2002), Modern Pazarlama, Gelifltirilmifl 2.b., De¤iflim Yay›nlar›, ‹stanbul. Arslan, Mahmut (2001), ‹fl ve Meslek Ahlâk›, Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara. Atefl, Ö. ve H.E. Erdost (2001), “Kohlberg’in Ahlak Devrelerinde Neredeyiz?”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, ‹stanbul Üniversitesi ‹flletme Fakültesi, 703-716. Ayd›n, ‹nayet Pehlivan (2001), Yönetsel, Mesleki ve Örgütsel Etik, 2.b., Pegem Yay›nevi, Ankara. Aydo¤an, Z. Ferhan (2004), “Örgüt Kültürü ve ‹klimi”, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm E¤itim Fakültesi Dergisi, 2, 203-215. Bak›rtafl, Hülya (2005), ‹flletmelerde Sosyal Sorumluluk: Konaklama Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dumlup›nar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya. Bas›m, H. Nejat ve Harun fieflen (2006), “Kontrol Oda¤›n›n Çal›flanlar›n Nezaket ve Yard›m Etme Davran›fl›na Etkisi: Kamu Sektöründe Bir Araflt›rma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16, 159-168. Bolat, Oya ‹nci (2006), “‹fl Eti¤i Olgusu Üzerine Ayr›nt›l› Bir Kavramsal De¤erlendirme: ‹fl Eti¤i ve Verimlilik ‹liflkisi”, Verimlilik Dergisi, 2006/2, 9-28. 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik Bolat, Tamer ve di¤erleri (2004), “An Ethical View on Manager Behaviours at Accomodation Establishments in the Periods of Crisis: An Evaluation with Respect to Relative Ethics”, Amforht World Tourism Forum 2004 Risk and Crisis Management in Tourism, Akdeniz Üniversitesi Turizm ve Otelcilik Yüksekokulu, Antalya, 54-62. Bolat, Tamer ve Oya Aytemiz Seymen (2003a), “Örgütlerde ‹fl Eti¤i ve Kariyer Yönetimi ‹liflkisi: Normatif Etik Boyutuyla Bir De¤erlendirme”, Yönetim, 14(45), 3-19. Bolat, Tamer ve Oya Aytemiz Seymen (2003b), “Örgütlerde ‹fl Eti¤inin Yerlefltirilmesinde ‘Dönüflümcü Liderlik Tarz›’n›n Etkileri Üzerine Bir De¤erlendirme”, Bal›kesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 6(9), 59-85. Cevizci, Ahmet (2002), Eti¤e Girifl, Paradigma Yay›nlar›, ‹stanbul. Chryssides, George ve John Kaler (1996), Essentials of Business Ethics, McGraw-Hill International, Berkshire. Çal›flkan, Osman (2010), Kurumsal Sosyal Sorumluluk Alg›lama Boyutunun Personelin ‹fl Tatminine ve ‹flte Kalma Niyetine Etkisi: Antalya Bölgesinde Yer Alan Befl Y›ld›zl› Konaklama ‹flletmelerinde Çal›flanlar Üzerinde Bir Araflt›rma, Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Çelik, Adnan (2007), “fiirketlerin Sosyal Sorumluluklar›”, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, ‹flletmeler ve Sosyal Sorumluluk, (Ed. Coflkun Can Aktan), ‹G‹AD Yay›nlar›: 4, ‹stanbul, 61-84. Çerik, fiule ve Emel Özarslan (2008), “Çal›flanlar›n Sosyal Sorumluluk Boyutlar›na iliflkin Alg›lamalar›: ‹laç Sektöründe Karfl›laflt›rmal› Bir Uygulama”, Ege Akademik Bak›fl, 8(2), 587-604. Daft, Richard L. (2008), Management, 8. Bask›. Thomson South-Western, Ohio. Da¤, ‹hsan (1991), “Totter’in ‹ç-D›fl Kontrol Oda¤› Ölçe¤i (R‹DKOÖ) nin Üniversite Ö¤rencileri ‹çin Güvenirli¤i ve Geçerli¤i”, Psikoloji Dergisi, 7(26), 1016. Efil, ‹smail (2010), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 11.b., Dora Yay›nc›l›k, Bursa. Erdo¤an, ‹lhan (2007), ‹flletmelerde Davran›fl, 7.b., Malatyal› ‹fladamlar› Derne¤i Yönetim Yay›nlar› Dizisi, ‹stanbul. 101 Eren, Erol (2002), Stratejik Yönetim ve ‹flletme Politikas›, 6.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Ertu¤rul, Fatmanur (2008), “Paydafl Teorisi ve ‹flletmelerin Paydafllar› ile ‹liflkilerinin Yönetimi”, Erciyes Üniversitesi ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Say›: 31, 199-223. Ferrell, O.C. ve di¤erleri (2005), Business Ethics Ethical Decision Making and Cases, 6. Bask›. Houghton Mifflin Company, Boston. Ferrell, O.C. ve Larry G. Gresham (1985), “A Contingecy Framework for Understanding Ethical Decision Making in Marketing”, Journal of Marketing, 49, 87-96. Gatewood, Robert D. ve Archie B. Carroll (1991), “Assessment of Ethical Performance of Organization Members: An Conceptual Framework”, Academy of Management Review, 16(4), 667-690. Güripek, Ediz (2007), Otel ‹flletmelerinde Sosyal Sorumluluk ve SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standard›, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹zmir. Hal›c›, Ali (2001), “‹flletmelerde Sosyal Sorumluluk Stratejileri: Çanakkale ‹linde Bir Araflt›rma”, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 7(1), 11-27. Hardjono, W. Teun ve Marcel Van Marrewijk (2001), “The Social Dimensions of Business Excellence”, Corporate Environmental Strategy, 8(3), 223_233. Henderson, Joan C. (2007), “Corporate Social Responsibility and Tourism: Hotel Companies in Phuket, Thailand, After The Indian Ocean Tsunami”, International Journal of Hospitality Management, 26(1), 228-239. ‹liç, Derya Kelgökmen (2010), “‹flletmelerin Kurumsal Sosyal Sorumluluk Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Literatür Taramas›”, Ege Akademik Bak›fl, 10(1), 303-318 Jones, Thomas M. (1991), “Ethical Decision Making by Individuals in Organizations: An Issue-Contingent Model”, Academy of Management Review, 16(2), 366-395. Karahan, fiilan (2006), Sosyal Sorumluluk Kampanyalar›n›n Tüketicilerin Sat›n Alma Tercihlerine Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹zmir. 102 Otel Yönetimi Kart, Berfin (2006), “Erdem Eti¤i Normatif Midir?”, Felsefe Dergisi, 2, 101-108. Kaya, Harun (2008), “Demografik Özelliklerin Kurumsal Sosyal Sorumluluk Alg›lamas› Üzerindeki Rolü: Band›rma Yerelinde Bir Araflt›rma”, Bal›kesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 11(20), 96-110. Klein Jill ve Niraj Dawar (2004), “Corporate Social Responsibility and Consumers’ Attributions and Brand Evaluations in A Product-Harm Crisis”, International Journal of Research in Marketing, 21, 203-217. Kolhberg, L. (1969), “Stage and Sequence: The Cognitive-Developmental Approach to Socializaton”, Handbook of Socialization Theory and Research, (Ed. D.A. Goslin), Rand McNally Colleg Publishing Company, Chicago, 347-480. Korkmaz, Sevinç (2006), “Çal›flanlar›n ‹flletmelerin Sosyal Sorumluluklar›na ‹liflkin Alg›lay›fllar›n›n De¤erlendirilmesi ve Bir Araflt›rma”, Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli. Kozak, Meryem ve Gülnur Karakafl (2002), “Otel ‹flletmelerinde Çal›flan Servis Personelinin Etik Davran›fllar› Üzerine Bir Araflt›rma”, Turizm Akademik Dergisi, (2), 1-16. Milli E¤itim Bakanl›¤› (2011), Meslek Eti¤i, http://www. megep.meb.gov.tr/mte_program_modul/modul_ pdf/224TF0001.pdf, Eriflim Tarihi: 26.12.2011. O¤uz, N. Yasemin (2008), “Felsefi Yaklafl›mlar›n Ifl›¤›nda Klinik Eti¤e Girifl”, Klinik Etik, 9-24. Organ, D.W. ve K. Ryan (1995), “A Meta-Analytic Review of Attitudional and Dispositional Predictors of Organizational Citizenship Behavior”, Personel Psychology, 48, 775-802. Otlu, Fikret (1999), “Muhasebe Mesle¤inde Meslek Ahlâk›n›n Yeri ve Önemi”, Süleyman Demirel Üniversitesi ‹.‹.B.F. Dergisi, 4(Güz), 125-142. Ölçer, Ferit (2001), “Günümüzde Sosyal Sorumlulu¤un De¤iflen Boyutlar› ve ‹flletmeler Üzerine Etkileri”, Standard Dergisi, 473, 22-32. Özalp, ‹nan ve di¤erleri (2008), “‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Ö¤rencilerinin Kurumsal Sosyal Sorumluluk Alg›lamalar› Üzerine Bir Araflt›rma”, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8(1), 69-84. Özdemir, Hilal (2009), “ Kurumsal Sosyal Sorumlulu¤un Marka ‹maj›na Etkisi”, ‹stanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 15, 57-72. Pelteko¤lu, Filiz Balta (2001), Hakla ‹liflkiler Nedir?, 2.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Piepe, Annemarie (1999), Eti¤e Girifl, (Çev. V. Atayman ve G. Sezer), Ayr›nt› Yay›nlar›, ‹stanbul. Podsakoff, P.M. ve di¤erleri (2000), “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research”, Journal of Management, 26(3), 513-563. Puka, B. (1991), “Toward the Redevelopment of Kohlberg’s Theory: Preserving Essential Structure, Removing Controversial Content”, (Ed.) W.M. Kurtines e J. Gewirtz, Handbook of Moral Behavior and Development: Vol. I. Theory, Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey, 373-393. Randall, D.M. ve A.M. Gibson (1991), “Ethical Decision Making in the Medical Profession: An Application of the Theory of Planned Behavior”, Journal of Business Ethics, 10(2), 111-122. Rest, J.E. (1984), “Research on Moral Development: Implicaitons for Training Counseling Psychologists”, The Counseling Psychologist, 12(3), 19-29. Robbins, Stephen P. ve Mary Coulter (2012), Management, 7. Bask›. Prentice Hall, New Jersey. Seymen, Oya Aytemiz ve Ça¤atay Baflar›r, “Örgütlerde ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminde Etiksel ‹lkelerin Uygulanmas› Üzerine Görgül Bir Çal›flma”, Akademik Fener, 5, 2006. Seymen, Oya Aytemiz ve Tamer Bolat (1996), “Hizmet Kalitesinin Artt›r›lmas›nda ‹ç ve D›fl Müflteri Tatmininin Ölçümü ve De¤erlendirilmesi”, Turizm ‹flletmelerinde Hizmet Kalitesi Hafta Sonu Semineri III, Erciyes Üniversitesi Nevflehir T‹OYO, Nevflehir, 244-258. Seymen, Oya Aytemiz ve Tamer Bolat (2005), “Örgütlerde Bedensel ve Zihinsel Engelli ‹flgören Ayr›mc›l›¤›: Uygulamal› Etik Boyutuyla Bir De¤erlendirme”, Öneri, 6(23), 35-45. Seymen, Oya Aytemiz ve Tamer Bolat (2007), “Kohlberg’in Biliflsel Geliflim Modelinden Yararlanan Etiksel Karar Verme Modellerinin Karfl›laflt›rmal› Analizi”, Akdeniz ‹.‹.B.F.Dergisi, 13, 24-61. 4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik S›¤r›, Ünal (2007), “Kamu ve Özel Sektördeki Kiflisel ve Örgütsel De¤erlerin Uyumlaflt›r›lmas› Üzerine Karfl›laflt›rmal› Bir Çal›flma”, Mu¤la Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 18, 49-62. Sims, R.R. (1992), “The Challenge of Ethical Behavior in Organizations”, Journal of Business Ethics, 11(7), 505-513. SPK (2003), Kurumsal Yönetim ‹lkeleri, http://www. ecgi.org/codes/documents/kyy_tr.pdf, Eriflim Tarihi:29.12.2011. Tando¤an, Gülnur K. (2009), Otel Markalar›n›n Konumland›r›lmas›nda Sosyal Sorumluluk Kampanyalar›n›n Etkisi, Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹zmir. TDK (1988), Türkçe Sözlük 1.Cilt, Türk Tarih Kurumu Bas›m Evi, Ankara. Trevino, Linda K. (1986), “Ethical Decision Making in Organizations: A Person-Situation Interactionist Model”, Academy of Management Review, 11(3), 601-617. TUROB, http://www.turob.com/haber.aspx?id=12431, Eriflim Tarihi: 29.12.2011. Ulafl, Sarp Erk ve di¤erleri (2002), Felsefe Sözlü¤ü, Bilim Sanat Yay›nlar›, Ankara. Ural, Tülin (2003), ‹flletme ve Pazarlama Eti¤i, Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Ünlü, Ali (2005), Örgütsel Etik ve Sosyal Sorumluluk: Konya Sanayi Bölgesinde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. 103 5 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra otel iflletmelerinde; Plan ve planlama kavramlar›n› tan›mlayabilecek ve özelliklerini aç›klayabilecek, Planlar› aralar›ndaki benzerlik ve farkl›l›klara göre s›n›fland›rabilecek, Planlama sürecinin dört ana ad›m›n› aç›klayabilecek, Planlama sürecine iliflkin farkl› yaklafl›mlar› irdeleyebilecek, Amaçlara göre yönetimi aç›klayabilecek, Yönetsel karar vermeyi tan›mlayabilecek ve Yönetsel karar verme sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar • • • • • • • • • • Plan Planlama Tek Kullan›ml›k Planlar Tekrarlanan/Sürekli Planlar Program Proje Bütçe Politika Prosedür Talimat • • • • • • • • • Kural Stratejik Plan Taktik Plan Operasyonel Plan Amaç Misyon Vizyon Amaçlara Göre Yönetim Karar Verme ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme • OTEL YÖNET‹M‹NDE GENEL OLARAK PLAN VE PLANLAMA KAVRAMI • OTEL YÖNET‹M‹NDE PLAN TÜRLER‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹NE ‹L‹fiK‹N YAKLAfiIMLAR • OTEL YÖNET‹M‹NDE AMAÇLARA GÖRE YÖNET‹M • OTEL YÖNET‹M‹NDE KARAR VERME Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme OTEL YÖNET‹M‹NDE GENEL OLARAK PLAN VE PLANLAMA KAVRAMI Otel iflletmelerinde, bir süreç olarak yönetimin ilk ve en temel ifllevi flüphesiz planlamad›r. Otel yöneticilerinin en önemli sorumluluklar›ndan biri, iflletmelerinin gelecekte nerede olaca¤›na ve buraya nas›l ulafl›laca¤›na karar vermektir. Öte yandan otel endüstrisi gibi belirsizli¤in ve de¤iflim h›z›n›n yüksek oldu¤u bir çevrede, bu yönetim ifllevini etkin bir biçimde gerçeklefltirmek güç ve çaba sarf etmeyi gerektirecektir (Daft 2008). Bu durumda, niçin otel yöneticilerinin planlama gibi zor bir yönetim ifllevini yerine getirmeleri gerekti¤i sorusu akla gelebilir. Öncelikle planlama, yöneticiler de dahil tüm iflletmeye yön verir. Otel çal›flanlar›, iflletmelerinin veya çal›flt›klar› birimlerin nereye ulaflmak istedi¤ini ve bu süreçte kendilerinin nas›l bir katk› sa¤lamas› gerekti¤ini bildikleri takdirde üzerlerine düflen görev ve sorumluklar› etkin bir flekilde yerine getirebilirler. ‹kinci olarak planlama, otel yöneticilerinin gelece¤e odaklanmalar›n›, olas› de¤iflimleri ve örgütsel etkilerini öngörmelerini ve bunlara uygun çözüm üretmelerini sa¤layarak belirsizli¤i azalt›r. Planlama, belirsizli¤i tam olarak ortadan kald›rmasa da otel yöneticileri, uygun çözümler gelifltirebilmek için yine de planlama faaliyetlerini gerçeklefltirirler. Üçüncü olarak planlama, etkin olmayan faaliyetleri a盤a ç›kararak ve onlar›n düzeltilmesini sa¤layarak ya da ortadan kald›rarak, gereksiz ve tekrarlanan etkinlikleri en aza indirger. Dördüncü olarak planlama, denetim ifllevinin en önemli ad›mlar›ndan biri olan standartlar›n gelifltirilmesine de zemin oluflturur (Robbins ve Coulter 2012). Son olarak, iflletmenin k›t kaynaklar›n›n en rasyonel flekilde kullan›labilmesi için de planlama gereklidir. E¤er planlama yap›lmazsa bu kaynaklar›n ne için ve nas›l kullan›laca¤›n› belirlemek zor oldu¤u gibi yöneticinin bu kaynaklar› örgüt yarar›na ve do¤ru bir flekilde kullan›p kullanmad›¤›n› belirlemek de mümkün olmayacakt›r (Koçel 2007). Planlama neden otel iflletmelerinde yönetim ifllevinin ilk ve en önemli altS‹ZDE ifllevidir? SIRA Planlama, bir otel iflletmesinin amaçlar›n› ortaya koyarak, bu amaçlara nas›l ulaD Ü fi Ü NPlan E L ‹ M ise bu süflaca¤›n› belirleme sürecini ifade eder (Wright ve Raymond 1996). recin sonunda sözü edilen amaçlara ulaflabilmek için ne gibi ifllerin yap›laca¤›n›; bunlar›n nas›l, ne zaman ve kimler arac›l›¤›yla yap›lmas› gerekti¤ini S O R U gösteren kararlar bütününü ifade eder (Alpugan ve di¤erleri 1995). Dolay›s›yla, planlaman›n bir süreci; plan›n ise bir sonucu içerdi¤i söylenebilir. D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ Planlama, otel iflletmesinin amaçlar›n› ortaya koyarak, bu amaçlara nas›l ulaflaca¤›n› belirleme sürecidir. 1 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M Plan, bir otel iflletmesinde amaçlara ulaflabilmek için ne gibi ifllerin yap›laca¤›n›; S zaman O R U ve bunlar›n nas›l, ne kimler arac›l›¤›yla yap›lmas› gerekti¤ini gösteren kararlar bütünüdür. D‹KKAT N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ 106 Planlama bir seçim ve karar verme sürecidir; gelece¤e dönük bir süreçtir; risk, amaç ve varsay›mlar ile iliflkili bir kavramd›r ve esnek ve dinamik bir süreçtir. Otel Yönetimi Planlama ile ilgili olarak yap›lan aç›klamalardan hareketle, planlaman›n özellikleri ise afla¤›daki gibi özetlenebilir: • Otel iflletmelerinde planlama bir seçim ve karar verme sürecidir: Planlamada iflletmenin gelecekte ulaflmak istedi¤i amaçlar ile ilgili olarak bir dizi seçenek aras›ndan bir seçim yapma zorunlulu¤u vard›r. Bu nedenle, al›nacak bir dizi karar ve bunlar›n en uygun bileflimini sa¤lama, planlamay› bir karar süreci durumuna getirir (Alpugan ve di¤erleri 1995). Planlama sürecinde seçim, amaçlarla ilgili oldu¤u kadar; araçlar, kifliler, zaman, yer, yöntemler vb. ile de yak›ndan ilgilidir. Planlama faaliyetinde iflletme için en uygun seçene¤e karar vermek esas oldu¤undan, mevcut tüm olanak ve araçlar› bilmek, tan›mak ve de¤erlendirmek baflar› için önemli olmaktad›r. Planlaman›n bir karar verme süreci olmas›, otel iflletmesi için yararl› olabilecek çeflitli seçenekler aras›ndan tercih yap›lmas› anlam›na gelmektedir (Akat ve di¤erleri 2002). • Otel iflletmelerinde planlama gelece¤e dönük bir süreçtir: Planlama, gelece¤e dönük bir düflünme, de¤erleme, araflt›rma ve inceleme faaliyetidir. Hem plan›n yap›lmas› s›ras›nda geçecek olan zaman hem de plan›n uygulama süresi, gelecekle ilgilidir. Bu sürelerin en uygun biçimde saptanmas›, planlama ifllevinin baflar›s›nda etkili olur (Alpugan ve di¤erleri 1995). Planlaman›n gelecekle ilgili olmas›, otel yöneticilerinin planlama yaparken geçmiflte elde edilen sonuçlar› da dikkate almas›n› gerektirir. Yöneticiler çeflitli tahminler yaparken gerekli bilgileri toplar, bunlar› çeflitli istatistiksel yöntemlerle analiz eder ve deneyimlerine de dayanarak kesin kararlar verirler. Bu nedenle planlama, bir otel iflletmesi için gelece¤e yönelik araflt›rma, inceleme ve tahminleme sürecidir (Dalay 2001). Planlaman›n gelece¤e bakmakla özdefl olmas›, bu faaliyeti ayn› zamanda, belirsizlik ile iliflkili bir kavram haline getirmektedir. Planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen bir nokta veya durumu ifade etti¤inden söz konusu nokta veya duruma ulaflma sürecinde iflletme içi ve d›fl› koflullar›n nas›l geliflece¤ini tam olarak bilmek mümkün olmamaktad›r. Gelecekte karfl›lafl›labilecek koflullar›n ne olaca¤›n›n önceden bilinememesi, planlamay› otel iflletmeleri için bir çeflit “gelece¤i tahmin” ifli haline getirmektedir (Koçel 2005). • Otel iflletmelerinde planlama; risk, amaç ve varsay›mlar ile iliflkili bir kavramd›r: Bir otel yöneticisinin karar ve uygulamalar›nda, amaçlar, riskler ve varsay›mlar daima vard›r. Dolay›s›yla yöneticinin ald›¤› kararlar ve yapt›¤› uygulamalar belirli amaçlara yönelik olacak, belirli varsay›mlara dayanacak ve belirli bir riskin göze al›nmas›n› gerektirecektir. Bu aç›dan planlama, bir otel iflletmesi için bu iliflkilerin aç›k ve net bir biçimde ortaya konmas›, tart›fl›lmas›, bilimsel yöntemlerle de¤erlendirilmesi ve sonunda ak›lc› bir seçimin yap›lmas› sürecidir (Koçel 2005). • Otel iflletmelerinde planlama esnek ve dinamik bir süreçtir: En kapsaml› planlar dahi, uygulamaya konuldu¤unda, kaç›n›lmaz olarak kontrol edilemeyen etmenlerin etkisinde kalabilmektedir. Örne¤in, iklim koflullar›ndaki beklenmedik de¤ifliklikler, ekonomik istikrars›zl›k ya da uluslararas› krizler turizm sektörünü ve dolay›s›yla otel iflletmelerini olumlu ya da olumsuz bir flekilde etkileyebilir. Bu nedenle planlama süreci, gerekti¤inde de¤iflen koflullara kolayl›kla uyarlanabilecek bir esnekli¤e sahip olmal›d›r (Alpugan ve di¤erleri 1995; Genç 2004). 107 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme Planlama neden bir süreçtir? SIRA S‹ZDE 2 OTEL YÖNET‹M‹NDE PLAN TÜRLER‹ D Ü fi Ü N E L ‹ M Otel iflletmelerinde planlar; kullan›m s›kl›¤›na göre (sürekli planlar, tek kullan›ml›k planlar), kapsam›na göre (stratejik planlar, taktik planlar, operasyonel planlar), S O Ruzun U zaman ufkuna göre (k›sa dönemli planlar, orta dönemli planlar, dönemli planlar), belirginlik derecesine göre (yönlendirici planlar, spesifik planlar) ve biçimsellik derecesine göre (biçimsel planlar, biçimsel olmayan planlar) befl alt grupD‹KKAT ta incelenebilir (Akmut ve di¤erleri 2003; Genç 2004; Robbins ve Coulter 2012). Kullan›m S›kl›¤›na Göre Planlar SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT N N Otel iflletmelerinde kullan›m s›kl›¤›na göre planlar Tablo 5.1’de görüldü¤ü gibi iki alt bafll›kta grupland›r›labilir: AMAÇLARIMIZ • Tek Kullan›ml›k Planlar: Bu tür planlar, otel iflletmelerinde tek bir amac›n gerçeklefltirilmesi için kullan›lan ve gelecekte tekrarlanmayacak olan planlard›r. Tek kullan›ml›k planlara örnek olarak; programlar, K ‹projeler T A P ve bütçeler verilebilir (Barutçugil 1989). • Tekrarlanan/Sürekli Planlar: Otel iflletmelerinde, her faaliyet dönem sonunda gözden geçirilerek yeniden uygulanan ve süreklili¤e T E L E V ‹ Zkavuflturulmufl YON planlard›r. Bu planlar birbirine benzer durumlarda izlenecek davran›fl biçimlerini gösterir. Politikalar, prosedürler, talimatlar ve kurallar bunlara örnek gösterilebilir (Barutçugil 1989). ‹NTERNET Tek Kullan›ml›k Planlar Sürekli Planlar Program - Bir defaya mahsus bir örgütsel amac› gerçeklefltirmeye dönük planlard›r. - Bir plan›n gerçeklefltirilmesi ile ilgili aflama ve ad›mlar›, her birinden sorumlu olan kiflileri ve her birinin zaman›n› belirler. - Planlar›n zaman boyutunda ayr›nt›land›r›lmas› çal›flmalar›n› içerir. - K›sa sürede tamamlanabilece¤i gibi bir kaç y›lda da tamamlanabilir. - Genifl kapsaml›d›r; birden fazla projeyle iliflkilendirilebilir. Örnekler: - Bir oteldeki odalar bölümünün (önbüro ve kat hizmetleri birimleri) otomasyon sistemine geçirilmesi - Tüm otel çal›flanlar›n›n hijyen ve sanitasyon e¤itiminden geçirilmesi Proje - Bir defaya mahsus bir örgütsel amac› gerçeklefltirmeye dönük planlard›r. - Proje içinde yer alan faaliyetlerin bafllang›ç ve bitifl noktalar› bulunur. - Programlara göre kapsam ve karmafl›kl›k düzeyi daha dard›r; zaman ufku daha k›sad›r. - Genellikle daha genifl bir program›n kesin bir flekilde birbirinden ayr›lan alt bölümüdür. Kural - Genifl kapsaml› bir plan olup, eylemlere genel olarak rehberlik eden planlard›r. - Örgütün bütünsel amaçlar›na/stratejik plan›na dayan›r. - Karar vermede s›n›rlar› belirleyen ilkeler ve kurallar bütünüdür. Örnekler: - Yükselme politikas› (yükselmenin k›deme veya performansa ba¤l› olmas› gibi) - Eflit ifle eflit ücret politikas› Prosedür - Yönetsel düzeydeki bir iflin nas›l yap›laca¤›n› aflama aflama gösteren planlard›r. Örnekler: - Sat›n alma prosedürü - ‹fle alma prosedürü Talimat - Operasyonel düzeydeki bir iflin nas›l yap›laca¤›n› aflama aflama gösteren planlard›r. Örnekler: - Çim makinesi çal›flt›rma talimat› - Servis çal›flanlar› görünüm hijyen talimat› SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ Tek kullan›ml›k planlar, tek bir amac›n gerçeklefltirilmesi için kullan›lan ve gelecekte K ‹ T A P tekrarlanmayacak olan planlard›r. Tekrarlanan/sürekli T E L E Vplanlar, ‹ZYON her faaliyet dönem sonunda gözden geçirilerek yeniden uygulanan ve süreklili¤e kavuflturulmufl planlard›r. ‹NTERNET Tablo 5.1 Kullan›m S›kl›¤›na Göre Planlar Kaynak: Daft 2008 ve Geylan 2010’dan yararlan›lm›flt›r. Program bir plan›n gerçeklefltirilmesi ile ilgili aflama ve ad›mlar› ve her birinden sorumlu olan kiflileri belirleyen ve bunlar›n zaman boyutunda ayr›nt›land›r›lmas› çal›flmalar›n› içeren planlard›r. Program daha genifl bir program›n kesin bir flekilde birbirinden ayr›lan alt bölümüdür. 108 Otel Yönetimi Tablo 5.1 Devam› Kural örgütün genel iflleyiflinde veya belirli bir görevin yerine getirilmesinde uyulmas› gereken ya da yap›lmamas› gereken hususlar› aç›klayan ifadelerdir. Bütçe gelecek dönem faaliyetlerinin ve sonuçlar›n›n say›sal ve parasal ifadesidir. SIRA S‹ZDE 3 D‹KKAT K ‹ T A P Operasyonel planlar, otel iflletmesinin herhangi bir departman› ve çal›flanlar› Tgibi E L Edaha V ‹ Zalt Y Odüzeylerinde N ihtiyaç duyulan prosedürleri ve süreçleri tan›mlar. ‹NTERNET 4 K ‹ T A P SIRA S‹ZDE Otel iflletmelerinde stratejik planlar ile taktik planlar aras›ndaki fark nas›l aç›klanabilir? D Ü fi Ü N E L ‹ M K›sa dönemli planlar, bir y›ldan S Odaha R U az bir süreyi kapsayan planlard›r. AMAÇLARIMIZ Otel iflletmelerinde kapsam›na göre planlar afla¤›daki flekilde grupland›r›labilir: • Stratejik Planlar: Otel iflletmelerinde stratejik planlar tüm iflletmeyi kapsaS Oiflletmenin R U yan ve temel amaçlar›n› ortaya koyan planlard›r (Robbins ve Coulter 2012). Bu tür planlar, otel üst yönetimi taraf›ndan haz›rlanan ve iflletmeninD ‹genellikle kontrolü d›fl›ndaki çevresel geliflmeleri göz önünde bulunKKAT duran planlard›r. Bir otelin büyüme, yeni pazarlara aç›lma ve baflka otellerle birleflmesine dönük planlar, bunlara örnek gösterilebilir. SIRA S‹ZDE • Taktik Planlar: Stratejik planlar›n gerçeklefltirilebilmesi için, otel ifllevleri düzeyinde haz›rlanan planlard›r. Taktik planlar, zaman ufku bak›m›ndan stratejik planlardan daha k›sa süreli olup, otel iflletmelerinin orta kademe AMAÇLARIMIZ yöneticileri taraf›ndan sorumlu olduklar› birimlere göre gelifltirilirler (Eren 2001). Örne¤in otelin pazarlama biriminin sat›fl planlar›, reklam planlar›, bütçesi K ‹ vb. T A P • Operasyonel (Uygulamaya Dönük) Planlar: Bu tür planlar otel iflletmelerinin herhangi bir departman› ve çal›flanlar› gibi daha alt düzeylerinde ihtiyaç duyulan ve süreçleri tan›mlar. ‹lk kademe yöneticiler ve gözetT E L E V prosedürleri ‹ZYON menler, taktiksel ve stratejik amaçlara ulaflmalar›na yard›mc› olacak görevleri ve süreçleri içeren operasyonel planlara odaklan›rlar. Böylece her seviyedeki planlar, di¤er seviyedeki planlar› desteklemifl olur (Daft 2008). Bir otel ‹ N T E R N E T yiyecek ve içecek biriminin haftal›k çal›flma programlar› ve variflletmesinde diyalar› bu tür planlara örnek olarak verilebilir. Zaman Ufkuna Göre Planlar D Ü fi Ü N E L ‹ M SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDEtek kullan›ml›k planlara girer? Otel bütçeleri neden N N Taktik plan, stratejik planlar›n gerçeklefltirilebilmesi için, otel ifllevleri düzeyinde AMAÇLARIMIZ haz›rlanan planlard›r. D‹KKAT Örnekler: - Otel odalar›n›n yeniden dekore Kural edilmesi - ‹flletmenin genel iflleyiflinde veya belirli bir - Otelde intranet a¤›n›n kurulmas›. görevin yerine getirilmesinde uyulmas› gereken ya da yap›lmamas› gereken hususlar› aç›kBütçe layan ifadelerdir. - Gelecek dönem faaliyetlerinin ve sonuçlar›n›n say›sal ve parasal ifadesidir. Örnekler: - Otel çal›flanlar›n›n, müflterilerin kulland›¤› plaj, havuz, sauna gibi Örnekler: - Sat›fl bütçesi. alanlar› kullanmamalar›na iliflkin - Nakit bütçesi kurallar. - Mesai saatleri, otele girifl ve ç›k›fl saatlerine iliflkin kurallar. D Ü fi Ü N E L ‹ M Stratejik plan, tüm örgütü kapsayan S O R ve U örgütün temel amaçlar›n› ortaya koyan planlard›r. SIRA S‹ZDE Sürekli Planlar Kapsam›na Göre Planlar D Ü fi Ü N E L ‹ M SIRA S‹ZDE Tek Kullan›ml›k Planlar Otel iflletmelerinde zaman ufkuna göre planlar afla¤›daki flekilde grupland›r›labilir: • K›sa Dönemli Planlar: Bu tür planlar otel iflletmelerindeki çeflitli birimleriS O R U y›l›n dörtte biri veya yar›s› için ifl beklentilerini tahmin etmelenin, gelecek ri için düzenlenen planlar olup (Tüz 2004), bir y›ldan daha az bir süreyi kapsamaktad›r. K›sa dönemli planlar, otel iflletmelerinde genellikle odalar›n D‹KKAT temizli¤i, otele girifl, ç›k›fl ifllemlerinin yap›lmas› gibi günlük ifllerin yürütülmesine yöneliktir. N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 109 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme • Orta Dönemli Planlar: Otel iflletmelerinde orta dönemli planlar 1-5 y›ll›k bir süreyi kapsamakta olup; iflletme yat›r›mlar›, gelir-gider analizi gibi konular için düzenlenmektedir. Örne¤in, 2 y›l sonunda otel odalar›n›n tüm mobilya ve tefriflat›n›n yenilenmesi, 3 y›l sonunda otelin tüm birimlerinde otomasyon sistemine geçilmesi gibi. • Uzun Dönemli Planlar: Otel iflletmelerinde bu tür planlar en az befl y›ll›k bir süreyi kapsamakta ve amaçlar› gerçeklefltirmek için, belirlenmifl stratejilerin öngördü¤ü etkenlere ba¤l› olarak süreleri uzamaktad›r. Bu etmenler; iflletmenin kendisi, ifl kolu ya da ekonomik ve teknik çevre ile ilgili olabilmektedir. Otel iflletmelerinde uzun dönemli planlar; sat›fllar›n artmas›, kâr, yat›r›m, sermaye art›r›m›, ürün de¤iflimi, sat›fllar›n co¤rafi bölgelere göre bileflimi, personel say›s›n›n art›r›lmas› gibi amaçlara yönelik olarak haz›rlanabilir. Öte yandan planlar›n kapsad›klar› dönem çeflitli koflullara ba¤l› olarak farkl›l›k gösterebilir. Bu kapsamda uzun dönemli planlar›n ne kadarl›k bir süreyi kapsayaca¤› h›zla de¤iflen çevresel flartlara ba¤l› olabilmektedir. Geçmiflte yedi y›ldan fazlas›n› kapsayan planlar uzun dönemli olarak adland›r›l›rken; günümüzde befl y›ll›k bir süre bunun için yeterli olabilmektedir. Hatta günümüzde teknolojinin de¤iflim h›z› göz önünde bulunduruldu¤unda, baz› durumlarda bir y›l bile uzun dönem olarak görülebilmektedir (Tüz 2004). Orta dönemli planlar, 1-5 y›ll›k bir süreyi kapsayan planlard›r. Uzun dönemli planlar, en az befl y›ll›k bir süreyi kapsayan planlard›r. Belirginlik Derecesine Göre Planlar Otel iflletmelerinde belirginlik derecesine göre planlar afla¤›daki biçimde grupland›r›labilir: • Spesifik Planlar: Bu planlar, aç›kça tan›mlanm›fl ve hiçbir yoruma yer vermeyen planlard›r. Spesifik planlarda amaçlar, belirsizli¤i ve yanl›fl anlamalar› giderecek bir flekilde ortaya konulur (Robbins ve Coulter 2012). Örne¤in bir otel iflletmesinde, gelecek alt› ayl›k dönemde, sat›fllar›n› %10 art›rmak isteyen bir ziyafet yöneticisi, birimine iliflkin olarak bu amaca dönük belirli say›da müflteri ziyaretleri, farkl› ziyafetlere yönelik menü ve aktivite programlar› ve bütçe tahsisi yapabilir. • Yönlendirici Planlar: Otel iflletmelerinde çevresel belirsizli¤in yüksek oldu¤u ve beklenmedik de¤iflimlere karfl› haz›rl›kl› olunmak istenen durumlarda yönlendirici planlar tercih edilebilir. Bu planlar, genel kurallar› ortaya koyan görece esnek planlard›r (Robbins ve Coulter 2012). Spesifik planlar, otel yöneticilerine bir odak noktas› sunmakla birlikte, onlar›n belirli bir amaca ya da eylem dizisine tak›l›p kalmas›na neden olmazlar. Örne¤in, yukar›dakinin aksine bir otel iflletmesinde ziyafet yöneticisi sat›fllarla ilgili olarak spesifik bir amaç ortaya koymak yerine, birimi için sadece sat›fllar› art›rmak fleklinde bir amaç da belirleyebilir. Spesifik planlar, aç›kça tan›mlanm›fl ve hiçbir yoruma yer vermeyen planlard›r. Yönlendirici planlar, genel kaideleri ortaya koyan esnek planlard›r. Biçimsellik Derecesine Göre Planlar Otel iflletmelerinde biçimsellik derecesine göre planlar afla¤›daki biçimde grupland›r›labilir: • Biçimsel Planlar: Planlama terimi kullan›ld›¤›nda, asl›nda ifade edilmek istenen biçimsel planlamad›r. Buradan hareketle otel iflletmelerinde biçimsel planlar, belirli bir zaman dilimini kapsayan, belirli amaçlara yönelik olan, iflletmede belirsizli¤i azaltmak ve ne yap›lmas› gerekti¤i konusunda ortak bir anlay›fl yaratmak için yaz›l› hale getirilen ve otel çal›flanlar› ile paylafl›lan planlard›r (Robbins ve Coulter 2012). Yukar›da üzerinde durulmufl olan tüm Biçimsel planlar, belirli bir zaman dilimini kapsayan, belirli amaçlara yönelik olan, örgütte belirsizli¤i azaltmak ve ne yap›lmas› gerekti¤i konusunda ortak bir anlay›fl yaratmak için yaz›l› hale getirilen ve örgüt çal›flanlar› ile paylafl›lan planlard›r. 110 Biçimsel olmayan planlar, yöneticilerin uygulamay› düflündü¤ü, ancak bunu kimseyle paylaflmad›¤› ya da s›n›rl› say›da kifliyle paylaflt›¤› yaz›l› hale getirilmemifl planlard›r. Otel iflletmelerinde planlama süreci; örgütsel amaçlar›n belirlenmesi, bu amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlenmesi, bunlar aras›ndan seçim yap›lmas›, sürecin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesi ad›mlar›ndan oluflur. Amaç, genel olarak bir otel iflletmesinin gelecekte ulaflmak veya gerçeklefltirmek istedi¤i durumdur. Amaçlar, aç›k ve anlafl›labilir olmal›d›r; ölçülebilir olmal›d›r; önemli sonuçlar üzerinde odaklanmal›d›r; iddial› ancak ayn› zamanda gerçekçi olmal›d›r; belirli bir zaman boyutunu kapsamal›d›r; ödüllerle iliflkilendirilmelidir; örgüt çal›flanlar› taraf›ndan paylafl›labilir, özgün, belirli ölçüde esnek ve birbirleriyle uyumlu bir yap›da olmal›d›r. Otel Yönetimi planlar, bu tan›ma uygun olarak haz›rland›¤› sürece birer biçimsel plan olarak kabul edilebilir. • Biçimsel Olmayan Planlar: Her otel iflletmesinde, yöneticilerin uygulamay› düflündü¤ü, ancak bunu kimseyle paylaflmad›¤› ya da s›n›rl› say›da kifliyle paylaflt›¤›; yaz›l› hale getirilmemifl planlar da bulunmaktad›r. Bu tür planlara, biçimsel olmayan planlar ad› verilir. Buradan hareketle yine benzer flekilde yukar›da üzerinde durulmufl olan tüm planlar, bu nitelikleri tafl›d›klar› sürece biçimsel olmayan bir özellik göstereceklerdir. OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹ Otel iflletmelerinde planlama süreci dört ana ad›mdan oluflur: Bunlar, örgütsel amaçlar›n belirlenmesi, bu amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlenmesi, bunlar aras›ndan seçim yap›lmas› ve sürecin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesidir. Örgütsel Amaçlar›n Belirlenmesi Daft’›n (2008) da belirtti¤i gibi planlama öncelikle örgütsel amaçlar›n›n belirlenmesi ile bafllar. Amaç genel olarak bir otel iflletmesinin gelecekte ulaflmak veya gerçeklefltirmek istedi¤i durumu ifade eder. Amac›n belirlenmesi ile iflletme, gelecekte nerede, hangi durum ve konumda ve hangi büyüklükte olmak istedi¤ini bugünden belirlemifl olur. Böylece otel yönetimi iflletme kaynaklar›n› nereye yönlendirece¤ini saptar (Koçel 2007). Örgütsel amaçlar, bütünsel amaçlar ile bölümlere ait amaçlar olmak üzere ikiye ayr›labilir. Bir otel iflletmesinde bütünsel amaçlar; talep edilebilir bir hizmet üretmek, yeterli bir kâr sa¤lamak, otel çal›flanlar›n›n doyumunu sa¤lamak, de¤iflimlere uyum sa¤lamak, yenilik yaratmak ve uzun dönemde varl›¤›n› sürdürmek vb. unsurlar› kapsarken; bölümlere ait amaçlar, odalar, yiyecek ve içecek, finansman, muhasebe, insan kaynaklar› vb. iflletmedeki tüm birimlerin amaçlar›n› ifade eder. Bu amaçlar örne¤in, odalar bölümü aç›s›ndan, oda temizli¤i ve otele girifl sürecinde bekleme sürelerini k›saltma; yiyecek ve içecek bölümü aç›s›ndan yiyecekiçecek maliyetlerini azaltma; finansman bölümü aç›s›ndan yat›r›m geri dönüfl h›z›n› k›saltma; pazarlama bölümü aç›s›ndan pazar pay›n› art›rma; insan kaynaklar› bölümü aç›s›ndan personel devir h›z›n› düflürme fleklinde olabilir. Sözü edilen bütün bu bölümler, iflletmenin genel amaçlar›na ulaflmas› yönünde çaba harcarlar (Tosun 1990; Nasruddin ve Abdullah 2010). ‹flletmelerde amaçlar›n belirlenmesinde üst yönetim genellikle daha etkin bir rol oynamakla birlikte, bu süreçte otel çal›flanlar›n›n da kat›l›m›n›n sa¤lanmas› ayr› bir önem tafl›r. ‹flletme aç›s›ndan istenen baflar›, çal›flanlar›n, ulafl›lmas› gereken amaçlar› do¤ru, adil, aç›k ve ulafl›labilir görmesi durumunda gerçekleflecektir (Salt 2002). Böyle bir durumda çal›flanlar, kendi bafllar›na do¤ru kararlar alabilir ve neyin, nas›l, ne zaman yap›laca¤› konusundaki belirsizlikten kurtulabilirler. Böylece yöneticiler de ayr›nt› düzeyindeki ifllerden kurtularak kendi as›l iflleriyle daha fazla ilgilenme olana¤›na kavuflurlar (Örücü 2009). Bu aç›dan bak›ld›¤›nda, otel iflletmelerinde amaçlar›n çal›flanlarla paylafl›lmas› ve onlar›n kat›l›m›yla belirlenmesi yararl› olacakt›r. Öte yandan otel iflletmelerinde belirlenen amaçlar›n etkinlik aç›s›ndan belirli özellikleri tafl›mas› gerekir. Bu özellikler afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Wright ve Raymond 1996; K›l›nç ve di¤erleri 1997; Eren 2002; Daft 2008): 111 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme • Amaçlar aç›k ve anlafl›labilir olmal›d›r: Amaçlar tam olarak neyin, kim taraf›ndan, ne kadar sürede yap›lmas› gerekti¤ini ortaya koymal›d›r. Amaçlar›n aç›k ve anlafl›labilir özelliklere sahip olmas›, çal›flanlar aras›nda yanl›fl yorumlar› ve kar›fl›kl›¤› önlemeye ve bütün örgüt üyelerinin onlardan ne beklendi¤ini bilip, ö¤renmelerine yard›mc› olur. • Amaçlar ölçülebilir olmal›d›r: Amaçlar›n ölçülebilir olmas›, somut ve say›larla ifade edilebilmesi anlam›na gelir. Bu özellik ayn› zamanda yöneticilere ulaflmas› istenen sonuçlar› daha belirgin bir flekilde gösterecektir. Burada kullan›lan ölçütler, para, zaman, miktar (oda sat›fllar›nda % 20 art›fl, 15 dakika içinde müflteri sorunlar›n› çözme, telefonlara en geç üç çal›flta yan›t verme vb.) fleklinde olabilir. • Amaçlar ayn› zamanda önemli sonuçlar üzerinde odaklanmal›d›r: Otel yöneticileri ne tür sonuçlar›n önemli oldu¤unu bilmelidir; amaçlar da bu sonuçlar› aç›kça tan›mlamal›d›r. Örne¤in, bir otelde yiyecek-içecek hizmetleri ile ilgili müflteri tatmini önemli bir sonuç olarak de¤erlendiriliyorsa buna iliflkin amaçlar, be¤enilmeyip geri dönen yemek say›s› ya da tabaklarda kalan art›k yemek miktarlar› gibi ölçütleri temel alabilir. • Amaçlar, iddial› ancak ayn› zamanda gerçekçi olmal›d›r: ‹ddial› amaçlar otel çal›flanlar›n› s›k› çal›flmaya teflvik eder; bununla beraber çal›flanlar, bu amaçlar› ulafl›labilir bulduklar› ölçüde s›k› çal›flmaya güdülenebilir. Amaçlara ulafl›lmas›n›n zor olmas›, iflletme kaynaklar›n›n israf olmas›na ve çal›flanlar›n hayal k›r›kl›¤›na u¤ray›p bunlar› önemsememelerine neden olabilir (fiener 2001). Dolay›s›yla belirlenen amaçlar, ne ulafl›lmas› olanaks›z ne de neredeyse hiç çaba göstermeden ulafl›labilir bir nitelikte olmal›d›r. • Amaçlar belirli bir zaman boyutunu kapsamal›d›r: Örne¤in, otel iflletmesi kendisine befl y›ll›k bir büyüme hedefi ortaya koyabilir; y›l sonu itibariyle ulafl›lmas› istenen bir sat›fl seviyesi belirleyebilir veya bir sonraki sezon için yeni bir ürünün sunumunu programlayabilir. Zaman boyutunun olmamas› durumunda amaçlar belirsiz kalacakt›r. • Amaçlar ödüllerle iliflkilendirilmelidir: Çal›flanlar do¤al olarak sonunda ödül olan bir amaca daha fazla odaklanacaklard›r. Çal›flanlar›n, amaçlara ulafl›ld›¤› takdirde elde edece¤i maddi ve manevi teflvik araçlar›n›n neler olaca¤›n› bilmesi, bu yöndeki çaba ve enerjilerinin daha da artmas›na olanak sa¤layabilir. • Yukar›daki özelliklerin yan› s›ra amaçlar; iflletme çal›flanlar› taraf›ndan paylafl›labilir, özgün, belirli ölçüde esnek ve birbirleriyle uyumlu bir yap›da olmal›d›r. SIRA S‹ZDE “Planlama sürecinde belirlenen amaçlar iddial› ve ayn› zamanda gerçekçi olmal›d›r.” ifadesini bir otel iflletmesi için örnekleyerek nas›l aç›klars›n›z? 5 D Ü fi Ü N E L ‹ M Otel iflletmelerinde planlama sürecinin bu ad›m›nda üzerinde durulmas› gereken bir di¤er konu, amaçlar›n da belirli bir hiyerarfliyi içermesi ve bu hiyerarfli kapS O Rbelirleniyor U sam›ndaki her bir amac›n da farkl› yönetim kademeleri taraf›ndan olmas›d›r. fiekil 5.1’den görüldü¤ü gibi bir otel iflletmesi hiyerarflisindeki kademeler dikkate al›nd›¤›nda karfl›m›za üç tip amaç ç›kmaktad›r: stratejik amaçlar, taktik D‹KKAT amaçlar ve operasyonel amaçlar. SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P N N SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 112 Otel Yönetimi fiekil 5.1 Otel ‹flletmelerinde Amaçlar Hiyerarflisi Kaynak: Daft 2008:210. Misyon ve “Vizyon ‹fadeleri (Üst Yönetim) Stratejik Amaçlar Üst Yönetim (Bir Bütün Olarak Otel) Taktiksel Amaçlar Orta Kademe Yönetim (Odalar Bölümü, Yiyecek ve ‹çecek Bölümü gibi Bafll›ca Bölüm ve ‹fllevler) Operasyonel Amaçlar (Alt Kademe Yönetim) (Mutfak, Depo gibi Alt Birimler ve Bireyler) Misyon, bir otel iflletmesinin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kuruldu¤unu, kendisini nas›l görmek istedi¤ini ve örgütün varl›k nedenini ifade eder. fiekilde de görüldü¤ü gibi otel iflletmelerinde planlama sürecinin bu ad›m› her fleyden önce biçimsel bir misyon ve vizyon ifadesinin belirlenmesi ile bafllamaktad›r. Misyon ifadesi, iflletmenin stratejik amaçlar›na temel oluflturmakta, bu amaçlar da s›ras›yla taktik amaçlar ile operasyonel amaçlar› flekillendirmektedir (Daft 2008). Bu noktada misyon, vizyon ve stratejik amaçlar, otel iflletmesinin üst kademe yöneticileri (genel koordinatör, genel müdür, genel müdür yard›mc›s› vb.) taraf›ndan belirlenirken taktik amaçlar birim yöneticileri (odalar bölümü yöneticisi, yiyecek ve içecek müdürü, insan kaynaklar› müdürü, pazarlama ve sat›fl müdürü vb.) ve operasyonel amaçlar da ilk kademe yöneticiler (kat hizmetleri yöneticisi, mutfak flefi vb.) taraf›ndan belirlenir. Misyon (özgörev); sözlük anlam›yla, “bir kimseye veya bir kurula verilen özel görev” (Redhouse 1995) olarak tan›mlanmaktad›r. Misyon, bir otel iflletmesinin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kuruldu¤unu, kendisini nas›l görmek istedi¤ini ve iflletmenin varl›k nedenini ifade eder (Koçel 2005). Bu ba¤lamda misyon, iflletmenin var olma nedeni ile ilgili bir kavramd›r (Ataman 2001). ‹flletme yönetimi aç›s›ndan misyon kavram›, örgüt üyelerine yön vermek ve çabalar›na anlam kazand›rmak için belirlenmifl ve iflletmenin di¤er iflletmelerden ay›rt edilmesini sa¤layan uzun dönemli bir amaçt›r (Do¤an 2002). “Bizim bu sektördeki varolufl nedenimiz ve temel amac›m›z nedir?”, “Sektörümüzdeki benzer örgütlerden bizi ay›ran temel özellikler nelerdir?” türünden sorulara verilen yan›tlar, örgüt misyonunun oluflturulmas›na yard›mc› olabilir. Misyon, iflletmenin kendini tan›mas› ve tan›mlamas› ile ilgilidir. Otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u pazar, sundu¤u ürün ve hizmetler, ifllevler veya faaliyet- 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme ler bu tan›mlaman›n temel unsurlar›n› oluflturur. Tan›mlanm›fl ve çal›flanlar›yla paylafl›lm›fl bir misyona sahip olan bir otel iflletmesinde, çal›flanlar neyi, niçin, nas›l ve ne flekilde yapacaklar›n› daha iyi kavrarlar. Bu da onlar›n gelecekte yapacaklar› ifllerde daha baflar›l› olmalar›n› sa¤lar (Do¤an 2002). ‹flletmelerde misyon ifadelerinin nas›l olmas› gerekti¤i konusunda bir standart olmamakla birlikte, bir misyon ifadesinde yer verilebilecek konular afla¤›daki flekilde özetlenebilir (K›l›nç ve di¤erleri 1997; Eren 2002; Sufi ve Howard 2003; Koçel 2007): • Otel iflletmesinin üretti¤i mal ve hizmetlerin neler oldu¤u, • Otel iflletmesinin hangi müflteri kitlesi veya pazara hizmet sundu¤u, • Otel iflletmesinin kulland›¤› temel teknolojilerin neler oldu¤u, • Otel iflletmesinin büyüme ve kârl›l›k konusundaki temel amaçlar›, • Otel iflletmesinin genel felsefesi, • Otel iflletmesinin ay›rt edici özellikleri veya önemli rekabetçi üstünlükleri, • Otel iflletmesinin kendini nas›l gördü¤ü, • Otel iflletmesinin kamuoyuna genel olarak vermek istedi¤i mesaj. Bir otel iflletmesinin misyonu, genifl çapl› bir bak›fl aç›s›n› ifade eder ve çok k›sa bir cümleden, iflletmenin uzun dönemli amaçlar›na uzanan ayr›nt›l› ifadelere kadar de¤iflen uzunluklarda olabilir. Ancak uzunlu¤u ne olursa olsun, tipik bir misyon ifadesi genellikle, iflletmenin felsefesini ve gerçeklefltirmeyi hayal etti¤i projeleri yans›t›r. Di¤er yandan iflletmenin ürünlerini sundu¤u pazarlar› ve üretti¤i temel ürünleri de gösterir (Seymen 2000). Otel iflletmelerinde misyon ifadelerinin yan› s›ra vizyon ifadelerinin de gelifltirilmesi gerekir. Genel olarak vizyon, Latince “visio” kelimesinden gelmekte olup gelecekte olabilecek ya da oluflturulabilecek bir durumu ifade eder. Örgütsel aç›dan ise vizyon, bir otel iflletmesinin gelecekte kendini görmek istedi¤i yerin karfl›l›¤› olarak kullan›lmaktad›r. Vizyon kavram›yla ilgili olarak yap›lan tan›mlardaki ortak nokta “gelecekle” ilgili olmas›d›r. Bu aç›dan vizyon, otel iflletmelerinde bir tür rehber ifllevi görür; de¤iflimin ortaya ç›kard›¤› yenilikler ve bilinmezler içinde iflletmelerin do¤ru yolu bulabilmesi için bir nevi harita rolü oynar (Görmüfl 2002). Vizyon gelifltirmeye iliflkin baz› tan›mlar afla¤›daki flekilde s›ralanabilir (Papatya 1998; Seymen 2000; Do¤an 2002): • Vizyon en yal›n flekliyle gelecekte arzu edilen bir yaflam biçimine iliflkin bir resmin çizilmesi anlam›na gelir. • Daha genifl bir tan›mlamayla vizyon; mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve f›rsatlar›n bir araya gelmesi ile oluflan gelece¤in tan›mlanmas› için bilinmeyene do¤ru bir bak›fl olarak ifade edilmektedir. • Vizyon gelifltirmek; ileriyi görmek, gelece¤e ait tahminler yapmak ve bu tahminlere göre de örgütün ana hedef ve stratejilerini belirlemek fleklinde tan›mlanabilir. • Vizyon gelifltirme, iflletmenin ne olmak istedi¤ini, yani gelecekteki konumunu aç›kça ortaya koyan ve müflteri gereksinimlerini karfl›lamada stratejik bir yön çizmeye yard›mc› olan bir eylemdir. • Vizyon gelifltirme, müflteriye sunulan de¤erin en üst düzeye ç›kar›lmas› için yeniliklerin teflviki ve yönetimin bu konudaki liderli¤i yard›m›yla üç befl y›ll›k süre zarf›nda, iflletmenin nereye yönelece¤inin, yarat›c›, varsay›msal ve genifl ufuklu bir tan›mlamas›n›n yap›lmas›d›r. 113 Vizyon, bir otel iflletmesinin gelecekte kendini görmek istedi¤i yerdir. 114 Otel Yönetimi Otel iflletmelerinde belirlenmifl olan vizyonun, tüm çal›flanlarca benimsenmesi büyük önem tafl›r. ‹flletmelerde planlama sürecinin baflar›s›, iflletmede karar üreten tüm bireylerin ortak bir vizyon çerçevesinde hareket etmelerine ba¤l›d›r. Aksi halde, yani al›nan kararlar›n karfl›t yönlerde olmas› durumunda, tutars›zl›k ortaya ç›kacakt›r. Bu nedenle, iflletme vizyonunun tüm astlara iletilmesi, otel yöneticilerinin en önemli görevlerindendir (Demir 1999). Otel iflletmelerinde vizyon gelifltirilirken dikkate al›nmas› gereken unsurlar afla¤›daki gibi özetlenebilir (Eren 2002): • Her iflletmenin vizyonu kendine özgü olmal›d›r, • Vizyon gelifltirilirken gelece¤e yönelik olarak iflletmenin iç ve d›fl çevresinde yap›lmas› düflünülen tüm faaliyetler göz önünde bulundurulup de¤erlendirilmelidir, • Vizyonun, iflletmenin tüm paydafllar› taraf›ndan anlafl›lmas› ve paylafl›lmas› sa¤lanmal›d›r, • Vizyon, iflletmenin gelece¤e iliflkin faaliyetleri ile ilgili olup bu yönüyle örgütsel amaçlar için önemli bir kaynak niteli¤ini tafl›r. Bu nedenle vizyon, amaçlar›n flekillenmesine ve bunlar› gerçeklefltirmek için hangi faaliyetlerin yap›laca¤›n›n belirlenmesine katk› sa¤lamal›d›r, • Vizyon, otel yöneticilerinin yarat›c›l›k, yenilikçilik, riski göze alma, kat›l›mc› ve paylafl›mc› olma vb. özellikleri ile ilgili bilgi vererek kamuoyunda örgütün kültürü hakk›nda bir fikir oluflmas›na yard›mc› olmal›d›r. Otel iflletmelerinde tepe yöneticilerinin, çal›flanlar› daha dinamik hale getirecek güçlü bir vizyon ve misyon gelifltirmeleri günümüzde öncelikli bir konu haline gelmifltir. Örgütsel statükoyu de¤ifltirmede gelifltirilen bu vizyon ve misyon ifadelerinin, tüm çal›flanlar› birlefltirici ve ayn› hedefe yöneltici etkisi oldukça büyüktür. Otel yöneticilerinin baflar›l› sonuçlara ulaflabilmesi; iflletmede güven sa¤layan, çal›flanlara gerekli araçlar›, bilgi ve becerileri temin eden, ekip çal›flmas›n› ve bilgiodakl› geliflmeyi ödüllendiren ve tüm çal›flanlar› ortak bir misyon ve vizyon çerçevesinde birlefltiren bir çal›flma ortam› yaratmalar›na ba¤l›d›r (Blazey 1997). Öte yandan, ilgili yaz›nda misyon ve vizyon ifadeleri birbirinden farkl› kavramlar olmakla birlikte, uygulamada, birçok iflletmenin bu kavramlar› birbirine kar›flt›rd›¤› ya da bu iki ifadeyi birlefltirerek bir arada kulland›klar› görülmektedir. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M 6 Bir otel iflletmesinde SIRA S‹ZDEmisyon ve vizyon ifadelerinden hangisi daha önce belirlenmelidir? Amaçlar hiyerarflisi dikkate al›nd›¤›nda bir di¤er ad›m, bu misyon ve vizyon ifaD Ü fi Ü N E L ‹ M delerinin stratejik, taktik ve operasyonel amaçlara dönüfltürülmesidir. Buna iliflkin örnek fiekil 5.2’de görülmektedir. S O R U S O R U D‹KKAT D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON 115 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme fiekil 5.2 Misyon ve Vizyon Otellerde Amaçlar Hiyerarflisi Örne¤i “Misyonumuz her fley dahil sistem kapsam›nda gerçek ilgi ve konforun sunuldu¤u bir yer olmakt›r.” “Vizyonumuz, bulundu¤umuz bölgede 5 y›ld›zl› otel iflletmeleri aras›nda 5 y›l içinde en çok tercih edilen otel olmakt›r.” Stratejik Amaçlar Üst Yönetim Stratejik Amaçlar -%20’lik bir yat›r›m geri dönüfl oran› -%10’luk büyüme -‹flten ç›karmalar› s›f›rlamak Taktik Amaçlar Finansman Bölümü -Vadesi geçmifl borçlar› 500.000 TL’nin alt›nda tutmak -Borçlar› 1.250.000 TL’nin alt›nda tutmak -Departmanlara ayl›k bütçe raporlar›n› sa¤lamak -Aç›k hesaplar›n toplam içindeki pay›n› %2’nin alt›nda tutmak Yiyecek-‹çecek Bölümü -Yiyecek-içecek maliyetlerini kifli bafl›na ortalama 50 TL’ye çekmek -Yiyecek-içecek hizmetlerinden memnuniyeti %90’a ç›karmak -Yiyecek-içecek bölümü çal›flanlar›n›n sorunlar›n› 3 gün içinde çözmek Pazarlama Bölümü -Oteldeki y›ll›k geceleme say›s›n› ortalama 125 TL’den 165.800’e ç›karmak -Yeni pazarlardaki sat›fllar› %8 art›rmak -2 yeni tur operatörüyle daha sat›fllar konusunda sözleflme yapmak -Yerli müflterilerin sat›fllar içindeki pay›n› %35’e ç›karmak Operasyonel Amaçlar Muhasebe fiefli¤i -Sat›fllar› 5 gün içinde faturaland›rmak -Yeni acentelar›n kredi durumunu bir gün içinde kontrol etmek -Hiçbir hesab›n vadesinin 5 aydan daha fazla gecikmesine izin vermemek -Aç›k hesaplar› haftal›k olarak ça¤›rmak Mutfak Bölümü -Ö¤le ve akflam yeme¤i maliyetlerini kifli bafl› ortalama 35 TL'ye çekmek -Masa servisi verilen restoranlarda müflteri kapasitesini %15 art›rmak -Yiyecek-içecek bölümü çal›flanlar›n›n sorunlar›na 1 gün içinde yan›t vermek Sat›fl Bölümü -18.500 kiflilik sat›fl hacmine ulaflmak -Her hafta 1 yeni tur operatörünü ziyaret etmek -Tur operatörleri ve seyahat acentelerinden gelen taleplere 15 dakika içinde yan›t vermek -Büyük tur operatörü ve seyahat acentesi yöneticilerini 4 haftada bir ziyaret etmek Kaynak: Daft 2008’den uyarlanm›flt›r. Örgütsel Amaçlara Ulaflt›racak Seçeneklerin Belirlenmesi Örgütsel amaçlar belirlendikten sonraki ikinci ad›m, otel iflletmesinin fiziki, befleri ve mali kaynaklar›n›n belirli bir zaman dilimine yönelik olarak bu amaçlar do¤rultusunda nas›l tahsis edilece¤i ve bunun için hangi faaliyetlerin yürütülmesi gerekti¤inin belirlenmesidir (Karabulut ve Kaya 1991). Dolay›s›yla bu aflamada, amaçlara ulaflmaya yönelik farkl› hareket biçimleri belirlenir ve çözüm yollar› araflt›r›l›r. Bu araflt›rma sonucunda, iflletmeyi amaçlar›na en etkin biçimde ulaflt›racak seçenekler ortaya konulmufl olur. Burada; yarat›c› olma, amaçlara ulaflabilmek için farkl› seçenekler bulabilme, riski az yol bulabilme ve rakiplere oranla otel iflletmesine üstünlük sa¤layacak yollar bulabilme gibi kavramsal beceriler ön plana ç›kar (Budak ve Budak 2004; Genç 2004; Koçel 2007). Bu aflaman›n sonunda, iflletmeyi belirlenmifl amaçlara ulaflt›racak alternatif yollar ortaya ç›km›fl, bunlar özellikleri ve 116 Otel Yönetimi flartlar› aç›s›ndan de¤erlendirilerek bir s›ralama kapsam›na al›nm›fl olacakt›r (Koçel 2007). Seçenekler Aras›ndan Seçim Yapma Planlama sürecinin bu aflamas›nda, otel iflletmesini amaçlar›na ulaflt›racak seçenekler ve hareket biçimleri aras›ndan en uygun olan›n›n seçimi söz konusudur. Ancak baz› durumlarda, birden fazla seçene¤in uygulanmas›na karar verilebilir. Yönetici bu durumda en uygun hareket biçimini belirlemeli ve örgütsel gereksinimleri en iyi flekilde karfl›layacak planlar› seçmelidir. Böyle bir durumla karfl›lafl›ld›¤›nda, seçeneklerin say›sal verilerle somutlaflt›r›lmas› faydal› olabilir. Bu flekildeki bir uygulama, seçenekler aras›nda nesnel bir karfl›laflt›rma yap›lmas›na olanak sa¤lar ve her seçene¤in üstün ve zay›f oldu¤u yönler say›sal olarak ortaya konulmufl olur (Dalay 2001; Genç 2004). Planlama Sürecinin Gözden Geçirilmesi ve Güncellefltirilmesi Planlama ifllevinin dinamik bir özellik tafl›mas› nedeniyle elde edilen sonuçlar›n sürekli olarak gözden geçirilmesi, ortaya ç›kan olumsuz sonuçlar›n nedenlerinin araflt›r›larak düzeltilmesi ve olumlu sonuçlar›n yayg›nlaflt›r›lmas› esast›r. Planlama çal›flmalar›nda geri bildirim; planlama faaliyeti sona erdikten sonra, onu birtak›m standartlarla karfl›laflt›rarak e¤er bir hata varsa gerekli düzeltmeleri yapmay› içerir. Bir baflka deyiflle, geri bildirim sorunlar› önlemez; onlar› olduktan sonra düzeltmeyi sa¤lar (Phatak 1996). Planlama ifllevi süreklili¤i olan bir süreçtir. Bu durum, planlama sürecinde otel iflletmelerinin, iç ve d›fl çevrede meydan gelen de¤ifliklikleri sürekli izlemesini ve bunlara en k›sa sürede uyum sa¤lamas›n› gerektirir. Otel yöneticileri, iç ve d›fl çevrede ortaya ç›kan de¤iflikleri sürekli de¤erlendirerek bunlara göre planlarda birtak›m düzeltmeler yapmal›d›r. Bu yönüyle planlar›n sürekli güncellefltirilmesi kaç›n›lmazd›r. Sonuç olarak otel iflletmelerinde planlama ifllevinin baflar›s›, sistemin sürekli geliflme ve yenilenme döngüsüyle ele al›nmas›na ba¤l›d›r. Buna göre planlama, bir kez yap›lan bir çal›flma olarak de¤il, sürekli kendini tekrarlayan bir süreç olarak görülmelidir. SIRA S‹ZDE 7 OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹NE ‹L‹fiK‹N D Ü fi Ü N E L ‹ M YAKLAfiIMLAR D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R sürecine U Planlama geleneksel yaklafl›m, iflletmenin planlama sürecinin, genel olarak D‹KKAT iflletmenin üst yönetimi, dan›flmanl›k firmalar› ve ço¤unlukla da merkezi SIRA S‹ZDE planlama bölümü taraf›ndan gerçeklefltirildi¤i planlama yaklafl›md›r. AMAÇLARIMIZ SIRA S‹ZDE Planlama olmadan yöneticinin baflar›s›n› de¤erlendirebilir misiniz? Otel iflletmelerinde planlama sürecine iliflkin yaklafl›mlar geleneksel ve kat›l›mc› S O Rüzere U yaklafl›m olmak iki flekilde incelenebilir. Planlama sürecine geleneksel yaklafl›mda, iflletmenin planlama süreci, genel olarak otel üst yönetimi, dan›flmanl›k firmalar› ve Dço¤unlukla da merkezi planlama bölümü taraf›ndan gerçeklefltirilir. ‹KKAT Planlama konusundaki uzmanlardan oluflan bu bölüm do¤rudan do¤ruya iflletmenin en üst yöneticisine rapor verir. Bu uzmanlar›n temel görevi, örgütün iç ve d›fl SIRA S‹ZDE çevresine iliflkin bilgileri toplayarak örgütün bütününü ilgilendiren ayr›nt›l› stratejik planlar gelifltirmektir. Bu bölüm taraf›ndan oluflturulan planlar, üst yönetimin onay›ndanAMAÇLARIMIZ sonra uygulanmak üzere alt birimlere aktar›l›r (Daft 2008). Bu yaklafl›m pek çok iflletme taraf›ndan halen yayg›n bir flekilde kullan›lmas›na ve planlama sürecini kapsaml›, sistematik ve eflgüdümlü bir flekilde ele almas›na karfl›n birçok N N K ‹ T A P K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON 117 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme elefltiriye u¤ramaktad›r. Bu elefltirilerden ilki, geleneksel yaklafl›m›n temel odak noktas›n›n sadece plan›n kendisini yapmak olmas›d›r. Burada planlanan›n uygulanabilirli¤ine bak›lmaks›z›n, plan yapman›n kendisi daha ön plana geçmekte, böylece uygulamada yer bulmayan ve raflarda kalan planlarla karfl›lafl›lmaktad›r (Robbins ve Coulter 2012). Örne¤in bir otel iflletmesinin sadece üst yönetimi ya da planlama bölümü taraf›ndan haz›rlanan planlar, turizm sektörünün h›zla de¤iflen çevre koflullar›na uyum sa¤lamaktan uzak kalmakta ve müflterilerle ve di¤er paydafllarla do¤rudan temas halinde olan otel çal›flanlar›n›n (resepsiyonistler, servis elemanlar› gibi) uygulama aç›s›ndan ihtiyaçlar›n› karfl›layamamaktad›r. Bu yaklafl›mla ilgili bir di¤er elefltiri ise geleneksel planlama yaklafl›m›n›n, çal›flanlar›n düflünmesini ve yeni fikirler üretmesini çok fazla teflvik etmemesi nedeniyle iflletme içindeki yenilik yaratma ve ö¤renme sürecini engelliyor olmas›d›r (Daft 2008). Bu yaklafl›m, yöneticiler, etkileyici görünen ancak uygulama olana¤› bulamayan sayfa sayfa dokümanlar haz›rlamak yerine, otel çal›flanlar›n›n gerçekten kullanabilecekleri planlar oluflturman›n önemini anlad›klar› takdirde etkili olabilecektir (Robbins ve Coulter 2012). Di¤er bir yaklafl›m, iflletme içindeki herkesin, hatta kimi zaman iflletme d›fl› paydafllar›n da planlama sürecine katk› sa¤lad›¤› kat›l›mc› planlama yaklafl›m›d›r. Planlama sürecindeki kat›l›mc›l›k düzeyi, iflletmeden iflletmeye ya da içinde bulunulan durumdan duruma farkl›l›k gösterebilir. Bu noktada, planlama sürecine çal›flanlar›n tümü dahil edilebilece¤i gibi sadece ilgili ana bölümlerin ya da alt bölümlerin yöneticilerinin dahil edildi¤i durumlar da söz konusu olabilir. Örne¤in bir tatil köyünde menü planlar›, yiyecek ve içecek müdürü, mutfak flefi, restoran flefi ve sat›n alma müdürünün bir araya geldi¤i toplant›larla konaklayan müflteri say›s› göz önünde bulundurularak haftal›k olarak oluflturulabilir. Bundan sonra mutfak, restoran ve barlar, sat›n alma ve depo vb. alt bölümler de bu menüleri dikkate alarak kendi planlar›n› haz›rlayabilirler. General Eisenhower “Plan hiçbir fleydir, fakat planlama her fleydir.”SIRA diyerek S‹ZDEne söylemek istemifltir? Kat›l›mc› planlama yaklafl›m›, iflletme içindeki herkesin, hatta kimi zaman iflletme d›fl› paydafllar›n da planlama sürecine katk› sa¤lad›¤› planlama yaklafl›m›d›r. 8 Ü fi Ü N E L ‹ M OTEL YÖNET‹M‹NDE AMAÇLARA GÖRE DYÖNET‹M Otel iflletmelerinde planlama sürecinde kat›l›mc›l›¤›n en alt kademe çal›flanlara kaS O R U dar indirgendi¤i yaklafl›mlardan biri amaçlara göre yönetim uygulamas›d›r. Bu yaklafl›m ilk kez 1954 y›l›nda, Peter Drucker taraf›ndan “Practice of Management” isimli kitab›nda ortaya at›lm›flt›r. Ancak “amaçlar›n yönetilmesinin” çok daha eski D‹KKAT örgüt kuramlar›ndan esinlenerek gündeme getirildi¤ini söylemek gerekir (Drummond 1990). Amaçlara göre yönetim, bir otel iflletmesinde üst ve astlar›n amaçlaSIRA S‹ZDE r›n›, sorumluluk alanlar›n› ve ulaflmay› hedefledikleri sonuçlar› birlikte belirledikleri ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçlar›n gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini birlikte inceledikleri bir süreçtir (Seymen 2000). AMAÇLARIMIZ Amaçlara göre yönetim yaklafl›m›nda, otel çal›flanlar›na örgütsel amaçlar aç›klanmakta ve kendilerinin bu amaçlara ne flekilde ve ne kadar katk›da bulunabilece¤i sorulmaktad›r. Daha sonraki aflamada çal›flanlar, bu amaçlara K ‹ belli T A bir P dereceye kadar yöneticilerinden ba¤›ms›z olarak ulaflmaya çal›fl›rlar. Sürecin sonunda çal›flanlar ile yöneticileri karfl›l›kl› görüflmeler yaparak, saptanan amaçlara ne ölçüde ulafl›ld›¤›n›, varsa sorunlar›n neler oldu¤unu ve nas›l çözülebilece¤ini ÇaT E L E V ‹ Z Ytart›fl›rlar. ON l›flanlar›n bir sonraki döneme iliflkin amaçlar›n›n belirlenmesi ve gerekli e¤itim-gelifltirme programlar›n›n saptanmas› ile süreç yeniden ifllemeye bafllar (Kaynak 1988). SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT Amaçlara göre yönetim, bir SIRA otel iflletmesinde üst S‹ZDE ve astlar›n amaçlar›n›, sorumluluk alanlar›n› ve ulaflmay› hedefledikleri AMAÇLARIMIZ sonuçlar› birlikte belirledikleri ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçlar›n gerçekleflip K ‹ birlikte T A P gerçekleflmedi¤ini inceledikleri bir süreçtir. N N ‹NTERNET TELEV‹ZYON ‹NTERNET 118 Otel Yönetimi Dallas-Forth Worth Marriott Otel’de genel müdür Nancy Sorrells, amaçlara göre yönetimin iflletmelerinde nas›l uyguland›¤›n› örnekle aç›klam›flt›r. Bu kapsamda, öncelikle otel misyonunun befl ana boyutunun anlafl›lmas› için bölüm yöneticileri ve otel çal›flanlar›yla toplant›lar düzenlenmifltir. Geliflimi beklenen bu boyutlar, müflteri tatminini art›rmak, çal›flanlar›n ifl tatminini art›rmak, kârl›l›¤› art›rmak, kaliteyi art›rmak ve büyümektir. Daha sonra genel müdür, tüm bölüm yöneticileriyle bir araya gelerek, geliflim beklenen boyutlarla uyumlu olacak flekilde bölüm amaçlar›n›n belirlenmesini sa¤lam›flt›r. Ayr›ca her bir bölüm yöneticisinden, kendilerine ba¤l› astlar için aç›k ve ölçülebilir amaçlar belirlemelerini istemifltir. Bu do¤rultuda, ifle zaman›nda gelme ve temel kurallara uyma gibi en basit performans amaçlar›ndan bafllan›larak bölümlerdeki her toplant›da bu amaçlar daha da yükseltilmifltir. SIRA S‹ZDE 9 OTEL YÖNET‹M‹NDE KARAR VERME D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ Otel iflletmelerinde yönetim ifllevinin en temel unsuru karar vermedir. Yönetim süreci, planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim ifllevlerinden oluflmakla birlikte, O R U fiekil 5.3’te de görüldü¤ü gibi karar vermeyi gerektirir. Bu nebu ifllevlerinS tümü denle bir otel iflletmesinde hangi kademede olursa olsun her yönetici ayn› zamanda bir “kararD ‹verici”dir. Örne¤in, yiyecek ve içecek müdürü hangi menülerin uyKKAT gulanaca¤›na, odalar bölümü müdürü müflterilere yönelik indirimler konusunda hangi politikalar›n uygulanaca¤›na, sat›n alma müdürü hangi tedarikçilerle çal›fl›laSIRA S‹ZDE ca¤›na, pazarlama ve sat›fl müdürü hangi acentelere ne kadar oda kontenjan› ayr›laca¤›na iliflkin karar vermek durumundad›r. Yukar›da da belirtildi¤i gibi yönetim ifllevleri aç›s›ndan karar vermek önemli olmakla birlikte, özellikle di¤er ifllevlerden AMAÇLARIMIZ farkl› olarak planlama ifllevinin özünü “karar verme” oluflturmaktad›r (Mucuk 2003). N N K ‹ T A P fiekil 5.3 Yönetim ‹fllevleri ve T EKarar L E V ‹ Z Verme YON Kaynak: Robbins ve Coulter 2012’den uyarlanm›flt›r. ‹NTERNET SIRAbir S‹ZDE Planlama sizce yaflam tarz› m›d›r? K ‹ T A P PLANLAMA • Otelin amaçlar› nelerdir? T E Luzun E V ‹ Z Ydönemli ON • Bu amaçlar› gerçeklefltirmek için en uygun stratejiler nelerdir? • Otelin k›sa dönemli amaçlar› neler olmal›d›r? • Bireysel amaçlar ne kadar güç olmal›d›r? ÖRGÜTLEME ‹NTERNET • Bana do¤rudan rapor verecek çal›flanlar›n say›s› ne olmal›d›r? • Oteldeki merkeziyetçi yap› hangi düzeyde olmal›d›r? • Oteldeki ifller nas›l tasarlanmal›d›r? • Otel ne zaman farkl› bir örgütsel yap› uygulamal›d›r? YÖNELTME • Güdülenme düzeyi düflük çal›flanlarla nas›l ilgilenilecektir? • Veri bir durumda en etkili liderlik flekli ne olmal›d›r? • Yaflanacak bir de¤iflim çal›flanlar›n verimlili¤i üzerinde nas›l bir etki yaratacakt›r? • Çat›flmalar› çözmek için en uygun zaman nedir? DENET‹M • Otelde denetlenmesi gereken faaliyetler nelerdir? • Bu faaliyetler nas›l denetlenmelidir? • Performansta bir sapma ne zaman önemlidir? • Otel ne tür bir yönetim bilgi sistemine sahip olmal›d›r? 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme 119 Karar mevcut seçeneklerden birini seçme olarak tan›mlanabilir. Karar verme belirli bir bafllang›ç noktas› olan ve buradan itibaren de¤iflik faaliyetlerin birbirini izledi¤i ve sonunda bir tercihin (seçimin) yap›lmas› ile sonuçlanan bir ifller toplulu¤udur. Dolay›s›yla karar verme bir süreç, karar ise bu sürecin sonucudur (Koçel 2007). Otel iflletmelerinde karar verme süreci afla¤›daki yedi ana ad›mdan oluflmaktad›r: Ad›m 1: Karar Verme Gereksiniminin Ortaya Ç›kmas› Otel iflletmelerinde karar verme sürecinin ilk ad›m› çözüm gerektiren bir sorunun ya da iflletmeyi gelifltirecek f›rsatlar›n ortaya ç›kmas›d›r. Otel yöneticilerinin temel sorumlulu¤u, mevcut ve olas› sorunlar› sürekli incelemek ve bunlara çözümler gelifltirmektir. Yöneticileri olas› sorunlar›n varl›¤›na götüren dört durumdan söz edilebilir (Cook ve di¤erleri 1997): Geçmifl deneyimlere dayanan tahminlerde meydana gelen sapmalar; mevcut durum ile arzu edilen durum aras›nda farkl›l›klar›n olmas›; çeflitli iletiflim kanallar› ile yöneticilere iletilen sorunlar›n varl›¤› ve rakiplerin performans›n›n iflletme performans›ndan daha yüksek olmas›. Karar verme gereksinimini do¤uran bir sorunun ortaya ç›kmas›, karar verme sürecinin di¤er aflamalar›na geçilmesi aç›s›ndan tek bafl›na yeterli de¤ildir. Ayn› zamanda, bu ad›mda karar vericinin bunu çözmek istemesi ve çözebilmek için kaynaklar›n ve yeteneklerin iflletmede mevcut oldu¤una inanmas› da gerekmektedir. Örne¤in, bir otelde pazarlama ve sat›fl müdürü oda sat›fllar›n›n beklenmedik ölçülerde bir düflüfl gösterdi¤ini görebilir. Ancak yak›nda oteldeki iflinden ayr›laca¤› için ya da düflen oda sat›fllar›n›n sektörün içinde bulundu¤u durumdan (ekonomik, siyasi çevre vb.) kaynakland›¤›n› ve bu konuda bir fley yap›lamayaca¤›na inand›¤› için sorunu çözme konusunda eyleme geçmeyebilir (Bateman ve Zeithaml 1990). Ad›m 2: Sorunun Tan›mlanmas› Sürecin ikinci ad›m›n› mevcut sorunun net bir flekilde tan›mlanmas› oluflturur. Bu bak›mdan sorunun ne oldu¤unu, önemini, kapsam›n›, etki ve sonuçlar›n› aç›k bir flekilde bilmek gerekir (Cook ve di¤erleri 1997). Bu tan›m yanl›fl ya da eksik yap›ld›¤›nda karar verme sürecinin di¤er ad›mlar›nda da hatalar ortaya ç›kacakt›r. Bu nedenle sorun tan›m›nda dikkatli olunmal› ve afla¤›daki hususlar göz önünde bulundurulmal›d›r (Karakoç 1993): • Sorun tan›m› bir neden de¤il sonuç cümlesi olmal› ve yaz›lan sorun cümlesine “ne”, “nedir” sorular› ile yan›t aranmal›d›r. Bunun tersi olarak sorun cümlesi neden ve nas›l sorular›na yan›t vermemelidir. • Sorun; iflletmenin girdilerine, ç›kt›lar›na, girdileri ç›kt›lara dönüfltürme çabalar›na ve örgütsel amaçlar›na yönelik olan veya olabilecek bir zarar›, olumsuz etkiyi ya da tehlikeyi aç›kça belirten nitelikte olmal›d›r. Bu ad›mda ayn› zamanda, sorunun nedenlerinin de ortaya konulmas› gerekir. Bu kapsamda öncelikle, bulunulan nedenler, sorunun ortaya ç›kmas›nda do¤rudan ya da dolayl› olarak etkili olan veya olabilecek bir nitelik tafl›mal›d›r. ‹kinci olarak ileri sürülen nedenin, sorunun ortaya ç›kmas›nda nas›l etkili oldu¤u ayr›nt›l› ve gerekçeli olarak aç›klanabilmelidir. Son olarak, sorunun nedenlerine bir bütün olarak bak›ld›¤›nda, sorunun bafllama biçimi, geliflimi ve belirtilen son duruma gelifli aç›kça görülebilmelidir (Karakoç 1993). Ad›m 3: Çözüm Seçeneklerinin Bulunmas› ve Gelifltirilmesi Karar verme sürecinin bu aflamas›nda, tan›mlanm›fl ve nedenleri ortaya konulmufl olan sorunu ortadan kald›racak seçeneklerin bulunmas› ve gelifltirilmesi söz konusudur. Çözüm seçeneklerine iliflkin olarak oluflturulan liste, ayn› zamanda sorunu ortadan kald›rmak için hangi ifllerin, nas›l, ne zaman ve kim taraf›ndan yap›- Karar, mevcut seçeneklerden birini seçmedir. Karar verme, belirli bir bafllang›ç noktas› olan ve buradan itibaren de¤iflik faaliyetlerin birbirini izledi¤i ve sonunda bir tercihin (seçimin) yap›lmas› ile sonuçlanan bir ifller toplulu¤udur. Karar verme bir süreç, karar ise bu sürecin sonucudur. Karar verme süreci, karar verme ihtiyac›n›n ortaya ç›kmas›, sorunun tan›mlanmas›, çözüm seçeneklerinin bulunmas› ve gelifltirilmesi, seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve de¤erlendirilmesi, en uygun seçene¤in tercih edilmesi, seçene¤in uygulanmas› ve karar›n etkinli¤inin de¤erlendirilmesi ad›mlar›ndan oluflur. 120 Otel Yönetimi laca¤›n›, baflka bir deyiflle maddi ve befleri kaynaklar›n nas›l kullan›laca¤›n› gösterir (Efil 1999; Koçel 2007). Bu aflamada, genifl bir seçenekler yelpazesinin oluflturulmas› yararl› olacakt›r. Bunun nedeni, gelifltirilen seçenek say›s› ile karara ulaflma h›z› aras›nda pozitif bir iliflkinin bulunmas›d›r. Yeterli ölçüde ayr›nt›land›r›lm›fl ve çeflitlendirilmifl seçeneklerin varl›¤›, zaman ve kaynak kullanma maliyetlerini düflürecektir (Donnelly ve di¤erleri 1998). Çözüm seçeneklerinin bir k›sm› daha önce denenmifl ya da benzer sorunlarla karfl›laflm›fl olan baflka kiflilerin önerdi¤i haz›r çözüm seçenekleri fleklinde olabilece¤i gibi bir k›sm› tamamen yeni ve yarat›c› fikirlerin bir araya getirilmesinden oluflabilir. Haz›r seçeneklere baflvurmak yeni çözümler tasarlamaktan çok daha kolay oldu¤u için ço¤u karar verici bu yaklafl›m› kullanmay› tercih edebilir. Di¤er yandan bu her durumda geçerli olamayaca¤› için, yeni çözüm seçenekleri gelifltirme yoluna da gidilebilmektedir (Bateman ve Zeithaml 1990). Karar vericilerin yarat›l›c›l›k özelliklerine sahip olmas›, bu aflamada olabildi¤ince çok seçene¤in gelifltirilmesi aç›s›ndan önem tafl›maktad›r. Ad›m 4: Seçeneklerin Karfl›laflt›r›lmas› ve De¤erlendirilmesi Bu aflaman›n amac›, gelifltirilen seçenekler aras›ndan uygulama ve baflar› flans› yüksek olanlar› belirlemektir. Baflka bir deyiflle sorunun niteli¤i, önem derecesi ve ivedili¤i dikkate al›narak iflletmenin maddi ve befleri kaynaklar›na uygun olan seçenekler belirlenmeye çal›fl›l›r. Seçenekler aras›nda karfl›laflt›rma ve de¤erlendirme yapabilmek için, ele al›nan soruna ba¤l› olarak çeflitli de¤erlendirme ölçütlerinin belirlenmesi gerekir. Bu ölçütlere; teknik uygulanabilirlik, maliyet, sosyal aç›dan arzu edilirlik, kullan›lacak kaynak miktar›, baflar› olas›l›¤›n›n derecesi, çözümün uzun-k›sa vade dengelerine etkisi, örgüt kültürüne ya da yönetim tarz›na uygunlu¤u örnek olarak verilebilir. Karar vericiler sorunun özelliklerine göre baflka de¤erlendirme ölçütleri de kullanabilirler (Koçel 2007). Ayr›ca, gerekti¤i durumlarda bu ölçütler önem derecesine göre a¤›rl›kland›r›labilir. Daha sonra her bir seçenek belirlenen ölçütlere göre de¤erlendirilerek s›ralan›r. Ad›m 5: En Uygun Seçene¤in Tercih Edilmesi Karar verme sürecinin bu ad›m›nda, seçenekler aras›ndan en uygun olan ya da de¤erlendirme ad›m›nda en yüksek puan› alan seçenek tercih edilir. Ad›m 6: Seçene¤in Uygulanmas› Bu ad›mda, üzerinde uzlafl›lan seçene¤in uygulanmas› söz konusudur. Ancak bu düflünüldü¤ü kadar kolay bir ifl olmayabilir. Karar seçene¤inin hayata geçirilmesinde uygun bir iletiflim, güdüleme ve liderlik becerileri büyük önem tafl›r. Uygulama, seçenekler aras›ndan seçim yapmaktan çok daha önemli olabilir. Çok rasyonel düflünülmüfl iyi bir karar, gerekli deste¤i alamad›¤› takdirde baflar›s›z bir uygulamaya dönüflebilir (Donnelly ve di¤erleri 1998). Ad›m 7: Karar›n Etkinli¤inin De¤erlendirilmesi Karar verme sürecinin son ad›m›, gelifltirilen çözümün ele al›nan sorunu çözme konusunda ne kadar yeterli oldu¤unu saptamakt›r. Uygulanan çözüm, sorunu ortadan kald›rmada yeterli olmam›flsa bunun nedenleri araflt›r›l›r. Sorun yanl›fl m› tan›mlanm›flt›r? Seçeneklerin de¤erlendirilmesinde hatalar m› yap›lm›flt›r? Do¤ru seçenek tercih edilmifl midir? Ya da seçenek yeterli ölçüde hayata geçirilebilmifl midir? Bu vb. sorular›n yan›tlar›na ba¤l› olarak karar verme sürecinin ad›mlar›na geri dönüp yeniden de¤erlendirmeler yap›labilece¤i gibi karar verme süreci s›f›rdan da bafllat›labilir (Robbins ve Coulter 2012). Yukar›da ana ad›mlar› aç›klanm›fl olan karar verme sürecinin bir otel iflletmesinde nas›l uygulanabilece¤i afla¤›daki örnek yard›m›yla aç›klanmaktad›r (fiekil 5.4). 121 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme fiekil 5.4 Karar Verme Süreci Karar Verme Gereksiniminin Ortaya Ç›kmas› “Otelin servis bölümlerinde kullan›lan otomasyon sisteminin yenilenmesi gereksinimi” Sorunun Tan›mlanmas› “Müflterilerden, servis ve mutfak çal›flanlar›ndan gelen flikayetlerdeki art›fl” Çözüm Seçeneklerinin Bulunmas› ve Gelifltirilmesi Seçeneklerin Karfl›laflt›r›lmas› ve De¤erlendirilmesi En Uygun Seçene¤in Tercih Edilmesi Seçene¤in Uygulanmas› Karar›n Etkinli¤inin De¤erlendirilmesi SEÇENEK 1: Mevcut servis otomasyon sistemini güncellemek SEÇENEK 2: Yeni bir servis otomasyon sistemi almak SEÇENEK 2: Yeni bir servis otomasyon sistemi almak De¤erlendirme Ölçütü A¤›rl›¤› Kasiyer/Garson kodlar›yla girifl 10 Masa/Kart baz›nda girifl 9 Reçeteli menü tan›mlayabilme 2 Siparifl-mutfak yaz›c›s› opsiyonu 4 Siparifl an›nda masa/sat›fllar› izleyebilme 9 Manyetik/Barkod kart ile ödeme takibi 7 Özellikli menü tan›mlama 5 Garnitür tan›mlama 3 Günlük kasa icmali 8 Fiyat› 10 Servis deste¤i 8 Otelin di¤ier otomasyon sistemleriyle uyumu 10 A B C D E ‹flletmesi ‹flletmesi ‹flletmesi ‹flletmesi ‹flletmesi B ‹flletmesi Servis Otomasyon Sisteminin Sat›n Al›nmas› Yukar›daki flekilde görüldü¤ü gibi bir otel iflletmesinde otelin servis ünitelerinde kullan›lan otomasyon sisteminin yenilenmesi gereksinimi ortaya ç›kabilir. Bu konuda genel müdüre yiyecek ve içecek müdüründen talep gelmifl olabilir. Bu noktada otelin genel müdürü, bu talep yoluyla ortaya ç›kan ihtiyac›n hangi sorundan kaynakland›¤›n› bulmaya çal›flacakt›r. Buradaki sorun, “müflterilerden, servis ve mutfak çal›flanlar›ndan gelen flikayetlerdeki art›fl” olabilir. Genel müdür sorunun nedenlerini araflt›rd›¤›nda, sistemin gerekli bilgileri üretmede yetersiz kalmas›, siparifllerin zaman›nda teslim edilememesi ve sistemden dolay› siparifllerin kar›flmas› gibi nedenlerle karfl›laflabilir. Bu aflamada ayr›ca, otel genel müdürü, sorunun çözümü kapsam›nda tek bafl›na hareket edebilece¤i gibi ilgili konuda teknik bilgiye sahip bilgi-ifllem, mutfak, servis, muhasebe ve finansman uzmanlar›ndan oluflan bir ekip de kurabilir. Sorunun çözümü kapsam›nda iki ana seçenek ortaya ç›kabilir. Bunlar, mevcut servis otomasyon sistemini güncellemek ya da yeni bir servis otomasyon sistemini almak fleklinde olabilir. Seçeneklerden biri olan mevcut sistemin güncellenmesinin teknik aç›dan mümkün olamad›¤› görülürse bu durumda ekip otelin servis otomasyon sisteminin yeniden sat›n al›nmas› konusundaki seçenekleri ortaya koyacakt›r. Bu kapsamda ekip taraf›ndan, befl farkl› flirketin servis otomasyon program› seçenekler olarak tespit edilebilir. Ayr›ca bu program- 122 Otel Yönetimi lar›n de¤erlendirilebilmesi için afla¤›daki gibi de¤erlendirme ölçütleri belirlenmifl ve bu ölçütler önem derecesine göre a¤›rl›kland›r›lm›fl olabilir (fiekil 5.6). fiekil 5.6 De¤erlendirme Ölçütleri De¤erlendirme Ölçütü A¤›rl›¤› Kasiyer/Garson kodlar›yla girifl Masa / Kart baz›nda girifl Reçeteli menü tan›mlayabilme Siparifl-mutfak yaz›c›s› opsiyonu Siparifl an›nda masa/sat›fllar› izleyebilme Manyetik/Barkod kart ile ödeme takibi Özellikli menü tan›mlama Garnitür tan›mlama Günlük kasa icmali Fiyat› Servis deste¤i Otelin di¤er otomasyon sistemleriyle uyumu 10 9 2 4 9 7 5 3 8 10 8 10 Daha sonra her bir alternatif, belirlenen ölçütler dikkate al›narak örne¤in 10 üzerinden puanland›r›l›r. Bu puanlar a¤›rl›k katsay›lar› ile çarp›larak her bir ölçütün puan› belirlenmifl olur. Ölçütlerle ilgili puanlar›n toplanmas› ile de her bir alternatif ile ilgili toplam puan hesaplanabilir. Örne¤imizde en yüksek puanl› seçenek B iflletmesine ait servis otomasyon program›d›r (fiekil 5.7). Dolay›s›yla rasyonel aç›dan tercih edilmesi gereken seçenek bu iflletmeye ait olan program olacakt›r. Sürecin sonraki aflamas›nda ilgili otomasyon program› al›nacak ve bu program uygulamaya geçirilecektir. Son olarak, uygulamaya konulan bu program›n baflta belirtilen sorunlara ne ölçüde çözüm getirdi¤i de araflt›r›l›r. Çözüm konusunda yetersizlikler söz konusu ise bunun nedenleri araflt›r›l›r. fiekil 5.7 Seçeneklerin Karfl›laflt›r›lmas› A De¤erlendirme Ölçütleri B C D E P AP P AP P AP P AP P AP Kasiyer/Garson kodlar›yla girifl 5 50 8 80 3 30 5 50 5 50 Masa/Kart baz›nda girifl 6 54 5 45 2 18 5 45 5 45 Reçeteli menü tan›mlayabilme 5 10 3 6 4 8 5 10 4 8 Siparifl-mutfak yaz›c›s› opsiyonu 5 20 6 24 3 12 6 24 2 8 Siparifl an›nda masa/sat›fllar› izleyebilme 5 45 7 63 5 45 3 27 6 54 Manyetik/Barkod kart ile ödeme takibi 3 21 2 14 7 49 1 7 7 49 Özellikli menü tan›mlama 7 35 10 50 2 10 2 10 5 25 Garnitür tan›mlama 8 24 8 24 3 9 1 3 9 27 Günlük kasa icmali 2 16 7 14 1 8 4 32 2 16 Fiyat› 9 90 7 70 8 80 7 70 3 30 Servis deste¤i 8 64 9 72 3 24 3 24 2 16 Otelin di¤er otomasyon sistemleriyle uyumu 5 50 8 80 4 40 4 40 6 TOPLAM SIRA S‹ZDE 10 47,9 542 333 SIRA S‹ZDE karar verme süreci üzerinde etkisi var m›d›r? Kültürün iflletmelerde D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U 342 60 388 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme 123 Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 N A M A Ç 3 N A M A Ç 4 Otel iflletmelerinde plan ve planlama kavramlar›n› tan›mlayabilmek ve özelliklerini aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde, bir süreç olarak yönetimin ilk ve en temel ifllevi flüphesiz planlamad›r. Otel yöneticilerinin en önemli sorumluluklar›ndan biri, iflletmelerinin gelecekte nerede olaca¤›na ve buraya nas›l ulafl›laca¤›na karar vermektir. Planlama, bir otel iflletmesinin amaçlar›n› ortaya koyarak, bu amaçlara nas›l ulaflaca¤›n› belirleme sürecini ifade eder. Plan ise bu sürecin sonunda söz edilen amaçlara ulaflabilmek için ne gibi ifllerin yap›laca¤›n›; bunlar›n nas›l, ne zaman ve kimler arac›l›¤›yla yap›lmas› gerekti¤ini gösteren kararlar bütününü ifade eder. N A M A Ç 5 N A M A Ç 6 Otel iflletmelerinde planlar› aralar›ndaki benzerlik ve farkl›l›klara göre s›n›fland›rabilmek. Otel iflletmelerinde planlar; kullan›m s›kl›¤›na göre (sürekli planlar, tek kullan›ml›k planlar), kapsam›na göre (stratejik planlar, taktik planlar, operasyonel planlar), zaman ufkuna göre (k›sa dönemli planlar, orta dönemli planlar, uzun dönemli planlar), belirginlik derecesine göre (yönlendirici planlar, spesifik planlar) ve biçimsellik derecesine göre (biçimsel planlar, biçimsel olmayan planlar) befl alt grupta incelenebilir. Otel iflletmelerinde planlama sürecinin dört ana ad›m›n› aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde planlama süreci dört ana ad›mdan oluflur. Bunlar, örgütsel amaçlar›n belirlenmesi, bu amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlenmesi, bunlar aras›ndan seçim yap›lmas› ve sürecin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesidir. Otel iflletmelerinde planlama sürecine iliflkin farkl› yaklafl›mlar› irdeleyebilmek. Planlama sürecine iliflkin yaklafl›mlar geleneksel ve kat›l›mc› yaklafl›m olmak üzere iki flekilde incelenebilir. Planlama sürecine geleneksel yaklafl›mda, iflletmenin planlama süreci, genel olarak otel üst yönetimi, dan›flmanl›k firmalar› ve ço¤unlukla da merkezi planlama bölümü taraf›ndan gerçeklefltirilir. Kat›l›mc› planlama yaklafl›m› ise iflletme içindeki herkesin, hatta kimi zaman iflletme d›fl› paydafllar›n da planlama sürecine katk› sa¤lad›¤› planlama yaklafl›m›d›r. N A M A Ç 7 Otel iflletmelerinde amaçlara göre yönetimi aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde planlama sürecinde kat›l›mc›l›¤›n en alt kademe çal›flanlara kadar indirgendi¤i yaklafl›mlardan biri amaçlara göre yönetim uygulamas›d›r. Amaçlara göre yönetim, bir otel iflletmesinde üst ve astlar›n amaçlar›n›, sorumluluk alanlar›n› ve ulaflmay› hedefledikleri sonuçlar› birlikte belirledikleri ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçlar›n gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini birlikte inceledikleri bir süreçtir. Otel iflletmelerinde karar vermeyi tan›mlayabilmek. Otel iflletmelerinde yönetim ifllevinin en temel unsuru karar vermedir. Örne¤in, yiyecek ve içecek müdürü hangi menülerin uygulanaca¤›na, odalar bölümü müdürü müflterilere yönelik indirimler konusunda hangi politikalar›n uygulanaca¤›na, sat›n alma müdürü hangi tedarikçilerle çal›fl›laca¤›na, pazarlama ve sat›fl müdürü hangi acentelere ne kadar oda kontenjan› ayr›laca¤›na iliflkin karar vermek durumundad›r. Karar, mevcut seçeneklerden birini seçme olarak tan›mlanabilir. Karar verme belirli bir bafllang›ç noktas› olan ve buradan itibaren de¤iflik faaliyetlerin birbirini izledi¤i ve sonunda bir tercihin (seçimin) yap›lmas› ile sonuçlanan bir ifller toplulu¤udur. Dolay›s›yla karar verme bir süreç, karar ise bu sürecin sonucudur. Otel iflletmelerinde karar verme sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilmek. Bir otel iflletmesinde karar verme süreci, karar verme gereksiniminin ortaya ç›kmas›, sorunun tan›mlanmas›, çözüm seçeneklerinin bulunmas› ve gelifltirilmesi, seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve de¤erlendirilmesi, en uygun seçene¤in tercih edilmesi, seçene¤in uygulanmas› ve karar›n etkinli¤inin de¤erlendirilmesi ad›mlar›ndan oluflur. 124 Otel Yönetimi Kendimizi S›nayal›m 1. Bir otel iflletmesinin amaçlar›n› ortaya koyarak, bu amaçlara nas›l ulaflaca¤›n› belirleme sürecine ne ad verilir? a. Plan b. Planlama c. Örgütleme d. Yöneltme e. Denetleme 2. Otel ifllevleri düzeyinde haz›rlanan planlara ne ad verilir? a. Tek kullan›ml›k planlar b. Tekrarlanan/sürekli planlar c. Stratejik planlar d. Taktik planlar e. Operasyonel planlar 3. 1-5 a. b. c. d. e. y›ll›k bir süreyi kapsayan planlara ne ad verilir? K›sa dönemli planlar Orta dönemli planlar Uzun dönemli planlar Spesifik planlar Yönlendirici planlar 4. Afla¤›dakilerden hangisi tek kullan›ml›k planlara örnektir? a. Politika b. Prosedür c. Kural d. Bütçe e. Talimat 5. Bir otel iflletmesinin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kuruldu¤unu, kendisini nas›l görmek istedi¤ini ve iflletmenin varl›k nedenini ifade eden kavram hangisidir? a. Misyon b. Vizyon c. Politika d. Proje e. Kural 6. Otel iflletmesinin fiziki, befleri ve mali kaynaklar›n›n belirli bir zaman dilimine yönelik olarak, bu amaçlar do¤rultusunda nas›l tahsis edilece¤i ve bunun için hangi faaliyetlerin yürütülmesi gerekti¤inin belirlenmesi planlaman›n hangi ad›m›nda gerçeklefltirilir? a. Örgütsel amaçlar›n belirlenmesi b. Örgütsel amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlenmesi c. Seçenekler aras›ndan seçim yapma d. Planlama sürecinin gözden geçirilmesi e. Planlama sürecinin güncellefltirilmesi 7. Planlama sürecinin, genel olarak örgütün üst yönetimi, dan›flmanl›k firmalar› ve ço¤unlukla da merkezi planlama bölümü taraf›ndan gerçeklefltirildi¤i planlama yaklafl›m› afla¤›dakilerden hangisidir? a. Kat›l›mc› yaklafl›m b. Stratejik yaklafl›m c. Geleneksel yaklafl›m d. Nesnel yaklafl›m e. Rasyonel yaklafl›m 8. Amaç belirleme sürecini örgüt geneline yayan ve alt birimlerin ve çal›flanlar›n amaçlar›n› da dikkate alan yaklafl›m afla¤›dakilerden hangisidir? a. Merkezi planlama yaklafl›m› b. Amaçlara göre yönetim yaklafl›m› c. Dan›flmanl›k firmalar›n› kullanma yaklafl›m› d. Otokratik yaklafl›m e. Bürokratik yaklafl›m 9. Gelifltirilen seçenekler aras›ndan uygulama ve baflar› flans› yüksek olanlar›n belirlenmesi karar verme sürecinin hangi ad›m›nda gerçeklefltirilir? a. Karar verme ihtiyac›n›n ortaya ç›kmas› b. Sorunun tan›mlanmas› c. Çözüm seçeneklerinin bulunmas› ve gelifltirilmesi d. Seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve de¤erlendirilmesi e. Seçene¤in uygulanmas› 10. Gelifltirilen çözümün ele al›nan sorunu çözme konusunda ne kadar yeterli oldu¤unu saptamak karar verme sürecinin hangi ad›m›nda gerçeklefltirilir? a. Çözüm seçeneklerinin bulunmas› ve gelifltirilmesi b. Seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve de¤erlendirilmesi c. En uygun seçene¤in tercih edilmesi d. Seçene¤in uygulanmas› e. Karar›n etkinli¤inin de¤erlendirilmesi 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme “ 125 Yaflam›n ‹çinden Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› Adana Sheraton Oteli 2013 Y›l›nda Aç›lacak Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Adal› Holding ile Türkiye’deki yeni Sheraton Oteli’ni Adana’da aç›yor. Starwood, bu projeyle grubun bölgedeki büyümesini desteklerken Adana’daki ilk otelini de gruba kazand›r›yor. 2013 y›l›nda aç›lmas› planlanan Adana Sheraton Oteli, Adana’n›n merkezinde, Seyhan Nehri k›y›s›nda özel bir lokasyonda yer al›yor. Starwood Hotels & Resorts, oluflturdu¤u stratejik büyüme plan›n›n bir parças› olarak Adana Sheraton Oteli ile birlikte, üç y›l içinde tüm dünyada 60’tan fazla Sheraton Oteli açmay› hedefliyor. Starwood Hotels & Resorts, Do¤u ve Orta Avrupa Baflkan Yard›mc›s› ve Bölge Direktörü Thomas Willms imza töreninde yapt›¤› konuflmada, “Adana Sheraton Oteli için Türkiye’de, Adal› Holding grup flirketlerinden Serka Turizm ile yapt›¤›m›z ortakl›k anlaflmas›n› imzalamaktan büyük memnuniyet duyuyoruz. Türkiye bizim için önemli bir pazar ve bu anlaflmay› Türkiye’de geceleme hizmetlerinde önde gelen tedarikçi olma yolunda da at›lan önemli bir ad›m olarak de¤erlendiriyoruz” dedi. Proje yat›r›mc›s› Adal› Holding Yönetim Kurulu Efl Baflkan› Serdal Adal› ise imza töreninde yapt›¤› konuflmada; “Grup flirketlerimizden Serka Turizm ve Starwood Hotels & Resorts grubu ile beraber Sheraton markas›n› ayn› zamanda memleketimiz olan Adana’ya kazand›rmaktan dolay› büyük mutluluk duyuyoruz. Adal› Holding, müteahhitlik sektöründe 50 y›la yak›nd›r topluma ve çevreye sayg›l›, verimli, etkin ve yüksek sorumluluk bilinci ile çal›flmalar›n› sürdürüyor. Grubumuz, hem inflaat hem de servis müteahhitli¤inin yan› s›ra yenilenebilir enerji sektörlerinde faaliyet gösteriyor. Faaliyet alanlar›nda bugüne kadar pek çok baflar›l› projeye imza atan Adal› Holding, grup flirketlerinden Serka ‹nflaat ve Serka Turizm ile içinde bulundu¤umuz dönemde turizm ve flehir otelcili¤i sektörüne de yat›r›m yaparak büyüme karar› ald›. 87 milyon dolarl›k bir yat›r›mla bu sektördeki ilk yat›r›m›m›z› Adana Sheraton Hotel ile hayata geçiriyoruz” dedi. Adal›, ayr›ca turizm ve otelcilik alan›ndaki yat›r›mlar›n›n önümüzdeki dönemde befl ayr› ilde daha devam edece¤ini belirterek, otel yat›r›m› için arazi aray›fl›nda olduklar›n› vurgulad›. Adal› konuflmas›nda, projenin olgunlaflt›r›lmas›na destek veren Servotel Corporation ve projenin tasar›m›n› gerçeklefltiren 2 Design Group’a da teflekkür etti. 1. b Kaynak: HABERLER.COM, http://www.haberler.com/adana-sheraton-oteli-2013-yilinda-acilacak2828331-haberi/, Eriflim Tarihi: 21.11.2011. 2. d 3. b 4. d 5. a 6. b 7. c 8. b 9. d 10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Genel Olarak Plan ve Planlama Kavram›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapsam›na Göre Planlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Zaman Ufkuna Göre Planlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kullan›m S›kl›¤›na Göre Planlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgütsel Amaçlar›n Belirlenmesi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Planlama Süreci” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Planlama Sürecine ‹liflkin Yaklafl›mlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Amaçlara Göre Yönetim” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Seçeneklerin Karfl›laflt›r›lmas› ve De¤erlendirilmesi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Karar›n Etkinli¤inin De¤erlendirilmesi” konusunu gözden geçiriniz. S›ra Sizde Yan›t Anahtar› S›ra Sizde 1 Otel iflletmelerinde di¤er yönetim ifllevlerinin baflar›ya ulaflabilmesi, öncelikle planlama ifllevinin etkin bir flekilde yerine getirilmesi ve rasyonel planlar›n ortaya konulmas›na ba¤l›d›r. Baflka bir deyiflle planlama, tüm yönetim çabalar›n›n ön koflulu durumundad›r. S›ra Sizde 2 Süreç, birbirini izleyen ard›fl›k faaliyetler dizisidir. Planlama ifllevi de örgütsel amaçlar›n belirlendi¤i, bu amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlendi¤i, bunlar aras›ndan seçim yap›ld›¤› ve sürecin sürekli gözden geçirildi¤i ve güncellendi¤i faaliyetler dizisinden oluflur. Dolay›s›yla planlama ifllevi de bir süreç olarak kabul edilir. ” 126 Otel Yönetimi S›ra Sizde 3 Otel bütçeleri, iflletmelerin gelecek dönem faaliyetlerinin ve sonuçlar›n›n say›sal ve parasal ifadesidir. Dönemsel olarak haz›rlan›r ve sadece haz›rland›klar› dönem için geçerlidir. Dolay›s›yla dönemini tamamlam›fl bir bütçe art›k gelecek dönemler aç›s›ndan anlam›n› yitirmifl olur. S›ra Sizde 4 Otel iflletmelerinde stratejik planlar, tüm iflletmeyi kapsayan, iflletmenin temel amaçlar›n› ortaya koyan ve otel üst yönetimi taraf›ndan haz›rlanan ve iflletmenin genellikle kontrolü d›fl›ndaki çevresel geliflmeleri göz önünde bulundurularak haz›rlanan planlarken; taktik planlar, stratejik planlar›n gerçeklefltirilebilmesi için otel ifllevleri düzeyinde ve orta kademe yöneticileri taraf›ndan haz›rlanan planlard›r. S›ra Sizde 5 Otel yönetimi taraf›ndan belirlenen amaçlar; çal›flanlar› güdüleyecek, di¤er paydafllar› etkileyecek, baflka bir deyiflle iflletmede bir heyecan duygusu yaratabilecek nitelikte olmal› ve bu amaçlar iflletmeyi belirledi¤i vizyona ulaflt›rabilmelidir. Ayn› zamanda belirlenen amaçlar çal›flanlar›n öz güvenlerini sarsacak ve kayg› duymalar›na neden olacak kadar da zor olmamal›, çal›flanlar›n s›k› bir çal›flmayla ulaflabilecekleri kadar gerçekçi olmal›d›r. Örne¤in, Antalya’da faaliyet gösteren s›radan befl y›ld›zl› bir otel iflletmesinin sahip oldu¤u kaynaklara, içinde bulundu¤u iç ve d›fl çevre koflullar›na bakmaks›z›n, kendisine “Otelcilik sektöründe dünyan›n en çok tercih edilen oteli olmak” fleklinde bir amaç belirlemesi, çok iddial› ve büyük ihtimalle de gerçekçi olmayan bir amaç olacakt›r. S›ra Sizde 6 Misyon ifadesi bir otel iflletmesinin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kuruldu¤unu, kendisini nas›l görmek istedi¤ini ve iflletmenin varl›k nedenini ifade eder. Dolay›s›yla otel iflletmesinin varl›k nedenini ortaya koymadan gelecekte olmas› gereken yeri tan›mlamas› do¤ru olmayacakt›r. S›ra Sizde 7 Hay›r de¤erlendiremeyiz. Çünkü planlama, ulafl›lmak istenen amaçlar› ortaya koydu¤u için ayn› zamanda bunlar bizi denetim için gerekli standartlara da götürmüfl olacakt›r. Amaç belirlenmemiflse elde edilen sonuçlar, sadece geçmifl y›llarda elde edilen sonuçlarla karfl›laflt›r›lacakt›r. Bu ise yöneticinin gerçekte ne ölçüde baflar›l› ya da baflar›s›z oldu¤unu göstermeyecektir. S›ra Sizde 8 Haz›rlanan her plan›n mutlaka baflar›l› sonuç vermesi söz konusu olamaz. Bir plan oluflturuldu¤u anda koflullar›n de¤iflmesi nedeniyle anlam›n› yitirebilir. Bu nedenle de plan›n kendisinden ziyade sürekli planlama yapma al›flkanl›¤›n›n olmas› daha önemlidir. Böylece koflullar de¤iflse de gelecekte arzu edilen amaçlara ulaflman›n yollar›n› bulmak mümkün olacakt›r. S›ra Sizde 9 Evet. Sistemli ve düzenli hareket etmek isteyen herkes sadece ifl yaflam›nda de¤il, özel yaflam›nda da k›sa, orta ve uzun dönemli planlar yapabilir. Böylece bu kifliler, gelecekte ulaflmak istedikleri amaçlar› ve bunlara nas›l ulaflacaklar›n› sürekli düflünür ve bunu gerçeklefltirme konusunda ad›mlar atarlar. Dolay›s›yla bu kifliler için planlama bir yaflam biçimidir. S›ra Sizde 10 Kültürün gerek birey davran›fllar› gerekse örgüt kültürü üzerindeki belirleyici etkileri düflünüldü¤ünde, kültürün iflletmelerde karar verme süreci üzerinde etkili olaca¤› söylenebilir. Örne¤in, Japon iflletmelerinde planlama faaliyetlerinin en önemli aflamas›n›, amaçlar›n uzun dönemli olarak belirlenmesi oluflturur. Japon iflletmelerinde amaç, kâr gibi maliyet-fayda analizlerine dayal› bir kavram olarak görülmez. Bunun yerine amaç olarak, genifl anlamda iflletmenin dünyadaki rolüne önem verilir. Bu yüzden Japon iflletmelerinde planlama faaliyetleri uzun dönemli ve stratejik nitelikli olup; 10-20 y›ll›k süreleri kapsamaktad›r. ABD iflletmelerinde ise kâr sa¤lama, sat›fl art›fl›, yat›r›m›n ve öz sermayenin geri dönüflü gibi daha k›sa dönemli amaçlara a¤›rl›k verilir. 5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme 127 Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Akat, ‹lter ve di¤erleri (2002), ‹flletme Yönetimi, Geniflletilmifl Gözden Geçirilmifl 4.b., Bar›fl Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir. Akmut, Özdemir ve di¤erleri (2003), Giriflimciler ‹çin ‹flletme Yönetimi, Gazi Kitabevi Yay›nlar›, Ankara. Alpugan, Oktay ve di¤erleri (1995), ‹flletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Ataman, Göksel (2001), ‹flletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yaklafl›mlar, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul. Barutçugil, ‹smet S. (1989), Turizm ‹flletmecili¤i, Uluda¤ Üniversitesi Bas›mevi, Bursa. Bateman, Thomas S. ve Carl P. Zeithaml (1990), Management Function And Strategy, Richard D. Irwin, Inc., Boston. Blazey, Mark (1997), “Achieving Performance Excellence”, Quality Progress, 30(6), 61-64. Budak, Gülay ve Gönül Budak (2004), ‹flletme Yönetimi, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 5.b, Bar›fl Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir. Cook, Curtis W. ve di¤erleri (1997), Management and Organizational Behavior, 2. Bask›, Irwin McgrawHill, Chicago. Daft, Richard L. (2008), Management, 8. Bask›, Thomson South-Western, Ohio. Dalay, ‹smail (2001), Yönetim ve Organizasyon (‹lkeler, Teoriler ve Stratejiler), Sakarya Üniversitesi Yay›n No: 43, Adapazar›. Demir, Halis (1999), “‹flletme Yönetim ve Organizasyonundaki Yeni Yönelimler ve Yönetici Fonksiyonlar›n›n De¤iflen Boyutu”, Verimlilik Dergisi, 4, 88106. Do¤an, Selen (2002), “Örgütlerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Gelifltirme ve Önemi Üzerine Bir Araflt›rma”, Amme ‹daresi Dergisi, 35(1), 143-174. Donnelly, Jr, James H. ve di¤erleri (1998), Fundamentals of Management, International ed., 10. Bask›, Irwin Mcgraw-Hill, Boston. Drummond, Karen Eich (1990), Human Resource Management for the Hospitality Industry, Van Nostrand Reinhold, New York. Efil, ‹smail (1999), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 6.b., Alfa Yay›nlar›, ‹stanbul. Eren, Erol (2001), Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), 5.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Eren, Erol (2002), Stratejik Yönetim ve ‹flletme Politikas›, 6.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Genç, Nurullah (2004), Yönetim ve Organizasyon Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar-, Seçkin Yay›nc›l›k San. ve Tic. A.fi., Ankara. Geylan, Ramazan (2010), “Planlama”, Yönetim ve Organizasyon, (Ed.) Celil Koparal, AÖF Yay›nlar›, Eskiflehir, 85-102. Görmüfl, Alparslan fiahin (2002), “Küresel Yöneticiler Karfl›s›nda ‹flletme Yöneticileri ‹çin Bir Öneri: Vizyon Yönetimi”, Standart Ekonomik ve Teknik Dergi, 487, 86-91. HABERLER.COM, http://www.haberler.com/adanasheraton-oteli-2013-yilinda-acilacak-2828331haberi/, Eriflim Tarihi: 21.11.2011. Karabulut, Muhittin ve ‹smail Kaya (1991), Pazarlama Yönetimi ve Stratejileri, Geniflletilmifl 4.b., Küre Ajans, ‹stanbul. Karakoç, Nihat (1993), Halkla ‹liflkilerde Örnek Olaylar, ‹zmir. Kaynak, Tu¤rul (1988), “Amaçlara Göre Yönetim”, Turizm E¤itim Dan›flma Toplant›s› Tebli¤leri: 5, TUGEV Yay›n›, ‹stanbul. K›l›nç, Tan›l ve di¤erleri (1997), “‹stanbul’daki 5 Y›ld›zl› Otellerin Yönetim Fonksiyonlar› Aç›s›ndan Kurumsallaflma Düzeylerinin Tespitine Yönelik Bir Araflt›rma”, Yönetim Dergisi, 28, 51-66. Koçel, Tamer (2005), ‹flletme Yöneticili¤i, 10.b., Ar›kan Yay›m Da¤›t›m Ltd. fiti., ‹stanbul. Koçel, Tamer (2007), ‹flletme Yöneticili¤i, 11.b., Ar›kan Bas›n Yay›n Da¤›t›m Ltd. fiti, ‹stanbul. Mucuk, ‹smet (2003), Modern iflletmecilik, 14.b., Türkmen Kitabevi, ‹stanbul. Nasruddin, Zarina Iskandar ve Azizah Abdullah (2010), “The Association Between Pricing Policies and Objectives of Kuala Lumpur Hotel Industry”, Unitar E-Journal, 6(2), 65-77. Örücü, Edip (2009), Modern ‹flletmecilik, Gazi Kitabevi, Ankara. Papatya, Gürcan (1998), “Vizyon: Hayal ve Gerçek Aras›ndaki Gerilim -Elefltirisel Bir Yaklafl›m Denemesi”, Süleyman Demirel Üniversitesi ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi, 3, 123-134. Phatak, Arvin V. (1996), International Management, South-Western College Publishing, USA. 128 Otel Yönetimi Redhouse Büyük El Sözlü¤ü (1995), 3.b., Redhouse Yay›nevi, ‹stanbul. Robbins, Stephen P. ve Mary Coulter (2012), Management, 7th ed., Prentice Hall, New Jersey. Salt, Ahmet (2002), “Performans Yönetimi ve Ücretlendirme Sistemleri”, Y›l ‹çi Projesi, Y›ld›z Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, ‹stanbul. Seymen, Oya Aytemiz (2000), ‹flletmelerde Yeniden Yap›lanma (Reengineering) Süreç - Odakl› Organizasyonlar ve Otel ‹flletmelerinde Uygulanmas›, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Sufi, Tahir ve Howard Lyons, “Mission Statements Exposed”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 15(5), 2003, 255-262. fiener, Burhan (2001), Modern Otel ‹flletmelerinde Yönetim ve Organizasyon, Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Tosun, Kemal (1990), Yönetim ve ‹flletme Politikas›, ‹flletme Fakültesi Yay›n No: 232, ‹stanbul. Tüz, Melek (2004), ‹flletmelerde Yönetim Modelleri, Alfa Akademi Ltd. fiti., ‹stanbul. Wright, Patrick M. ve A. Noe Raymond (1996), Management of Organizations, Mcgraw-Hill Companies, USA. http://www.rixos.com/tr/kurumsal/hakkimizda, Eriflim Tarihi:24.12.2011. http://www.orchidhotel.com/mumbai_hotels/about_us.htm, Eriflim Tarihi:24.12.2011. http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm, Eriflim Tarihi:24.12.2011. http://www.goldenbutikotel.com/sollink.php?id=29, Eriflim Tarihi:24.12.2011. http://www.aston-international.com/about_history.php, Eriflim Tarihi:24.12.2011. http://www.octhotels.com/eng/about/about_2.html, Eriflim Tarihi:24.12.2011. 6 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra; Örgüt ve örgütlemeye iliflkin kavramlar› tan›mlayabilecek ve özelliklerini aç›klayabilecek, Örgüt yap›s›n› belirleyen unsurlar› irdeleyebilecek, Örgütleme sürecinin ad›mlar›n› ve ilkelerini aç›klayabilecek ve Bölümlere ay›rma ilkelerini ve ölçütlerini aç›klayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar • • • • • • Örgüt Örgütleme Örgüt Tasar›m› Örgüt fiemas› Biçimselleflme Derecesi Denetim Alan› • • • • • • Merkezileflme Derecesi Karmafl›kl›k Derecesi Emir-Komuta Yetkisi Kurmay Yetki ‹fllevsel Yetki Bölümlere Ay›rma ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Yönetiminde Örgütleme • OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEMEYE ‹L‹fiK‹N KAVRAMLAR • OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ÖRGÜT YAPISINI OLUfiTURAN TEMEL UNSURLAR • OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹ VE SÜREC‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE BÖLÜMLERE AYIRMA ‹LKELER‹ VE ÖLÇÜTLER‹ Otel Yönetiminde Örgütleme OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEMEYE ‹L‹fiK‹N KAVRAMLAR Otel iflletmelerinde, planlama ifllevi gerçeklefltirildikten ve bu kapsamda amaçlar ve bu amaçlara ulaflt›racak yollar ortaya konulduktan sonra, buna uygun bir yap›n›n oluflturulmas› gerekir. Bu yap› örgüt olarak isimlendirilirken; bu yap›n›n oluflturulma sürecine de örgütleme ad› verilir. Örgüt, en k›sa anlat›mla, “ortak bir amaca ulaflmaya yönelik olarak çal›flan insanlar›n oluflturdu¤u bir topluluk”, fleklinde tan›mlanabilir (Schermerhorn 1996). Bir baflka aç›dan örgüt, iflletme sisteminin, onu amaçlar›na ulaflt›rmak ve belirli faaliyetler yapmak üzere kurulmufl ve hiyerarflik olarak yap›land›r›lm›fl fiziksel, befleri ve sosyal düzenini ifade eder (Eren 2001; Ayd›n 2007). Buradan hareketle bir süreç olarak örgütleme, bir otel iflletmesinin amaçlar›na ulaflabilmesi için hangi iflleri yapmas› gerekti¤inin saptanmas›, bu ifllerin anlaml› ve etkili bir flekilde grupland›r›larak belirli kademeler ve pozisyonlar haline getirilmesi, bu iflleri yerine getirmek üzere gereken befleri ve maddi sermaye unsurlar›n›n sa¤lanmas› ve uyumlaflt›r›lmas›d›r (Eren 2001; Ataman 2001). Örgütleme kapsam›nda üzerinde durulmas› gereken di¤er iki kavram ise örgüt flemas› ve örgüt tasar›m› kavramlar›d›r. Örgüt flemas›, bir örgüt yap›s› içindeki ifllerin, pozisyonlar›n, kademelerin ve bunlar aras›ndaki iliflkilerin biçimsel olarak gösterildi¤i flemad›r. Otel yönetimleri, örgüt yap›lar›n› oluflturmak ya da de¤ifltirmek istediklerinde, örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar konusunda çeflitli kararlar vererek örgüt tasar›m›n› gerçeklefltirirler (Robbins ve Coulter 2012). K›saca örgüt tasar›m›, bir örgütün yap›s›n› oluflturan bafll›ca iliflkilerin fleklini ve niteli¤ini ifade eder. Bu nedenle, örgütsel tasar›m ile mimari tasar›m aras›nda önemli bir benzerlik oldu¤u söylenebilir. Yap›lar›n mimari tasar›m›nda, mimarlar a¤aç, cam, beton vb. maddelerle alan aras›ndaki iliflkiyi kurmaya çal›fl›rlar ve yap›n›n amac›, yeri, vurgulanan özellikleri vb. ba¤l› olarak bu maddeler ve unsurlar aras›ndan bir tercih yaparlar. Ayn› fley örgüt tasar›m› için de söz konusudur. Örgüt tasar›m›nda da ifller, amaçlar, bölümler, gerekli araç ve gereç gibi görülebilen faktörlerle; örgütsel de¤erler ve normlar, çal›flanlarda aranacak nitelikler, çevre faktörleri gibi di¤er faktörleri kullanan yönetim, bu faktörleri birbirleriyle iliflkilendirir ve örgüt yap›s›n› oluflturur (Koçel 2007). Öte yandan örgütlerde sözü edilen biçimsel yap›n›n d›fl›nda biçimsel olmayan bir yap›n›n da varl›¤› kaç›n›lmazd›r. Bu yap›, kendili¤inden oluflan ve bilinçli bir tasar›m›n sonucu olmadan ortaya ç›kan iliflkileri ifade eder. Örgüt üyelerinin bir- Örgüt, iflletme sisteminin, onu amaçlar›na ulaflt›rmak ve belirli faaliyetler yapmak üzere kurulmufl ve hiyerarflik olarak yap›land›r›lm›fl fiziksel, befleri ve sosyal düzenidir. Örgütleme, bir otel iflletmesinin amaçlar›na ulaflabilmesi için hangi iflleri yapmas› gerekti¤inin saptanmas›, bu ifllerin anlaml› ve etkili bir flekilde grupland›r›larak belirli kademeler ve pozisyonlar haline getirilmesi, bu iflleri yerine getirmek üzere gereken befleri ve maddi sermaye unsurlar›n›n sa¤lanmas› ve uyumlaflt›r›lmas›d›r. Örgüt flemas›, bir örgüt yap›s› içindeki ifllerin, pozisyonlar›n, kademelerin ve bunlar aras›ndaki iliflkilerin biçimsel olarak gösterildi¤i flemad›r. Örgüt tasar›m›, bir örgütün yap›s›n› oluflturan bafll›ca iliflkilerin fleklini ve niteli¤ini ifade eder. 132 Otel Yönetimi birleri ile ifl-içi ve ifl-d›fl› iliflkileri nedeniyle, aralar›nda bazen biçimsel örgüt yap›s›n›n öngörmedi¤i iliflkilerin geliflmesi, böyle bir yap›n›n ortaya ç›kmas›na neden olmaktad›r. Bu yap› ayn› zamanda biçimsel yap›n›n etkinli¤i üzerinde de etkilidir (Koçel 2007). Örgütleme ifllevinin otel iflletmelerine katk›lar› afla¤›daki flekilde aç›klanabilir (Ertürk 1995; Eren 2001; Ayd›n 2007; Koçel 2007; Daft 2008; Bolat ve di¤erleri 2009): • Yönetimin, hangi iflleri kendisinin yapaca¤›n›, kendisine kimlerin yard›mc› olaca¤›n›, kimlere karfl› sorumlu olaca¤›n› net bir biçimde bilmesini kolaylaflt›r›r. • Örgütün yap›s›n› oluflturan tüm unsurlar›n, iflletmenin amaçlar› do¤rultusunda çal›flmas›n› sa¤lar. • Örgütleme stratejiyi izler. Bu kapsamda strateji ne yap›laca¤›n› tan›mlarken, örgütleme bunun nas›l yap›laca¤›n› ortaya koyar. • Örgütleme ifllevi yoluyla, örgütsel etkinlik ve verimlili¤i sa¤layacak olan iflbölümü ve uzmanlaflma gerçekleflmifl olur. • Örgütleme, bir otel iflletmesinde kiflilerin tek bafllar›na gerçeklefltiremeyecekleri amaçlar› baflkalar› ile bir araya gelerek, bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birlefltirerek gerçeklefltirmelerini sa¤lar. SIRA S‹ZDE 1 D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE Örgütsel tasar›m hangi yönleriyle mimari tasar›ma benzetilebilir? SIRA S‹ZDE OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ÖRGÜT YAPISINI D Ü fi Ü N E L ‹ M OLUfiTURAN TEMEL UNSURLAR Bir örgüt yap›s›n› tasarlarken, otel yönetimlerinin baz› unsurlar hakk›nda karar S O R al›nan U vermesi gerekir; bu kararlar da örgüt yap›s›n› flekillendirir. Bu unsurlar, ifl bölümü ve uzmanlaflma derecesi, biçimselleflme derecesi, denetim alan› ve kademe say›s›, merkezileflme derecesi, karmafl›kl›k derecesi, bölümlere ay›rma flekli, D‹KKAT yetki kulland›rma flekilleri, görev gruplar›n›n varl›¤› ve iletiflim kanallar›n›n flekli olarak afla¤›daki flekilde aç›klanabilir: SIRA S‹ZDE ‹fl Bölümü ve Uzmanlaflma Derecesi: ‹flletmelerde ifl bölümü, ifllerin çok küçük parçalara (görevlere) ayr›larak, bir kiflinin iflin tamam›n› yapmas› yerine, birden çok kifli taraf›ndan birlikte yap›lmas›n› ifade eder (Taflk›n 1997). Uzmanlaflma ise AMAÇLARIMIZ kiflilerin bu küçük ifl parçalar›n› sürekli olarak yapmalar›n›n bir sonucu olarak (Koçel 2007), bu ifl parçalar› ile ilgili bilgi, görüfl ve becerilerinin artmas›d›r (TDK K ‹ T Ave P uzmanlaflma beraberinde etkinlik ve verimlilik art›fl›n› getirir. 1988). ‹fl bölümü ‹flbölümü ve uzmanlaflma derecesine ba¤l› olarak, örgütte yap›lan ifllerin içerdi¤i görevlerin çeflitlili¤i ve çal›flanlar›n bu görevleri gerçeklefltirirken sahip olduklar› T E L E V ‹ Z Ygösterir. ON beceriler farkl›l›k Baz› iflletmelerdeki ifllerde ileri derecede uzmanlaflmaya gidilirken, baz› iflletmelerde belirli bir ifl içinde çok çeflitli görevler bir araya getirilerek genellefltirmeye a¤›rl›k verilebilir. Örne¤in otel iflletmelerinde ön büro ifli; resepsiyon, dan›flma, ‹ N T E R N E T ön kasa, rezervasyon, üniformal› hizmetler ve santral görevlerinden oluflur. Görece küçük bir otel iflletmesinde, az say›daki önbüro çal›flan› bu görevlerin tümünü efl zamanl› olarak yerine getirirken; görece büyük otel iflletmelerinde say›lan her biri, bu konuda uzmanlaflm›fl ayr› kifliler (resepsiyoM A Kgörevlerin ALE nist, rezervasyon eleman› ve santral eleman› gibi) taraf›ndan yerine getirilir. Biçimselleflme Derecesi: Otel iflletmelerinde biçimselleflme derecesi, örgütte yürütülen ifllerin ne ölçüde standartlaflt›r›ld›¤›n› ve çal›flanlar›n davran›fllar›n›n ve faaliyetlerinin ne ölçüde kurallara ve prosedürlere ba¤land›¤›n› ifade eder. Yüksek öl- N N ‹fl bölümü, ifllerin çok küçük parçalara (görevlere) ayr›larak, bir kiflinin iflin tamam›n› yapmas› yerine, AMAÇLARIMIZ birden çok kifli taraf›ndan birlikte yap›lmas›n› ifade eder. K ‹ T A P Uzmanlaflma, kiflilerin bu küçük ifl parçalar›n› sürekli olarak yapmalar›n›n bir Tsonucu E L E Volarak, ‹ Z Y O Nbu ifl parçalar› ile ilgili bilgi, görüfl ve becerilerinin artmas›d›r. ‹NTERNET Biçimselleflme derecesi, örgütte ifllerin ne M A K yürütülen ALE ölçüde standartlaflt›r›ld›¤›n› ve çal›flanlar›n davran›fllar›n›n ve faaliyetlerinin ne ölçüde kurallara ve prosedürlere ba¤land›¤›n› ifade eder. 133 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme çüde biçimselleflmifl örgütlerde, ifl tan›mlar› oluflturulur ve örgütsel kurallar› ve ifl süreçlerini içine alan prosedür ve talimatlar gelifltirilir; böylece çal›flanlar›n neyi, ne zaman ve nas›l yapacaklar› tam ve aç›k olarak belirlenir (Robbins ve Coulter 2012). Biçimsellik derecesinin düflük oldu¤u örgütlerde ise ifl tan›mlar› daha esnek olup; ifller koflullar›n gerektirdi¤i ölçüde yeniden tan›mlanabilir; kurallar ve standartlar daha esnek ve çevre koflullar›na göre de¤iflebilir niteliktedir. Örne¤in bir otel iflletmesinin restoran bölümünde, ifller ve bu ifllerin nas›l yerine getirilece¤i ayr›nt›l› flekilde tan›mlan›p, bu konuda çeflitli kurallar belirlenmifl olabilir. Bu çerçevede, siparifli kimin alaca¤›, servisi kimin yapaca¤›, kimin bofllar› toplayaca¤›, bunlar›n hangi kurallar çerçevesinde yap›laca¤› (siparifl alma kurallar›, servis kurallar› gibi) önceden belirlenir. Tersi olarak baflka bir otel iflletmesinde, bu ifller daha esnek bir flekilde tan›mlanabilir ve kurallar daha genel tutulabilir. Denetim Alan› ve Kademe Say›s›: Denetim alan›, bir yöneticiye ba¤l› astlar›n say›s›n› ifade eder. Bu say›ya ba¤l› olarak denetim alan› dar ya da genifl olabilir. Dar denetim alan›, örgütün hiyerarflik yap›s› içinde daha fazla kademe oluflmas›n› ve bundan ötürü de yap›n›n daha çok piramide benzemesini gerektirir. Bunun tersi olarak, genifl denetim alan›na sahip bir örgüt, daha az kademeye ve görece dikdörtgen bir flekle benzeyen, daha yüzeysel ve genifl bir yap› özelli¤i gösterir (Hodgetts 1999). fiekil 6.1’den görüldü¤ü gibi otel iflletmelerinde denetim alan› dar tutuldu¤unda (dört ast), hiyerarflik yönetim kademelerinin say›s› daha fazla artmakta (alt› yönetim kademesi) ve daha sivri bir örgüt yap›s› ortaya ç›kmakta; denetim alan› geniflledikçe (sekiz ast), yönetim kademelerinin say›s› azalmakta (dört yönetim kademesi) ve yatay bir örgüt yap›s› ortaya ç›kmaktad›r. Yine flekilden görüldü¤ü gibi denetim alan›n›n dar tutuldu¤u iflletmede 4.096 çal›flan› yönetebilmek için çeflitli kademelerde 1.365 yöneticiye ihtiyaç varken, denetim alan›n›n genifl tutuldu¤u iflletmede bunun için 585 yöneticiye ihtiyaç vard›r. Denetim alan›, bir yöneticiye ba¤l› astlar›n say›s›n› ifade eder. fiekil 6.1 (En Yüksek) Denetim Alan›n›n 4 Oldu¤u Durum Denetim Alan›n›n 8 Oldu¤u Durum 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 (En Düflük) Denetim Alan› 4: ‹flgörenler=4096 Yöneticiler (Kademe 1- 6)=1365 Denetim Alan› 8: ‹flgörenler=4096 Yöneticiler (Kademe 1- 4)=585 Denetim Alanlar›n›n Karfl›laflt›r›lmas› Kaynak: Robbins ve Coulter 2012. 134 Otel Yönetimi Merkezileflme derecesi, örgütte karar verme yetkisinin kademeler aras›nda nas›l da¤›t›ld›¤›na iliflkin bir kavramd›r. Merkezileflme Derecesi: Merkezileflme derecesi, örgütte karar verme yetkisinin kademeler aras›nda nas›l da¤›t›ld›¤›na iliflkin bir kavramd›r. Bir otel iflletmesinde, üst yönetim önemli kararlar› al›rken, alt kademe çal›flanlar›na ne ölçüde az dan›fl›yorsa, o iflletme o ölçüde merkezileflmifl bir yap›ya sahiptir. Astlar üst yönetim taraf›ndan al›nan kararlara kat›labildikleri ölçüde, otel iflletmesi merkezkaç bir örgüt yap›s›na sahip olacakt›r (Robbins ve Coulter 2012). Öte yandan, merkezileflme derecesi ne kadar yüksek olursa denetim alan› o kadar dar ve ne kadar düflük olursa denetim alan› o kadar genifl olacakt›r. Daha önce belirtildi¤i gibi bu durum, örgütteki hiyerarflik kademelerin say›s›n› belirleyecek ve örgüt yap›s›n›n sivri veya bas›k olmas› üzerinde etkili olacakt›r (Eren 2001). Otel iflletmelerinin, mutlak merkeziyetçi ya da mutlak merkezkaç bir örgüt yap›s›na sahip olmalar› gerekmez. Baz› bölümlerinde (servis, kat hizmetleri vb.), yüksek ölçüde merkezileflmifl bir yap›y› uygulayan bir otel iflletmesi; baz› bölümlerinde ise (sat›fl ve pazarlama ve müflteri iliflkileri vb.) merkezkaç bir yap›y› benimseyebilir. Karmafl›kl›k Derecesi: Çaprafl›kl›k derecesi olarak da bilinen karmafl›kl›k derecesi, bir örgüt yap›s›n› oluflturan çeflitli unsurlardaki farkl›l›¤›n miktar›d›r. Örgütlerde mesleki uzmanlaflma derecesi ile istenen mesleki bilgi yo¤unlu¤u ve çeflitlili¤i, karmafl›kl›k derecesinin belirleyicilerinden biridir. Buna göre örne¤in, bir otelin restoran›nda uzmanl›k gerektiren ifl say›s› (garson ve yard›mc›lar›, aflç› ve yard›mc›lar›, bulafl›kç›lar) ve bu ifllerin gerektirdi¤i beceri veya nitelik say›s› az oldu¤undan (aflç› hariç) karmafl›kl›k derecesi düflüktür. Buna karfl›l›k bir hastanede, uzmanl›k alanlar›n›n say›s› çok fazla oldu¤undan (hemflirelik, hasta bak›c›l›k, uzman doktorluklar vb.) ve bu uzmanl›k alanlar› uzun bir mesleki e¤itim ve deneyim gerektirdi¤inden karmafl›kl›k derecesi daha yüksektir. Mesleki uzmanlaflma önemli bir gösterge olmakla birlikte, örgütsel karmafl›kl›¤› gösteren tek özellik de¤ildir. Bunun yan› s›ra, örgütün temel yetenekleri, kulland›¤› teknoloji, müflterileri ve pazarlar›, ürün ve ürün hatlar›, da¤›t›m a¤lar›, tedarikçileri ya da co¤rafi yay›l›m›n›n çeflitlili¤i veya farkl›laflma düzeyi de karmafl›kl›k derecesini gösteren niteliklerdir (Dooley 2002). Bir otel zincirinin karmafl›kl›k derecesi, tek bir flehir oteline göre daha yüksek oldu¤u gibi; yaln›zca sa¤l›k turizmine yönelik hizmet veren bir termal otel iflletmesinin karmafl›kl›k derecesi de her yafl grubuna hitap eden bir tatil köyü iflletmesine göre daha az olacakt›r. Bölümlere Ay›rma fiekli: Bölümlere ay›rma, örgütsel faaliyetlerin uzmanlaflm›fl gruplar olarak bölünmesi anlam›nda kullan›l›r (Taflk›n 1997). Bölümlere ay›rmada kullan›lan ölçütler örgüt yap›s› üzerinde belirleyicidir ve her bir ölçüt farkl› bir örgüt yap›s›n› meydana getirir. Bölümlere ay›rma flekilleri ilerleyen k›s›mda daha ayr›nt›l› bir flekilde ele al›nmaktad›r. Yetki Kulland›rma fiekilleri: Örgütsel anlamda yetki, bir görevi ya da ifli yapt›rabilme hakk› olarak tan›mlanabilir. Örgütlerde, emir-komuta (hat), kurmay ve ifllevsel olmak üzere üç tür yetkiden söz edilebilir. Bu yetki türlerine örgütlerde farkl› düzeylerde yer verilebilir. Emir-komuta yetkisi, bir iflin yap›lmas› ya da yap›lmamas› konusunda üstün ast üzerinde, do¤rudan do¤ruya emir verebilme yetkisi, olarak tan›mlanabilir; bu yetki basamaklar halinde yukar›dan afla¤›ya do¤ru akar ve her üst kendinden sonra gelen ast›na do¤rudan do¤ruya, daha afla¤›daki astlara da kendi alt›ndaki astlar› arac›l›¤› ile dolayl› yoldan emir verebilir. Örne¤in, odalar bölümü müdürü, önbüro müdürüne do¤rudan, resepsiyon flefine de dolayl› Karmafl›kl›k derecesi, bir örgüt yap›s›n› oluflturan çeflitli unsurlardaki farkl›l›¤›n miktar›d›r. Bölümlere ay›rma, örgütsel faaliyetlerin uzmanlaflm›fl gruplar olarak bölünmesidir. Yetki, bir görevi ya da ifli yapt›rabilme hakk›d›r. Emir-komuta yetkisi, bir iflin yap›lmas› ya da yap›lmamas› konusunda üstün ast üzerinde, do¤rudan do¤ruya emir verebilme yetkisidir. 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme 135 olarak emir verebilme hakk›na sahiptir. Kurmay yetki, dolayl› ve yard›mc› bir nitelik tafl›r; bu yetkiyi kullanan kurmay elemanlar örgütün üst kademesine veya di¤er yöneticilere gerekti¤inde dan›flmanl›k ya da di¤er idari hizmetler bak›m›ndan yard›mda bulunur. Kurmay yetkiye sahip olanlar›n, do¤rudan do¤ruya emir-komuta elemanlar›na ne yapacaklar› konusunda emir verebilme yetkileri yoktur, onlar yaln›zca uzmanl›k alanlar›na giren sorunlar› inceleyip raporlar haz›rlayarak uygulay›c›lara yol gösterir ve önerilerde bulunurlar. Örne¤in, bir otel iflletmesinin hukuk dan›flman›, hukuki konularda otel yönetimine bilgi verir, kanun ve yönetmelikleri yorumlar, güncel hukuki geliflmeleri izleyip rapor haz›rlar. ‹fllevsel yetki ise belirli bir iflte, süreçte ve politikada uzmanlaflm›fl bir kiflinin/yöneticinin/bölümün, baflka bir bölüme ya da yöneticiye do¤rudan do¤ruya ba¤l› çal›flanlara uzmanl›k alan› ile ilgili konularda emir verebilme hakk›n› ifade eder. Bu yetki türü, uzmanl›k alan› ile s›n›rl› olup, genellikle gerekti¤i durumlarda kullan›l›r. Bir zincir otelin merkez muhasebe müdürünün, bölgelerdeki muhasebe sorumlular›na harcamalarla ilgili olarak emir verebilme hakk›, ifllevsel yetkiye bir örnektir (Eren 2001). Bir otel iflletmesinde bu yetki kulland›rma flekillerine ayr› ayr› ya da bir arada oransal olarak ne ölçüde yer verildi¤i, örgüt yap›s› üzerinde çeflitli aç›lardan rol oynayabilir. Örne¤in, emir-komuta yetkisine, kurmay ve ifllevsel yetkilere göre daha çok a¤›rl›k verildi¤i bir otel iflletmesinin, daha merkeziyetçi ve bürokratik bir örgüt yap›s›na sahip olaca¤› söylenebilir. Bilgi paylafl›m›na ve kat›l›mc› yönetime dayanan bir örgüt yap›s› oluflturmak istendi¤inde ise otel yönetiminin kurmay ve ifllevsel yetkiye a¤›rl›kl› yer vermesi yararl› olacakt›r. Görev Gruplar›n›n Varl›¤›: Otel iflletmelerinde üst düzey yöneticilerin, sorunlar› ortaya koyma, çözüm üretme ve çözümleri hayata geçirme konusunda harcayabilecekleri zaman ve kapasiteleri s›n›rl›d›r. Bu nedenle kendilerine, karar vermede yard›mc› olmak üzere, komiteler, komisyonlar, ödev gruplar›, gözden geçirme gruplar›, çal›flma ekipleri veya benzer gruplardan destek sa¤layabilirler. Bu gruplar›n, yönetsel karar verme, uygulama ve denetim süreçlerinde; daha fazla bilgi üretebilme, farkl› deneyimler ve bak›fl aç›lar› getirebilme ve örgütte sinerji yaratma gibi önemli katk›lar› bulunmaktad›r (Robbins ve Coulter 2012). Otel iflletmelerinde bu gruplar geçici nitelikte olabilece¤i gibi; süreklilik gösteren ve ilgili alanda belirli dönemlerde veya sorunlar ç›kt›kça bir araya gelen kal›c› gruplar da olabilir. Ayr›ca bu gruplar, komuta yetkisi ile donat›lm›fl olabilece¤i gibi kurmay yetkiye de sahip olabilirler (Hodgetts 1999). Dolay›s›yla, örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlardan biri de bu gruplar›n kullan›lma durumu, yeri ve örgüt aç›s›ndan önemidir (Koçel 2007). Otel iflletmelerinde sözü edilen görev gruplar›na ne ölçüde a¤›rl›k veriliyorsa, o iflletmede o denli kat›l›mc› ve merkezkaç bir örgüt yap›s›n›n; bu gruplar›n say›ca ve önem itibariyle az oldu¤u otel iflletmelerinde ise daha merkeziyetçi bir yap›n›n var oldu¤u söylenebilir. ‹letiflim Kanallar›n›n fiekli: Bir örgütü oluflturan birimler aras›ndaki iletiflim kanallar› ve flekilleri, örgüt yap›s›n› oluflturan di¤er bir unsurdur. Baz› örgütlerde bu iliflki, ancak dikey olarak ifllerken, di¤er baz›lar›nda her örgüt kademesi kendi içinde ve di¤erleri ile dikey, yatay ve çapraz iletiflim kurabilir (Koçel 2007). Bu kapsamda, merkeziyetçi bir örgüt yap›s›na sahip bir otel iflletmesinde, a¤›rl›kl› olarak dikey iletiflime izin verilirken; merkezkaç bir örgüt yap›s›nda yatay ve çapraz iletiflim flekillerine de izin verilir. Kurmay yetki, dolayl› ve yard›mc› bir nitelik tafl›yan; örgütün üst kademesine veya di¤er yöneticilere gerekti¤inde dan›flmanl›k ya da di¤er idari hizmetler bak›m›ndan yard›mda bulunmay› sa¤layan yetki türüdür. ‹fllevsel yetki, belirli bir iflte, süreçte ve politikada uzmanlaflm›fl bir kiflinin/yöneticinin/bölümün, baflka bir bölüme ya da yöneticiye do¤rudan do¤ruya ba¤l› çal›flanlara uzmanl›k alan› ile ilgili konularda emir verebilme hakk›n› ifade eder. 136 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET MAKALE Otel Yönetimi 2 Örgüt yap›s›n› oluflturan SIRA S‹ZDE unsurlar birbirleriyle iliflkilendirilebilir mi? Bir örnek yard›m›yla aç›klay›n›z. D Ü fi Ü N E L ‹ M OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹ VE SÜREC‹ O R U Örgütleme, Sörgütlerin etkinli¤ini sa¤lamaya yönelik maddi ve befleri unsurlar›n eflgüdümlü bir biçimde bir araya getirilmesi sürecidir. Bu sürecin ad›mlar› bir otel iflletmesinde kat örne¤inden hareketle afla¤›daki gibi aç›klanabilir (Eren D ‹ K Khizmetleri AT 2001; Seymen ve di¤erleri 2008): Amaçlara SIRAUlaflmak S‹ZDE ‹çin Yap›lacak ‹fllerin Belirlenmesi: Otel iflletmelerinin planlama sürecinde belirlemifl olduklar› amaçlar çerçevesinde at›lacak ilk ad›m, yap›lacak ifllerin belirlenmesidir. Bu çerçevede otel iflletmelerinde kat hizmetlerine iliflkin olarak,AMAÇLARIMIZ müflteri odalar›n›n ve genel alanlar›n temizli¤i, cilalama, müflteri odalar›n›n haz›rlanmas›, çamafl›rlar›n ve mefruflat›n y›kanmas› ve ütülenmesi, çiçek ve dekoratif düzenlemeler yapma gibi ifl ve faaliyetler yürütülebilmektedir. K ‹ T A P ‹flgörenlerin Yapaca¤› Görevlerin veya ‹fllerin Tan›m›n›n Yap›lmas›: ‹fl tan›mlar›n›n yap›labilmesi için, otel iflletmesinde ifl analizi çal›flmas›n›n yap›lmas› gerekir. ‹fl analizi, ifli oluflturan görevlerin, sorumluluklar›n, ifli yaparken kullan›lacak araç TELEV‹ZYON ve gereçlerin, çal›flma koflullar›n›n ve iflte karfl›lafl›labilecek tehlike ve risklerin ayr›nt›l› bir flekilde incelenmesine yönelik bir çal›flmad›r. Bu çal›flmadan elde edilen bilgiler ise ifl tan›mlar› olarak yaz›l› hale getirilir. ‹fl tan›mlar› kapsam›nda kat göT E R N E Tifl tan›m› örne¤i Tablo 6.1’de görülmektedir. revlisi ifline‹ Niliflkin Çeflitli Bak›mlardan Benzer ‹fllerin Bir Araya Getirilerek Grupland›r›lmas›: Bu kapsamda, tan›mlanm›fl olan ifller ifl gruplar› alt›nda toplan›r. Örne¤in, kat hizmetleA K Aflefi, L E gece flefi, kat görevlisi, kat ofisi sorumlusu, meydanc›, havuzri yöneticisi, Mkat cu, y›kama görevlisi ve ütücü vb. ifller “kat hizmetleri” grubu alt›nda toplanabilir. Her ‹fl Grubu ‹çin Bu ‹flleri Görecek ‹flgören Say›s›n›n Belirlenmesi: Örnekten hareketle, bir otel iflletmesinde kat hizmetleri grubu ile ilgili olarak ihtiyaç duyulan iflgören say›s› tespit edilmelidir. Bu kapsamda, kat hizmetleri yöneticisi, kat flefi, gece flefi, kat görevlileri, kat ofisi sorumlular›, meydanc›lar, havuzcular, y›kama görevlileri ve ütücüler gibi çal›flanlara ihtiyaç duyulacakt›r. Kat görevlisi ihtiyac› aç›s›ndan de¤erlendirilme yap›lacak olursa; odalar›n fiziki durumu, her katta bulunan oda say›s›, çamafl›rhane hizmetlerinin otel taraf›ndan verilip verilmedi¤i, odan›n dekorasyonu, çal›flanlar›n nitelikleri, doluluk oranlar› gibi faktörlerin dikkate al›nmas› kat görevlisi say›s›n›n belirlenmesinde yararl› olacakt›r. Yetki ve Sorumluluklar›n Belirlenmesi: Burada, özellikle yöneticilerin örgüt kaynaklar›n› (araç, gereç, malzeme insan kaynaklar› vb.) ne oranda kullanabilece¤i, iflletmeyi hangi konularda, nas›l ve ne ölçüde temsil edebilece¤i, hangi ölçüde iflletme ad›na serbestçe anlaflma yapabilece¤i tespit edilmeli ve bunun karfl›l›¤›nda sorumluluklar ortaya konulmal›d›r. Örne¤in, baz› otel iflletmelerinde kat hizmetleri yöneticileri, bölümüne ait malzeme, ekipman, mobilya ve di¤er demirbafllar›n sat›n al›nmas› sürecinde yetkiye sahiptirler. Bu kapsamda, tedarikçi firmalarla görüflmeler yapma, sözleflmeler haz›rlama ve bu firmalar›n performanslar›n› belirleme konusunda yetkilidirler (Seymen ve di¤erleri 2008). N N 137 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme KAT GÖREVL‹S‹ TANIM Otel ve di¤er konaklama tesislerinde, katlardaki odalar›n tertip, düzen ve temizli¤inden ve müflteri isteklerinden sorumlu olan kiflidir. GÖREVLER • Kat flefinden bofl ve dolu odalar›n anahtarlar›n› alarak, öncelikle bofl odalar› kontrol eder ve hizmete haz›r hale getirir, • Müflterinin odadan ayr›lmas›ndan sonra çarflaflar› de¤ifltirir ve yataklar› düzeltir, odan›n genel temizli¤ini yapar (toz alma, paspas yapma, tuvalet, banyo temizli¤i, cam silme vb.), • Odadaki eksiklikleri tamamlar (havlu-sabun koyar, buzdolaplar›ndaki içecekleri tamamlar, ar›zalar› ilgililere bildirir), • Müflterinin isteklerini yerine getirir, flikâyetlerini giderir, • Kay›p ve bulunmufl eflyalarla ilgili olarak durumu ilgililere bildirir, • Odadan ayr›lan müflteriyi katta u¤urlar. KULLANILAN ALET VE MALZEMELER • Her türlü temizlik malzemeleri, • Elektrik süpürgesi, • Kullan›m alan›nda bulunan malzeme ve eflyalar (perde, yast›k, çarflaf vb.). MESLE⁄‹N GEREKT‹RD‹⁄‹ ÖZELL‹KLER Kat Görevlisi olmak isteyenlerin; • Bedence sa¤lam, dayan›kl› ve iyi bir d›fl görünüme sahip, • Temiz, düzenli, dikkatli, • ‹nsanlarla iyi iliflki kurabilen ve konuflma yetene¤i olan, • Emir ve talimat alt›nda çal›flabilen, • Sab›rl› ve güler yüzlü, • Temizlik malzemelerine karfl› alerjisi olmayan kimseler olmalar› gerekir. ÇALIfiMA ORTAMI VE KOfiULLARI Kat hizmetleri görevlisi otel odalar›nda ve koridorlarda görev yapar. Ortam temiz ve gürültüsüzdür. Kifli çal›fl›rken devaml› hareket halinde olup, bazen e¤ilme, uzanma gibi pozisyonlarda çal›flmas› gerekebilir. Kat görevlisi görevini genellikle yaln›z bafl›na yapar. Zaman zaman ön büro elemanlar›, bak›m onar›m elemanlar›yla iletiflim halindedir. Ancak, müflterinin isteklerini ve yöneticinin emirlerini al›rken onlarla iletiflim kurar. Çal›flt›¤› yerin büyüklü¤üne göre; vardiya usulü çal›flabilir. Hafta sonu çal›flma söz konusudur. Örgütte Görev Alan Yöneticilerin Hangi Bölüm Yöneticileri ile Hangi Konularda, Nas›l ‹liflki ve ‹flbirli¤ine Girebileceklerinin Belirlenmesi: Bu kapsamda, bir otel iflletmesinde kat hizmetleri yöneticisi; önbüro, yiyecek ve içecek, teknik hizmetler, muhasebe, sat›n alma, güvenlik, sat›fl ve pazarlama, insan kaynaklar› ve müflteri iliflkileri yöneticileri ile iliflkileri söz konusudur. Bu noktada, bu iliflkilerin nas›l kurulaca¤›, ifllevsel ve kurmay bir yetkiye sahip olunup olunmayaca¤› ortaya konulmal› ve örgüt flemas›nda da bu iliflkiler gösterilmelidir. Yöneticilerin Kuruluflun Yak›n Çevresindeki Kifli, Grup ve Kurulufllarla Ne Zaman, Nas›l, Hangi Konularda ve Hangi Yetkiler Ölçüsünde ‹liflkiye Gireceklerinin Belirlenmesi: Yukar›daki örnekten hareketle, bir otelin kat hizmetleri yöneticisinin Tablo 6.1 Kat Görevlisi ‹fl Tan›m› Örne¤i Kaynak: Türkiye ‹fl Kurumu. 138 Otel Yönetimi malzeme sat›n alma sürecinde son karar› verme konusunda yetkili olup olmad›¤›; de¤ilse bu konuda kimden onay almas› gerekti¤i önceden tespit edilmelidir. Her Örgüt Grubunun Ba¤l› Oldu¤u Üst Yönetici ile Hangi Zamanlarda ve Ne Tür (Yaz›l› veya Sözlü ya da Her ‹kisi Birden) Bir Raporlama ‹liflkisine Girilece¤inin ve Bunlar›n Zorunlu veya ‹ste¤e Ba¤l› Olup Olmad›¤›n›n Tespit Edilmesi: Yine ayn› örnekten hareketle; bir otel iflletmesinde kat hizmetleri yöneticisinin, üst yönetime çeflitli konularda (birimin ifl programlar›, birim çal›flanlar›na ait görev ve devam çizelgeleri, y›ll›k ve sezonluk genel bak›m ve birim bütçesi vb.) rapor vermesi, gerekti¤inde do¤rudan görüflmeler yapmas› ve toplant›lara kat›lmas› söz konusu olabilir. Her Birim Yöneticisinin Di¤er Birim Yöneticileri ile Birlikte Kat›laca¤› Toplant›lar›n Neler Oldu¤unun ve Bu Toplant›larda Üstlenecekleri Görevlerin Saptanmas›: Bir kat hizmetleri yöneticisinin, di¤er tüm birim yöneticileri ile birlikte haftal›k durum de¤erlendirmesi toplant›lar›na kat›lmas› gerekir. Ayr›ca, daha farkl› konularda da çeflitli gruplarda yer alabilir (kriz yönetim ekibi, kalite çemberleri, kalite yürütme kurulu vb.). ‹flgören Bulma ve ‹fle Yerlefltirme: Otel iflletmesinin kat hizmetleri birimi için yukar›da belirtilen ifl tan›mlar› ve ihtiyaç duyulan çal›flan say›s› dikkate al›narak çeflitli kaynaklardan personel al›m› gerçeklefltirilmeli ve ifle al›flt›rma süreci yürütülmelidir. ‹flgörenlerin ‹fllerini Yürütürken ‹htiyaç Duyacaklar› Araç, Gereç, Malzeme ve Donan›m›n Kendilerine Sa¤lanmas›: Kat hizmetleri birimindeki hizmetlerin sunulabilmesi için gerekli olan tüm araç, gereç ve malzeme (yast›k, yast›k k›l›f›, pike, battaniye, yatak örtüsü, havlu, elektrik süpürgesi, f›rça vb.) belirlenmeli ve al›m› gerçeklefltirilmelidir. Örgütleme sürecinde ayn› zamanda baz› ilkelere de dikkat edilmesi yararl› olacakt›r. Örgütleme ile ilgili izlenmesi gereken ilkeler örgütün amaçlar›na en etkin ve verimli bir flekilde ulaflmas›nda yol gösterici bir nitelik tafl›rlar. Örgütleme ilkeleri ilk yönetim bilimciler taraf›ndan belirlenmifl olup; günümüzde de örgütleme sürecinde güncelli¤ini ve önemini büyük ölçüde koruyan ilkelerdir (Robbins ve Coulter 2012). Bu kapsamda Henri Fayol taraf›ndan gelifltirilmifl olan on dört ilke afla¤›daki flekilde aç›klanabilir: Örgüt Yap›s› ile ‹lgili ‹lkeler Sorumluluk ise bir kiflinin eylemlerinin ya da kendi yetki alan›na giren herhangi bir olay›n sonuçlar›n› üstlenmesidir. • ‹flbölümü ve Uzmanlaflma ‹lkesi: Örgütlerde ifller küçük parçalara bölünerek, çal›flanlar›n iflin bütününü yapmas› yerine üzerinde uzmanlaflt›klar› ifl parçalar›n› yapmas› sa¤lanmal›d›r (Budak ve Budak 2004). Bu ilke yard›m›yla, ayn› emekle, daha fazla miktarda ve daha kaliteli üretim yap›labilir; baflka bir deyiflle verimlilik artar (Baransel 1979). • Yetki ve Sorumluluk Denkli¤i ‹lkesi: Daha önce de belirtildi¤i gibi yetki, bir görevi ya da ifli yapt›rabilme hakk›d›r. Sorumluluk ise bir kiflinin eylemlerinin ya da kendi yetki alan›na giren herhangi bir olay›n sonuçlar›n› üstlenmesidir (TDK 1988). Yetki kullanmak, yöneticilerde sorumluluk do¤urur; sorumluluk yetkinin ayr›lmaz bir parças› ve do¤al bir sonucudur. Bu nedenle yetki kullanan yöneticilerin sorumluluk yüklenmekten de kaç›nmamas› gerekir (Baransel 1979). Otel iflletmelerinde bu ilke çerçevesinde, her yöneticiye verilen yetki ve sorumlulu¤un s›n›rlar› aç›kça belirlenmeli; ayr›ca her sorumluya kendisine verilen görevleri yerine getirebilmesi için gereken yetki de tan›nmal›d›r. Bunun anlam›, yetki ve sorumluluk denkli¤inin sa¤lanmas›d›r (Ertürk 1998). 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme • Yönetim Birli¤i ‹lkesi: Örgütlerde ayn› amaca hizmet eden faaliyetler, bir plan ve programa ba¤l› olarak tek bir yönetici taraf›ndan yürütülmelidir (Baransel 1979). Örgüt yap›s›n›n oluflturulmas› ile ilgili olan bu ilke kapsam›nda, otel iflletmelerinde her grup, bölüm, birim veya alt birimlerin yönetiminden temelde tek bir yönetici sorumlu tutulmal›d›r (Budak ve Budak 2004). • Hiyerarfli ‹lkesi: Örgütlerde görev, yetki ve sorumluluklar yukar›dan afla¤›ya do¤ru, aç›k ve zincirleme bir flekilde derece derece inmeli; böylece örgütün en alt ve en üst kademeleri aras›nda tam bir uyumluluk ve dikey eflgüdüm sa¤lanmal›d›r. Bunun sonucunda, otel iflletmeleri, birbirine ba¤l› kademelerden oluflan, afla¤› kademelere inildikçe yetki ve sorumluluklar›n azald›¤›, yukar›lara ç›k›ld›kça artt›¤› bir hiyerarflik yap› görünümü kazan›rlar (Eren 2001). Öte yandan Fayol, kademe say›s›n›n neden olabilece¤i sak›ncalar› ortadan kald›r›labilmek için “köprü ya da geçit ilkesi” ad› verilen bir ilke de gelifltirmifltir. Bu ilkeye göre, sonuçlar›n› üstlerine bildirmek flart› ile ayn› seviyedeki astlara kendi aralar›nda do¤rudan do¤ruya iliflki kurmalar›na izin verilebilmelidir (Baransel 1979). • Merkezcil Yönetim ‹lkesi: Örgütlerde davran›fllar ve eylemler bir merkezden yönetilir. Asgari ölçüde merkezcilik, eflgüdümün gerektirdi¤i bir zorunluluktur. Ancak yönetim yetkisinin bütünlü¤ünü bozmayacak ölçüde merkezkaçl›k da gereklidir. Bu nedenle merkezi bir yap› ile merkezkaç bir yap› aras›nda optimal bir noktan›n bulunmas› yöneticilerin sorumlulu¤undad›r. Merkezcil ve merkezkaç yönetim aras›nda tercih yaparken, iflgörenlerden en yüksek oranda yarar sa¤layacak bir yönetim flekli seçilmelidir (Baransel 1979). 139 Yönetim birli¤i, örgütlerde ayn› amaca hizmet eden faaliyetlerin, bir plan ve programa ba¤l› olarak tek bir yönetici taraf›ndan yürütülmesidir. Süreçlerle ‹lgili ‹lkeler • Kumanda Birli¤i ‹lkesi: Emir-komuta birli¤i olarak da bilinen bu ilke, bir örgütte her ast›n yaln›zca bir üstten emir almas›n› ve bir üste karfl› sorumlu olmas›n› belirtir. Bu ilkenin uygulanmamas› durumunda, otel iflletmelerinde yetki zedelenmesi, disiplin bozuklu¤u, rol belirsizli¤i, rol çat›flmas›, kar›fl›kl›k ve düzensizlik ortaya ç›kabilir (Baransel 1979). • Disiplin ‹lkesi: Örgütsel disiplin, “iflgörenlerin inanarak ve arzu ederek örgüt kurallar›na ve düzenine uygun davranmalar›n› sa¤layan güç”, fleklinde aç›klanabilir (Sabuncuo¤lu 2000). Fayol’un örgüt ilkeleri aras›nda da yer alan örgütsel disiplinin esas›, örgüt ile çal›flanlar› aras›ndaki bir anlaflmadan do¤an belli s›n›rlar içinde sayg›n›n d›fla vurumudur ve do¤ru tutum, itaat, gayretli çal›flma ve enerjiyi içerir (Hodgetts 1999). Bir otel iflletmesinde de ifllerin düzenli biçimde yerine getirilebilmesi için disipline ihtiyaç vard›r. Bu yönüyle disiplin yöneticilerin temel yükümlülüklerinden biridir. Otel iflletmelerinde görevler, yetki ve sorumluluklar ve disiplin ile ilgili uyulmas› gereken kurallar aç›k bir flekilde tan›mlanmal› ve adil bir flekilde uygulanmal›d›r. • Genel (Örgütsel) Ç›karlar›n Üstünlü¤ü ‹lkesi: Bu ilkeye göre örgütün amaçlar› ve ç›karlar›, kiflilerin veya onlar›n oluflturdu¤u gruplar›n amaç ve ç›karlar›ndan önce gelmelidir (Hodgetts 1999). Çünkü, kifli ve gruplar›n örgütlerde çal›flmalar›n› sürdürebilmeleri ve bu yolla çeflitli kazan›mlar elde edebilmeleri, ancak örgütün amaçlar›na ulafl›labildi¤i ve ç›karlar›n›n korunabildi¤i durumlarda söz konusu olabilir. Öte yandan yöneticilerin de çal›flanlar›n kiflisel amaçlar›n› ve ç›karlar›n› göz ard› etmemeleri ve bunlar› örgütün amaçlar› ve ç›karlar› ile uyumlaflt›rmalar› gerekir. Kumanda birli¤i, bir örgütte her ast›n yaln›zca bir üstten emir almas› ve bir üste karfl› sorumlu olmas›d›r. 140 Otel Yönetimi • Ödüllendirme ve Ücret ‹lkesi: Çal›flanlar, baflar›lar›na göre ödüllendirilmeli ve adil biçimde ücretlendirilmelidir. Ücretlerin saptanmas›nda; hayat pahal›l›¤›, iflgücü arz ve talebi, genel ekonomik durum vb. d›fl faktörler yan›nda, çal›flanlar›n de¤eri ve yöneticilerin iradesi de göz önünde bulundurulmal›d›r (Baransel 1979). • Hakkaniyet ‹lkesi: Hakkaniyet, hak ve adalete uygunluk ve do¤ruluk olarak tan›mlanabilir (TDK 1988). Örgütte hakkaniyetin sa¤lanmas›, yine yöneticilerin temel sorumluluklar› aras›nda yer al›r. Bunu sa¤lamak için yöneticilerin astlar›na hak ve adaletle, uygun ve do¤ru olarak davranmalar› gerekir. Sonuçlarla ‹lgili ‹lkeler • Düzen ‹lkesi: Örgütsel anlamda düzen, örgütteki maddi ve maddi olmayan varl›klar›n bir s›raya ve bir amaca göre yerlefltirilmesidir (TDK 1988). Buna göre Fayol, düzen ilkesini, “Her fley için bir yer, her fley kendi yerinde”, fleklinde ifade etmifltir. Bu kapsamda, örgütteki tüm maddi varl›klar (makine, araç, gereç, bina vb.) örgütün temel amaçlar›na uygun, etkinlik ve verimlili¤i art›racak flekilde tasarlanmal› ve yerlefltirilmelidir. Öte yandan befleri ve sosyal aç›dan da düzenin sa¤lanmas› önem tafl›r. Çal›flanlar›n sahip olduklar› bilgi, beceri ve yeteneklerine uygun ifllere yerlefltirilmesi, birimler ve çal›flma gruplar› oluflturulurken kifliler aras› uyumun ve eflgüdümün göz ard› edilmemesi bu ilkeye örnek olarak verilebilir. • Çal›flanlarda Devaml›l›k ve Denge ‹lkesi: Bir çal›flan için bir iflletmede herhangi bir ifle yerleflmek ve baflar›l› bir flekilde faaliyet göstermek belirli bir zaman al›r (Hodgetts 1999). Bu ilke çerçevesinde, ifle yeni girenlere, ifle al›flt›rma sürecinde yard›mc› olunmal› ve örgüte ba¤lanmalar› teflvik edilmelidir (Baransel 1979). Otel iflletmelerinde, iflgücünün sa¤lanmas› kadar, bunlar›n elde tutulmas› da oldukça önemlidir. Bunun için, çal›flanlar›n örgüt ile ilgili ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karfl›lanmas› gerekir. Aksi durumda, iflletme yöneticileri, iflgören devir h›z›nda yükselme, maliyetlerde art›fl, verimlilik ve kalitede düflüfl gibi sorunlarla karfl› karfl›ya kalabilirler. • Giriflim ‹lkesi: Giriflim, plan yapma ve uygulama yetene¤idir ve tüm çal›flanlarda bu yetenek gelifltirilmelidir. Bunun için, yöneticilerin astlar›na güvenmesi, yetki vermesi ve ifl yapma olanaklar› sa¤lamas› gerekir (Baransel 1979). • Çal›flanlarda ‹flbirli¤i Ruhu ‹lkesi: Birlikten güç do¤ar ve örgütün amac› etraf›nda birleflmek ve uyumlaflmak ancak kumanda birli¤i ilkesinin titizlikle uygulanmas› yolu ile mümkün olabilir (Baransel 1979). SIRA S‹ZDE 3 D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R ay›rma, U Bölümlere bir örgütün belirli ölçütlere ba¤l› olarak çeflitli birimlere ayr›lmas› D ‹ K K ve A Törgütün farkl› faaliyetlerinin bu birimler aras›nda da¤›t›lmas›d›r. SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P SIRA S‹ZDE“yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi” aflamas›nda örgütleme ilkeÖrgütleme sürecinde lerinden nas›l yararlan›labilir? Bir örnek yard›m›yla aç›klay›n›z. D Ü fi Ü N E L ‹ M OTEL YÖNET‹M‹NDE BÖLÜMLERE AYIRMA ‹LKELER‹ VE ÖLÇÜTLER‹ O R U ölçütlere ba¤l› olarak çeflitli birimlere ayr›lmas› ve örgütün farkl› Bir örgütün Sbelirli faaliyetlerinin bu birimler aras›nda da¤›t›lmas›na “bölümlere ay›rma” denir. ‹flbölümünden farkl› D ‹ Kolarak K A T bölümlere ay›rma; örgütle ilgili faaliyetlerin s›ralanarak kümelere ayr›lmas› arac›l›¤›yla görevlerin oluflturulmas› ve bunlar›n ayr› ayr› gruplara verilerek bu gruplar aras›ndaki yetki iliflkilerinin belirlenmesi ve gösterilmesini içerir SIRA S‹ZDE (Ataman 2001). Bölümlere ay›rmada temel amaç, yetki ve sorumluluklar›n kesin N N AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme olarak birbirinden ayr›ld›¤› ifl kümeleri oluflturmak; k›t kaynaklar› en etkin ve verimli biçimde kullanmak ve yönetim birli¤i ilkesini koruyabilmektir (Ataman 2001; Eren 2001). Bir otel iflletmesinde bölümlere ay›rma çal›flmalar›nda etkinli¤i sa¤layabilmek için baz› ilkelere uymak gerekir. Bunlar afla¤›daki gibi aç›klanabilir (Eren 2001): • ‹flbölümünün Yararlar›ndan Faydalanma ‹lkesi: Bölümlendirme yap›l›rken, otel iflletmelerindeki tüm kademe ve pozisyonlar›n farkl›l›klar› dikkate al›narak, her birinin görev ve faaliyetleri birbirinden ayr›lmal›d›r. • Denetimi Kolaylaflt›rma ‹lkesi: Bölümlere ay›rma sürecinde, oluflturulan bölümlerin denetime olanak sa¤layacak flekilde yap›land›r›lmas›na dikkat edilmelidir. Bu iki flekilde sa¤lanabilir; öncelikle bölümler, birbirleriyle karfl›laflt›r›labilecek nitelikte ve ölçütte kurulmal›d›r. ‹kinci olarak, birbirleriyle yak›n iliflkili olan ve birinin yapt›¤› iflleri di¤erinin denetlemesi gereken örgüt bölümleri bir üst birime ba¤lanmal›d›r. • Faaliyetlerin Benzerli¤i ‹lkesi: Otel iflletmelerinde gerçeklefltirilme süreci ve yöntemleri birbirine benzeyen faaliyetler, ayn› bölümün çat›s› alt›nda toplanmal›d›r. • ‹fllevsel ‹lgi ‹lkesi: Otel iflletmelerinde ayn› amaca hizmet eden ya da birbirleriyle ifllevsel aç›dan ilgi k›s›mlar ayn› bölüme ba¤lanmal›d›r. • Yürütme ve Denetimi Birbirinden Ay›rma ‹lkesi: Otel iflletmelerinde, yap›lan herhangi bir faaliyetin ayn› bölüm taraf›ndan hem uygulan›p hem de denetlenmesi uygun de¤ildir. Bu nedenle yürütme ve denetim ifllemlerinin birbirinden ayr›lmas› ve ayr› bölümlere verilmesi yararl› olacakt›r. • Önemli ‹fle Yüksek Pozisyon Verme ‹lkesi: Otel iflletmelerinin ana amaçlar›na ulaflmada için öncelik tafl›yan ifllevleri gerçeklefltiren bölümler, hiyerarflik aç›dan daha üst konuma getirilmelidir. • Ekonomik Olma ‹lkesi: Otel iflletmelerinde örgüt yap›s›n› oluflturan bölümlerin say›s› ile bunlar› oluflturan alt bölüm, k›s›m ve kadrolar ekonomik aç›dan masraf ve zaman kayb› yaratmayacak flekilde yap›land›r›lmal›d›r. Yukar›daki ilkelerinden hareketle, bölümlere ay›rmada otel yönetimleri taraf›ndan kullan›labilecek çeflitli ölçütler bulunmaktad›r. Bunlardan otel iflletmelerinde en yayg›n olarak kullan›lan ölçütler afla¤›da aç›klanmaktad›r: ‹fllevlere Göre Bölümlere Ay›rma Otel iflletmelerinde en çok ve yayg›n flekilde kullan›lan ifllevsel bölümlere ay›rma, benzer görevlerin ve faaliyetlerin bir bölüm alt›nda toplanmas›n› öngörür. ‹fllevsel bölümlendirmenin tipik örnekleri, iflletmelerin, finansman, pazarlama, insan kaynaklar› ve üretim gibi bölümlere ayr›lmas›d›r. Bu ölçüt, çal›flanlar›n, ayn› veya benzer faaliyetlerde uzmanlaflmalar›n›, bu alanlarda deneyim kazanmalar›n› ve verimliliklerini art›rmay› amaçlar (Ertürk 1995). Temel faaliyetlerin niteli¤i ve önem dereceleri iflletmeden iflletmeye ve sektörden sektöre farkl›l›k gösterdi¤inden dolay›, ifllevlerin isimleri de farkl›l›k gösterebilir. Bu aç›dan ele al›nd›¤›nda, ço¤unlukla ifllevsel bölümlere ay›rman›n uyguland›¤› otel iflletmelerinde, “üretim ifllevi” yerine “yiyecek ve içecek”, “önbüro”, “kat hizmetleri” gibi ifllevlerle karfl›lafl›l›r. Öte yandan, di¤er pek çok iflletmede oldu¤u gibi pazarlama, finansman, muhasebe, halkla iliflkiler, insan kaynaklar› yönetimi gibi temel ifllevler, otel iflletmelerinde s›kl›kla görülen ifllevler aras›ndad›r. fiekil 6.2’de otel iflletmelerinde ifllevlere göre bölümlere ay›rma flekline bir örnek görülmektedir. 141 142 Otel Yönetimi fiekil 6.2 ‹fllevsel Örgüt Yap›s› Genel Müdür Kaynak: Enz, 2005. Sat›fl ve Pazarlama ‹nsan Kaynaklar› Sat›fl Müdürleri Odalar Yiyecek ve ‹çecek Muhasebe E¤itim Önbüro Mutfak Maliyet Kontrol Sosyal Yard›mlar Rezervasyon Restoranlar Sat›n Alma Kat Hizmetleri Oda Servisi Ziyafet SIRA S‹ZDE 4 D Ü fi Ü N E L ‹ M (Co¤rafi Temele) Göre Bölümlere Ay›rma Bölge Temeline D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ Otel iflletmeleri üretim iflletmeleri aras›nda, ifllevlere göre bölümlere ay›rma ölçütü SIRA ile S‹ZDE aç›s›ndan ne gibi farkl›l›klar söz konusudur? Örgütler büyüdükçe birden fazla farkl› bölgede faaliyet gösterebilir. Di¤er bir ifade ile örgüt faaliyetleri; S O R U gerek pazar flartlar›, gerek tedarik flartlar› ve gerekse üretim ifllevi nedeni ile ayr› ayr› bölgelerde, hatta ülkelerde birbirine benzer faaliyetler olarak yap›lmay› gerektirebilir (Yozgat 1989). Bu tür bölümlendirmede ana unsur, belirli bir D‹KKAT alan ya da bölgedeki faaliyetlerin gruplanmas› ve tek bir yöneticinin sorumlulu¤una verilmesidir (Paksoy 1998). Otel iflletmeleri de ço¤u zaman farkl› bölgelerde yeni yaSIRA S‹ZDE t›r›mlar yaparak büyüme yolunu seçerler. Örne¤in Dedeman Oteller Zincirinin, on üç tane flehir oteli ve alt› tane de resort oteli bulunmaktad›r. Baflka bir örnek, Best Western’dir. fiirketin 80 ülkede 4200’ü aflk›n otel iflletmesi bulunmaktad›r (Enz 2005). AMAÇLARIMIZ Bu bölümlere ay›rma flekli, otellerde, iletiflim ve karar vermeyi h›zland›rmas› ve de¤iflik co¤rafi bölgelerin farkl› özelliklerine daha kolay yan›t verilebilmesi aç›s›ndan tercih edilmektedir (Koçel 2007). Buna iliflkin örnek fiekil 6.3’de görülmektedir. K ‹ T A P N N K ‹ T A P fiekil 6.3 Bölge Temelli Örgüt T EYap›s› LEV‹ZYON Kaynak: Enz 2005. ‹NTERNET Baflkan TELEV‹ZYON Yönetsel Destek (Yasal, Araflt›rma, ‹nsan Kaynaklar›, Finans vb.) ‹NTERNET Bat› Bölgesi MAKALE Do¤u Bölgesi MAKALE Sat›fl ve Pazarlama Operasyonlar Sat›fl ve Pazarlama Operasyonlar 143 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme Müflteri Temeline Göre Bölümlere Ay›rma Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma, iflletme faaliyetlerinin, ulafl›lmak istenen müflteri gruplar›n›n niteliklerine ve ihtiyaçlar›na göre bölümlere ayr›ld›¤› bir yap›d›r (Budak ve Budak 2004; Eren 2001). Farkl› müflterilerin istek ve ihtiyaçlar›n›n en iyi flekilde karfl›lanmas›n› sa¤layan bu bölümlere ay›rma flekli, günümüzde özellikle hizmet iflletmelerinde yayg›n olarak kullan›lmaktad›r (Ataman 2001). Örne¤in bir otel zinciri, faaliyetlerini fiekil 6.4’deki gibi ekonomik s›n›f› ve lüks s›n›f› konaklama fleklinde iki farkl› müflteri grubuna göre yap›land›rabilir. fiekil 6.4 Müflteri Temelli Örgüt Yap›s› Baflkan Kaynak: Enz 2005. Yönetsel Destek (Yasal, Araflt›rma, ‹nsan Kaynaklar›, Finans vb.) Ekonomik S›n›f› Konaklama Sat›fl ve Pazarlama Operasyonlar Lüks S›n›f› Konaklama Sat›fl ve Pazarlama Operasyonlar Zaman Temeline Göre Bölümlere Ay›rma Artan talebin karfl›lanmas›n›n ya da faaliyetlerde süreklili¤in söz konusu oldu¤u ve çal›flanlar›n normal çal›flma süresini aflacak flekilde çal›flmas›n›n gerekti¤i iflletmelerde, zaman temeline göre bölümlendirme tercih edilebilir (Ülgen 1997). Otel iflletmeleri, bu tip bölümlere ay›rman›n yayg›n bir flekilde kullan›ld›¤› iflletmelerdir. Özellikle önbüro hizmetleri, kat hizmetleri ve yiyecek ve içecek hizmetlerinin kesintisiz ve neredeyse 24 saat verilmesi gerekti¤inden, bu faaliyetler zaman temeline göre gündüz, akflam ve gece vardiyas› gibi bölümlere ayr›labilir. Karma Örgüt Yap›s› Örgütlerin büyümesi ve faaliyetlerinin çeflitlilik kazanmas› söz konusu oldu¤unda, örgütsel amaçlara ulaflmada tek bir bölümlere ay›rma yönteminin yeterli olmayaca¤› söylenebilir. Bu durumda, birden fazla bölümlere ay›rma ölçütü bir arada kullan›labilir. Baflka bir deyiflle, karma örgüt yap›s› ile di¤er bölümlere ay›rma yöntemlerinin en iyi yanlar› ele al›narak dengeli bir örgüt yap›s› oluflturulmaya çal›fl›l›r (Ertürk 1995; Akat ve di¤erleri 2002). fiekil 6.5’de karma örgüt yap›s›na bir örnek görülmektedir. fiekilden de görülece¤i gibi bu örgüt yap›s›nda ayn› anda ifllevsel, co¤rafi, müflteri temelli ve zaman temeline göre bölümlere ay›rma flekline gidilmifltir. 144 Otel Yönetimi fiekil 6.5 Karma Örgüt Yap›s› Genel Müdür Sat›fl ve Pazarlama Bat› Bölgesi Ekonomik S›n›f› Konaklama ‹nsan Kaynaklar› Do¤u Bölgesi Lüks S›n›f› Konaklama Muhasebe E¤itim Maliyet Kontrol Sosyal Yard›mlar Sat›n Alma A Oteli Odalar Yiyecek ve ‹çecek Önbüro Mutfak Rezervasyon Restoranlar Kat Hizmetleri Oda Servisi Ziyafet Örgütlemede Matriks Yap› Projeler, kendilerine has özellikleri olan, belirli bafllang›ç ve bitifl noktalar› bulunan ve ço¤u kez geçici nitelikteki ifller grubudur. Matriks temeline dayal› örgütlenmede, bölümlere ay›rma ölçütü olarak, hem ifllevsel hem de proje ölçütünün bir arada kullan›ld›¤› görülür. Projeler, kendilerine has özellikleri olan, belirli bafllang›ç ve bitifl noktalar› bulunan ve ço¤u kez geçici nitelikteki ifller grubudur. Proje türü ifllerin yürütülmesi, farkl› uzmanl›k alanlar›ndaki kiflilerin ve gruplar›n bir araya gelmesini gerektirir (Koçel 2007). Dolay›s›yla proje tipi örgüt yap›lar›, yürütülen projelerin süresine ba¤l› geçici yap›lard›r. Bu yap›lar, bir proje süresine ba¤lanmay›p sürekli duruma getirildiklerinde, matriks örgüt yap›lar› ortaya ç›kar (Budak ve Budak 2004). fiekil 6.6’da bir otel iflletmesine iliflkin matriks yap› görülmektedir. Yukar›da görüldü¤ü gibi matriks örgütlerde dikey iliflkilerin yan›nda yatay iliflkiler de söz konusudur; ifllevler (pazarlama, finansman, rezervasyon gibi) ile projeler (A, B, C gibi) örgüt yap›s›n›n iki ayr› unsurunu oluflturur. Bu yap›da, iki üste birden ba¤l› olma durumu ile karfl›lafl›l›r. Örne¤in A projesinde çal›flan bir pazarlama eleman›, hem proje yöneticisi hem de pazarlama yöneticisine karfl› sorumludur (fiekil 6.6). 145 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme fiekil 6.6 Matriks Örgüt Yap›s› Genel Müdür Sat›fl ve Pazarlama ‹nsan Kaynaklar› Odalar Yiyecek ve ‹çecek Muhasebe Proje Yöneticisi A Sat›fl ve Pazarlama Grubu ‹nsan Kaynaklar› Grubu Odalar Grubu Yiyecek ve ‹çecek Grubu Muhasebe Grubu Proje Yöneticisi B Sat›fl ve Pazarlama Grubu ‹nsan Kaynaklar› Grubu Odalar Grubu Yiyecek ve ‹çecek Grubu Muhasebe Grubu 146 Otel Yönetimi Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 N A M A Ç 3 porlama iliflkisine girilece¤inin, bunlar›n zorunlu veya iste¤e ba¤l› olup olmad›¤›n›n tespit edilmesi, her birim yöneticisinin di¤er birim yöneticileri ile birlikte kat›lacaklar› toplant›lar›n neler oldu¤unun, bu toplant›larda üstlenecekleri görevlerin saptanmas›, iflgören bulma ve ifle yerlefltirme ve iflgörenlerin ifllerini yürütürken ihtiyaç duyacaklar› araç, gereç, malzeme ve donan›m›n kendilerine sa¤lanmas› ad›mlar›ndan oluflur. Örgütleme sürecinde tasar›mc›lara rehberlik edecek, örgütleme ilkeleri ise on dört tane olup; bunlar, iflbölümü ve uzmanlaflma ilkesi, yetki ve sorumluluk denkli¤i ilkesi, yönetim birli¤i ilkesi, hiyerarfli ilkesi, merkezcil yönetim ilkesi, kumanda birli¤i ilkesi, disiplin ilkesi, genel (örgütsel) ç›karlar›n üstünlü¤ü ilkesi, ödüllendirme ve ücret ilkesi, hakkaniyet ilkesi, düzen ilkesi, çal›flanlarda devaml›l›k ve denge ilkesi, giriflim ilkesi ve çal›flanlarda iflbirli¤i ruhu ilkesi fleklinde s›ralanabilir. Otel iflletmelerinde örgüt ve örgütlemeye iliflkin kavramlar› tan›mlayabilmek ve özelliklerini aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde planlama sürecinde, saptanan amaçlara ulaflmay› sa¤layacak yap›n›n kurulmas› örgütleme olarak ifade edilebilir. Bu sürecin sonunda ise örgüt ortaya ç›kar. Örgüt, iflletme amaçlar›na ulaflmak için kurulmufl, maddi, befleri ve sosyal unsurlardan oluflan ve aralar›ndaki görev, yetki, iflbirli¤i ve iletiflim iliflkilerinin tan›mland›¤› bir yap›d›r. Tan›mlanan bu yap› flematik olarak da örgüt flemas› olarak gösterilir. Nas›l bir örgüt yap›s›n›n oluflturulaca¤› konusunda yap›lan çal›flmalar ise örgüt tasar›m› olarak ifade edilebilir. Otel iflletmelerinde örgüt yap›s›n› belirleyen unsurlar› irdeleyebilmek. Bir örgüt yap›s› tasarlan›rken, ifl bölümü ve uzmanlaflma derecesi, biçimsellik derecesi, denetim alan› ve kademe say›s›, merkezileflme derecesi, karmafl›kl›k derecesi, bölümlere ay›rma flekli, yetki kulland›rma flekilleri, görev gruplar›n›n varl›¤› ve iletiflim kanallar›n›n flekli gibi unsurlar hakk›nda kararlar vermek gerekir. Verilen bu kararlar, otel iflletmelerinde örgüt yap›s›n›n nas›l bir flekil alaca¤›n› da belirleyecektir. Otel iflletmelerinde örgütleme sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilmek. Bir otel iflletmesi aç›s›ndan örgütleme sürecinin ad›mlar›; amaçlara ulaflmak için yap›lacak ifllerin belirlenmesi, iflgörenlerin yapaca¤› görevlerin veya ifllerin tan›m›n›n yap›lmas›, çeflitli bak›mlardan benzer ifllerin bir araya getirilerek grupland›r›lmas›, her ifl grubu için bu iflleri görecek iflgören say›s›n›n ve bunlar›n yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi, örgütte görev alan yöneticilerin hangi bölüm yöneticileri ile hangi konularda, nas›l iliflki ve iflbirli¤ine girebileceklerinin belirlenmesi, yöneticilerin iflletmenin yak›n çevresindeki kifli, grup ve kurulufllarla ne zaman, nas›l, hangi konularda, hangi yetkiler ölçüsünde iliflkiye gireceklerinin belirlenmesi, her örgüt grubunun ba¤l› oldu¤u üst yönetici ile hangi zamanlarda ne tür (yaz›l› veya sözlü ya da her ikisi birden) bir ra- N A M A Ç 4 Otel iflletmelerinde bölümlere ay›rma ilkelerini ve ölçütlerini aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde, çeflitli aç›lardan birbirine benzer nitelikteki faaliyetlerin belirli ölçütler ve ilkeler dikkate al›narak gruplar halinde ayr›lmas›na bölümlere ay›rma denir. Bölümlere ay›rmada etkinli¤i sa¤layabilmek için; ifl bölümünün yararlar›ndan faydalan›lmal›, denetim kolaylaflt›r›lmal›, faaliyetler aras›nda benzerlik ve ifllevsel ilgi kurulmal›, yürütme ve denetim birbirinden ayr›lmal›, önemli ifllere yüksek pozisyon verilmeli ve ekonomik olunmal›d›r. Bu ilkelerden hareketle, otel iflletmelerinde, ifllevlere göre, bölge (co¤rafi) temeline göre, müflteri temeline göre, zaman temeline göre ya da bunlar›n bir karmas› fleklinde bir bölümlendirme yap›labilir. Ayr›ca, sürekli projelerin üretildi¤i otel iflletmelerinde, ifllevsel bölümlere ay›rma ile proje tipi örgütlemenin bir arada kullan›ld›¤› matriks örgüt yap›lar› da kullan›labilmektedir. 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme 147 Kendimizi S›nayal›m 1. Afla¤›dakilerden hangisi, bir otel iflletmesinde örgütleme ifllevinin sa¤lad›¤› katk›lardan biri de¤ildir? a. Örgütün uzun, orta ve k›sa dönemli amaçlar›n›n belirlenmesini sa¤lar. b. Örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar›n, örgütün amaçlar› do¤rultusunda çal›flmas›n› sa¤lar. c. Örgütsel etkinlik ve verimlili¤i sa¤layacak olan iflbölümü ve uzmanlaflman›n gerçekleflmesini sa¤lar. d. Örgüt üyelerinin grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birlefltirerek gerçeklefltirmelerini sa¤lar. e. Örgütsel yetki ve sorumluluklar›n neler oldu¤unun ve s›n›rlar›n›n belirlenerek yöneticilerin görevini kolaylaflt›r›r. 2. Afla¤›dakilerden hangisi, örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlardan biri de¤ildir? a. Denetim alan› ve kademe say›s› b. Biçimselleflme derecesi c. Örgütün faaliyet alan› d. Yetki kulland›rma flekilleri e. Karmafl›kl›k derecesi 3. Afla¤›daki örgüt yap›s› unsurlar›ndan hangisi “ifllerin küçük parçalara bölünerek, bir kifli yerine birden fazla kifli taraf›ndan yap›lmas›n›n sa¤lamas›n›” ifade eder? a. ‹fl bölümü ve uzmanlaflma derecesi b. Biçimsellik derecesi c. Denetim alan› ve kademe say›s› d. Merkezileflme derecesi e. Karmafl›kl›k derecesi 4. Afla¤›dakilerden hangisi “bir iflin yap›lmas› ya da yap›lmamas› konusunda üstün ast üzerinde, do¤rudan emir verebilme yetkisini” ifade eder? a. Emir-komuta yetkisi b. Kurmay yetki c. ‹fllevsel yetki d. Karizmatik yetki e. Güvene dayanan yetki 5. Afla¤›dakilerden hangisi, örgütleme sürecinin ad›mlar›ndan biridir? a. Standartlar›n belirlenmesi b. Mevcut durumun ortaya konulmas› c. Yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi d. Standartlarla mevcut durumun karfl›laflt›r›lmas› e. Düzeltici önlemlerin al›nmas› 6. Afla¤›daki örgütleme ilkelerinden hangisi “iflletmedeki her grup, bölüm, birim veya alt birimin yönetiminden temelde tek bir yöneticinin sorumlu olmas›” ilkesini ifade eder? a. ‹flbölümü ve uzmanlaflma ilkesi b. Yetki ve sorumluluk denkli¤i ilkesi c. Yönetim birli¤i ilkesi d. Hiyerarfli ilkesi e. Merkezcil yönetim ilkesi 7. Afla¤›daki bölümlere ay›rma ilkelerinden hangisi, “bölümlere ay›rma sürecinde, oluflturulan bölümlerin denetime olanak sa¤layacak flekilde yap›land›r›lmas›na dikkat edilmelidir” ilkesini ifade eder? a. ‹flbölümünün yararlar›ndan faydalanma ilkesi b. Denetimi kolaylaflt›rma ilkesi c. Faaliyetlerin benzerli¤i ilkesi d. ‹fllevsel ilgi ilkesi e. Yürütme ve denetimi birbirinden ay›rma ilkesi 8. Benzer görevlerin ve faaliyetlerin bir bölüm alt›nda toplanmas›n› öngören, bölümlere ay›rma ölçütü afla¤›dakilerden hangisidir? a. Bölge temeline göre bölümlere ay›rma b. Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma c. Zaman temeline göre bölümlere ay›rma d. ‹fllevlere göre bölümlere ay›rma e. Matriks örgüt yap›s› 9. Belirli bir alan ya da bölgedeki faaliyetlerin gruplanmas› ve tek bir yöneticinin sorumlulu¤una verilmesini öngören bölümlere ay›rma ölçütü afla¤›dakilerden hangisidir? a. ‹fllevlere göre bölümlere ay›rma b. Bölge temeline göre bölümlere ay›rma c. Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma d. Zaman temeline göre bölümlere ay›rma e. Matriks örgüt yap›s› 148 Otel Yönetimi Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› 10. ‹flletme faaliyetlerinin, ulafl›lmak istenen müflteri gruplar›n›n niteliklerine ve ihtiyaçlar›na göre grupland›r›lmas›n› öngören bölümlere ay›rma ölçütü afla¤›dakilerden hangisidir? a. ‹fllevlere göre bölümlere ay›rma b. Bölge temeline göre bölümlere ay›rma c. Zaman temeline göre bölümlere ay›rma d. Matriks örgüt yap›s› e. Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma 1. a 2. c 3. a 4. a 5. c 6. c 7. b 8. d 9. b 10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Örgüt ve Örgütlemeye ‹liflkin Kavramlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Yap›s›n› Oluflturan Temel Unsurlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Yap›s›n› Oluflturan Temel Unsurlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Yap›s›n› Oluflturan Temel Unsurlar” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Örgütleme Süreci” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Örgütleme ‹lkeleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Bölümlere Ay›rma ‹lkeleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Bölümlere Ay›rma Ölçütleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Bölümlere Ay›rma Ölçütleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Bölümlere Ay›rma Ölçütleri” konusunu gözden geçiriniz. S›ra Sizde Yan›t Anahtar› S›ra Sizde 1 Nas›l ki mimari bir tasar›mda, yap›y› oluflturan maddelerle yap›n›n kullan›m amac› ve temel özellikleri aras›nda iliflki kurulmaya çal›fl›l›rsa, örgüt tasar›m›nda da benzer flekilde örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlarla örgütün amaçlar› ve özellikleri aras›nda iliflki kurulmaya çal›fl›l›r. S›ra Sizde 2 Örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar aras›nda yak›n ve karfl›l›kl› bir iliflki söz konusudur. Dolay›s›yla, bu unsurlar bütünsel olarak ele al›nmal› ve de¤erlendirilmelidir. Örne¤in, merkezileflme derecesinin yüksek oldu¤u bir örgütte, denetim alan›n›n genifl olmas›ndan söz edilemez; böyle bir yap›da denetim alan› dar ve kademe say›s› fazla olacakt›r. Benzer flekilde, ayn› yap›da emir-komuta yetkisinin, di¤er yetki türlerine göre a¤›rl›¤› çok daha fazla olacakt›r. 6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme S›ra Sizde 3 Örgütleme sürecinin, yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi aflamas›nda, her yöneticiye verilecek olan yetki ve sorumlulu¤un neler oldu¤u ve s›n›rlar› aç›kça ortaya konulmal›d›r. Bu aflamada, örgüt yap›s› ile ilgili birçok ilke önem tafl›makla birlikte, özellikle “yetki ve sorumluluk denkli¤i” ilkesi ayr›ca bir öneme sahiptir. Bu ilke çerçevesinde, yetki ve sorumluluklar belirlenirken, bunlar aras›ndaki denge göz ard› edilmemelidir. S›ra Sizde 4 Tüm iflletmelerde ifllevlere göre bölümlere ay›rma, benzer görev ve faaliyetlerin bir bölüm alt›nda bir araya getirilmesini ifade eder. Bu çerçevede, baz› faaliyet gruplar›, birçok iflletme için ayn› niteli¤i tafl›d›¤› ve ayn› isimlerle bir bölüm çat›s› alt›nda topland›¤› halde, baz› faaliyetler sektöre ve iflletmenin çal›flma alan›na ba¤l› olarak daha farkl› bir yap›ya sahip olabilirler. Örne¤in, insan kaynaklar› yönetimi, finansman, muhasebe, halkla iliflkiler, sat›fl ve pazarlama gibi bölümler, otel iflletmelerinde de di¤er iflletmelerde oldu¤u gibi benzer yap›da ve ayn› isimlerle karfl›m›za ç›karken; daha çok üretim iflletmelerinde görülen “üretim ifllevi”, otel iflletmelerinde “yiyecek ve içecek”, “önbüro” ve “kat hizmetleri” fleklinde genellikle üç alt bölümde yap›land›r›l›r. Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Ataman, Göksel (2001), ‹flletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yaklafl›mlar, ‹stanbul: Türkmen Kitabevi. Ayd›n, Ahmet Hamdi (2007), “Bölüm 4: Yönetimin Fonksiyonlar›”, Yönetim ve Organizasyon, (Ed. Salih Güney), Gen. Göz. Geç. 2.b., Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara, 71-101. Baransel, Atillâ (1979), Ça¤dafl Yönetim Düflüncesinin Evrimi Klasik ve Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri Cilt I, 2.b., Venüs Ofset, ‹stanbul. Bolat, Tamer ve di¤erleri (2009), Yönetim ve Organizasyon, 2.b., Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Budak, Gülay ve Gönül Budak (2004), ‹flletme Yönetimi, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 5.b, Bar›fl Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir. Daft, Richard L. (2008), Management, 8th ed., Thomson South-Western, Ohio. Dooley, Kevin (2002), “Organizational Complexity,” International Encyclopedia of Business and Management, (Ed.) M. Warner, Thompson Learning, London, 5013-5022. 149 Enz, Cathy A. (2005), Hospitality Strategic Management: Concepts and Cases, 2nd ed., John Wiley & Sons, Inc., New Jersey. Eren, Erol (2001), Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), 5.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Ertürk, Mümin (1995), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m A.fi. Ertürk, Mümin (1998), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 2.b., ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. Hodgetts, Richard M. (1999), Yönetim (Teori Süreç ve Uygulama), Çev: Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, 2.b., ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. Koçel, Tamer (2007), ‹flletme Yöneticili¤i, 11.b., Ar›kan Bas›n Yay›n Da¤›t›m Ltd.fiti, ‹stanbul. Paksoy, Mustafa (1998), Avrupa Birli¤i ile Bütünleflme Sürecinde Türk ‹flletmelerinin Yönetim Sorunlar› ve Çözüm Yollar›, ‹stanbul: Yayl›m Yay›nc›l›k. Robbins, Stephen P. ve Mary Coulter (2012), Management, 7th ed., Prentice Hall, New Jersey. Sabuncuo¤lu, Zeyyat (2000), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa. Schermerhorn, John R. ( 1996), Management, 5th ed., USA: John Wiley& Sons, Inc. Seymen, Oya Aytemiz ve di¤erleri (2008), Ça¤dafl Kat Hizmetleri Yönetimi, 3.b., Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Taflk›n, Erdo¤an (1997), ‹flletme Yönetiminde Matris Örgüt Yap›s› ve Oluflumu, ‹stanbul: Kazanc› Matbaac›l›k. TDK (1988), Türkçe Sözlük, Türk Tarih Kurumu Bas›m Evi, Ankara. Türkiye ‹fl Kurumu, Türk Meslekler Sözlü¤ü, http:// www.iskur.gov.tr/Meslek/meslek.aspx, Eriflim Tarihi: 11.01.2012. Ülgen, Hayri (1997), ‹flletmelerde Organizasyon ‹lkeleri ve Uygulamas›, fiahinkaya Matbaac›l›k Koll. fiti., ‹stanbul. Yozgat, Osman (1989), ‹flletme Yönetimi, ‹stanbul: Nihad Sayar Yay›n ve Yard›m Vakf› Yay›nlar› No: 435-468. 7 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra; Yürütme ifllevinin anlam›n› ve önemini aç›klayabilecek, Yetkinin ve gücün tan›m›n› yapabilecek ve bunlar›n kaynaklar›n› aç›klayabilecek, Emir-komuta iliflkilerinin nas›l olmas› gerekti¤ini aç›klayabilecek, Liderlik olgusunu ve buna iliflkin yaklafl›mlar› aç›klayabilecek ve Güdüleme olgusunu ve buna iliflkin yaklafl›mlar› de¤erlendirebileceksiniz. Anahtar Kavramlar • • • • • • • • Yürütme Güç Etkileme Yetki Yasal Güç Ödüllendirme Gücü Zorlay›c› Güç Uzmanl›k Gücü • • • • • • • Karizmatik Güç Emir-Komuta Liderlik Etkileflimci Liderlik Dönüflümcü Liderlik Güdü Güdüleme ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Yönetiminde Yürütme • OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ‹fiLEV‹N‹N ANLAM VE ÖNEM‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK YETK‹ VE GÜÇ KULLANMA • OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK EM‹R-KOMUTA ‹L‹fiK‹LER‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK L‹DERL‹K • OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK GÜDÜLEME Otel Yönetiminde Yürütme OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ‹fiLEV‹N‹N ANLAM VE ÖNEM‹ Otel iflletmelerinde planlama ve örgütleme ifllevi gerçeklefltirildikten sonra, oluflturulan yap›n›n örgütün amaç ve hedefleri do¤rultusunda harekete geçirilmesi gerekir. ‹lgili yaz›nda, emir-komuta, yöneltme ya da yönlendirme olarak da adland›r›lan yürütme, yönetimin dinamik bir ifllevi olup; çal›flanlar›n amaçlara ulaflmalar› konusunda harekete geçirilmeleri, yönlendirilmeleri ve güdülenmelerini ifade eder (Ataman 2001). Yürütme ifllevi, bir örgütteki çal›flanlara, görevlerini etkin ve verimli biçimde yapt›rmay› amaç edinmifltir. Bu nedenle söz konusu ifllevin ana u¤rafl alan›, insanlar› çal›flt›rmak, onlara yaz›l› ve sözlü emir ve yönergeler vermek, yol göstermek ve yürütmekte olduklar› ifllerle ilgili olarak yetki ve sorumluluk devretmek ya da göçermektir. Bu nedenle yöneticiler, örgütsel amaçlara ulaflabilmek için astlar›n› harekete geçirmede temel olarak, yetki ve güç kullanma, emir-komuta iliflkileri, liderlik ve güdüleme gibi araçlardan yararlan›rlar (Akat ve di¤erleri 2002). Yürütme ifllevi, yönetim sürecinde büyük bir öneme sahiptir. Otel iflletmelerinde planlar ve örgüt yap›s› do¤ru araçlarla harekete geçirilmedikçe, bu çabalar bir anlam tafl›mayacak; baflka bir deyiflle bu çal›flmalar k⤛t üzerinde kalacakt›r. Yöneticilerin yetkilerini ve güçlerini do¤ru kullanmad›klar›, emir-komuta iliflkilerinin sa¤l›kl› yürütülmedi¤i, yeterli güdülemenin sa¤lanmad›¤› ve uygun liderlik tarz›n›n benimsenmedi¤i bir otel iflletmesinde örgütsel amaçlara ulaflmak söz konusu olamayacakt›r. SIRA S‹ZDE Yürütme sürecinin etkin bir flekilde gerçeklefltirilmesi niçin önemlidir? OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK D Ü fi Ü N E L ‹ M YETK‹ VE GÜÇ KULLANMA Otel iflletmelerinde yürütme ifllevinin anlafl›labilmesi için öncelikle güç, yetki ve etS O R U veya grubun kileme kavramlar› üzerinde durmak yararl› olacakt›r. Güç, bir kiflinin baflkalar›n› etkileyerek, kendi istedi¤i yönde davran›fla yönlendirebilme yetene¤i ya da kapasitesidir (Koçel 2007). Buradan hareketle, bu gücü kullanan D ‹ K K A T yönetici di¤er kiflileri etkilemeyi amaçlayacakt›r. Dolay›s›yla etkileme, bir kiflinin davran›fllar› ile baflka bir kiflinin davran›fllar›n› de¤ifltirdi¤i sürecin ad›d›r (Koçel 2007). Yetki SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P Yürütme, çal›flanlar›n amaçlara ulaflmalar› konusunda harekete geçirilmeleri, yönlendirilmeleri ve güdülenmeleridir. 1 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M Güç, bir kiflinin veya grubun baflkalar›n› etkileyerek, S O R U kendi istedi¤i yönde davran›fla yönlendirebilme yetene¤i ya da kapasitesidir. D‹KKAT Etkileme, bir kiflinin davran›fllar› ile baflka bir kiflinin davran›fllar›n› SIRA ad›d›r. S‹ZDE de¤ifltirdi¤i sürecin N N AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P 152 Yetki, örgüt içindeki yönetsel kademelere verilmifl olan, karar verme ve di¤erlerini harekete geçirme ya da örgütsel amaçlar› baflarmak için belli görevleri yapt›rma hakk›d›r. Yasal güç, yöneticilere bulunduklar› makam ya da pozisyon ile ilgili olarak verilen bir yetkiden kaynaklanan güçtür. Ödüllendirme gücü, yöneticilerin, arzu ve isteklerinin yerine getirilmesi karfl›l›¤›nda astlar›n› ödüllendirme olanak ve yetene¤idir. Zorlay›c› güç, yöneticilerin arzu ve isteklerinin yerine getirilmemesi durumunda astlar›n› cezaland›rma olanak ve yetene¤idir. Uzmanl›k gücü yöneticilerin sahip oldu¤u özel bilgi, uzmanl›k, beceri ve deneyimlerdir. Karizmatik güç, bireylerin bir baflka bireyi, onda var olduklar›na inand›klar› ola¤anüstü ya da özel bir tak›m kiflisel özellik ya da yetenekler nedeniyle gönüllü olarak izlemeleri durumunda ortaya ç›kan güçtür. Otel Yönetimi (otorite) ise bir görevi ya da bir ifli yasalar›n verdi¤i olanaklar çerçevesinde, belirli flartlarla yürütmeyi sa¤layan hak olarak tan›mlanabilir (TDK 1988). Örgütsel anlamda yetki, örgüt içindeki yönetsel kademelere verilmifl olan, karar verme ve di¤erlerini harekete geçirme ya da örgütsel amaçlar› baflarmak için belli görevleri yapt›rma hakk›d›r (Can ve Güney 2007). Yukar›daki tan›mlardan da görülece¤i gibi güç, etkileme ve yetki kavramlar› aras›nda yak›n bir iliflki bulunmakta olup bu kavramlar bütünsel olarak yürütmenin gerçeklefltirilmesinde önemli rol oynarlar. Yürütme ifllevinin gerçeklefltirilebilmesi için yöneticilerin yetkileri çerçevesinde sahip olduklar› gücü kullanarak di¤erlerini etkileyebilmeleri gerekir. Bu kavramlar aras›ndaki iliflki çeflitli örnekler yard›m›yla aç›klanabilir. Etkileme, kiflinin gücünü kullan›rken yararland›¤› bir süreçtir. Baflkalar›n› etkilemek kiflinin gücünü art›rd›¤› gibi; kiflinin gücü artt›kça baflkalar›n› daha kolay etkileyebilecektir. Yetki de bir güç kullanma fleklidir; hatta gücün kurumlaflt›r›lm›fl flekli olarak aç›klanabilir. Burada güç, yetkiyi de içeren daha genifl bir kavram olup; bir kifli herhangi bir yetkiye sahip olmadan da gücü yard›m›yla baflkalar›n› etkileyebilir (Koçel 2007). Otel iflletmelerinde yöneticilerin yürütmeyi gerçeklefltirebilmek için kullanabilecekleri güç kaynaklar› afla¤›daki flekilde aç›klanabilir (Güney 2005, Bolat 2008 ve Tutar 2010’dan aktaran Bolat 2011): • Yasal (Biçimsel) Güç: Yöneticilere bulunduklar› makam ya da pozisyon ile ilgili olarak verilen bir yetkiden kaynaklanan güçtür. Burada gücün kayna¤›n›, örgütsel hiyerarfli, kanunlar, yönergeler, yönetmelikler vb. biçimsel unsurlar oluflturur. Astlar›n, belirli s›n›rlar kapsam›nda bu yetkiyi kabul etmeleri durumunda, yöneticinin yasal gücünden söz edilebilir. • Ödüllendirme Gücü: Yöneticilerin, arzu ve isteklerinin yerine getirilmesi karfl›l›¤›nda astlar›n› ödüllendirme olanak ve yetene¤idir. Verilen ödüller, para veya para ile ifade edilen maddi ödüller olabilece¤i gibi; takdir etme, iltifatta bulunma gibi maddi olmayan ödüller fleklinde de olabilir. Burada yöneticiler, astlar›na ödül verebildikleri ölçüde güçlü olacaklard›r. • Zorlay›c› Güç: Zorlay›c› güç, yöneticilerin arzu ve isteklerinin yerine getirilmemesi durumunda astlar›n› cezaland›rma olanak ve yetene¤idir. Zorlay›c› güç korkuya dayan›r; baflka bir deyiflle çal›flanlar› korkutan her fley bir güç kayna¤›d›r. ‹fle son verme, yer de¤ifltirme, düflük göreve getirme, primini kesme ya da sözlü ve yaz›l› uyar›larda bulunma gibi davran›fllar, zorlay›c› gücün kaynaklar›n› oluflturur. Sahip olunan bu zorlay›c› güç kaynaklar› astlar› ne kadar korkutuyorsa, yönetici o kadar güçlü olacakt›r. • Uzmanl›k Gücü: Bu gücün kayna¤›, yöneticilerin sahip oldu¤u özel bilgi, uzmanl›k, beceri ve deneyimlerdir. Bu kaynaklar ne kadar önemliyse ve ne kadar az kifli bunlara ulaflabilirse, yöneticinin sahip oldu¤u uzmanl›k gücü o kadar çok olacakt›r (Erdal 2007’den aktaran Bolat 2011). • Karizmatik Güç: Weber’e göre karizma, bireylerin bir baflka bireyi, onda var olduklar›na inand›klar› ola¤anüstü ya da özel bir tak›m kiflisel özellik ya da yetenekler nedeniyle gönüllü olarak izlemeleri durumunda ortaya ç›kar (‹flcan 2002’den aktaran Bolat 2008). Gücünü bu kaynaktan alan bir yönetici, astlar›n› etkileyerek, onlar›n sayg›s›n›, güvenini ve hayranl›¤›n› kazan›r ve davran›fllar›n› etkiler (Kaplan 2005’den aktaran Bolat 2008). 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme 153 OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK EM‹R-KOMUTA ‹L‹fiK‹LER‹ Örgütlerde emir-komuta iliflkileri, yöneticilerin astlar›n›n faaliyetlerini etkilemesi ve bu faaliyetlere bir yön vermesi ile ilgilidir. Emir-komuta, yöneticilerin astlar›n›n yeteneklerine göre emir vermelerini, onlar›n görevlerini sürdürebilmelerinde yard›mc› olacak e¤itimi vermelerini ve onlar› cesaretlendirmelerini kapsar (Ataman 2001). Emir-komuta iliflkilerinde üç önemli konunun dikkatlice ele al›nmas› gereklidir: Emrin verilifl biçimi, ast›n psiko-sosyal durumu ve üstlerin davran›fllar›. Emrin verilifl biçimi çok önemli olup, bu süreçte yöneticilerin dikkat etmeleri gereken baz› kurallar afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Ataman 2001; Eren 2001; Bolat ve di¤erleri 2009): • Emirler aç›k ve anlafl›l›r olmal›d›r. • Emirler astlar›n bilgi, yetenek ve uzmanl›k alanlar›na uygun olmal›d›r. • Emirler kesin olmal› ve zaman›nda verilmelidir. • Emirler örgütteki hiyerarflik düzene ve iliflkilere uygun olmal›d›r. • Emirler kumanda birli¤ine ters düflmemeli, her ast tek bir üstten emir almal›d›r. • Emirler emir veren d›fl›nda bir organ ya da daha üst bir yönetici taraf›ndan gerekirse denetlenmelidir. Ayn› zamanda asta baflvuru hakk› verilmelidir. • ‹çinde bulunulan durumun elverdi¤i ölçüde emrin nedenleri aç›klanmal›d›r. • Kendisini do¤rudan veya dolayl› olarak ilgilendirebilecek yeni uygulamalar veya yap›lacak önemli örgütsel de¤ifliklikler hakk›nda asta önceden haber verilmelidir. Yönetici, ast›n psiko-sosyal durumunu dikkate alarak emir vermelidir. Bunun için izlenmesi gerekenler afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Ataman 2001; Eren 2001; Bolat ve di¤erleri 2009): • Yönetici astlar›na içtenlikle davranarak ve kendilerini iyi tan›tarak uygun bir ortam yaratmal›d›r. • Emirler yöneticiler taraf›ndan bir güç gösterisi de¤il, ortak bir çabaya davet biçiminde olmal›d›r. • Emirler astlar›n örgütten bekledi¤i ç›karlara ters düflmemelidir. • Astlar›n örgütün bütününe yönelik felsefe ve politikalar, ifl yapma usulleri, kurallar, yönetmelikler, görevler, yetki ve sorumluluklar, örgütsel hiyerarfli vb. konularda bilgi sahibi olmas› sa¤lanmal›d›r. • Astlar›n güvenini kazanabilmek için, üstün gözündeki konumlar› ve haklar›ndaki düflünceler ve kan›lar›n da aç›klanmas› gerekir. • Asta istikrarl› davran›lmal› ve bu yönde bir disiplin uygulanmal›d›r. • Ast, üstleri taraf›ndan desteklendi¤ine ve gerekti¤inde korunaca¤›na iliflkin güven duymal›d›r. • Üstleri ile fikir ayr›l›¤›na düflen astlara yönetime baflvurma ve itiraz etme haklar› verilmelidir. Bu konuda üstlerin de makul bir tutum ve davran›fl göstermeleri son derece önemlidir. Üstün Davran›fllar› da sa¤l›kl› bir emir-komuta iliflkisi kurmada son derece önemlidir. Bu çerçevede; asta karfl› bask› ve korku temeline dayal› davran›fllardan kaç›nmak; tehdit edici davranmamak ve astlar›n cesaretlerini k›racak flekilde yaklaflmamak gerekir. Yürütme ifllevi kapsam›nda, yetki kazanabilmek ve astlar›n itaat etmelerini sa¤layabilmek için yöneticilerin emir-komuta ile ilgili olarak bunlar d›fl›nda dikkate almalar› gereken di¤er konular da flu flekilde özetlenebilir (Ataman 2001; Eren 2001; Bolat ve di¤erleri 2009): Emir-komuta, yöneticilerin astlar›n›n yeteneklerine göre emir vermeleri, onlar›n görevlerini sürdürebilmelerinde yard›mc› olacak e¤itimi vermeleri ve onlar› cesaretlendirmeleridir. 154 Otel Yönetimi • Astlar›n emirler konusundaki görüfllerini ve elefltirilerini aç›klamalar›na izin verilmelidir. • Üstler, sorumluluk yüklendikleri alanlarda uzmanl›k bilgisine sahip olmal› ve kendilerini sürekli gelifltirerek astlar›n›n takdirini kazanmal›d›rlar. • Yaz›l› emir ve yönergelerin yan› s›ra yüz yüze iletiflime de a¤›rl›k verilmelidir. • Örgütte amaç birli¤i sa¤lanmal›d›r. • Astlar›n görevlerini nas›l yapt›klar›na iliflkin olumlu ve olumsuz kanaatler kendilerine bildirilmelidir. • Herkesin sahip oldu¤u yeteneklerden en üst düzeyde yararlanmas› sa¤lanmal›d›r. • Görevlerin da¤›t›lmas›nda, kurallar›n uygulanmas›nda ve emirlerin verilmesinde adil olunmal›d›r. SIRA S‹ZDE 2 OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK D Ü fi Ü N E L ‹ M L‹DERL‹K D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U Liderlik, belirlenmifl amaçlara ulaflmak için grup üyelerini isteyerek gayret D ‹ K K A Tkonusunda göstermeleri ikna edebilme yetene¤idir. SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ SIRA S‹ZDE TELEV‹ZYON3 ‹NTERNET S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P Otel yönetiminde yürütme ifllevi kapsam›nda karfl›m›za ç›kan bir di¤er araç liderS O belirlenmifl R U liktir. Liderlik, amaçlara ulaflmak için grup üyelerini isteyerek gayret göstermeleri konusunda ikna edebilme yetene¤idir (Donelly ve di¤erleri 1998). Bir otel iflletmesinde, örgütün büyüklü¤üne göre çeflitli kademelerde çok say›D‹KKAT da yönetici bulunmaktad›r. Bu yöneticiler, iflletmedeki çal›flanlar› ve di¤er kaynaklar› örgütleyip eflgüdümleyerek örgütsel amaçlar› gerçeklefltirmek için harekete geSIRA S‹ZDE çirirler (Baflaran 2004). Yöneticilere bu süreçte, yukar›da aç›klanm›fl olan güç, etkileme ve yetki gibi unsurlar ile emir-komuta faaliyetleri yard›mc› olur. Ancak etAMAÇLARIMIZ kin bir yönetici, bunlar›n yan› s›ra liderlik niteli¤i tafl›yan, di¤er kiflileri ard›ndan sürükleyebilen ve onlar›n ortak amaçlar do¤rultusunda gönüllü çaba göstermelerini sa¤layabilen kiflidir. Dolay›s›yla liderlik olmadan etkili bir yürütmenin gerçekle‹ T A P(Budak ve Budak 2004). flemeyece¤iK aç›kt›r N N K ‹ T A P D Ü fi Ü N E L ‹ M S‹ZDE Emir-komutaSIRA süreci aç›s›ndan çal›flanlar›n yöneticilerine güvenmesi niçin önemlidir? SIRAkullan›m› S‹ZDE Zorlay›c› gücün bak›m›ndan liderlik ve yöneticilik aras›nda bir fark var m›d›r? TELEV‹ZYON Yaz›nda liderlik konusunda yap›lan pek çok çal›flmada, liderlik kavram›n›n D Ü fi Ü N E L ‹ M farkl› yaklafl›m ve kuramlarla aç›klanmaya çal›fl›ld›¤› görülmektedir (Aydemir 2010). Her kuram‹ Nliderlik T E R N E T sürecinin farkl› bak›fl aç›lar›ndan anlafl›lmas›na olanak sa¤laS O R2008). U maktad›r (Bolat Liderlik kuramlar›, özellikler kuram›, davran›flsal liderlik kuramlar›, durumsal liderlik kuramlar› ve ça¤dafl liderlik kuramlar› olmak üzere afla¤›daki dört ana incelenebilir. D ‹ K Kbafll›kta AT Özellikler Kuram› SIRA S‹ZDE N N Özellikler kuram›na göre, belli bir grup içinde bir kiflinin di¤er kifliler aras›ndan s›yr›larak lider olarak kabul edilmesi ve grubu ortak amaçlar do¤rultusunda hareAMAÇLARIMIZ kete geçirip yönlendirmesindeki temel etken, kiflinin sahip oldu¤u kiflisel özelliklerdir. Dolay›s›yla, bu kuram›n özü, lider ve lider olmayanlar› birbirinden ay›ran belirgin özellikleri belirlemektir (Koçel 2007). Bunlar; fiziksel (güçlü, aktif ve enerK ‹ boy, T A Pcinsiyet, yak›fl›kl›l›k, güzellik, ›rk, güzel konuflma gibi), düflünjik olma, yafl, sel (zekâ, dikkat, inisiyatif, kararl›l›k, ileri görüfllülük, sorumluluk, gerçekçilik, bil- TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON ‹NTERNET ‹NTERNET 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme gi, ikna etme yetene¤i gibi), duygusal (alg›lama, kendini kontrol etme, güven duygusu, dürüstlük ve etik davran›fl, yüksek baflarma duygusu, göreve dönüklük ve amaçlara ulaflmada sorumluluk alma gibi) ve sosyal (baflkalar›yla iyi iletiflim kurma, d›fla dönüklük, iflbirli¤i ve kendini kabul ettirme yetene¤i gibi) özellikleri içermektedir (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001, Dilek 2005’den aktaran Bolat 2011). Ancak, liderlik sürecini sadece lidere odaklanarak ele alan özellikler yaklafl›m› pek etkili olmam›fl ve birçok yönden elefltiri alm›flt›r. Bunlar (Northouse 2010’den aktaran Bolat 2011): • Bazen örgüt içinde liderin özelliklerinden daha fazlas›na sahip olan üyeler bulundu¤u halde, bunlar›n lider olarak ortaya ç›kmad›klar›n›n gözlenmesi, • Liderlerin her durumda önceden tahmin edilebilen evrensel özelliklerinin bulunmamas›, • Özelliklerin etkili ve etkili olmayan liderleri ay›rt etmekten çok, lidere yönelik tahminlerin yap›lmas›na yard›mc› olmas› ve • Bu kuramda sadece lidere odaklan›lmas› ve izleyiciler ve durumlar›n göz ard› edilmesi fleklinde s›ralanabilir. Davran›flsal Liderlik Kuramlar› Özelliklerin etkili liderleri aç›klamada yetersiz kalmas› üzerine, bu konuya baflka aç›klamalar getirebilecek çal›flmalar bafllat›lm›flt›r. Bu noktadan itibaren araflt›rmac›lar, liderlerin gerçekte hangi davran›fllar› gösterdiklerini inceleme alt›na alm›fllard›r (Bolat 2008). Davran›flsal liderlik kuramlar› çerçevesinde afla¤›daki çal›flmalar yürütülmüfltür: Iowa State Liderlik Araflt›rmalar› Iowa State Üniversitesi’nden Kurt Lewin ve arkadafllar› taraf›ndan yap›lan araflt›rmalarda, 10 ile 11 yafllar› aras›ndaki çocuklarda, liderlik biçimleri ve bunlar›n grup iliflkileri ve verimlili¤i üzerindeki etkileri incelenmifltir. Lewin ve arkadafllar› taraf›ndan, çocuklar aras›nda maske yapma görevlerine nezaret eden üç ayr› nitelikte lider tipi belirlenmifltir. Bu liderlik tiplerinden ilkinde yönetici, astlar›na otoriter davranan, onlara ne flekilde maske yapacaklar›n› ve nas›l çal›flacaklar›n› gösteren, ifl ve görevleri kendisi belirleyen ve yapt›ran bir liderlik rolünü üstlenmifltir. ‹kinci tip lider, astlar›na tam bir serbesti tan›m›fl ve herkesin diledi¤i maskeyi diledi¤i biçimde yapabilece¤ini bildirmifltir. Üçüncü tip lider ise demokratik ve kat›l›mc› bir yönetim biçimi sergilemifl; çocuklara yön vermifl, onlar›n faydal› ve yarat›c› fikirlerinden istifade etmifl, yol gösterici ö¤ütlerde bulunmufl ve grupla tam bir iflbirli¤i gerçeklefltirmifltir. Çal›flma sonucunda, en yüksek verimlilik otokratik liderli¤in izlendi¤i grupta, en yüksek kalite ise en yüksek demokratik liderli¤in benimsendi¤i grupta gerçekleflmifltir. Tam serbesti tan›nan liderlik tarz›nda ise hem verimlilik hem kalite düflük düzeyde ç›km›flt›r (Bolat ve di¤erleri 2009). Ohio State Üniversitesi Araflt›rmalar› 1945 y›l›nda Ohio State Üniversitesi’nde yap›lan liderlik araflt›rmalar›nda, liderlik davran›fllar› iki grupta ele al›nm›flt›r: ‹lki olan insan iliflkilerine dönüklükte lider izleyicilerinin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ön plana almakta, bunlar› karfl›lamaya çal›flmakta ve onlar›n duygu ve düflüncelerine de¤er vermektedir (Koçel 1999; Ar›- 155 156 Otel Yönetimi kan 2001). ‹kincisi olan yap›y› harekete geçirme veya göreve dönüklük, liderin davran›fllar›nda önceli¤i ifle ve iflin tamamlanmas›na vermesini ifade etmektedir. Bunlar, amaç belirleme, grup üyelerini örgütleme, iletiflim sistemini belirleme, ifl ile ilgili süreleri belirleme ve bu do¤rultuda talimatlar verme gibi davran›fllar› içerir. Araflt›rma sonuçlar›, yöneticilerin bu iki davran›fl kal›b›ndan mutlaka birini seçmeleri gerekmedi¤ini, her ikisini de yüksek ya da düflük düzeylerde gösterebileceklerini ortaya koymufltur (Bolat ve di¤erleri 2009). Michigan Üniversitesi Araflt›rmalar› Ohio State Üniversitesi araflt›rmalar› ile ayn› tarihlerde Rensis Likert’in yönetiminde yürütülmüfl olan Michigan Üniversitesi araflt›rmalar›, grup üyelerinin tatminine ve grubun verimlili¤ine katk›da bulunan faktörleri belirlemeyi amaçlam›flt›r. Bu çal›flmalar sonunda, benzer flekilde lider davran›fllar›n›n kifliye yönelik ve ifle yönelik olmak üzere iki grupta topland›¤› ve kifliye yönelik liderlik tarz›n›n daha etkin oldu¤u sonucuna var›lm›flt›r (Koçel 2007). Bu araflt›rmalar›n, Ohio State araflt›rmalar›ndan ayr›lan yönü, bir liderin ayn› anda hem “kifliye” hem de “ifle” yönelik bir liderlik tarz›n› ayn› anda benimseyemeyece¤i fleklindedir. Baflka bir deyiflle, örne¤in bir lider, ne kadar kifliye dönük bir e¤ilim gösterirse, o kadar ifle dönüklükten uzaklaflm›fl olacakt›r (Tekarslan ve di¤erleri 2000). Robert Blake ve Jeane Mouton’›n Liderlik Izgaras› Texas Üniversitesi’nden Blake ve Mouton, araflt›rmalar›nda, Ohio araflt›rmalar›na benzer olarak “insana ilgi” ve “üretime ilgi” boyutlar›n› kullanm›fl, oluflturduklar› matris ölçek üzerinde befl ayr› lider tipi tan›mlam›fllard›r (fiekil 7.1). Önceleri yönetim ›zgaras›, yönetim ölçe¤i ya da yönetim matrisi olarak adland›r›lan bu model, daha sonralar› “liderlik ›zgaras›” olarak da adland›r›lm›flt›r (Miller 2009’dan aktaran Bolat 2011). Bu liderlik tiplerinden c›l›z liderlik, örgütte insana da üretime de ilgili göstermeyen, örgütte kalabilmek için gereken en az ifli yapan, ifline çok az ilgi ve kat›l›m gösteren, sorumluluk almaktan kaç›nan ve astlar›n›n sorunlar›n› görmezden gelen bir liderlik tarz›n› ifade eder. fiehir kulübü liderlik tarz›nda lider, üretime en az düzeyde ilgili gösterirken, astlar›n›n istek ve mutluluklar›n› ön plana alarak, onlarla iyi iliflkiler kurmaya büyük önem verir. Görev liderli¤i, örgütsel hedeflere ulaflmada iflyeri koflullar›n› en üst düzey verimlili¤i sa¤layacak flekilde düzenlemeyi ifade eder ve bu tip liderli¤in temel sorumlulu¤u sadece kendine ba¤l› çal›flanlar›n ifllerini planlamak, yönlendirmek ve kontrol etmektir. Orta yolcu liderlik, hem üretime hem de insana ortalama düzeyde önem veren liderlik tarz›d›r. Bu tip lider, çal›flanlar›n istekleri ile buna ba¤l› olarak moral düzeylerini düflürmeyecek bir etkinlik ve verimlili¤i göz önünde tutar. Son olarak ekip liderli¤i, hem üretime hem de insana en fazla önem veren liderlik biçimidir. Burada lider kendini göreve adayan kiflilerle beraber yüksek verime yönelmifltir ve örgüt yönetiminde tüm ihtiyaçlar› karfl›layacak “kazan-kazan” anlay›fl›na sahiptir. Blake ve Mouton, modelde yer alan befl liderlik tipinden ekip liderli¤inin tüm durumlara uygun en etkili liderlik tarz› oldu¤unu ileri sürmüfllerdir. (Bolat 2011). 157 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme fiekil 7.1 Liderlik Izgaras› 9 (1.9) (fiehir Klubü Liderli¤i) (9.9) (Ekip Liderli¤i) 8 ‹NSANA ‹LG‹ 7 6 (5.5) (Orta-Yolcu Liderlik) 5 4 3 (Görev Liderli¤i) (9.1) (C›l›z Liderlik) (1.1) 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ÜRET‹ME ‹LG‹ Durumsal Liderlik Kuramlar› Özellikler kuram› ve davran›flsal kuramlar, liderli¤in anlafl›lmas›nda yeterli derecede tatmin edici bulunmad›¤› için araflt›rmac›lar farkl› aray›fllara yönelmifllerdir. Durumsal liderlik kuramlar›, di¤er kuramlardan farkl› olarak, aç›klanan lider özellikleri ve davran›fllar›n›n hangi durumlarda etkili olaca¤› konusuna yo¤unlaflmaktad›r. Bir baflka deyiflle, bu yaklafl›m›n genel varsay›m›, de¤iflik koflullar›n de¤iflik liderlik tarzlar›n› gerektirdi¤idir (Bolat 2011). Bu kapsamda afla¤›da bafll›ca durumsal liderlik kuramlar› üzerinde durulmaktad›r. Fiedler’in Durumsall›k Kuram› (Etkin Liderlik Yaklafl›m›) Etkin liderlik davran›fl›n›n insan iliflkilerine ya da ifle a¤›rl›k verilerek gerçeklefltirilebilece¤ini savunan görüflleri inceleyen Fiedler; ne insan iliflkilerine yönelik ne de ifle yönelik liderin sürekli olarak etkili olamayaca¤›n› savunmufltur. Fiedler’in tan›mlad›¤› ve etkili liderlik için gerekli olan üç durumsal de¤iflken flunlard›r (Fiedler 1972, Taflk›ran 2005, Griffin 2008’den aktaran Bolat 2011): 1. Lider-Üye ‹liflkisi: Lider ile izleyicileri aras›ndaki iliflki, karfl›l›kl› güvene dayal›, uyumlu, düzeyli, rahat ya da gergin vb. flekillerde olabilir. E¤er bu iliflkiler, “iyi” olarak nitelendiriliyorsa, lider sevilip say›l›yor ve ona güven duyuluyorsa, liderlik için olumlu bir ortam var demektir. Aksine, lider kendine güvenilmeyen, sevilip tutulmayan bir kifli ise bu durumda iliflkiler “zay›f” olarak nitelenecek ve bu durum liderlik için olumsuz bir ortam yaratacakt›r. 2. Yap›lacak ‹flin Niteli¤i: Bu de¤iflken, yap›lacak ifl ile ilgili amaçlar›n, kararlar›n ve ortaya ç›kabilecek sorunlara iliflkin çözümlerin aç›kça belirlenmifl olmas›n› ifade eder. Aç›k olarak belirlenen ifller “yap›lanm›fl-planlanm›fl” nitelikteki ifller olup; liderlik için olumlu bir ortam yaratacakt›r. Aç›k olarak belirlenmeyen ifller ise “yap›land›r›lmam›fl-planlanmam›fl” nitelikteki ifller olup liderlik için olumsuz bir ortam yaratacakt›r. Kaynak: Schermerhorn 1996. 158 Otel Yönetimi 3. Liderin Pozisyon Gücü: Liderin pozisyonundan do¤an gücü, liderin biçimsel olarak sahip oldu¤u yetkiye ba¤l› olarak belirleyebilece¤i ödüllendirme ve cezaland›rmalar›n izleyicileri üzerinde yaratt›¤› etki derecesidir. Belirli bir örgüt içinde çal›flan liderin bu tür yetkileri “fazla” ya da “az” olabilir. Yetkilerin fazla oldu¤u durum liderlik için olumlu bir ortama, az oldu¤u durum ise olumsuz bir ortama iflaret etmektedir. Fiedler’e göre bir liderin gösterece¤i davran›fl›n etkinli¤i, yukar›da belirtilen durumlara göre farkl›l›k gösterecektir. En olumlu ve en olumsuz durumlarda “ifle yönelik liderlik”, orta düzeyde olumlu koflullarda ise “iliflkiye yönelik liderlik” tarz› etkili olacakt›r (fiekil 7.2). fiekil 7.2 Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli Yüksek Performans ‹fle Yönelik Liderlik ‹liflkiye Yönelik Liderlik Düflük Çok Uygun Lider üye iliflkileri ‹yi ‹yi Orta ‹yi ‹yi Hiç Uygun De¤il Kötü Kötü Kötü Kötü Yap›lacak Görevin Yap›land›r›lm›fl Yap›land›r›lmam›fl Yap›land›r›lm›fl Yap›land›r›lmam›fl Niteli¤i: Liderin Pozisyonundan Do¤an Gücü Tercih Edilen Liderlik Tarz› Güçlü Zay›f Güçlü Zay›f Güçlü Zay›f Güçlü Zay›f I II III IV V VI VII VIII G G G ‹ ‹ ‹ G G G= ‹fle Yönelik Liderlik Tarz› ‹= ‹liflkiye Yönelik Liderlik Tarz› Kaynak: Fiedler 1972, Schermerhorn 1996, Daft 2003’den aktaran Bolat 2011. Amaç-Yol Kuram› Evans ve House (1970) taraf›ndan gelifltirilen amaç-yol kuram› liderlerin amaçlar› gerçeklefltirmek için izleyicilerini nas›l güdülemeleri gerekti¤i ile ilgili bir kuramd›r (Northouse 2010’den aktaran Bolat 2011). Bu kuramda, liderin izleyicileri nas›l etkiledi¤i, ifl ile ilgili amaçlar›n nas›l alg›land›¤› ve amaca ulaflma yollar›n›n neler oldu¤u üzerinde durulmaktad›r. Amaç-yol kuram›na göre insan davran›fllar›n› etkileyen iki faktör vard›r: Bireyin, belli ifllerle ya da davran›fllarla belli sonuçlara ulaflaca¤›na dair inanc› (beklentileri) ve bireyin bu sonuçlara verece¤i de¤er (önem). Bir lider, izleyicilerinin performans›n› önceden belirlenen hedeflere götürecek davran›fllar› aç›kl›¤a kavuflturarak izleyicilerini etkileyebilir (Griffin ve Moorhead 2009). 159 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme Buna göre lider afla¤›da belirtilen dört çeflit liderlik davran›fl›n› uygulamak suretiyle astlar›n›n güdülenme, ifl tatmini ve baflar› düzeylerini etkileyebilir (Northcraft ve Neale 1990, Northouse 2010’den aktaran Bolat 2011): • Yönlendirici liderlik: Yönlendirici lider, astlara iflle ilgili teknik bilgi verir, onlardan neler bekledi¤ini ve nas›l yapmalar› gerekti¤ini aç›klar ve onlardan standartlar›n tam olarak uygulanmas›n› ister. • Destekleyici liderlik: Destekleyici lider astlar›n›n ihtiyaçlar›na ve isteklerine önem verir, onlara arkadaflça davran›r, fakat iflin daha uygun ortamlarda yap›lmas› için fazla çaba sarf etmez. Bu tip lider herkese eflit biçimde davran›r ve kendisiyle diyalog kurmak kolayd›r. • Kat›l›mc› liderlik: Kat›l›mc› lider iflle ilgili konularda astlar›na dan›fl›r. Onlar›n fikirlerine de¤er verir. • Baflar›ya yönelik liderlik: Baflar›ya yönelik lider iddial› amaçlar ortaya koyar ve astlar›na bunlar› baflarabileceklerine dair güven duydu¤unu belirtir. Bu tip lider astlar›ndan devaml› olarak en yüksek düzeyde performans göstermelerini ister. Bu dört tip liderlik davran›fl› de¤iflik durumlar karfl›s›nda tek bir lider taraf›ndan da kullan›labilir. Lider davran›fllar›n›n uygunlu¤u, izleyicilerinin kiflilik özelliklerine, izleyiciler üzerinde oluflacak zaman ve çevre bask›s›na, ayr›ca iflin niteli¤ine ba¤l› olarak da de¤iflecektir (Koçel 2005’den Bolat 2011). Hersey ve Blanchard’›n Durumsal Liderlik Kuram› Hersey ve Blanchard taraf›ndan gelifltirilen liderlik kuram›n›n temel noktas›, bir liderin davran›fllar›n›n onu izleyenlerin olgunluk düzeyine ba¤l› olarak de¤iflmesidir (Daft 2008). Olgunluk bir izleyicinin bir ifli tamamlamak için sahip oldu¤u beceri ve istek derecesi olarak tan›mlanabilir. Lideri etkili k›lan durum, izleyicilerin olgunluk düzeyine uygun olarak görev ve iliflki yönelimini ayarlay›p birlefltirebilmesidir (fiekil 7.3) (Bolat 2011). fiekil 7.3 (2) (Düflük) -Yüksek iliflki -Düflük görev -Yüksek görev -Düflük iliflki Yüksek görev Düflük ‹liflki Düflük iliflki Düflük görev Yetki Devreden (Düflük) (4) (1) - Görev Davran›fl›- Hersey-Blanchard Liderlik Modeli Kaynak: Schermerhorn 1996, Tekarslan vd. 2000’den aktaran Bolat 2011. ‹kna Eden Katan - ‹liflki Davran›fl›- (Yüksek) (3) Anlatan (Yüksek) 160 Otel Yönetimi ‹zleyicilerin Olgunlu¤u Yüksek OD4 • yapabilir • istekli ya da inanan Orta OD3 • yapabilir • isteksiz ya da kendine güveni yok Düflük OD2 • ifli yapamaz • istekli ya da inanan OD1 • ifli yapamaz • isteksiz ya da kendine güveni yok ‹zleyicilerin olgunluk dereceleri ve bunlara uygun liderlik tarzlar› afla¤›da aç›klanm›flt›r (Booyens 1998, Tekarslan vd. 2000’den aktaran Bolat 2011). • OD-1 (Emir Verme, Söyleme): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi düflüktür; bir baflka deyiflle, bilgi ve becerileri çok az ve güdülenme düzeyleri düflüktür. Bu durumda lider, göreve a¤›rl›k vererek, izleyicilerin yetiflmesini, yüksek beceri kazanmas›n› sa¤lamal› ve onlara neyi, ne zaman ve nas›l yapacaklar›n› aç›kça anlatmal›d›r. Bu tarzdaki liderler yönlendirici ve görev odakl›d›rlar ve tek yönlü iletiflimi tercih ederler. • OD-2 (Satma, ‹kna Etme): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi, düflük ile orta düzey aras›nda olup, yetenekleri düflük olmas›na ra¤men güdülenme düzeyleri yüksek ve çaba harcamaya haz›rd›rlar. Bu durumda lider hem göreve hem de izleyenlerle yak›n bir iliflki kurmaya önem vermeli, izleyicilerini alacaklar› görevlerde yönlendirmeli ve onlara destek vermelidir. Öte yandan lider bunu yaparken izleyenlerinin fikirlerini alarak, onlar›n liderin düflüncelerini kendi düflünceleri gibi görmelerini sa¤lamal›d›r. • OD-3 (Karara Katma): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi orta ile yüksek düzey aras›ndad›r; bu düzeyde, grup üyelerinin bir ifli yapmak için ya da karar verme konusunda yetenekleri vard›r, ancak bu yetenekleri kullanmak konusunda isteksizdirler. Bu durumda lider, izleyicileri oldukça yüksek beceri sa¤lad›klar›ndan, göreve daha az ama izleyicilere daha çok ilgi göstermelidir. Bu tarzda liderin görevi iki yönlü iletiflimi kullanarak onlar› cesaretlendirmek, çal›flmalara dahil etmek ve kararlara kat›lmalar›n› sa¤lamakt›r. • OD-4 (Yetki Verme): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi çok yüksektir; hem yetenekli hem de isteklidirler. Bu durumda lider göreve de izleyicilerle iliflkilerine de daha az önem vermeli ve karar alma ve uygulama sorumlulu¤unu izleyicilerine b›rakmal›d›r. Ça¤dafl Liderlik Kuramlar› Yaklafl›k son yirmi befl y›ld›r, Bass (1985), Burns (1978), Conger ve Kanungo (1988), House (1977) ve Sashkin (1998) gibi kuramc›lar, yeni örgütsel liderlik kuramlar› öne sürmüfllerdir. Bu kuramlar, etkileflimci, karizmatik ve dönüflümcü liderlik olarak adland›r›lmaktad›r. Etkileflimci Liderlik Etkileflimci liderlik, ifl yerinde ifl standartlar›na uyulmas›n›, hedeflere ulaflmak için görev odakl› çal›flmay› ve çal›flanlar›n görevlerini tamamlamalar› durumunda ödüllendirilece¤ini; aksi halde cezaland›r›lacaklar›n› vurgulayan liderlik tarz›d›r. Geleneksel liderlik yaklafl›m› olarak da bilinen etkileflimci liderlik, örgüt içi ve d›fl›ndaki de¤iflime uyum sa¤lama yerine dura¤anl›¤› sa¤lamay› ve örgütteki mevcut prosedürleri uygulatmay› amaçlayan bir liderlik yaklafl›m›d›r (Kaplan 2005). Etkileflimci liderlik, ifl yerinde ifl standartlar›na uyulmas›n›, hedeflere ulaflmak için görev odakl› çal›flmay› ve çal›flanlar›n görevlerini tamamlamalar› durumunda ödüllendirilece¤ini; aksi halde cezaland›r›lacaklar›n› vurgulayan liderlik tarz›d›r. Etkileflimci liderli¤in afla¤›daki gibi üç boyutu vard›r (Zerengök 2005): 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme 161 a) fiarta Ba¤l› Ödüllendirme ya da Cezaland›rma: fiarta ba¤l› ödül boyutu, liderin, önceden belirlenen ve tan›mlanan hedeflere ulaflmalar› durumunda çal›flanlar›na somut ödüller vermesini ifade etmektedir. Burada ödüller genellikle parasal ya da statü verme fleklinde olmaktad›r. Liderler astlar›n›, kendilerinden beklenenler ve baflar›l› olmalar› durumunda ne tip ödüller alacaklar› konusunda bilgilendirirler. Bu anlay›fl içinde çal›flanlar ifllerini ya da görevlerini, kendilerinden beklenen flekilde yerine getirmifl olmak ve bunun karfl›l›¤›nda ödül almak için yaparlar. b) Aktif Olarak ‹stisnalarla Yönetim: Bu boyut, liderlerin ancak herhangi bir hatan›n düzeltilmesi ya da bir sorunun çözülmesi gerekti¤i durumlarda harekete geçmesini ifade eder. Burada ifllerle ilgili olarak standartlar belirlenmifltir ve liderler bir sorun ç›k›ncaya kadar herhangi bir müdahalede bulunmazlar. c) Pasif Olarak ‹stisnalarla Yönetim: Bu boyut, herkesin yerine getirdi¤i görevlerde serbest b›rak›lmas› ve onlara pek kar›fl›lmamas› durumunu ifade etmektedir. Bu anlay›flta bir sorunla karfl›lafl›ld›¤›nda, bunu çal›flanlar›n kendilerinin çözmesi beklenir. Karizmatik Liderlik Kökleri Eski Yunan uygarl›¤›na uzanan karizma terimi, Eski Yunancada “ilahî ilham yetene¤i” anlam›n› tafl›r. Bu kavram ilk kez Max Weber taraf›ndan “karizmatik yetki” fleklinde kullan›larak, yönetim ve örgüt yaz›n›na girmifltir (Baransel 1979). Weber’e göre karizma, bireylerin bir baflka bireyi, onda var oldu¤una inand›klar› ola¤anüstü ya da özel bir tak›m kiflisel özellik ya da yetenekler nedeniyle gönüllü olarak izlemeleri durumunda ortaya ç›kmaktad›r (‹flcan 2002). Karizmatik liderlerin temel özellikleri afla¤›daki gibi s›ralanabilir (fiahin ve di¤erleri 2004; Güney 2007): • Ola¤anüstü yeteneklere sahip olma, • Grup üyelerini yüksek düzeyde etkilemeyebilme, • Grup üyelerini, inançlar›n›n do¤rulu¤una ikna edebilme, • Grup üyelerinin ihtiyaçlar›na önem verme, • Kriz durumlar›nda köklü çözümler üretebilme, • Örgütsel vizyona güçlü bir biçimde inanma ve buna ulaflabilmek için yüksek düzeyde kiflisel risk alma, • De¤iflim için iç ve d›fl çevreye karfl› duyarl› olma. Dönüflümcü Liderlik Dönüflümcü liderlik, liderlik yaz›n›na görece yeni girmifl olan ve yaz›nda özellikle 1980’lerden itibaren a¤›rl›k kazanmaya bafllayan bir yaklafl›md›r (Erdil 1997; Thite 1999). Dönüflümcü liderlik, izleyicilerine ortak bir vizyon afl›layan, onlar›n sahip oldu¤u potansiyeli en üst düzeyde kullanmalar›n› sa¤layan, de¤iflimi ve yenili¤i öngören ve bu do¤rultuda onlar›n yeni bak›fl aç›lar› kazanmalar›n› sa¤layan ve onlar›, bafllang›çta beklenilenden daha fazlas›n› yapmalar› konusunda isteklendiren bir liderliktir (Hartog ve di¤erleri 1997; Demirci 1998). Dönüflümcü liderler, de¤iflim ve yenilenmeyi gerçeklefltirerek örgütlerini üstün performansa ulaflt›ran; izleyicilerinin güdülerini, inançlar›n›, de¤erlerini ve yetkinliklerini ve böylece örgütlerinin vizyonu ile uyumlu olacak biçimde, ilgilerini ve kiflisel hedeflerini de¤ifltirebilen kiflilerdir (Goodwin ve di¤erleri 2001; Rowe 2001). Dönüflümcü liderli¤in karizma -ideallefltirilen etki (atfedilen), ideallefltirilen etki (davran›fl)-, ilham verme, entelektüel uyar›m ve bireysel ilgi fleklinde dört temel boyutu bulunmaktad›r. Bu boyutlar afla¤›daki flekilde aç›klanabilir: Dönüflümcü liderlik, izleyicilerine ortak bir vizyon afl›layan, onlar›n sahip oldu¤u potansiyeli en üst düzeyde kullanmalar›n› sa¤layan, de¤iflimi ve yenili¤i öngören ve bu do¤rultuda onlar›n yeni bak›fl aç›lar› kazanmalar›n› sa¤layan ve onlar›, bafllang›çta beklenilenden daha fazlas›n› yapmalar› konusunda isteklendiren bir liderliktir. 162 Otel Yönetimi • Karizma veya ‹deallefltirilmifl Etki: Bu davran›flsal boyut, dönüflümcü liderli¤in temelini oluflturur ve liderin astlar›na vizyon ve misyon kazand›rmas› ve onlara model olmas› ile ilgilidir. Bu davran›fl› sergileyebilen bir lider, astlar›n›n sayg›s›n› ve güvenini kazan›r, onlar›n davran›fllar›n› etkiler ve böylelikle örgüt hedeflerine ulafl›lmas›n› sa¤lar (Kaplan 2005). Yaz›nda karizma, lidere atfedilen karizma ile liderin davran›fllar›yla oluflturdu¤u karizma olarak iki alt boyutta incelenmektedir (Gümüfllüo¤lu 2005). Atfedilen ideallefltirilmifl etki, izleyenlerin lidere karfl› duyduklar› hayranl›k, sayg›, güven gibi hisleri içermektedir. ‹deallefltirilen etki (davran›fl) ise liderin davran›fllar› ile astlar›n› etkilemesidir. Liderin önem verdi¤i de¤er ve ilkeleri aç›klamas›, güçlü bir amaç ve misyon duygusuna sahip olman›n önemini vurgulamas› ve kararlar›n›n ahlaki sonuçlar›n› göz önüne almas›, izleyenleri etkilemekte ve onlar›n lidere olan inançlar›n› art›rmaktad›r. • ‹lham Verme: Dönüflümcü liderli¤in ilham verme boyutu, liderin, paylafl›lan amaçlara anlam kazand›r›rken, izleyenlerin ifllerini kabullenerek yapmalar› için onlar› güdülemesini ifade eder (Zerengök 2005). Bir baflka deyiflle ilham veren lider, yaln›zca izleyenlerine önceden belirlenmifl hedeflere ulaflmalar› konusunda yard›m eden kifli de¤il; ayn› zamanda onlar› daha iyisine ulaflmalar› konusunda güç sarf etmeye yönelten kiflidir (Baflol 2005). Astlar, liderin yüksek derecede ikna edici konuflma kabiliyeti, kulland›¤› sloganlar, semboller ve vizyon ›fl›¤›nda, kendilerinden beklenen bu fazladan çabay› sarf etmeye gönüllü olurlar (Gümüfllüo¤lu 2005). • Entelektüel Uyar›m: Entelektüel uyar›m, liderin kendini izleyen kiflileri sorun çözme yolunda çeflitli mücadelelere ya da meydan okumalara teflvik etmesidir. Dönüflümcü liderler, izleyicilerinin bilgi ve yeteneklerini a盤a ç›karabilecekleri ve onlar› etkili bir biçimde kullanabilecekleri uygun koflullar› yarat›rlar. Bunun yan›nda belirli yöntem ve davran›fl tarzlar›yla izleyicilerinin zihinsel geliflimlerine öncülük ederler. Bu tür liderler izleyicilerinin hayal güçlerini kullanmalar› ve eski yöntemlere meydan okumalar› için onlara cesaret verir (‹nci 2001). • Bireysel ‹lgi: Dönüflümcü liderin bireysel ilgi davran›fl›, çal›flanlar›n› cesaretlendirmeyi ve desteklemeyi, kendilerini gelifltirmelerine yard›mc› olmay›, her bir çal›flana bir birey olarak de¤er vermeyi, güvenmeyi ve sayg› göstermeyi içerir (Baflol 2005). Dönüflümcü liderin çal›flanlara karfl› bireysel ilgisi ayn› zamanda onlar›n beceri ve yeteneklerinin örgütsel ihtiyaçlara göre uyarlanmas› f›rsat›n› da sa¤lar. Lider, çal›flanlar›na yeni mücadele alanlar› ve ö¤renme f›rsatlar› yarat›r ve çal›flanlar›n›n kendilerine olan güvenlerini art›rmak için onlara yetki devreder (Yammarino ve Dubinsky 1994; Tracey ve Hinkin 1998; Bolat ve Seymen 2003). Özetle, yukar›da aç›klanan bu dört boyut ya da faktör dönüflümcü liderli¤in bileflkesini oluflturmakta ve her bir boyut, kendi bafl›na ayr› bir önem tafl›maktad›r. Örne¤in, lider ve çal›flanlar aras›nda bulunabilecek karizmatik ba¤ ve liderin çal›flanlara verdi¤i ilham, de¤iflime karfl› olabilecek psikolojik ve duygusal direncin üstesinden gelecek ve çal›flanlar›n örgüt misyonuna ve grup amaçlar›na sahip ç›kmalar›n› sa¤layacakt›r. Entelektüel uyar›m, yeni çözüm flekillerini ve yeniliklerini ortaya ç›karacak ve çal›flanlar› güçlendirecektir. Liderin çal›flanlar›na karfl› gösterdi¤i bireysel ilgi ise çal›flanlar› daha fazla cesaretlendirecek ve onlara ek motivasyon sa¤layacakt›r (‹flcan 2002). 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme 163 OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK GÜDÜLEME Örgütlerde yöneltme ifllevinin etkin bir flekilde yürütülmesinde yararlan›labilecek önemli araçlardan biri de güdülemedir. Güdüleme kavram›n›n temelini “güdü” oluflturur. Güdü, bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu di¤erine tercih etmeye itecek flekilde etkileyen kuvvet ve unsurlard›r (Akat ve di¤erleri 2002). Güdüleme ise bir veya birden çok bireyi, belirli bir yöne (gayeye ya da amaca) do¤ru devaml› flekilde harekete geçirmek için yürütülen çabalar›n toplam›d›r (Eren 2000). Bireylerde istendik davran›fllar›n yarat›labilmesi güdüleme ile mümkündür. Burada güdülemenin “bireysel olma” özelli¤inin dikkate al›nmas› gereklidir. Güdüleme bireysel bir olayd›r; bir bireyin güdülenmesinde etkili olan herhangi bir durum veya olay, bir baflka bireyde ayn› etkiyi göstermeyebilir (Koçel 2001). Bu nedenle otel iflletmelerinde yöneticilerin öncelikle bireyleri örgüt amaçlar› do¤rultusunda güdüleyici faktörleri ortaya koymas› ve bunu sa¤layacak araçlardan yararlanmas› gerekecektir. Bu konuda geçmiflten bugüne gelifltirilmifl olan güdüleme kuramlar›ndan önemli ölçüde yararlan›labilir. Afla¤›da bu kuramlar aç›klanmaktad›r: Güdülemede Kapsam Kuramlar› Kapsam kuramlar›, örgüt bireylerini neyin güdüledi¤ini belirlemeye çal›fl›r. Bu kuramlar, bireylerin içinde bulundu¤u ihtiyaçlar›/güdüleri tan›mlama ve bu ihtiyaçlar›n/güdülerin nas›l önceliklendirilece¤ini anlamayla ilgilidir ve yap›lar› gere¤i “statik” bir yap› sergiler (Luthans 1995). Kapsam kuramlar›n› oluflturan çeflitli yaklafl›mlar, afla¤›da ana hatlar› ile incelenmektedir: Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Maslow, güdülemeyi sa¤layan unsurlara iliflkin bir çerçeve çizmeyi denemifl ve klinik deneyimlerinden de yararlanarak, bireyin güdülemeye konu olacak ihtiyaçlar›n›n, hiyerarflik bir düzen içinde ele al›nabilece¤ini düflünmüfltür. Maslow’a göre herhangi bir düzeydeki ihtiyaçlar karfl›land›¤›nda, bu ihtiyaçlar›n bireyi güdüleme özelli¤i ortadan kalkmakta ve bir üst düzey ihtiyaç güdüleme aç›s›ndan devreye girmektedir. Maslow, bireylerin ihtiyaçlar›n› befl ayr› düzeyden oluflan bir hiyerarflik yap› içinde aç›klam›flt›r (fiekil 7.4). • Fizyolojik ‹htiyaçlar: Hiyerarflinin en alt basama¤›nda yer alan, genel olarak ö¤renilmeyen ve içgüdülerden kaynaklanan ihtiyaçlard›r. Bunlara, açl›k, susuzluk, uyku ve cinsellik örnek olarak verilebilir. Bu ihtiyaçlar karfl›land›¤›nda güdüleyici özelliklerini kaybeder. Örne¤in bir otel iflletmesinde fizyolojik ihtiyaçlar›n karfl›lanmas›nda ücret önemli rol oynar. • Güvenlik ‹htiyaçlar›: Tüm organizmalar güvenlik aray›fl› içinde bulunan bir mekanizmaya sahiptir. Maslow, güvenlik ihtiyaçlar› ile ilgili olarak, fiziksel güvenlik yan›nda duygusal güvenli¤in de önemli oldu¤unu vurgulamaya çal›flm›flt›r. Fizyolojik ihtiyaçlarda oldu¤u gibi güvenlik ihtiyaçlar› da karfl›land›¤›nda güdüleyici olma özelli¤ini kaybeder. Örne¤in bir otel iflletmesinde ifl güvencesi, sigorta hizmetleri, iflçi sa¤l›¤› ve güvenli¤ine iliflkin uygulamalar vb. araçlar güvenlik ihtiyaçlar›n›n karfl›lanmas›nda önemli rol oynar. • Sevgi/Ait Olma ‹htiyaçlar›: Bu düzey ihtiyaçlar, sevgi ya da bir grupla yak›n iliflki kurma ihtiyaçlar›n› kapsamaktad›r. Otel iflletmelerinde, spor faaliyetleri, piknikler, akflam yemekleri, do¤um günü partileri, sinema ve tiyatro faaliyetleri etkinlikleri düzenlemek çal›flanlarda bir iflbirli¤i ve beraberlik havas› yaratarak onlar›n sevgi ihtiyaçlar›n› karfl›layabilir (Eren 2001). Güdü, bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu di¤erine tercih etmeye itecek flekilde etkileyen kuvvet ve unsurlard›r. Güdüleme, bir veya birden çok bireyi, belirli bir yöne (gayeye ya da amaca) do¤ru devaml› flekilde harekete geçirmek için yürütülen çabalar›n toplam›d›r. 164 Otel Yönetimi • Kendini Gösterme/Sayg›nl›k ‹htiyac›: Güç, baflarma ve statü gibi ihtiyaçlar bu seviyedeki ihtiyaçlar olarak ele al›nabilir. Ayr›ca bireyler, gerek grup içinden gerekse grup d›fl›ndan kendilerine sürekli de¤er verilmesini ve sayg› gösterilmesini isterler. Otel iflletmelerinde çal›flanlar›n takdir edilmesi, yükseltilmesi, baflar›n›n ödüllendirilmesi bu ihtiyac›n karfl›lanmas›nda önemli ölçüde etkilidir. • Kendini Gerçeklefltirme ‹htiyac›: ‹htiyaçlar hiyerarflisinin bu son basama¤›nda insanlar kendi potansiyelinin fark›na varacak ve bunu kullanma ihtiyac› duyacaklard›r. Maslow’a göre, bu son basama¤a kadar gelebilen birey, yaratma ve baflarma gücünü ortaya koyabilir ve böylece bireyin gerçek kiflili¤i, yarat›c› ve yap›c› gücü ortaya ç›kar (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001). Otel iflletmelerinde çal›flanlara kariyer gelifltirme olanaklar›n›n verilmesi, yarat›c› düflüncelerin teflvik edildi¤i ve ödüllendirildi¤i sistemlerin oluflturulmas› (kalite çemberleri, bireysel öneri sistemleri, kendi kendini yöneten tak›mlar vb.) bu ihtiyaçlar› karfl›lamada etkili olabilecek araçlara örnek olarak verilebilir. fiekil 7.4 Motivasyon Hiyerarflisi Kaynak: Luthans 1995. KEND‹N‹ GERÇEKLEfiT‹RME ‹HT‹YACI Kiflisel Geliflme, Potansiyalin Farkedilmesi KEND‹N‹ GÖSTERME ‹HT‹YACI Yükselme, Takdir Edilme SEVG‹ ‹HT‹YAÇLARI Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Çal›flma Gruplar› GÜVENL‹K ‹HT‹YAÇLARI K›dem Planlar›, Sendika, Sa¤l›k Sigortas›- ‹flgören Yard›m Planlar›, K›dem Tazminat›, Yemek Ücreti F‹ZYOLOJ‹K ‹HT‹YAÇLAR Ücret Herzberg’in Çift-Faktör Kuram› Bu kuram, Herzberg’in 1959’da 200 muhasebeci ve mühendis üzerinde yapm›fl oldu¤u bir araflt›rman›n sonuçlar›ndan do¤mufltur. Bu araflt›rmada sadece flu soru sorulmufltur: “‹flinizde kendinizi ne zaman son derece iyi ve ne zaman son derece kötü hissetti¤inizi ayr›nt›l› olarak aç›klay›n›z”; böylece Herzberg çal›flma s›ras›nda, hoflnutluk derecesini art›ran ya da azaltan faktörleri bulmaya çal›flm›flt›r (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001). Bu araflt›rmadan ç›kan en önemli sonuçlar ise afla¤›daki flekilde aç›klanabilir: 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme • Araflt›rma kapsam›ndaki bireyler, örgütsel çal›flma ortam›nda tatmin olduklar› anlar› anlat›rken, ifl ile do¤rudan ilgili olan kavramlar› -iflin kendisi, baflarma, sorumluluk vb.- kullanm›fllard›r. • Benzer flekilde bu bireyler, en kötü ve en az tatmin olduklar› anlar› anlat›rken, ifl ile ilgili olmakla beraber, iflin d›fl›nda bulunan kavramlar› -ücret, çal›flma koflullar›, nezaret vb.- kullanm›fllard›r. Herzberg kuram›nda örgüt çal›flanlar›n› güdüleyen faktörleri afla¤›daki gibi iki grupta toplam›flt›r (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001): • Hijyen Faktörler: Hijyen faktörler, bireylerin belirli davran›fllar do¤rultusunda güdülenmesi için zorunlu olan asgari faktörleri ifade eder. Örne¤in bir otel iflletmesinde, ücret, çal›flma koflullar›, ikramiye, prim, ifl güvenli¤i, nezaret tarz› gibi. Bu faktörlerin bireyi güdüleme özellikleri yoktur; ancak mevcut olmamalar› durumunda birey güdülenmeyecektir. • Güdüleyici Faktörler: Bu faktörler, bireye kiflisel baflar› hisse veren ve böylece onu güdüleyen faktörlerdir. Bunlar bir otel iflletmesinde, iflin kendisi, sorumluluk ya da ilerleme olanaklar›, statü, baflarma ve tan›nma gibi faktörleri kapsamaktad›r. Herzberg’e göre istendik davran›fllar için tam bir arzu yaratabilmek, ancak güdüleyici faktörler sa¤lan›rsa gerçeklefltirilebilir. Hijyen faktörler sa¤lanmadan güdüleyici faktörleri sa¤lamak, istendik davran›fllar aç›s›ndan uygun güdüleyici ortam› oluflturmaya yetmeyecektir. Alderfer’in ERG Kuram› Maslow’un kuram›n› basitlefltirmeye çal›flan Alderfer de ihtiyaçlar› bir çizgi içinde s›n›fland›rabilecek bir model gelifltirmifl ve alt düzey ihtiyaçlarla daha üst düzey ihtiyaçlar aras›nda temel bir fark›n oldu¤unu belirtmifltir. Alderfer ihtiyaçlar› üç grupta toplam›flt›r: var olma, iliflki kurma ve geliflme ihtiyac›. Var olma ihtiyac›, fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlar› ile ilgilidir. ‹liflki kurma ihtiyac›, bireyler aras› iliflkinin ve sosyal iliflkilerin önemini vurgulamaktad›r. Geliflme ihtiyac› ise bireyin yarad›l›fl›ndan gelen ve içinde bulunan kiflisel geliflme arzusu ile ilgilidir. Bu kurama göre bireysel ihtiyaçlar, belirli bir hiyerarfli izlemekten çok, birbirlerinin tamamlay›c›s› durumundad›r. Buna göre temel ihtiyaçlar karfl›land›¤›nda daha önemsiz hale gelip, bireyi bir üst düzey ihtiyac›n karfl›lanmas›na yöneltirken; geliflme gibi üst düzey ihtiyaçlar tatmin edildikçe daha önemli hale gelirler ve bu ihtiyac› gelecekte de karfl›lama arzusu artar (Ataman 2001). Mc Clelland’›n Kazan›lm›fl ‹htiyaçlar Kuram› Mc Clelland baflarma, güç ve iliflki kurmaya dönük güdüleri ölçen bir test gelifltirmifltir. Bu testin de yard›m›yla Mc Clelland bireyleri üç gruba ay›rm›flt›r: baflarma ihtiyac› duyanlar, iliflki kurma ihtiyac› duyanlar ve güç kazanma ihtiyac› duyanlar. Baflarma ihtiyac› duyanlar için baflar›n›n kendisi, baflar›n›n sonucunda elde edilecek ödüllerden çok daha önemlidir. Bilinmeyeni keflfetmek, rekor k›rmak, herhangi bir ifli daha önce hiç yap›lmad›¤› kadar iyi yapmak, baflarma ihtiyac›n› karfl›lay›c› türden davran›fllara örnek olarak verilebilir. ‹liflki kurma ihtiyac› duyanlar, rekabetten çok dayan›flman›n ön planda oldu¤u bir çal›flma ortam›nda yer almak isterler. Bu insanlar için örgütsel ba¤l›l›k, arkadafllarla yak›n iliflkiler kurmak, sorunlar› paylaflarak çözmek vb. davran›fllar daha ön plandad›r. Son olarak güç kazanma ihtiyac› duyanlar ise bulunduklar› ortamda çevrelerine egemen olmak isterler. Bu kifliler, bir fleyin bafl›nda bulunmaktan, baflkalar›n› etkilemekten, statü- 165 166 Otel Yönetimi sü ile ilgili durumlar› göstermekten ve sahip oldu¤u prestij ile insanlar› kazanmaktan hofllan›rlar. Dolay›s›yla Mc Clelland’a göre tüm insanlar için söz konusu olan hiyerarflik ihtiyaçlar zincirinden söz edilemez; bu ihtiyaçlar bireylerin kiflisel özelliklerine göre farkl›l›k gösterecektir (Ataman 2001; Eren 2001; Özkalp ve K›rel 2001). Güdülemede Süreç Kuramlar› Süreç kuramlar›n›n yan›t arad›¤› temel soru; “belirli bir davran›fl› gösteren bireyin, bu davran›fl› tekrarlamas›n›n (ya da tekrarlamamas›n›n) nas›l sa¤lanaca¤›d›r.” Süreç Kuramlar›na göre ihtiyaçlar, bireyi davran›fla sevk eden faktörlerden sadece biridir. Bu iç faktörlere ek olarak, pek çok d›flsal faktör de bireylerin davran›fllar›n› ve güdülenmelerini etkileyebilmektedir. Bu kuramlar afla¤›da ana hatlar› ile incelenmektedir: Tolman’›n Bekleyifl Kuram› Tolman birey davran›fllar›n›, bütünsel ve amaca yönelik eylemler olarak tan›mlam›flt›r (Ana Britannica 2000). Tolman’a göre bireylerin davran›fllar›, bilinçli beklentiler taraf›ndan yönlendirilir. Bu beklentiler, ilgili davran›fl›n, bireyi arzu etti¤i hedeflere ulaflt›r›p ulaflt›ramayaca¤›na iliflkin beklentileridir. Zaman içinde, Georgopoulos, Mahoney ve Jones’un uygulamal› çal›flmalar›na konu olan Bekleyifl Kuram›, birey güdülenmesini ele alan genel bir kuram halini alm›flt›r. Bu kurama göre davran›fl, bireyin de¤er verdi¤i ç›kt›lara ba¤l›d›r ve bireyin belirli bir davran›fla iliflkin beklentisi, bireyi bu ç›kt›lara yöneltecektir. Örne¤in, e¤er birey daha fazla paraya ihtiyaç duyuyorsa ve çok çal›flmas› karfl›l›¤›nda daha fazla para verilece¤ine iliflkin bir beklentisi varsa, bu bireyin daha s›k› çal›flaca¤›n› tahmin edebiliriz; tersi de geçerlidir (Huczynski ve Buchanan 1991). Buradan hareketle, belirli davran›fllar do¤rultusunda güdülenecek bireylerin bu konudaki davran›fllar›n›n iki ölçüte ba¤l› oldu¤u ortaya ç›kmaktad›r: ‹lki; bireyin gösterece¤i çabalar›n, kendisini de¤er verdi¤i bir ödüle götürme olas›l›¤›; ikincisi ise elde edilecek ödülün birey aç›s›ndan tafl›d›¤› de¤er ya da arzulanma derecesidir (Eren 2001). Vroom’un Bekleyifl Kuram› Bir di¤er bekleyifl kuramc›s›, Vroom’dur. Vroom’un Kuram›, afla¤›daki flekil (fiekil 7.5) yard›m›yla daha kolay aç›klanabilir. fiekilden de görüldü¤ü gibi model üç kavram etraf›nda yap›land›r›lm›flt›r: Valens, araçsall›k ve bekleyifl. Bu kuramda sözü geçen de¤iflkenlerin anlam› ve aralar›ndaki iliflkiler afla¤›da aç›klanmaktad›r: Valens, bir bireyin elde edece¤i sonucu (ödülü) arzulama derecesidir. Valens’in pozitif olmas›, bireyin belirli bir çaba göstererek elde edece¤i ödülü arzulad›¤›n›; s›f›r düzeyinde olmas›, ödül karfl›s›nda bireyin kay›ts›z kald›¤›n›; negatif valens de¤eri ise bireyin bu ödül için hiç bir çaba göstermek istememesini gösterir. Valens ile ilgili bir di¤er önemli nokta, birinci derece sonuçlar›n, as›l arzu edilen ikinci derece sonuçlara ulaflmada araçsall›k özelli¤i tafl›mas›d›r. Örne¤in, birey terfi arzusuyla daha yüksek performans gösterme konusunda güdülenebilir. Burada daha yüksek performans (birinci derece sonuç), birey taraf›ndan terfi (ikinci derece sonuç) almada bir araç olarak görülmektedir. 167 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme fiekil 7.5 BEKLEY‹fi Vroom’un Bekleyifl Kuram› ARAÇSALLIK B‹R‹NC‹ DERECE SONUÇLAR SONUÇ 1 GÜDÜSEL GÜÇ G= Valens x bekleyifl ‹K‹NC‹ DERECE SONUÇLAR SONUÇ 1a SONUÇ 1b SONUÇ 2a SONUÇ 2 SONUÇ 2b SONUÇ 2c Vroom’un güdüleme sürecindeki bir di¤er önemli de¤iflken bekleyifl tir. ‹lk bak›flta bekleyifl ile araçsall›k benzer gibi görülmekte ise de gerçekte ikisi aras›nda önemli farkl›l›klar söz konusudur. Bekleyifl, birinci derece sonuçlarla gayretler aras›ndaki iliflkiyi kurarken; araçsall›k, birinci derece sonuçlarla ikinci derece sonuçlar aras›ndaki iliflkiyi kurar. Di¤er bir ifadeyle, Vroom’un kuram›ndaki bekleyifl, belirli bir hareket ya da çaban›n bireyi belirli bir birinci derece sonuca götürece¤ine iliflkin olas›l›¤› (0’dan 1’e kadar) gösterir. Araçsall›k ise birinci derece sonuçlar›n, bireyi arzu edilen ikinci derece sonuçlara ulaflt›rma konusunda sahip oldu¤u öznel olas›l›¤› gösterir. Vroom’un modelinde her bireyin valens, araçsall›k ve bekleyifle iliflkin kendine özgü bir birleflimi mevcuttur. Vroom’un bekleyifl kuram›ndan örgütsel aç›dan yararlan›lmak isteniyorsa, afla¤›daki konular›n dikkate al›nmas› gerekir (Koçel 2001): • Birey aç›s›ndan güdülenmede hangi çeflit ve hangi düzeyde ödülün önem tafl›d›¤› ortaya konmal›d›r. Baz› bireyler için bu ücret art›fl›; baz›lar› için yükselme; baz›lar› için takdir edilme olabilir. • Örgüt taraf›ndan, bireylerden hangi tür davran›fl de¤iflikli¤i ve performans göstermeleri istendi¤i ortaya konmal›d›r. Örne¤in, verimlili¤in artmas›, astlar›n e¤itimi, ifl kazalar›n›n azalmas› gibi. • Son olarak bireylerin gösterdikleri performans düzeyleri ile elde edecekleri ödül aras›nda iliflki kurulmal› ve bu da bireylere yans›t›lmal›d›r. Lawler-Porter Güdüleme Modeli Lawler-Porter Güdüleme Modeli, fiekil 7.6 yard›m›yla daha kolay aç›klanabilir. fiekilden de görüldü¤ü gibi kuram, Vroom’un kuram›n›n bir uzant›s›d›r ve onun üzerine kurulmufltur. Kuramda gelifltirilen modelin ilk k›sm› Vroom’un kuram›yla ayn›d›r; birey valens ve bekleyiflin fliddeti ölçüsünde çaba gösterecektir. Ancak gösterilen bu çaban›n her zaman yüksek performansla sonuçlanaca¤› söylenemez. Bu noktada Lawler-Porter Modeline bilgi ve yetenek ile alg›lanan rol unsurlar› eklenmifltir. Kaynak: Luthans 1995. 168 Otel Yönetimi fiekil 7.6 Lawler-Porter Güdüleme Modeli B‹LG‹ VE YETENEK Kaynak: Koçel 2001. ALGILANAN Efi‹T ÖDÜL ‹ÇSEL ÖDÜL VALENS GAYRET TATM‹N OLMA PERFORMANS DIfiSAL ÖDÜL BEKLEY‹fi ALGILANAN ROL Modele göre bireyin yüksek performans göstermesi, bu performans›n gerektirdi¤i bilgi ve yetene¤e ba¤l›d›r. Birey bunlara sahip olmal› ya da örgüt taraf›ndan sahip olmas› sa¤lanmal›d›r. Di¤er yandan bu performansla ilgili olarak, örgüt içinde sahip olunan rol de önemli bir etkiye sahiptir. Birey, gösterdi¤i yüksek performans karfl›l›¤›nda ödüllendirilmelidir. Bu noktada içsel ödüller ve d›flsal ödüllerden söz edilebilir (Koçel 2001). Örgütsel aç›dan bu modelden yararlanabilmek için afla¤›dakiler önerilebilir (Noe 1999; Koçel 2001): • Örgütteki performans sonuçlar›na göre, bireylerin performanslar› sürekli gözden geçirilmeli ve performans düflüklü¤ünün nedenleri araflt›r›lmal›d›r. • Rol çat›flmalar› mümkün oldu¤u ölçüde azalt›lmal›d›r. • Bireyin, ald›¤› ödülün miktar›ndan çok, ayn› düzeyde performans gösteren meslektafllar›n›n ald›¤› ödüllerin düzeyine dikkat etti¤i hat›rlanmal›d›r. • Bireylerin içsel ve d›flsal ödül türlerine farkl› önem verdikleri bilinmelidir. • Son olarak, sürekli bir denetim ile bireylerin, performans, ödül ve aralar›ndaki iliflkiler konusunda alg›lamalar› izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin iflleyiflinde gerekli de¤ifliklikler yap›lmal›d›r. Adams’›n Eflitlik Kuram› Adams taraf›ndan gelifltirilen bu kuram›n ana fikri, bireylerin ifl iliflkilerinde eflit bir flekilde davran›fl görmeleridir. Bu kurama göre bireyin ifl baflar›s› ve tatmin olma derecesi çal›flt›¤› ortamla ilgili olarak alg›lad›¤› eflitlik düzeyine (veya eflitsizliklere) ba¤l›d›r. Adams’a göre birey kendisinin sarf etti¤i çaba ve bunun karfl›l›¤›nda ald›¤› ödül ile ayn› ifl ortam›nda di¤er bireylerin sarf etti¤i çaba ve karfl›l›¤›nda ald›klar› ödülleri karfl›laflt›r›r. Bireyin Elde Etti¤i a) Bireyin Sarf Etti¤i Baflkalar›n›n Elde Etti¤i > Baflkalar›n›n Sarf Etti¤i 169 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme Bireyin Elde Etti¤i b) Bireyin Sarf Etti¤i Baflkalar›n›n Elde Etti¤i < Baflkalar›n›n Sarf Etti¤i Örne¤in birey, yukar›daki eflitlikler çerçevesinde, kendi oran›n›, kendisi ile ayn› düzeyde sayd›¤› di¤er bireylerle karfl›laflt›rmaktad›r. Bu kuram›n güdüleme aç›s›ndan kullan›l›fl› ise flöyledir: Yukar›daki gibi bir karfl›laflt›rma sonucu bir eflitsizlik alg›layan birey, bu eflitsizli¤i giderici yönde davran›fllar gösterecektir. Eflitsizli¤i gidermek için bireyin gösterebilece¤i davran›fllar ise flu flekilde s›ralanabilir (Koçel 2001): • Sarf edilen çaba miktar›n›n de¤ifltirilmesi (daha az etkin çal›flma gibi), • Sonucun de¤ifltirilmesi (daha yüksek ücret veya ödül için talepte bulunma), • ‹fli terk etme (istifa, bölüm de¤ifltirme, devams›zl›k), • Di¤er bireyleri, sarf ettikleri çabay› azaltmaya zorlama, • Karfl›laflt›rman›n dayand›¤› temel faktörleri de¤ifltirme. Bu kuram›n a¤›rl›k noktas›, eflit çaban›n eflit flekilde ödüllendirilmesi gerekti¤idir. S‹ZDE nelerdir? Güdülemede kapsam kuramlar› ile süreç kuramlar› aras›ndaki temelSIRA farkl›l›klar 4 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U D‹KKAT D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ N N SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P K ‹ T A P TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON ‹NTERNET ‹NTERNET 170 Otel Yönetimi Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 N A M A Ç 3 Otel iflletmelerinde yürütme ifllevinin anlam›n› ve önemini aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde yürütme, iflletme çal›flanlar›na planlama sürecinde belirlenen amaçlar do¤rultusunda kendilerine verilen görev ve sorumluluklar› etkin ve verimli bir flekilde yapt›rma ile ilgili faaliyetler bütünüdür. Etkin bir yürütme ifllevi olmadan, haz›rlanan planlar›n ve oluflturulan örgüt yap›s›n›n hiç bir anlam› yoktur. Otel yönetimleri çal›flanlar› harekete geçirebilmek için yetki ve güç kullanma, emir-komuta iliflkileri, liderlik ve güdüleme gibi araçlardan yararlan›rlar. Otel iflletmelerinde yetkinin ve gücün tan›m›n› yapabilmek ve bunlar›n kaynaklar›n› aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde güç bir kiflinin ya da grubun baflkalar›n› etkileyerek, kendi istedi¤i yönde davran›fla yöneltebilme kapasitesidir. Yöneticilerin baflkalar›n› etkileyebilmek için kullanabilecekleri güç kaynaklar› ise yasal güç, ödüllendirme gücü, zorlay›c› güç, uzmanl›k gücü ve karizmatik güç olarak s›ralanabilir. Yetki ise yasal güç kayna¤› olup, otel iflletmelerindeki yönetsel kademelere verilen karar verme ve di¤erlerini harekete geçirme ya da belli görevleri yapt›rma hakk›d›r. Otel iflletmelerinde emir-komuta iliflkilerinin nas›l olmas› gerekti¤ini aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde emir-komuta, yöneticilerin astlar›n›n yeteneklerine göre emir vermelerini, onlara e¤itim vermelerini ve cesaretlendirmeleri gibi faaliyetleri kapsar. Bu süreçte yöneticilerin, emrin verilifl biçimi, astlar›n psiko-sosyal durumu ve kendi davran›fllar› konusunda dikkatli davranmalar› gerekmektedir. Emrin verilifl biçimi kapsam›nda, emirlerin aç›k ve anlafl›l›r olmas›; astlar›n bilgi, yetenek ve uzmanl›k alanlar›na uygun olmas›; emirlerin kesin olmas› ve zaman›nda verilmesi gibi hususlara dikkat etmek yararl› olacakt›r. Astlar›n psiko-sosyal durumu kapsam›nda ise onlara içtenlikle davranmak, onlar›n güvenini kazanmak, onlara geri bildirimde bulunmak gibi hususlar› göz önünde bulundurmak gerekir. Ayr›ca bu süreçte yöneticilerin astlar›na karfl› bask› ve korku temeline dayal› davran›fllardan kaç›nmas›, tehdit edici davran›fllar sergilememesi ve onlar›n cesaretini k›rmamas› da önemlidir. N A M A Ç 4 N A M A Ç 5 Otel iflletmelerinde liderlik olgusunu ve buna iliflkin yaklafl›mlar› aç›klayabilmek. Otel iflletmelerinde liderlik iflletme amaçlar›na ulaflmak için çal›flanlar› isteyerek gayret göstermeleri konusunda ikna edebilme yetene¤idir. Otel yönetimleri çal›flanlar› iflletme amaçlar› do¤rultusunda harekete geçirebilmek için emir-komuta faaliyetleri ve güdüleme araçlar› gibi pek çok unsurdan yararlanabilir. Öte yandan etkili bir yürütme için otel yönetimlerinin liderlikten yararlanmas› gerekir. Liderlik olgusunu aç›klayabilmek için birçok kuram›n gelifltirildi¤i görülmektedir. Bu kuramlar genel olarak özellikler kuram›, davran›flsal liderlik kuramlar› ve durumsal liderlik kuramlar› fleklinde s›ralanabilir. Otel iflletmelerinde güdüleme olgusunu ve buna iliflkin yaklafl›mlar› de¤erlendirebilmek. Otel iflletmelerinde yöneltme ifllevinin etkin bir flekilde yürütülmesinde yararlan›labilecek önemli araçlardan biri de güdülemedir. Örgütsel anlamda güdüleme, çal›flanlar›, iflletme amaçlar› do¤rultusunda devaml› flekilde harekete geçirmek için onlar›n güdülerinden yararlanmaya yönelik çabalar bütünüdür. Etkili bir güdüleme için yöneticilerin, çal›flanlar› harekete geçiren güdüleyici faktörlerin neler oldu¤unu ve bu sürecin nas›l iflledi¤ini anlamas› gerekir. Bunu sa¤layabilmek için gelifltirilen güdüleme kuramlar› ise kapsam kuramlar› ve süreç kuramlar› fleklinde s›ralanabilir. 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme 171 Kendimizi S›nayal›m 1. Afla¤›dakilerden hangisi, çal›flanlar›n amaçlara ulaflmalar› konusunda harekete geçirilmeleri, yönlendirilmeleri ve güdülenmelerini ifade eder? a. Planlama b. Örgütleme c. Yürütme d. Eflgüdümleme e. Denetim 2. Afla¤›dakilerden hangisi, bir kiflinin veya grubun baflkalar›n› etkileyerek, kendi istedi¤i yönde davran›fla yönlendirebilme yetene¤i ya da kapasitesidir? a. Güç b. Etkileme c. Yetki d. Zorlay›c› güç e. Uzmanl›k gücü 3. Afla¤›dakilerden yöneticilere bulunduklar› makam ya da pozisyon ile ilgili olarak verilen yetkiden kaynaklanan güçtür? a. Yasal güç b. Ödüllendirme gücü c. Zorlay›c› güç d. Uzmanl›k gücü e. Karizmatik güç 4. Afla¤›dakilerden hangisi etkileflimci liderli¤in boyutlar›ndan biridir? a. fiarta ba¤l› ödüllendirme ya da cezaland›rma b. ‹deallefltirilmifl etki c. ‹lham verme d. Entelektüel uyar›m e. Bireysel ilgi 5. Afla¤›dakilerden hangisi dönüflümcü liderli¤in boyutlar›ndan biridir? a. Aktif olarak istisnalarla yönetim b. fiarta ba¤l› ödüllendirme ya da cezaland›rma c. Pasif olarak istisnalarla yönetim d. Entelektüel uyar›m e. Görev liderli¤i 6. Afla¤›dakilerden hangisi hem üretime hem de insana en fazla önem veren liderlik biçimidir? a. fiehir kulübü liderlik tarz› b. Görev liderli¤i c. Orta yolcu liderlik d. Ekip liderli¤i e. C›l›z liderlik 7. Afla¤›dakilerden hangisi emrin verilifl biçimi aç›s›ndan yöneticilerin dikkat etmesi gereken kurallardan biri de¤ildir? a. Emirler aç›k ve anlafl›l›r olmal›d›r. b. Emirler astlar›n bilgi, yetenek ve uzmanl›k alanlar›na uygun olmal›d›r. c. Emirler kesin olmal› ve zaman›nda verilmelidir. d. Emirler örgütteki hiyerarflik düzene ve iliflkilere uygun olmal›d›r. e. Gerekmedikçe emrin nedenleri aç›klanmamal›d›r. 8. Afla¤›dakilerden hangisi belirlenmifl amaçlara ulaflmak için grup üyelerini isteyerek gayret göstermeleri konusunda ikna edebilme yetene¤idir? a. Yöneticilik b. Güdüleme c. Liderlik d. Eflgüdüleme e. Planlama 9. Lider ve lider olmayanlar› birbirinden ay›ran belirgin özellikleri belirlemeyi amaçlayan liderlik kuram› afla¤›dakilerden hangisidir? a. Davran›flsal liderlik kuramlar› b. Durumsal liderlik kuramlar› c. Etkileflimci liderlik d. Özellikler kuram› e. Karizmatik liderlik 10. Afla¤›dakilerden hangisi davran›flsal liderlik kuramlar›ndan biri de¤ildir? a. Iowa State liderlik araflt›rmalar› b. Ohio State Üniversitesi araflt›rmalar› c. Amaç-yol kuram› d. Michigan Üniversitesi araflt›rmalar› e. Robert ve Leane Mouton’un liderlik ›zgaras› 172 Otel Yönetimi Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› 1. c 2. a 3. a 4. a 5. d 6. d 7. e 8. c 9. d 10. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Yürütme ‹fllevinin Anlam ve Önemi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Yürütme Arac› Olarak Yetki ve Güç Kullanma” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Güç Kaynaklar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etkileflimci Liderlik” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dönüflümcü Liderlik” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Robert Blake ve Jeane Mouton’un Liderlik Izgaras›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Yürütme Arac› Olarak Emir-Komuta ‹liflkileri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Yürütme Arac› Olarak Liderlik” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Özellikler Kuram›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Davran›flsal Liderlik Kuramlar›” konusunu gözden geçiriniz. S›ra Sizde Yan›t Anahtar› S›ra Sizde 1 Yürütme ifllevi, yönetim sürecinde büyük bir öneme sahiptir. Otel iflletmelerinde planlar ve örgüt yap›s› do¤ru araçlarla harekete geçirilmedikçe, bu çabalar bir anlam tafl›mayacak; baflka bir deyiflle bu çal›flmalar k⤛t üzerinde kalacakt›r. Yöneticilerin yetkilerini ve güçlerini do¤ru kullanmad›klar›, emir-komuta iliflkilerinin sa¤l›kl› yürütülmedi¤i, yeterli güdülemenin sa¤lanmad›¤› ve uygun liderlik tarz›n›n benimsenmedi¤i bir otel iflletmesinde örgütsel amaçlara ulaflmak söz konusu olamayacakt›r. S›ra Sizde 2 Yöneticiler taraf›ndan verilen emirlerin, çal›flanlar taraf›ndan etkin bir flekilde yerine getirilebilmesi, onlar›n üstlerine güven duymalar›n› gerektirir. Yönetsel güvenin bulunmad›¤› bir ortamda çal›flanlar, verilen emirlerin yerine getirilmesi s›ras›nda ortaya ç›kabilecek sorunlar karfl›s›nda, üstlerinin kendilerini çal›flma arkadafllar›na, di¤er üstlere ve üçüncü kiflilere karfl› koruyacaklar› konusunda endifle duyarlar. Bu nedenle yöneticiler davran›fllar›nda tutarl›l›k ve dürüstlük göstererek, astlar› ile aç›k iletiflim kurarak ve onlara özen göstererek kendilerine güveni art›rabilirler. S›ra Sizde 3 Yöneticilerin ve liderlerin di¤er kifli ya da kiflileri etkileyebilmek için kullanabilecekleri güç kaynaklar›ndan biri de zorlay›c› güçtür. Bu noktada, yönetim ve liderlik tan›mlar› dikkate al›nd›¤›nda, bu güç kayna¤›n›n kullan›m›n›n ne anlama geldi¤i de anlafl›labilir. Yönetim en k›sa tan›m›yla baflkalar› arac›l›¤›yla iflgörmekken; liderlik belirlenmifl amaçlara ulaflmak için grup üyelerini isteyerek gayret göstermeleri konusunda ikna edebilme yetene¤idir. Bu iki tan›mdan da anlafl›labilece¤i gibi yöneticilik aç›s›ndan baflkalar›na ifl yapt›rabilmek için bunu onlar›n isteyerek ya da istemeyerek yapmalar›n›n do¤rudan bir önemi yoktur. Her ne kadar bir iflin çal›flanlarca isteyerek yap›lmas› arzu edilse de, bu her durumda geçerli olmayabilir ve yöneticiler kimi zaman verilen görevleri yerine getirmeyen kiflilere karfl› zorlay›c› güç kaynaklar›n› kullanabilirler. Öte yandan liderlik en ay›rt edici özelli¤i ise bir belirlenmifl amaçlara ulaflmak için çal›flanlar›n isteyerek gayret göstermelerini sa¤layabilmektir. Dolay›s›yla zorlay›c› gücün kullan›ld›¤› durumlarda, liderlikten de¤il ancak yöneticilikten söz edilebilir. S›ra Sizde 4 Kapsam kuramlar›, bireylerin ihtiyaçlar›n›n ne oldu¤unu ve onlar› nelerin güdüledi¤ini belirlemeye; bu ihtiyaçlar›n/güdülerin nas›l önceliklendirilece¤ini anlamaya çal›flmaktad›r ve yap›lar› gere¤i statiktirler. Süreç kuramlar› ise güdülemenin nas›l gerçekleflti¤ini ortaya koymaya çal›flmad›r. Bu kuramlara göre ihtiyaçlar bireyi davran›fla yönelten faktörlerden sadece biridir. Bu iç faktörlere ek olarak, pek çok d›flsal faktör de bireylerin davran›fllar›n› ve güdülenmelerini etkileyebilmektedir. Dolay›s›yla süreç kuramlar› yap›lar› gere¤i statik de¤il, dinamiktirler. 7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme 173 Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Akat, ‹lter ve di¤erleri (2002), ‹flletme Yönetimi, Geniflletilmifl Gözden Geçirilmifl 4.b., Bar›fl Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir. Ana Britannica Genel Kültür Ansiklopedisi (2000), Ana Yay›nc›l›k, ‹stanbul. Ar›kan, Semra (2001), “Liderlik”, Yönetim ve Organizasyon, (Ed.) Salih Güney, Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara. Ataman, Göksel (2001), ‹flletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yaklafl›mlar, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul. Aydemir, Namuk Kemal (2010), ‹flletmelerdeki Liderlik Yaklafl›mlar› ile Türk Silahl› Kuvvetleri’ndeki Liderlik Yaklafl›mlar›n›n Karfl›laflt›r›lmas›, Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar. Baransel, Atillâ (1979), Ça¤dafl Yönetim Düflüncesinin Evrimi Klasik ve Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri Cilt I, 2.b., Venüs Ofset, ‹stanbul. Baflaran, ‹brahim Ethem (2004), Yönetimde ‹nsan ‹liflkileri, 3.b., Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara. Baflol, Ömür (2005), Havac›l›k Sektöründe Dönüflümcü Liderlik Tarz›n›n Örgütsel Ö¤renme Geliflimine Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, ‹stanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹stanbul. Bolat, Oya ‹nci (2011), Öz Yeterlilik ve Lider Üye Etkileflimi ‹liflkisi: Göze Girme Davran›fllar› ve Güç Mesafesinin Etkisi, Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Bolat, Tamer (2008), Dönüflümcü Liderlik, Personeli Güçlendirme ve Örgütsel Vatandafll›k Davran›fl› ‹liflkisi, Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Bolat, Tamer ve di¤erleri (2009), Yönetim ve Organizasyon, 2.b., Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Bolat, Tamer ve Oya Aytemiz Seymen (2003), “Örgütlerde ‹fl Eti¤inin Yerlefltirilmesinde “Dönüflümcü Liderlik Tarz›”n›n Etkileri Üzerine Bir De¤erlendirme”, Bal›kesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 6(9), 59-85. Budak, Gülay ve Gönül Budak (2004), ‹flletme Yönetimi, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 5.b, Bar›fl Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir. Can, Halil ve Semra Güney (2007), Genel ‹flletme ‹lkeler, Kavramlar, Kurumlar, Ar›kan Byd Ltd.fiti., ‹stanbul. Daft, Richard L. (2008), Management, 8. Bask›, Thomson South-Western, Ohio. Demirci, M. Kemal (1998), Dönüfltürücü Önderlik Kuram›n›n Önderlik Kuramlar› Yönünden ‹ncelenmesi, Doktora Tezi, Dumlup›nar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya. Donnelly, Jr, James H. ve di¤erleri (1998), Fundamentals of Management, International ed., 10. Bask›, Irwin Mcgraw-Hill, Boston. Erdil, Oya (1997), “Lider Yönetici Gelifltirmenin Artan Önemi ve Yeni Yaklafl›mlar”, Öneri, Adnan Tezel An›s›na Özel Say›s›, 35-40. Eren, Erol (2000), Örgütsel Davran›fl ve Yönetim Psikolojisi, Gen. 6.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Eren, Erol (2001), Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), 5.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Goodwin, Vicki L. ve di¤erleri (2001), “A Theoretical and Emprical Extension to the Transformational Leadership Construct”, Journal of Organizational Behavior, 22(7), 759-774. Griffin, R. W. ve G. Moorhead (2009), Organizational Behavior: Managing People and Organizations, 9. Bask›, Masson, OH, South Western Cengage Learning. Gümüfllüo¤lu, Lale (2005), Dönüfltürücü Liderli¤in ‹zleyenlerin Yarat›c›l›¤›na ve Örgütsel Yenilikçili¤e Etkisi Üzerine Bütüncül Bir Model: Türkiye’de Yaz›l›m Sektöründe Bir Uygulama, Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Güney, Semra (2007), “Liderlik”, Yönetim ve Organizasyon, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 2.b., (Ed.) Salih Güney, Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara. Hartog, Deanne N. Den ve di¤erleri (1997), “Transactional versus Transformational Leadership: An Analysis of the MLQ”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(1), 19-34. Huczynski, Andrzej ve David Buchanan (1991), Organizational Behaviour-An Introductory Text, 2. Bask›, Prentice Hall International Ltd., Hertforshire. 174 Otel Yönetimi ‹nci, Müge (2001), Dönüfltürücü Liderlik Yaklafl›m› ve Uygulamadan Örnekler, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹stanbul. ‹flcan, Ömer Faruk (2002), Küresel ‹flletmecilikte Dönüfltürücü Liderlik Anlay›fl›-Büyük Ölçekli ‹flletmelerde Bir Uygulama, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum. Kaplan, Mustafa (2005), Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Yaklafl›mlar›n›n ‹fl Tatmini ve Yenilikçili¤e Etkisi: Kütahya Bankac›l›k Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dumlup›nar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya. Koçel, Tamer (1999), ‹flletme Yöneticili¤i, 7.b., Beta Bas›m Yay›n Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Koçel, Tamer (2001), ‹flletme Yöneticili¤i, 8.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Koçel, Tamer (2007), ‹flletme Yöneticili¤i, 11.b., Ar›kan Bas›n Yay›n Da¤›t›m Ltd.fiti, ‹stanbul. Luthans, A. Fred (1995), Organization Behavior, 7th. ed., Mcgraw-Hill,Inc., USA. Noe, Raymond A. (1999), ‹nsan Kaynaklar›n›n E¤itim ve Geliflimi, (Çev.) Canan Çetin, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Özkalp, Enver ve Çi¤dem K›rel (2001), Örgütsel Davran›fl, Anadolu Üniversitesi E¤itim, Sa¤l›k ve Bilimsel Araflt›rma Çal›flmalar› Vakf› Yay›n No: 149., Eskiflehir. Rowe, Glenn W. (2001), “Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic Leadership”, The Academy of Management Executive, 15(1), 81-94. Sabuncuo¤lu Zeyyat ve Melek Tüz (2001), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa. Schermerhorn, John R. ( 1996), Management, 5. Bask›, John Wiley& Sons, Inc., USA. fiahin, Ali ve di¤erleri (2004), “Bankac›l›k Sektöründe Çal›flan Yöneticilerin Kendi Liderlik Tarzlar›n› Alg›lay›fl Biçimleri ile Çal›flanlar›n Yöneticilerinin Liderlik Tarzlar›n› Alg›lay›fl Biçimlerine Yönelik Uygulamal› Bir Çal›flma”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Osmangazi Üniversitesi, 2526 Kas›m, Eskiflehir, 657-665. TDK (1988), Türkçe Sözlük, Türk Tarih Kurumu Bas›m Evi, Ankara. Tekarslan, Erdal ve di¤erleri (2000), Davran›fl›n Sosyal Psikolojisi, ‹.Ü. ‹flletme Fakültesi, ‹stanbul. Thite, Mohan (1999), “Identifying Key Characteristic of Tecnical Project Leadership”, Leadership & Organization Development Journal, 20(5), 253261. Tracey, J. Bruce ve Timoty R. Hinkin (1998), “Transformational Leadership or Effective Managerial Practices?”, Group & Organization Management, 23(3), 220-236. Yammarino, Francis J. ve Alan J. Dubinsky (1994), “Transformational Leadership Theory: Using Levels of Analysis to Determine Boundary Conditions”, Personel Psychology, 47(4), 787-811. Zerengök, fiehnaz Berna (2005), Transformasyonel (Dönüflümcü) Liderlikte Duygusal Zekâ Etkileri ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Uluda¤ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa. 8 OTEL YÖNET‹M‹ Amaçlar›m›z N N N N Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra otel iflletmelerinde; Denetim ifllevinin anlam›n› ve önemini irdeleyebilecek, Etkin bir denetim sisteminin ilkelerini ve özelliklerini aç›klayabilecek, Denetim sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilecek ve Denetim çeflitlerini tart›flabileceksiniz. Anahtar Kavramlar • Denetim • Ön Denetim • Süreç Denetimi • Son Denetim • ‹ç Denetim • D›fl Denetim ‹çindekiler Otel Yönetimi Otel Yönetiminde Denetim • OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M ‹fiLEV‹N‹N ANLAMI VE ÖNEM‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE ETK‹N B‹R DENET‹M S‹STEM‹N‹N ‹LKELER‹ VE ÖZELL‹KLER‹ • OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M SÜREC‹N‹N AfiAMALARI • OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTSEL DENET‹M ÇEfi‹TLER‹ Otel Yönetiminde Denetim OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M ‹fiLEV‹N‹N ANLAMI VE ÖNEM‹ Planlama ifllevi kapsam›nda, amaçlar› ve bunlara ulaflt›racak yollar› belirlenmifl, buna ba¤l› olarak örgüt yap›s› oluflturulmufl ve uygun araç ve yollarla harekete geçirilmifl bir otel iflletmesinde, yöneticilerin dikkate almas› gereken son ifllev denetim ifllevi olacakt›r. Denetim ifllevi, hangi yönetim kademesinde olursa olsun her yöneticinin yapmakla yükümlü oldu¤u sorumluluklardan biridir. Otel yönetiminde planlama yönetim ifllevlerinin ilkini olufltururken, denetim ise son ifllevi oluflturmaktad›r. Bu yönüyle planlama ifllevi ile bafllayan yönetim faaliyetleri, denetim faaliyetleri ile sonland›r›lmaktad›r. Dolay›s›yla planlama ifllevi ile denetim ifllevi aras›nda do¤rudan bir iliflki söz konusudur. Bir otel iflletmesinde denetim ifllevi ile iflletmenin planlama aflamas›nda belirledi¤i amaçlara ne ölçüde ulafl›ld›¤› ve al›nan kararlar›n ne düzeyde baflar›ya ulaflt›¤› ortaya konulur. Bu aç›dan denetim “neyi amaçlam›flt›k?” ve “nereye ulaflt›k?” sorular›n› yan›tlamaya yarayan bir ifllev niteli¤indedir. Bir baflka deyiflle, iflletme olarak nereye ulaflmak istedi¤imiz, amaçlar ve kararlar halinde planlama iflleviyle ve bu amaçlara ne ölçüde ulaflt›¤›m›z ve nerede bulundu¤umuz ise denetim iflleviyle belirlenir. Ulafl›lmak istenilen amaçlar ve hedefler ile ulafl›lan noktalar aras›nda bir uyum varsa, bu durum otel iflletmesi için bir baflar› göstergesi olacakt›r (Efil 2004). Sözlük anlam› olarak denetim, bir görevin yolunda yürütülüp yürütülmedi¤ini anlamak için yap›lan araflt›rma ve incelemeye dönük ifllemler bütünüdür (Türk Dil Kurumu 2011). Örgütsel anlamda denetim ise en k›sa anlat›mla ifl performans›n›n izlenmesi, karfl›laflt›r›lmas› ve düzeltilmesi sürecidir (Robbins ve Coulter 2012). Bir baflka tan›ma göre denetim, örgüt içindeki faaliyetlerin planland›¤› gibi gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin ölçülmesi ve bu planlardan önemli sapmalar olmas› halinde gerekli düzeltmelerin yap›lmas›ndan oluflan bir süreçtir (Robbins ve De Cenzo 1998). Yukar›daki tan›mlar ve aç›klamalardan hareketle, denetim ifllevinin otel yönetimi aç›s›ndan önemi aç›kça görülmektedir. Di¤er yönetim ifllevleri ne kadar etkin yürütülürse yürütülsün, denetim ifllevi gerçeklefltirilmedi¤i sürece bunlar›n etkinlik düzeyini gerçekten anlamak söz konusu olmayacakt›r. Denetim öncelikle, planlar›n etkili bir flekilde uygulan›p uygulanmad›¤›n› anlayabilmek aç›s›ndan önemlidir. Planlar›n uygulanabilmesi için gerekli olan eylemlerin yerine getirilip getirilmedi¤ini, ancak denetim süreci ile belirleyebiliriz. Bu olmadan, bafllang›çta belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaflabildi¤imizi, örgüt yap›m›z›n bunun için yeterli olup olma- Denetim, örgüt içindeki faaliyetlerin planland›¤› gibi gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin ölçülmesi ve bu planlardan önemli sapmalar olmas› halinde gerekli düzeltmelerin yap›lmas›ndan oluflan bir süreçtir. 178 Otel Yönetimi d›¤›n› ya da çal›flanlar›n uygun bir flekilde harekete geçirilip geçirilmedi¤ini anlayamay›z. Denetim ifllevinin önemini ortaya koyan bir di¤er konu, denetimin yöneticilerin pozisyonlar› gere¤i kendilerine verilen yetki ve sorumluluklar›n›n bir gere¤i olmas›d›r. Yöneticiler sahip olduklar› yetkilere ba¤l› olarak ayn› zamanda sorumluluk da tafl›rlar. Yetki devredilebilse bile, sorumluluklar› devretmek söz konusu olamayaca¤›ndan dolay› yöneticiler, sorumluluklar›n›n bir gere¤i olarak denetimi gerçeklefltirmek durumundad›rlar. Baflka bir deyiflle, yöneticiler, yönetim alanlar›na giren her türlü faaliyetin sonuçlar›ndan sorumludurlar. Bu çerçevede ortaya ç›kabilecek her türlü baflar›s›zl›k, yöneticilerin baflar›s›zl›¤› anlam›na da gelecektir (Robbins ve Coulter 2012). Son olarak denetim, otel iflletmelerinin maddi ve befleri kaynaklar›n›n korunmas› aç›s›ndan da önemlidir. Çevrenin korunmas›, ifl kazalar›ndan ve meslek hastal›klar›ndan kaç›nma, yasalara uyma, sayg›n iflletme imaj›n› koruma ve daha da önemlisi iflletmenin gelece¤ini güvence alt›nda tutmak aç›s›ndan denetim vazgeçilmez bir yönetim ifllevidir. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 1 Bir iflletmedeSIRA planlama S‹ZDE ifllevi ile denetim ifllevi aras›nda nas›l bir iliflki söz konusudur? OTEL YÖNET‹M‹NDE ETK‹N B‹R DENET‹M D Ü fi Ü N E L ‹ M‹LKELER‹ VE ÖZELL‹KLER‹ S‹STEM‹N‹N Bir otel iflletmesinde etkin bir denetim sisteminin kurulabilmesi ve bu sistemden istenen faydalar›n S O R U sa¤lanabilmesi, afla¤›daki ilkelerin dikkate al›nmas› ile mümkün olabilir (Efil 2004; Genç 2005): • Denetim sistemi biçimsel olmal›d›r ve denetimin hangi amaçlarla, nas›l ve D‹KKAT kimler taraf›ndan yap›laca¤›n›n ilgili kifliler taraf›ndan aç›k olarak anlafl›lmas› sa¤lanmal›d›r. ‹flletmede denetim sistemi, bir kay›t düzeni ve bilgi ak›fl SIRA S‹ZDE sisteminin kurulmas› ile daha etkin hale gelir. Bu yap› içinde denetimi kimlerin, nas›l, nerede ve ne zaman yapacaklar› belirlenmifl olmal›d›r. Denetimden sa¤lanacak faydalar›n ilgili kiflilere aç›k ve net biçimde aktar›lmas›, bu AMAÇLARIMIZ konudaki önyarg›lar›, korkular› ve bunlar›n getirebilece¤i direnci büyük ölçüde azaltacakt›r. Böylece denetim ifllevinin yürütülmesi de daha kolay hale gelecektir. K ‹ T A PÖrne¤in bir otel iflletmesinde, kat hizmetleri faaliyetlerinin denetimi amac›yla kullan›lan araçlar›ndan biri kalite kontrol formlar›d›r. Bu form yard›m›yla yöneticiler, temizlik ve bak›m seviyesini ölçmekte ve tesis yap›s›na T E L E Vve ‹ Z Yifl O Nçeflitlerine uygun olarak gerekli düzeltmeleri yapabilmektedirler (Kozak 2002’den aktaran Seymen ve di¤erleri 2008). Dolay›s›yla bu formun doldurulmas›ndaki amac›n ne oldu¤unun, nas›l ve kimler taraf›ndan doldurulaca¤›n›n, nas›l kontrol edilece¤inin ve formda belirtilen eksiklik ve ‹ N T E R N E T kimler taraf›ndan giderilece¤inin belirlenmesi gerekir. aksakl›klar›n • Denetim sistemi otelin örgütsel yap› ve iflleyifl özelliklerine uygun olmal›d›r. Bir otel yöneticisi denetim sistemini kurarken, örgütün faaliyetlerine ve ihtiyaçlar›na uygun bir denetim sistemi kurmak ve iflletmek durumundad›r. Tüm otel iflletmelerinin yararlanabilecekleri standart denetim araçlar› ve yöntemleri olmakla birlikte, farkl› bölümlerde ve hatta bunlar›n alt bölümlerinde farkl› araç ve yöntemlerden yararlanmak söz konusu olabilir. Yine otel iflletmesinin büyüklü¤ü veya küçüklü¤ü, örgütün merkezileflme, karmafl›klaflma ya da biçimselleflme derecesi ve mekanik ya da organik bir örgüt yap›s›na sahip olma gibi özellikler, denetim sistemi kurulurken dikkate al›nmal›d›r. Örne¤in büyük ölçekli bir otel iflletmesinde yiyecek ve içecek maliyetlerini kontrol edebilmek amac›yla, standart maliyet sisteminden yararla- N N 8. Ünite - Otel Yönetiminde Denetim • • • • • • • n›labilirken; küçük ölçekli bir otel iflletmesinde fiili maliyet sisteminden yararlanmak daha etkin bir yol olabilecektir. Denetim gelece¤e yön verecek nitelikte olmal›d›r. Denetim ifllevinden elde edilen veriler planlama ifllevine girdi teflkil eder. Dolay›s›yla elde edilen sonuçlar planlama ifllevinin etkinli¤ini art›rabildi¤i ölçüde önemlidir ve yararl›d›r. Örne¤in kat hizmetleri bütçesinde meydana gelen sapmalar stoklama veya zamanlama hatalar›ndan kaynaklanabilece¤i gibi bütçeyi oluflturan kalemlerin da¤›l›m›n›n dengesiz yap›lmas›ndan da kaynaklanabilir. Yeni dönem bütçeleri haz›rlan›rken bu sapmalar›n göz önünde bulundurulmas›, benzer hatalar›n tekrar yaflanmas›na engel olabilecektir. Denetim faaliyeti bütün örgütü kapsamal›d›r. Denetim, örgütte belirli birimler, süreçler, faaliyetler veya kiflilerle ilgili olmay›p, tüm örgütü kapsayacak flekilde yürütülmelidir. Örne¤in teknik hizmetler biriminin faaliyetleri ile ilgili denetimler yap›l›rken, bu birimin performans›n›n istenen seviyede ç›kmamas›n›n nedeni sadece kendisinden kaynaklanmayabilir. Önbüro ya da kat hizmetleri bölümlerinin müflterilerin teknik konularla ilgili istek ve flikâyetlerini zaman›nda iletmemesi ya da eksik ve hatal› iletmesi gibi durumlar teknik hizmetler biriminin performans›n› olumsuz yönde etkileyebilir. Dolay›s›yla teknik hizmetler ile ilgili denetim yap›l›rken ilgili di¤er birimlerin de bu yönüyle denetlenmesi gerekir. Denetim için önemli olan kritik noktalar belirlenmelidir. Tüm ifl süreçlerinin her bir aflamas›n› tek tek denetlemek kimi zaman teknik, kimi zaman ekonomik aç›lardan ak›lc› olmayacakt›r. Bu nedenle örgütsel baflar› aç›s›ndan kritik öneme sahip noktalar›n neler oldu¤unun belirlenmesi ve bunlar›n denetim alt›nda tutulmas› önem tafl›r. Örne¤in g›da güvenli¤i aç›s›ndan, bir otelin mutfa¤›nda hamburger üretim sürecinin tüm aflamalar›n› her yönüyle denetlemek ekonomik aç›dan ak›lc› olmayabilir. Sürecin tüm ad›mlar›n› denetlemek yerine kritik noktalar olabilecek piflirme, so¤utma, malzemelerin kimyasal testlere tabi tutulmas›, ürün formülasyonunun kontrolü, g›dalar›n metal parça tafl›y›p tafl›mad›¤›n›n tespit edilmesi gibi noktalar (Bolat 2002) denetim alt›nda tutulabilir. Denetim tarafs›z olmal›d›r. Gerek denetim sisteminin yap›land›r›lmas› gerekse iflletilmesinde tamamen nesnel ve yans›z ölçütler dikkate al›nmal›d›r. Bu nedenle, denetim ifllevini yürüten kifli, duygusal unsurlara yer vermeden, tarafs›z bir biçimde, hedeflenen standartlarla gerçekleflen standartlar› karfl›laflt›rmal› ve e¤er sapmalar varsa bunlar› do¤ru bir biçimde yorumlamal›d›r (Budak ve Budak 2004). Denetim, denetlenen kiflilere geri bildirim olana¤› sa¤lamal›d›r. Denetim sistemi çal›flanlara gösterdikleri performans ve standartlara ulaflma konusunda bilgi vererek kendi kendilerini denetlemelerine olanak sa¤lamal›d›r. Örne¤in performans de¤erleme çal›flmalar› da bir denetim fleklidir. Otel çal›flanlar›n›n belirli bir dönemdeki çal›flmalar›n› kapsayan de¤erlendirme sonuçlar›n›n, yöneticiler taraf›ndan çal›flanlarla paylafl›lmamas› durumunda, onlar›n kendilerini düzeltebilme ve gelifltirebilme çabalar› engellenmifl olacakt›r (Bingöl 2006) Denetim sistemi yeterli ölçüde esnek olmal›d›r. Denetim sistemi, de¤iflen iç ve d›fl çevre koflullar›na h›zl› uyum sa¤layabilecek nitelikte olmal›d›r. Denetim sistemi ekonomik olmal›d›r. Bir otel iflletmesinde denetim sisteminin ekonomik olmas› son derece önemlidir. Afl›r› denetimler maliyetleri ar- 179 180 Otel Yönetimi t›rabilece¤i gibi verimlili¤i de olumsuz etkileyebilir (Ataman 2001). Bu nedenle denetim sürecinde katlan›lan maliyetler ile denetimden elde edilen yararlar sürekli göz önünde bulundurulmal› ve denetim olabildi¤ince en düflük maliyetle gerçeklefltirilmeye çal›fl›lmal›d›r. Daha önceki verilen örnekten hareketle, küçük ölçekli bir otel iflletmesinde yiyecek ve içecek maliyetlerini denetim alt›nda tutabilmek için standart maliyet sistemini kullanmak otel aç›s›ndan getirece¤i yararlardan çok daha fazla bir maliyetin oluflmas›na neden olabilir. Bu nedenle de fiili maliyet sisteminden yararlanmak bu tür iflletmeler aç›s›ndan daha yararl› olabilir. SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT SIRA S‹ZDE AMAÇLARIMIZ K ‹ T A P TELEV‹ZYON ‹NTERNET 2 Bir otelin örgüt SIRAyap›s› S‹ZDE ve iflleyifli ile denetim ifllevi aras›nda nas›l bir iliflki vard›r? OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M SÜREC‹N‹N D Ü fi Ü N E L ‹ M AfiAMALARI Bir otel iflletmesinde bir denetim ifllevinin etkin bir flekilde gerçeklefltirilmesi aflaS O Raflaman›n U ¤›daki dört ana gerçeklefltirilmesi ile mümkün olabilir: Denetime Temel Oluflturacak Standartlar›n Belirlenmesi: Denetim ifllevinin arzu edilen biçimde yerine getirilebilmesi için baz› ölçütlere, baflka bir ifadeyD‹KKAT le standartlara gereksinim duyulur. Böylece ulafl›lmak istenen sonuçlar, bir ölçüt yard›m›yla isimlendirilir (Budak ve Budak 2004). Belirlenen standartlar say›sal ya S‹ZDE Örne¤in bir otel iflletmesinin kat hizmetleri biriminde, kifli bada nitelikselSIRA olabilir. fl›na düflen günlük temizlenecek oda say›s›, haftal›k ya da ayl›k azami deterjan kullan›m miktar› ya da enerji tasarrufu ölçütü birer say›sal standart olabilir (Seymen ve AMAÇLARIMIZ di¤erleri 2008). Ayr›ca say›sal standartlar; fiziksel, maliyet, finansal ve gelir standartlar› fleklinde de olabilir. Örne¤in, bir müflteri odas›n›n ortalama temizlik süresi fiziksel standart, K ‹ T Abir P müflteri odas›n›n tasar›m giderleri maliyet standard›, otelin beklenen karl›l›k oran› finansal standart ve müflteri bafl›na çamafl›rhane kuru temizleme geliri gelir standard› olarak tan›mlanabilir (Olal› ve Korzay 1993). Niteliksel standartlara flikâyetlerindeki azalma ya da övgülerde artma, al›nan T E L E V ‹ise Z Y Omüflteri N ödüller vb. örnek olarak verilebilir. Mevcut Durumun Ortaya Konulmas›: Bu aflama, uygulamadan elde edilen sonuçlar›n belirlenmesiyle ilgilidir ve ortaya ç›kar›lan mevcut durumun ilk aflama‹ N T Estandartlar RNET da belirlenen ile karfl›laflt›r›lmas› amac›yla yap›l›r. Örne¤in kat hizmetleri biriminde belirlenen standartlarla orant›l› faaliyetlerin niteliksel ya da say›sal yönden ölçümü ve de¤erlendirilmesi yap›labilir. “Günlük olarak kaç oda temizlenip haz›r duruma getirilmektedir?” ya da “Ayl›k deterjan tüketim miktar› nedir?” gibi sorular›n yan›tlar› ayn› zamanda kat hizmetleri biriminin faaliyetlerinin sonuçlar›d›r. Öte yandan uygulamada tüm kat hizmetleri faaliyetlerinin denetimi mümkün olamayaca¤›ndan ya da ekonomik olmayaca¤›ndan ötürü kritik denetim noktalar›n›n belirlenmesi ve bu noktalardaki sonuçlar›n dikkate al›nmas› daha yararl› olabilir. Bunlar; harcamalar, stok edilen malzeme miktar›, devams›zl›k oran›, iflgören devir h›z›, kaza oranlar› vb. fleklinde olabilir. Standartlarla Mevcut Durumun Karfl›laflt›r›lmas›: Denetim sürecinin bu aflamas›nda, daha önce belirlenen standartlarla mevcut durum karfl›laflt›r›larak, varsa aradaki farkl›l›klar ve nedenleri tespit edilir. Söz konusu farkl›l›klar olumsuz ise bunlar›n nedenleri, önem dereceleri ve ne ölçüde denetim alt›nda tutulabilece¤i ele al›nmal›d›r. Bu noktada farkl›l›¤›n kabul edilebilir s›n›rlar içinde olup olmad›¤› da önemli bir konudur. Örne¤in yiyecek-içecek maliyetlerinde %5’e kadar ç›kabilecek bir art›fl›n kabul edilebilir oldu¤u bir otel iflletmesinde, bu s›n›rlar içindeki bir N N 181 8. Ünite - Otel Yönetiminde Denetim art›fl›n nedenleri üzerinde fazla durulmazken; bunun üzerindeki art›fllar araflt›r›larak nedenleri ortaya konabilir. Öte yandan sadece olumsuz yöndeki sapmalar›n de¤il, olumlu yöndekilerin de dikkate al›nmas›nda yarar vard›r. Örne¤in sat›fllarda ortaya ç›kan beklenmedik art›fl›n nedenlerini bilmek otel iflletmeleri için son derece önemlidir. Bu fark, iflletmenin yürüttü¤ü bir tutundurma çal›flmas›n›n sonucu olabilece¤i gibi rakip otel iflletmesinin ürünlerine yönelik kamuoyunda oluflan olumsuz bir alg›lamadan da kaynaklanabilir. Düzeltici Önlemlerin Al›nmas›: Denetim sürecinin bu son aflamas›nda, ortaya ç›kar›lan sapmalar›n düzeltilmesine yönelik önlemlerin al›nmas› söz konusudur. Denetim sürecinin bu aflamas›nda al›nacak düzeltici önlemler, en az emek ve maliyetle ve en k›sa sürede sapmalar›n nedenlerini ortadan kald›racak nitelikte olmal›d›r. Örne¤in, kat hizmetleri birimi bütçesindeki art›fllar›n müflteri say›s›n› art›r›p art›rmad›¤› incelendi¤inde, beklenen art›fl›n karfl›lanmad›¤› görülebilir. Bu durumda, bütçedeki art›fl› oluflturan kalemler tekrar incelenerek, müflteri say›s› art›fl›nda etkili olmayan baz› uygulamalar kald›r›labilir. Bir baflka örnek ise maliyet denetimi aç›s›ndan verilebilir. Örne¤in otelin baz› gider kalemlerindeki art›fl, stok politikas›nda de¤iflikli¤e giderek ve afl›r› stoklardan kaç›narak giderilebilir. Denetim sürecinde düzeltici önlemlerin al›nmas› aflamas›n›n önemiSIRA nedir? S‹ZDE OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTSEL DENET‹M ÇEfi‹TLER‹ 3 D Ü fi Ü N E L ‹ M Otel iflletmelerinde denetim ifllevi üç ayr› boyutta s›n›fland›r›labilir: denetimin mal ve hizmet üretiminin hangi aflamas›nda yap›ld›¤›na iliflkin s›n›fland›rma, denetimin S O R Uve denetimin hangi yönetim kademeleri taraf›ndan yap›ld›¤›na iliflkin s›n›fland›rma ba¤›ms›zl›k durumuna göre s›n›fland›rma. D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U D‹KKAT D‹KKAT Üretim Aflamalar›na Göre Denetim Çeflitleri Denetim mal veya hizmet üretiminin öncesinde, üretim s›ras›nda veya sonras›nda S‹ZDE yap›labilir. Bu üç denetim biçimi ön denetim, süreç denetimi SIRA ve son denetim fleklinde ifade edilebilir (fiekil 8.1). AMAÇLARIMIZ SIRA S‹ZDE N N SIRA S‹ZDE fiekilAMAÇLARIMIZ 8.1 Denetim ‹fllevi Örgütte temin edilen ve bir araya getirilen insan, malzeme, sermaye ve finansal kaynaklar Planlanm›fl faaliyetlerin yürütülmesi s›ras›nda K ‹ T Asonuçlara P Ulafl›lan yönelik TELEV‹ZYON Ön denetim Süreç denetimi Son (geri bildirim) ‹ N T Edenetimi RNET Ön Denetimler: Örgütsel amaçlar›n etkili bir biçimde baflar›labilmesi için kullan›lacak maddi ve befleri üretim faktörlerinin, üretim sürecine girmeden denetlenmesini ifade eder. Burada amaç, üretim sürecinde olabilecek sapmalar› belirlemek ve bunlar› önlemektir. Baflka bir ifadeyle, bu denetimin amac›, üretim ifllevince ih- K ‹ T A P Kaynak: Donnelly ve di¤erleri 1998. TELEV‹ZYON ‹NTERNET Ön denetim, örgütsel amaçlar›n etkili bir biçimde baflar›labilmesi için kullan›lacak maddi ve befleri üretim faktörlerinin, üretim sürecine girmeden denetlenmesini ifade eder. 182 Süreç denetimi, üretim sürecinin belirli aflamalar›nda, gerek çal›flanlar› gözlemleyerek gerek onlardan bilgi alarak gerekse belirli örnekler seçilerek denetim yap›lmas›n› ifade eder. Son denetimler, bir faaliyet dönemi sonunda, yap›lan ifllemlerin ve elde edilen sonuçlar›n daha önce belirlenen standartlara uygun olup olmad›¤›n› ölçmek amac›yla yap›lan denetimlerdir. Otel Yönetimi tiyaç duyulan nitelikte ve say›daki girdiyi iflletmeye sa¤layabilmektir. Örne¤in bir otel iflletmesinde, al›nacak insan kaynaklar›n›n önceden belirlenmifl olan ifl gereklerine uygun olup olmad›¤›n›n belirlenmesi, sat›n al›nan malzemelerin fiyat, miktar ve kalite aç›s›ndan uygunlu¤unun denetlenmesi, sermayenin yeterlili¤inin ölçülmesi gibi denetimler bu gruba girer. Süreç Denetimleri: Üretim sürecinin belirli aflamalar›nda, gerek çal›flanlar› gözlemleyerek gerek onlardan bilgi alarak gerekse belirli örnekler seçilerek denetim yap›lmas›, süreç denetimlerini oluflturur (Budak ve Budak 2004). Örne¤in bir otel iflletmesinin çamafl›rhanesindeki y›kama sürecinde; kirli çamafl›rlar›n cinslerine ve renklerine göre ayr›lmas›, y›kanmas› veya kuru temizleme iflleminin yap›lmas› aflamalar›nda yap›lan denetimler bu kapsamda de¤erlendirilebilir (Tavmergen 2002’den aktaran Seymen ve di¤erleri 2008). Son Denetimler: Son denetimler, bir faaliyet dönemi sonunda, yap›lan ifllemlerin ve elde edilen sonuçlar›n daha önce belirlenen standartlara uygun olup olmad›¤›n› ölçmek amac›yla yap›lan denetimlerdir. Bu denetimlerin sonuçlar›, gelecekteki faaliyetlere yön verir. Bu tür denetimler, süreç denetimlerine benzemekle birlikte, baz› yönlerden farkl›l›k gösterir. Süreç denetimleri genellikle ifl devam ederken; son denetimler ise ifl bittikten sonra yap›l›r. Süreç denetimleri genellikle ilk kademe yöneticiler taraf›ndan yap›l›rken, son denetimler ilk kademe yöneticilerinin yan› s›ra üst düzey yöneticiler ya da uzmanlaflm›fl kifliler taraf›ndan yap›l›r. Ayr›ca süreç denetimleri, gözlem veya yüz yüze iliflkilerle yap›l›rken, son denetimler ço¤unlukla say›sal ve istatistiksel analizler ile fiziksel denetimleri kapsar. Örne¤in bir otel iflletmesinde kat flefinin kullan›ma haz›r hale getirilen odalar› tek tek ya da aralar›ndan baz›lar›n› seçerek yapt›¤› kontroller, bir ziyafet organizasyonunda ziyafet bafllamadan önce salonun ziyafet flefi taraf›ndan son kez kontrol edilmesi bu kapsamda ele al›nabilir. Yönetim Kademelerine Göre Denetim Denetim sistemi ile yönetim kademeleri aras›nda da yak›n bir iliflki söz konusudur. Buna göre örgütün her bir yönetim kademesinde denetim ifllevinin önemi ve kapsam› farkl›l›klar gösterir. Bu çerçevede denetim, yönetim kademeleri aç›s›ndan, üst kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim, orta kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim ve alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim fleklinde s›n›fland›r›labilir. Üst Kademe Yönetim Taraf›ndan Yap›lan Denetimler: Üst kademe yönetim, örgütten en üst düzeyde ve bütünsel anlamda sorumlu olan ve yetkili yöneticilerden oluflan yönetim kademesidir (Bateman ve Snell 1999; Daft 2003). Üst kademe yöneticilere “tepe yöneticiler, stratejik yöneticiler ” gibi isimler de verilmektedir. Yönetim kurulu baflkan› ve üyeleri, genel müdür, genel müdür yard›mc›s›, genel direktör, iflletme müdürü gibi unvanlar› tafl›yan yöneticiler üst kademe yönetimi olufltururlar. Bir otelin üst kademe yöneticileri, stratejik planlarla finansal planlar›n denetiminden en üst düzeyde sorumlu olan kiflilerdir; bu planlardan sapmalar›, gerek kendi incelemeleri gerekse kendilerine ulaflan raporlar arac›l›¤›yla sürekli izler, düzeltici önlemlerin al›nmas› yönünde karar, teklif ve uyar›larda bulunurlar (Eren 2001). Örne¤in, bir otelin genel müdür ve genel müdür yard›mc›lar› iflletmenin stratejik plan› ile ilgili performans göstergelerini izleyerek, stratejik planlar›n ne ölçüde uyguland›¤›n› ve amaçlara ne ölçüde ulafl›ld›¤›n› denetleyebilirler. 183 8. Ünite - Otel Yönetiminde Denetim Orta Kademe Yönetim Taraf›ndan Yap›lan Denetimler: Orta kademe yönetim, örgütsel hiyerarflide üst kademe ile alt kademe aras›ndaki yönetim düzeyini temsil eder. Taktiksel yöneticiler olarak da bilinen orta kademe yöneticiler, bafll›ca örgüt birimlerinin yönetiminden sorumludurlar. Bu kademenin ana sorumlulu¤u, üst kademe yönetim taraf›ndan gelifltirilmifl olan plan, politika ve stratejilerin uygulanmas›n› ya da daha özel plan, program ve faaliyetlere (birimler düzeyinde) dönüfltürülmesini sa¤lamakt›r. Orta kademe yöneticiler, örgütün bütününü ilgilendiren plan, politika, strateji ve kararlar›, sorumlu olduklar› birimlere uyarlayarak, bunlar›n kendilerine ba¤l› alt birimlere aktar›lmas›n› sa¤larlar. Benzer flekilde, alt kademelerden gelen bilgi, istek, öneri ve raporlar›n da üst kademeye ulaflt›r›lmas› görev alanlar›na girer (Bateman ve Snell 1999). Birim yöneticileri (örne¤in pazarlama müdürü, odalar bölümü müdürü, yiyecek ve içecek müdürü, sat›n alma müdürü vb.), proje liderleri gibi yöneticiler, orta kademe yönetimi olufltururlar. Orta kademe yöneticiler kendilerine ba¤l› birimlerin denetimden de sorumludurlar. Örne¤in, bir otel iflletmesinde yiyecek ve içecek yöneticisi kendi birim bütçesinin denetimi ile ilgili ifllemler yan›nda, bu birimde çal›flan di¤er yönetici ve çal›flanlar›n performanslar›n› denetlemek ve yönetim bilgi sistemi çerçevesinde gerekli denetimleri yapmak durumundad›r (Eren 2001). Alt Kademe Yönetim Taraf›ndan Yap›lan Denetimler: Alt kademe yönetim, örgütün uygulamaya yönelik faaliyetlerini yürüten ve mal ve hizmetlerin üretiminden do¤rudan do¤ruya sorumlu olan yönetim kademesidir. Temel ifllevleri, orta kademe yönetim taraf›ndan gelifltirilen plânlar›n uygulanmas›n› sa¤lamak ve yönetici olmayan çal›flanlar›n yönetiminden sorumlu olmakt›r (Bateman ve Snell 1999; Daft 2003; Genç 2005). Resepsiyon flefi, ütü formeni, kat flefi, restoran flefi, restoran kaptan› gibi yöneticiler, alt kademe yönetim kadrosuna örnek teflkil eder. Alt kademe yönetim operasyonel düzeydeki faaliyetlerin ve kendilerine ba¤l› çal›flanlar›n sürekli olarak izlenmesi ve denetiminden sorumludurlar. Örne¤in bir otel iflletmesinde kat flefi sorumlulu¤u alt›ndaki odalar›n haz›rlan›p haz›rlanmad›¤›n›, oda anahtarlar›n›n do¤ru ve güvenilir kullan›l›p kullan›lmad›¤›n›, temizlik malzeme ve ekipman›n›n uygun flekilde muhafaza edilip edilmedi¤ini, kat ofisinin temiz ve düzenli tutulup tutulmad›¤›n› günlük olarak denetlemek durumundad›r (Seymen ve di¤erleri 2008). Ba¤›ms›zl›k Durumuna Göre Denetim Ba¤›ms›zl›k durumuna göre denetim türleri, iflletme içi ve iflletme d›fl› denetim olmak üzere iki bafll›kta incelenebilir. Yukar›da ele al›nan denetim türlerinin tamam› iflletme içi denetime örnektir. Bu tür denetimler, iflletmenin kendi birimleri, yöneticileri ve çal›flanlar› taraf›ndan gerçeklefltirilir ve bu denetimlerde, yap›lan de¤erlendirmeler ba¤›ms›z bir gözle yap›lamaz. ‹flletme d›fl› denetim ise denetimin örgütün d›fl›ndaki bir kifli, kurum veya kurulufllar taraf›ndan yap›lmas› ya da yapt›r›lmas›n› ifade eder. Bu tür denetimin en temel özelli¤i örgütten ba¤›ms›z ve nesnel olmas›d›r. Dan›flmanlar (yönetim, hukuk, finans vb.) taraf›ndan yap›lan denetimler, ba¤›ms›z denetim firmalar› taraf›ndan yap›lan denetimler, çeflitli uluslararas› standartlar (ISO 9000, ISO 14000, HACCP, SA 8000 vb.) kapsam›nda yap›lan d›fl denetimler, kamu kurumlar› taraf›ndan yap›lan denetimler (Kültür ve Turizm Bakanl›¤›, Maliye Bakanl›¤›, Sa¤l›k Bakanl›¤›, Çal›flma ve Sosyal Güvenlik Bakanl›¤› vb.) bu kapsamda ele al›nabilecek denetim türleridir. ‹flletme içi denetimler denetimde tarafs›zl›¤› ne ölçüde sa¤layabilir?SIRA S‹ZDE ‹flletme içi denetim, , iflletmenin kendi birimleri, yöneticileri ve çal›flanlar› taraf›ndan gerçeklefltirilen denetimlerdir. ‹flletme d›fl› denetim, denetimin örgütün d›fl›ndaki bir kifli, kurum veya kurulufllar taraf›ndan yap›lmas› ya da yapt›r›lmas›n› ifade eder. 4 SIRA S‹ZDE D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M S O R U S O R U D‹KKAT D‹KKAT 184 Otel Yönetimi Özet N A M A Ç 1 N A M A Ç 2 Denetim ifllevinin anlam›n› ve önemini irdeleyebilmek. Denetim ifllevi, örgütün tüm yönetim kademelerindeki yöneticilerin yapmakla yükümlü oldu¤u sorumluluklardan biridir. Denetim, örgüt içindeki faaliyetlerin planland›¤› gibi gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin ölçülmesi ve bu planlardan önemli sapmalar olmas› halinde gerekli düzeltmelerin yap›lmas›ndan oluflan bir süreçtir. Denetim öncelikle, planlar›n etkili bir flekilde uygulan›p uygulanmad›¤›n› anlayabilmek aç›s›ndan önemlidir. Di¤er yandan yöneticiler sahip olduklar› yetkilere ba¤l› olarak ayn› zamanda denetim sorumlulu¤u da tafl›rlar. Son olarak denetim, iflletmelerin maddi ve befleri kaynaklar›n korunmas› aç›s›ndan da önemlidir. Etkin bir denetim sisteminin ilkelerini ve özelliklerini aç›klayabilmek. Bir otel iflletmesinde etkin bir denetim sisteminin kurulabilmesi baz› ilkelerin dikkate al›nmas› ile mümkün olabilir. Bunlar; denetim sisteminin biçimsel olmas›, otelin örgütsel yap› ve iflleyifline uygun olmas›, gelece¤e yön verebilmesi, bütün örgütü kapsamas›, örgütsel baflar› aç›s›ndan kritik öneme sahip noktalar›n belirlenerek denetim alt›nda tutulmas›, tarafs›z olmas›, denetlenen kiflilere geri bildirim sa¤lamas›, esnek olmas› ve ekonomik olmas›d›r. N A M A Ç 3 N A M A Ç 4 Denetim sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilmek. Bir otel iflletmesinde denetim ifllevi dört ana ad›mdan oluflur. Bunlar; denetime temel oluflturacak standartlar›n belirlenmesi, mevcut durumun ortaya konulmas›, standartlarla mevcut durumun karfl›laflt›r›lmas› ve düzeltici önlemlerin al›nmas›d›r. Denetim çeflitlerini tart›flabilmek. Otel iflletmelerinde denetim ifllevi üç ayr› boyutta s›n›fland›r›labilir: denetimin mal ve hizmet üretiminin hangi aflamas›nda yap›ld›¤›na iliflkin s›n›fland›rma, denetimin hangi yönetim kademeleri taraf›ndan yap›ld›¤›na iliflkin s›n›fland›rma ve denetimin ba¤›ms›zl›k durumuna göre s›n›fland›rma. Üretim aflamalar›na göre denetim türleri, ön denetim, süreç denetimi ve son denetim; yönetim kademelerine göre denetim türleri, üst kademe yönetim, orta kademe yönetim ve alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetimler ve ba¤›ms›zl›k durumuna göre denetim türleri, iflletme içi ve iflletme d›fl› denetim fleklinde s›n›fland›r›labilir. 8. Ünite - Otel Yönetiminde Denetim 185 Kendimizi S›nayal›m 1. Afla¤›dakilerden hangisi “örgüt içindeki faaliyetlerin planland›¤› gibi gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin ölçülmesi ve bu planlardan önemli sapmalar olmas› halinde gerekli düzeltmelerin yap›lmas›ndan oluflan süreci” ifade eder? a. Planlama b. Örgütleme c. Yürütme d. Eflgüdümleme e. Denetim 2. Afla¤›dakilerden hangisi etkin bir denetim sisteminin özelliklerinden biri de¤ildir? a. Biçimsel olmal›d›r. b. Örgütsel yap› ve iflleyifl ile uygun olmal›d›r. c. Gelece¤e yön vermelidir. d. Her zaman üst yöneticilerin ç›karlar›n› korumal›d›r. e. Bütün örgütü kapsamal›d›r. 3. Afla¤›dakilerden hangisi denetim sürecinin aflamalar›ndan biridir? a. Amaçlara ulaflt›racak ifllerin belirlenmesi b. Düzeltici önlemlerin al›nmas› c. Benzer ifllerin bir araya getirilerek grupland›r›lmas› d. Yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi e. ‹flgören bulma ve ifle yerlefltirme 4. Afla¤›dakilerden hangisi üretim aflamalar›na göre denetim türlerinden biridir? a. Ön denetim b. ‹flletme içi denetim c. Alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim d. ‹flletme d›fl› denetim e. Orta kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim 5. Afla¤›dakilerden hangisi yönetim kademelerine göre denetim türlerinden biridir? a. Ön denetim b. ‹flletme içi denetim c. Alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim d. ‹flletme d›fl› denetim e. Son denetim 6. Afla¤›dakilerden hangisi ba¤›ms›zl›k durumuna göre denetim türlerinden biridir? a. Ön denetim b. ‹flletme içi denetim c. Süreç denetimi d. Üst kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim e. Son denetim 7. Afla¤›dakilerden hangisi “üretim sürecinin belirli aflamalar›nda, gerek çal›flanlar› gözlemleyerek gerek onlardan bilgi alarak gerekse belirli örnekler seçilerek denetim yap›lmas›n›” ifade eder? a. ‹flletme d›fl› denetim b. Ön denetim c. Süreç denetimi d. Üst kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim e. Son denetim 8. Afla¤›dakilerden hangisi “örgütsel amaçlar›n etkili bir biçimde baflar›labilmesi için kullan›lacak maddi ve befleri üretim faktörlerinin, üretim sürecine girmeden denetlenmesini” ifade eder? a. ‹flletme d›fl› denetim b. Ön denetim c. Süreç denetimi d. Üst kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim e. Son denetim 9. Afla¤›dakilerden hangisi “bir faaliyet dönemi sonunda, yap›lan ifllemlerin ve elde edilen sonuçlar›n daha önce belirlenen standartlara uygun olup olmad›¤›n› ölçmek amac›yla yap›lan denetimleri” ifade eder? a. ‹flletme d›fl› denetim b. Ön denetim c. Süreç denetimi d. Üst kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim e. Son denetim 10. Afla¤›dakilerden hangisi etkin bir denetim sisteminin özelliklerinden biridir? a. Faaliyetler benzer olmal›d›r. b. ‹flbölümünün yararlar›ndan faydalan›lmal›d›r. c. ‹fllevsel ilgiye dikkat edilmelidir. d. Önemli ifle yüksek pozisyon verilmelidir. e. Biçimsel olmal›d›r. 186 Otel Yönetimi Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar› 1. e S›ra Sizde 1 Denetim ifllevinin amac› iflletmenin planlama sürecinde ortaya koydu¤u amaç ve hedeflere ne ölçüde ulafl›ld›¤›n› ortaya koyabilmektir. Bu nedenle her iki ifllev aras›nda birbirleriyle tutarl›l›k aç›s›ndan önemli bir iliflki söz konusudur. Planlama ifllevi ayr›ca denetim ifllevinde standartlar› ortaya koymas› aç›s›ndan da önemlidir. 2. d 3. b 4. a 5. c 6. b 7. c 8. b 9. e 10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Denetim ‹fllevinin Anlam› ve Önemi” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Etkin Bir Denetim Sisteminin ‹lkeleri ve Özellikleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Denetim Sürecinin Aflamalar›” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Aflamalar›na Göre Denetim Türleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yönetim Kademelerine Göre Denetim Türleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ba¤›ms›zl›k Durumuna Göre Denetim Türleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Süreç Denetimleri” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ön Denetim” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Son Denetimler” konusunu gözden geçiriniz. Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Etkin Bir Denetim Sisteminin ‹lkeleri ve Özellikleri” konusunu gözden geçiriniz. S›ra Sizde 2 Otel iflletmelerinde denetim sisteminin oluflturulmas› ve iflletilmesi sürecinde, otelin örgüt yap›s› ve iflleyiflinin göz önünde bulundurulmas› gerekir. ‹flletmenin büyüklü¤ü, içinde bulundu¤u çevre koflullar›, merkezileflme, karmafl›klaflma ya da biçimselleflme derecesi gibi unsurlar denetim sürecinin iflleyiflini etkileyecektir. Dolay›s›yla tüm otel iflletmelerinde uygulanabilecek tek bir denetim sisteminden söz etmek mümkün de¤ildir. Oluflturulan sistemler otelden otele farkl›l›k gösterecektir. S›ra Sizde 3 Denetim sürecinde standartlarla mevcut durumun belirlenmesi ve karfl›laflt›r›lmas› bir ön haz›rl›k olmakla birlikte yeterli de¤ildir. Önemli olan ortaya ç›kan sapmalar›n nedenlerinin belirlenerek bunlara yönelik etkili önlemlerin al›nmas› ve uygulamaya konulmas›d›r. S›ra Sizde 4 Etkili bir denetim için tarafs›zl›k son derece önemli olmakla birlikte, özellikle iflletme içi denetimde tarafs›zl›¤› yüzde yüz sa¤lamak her durumda söz konusu olamamaktad›r. Bu nedenle de iflletmeler bunu sa¤layabilmek için d›fl denetimlere ihtiyaç duymaktad›r. 8. Ünite - Otel Yönetiminde Denetim Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Ataman, Göksel (2001), ‹flletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yaklafl›mlar, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul. Bateman, Thomas S. ve Scott A. Snell (1999), Management: Building Competitive Advantage, 4. Bask›, Irwin McGraw-Hill, USA. Bingöl, Dursun (2006), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, 6.b., Ar›kan Bas›m Yay›m Da¤›t›m Ltd. fiti., ‹stanbul. Bolat, Tamer (2002), Implementation of the Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) System in a Fast Food Business, Food Reviews International, 18(4), 337-371. Budak, Gülay ve Gönül Budak (2004), ‹flletme Yönetimi, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 5.b, Bar›fl Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir. Daft, Richard L. (2003), Management, 6. Bask›, Thomson South-Western, Ohio. Donnelly, Jr. James H. ve di¤erleri (1998), Fundamentals of Management, International ed., 10. Bask›, Irwin McGraw-Hill, Boston. Efil, ‹smail (2004), ‹flletme Yönetimi Yönetim Düflüncesi Fonksiyonlar› ve Yeni Yönetim Teknikleri, Alfa Akademi Bas›m Yay›m Da¤›t›m Ltd.fiti., Bursa. Eren, Erol (2001), Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), 5.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul. Genç, Nurullah (2005), Yönetim ve Organizasyon Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar, Gözden Geçirilmifl 2.b., Seçkin Yay›nc›l›k San. ve Tic.A.fi., Ankara. Olal›, Hasan ve Meral Korzay (1993), Otel ‹flletmecili¤i, Beta Bas›m Yay›m Yay›m A.fi., ‹stanbul. Robbins, Stephan P. ve David A. De Cenzo (1998), Fundamentals of Management Essential Concepts and Applications, 2. Bask›, Prentice Hall, New Jersey. Robbins, Stephen P. ve Mary Coulter (2012), Management, 7. Bask›, Prentice Hall, New Jersey. Seymen, Oya Aytemiz ve di¤erleri (2008), Konaklama ‹flletmelerinde Ça¤dafl Kat Hizmetleri Yönetimi (Örnek Kat Hizmetleri Otomasyon Modülü), Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 3.b., Detay Yay›nc›l›k, Ankara. Türk Dil Kurumu (2011), Türkçe Sözlük, 11.b., Türk Dil Kurumu Yay›nlar›, Ankara. 187