(Doktora Tez Danışmanı: Prof. Dr. Hasan İbicioğlu) (2008).
Transkript
(Doktora Tez Danışmanı: Prof. Dr. Hasan İbicioğlu) (2008).
T.C. SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI ĠġLETMENĠN ÖRGÜT YAPISININ ĠġGÖRENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA ETKĠSĠNE ĠLĠġKĠN BĠR ARAġTIRMA DOKTORA TEZĠ HAZIRLAYAN MEHMET PERÇĠN TEZ DANIġMANI Prof. Dr. HASAN ĠBĠCĠOĞLU ISPARTA, 2008 iii ÖNSÖZ ―Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi‖ Ģeklinde tanımlanan ―yönetimi‖ kendime meslek olarak seçtim. BaĢında bulunduğum organizasyonlara onların ihtiyaç duydukları ruhu aĢılayabilmek için lisansüstü eğitimin gerekliliğine olan inancımın sonucu olarak bu doktora tezini hazırlamıĢ bulunmaktayım. Gerek yüksek lisans eğitimimin tamamlanmasında gerekse doktora eğitimimin ders aĢamasında üzerime emeği geçen Ġnönü Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi ĠĢletme Bölümü Öğretim Üyelerinden Prof. Dr. Emir ERDEN, Doç. Dr. Abit BULUT, Yrd. Doç. Dr. Yavuz CÖMERT ve Yrd. Doç. Dr Mevlüt TÜRK‘e teĢekkür ediyorum. Doktora eğitimimin tez aĢamasında sürekli desteklerini hissettiğim tez danıĢmanım Prof. Dr. Hasan ĠBĠCĠOĞLU baĢta olmak üzere tez izleme komitesi üyelerinden Prof. Dr. Ömer EROĞLU ve Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR‘a; bu süreçte sürekli olarak danıĢtığım ve fikirlerinden istifade ettiğim Ġnönü Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Öğretim Üyeleri Doç. Dr. Mehmet TĠKĠCĠ ve Doç. Dr. Murat KARAGÖZ‘e; Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı BaĢkanı Prof. Dr. DurmuĢ ACAR‘a, ArĢ. Gör. Yavuz KILIÇ‘a, Ahmet Sait ÖZKUL‘a ve Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Sekreteri Ayben DĠNÇTÜRK baĢta olmak üzere bu birimin tüm çalıĢanlarına ayrı ayrı teĢekkürü borç bilirim. Gerek tez çalıĢmalarımda gerekse hayatımın her safhasında destek ve yardımlarını sürekli yanımda hissettiğim ailemin tüm bireylerine de ayrı ayrı teĢekkürlerimi ve sevgilerimi sunarım. Ayrıca bu çalıĢmayı aramızda olmayan babam Muzaffer PERÇĠN‘e ve ailemin en küçük iki üyesi ABDULLAH ve YUSUF‘a ithaf ediyorum. iv ÖZET ĠġLETMENĠN ÖRGÜT YAPISININ ĠġGÖRENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA ETKĠSĠNE ĠLĠġKĠN BĠR ARAġTIRMA Mehmet PERÇĠN Süleyman Demirel Üniversitesi, ĠĢletme Bölümü Doktora Tezi, 235 Sayfa, 2008 DanıĢman: Prof. Dr. Hasan ĠBĠCĠOĞLU Organizasyonlarda, ileri düzeyde örgütsel bağlılığın sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı, teknoloji, yönetim tarzı ve örgüt kültürü arasındaki uyumun önemli bir rolü vardır. Örgüt ile bireyin algılarının çeliĢmediği ve örgütsel yapı, teknoloji, yönetim tarzı ve örgüt kültürü ile iĢgörenler arasındaki yakınlık arttığı oranda çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri artacak ve iĢletmenin rekabet gücü yükselecektir. Malatya ilindeki bir belediye iktisadi teĢekkülü olan ―Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi‖ bünyesinde faaliyet gösteren ve ilin ―en büyük hipermarketler zinciri‖ konumundaki zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılığın sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki uyum düzeyinin belirlenmesi amacıyla bu çalıĢma tasarlanmıĢtır. Bu nedenle araĢtırmanın temel hipotezi; ―AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazada (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasında bir iliĢki bulunduğu‖ Ģeklinde tasarlanmıĢtır. Tez çalıĢması kapsamında; ―Örgütsel Bağlılık Kavramının, Anlamı, Önemi ve ĠliĢkili Olduğu Kavramlar‖, ―Örgütsel Yapı Kavramı ve Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar‖, ―Örgütsel Yapının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi‖,―AraĢtırma‖ ve ―sonuç ve öneriler‖ baĢlıklı beĢ bölüm yer almaktadır. ÇalıĢmada; anket yöntemi ile toplanan veriler; frekans analizi ve Kanonik Korelâsyon Analizi ile çözümlenmiĢ; bulgular tablolar aracılığıyla sunulmuĢtur. ÇalıĢmanın en önemli sonuçları; örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasında bir iliĢki bulunduğudur. Anahtar Kelimeler: Örgütsel Bağlılık, Örgütsel Yapı, Teknoloji, Liderlik Tarzı ve Örgüt Kültürü. v ABSTRACT A RESEARCH ABOUT THE EFFECT OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF A FIRM ON THE ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF ITS EMPLOYEES. Mehmet PERÇĠN Suleyman Demirel University, Department of Business Management Ph.D., 235 Pages, 2008 Supervising Professor: Hasan ĠBĠCĠOĞLU In providing a high level of organizational commitment in the organizations, there is an important role of agreement between personal and, organizational structure, technology, managerial style and organizational culture. As far as there is no disagreement between the perceives of organization and individuals, and if proximity between personal and organizational structure, technology, managerial style and organizational culture increases, the organizational commitment of personal will raise and competitiveness of organizations will get higher. This study is designed with the aim of determining the level of agreement between personal and organizational structure, technology, managerial style and organizational culture, in providing the organizational commitment of personal working in chain stores (hypermarkets) operating within the Esenlik Company in the province of Malatya. To this end, the basic hypothesis of research is; ―in the chain stores (hypermarkets) under investigation there is a relationship between the level of organizational commitment of personal and organizational structure, technology, leadership style and organizational culture. In the context of this dissertation there are five chapters with the titles ― the concept of organizational commitment, its meaning, its importance, its relevance with other concepts‖, ―the concept of organizational structure and components that determines organizational structure‖, ―the effect of organizational structure to the organizational commitments of workers‖, ―research‖ and ―conclusion and recommendations‖. In the study, the data collected via questionnaires are analyzed by frequency analysis and canonical correlation analysis and findings are presented by suitable tables. The most important results of the study are; there are relationships between personal commitment and, organizational structure, technology, leadership style and organizational culture. Key Words: Organizational Commitment, Leadership Style and Organizational Culture. Organizational Structure, Technology, vi ĠÇĠNDEKĠLER ÖNSÖZ....................................................................................................................... iii ÖZET.......................................................................................................................... iv ABSTRACT ................................................................................................................ v ĠÇĠNDEKĠLER ......................................................................................................... vi ġEKĠLLER DĠZĠNĠ ................................................................................................... x TABLOLAR DĠZĠNĠ ................................................................................................ xi GĠRĠġ .......................................................................................................................... 1 BİRİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMININ, ANLAMI, ÖNEMĠ VE ĠLĠġKĠLĠ OLDUĞU KAVRAMLAR ...................................................................................... 11 1.1. Örgütsel Bağlılık Kavramının Anlamı ............................................................. 11 1.2. Örgütsel Bağlılıkla Ġlgili Kavramlar ................................................................ 17 1.2.1. Mesleki Bağlılık ........................................................................................ 17 1.2.2. ĠĢe Bağlılık ................................................................................................ 19 1.2.3. ÇalıĢma ArkadaĢlarına Bağlılık................................................................. 20 1.2.4. Ġtaat ............................................................................................................ 20 1.2.5. Sadakat ...................................................................................................... 21 1.2.6. Örgütsel ÖzdeĢleĢme ................................................................................. 21 1.3. Örgütsel Bağlılığın Önemi ............................................................................... 21 1.3.1. Personel Devir Oranına Etkisi Yönünden Önemi ..................................... 22 1.3.2. Devamsızlığa Etkisi Yönünden Önemi ..................................................... 23 1.3.3. Motivasyona Etkisi Yönünden Önemi ...................................................... 23 1.3.4. ĠĢ Tatminine Etkisi Yönünden Önemi ....................................................... 25 1.3.5. ÇalıĢanların Performansına Etkisi Yönünden Önemi................................ 28 1.4. Örgütsel Bağlılığın ÇeĢitleri ............................................................................ 30 1.4.1. Tutumsal Bağlılık ...................................................................................... 30 1.4.1.1. Kanter YaklaĢımı ................................................................................ 32 1.4.1.2. Etzioni'nin YaklaĢımı .......................................................................... 33 1.4.1.3. O'Reilly ve Chatman'ın YaklaĢımı ...................................................... 37 1.4.1.4. Allen ve Meyer'in YaklaĢımı .............................................................. 40 vii 1.4.2. DavranıĢsal Bağlılık .................................................................................. 44 1.4.2.1. Becker‘in Yan Bahis YaklaĢımı .......................................................... 45 1.4.2.2. Salancik'in YaklaĢımı .......................................................................... 47 1.4.3. Çoklu Bağlılık YaklaĢımı .......................................................................... 48 1.5. Örgüte Bağlılığı Etkileyen Faktörler ............................................................... 50 1.5.1. Bireysel Faktörler ...................................................................................... 50 1.5.1.1. Bireyin KiĢiliği .................................................................................... 51 1.5.1.2. Bireyin Paradigması ............................................................................ 53 1.5.1.3. Bireyin Eğitim Düzeyi ........................................................................ 55 1.5.1.4. Bireyin Amaçları ................................................................................. 57 1.5.2. Örgütsel Faktörler ...................................................................................... 58 1.5.2.1. Örgütün Değerleri .............................................................................. 59 1.5.2.2. Örgütün ÇalıĢanlara BakıĢ Açısı ......................................................... 59 1.5.2.3. Örgütün Ġnsan Kaynakları Politikaları ................................................ 61 1.5.2.4. Örgütün Yönetim Tarzı ....................................................................... 62 1.5.3. Örgüt DıĢı Faktörler .................................................................................. 64 1.5.3.1. Bireylerin YetiĢtiği Toplumun Kültürel Değerleri .............................. 65 1.5.3.2. Toplumun ĠĢletmelere BakıĢı .............................................................. 71 1.5.3.3. Sendikaların Uygulamaları ................................................................. 72 1.5.3.4. Diğer Faktörler .................................................................................... 72 İKİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTSEL YAPI KAVRAMI VE ÖRGÜTSEL YAPIYI BELĠRLEYEN UNSURLAR ............................................................................................................. 76 2.1. Örgütsel Yapı Kavramı .................................................................................... 76 2.2. Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar ............................................................... 82 2.2.1. Örgütlenme Tarzı ve AnlayıĢı ................................................................... 82 2.2.1.1. Yalın Örgüt Yapısı .............................................................................. 83 2.2.1.2. Bürokratik Örgüt Yapısı ...................................................................... 83 2.2.1.3. Mekanik Örgüt Yapısı ......................................................................... 85 2.2.1.4. Organik Örgüt Yapısı .......................................................................... 86 2.2.1.5. Hat Örgüt Yapısı ................................................................................. 86 2.2.1.6. Kurmay Örgüt Yapısı .......................................................................... 87 viii 2.2.2. Yönetim Tarzı............................................................................................ 87 2.2.2.1. Otokratik-Demokratik Yönetim .......................................................... 87 2.2.2.2. Merkeziyetçi Yönetim-Ademi Merkeziyetçi Yönetim ....................... 88 2.2.3. Örgüt Kültürü ............................................................................................ 89 2.2.3.1. Örgüt Kültürü ÇeĢitleri ....................................................................... 94 2.2.3.2. Örgüt Kültürünün Alt BileĢenleri...................................................... 100 2.2.4. Teknoloji ................................................................................................. 104 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖRGÜTSEL YAPININ ĠġGÖRENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA ETKĠSĠ .................................................................................................................... 109 3.1. Örgütlenme Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi...................... 109 3.1.1. Yalın Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ............... 110 3.1.2. Bürokratik Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ...... 112 3.1.3. Mekanik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ................. 115 3.1.4. Organik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 116 3.1.5. Hat Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ......................... 117 3.1.6. Kurmay Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 119 3.2. Yönetim Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ........................... 120 3.2.1. Otokratik-Demokratik Yönetimin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ........................................................................................................................... 122 3.2.2. Merkeziyetçi-Ademi Merkeziyetçi Yönetimin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ............................................................................................... 127 3.3. Örgüt Kültürünün ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .......................... 129 3.3.1. Temel Değerler ve Ġnançların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .. 130 3.3.2. Liderler ve Kahramanların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ...... 131 3.3.3. Törenler (Merasimler) ve Ritüellerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................................................................................................................. 133 3.3.4. Öykü, Efsane ve Mitlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ........ 135 3.3.5. Maddi Sembollerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 137 3.3.6. Dil ve Metaforların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 138 3.3.7. DavranıĢ Kurallarının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .............. 139 3.4. Teknolojinin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi................................... 140 ix DÖRÜDÜNCÜ BÖLÜM ARAġTIRMA ......................................................................................................... 144 Metodoloji............................................................................................................. 144 4.1.1. Güvenirlik Analizi................................................................................ 144 4.1.2. Frekans Analizi .................................................................................... 146 4.1.3. Kanonik Korelâsyon Analizi ................................................................ 147 4.2. Ana Kütle ve Örneklem .............................................................................. 149 4.3. Veri Toplama ve Değerleme Tekniği ......................................................... 150 4.4.2. Frekans Analizi Sonuçları ........................................................................... 153 4.4.2.1. Demografik Niteliklere ĠliĢkin Frekans Analizi................................ 153 4.4.2.2. Örgütsel Bağlılık Faktörlerine ĠliĢkin Frekans Analizi ..................... 156 4.4.2.3. Örgüt Kültürüne ĠliĢkin Frekans Analizi .......................................... 167 4.4.2.4. Liderliğe ĠliĢkin Frekans Analizi ...................................................... 173 4.4.2.5. Organizasyon Yapısına ĠliĢkin Frekans Analizi ................................ 181 4.4.2.6. Teknolojiye ĠliĢkin Frekans Analizi .................................................. 189 4.4.3. Tukey Toplanamazlık Testi için Anova .................................................. 195 4.4.4. Kanonik Korelasyon Analizi Sonuçları ................................................... 196 4.4.4.1. Demografik Nitelikler (Grup 1) ile Örgütsel Bağlılık (Grup 2) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri ........................... 196 4.4.4.2. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgüt Kültürü (Grup 3) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri .............................................. 197 4.4.4.3. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Liderlik Tarzı (Grup 4) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri .............................................. 197 4.4.4.4. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgütsel Yapı (Grup 5) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri .............................................. 198 4.4.4.5. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Teknoloji (Grup 6) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri ............................................................. 199 BEŞİNCİ BÖLÜM SONUÇ ve ÖNERĠLER .................................................................................................... 200 KAYNAKÇA ...................................................................................................................... 212 EK : ANKET FORMU ...................................................................................................... 229 ÖZGEÇMĠġ ....................................................................................................................... 235 x ġEKĠLLER DĠZĠNĠ ġekil 2. 1. Goffee ve Jones‘un Kültür Ekseni ............................................................ 98 xi TABLOLAR DĠZĠNĠ Tablo 2. 1. Güç Mesafesinin Kültürlere Göre Öne Çıkardığı BaĢlıca Değerler ........ 66 Tablo 2. 2. Belirsizlikten Kaçınmanın Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Değerler ...... 67 Tablo 2. 3. Bireylerin DavranıĢlarını Etkileyen Eril ve DiĢil Değerler ..................... 68 Tablo 2. 4. Toplulukçu Kültür Ġle Bireyci Kültür Arasındaki Farklar ....................... 69 Tablo 2. 5. Diğer Bazı Örgütsel Kültür Tanımları ..................................................... 91 Tablo 2. 6. Deal ve Kennedy‘nin Kültür Modeli ....................................................... 96 Tablo 4. 1. Güvenirlik Ġstatistiği .............................................................................. 153 Tablo 4. 2. Madde Toplam Ġstatistiği ....................................................................... 153 Tablo 4. 3. Anketi Cevaplayanların Görevlerine Göre Dağılımı ............................. 153 Tablo 4. 4. Anketi Cevaplayanların Eğitim Düzeyleri ............................................. 153 Tablo 4. 5. Anketi Cevaplayanların Medeni Hale Göre Dağılımı ........................... 154 Tablo 4. 6. Anketi Cevaplayanların YaĢlarına Göre Dağılımı ................................. 155 Tablo 4. 7. Anketi Cevaplayanların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı .......................... 155 Tablo 4. 8. Anketi Cevaplayanların Hizmet Süresine Göre Dağılımı...................... 156 Tablo 4. 9. Bu ġirkette Kendini Ailemin Bir Parçası Gibi Hissetme Düzeyleri ...... 157 Tablo 4. 10. Bu ġirkette Duygusal Yönden Kendini BağlanmıĢ Hissetme Düzeyleri .................................................................................................................................. 157 Tablo 4. 11. Bu ġirkette ÇalıĢıyor Olmanın Mesleki Açıdan Önem Düzeyi ........... 158 Tablo 4. 12. Bu ġirkette En Uygun Yerde Olduğunu Hissetme Düzeyi ................ 1599 Tablo 4. 13. Bu ġirketin Sadakati Hak Ettiğini DüĢünme Düzeyleri................... 15959 Tablo 4. 14. Bu ġirkette ÇalıĢtığını BaĢkalarına Söylemekten Gurur Duyma Düzeyleri .................................................................................................................. 160 Tablo 4. 15. Emekli Oluncaya Kadar Bu ġirkette ÇalıĢmaktan Duyulacak Mutluluk Düzeyi .................................................................................................................... 1611 Tablo 4. 16. Bu ġirkette Verilen UğraĢ Nedeniyle ġirkette Kalıcılığı DüĢünme Düzeyleri .................................................................................................................. 162 Tablo 4. 17. Ayrılmak Ġsteseler Bile ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı Zor Bulma Düzeyleri .................................................................................................................. 163 Tablo 4. 18. ġirketten Ayrılmaya Karar Verdiklerinde Hayatlarının Bundan Etkilenmeyeceğine Ġnanma Düzeyleri ..................................................................... 164 Tablo 4. 19. Bu ġirkette Kalmak Ġçin Herhangi Bir Zorunluluk Hissetmediklerine xii Ġnanma Düzeyleri ..................................................................................................... 164 Tablo 4. 20. Yararlarına Olsa da ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı DüĢünmeme Düzeyleri .................................................................................................................. 165 Tablo 4. 21. Bu ġirketi ġu Anda Bıraktığında Suçluluk Hissetme Düzeyleri ......... 166 Tablo 4. 22. Bu ġirkette Güçlülerin Belirgin Bir Ayrıcalıkları Olmadığına Ġnanılma Düzeyi ...................................................................................................................... 167 Tablo 4. 23. Bu ġirkette Güçlüler ile Güçsüzler ÇatıĢma Halinde Olmadıklarına Ġnanılma Düzeyi ....................................................................................................... 168 Tablo 4. 24. Bu ġirkette Kuralların Katı Olmadığına Ġnanılma Düzeyi .................. 169 Tablo 4. 25. Bu ġirkette Farklı Olanın Tehlikeli Sayılmadığına Ġnanılma Düzeyi . 170 Tablo 4. 26. Bu ġirkette Ġnsanlar Arasında ġefkat Nezaket ve Sevginin Hâkim Olduğuna Ġnanılma Düzeyi ...................................................................................... 171 Tablo 4. 27. Bu ġirkette ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarının, Onların ÇalıĢtıkları Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla Uyumlu Olduğuna Ġnanma Düzeyleri .............. 172 Tablo 4. 28. Yöneticilerin Personeli Denetlerken Otoritelerini ve Güçlerini Kullanma Düzeyleri .................................................................................................................. 173 Tablo 4. 29. Yöneticilerin Karar Alırken Personelin GörüĢlerine BaĢvurma Düzeyleri .................................................................................................................................. 174 Tablo 4. 30. Yöneticilerin Personelin DüĢüncelerini ve Değer Yargılarını Olumlu Yönde DeğiĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi .................................................... 176 Tablo 4. 31. Yöneticilerin DavranıĢlarıyla Personele Örnek Olmaya Özen Gösterme Düzeyleri .................................................................................................................. 177 Tablo 4. 32. Yöneticilerin Personelin Kendilerinden Daha da Ġleri Gitmeleri Ġçin Onları Motive Etme Düzeyleri ................................................................................. 178 Tablo 4. 33. Yöneticilerin, ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarını, Görev Yaptıkları Birimin Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla UyumlaĢtırmaya Özen Gösterme Düzeyleri .................................................................................................................. 179 Tablo 4. 34. Yöneticilerin ÇalıĢanların Verimliliğini Artırmak Ġçin ġirketin Hedeflerini Onlara Benimsetmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi ............................... 180 Tablo 4. 35. Yöneticiler Personeldeki Öz Güveni GeliĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi ...................................................................................................................... 181 Tablo 4. 36. Organizasyonda Emir Komuta Birliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi xiii .................................................................................................................................. 182 Tablo 4. 37. Organizasyonda ĠĢbölümü Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi .............. 183 Tablo 4. 38. Organizasyonda HiyerarĢik Yapı Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi ... 184 Tablo 4. 39. Organizasyonda Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi ...................................................................................................................... 185 Tablo 4. 40. Organizasyonda Çevredeki DeğiĢime Gösterilen Uyum Düzeyi ........ 186 Tablo 4. 41. Organizasyonda KurumsallaĢma Düzeyi ............................................. 187 Tablo 4. 42. Organizasyonda YalınlaĢma Düzeyi .................................................... 188 Tablo 4. 43. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanları ĠĢlerine YakınlaĢtırma Düzeyi ............................................................... 190 Tablo 4. 44. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanların Yaptıkları ĠĢteki Konsantrasyonlarını Artırma Düzeyi ........................ 191 Tablo 4. 45. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanların Psikolojik ve Fiziksel Sağlığını Olumlu Etkileme Düzeyi .................. 192 Tablo 4. 46. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanlarca Rakip Olarak Değil de Yerini SağlamlaĢtırıcı Olarak Algılanma Düzeyi .................................................................................................................................. 193 Tablo 4. 47. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanlarca KiĢiler ve Bölümler Arası DayanıĢma Aracı Olarak Algılanma Düzeyi .................................................................................................................................. 195 Tablo 4. 48. Tukey Toplanamazlık Testi Ġçin ANOVA........................................... 196 Tablo 4. 49. Grup 1 ile Grup 2 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri...................................................................................................................... 197 Tablo 4. 50. Grup 2 ile Grup 3 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri...................................................................................................................... 197 Tablo 4. 51. Grup 2 ile Grup 4 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri...................................................................................................................... 198 Tablo 4. 52. Grup 2 ile Grup 5 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri...................................................................................................................... 198 Tablo 4. 53. Grup 2 ile Grup 6 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri...................................................................................................................... 199 1 GĠRĠġ Örgüt, mal ve hizmet üretmek için oluĢturulmuĢ bir tasarımdır. Bu tasarımın hayata geçirilmesi örgüt için belirlenen amaçların gerçekleĢtirilebilmesi, insanın fiziksel ve/veya düĢünsel düzeyde katılımını gerektirir. Örgütte üretim yapabilmek için insan dıĢında diğer üretim faktörlerine de ihtiyaç vardır. Bu faktörleri birbirleriyle iliĢkili kısımlardan oluĢan uyumlu bir bütün haline getirmek, düzenlemek diğer bir ifadeyle bir sistem kurmak yine insanın varlığı ile mümkündür. Diğer taraftan örgütün ürettiği mal ve hizmetleri tüketen de insandır. Yani örgütler insanlar tarafından meydana getirilmenin ve onlar tarafından çalıĢtırılıyor olmasının ötesinde yine insanlar için ve insanların ihtiyaçlarını karĢılamak amacıyla kurulurlar. Örgüt bu ihtiyaçları karĢılamak amacıyla verimli ve etkili çalıĢabilmek için insanları kendine çekebilmeli, onları örgütte tutabilmeli, güdüleyebilmeli ve bir yandan ―doğru iĢi‖ yaparken, diğer yandan ―iĢini doğru‖ yapmaya çalıĢmalıdır.1 ĠĢte bu çok önemli kaynağı yönetmek, günümüzde örgütlerin en önemli etkinliklerindendir. GeçmiĢte insan faktörü pazar ekonomisine bağımlı olarak hareket eden, her zaman için kolaylıkla bulunabilen ve tükenmeyen bir kaynak olarak düĢünülmekteydi. Hatta bugün bile geliĢmekte olan ülkelerde buna inanılmaktadır. GeçmiĢteki sosyal ve ekonomik Ģartlar bugünkü durumdan farklı bir nitelik taĢımaktaydı. Eğitim imkânı kısıtlı, ulaĢım ve iletiĢim teknolojileri günümüzdeki seviyenin çok altındaydı ve rekabet yerel düzeyde bile sınırlıydı. Ġnsan faktörüne iĢletmelerde bu açıdan yaklaĢılmasında Batı dünyasında 20. yüzyıl boyunca yönetim bilimcilerin organizasyonların baĢarılı bir Ģekilde yönetimi ve verimliliği hakkında geliĢtirdiği ―Taylorist‖2 teorilerin önemli etkileri olmuĢtur. Çünkü Batı orijinli Taylorist teoriler için kıtlığı hiç çekilmeyen insan unsurunun odak alınması da gerekmiyordu.3 Taylorist teorilerin bu yaklaĢımları; Sokrat ve Aristo Felsefeleri, Rönesans ve aydınlanma felsefesi, Hıristiyanlık ve Protestan ahlakı ve göçmenlik, gibi temel referans kaynaklarına dayalı olmalarının sonucuydu. 1 Öznur YÜKSEL, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġkinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998, s.1. Ġsmail ÇELĠK, DüĢüĢteki Taylorizm ve YükseliĢteki Ohnoizm KarĢısında Türk Yönetici Elitinin Durduğu Yer, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, 2001, s.22. 3 ÇELĠK, a.g.e., s.11. 2 2 Taylorist teorilerin beslendiği ilk düĢünce damarı Sokrat ve Aristo‘dan miras kalan ―Yunan Akılcılığı‖ ile Rönesans ve aydınlanma çağı felsefesidir. Bu teorilerin, ―rasyonel ya da ekonomik insan dönemi‖ olarak nitelenen4 1900–1920 yıllarının temel varsayımlarının, ―aydınlanma çağına kadar uzanan görüĢlere dayandığı‖ ifade edilmektedir. Örneğin Emile Durkheim‘ın ―mekanik toplumu‖, Taylorizm‘in ilk döneminde mekanik örgütlere ilham kaynağı olurken, Darwin‘in ―doğal ayıklanma mekanizması‖, Taylorist yönetim anlayıĢındaki, ―en iyinin ortaya çıkması, kazanmayı hak etmeyenlerin de elenmesi‖ görüĢüne esin kaynağı olmuĢtur.5 Ġnsanoğlunun en görkemli makinesinin saat olduğu ileri sürülmektedir. Bazı yazarlara göre de çağdaĢ sanayi devrimini baĢlatan bu görkemli makinedir. Ġnsanoğlunun içinde bulunduğu çevrenin ve giderek evrenin makine modeliyle açıklanması sanayi devrimi döneminde sayısız kolaylıklar getirmiĢtir. Bu kolaylık öylesine benimsenmiĢtir ki, sonuçta insanın bile makine modelinin getirdiği kısıtlamalar içinde açıklanması kaçınılmaz olmuĢtur. Kalp, altı-üstü bir su pompasıdır. Ciğerlerimiz bir körüğe benzetilebilir. Beynimiz, mekanik iliĢkilerin egemen olduğu bir hesap makinesidir. Makine kolaylaması bununla da bitmemiĢ, insan davranıĢları da aynı kolaylama içinde mekanik iliĢkiler temeline indirgenmiĢtir.6 Hıristiyanlığın temel öğretisinin, ―insanların yaradılıĢ olarak kötü olduklarına‖7 dayanması, Taylorist teorilerin insana bakıĢının ve ―denetleme‖ konusundaki katı tutumlarının temel dayanak noktası olmuĢtur. ABD‘nin keĢfi olarak bilinen ve Avrupa‘dan yeni kıtaya büyük insan kitlelerinin intikalini sağlayan göç dalgası da Taylorizm‘in önemli bir referans kaynağı olmuĢtur. Çünkü Taylorist ruhun kaynağının Protestanlıktan ziyade Yahudilerdeki gibi ―göçmenlik ruhu‖ olduğu ileri sürülmektedir.8 4 Olgun KIRÇIL, ―Kalite Kontrol Grupları Ġçin Gerekli Yönetsel ve Organizasyonel Altyapı Olarak Z Tipi Organizasyonlar‖, Kalite Kontrol Grupları (QCC) Semineri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Yayın No: 320, Ankara, 1995, s.84. Nakleden: Çelik, a.g.e., s.64. 5 Charles N. WEAVER, Toplam Kalite Yönetiminin Dört AĢaması, Çeviri, Çevirenler: Tuncay Birkan, Osman Akınhay, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 1997, s.36. Nakleden: Çelik, a.g.e., s.65. 6 A. Selami SARGUT, Kültürler Arası FarklılaĢma ve Yönetim, GeniĢletilmiĢ 2. Baskı, Ġmge Yayınları, Ankara, 2001, s.30–31. 7 Kaoru ISHIKAWA, Toplam Kalite Kontrol, Çeviri, Çevirenler: Semih OrdaĢ, Nedret Yayla, KalDer Yayınları, Ġstanbul, 1997, s.35. Nakleden: Çelik, a.g.e., s.66. 8 Mustafa ÖZEL, Müslüman ve Ekonomi, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1997, s.19. Nakleden: Çelik, a.g.e., s.67. 3 Ancak zamanla bu Ģartlar değiĢime uğradı.9 ―Ekonomik parçalanmıĢlığın Ģekillendirdiği bir bütün tablosu‖ olarak tanımlanan ―küreselleĢme sürecinde ulusal ekonomik değerler küresel değerlerle ikame edilmiĢ ve bu değiĢimin yarattığı bulanıklık içinde ulusal ve yerel ekonomiler kendilerini bir anda küresel belirleyiciler tarafından çizilen bir rota üzerinde hareket etme zorunluluğu içinde bulmuĢlardır.10 Son yıllarda yapılan çalıĢmalarda örgütlerin faaliyetlerini sürdürmeleri ve küresel rekabet edebilmeleri için bir stratejiye sahip olmaları gerektiği üzerinde durulmakta ve stratejik açıdan insan kaynaklarının değerlendirilmesine çalıĢılmaktadır. Bu süreçte önce personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine daha sonra da insan kaynakları yönetiminden stratejik insan kaynakları yönetimine geçiĢ gerçekleĢmiĢtir. ―ÇalıĢanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti‖ olarak ele alınan personel yönetiminde çalıĢanlar bir maliyet unsuru olarak görülüyordu. Ġnsan kaynakları yönetimine geçilmesiyle birlikte çalıĢanlar, ―değerlendirilmesi ve geliĢtirilmesi gereken bir kaynak‖ olarak ele alınmaya baĢlandı11. Çevrenin ve iç kaynakların değerlendirilmesi ile planlama ve örgütsel düzenlemeyi gerektiren insan kaynakları yönetimi12 mikro bir yaklaĢım sergilerken firmaların günümüzde yöneldikleri stratejik insan kaynakları yönetiminin makro bir yaklaĢımı benimsediği görülmektedir.13 Literatürde üzerinde anlaĢılmıĢ ortak bir tanım bulunmamakla beraber14 bu kavram personel yönetimine stratejik bir boyut kazandırmıĢtır. Böylece, seçme, değerlendirme, eğitim ve ödüllendirme fonksiyonlarının stratejik seçme, stratejik değerlendirme, stratejik eğitim ve stratejik ödüllendirmeye dönüĢtüğü görülmektedir. Dolayısıyla stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları ile firma stratejilerinin koordinasyonunu ve uyumunu vurgulamaktadır. DeğiĢime uğrayan Ģartlardan birisi de, 21. yüzyıla yaklaĢırken farklı uluslara mensup düĢünür, bilim adamı, araĢtırmacı, uzman, danıĢman ve Ģirket yöneticisinin 9 Enver ÖZKALP, ―DavranıĢ Bilimleri, Örgütsel DavranıĢ ve Örgütsel DavranıĢ Modeli‖, Örgütlerde DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Yayın no: 116, EskiĢehir, 1991, s.6. 10 Murat Ali DULUPÇU, Küresel Rekabet Gücü, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2001, s.3. 11 YÜKSEL, a.g.e., s.9. 12 Richer NIEHAUS, ―Strategic Human Resources Management‖, Human Resources Planning, September–1995, Vol:18, p.55. 13 Patrick M. WRIGHT, G.C. Mc. MAHAN, ―Theoritical Perspectives for Strategic Human Resources Management‖, Journal of Management, June–1992, Vol:18, p.297. 14 Sully TAYLOR, S.BEECHLER, N.NAPIER, ―Toward An Integrative Model of Strategic International Human Resources Management‖, Academy of Management Review, October–1996, Vol: 21, p.970. 4 yeni arayıĢlara yönelmeleri ve yönlerini ―insan unsurunu‖ ön plana çıkaran ―Japon yönetim felsefesine‖ çevirmiĢ olmalarıdır. Bu geliĢmenin sonucunda iĢletmeler çalıĢanların sorunlarıyla ilgilenmeye ve bunlara çözümler getirmenin yollarını aramaya baĢladılar. Aynı zamanda hem kuramsal hem pratik açıdan, çalıĢanları organizasyonlarda daha etkin kılacak bir takım önlemler üzerinde durulmaya baĢlandı.15 Bu yaklaĢım çerçevesinde iĢletmelerde ilgilenilen önemli konulardan birisi de ―örgütsel bağlılıktır‖. ―Ġnsan odaklı yönetim‖ anlayıĢının ilgilendiği önemli kavramlardan birisi olan örgütsel bağlılık günümüzde, örgütsel çıktılar üzerinde önemli etkileri bulunan; personel devri, devamsızlık, iĢ tatmini, motivasyon ve performans gibi önemli bireysel ve örgütsel sonuçları olan anahtar bir kavram konumundadır. Örgütsel bağlılık, çok yeni bir kavram olmayıp 1956 yılından beri süre gelen araĢtırmalarda sıklıkla kullanılmaktadır. ÇalıĢanların iĢyerlerindeki verimliliklerini açıklaması sebebiyle özellikle son yıllarda Kuzey Amerika‘daki örgütsel davranıĢ yazınında sık sık incelenen bir konu haline gelmiĢtir.16 Literatürde çok sayıda örgütsel bağlılık tanımı vardır. Bunlardan birinde örgütsel bağlılık; Ģiddetli bir istemle örgüte bağlılığın sürekliliğini sağlayan, organizasyona üyeliği devam ettirmede olumlu rol oynayan bir etmen olarak tanımlanmaktadır. Mowday ve Steers, örgütsel bağlılığı; bireyin örgütüyle iliĢkisini sağlayan bağlayıcı bir güç olarak tanımlamıĢtır.17 Organizasyonel bağlılık kavram olarak ortaya atıldığı günden beri önemli araĢtırmalara konu olmuĢtur. Bu kavramı ilk olarak ortaya atan Porter, Steers ve Mowday‘e göre organizasyonel bağlılık; bir iĢçinin organizasyonun amaç ve değerlerine inancını; organizasyon için çaba sarfetmesini ve üyeliği korumak için güçlü isteğini gösterir. Her ne kadar bu tanım daha sonra baĢka araĢtırmacılar tarafından geliĢtirilmiĢse de temelinde bu unsurlar yer almaktadır.18 15 ÖZKALP, a.g.e., s.6. S. Arzu WASTI, ―Meyer ve Allen‘in Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin Geçerlilik ve Güvenilirlik Analizi‖, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, NevĢehir, Mayıs–2000, s.401. 17 L. WU, I. J. NORMAN, ―An Investigation of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Role Conflict and Ambiguity in a Sample of Chinese Undergraduate Nursing Students‖, Nurse Education Today, Available Online 9 December 2005, 656 – 673. 18 Chi-Sum WONG, Yui-Tim WONG, Chun HUI, Kenneth S. LAW, ―The Significant Role Of Chinese Employees‘ Organizational Commitment: Implications of Managing Employees In Chineese Societies‖, Journal of World Business, Vol. 36, Iss.3, Autumn – 2001, s.328. 16 5 Günümüzün belirsiz ve değiĢken çevre koĢullarında küresel rekabet gücünü kazanmanın yolu; örgütün değerleri ve amaçlarıyla özdeĢleĢmiĢ, iĢ çabalarına yüksek düzeyde katılan ve firmaya sadakatle bağlanan yani örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢ görenlere sahip olmaktan geçmektedir. Organizasyonlarda, ileri düzeyde örgütsel bağlılığın sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı arasındaki uyumun önemli bir rolü vardır. Uyum ile ifade edilen olgu, iĢletmede çalıĢan bireylerin amaçları, dünya görüĢleri, doğru ve yanlıĢları ile organizasyonun benzer konulara bakıĢ açılarının aynı olmasıdır. Ġnsanın karmaĢık bir kiĢiliğe sahip olmasından dolayı onu anlamak zordur. Buna karĢılık örgüt, formel ve kuramsal bir yapıya sahip olduğu için doğası gereği yapısını vizyon, misyon ve politika gibi araçlarla ortaya koymuĢ olacaktır. Örgüt ile bireyin algılarının çeliĢmediği ve örgütsel yapı, teknoloji, yönetim tarzı ve örgüt kültürü ile iĢgörenler arasındaki yakınlık arttığı oranda çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri artacak ve iĢletmenin rekabet gücü yükselecektir. Çünkü 1980‘lerden sonra karmaĢık sorunlara ―alıĢılmıĢın dıĢında‖ yeni çözümler üretilmesine iliĢkin gereksinim; personele saygı duyan, değer veren, iç giriĢimcilik yeteneklerini sergilemesine, teknolojileri verimli kullanmasına ortam sağlayan bir örgütsel tutum, yaklaĢım, yapı, kültür ve uygulamalar gerektirmektedir.19 Chatman‘a göre kiĢinin organizasyona uyumu kiĢinin görüĢleriyle organizasyonun değerlerinin örtüĢmesi durumunda olur. Bu örtüĢmenin derecesi organizasyonun yapısının çalıĢanın değerlerine verdiği önemle ilgilidir. Personel-organizasyon (PO) uyumu organizasyonlarda esnek davranıĢlar ve bağlı iĢgücü açısından anahtar bir rol oynar. Bu konuda da birçok araĢtırma yapılmıĢtır. DüĢük seviyede PO‘larda olumsuz yönde düĢük bağlılık gözlemlenmiĢtir. Organizasyonel bağlılık, bireyin Personelorganizasyon (PO) uyumu konusunda da etkiler gösterir, çünkü bireysel bağlılık PO ile yakından ilgilidir ve organizasyonel bağlılık PO iliĢkisi ile pozitif bir iliĢki içerisindedir.20 Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlardan birisi olan örgütsel yapı, farklı kaynaklarda değiĢik 19 Sema ÖZÇER, ―An Evaluation of Turkish Management Styles in the Frame of Creativity Management‖, People, Technology and Productivity: New Visions and Strategies for the Next Century, Proceedings Volume II, Ninth World Productivity Congress, Ġstanbul, MPM Yayını, Ankara, 1995, s.889–913. 20 Hakan KĠTAPÇI, Meral ELÇĠ, ―Quality Culture, Ethical Climate, Person-Organization Fit and Organizational Commitment: An Empirical Investigation‖, Journal of Global Strategic Management, Vol.1, Number:1, June–2007, s.143–144. 6 Ģekillerde tanımlanmaktadır. Bu nedenle örgütsel yapı kavramının ortak bir tanımı bulunmamakta, her araĢtırmacı bağlı bulunduğu disiplinin de etkisiyle değinmek istediği özelliklere göre onların doğrultusunda bir tanım geliĢtirmektedir.21 Yapı sözcüğü, Latince, yapan, inĢa eden anlamına gelen ―structor‖ kelimesinden gelmiĢ olup, Robert sözlüğünde, ―genellikle sürekli ve bir bütün özelliklere sahip karmaĢık bir sistemin unsurlarının ahenkli bir biçimde yerleĢtirilmesini ve ayarlanmasını‖ kapsayan, bir iĢletme yapısının incelenmesinden doğmaktadır. Genel anlamda ise ―herhangi bir sistemde geçerli iliĢki ve organların tümü‖ veya ―iĢletmenin çeĢitli fonksiyonlarını gerçekleĢtiren türlü organlar arasındaki düzenleme‖ olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamda iĢletmenin sorumluluklarının belirtisi ve sorumlular arasındaki davranıĢların bağlantısıdır.22 Rice ve Mitchell yapıyı; ―öğelerarası iliĢkiler seti olarak‖ tanımlarken, Pugh; ―görev dağıtımında, eĢgüdümde ve gözetimdeki düzenlemeler‖ olarak tanımlamaktadır. Khandwalla‘ya göre örgüt yapısı; ―sürekli ve biçimsel olarak onaylanmıĢ örgütsel düzenlemeler ve iliĢkiler ağıdır.‖23 Juran'a göre kalite artırılması sonu olmayan, devamlılık arz eden bir süreçtir ve çalıĢanlarla yönetimin birlikte çalıĢmasını gerektirir. ÇalıĢanların yönetimle olan birlikteliği, yönetimin kalitesi ve örgütsel yapının durumuyla ilgilidir24. Bu nedenle örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle uyumlu olması gereken unsurlardan birisi örgütsel yapıdır. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlardan ikincisi, organizasyonun kullandığı teknolojidir. ―Araçları üreten makine, emek- bilgi iliĢkisi'‖ Ģeklinde tanımlanabilen teknoloji pozitif bilimsel yaklaĢımın bir ürünü olarak görülmektedir. Bu anlamda teknoloji, insanın elinde, ―iĢ yapmak ve yararlı olmak‖ amacıyla bulunan bir güç konumundadır. Kapitalizme yönelik eleĢtirilere paralel olarak teknolojiye yönelik eleĢtirilere de rastlamak mümkündür. Bu eleĢtirilerde; sanayi devrimiyle birlikte 21 Ceyhan ALDEMĠR, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Basımevi, Ġzmir, 1985, s.55–57. Hayri ÜLGEN, ĠĢletmelerde Organizasyon Ġlkeleri ve Uygulaması, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın no:241,Ġstanbul, 1989, s.8. 23 ALDEMĠR, a.g.e., s.55–57. 24 R. Chandra MAKANJEE, Y. F. HARTZER, I. L. UYS, ―The Effect of Perceived Organizational Support on Organizational Commitment of Diognastic Imaging Radiographers‖, Radiography, Vol.12, Iss.2, May 2006, s.120. 22 7 iĢgörenlerin daha çok sömürüldüğü, makinelerin çalıĢanları yabancılaĢtırdığı, yaptıkları iĢte denetimlerini yitirmelerine neden olduğu, otomasyon sonucunda ―sınıf farkı'‖ ortaya çıkacağı ve/veya çıktığı ileri sürülmektedir. Bilgi teknolojileri ile gelen ikinci bir sanayi devrimiyle çalıĢanın ―insanlıktan‖ çıkmasından endiĢe edilmektedir.25 Teknolojideki görkemli geliĢme insanoğlunu çözülmesi gerekli birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik buluĢların günlük olarak psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği, bazı kültürel ögeleri geliĢtirip bazılarını ise devre dıĢı bıraktığı göz önüne alınırsa, bilim-kültür iç içeliği daha kolay anlaĢılır.26 Salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik beklentileri bile insanların belirli Ģekillerde davrandıkları varsayımına dayanır. Bu varsayımlar ise genellikle teknoloji transferi yapma açısından karar verici durumunda olanların kendi yaĢantılarından kaynaklanmaktadır.27 Bütün eleĢtirilere rağmen modern örgütler teknolojik geliĢmelere ayak uydurma çabalarını yoğunlaĢtırmaktadırlar. Ancak, yönetim, bu teknolojik değiĢimlerin hem iĢgörenler hem de örgütün yapısı üzerinde etkisi olduğunu unutmamalıdır. Bu konudaki önemli bir nokta da; teknolojinin üretim ekibini ilgilendirdiği kadar yönetim kadrosunu da etkilediğidir.28 Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlardan üçüncüsü, yönetim tarzıdır. ―Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi‖29 olarak bilinen yönetim; amaçlara ulaĢmak için yapılması gereken faaliyetlerden oluĢan bir süreçtir.30 Mekanik bir organizasyona can veren, onu baĢarıya götüren ruhu aĢılayan ve yönetim faaliyetini gerçekleĢtiren kiĢi de, yöneticidir.31 Yönetici ile ilgili tanımların çok fazla sayıda ve çeĢitlilikte olmasına karĢın hepsinde ortak bir nokta bulunmaktadır. O da yöneticinin gerçekleĢtirdiği faaliyetin, ―yönetsel iĢ‖ olduğudur. Yöneticinin misyonu, düĢüncelerini ortaya 25 Barbro ANELL, ―Information Technology and Human Productivity: A Humanist Perspective‖, People, Technology and Productivity: New Visions and Strategies for the Next Century, Proceedings Ninth World Productivity Congress- Ġstanbul, MPM Yayını, Ankara, 1995, s.1311–1319. 26 SARGUT, a.g.e., s.25. 27 Çiğdem KAĞITÇIBAġI, Ġnsan ve Ġnsanlar, Gözden GeçirilmiĢ 7. Baskı, Evrim Basım, Yayım, Dağıtım, Ġstanbul, 1988, s.19. 28 Richard. H. HODGETTS, Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama, 5. Basımdan Çeviri, Çevirenler: Canan ÇETĠN, Esin Can MUTLU, Der Yayınları, Ġstanbul, 1997, s.117–120. 29 Tamer KOÇEL, ĠĢletme Yöneticiliği, GeniĢletilmiĢ Dokuzuncu Baskı Beta Basım, Yayım ve Dağıtım, Ġstanbul, 2003, s.11. 30 Roman ALDAG, Timoty STEAMS, Management, Second Edition, South Western Pub., Cincinati, 1991, s.14. 31 Zeyyat HATĠBOĞLU, Temel Yönetim ve Organizasyon, Yeni Ġktisat ve ĠĢletme Yönetimi Dizisi, No:12, Ġstanbul, 1993, s.220. 8 koyarak bu doğrultuda uygulamaya geçmek, astlarına yönetim felsefesini anlatıp geliĢtirmek ve bunu iĢletmenin tamamına yaymaktır. Bu nedenle yöneticilerin sergiledikleri yönetim tarzı, örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması açısından büyük önem taĢımaktadır. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlardan sonuncusu ise örgüt kültürüdür. Örgüt kültürü, aynı örgütte çalıĢanların tutum, inanç, varsayım ve beklentileri ile bireylerin davranıĢlarını ve bireyler arası iliĢkileri belirleyen faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünü gösteren normlar demetidir. Örgüt kültürü, bir çeĢit kutsallık yüklenen, moralite ve değerler olarak adlandırılan ve bireyleri kollektivite ile bütünleĢtirmeye yardımcı olan, bir davranıĢsal rehber sağlayan, insana iliĢkin rasyonel olmayan boyutlara sahip bir olgu olarak da nitelendirilmektedir.32 Genellikle baĢarılı firmaları temsil eden güçlü kültürler, çalıĢanlar arasında yoğun bir bağlılığın oluĢturulması ve korunmasında önemli bir rol üstlenmektedirler. Bu güçlü bağlılık, özellikle çalıĢanların örgütün baĢarısında yararlı olabilecek bilgilere sahip olduğunda ya da çok yüksek seviyede motivasyona ihtiyaç duyulduğu dönemlerde önem kazanmaktadır.33 Bir örgüt yapısı, çevreye uyum sağlanmasında ve üretim sürecinin desteklenmesinde yararlanılan teknolojiyle, süreçlere uygun liderlik tarzıyla ve nihayet bütün bunlara uyumlu örgüt kültürüyle desteklenmedikçe etkili ve verimli olmayacaktır.34 Bu görüĢ ıĢığında çalıĢmanın problem cümlesi; ―AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılıklarının sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki uyumun düzeyi yüksek midir?‖ Ģeklindedir. Problem cümlesine bağlı olarak çalıĢmanın amacı; ―AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılığın sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki uyumun düzeyinin belirlenmesidir‖. Bu nedenle araĢtırmanın temel hipotezi; ―AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasında bir iliĢki 32 Z. Beril Akıncı VURAL, Kurum Kültürü, 1. Baskı, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul, 1998, s.43. Vural, a.g.e., s.71. 34 Ömer DĠNÇER, Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Beta Basım, Yayım ve Dağıtım, 6. Baskı, Ġstanbul, 2003, s.318. 33 9 bulunduğu‖ Ģeklinde tasarlanmıĢtır. Çünkü örgüt yapısı, yani örgüt içindeki iliĢkiler sistemi ve çalıĢan kadroların etkileĢimi, bütün faaliyetler için, zemin oluĢturur. Bu zeminin uygun ve elveriĢli olması örgüt baĢarısını artırırken, aksi durumda onun yaĢamını tehdit eder. Örgüt yapısının seçiminde teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü gibi güçler ayrıntısıyla incelenmeden karar verilemez.35 Örgütsel bağlılık bütün iĢletmelerde büyük bir öneme sahip olmakla birlikte zincir mağazalar için ayrı bir değer ifade etmektedir. Çünkü tek bir büro, fabrika ya da mağazadan oluĢan bir iĢletmede örgütüne bağlı olmayan bir personelin neden olacağı olumsuzluk, sadece bu ofis, fabrika ya da mağazayı etkileyecektir. Buna karĢılık zincir mağazaların birisinde ortaya çıkan herhangi bir sorun bu iĢletmenin diğer mağazalarını da etkileyecektir. ―Birden çok sayıda perakendeci mahreci kullanan bir dağıtım yöntemi‖ olarak tanımlanan zincir mağaza düĢüncesinin kökeninin 16–17. yüzyıla kadar uzandığı ileri sürülmektedir. Buna karĢılık A.B.D‘de ilk zincir mağazanın 1859 yılında kurulan “A and P” iĢletmesi olduğu kabul edilmektedir. Ancak bu mağazaların asıl geliĢmeye baĢlamaları 1920‘li yıllara rastlamaktadır.36 AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazalar Malatya ilindeki ―Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi‖ bünyesinde faaliyet göstermektedirler. 14 Mayıs 1990 tarihinde kurulan Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi, %95 Malatya Belediyesi, %5 Malatya Ġl Özel Ġdaresi Müdürlüğünün iĢtiraki ile Türk Ticaret Kanununa göre kurulan ve iki ortakla Belediye tarafından, bir ortakla Ġl Özel Ġdaresi tarafından temsil edilen iktisadi bir teĢebbüstür. Zincir mağazalar Ģeklindeki süpermarketler iĢletmeciliği, Toplu konut uygulamaları, temizlik hizmetleri, karo fabrikası, lokanta ve sosyal tesis iĢletmeciliği, gıda üretimi gibi çok farklı iĢ kollarında 18 yıldır faaliyette bulunan Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi, 964 iĢgöreni istihdam etmektedir. 2004 ve 2005 yıllarında, ―Malatya‘nın kurumlar vergisi rekortmeni‖ unvanını kazanmıĢtır. ġirket, 1 Nisan 2007 tarihi itibariyle kentin muhtelif yerlerinde 11 adet markete sahiptir ve bu zincir mağazalarda 482 personel görev yapmaktadır. Günlük ortalama cirosu 245.000 YTL ve müĢteri sayısı 18.500‘ü bulan bu zincir mağazalar, 35 36 DĠNÇER, a.g.e., 312. Ömer Baybars TEK, Perakende Pazarlama Yönetimi, Üçel Yayımcılık, Ġzmir, 1984, s.24–25. 10 2004 ve 2005 yıllarında ―Ekonomist‖ dergisinin Türkiye‘deki büyük perakende firmaları ile ilgili yapmıĢ olduğu araĢtırmada Türkiye 32.si olmuĢtur. Aynı araĢtırmaya göre Ģirket, ―gıda perakendecileri‖ arasında Türkiye beĢincisi, ―metrekareye düĢen ciro sıralamasına‖ göre de iki yıl arka arkaya Türkiye birincisi seçilmiĢtir. Malatya‘da faaliyet gösteren bu zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki iliĢkiyi irdeleyen bu çalıĢma dört bölümden oluĢmaktadır. GiriĢ kısmını takip eden ve ―Örgütsel Bağlılık Kavramının Anlamı, Önemi ve ĠliĢkili Olduğu Kavramlar‖ baĢlığını taĢıyan birinci bölüm; ―Örgütsel Bağlılık Kavramının Anlamı, Örgütsel Bağlılık Kavramının Farklı Ġfadelerle Kullanımı ve Benzer Kavramlar, Örgütsel Bağlılığın Önemi, Örgütsel Bağlılığın ÇeĢitleri ve Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler‖ baĢlıklı beĢ kısımdan oluĢmaktadır. Ġkinci bölüm ise, ―Örgütsel Yapı Kavramı ve Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar‖ baĢlığını taĢımaktadır. Bu bölümde; ―örgütsel yapı, teknoloji, yönetim-liderlik tarzı ve örgüt kültürü‖ alt baĢlıkları yer almaktadır. Üçüncü bölümde örgütsel yapının örgütsel bağlılığı nasıl etkilediği yönünde bir yaklaĢım içermektedir. Bu bölümde, örgütlenme tarzı, örgütün yönetim tarzı, örgüt kültürü ve teknolojinin örgütsel bağlılığı nasıl etkileyebileceği konusunda yaklaĢım geliĢtirilmeye çalıĢılmıĢtır. ―AraĢtırma‖ baĢlıklı dördüncü bölüm ise iki temel kısımdan oluĢmaktadır. Birinci kısımda ―metodolojik‖ bilgiler yer alırken, ikinci kısım, araĢtırma bulgularının değerlendirilmesini içermektedir. ÇalıĢma, ―sonuç ve önerilerle‖ tamamlanmaktadır. 11 BĠRĠNCĠ BÖLÜM ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMININ, ANLAMI, ÖNEMĠ VE ĠLĠġKĠLĠ OLDUĞU KAVRAMLAR 1.1. Örgütsel Bağlılık Kavramının Anlamı KüreselleĢmenin belirlediği bu rota üzerinde uluslararası boyutta rekabet üstünlüğünü yakalayan Ģirketlerin insan unsurunu farklı yorumladıkları ve baĢarılarının temelinde; ―insan unsurunun artan önemini ön plana çıkarmalarının yattığı‖ görülmektedir.37 Endüstri psikolojisinin önemli konuları arasında yer alan ve genellikle örgütsel davranıĢ alanında sıklıkla karĢılaĢılan tutumlardan birisi olan ―örgütsel bağlılık‖, personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine geçiĢle birlikte geniĢlemeye baĢlayan, ―insan odaklı yönetim‖ anlayıĢının ilgilendiği önemli kavramlardan birisi haline gelmiĢtir. Yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren yönetim bilgi stokuna girmeye baĢlayan ―örgütsel bağlılık‖ konusuna, örgütsel davranıĢ, endüstri psikolojisi, örgütsel psikoloji ve sosyal psikoloji gibi farklı disiplinlerin ilgisinin artması, bu kavramının çok sayıda tanımının ortaya çıkmasına yol açmıĢtır. Literatürdeki tanımlardan birinde örgütsel bağlılık, ―çalıĢanın bir organizasyonla tanınması, değer ve amaçlarının bu organizasyonla kesiĢmesi ve organizasyonda kendi menfaati yönünde gönüllü olarak bir çaba göstermesi‖38 Ģeklinde ele alınmaktadır. Yani örgüte bağlılık; sadakat ve örgütle onur duymak anlamına da gelir. Bağlılık, "organizasyonla duygusal birleĢme" Ģeklinde de ifade edilmektedir. Örgütsel bağlılık; bir organizasyonun üyesi kalma yolunda Ģiddetli bir arzu, organizasyon adına yüksek düzeylerde çaba sarfetme isteği ya da organizasyonun amaç ve değerlerine kesin bir inanç ve kabulü ifade eder. Bir iĢgörenin çalıĢtığı organizasyonun amaç ve değerlerine inancını ve bu organizasyonda çalıĢmaya devam etme isteğini belirtmek için de kullanılan ―örgütsel bağlılık‖, çalıĢanın örgütle özdeĢleĢme ve örgütte faal olarak yer almayı devam 37 Ahmet SELAMOĞLU, KüreselleĢme Sürecinde Ġnsan Kaynağı, Türkiye Ağır Sanayi ve Hizmet Sektörü Kamu ĠĢverenleri Sendikası, Ġstanbul, 1998, s.52. 38 Marie L. GRIFFIN, J. R. HEPBURN, ―Side-Best and Reciprocity as Determinants of Organizational Commitment Among Correctional Officers, Journal of Criminal Justice, Vol.33, Iss. 6, November-December 2005, s.613. 12 ettirme isteğinin derecesi olarak da tanımlanır.39 Porters örgütsel bağlılığı; bireyin örgütsel amaçları baĢarmak için gönüllü olarak çaba harcaması, örgütsel üyeliği sürdürmeye güçlü bir istek duyması‖ olarak tanımlamaktadır.40 Mowday ve arkadaĢları da örgütsel bağlılığı; ―bireysel kimliğin göreceli gücü ve onun kendi organizasyonuna bağlılığı‖ Ģeklinde tanımlarken, örgütsel bağlılığın üç temel bileĢenine vurgu yapmaktadırlar41: 1. Organizasyonun amaçlarına ve değerlerine kuvvetli bir inanç ve kabullenme. 2. Organizasyonun yararına oldukça önemli ölçüde çaba harcamaya gönüllülük. 3. Organizasyonla birlikte olmaya güçlü bir niyet ve istek. Bazılarına göre organizasyonel bağlılık; ―kiĢinin iĢe entegre derecesiyle beraber, kendi amaç ve değerleriyle organizasyonun amaç ve değerlerinin paralel olmasıdır‖. Organizasyonla ilgili diğer konularda olduğu gibi örgütsel bağlılık için de birçok ölçüm ve açıklama yapılmıĢtır. Her ne Ģekilde tanımlanırsa tanımlansın araĢtırmalarına organizasyonel bağlılığı alan araĢtırmacılar konunun bireyin psikolojik anlamda organizasyonla ilgisini vurgulamıĢtır. Organizasyonel bağlılığın ölçümü için kullanılan OCQ skala sisteminde bağlılığın tanımı; ―Bireyin kendini tanımlaması ve organizasyon içinde yer alabilme konusundaki göreceli gücü‖ Ģeklinde yapılmıĢ ve bağlılığın üç faktörü olduğu öne sürülmüĢtür42: 1. Organizasyonun amaç ve hedeflerine sıkı bir bağlılık. 2. Organizasyon için gerekli enerjiyi harcama eğilimi. 3. Organizasyonun bir parçası olmak konusunda güçlü bir istek ve tutarlılık. Bir baĢka yaklaĢımda da örgütsel bağlılık Ģu Ģekillerde tanımlanmıĢtır: 39 Hasan ĠBĠCĠOĞLU, ―Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri‖, D.E.Ü.Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Cilt:15, Sayı:1, Yıl:2000, ss.13–22. 40 Özlem ÇAKIR, ĠĢe Bağlılık Olgusu ve Etkileyen Faktörler, Seçkin Yayınları, Ankara, 2001, s.50. 41 Darwish A. YOUSEF, ―Organizational Commitment: A Mediator of The Leadership Behavior with Job Satisfaction and Performance In Non-Western Country‖, Journal of Managerial Psychology, Vol.15, Iss.1, 2000, s.871. 42 Michele KACMAR, K. DAWN, S. CARLSON, ―Antecedents And Consequences Of Organizational Commitment: A Comparison of Two Scales‖, Educational & Psychological Measurment, December-99, Vol 59, Issue 6, s. 976. 13 1. Belirli bir Ģirketin üyesi olarak kalmak için güçlü bir istek duyma. 2. ġirket adına yüksek çaba sarfetmek için istek duyma. 3. Kesin bir inanç, Ģirketin değerlerini, hedeflerini kabul etme. Örgüte bağlılığın çalıĢan ile örgüt arasındaki doğrudan iliĢki olduğu konusunda fikir birliği bulunmasına rağmen, bu iliĢkinin yapısı ve oluĢumuyla ilgili görüĢ farklılıkları bulunmaktadır. Bu farklılık, örgütsel bağlılık kavramının tanımlanmasına yansımakta ve yukarıda verilen tanımlara ilave olarak farklı tanımların ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Bu tanımlardan bazıları aĢağıda verilmektedir43: a. Örgütsel bağlılık ile ilgili çalıĢmalar 1960'a kadar gitmektedir. Bu tarihlerde bağlılık; "iĢten ayrılma maliyetlerinin farkına varmak" Ģeklinde tanımlanmaktaydı44. b. Örgütsel bağlılık konusundaki ilk tanımlamalardan birisi Grusky tarafından 1966 yılında yapılmıĢtır. Söz konusu yazara göre örgütsel bağlılık, ―bireyin örgüte olan bağının gücüdür‖ c. Rietzer ve Trice'e göre; örgütün kiĢiye göre anlamlılık düzeyine dayanan psikolojik bir olgu iken, Hall, Schneider ve Nygren'e göre; örgütün ve bireyin amaçlarının zaman içinde bütünleĢme veya uyumlu olma süreçleridir. d. Birey örgüt etkileĢimi ve zaman içerisinde geliĢen yatırımlardaki değiĢiklikler sonucunda oluĢan yapısal bir olgu olarak ele alınabildiği gibi, çalıĢanların, elde ettiklerinin katkılara oranı ile ilgili algılamaları ve örgütteki yatırımlarının birikimine bağlı olan bir değiĢ tokuĢ ve birikme olgusu Ģeklinde de düĢünülmektedir. e. Buchanan'a göre bağlılık, örgütle özdeĢleĢme, iĢi benimseme ve örgüte sadakat unsurlarından oluĢan bir bütündür. Örgütün amaç ve değerlerine, kiĢinin bu amaç ve değerlere göre belirlenen rolüne ve 43 Mehmet ĠNCE, Hasan GÜL, Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Çizgi Kitabevi Yayınları: 123, Konya, 2005, s. 2–3. 44 S. Arzu WASTI, ―Commitment Profiles: Combinations of Organizational Commitment Forms and Job Outcomes‖, Journal of Vocational Behavior, Vol. 67, Iss.2, October 2005, s.290. 14 çıkara dayalı değerinden ayrı olarak, örgütün kendisine partizanca ve duygusal bağlanmadır. f. Örgütsel çıkarları karĢılayacak Ģekilde hareket etmek için içselleĢtirilmiĢ normatif baskıların bir toplamıdır veya kiĢinin tatmin edici olmasa bile bir iĢe saplanıp kalması ve kendini iĢine psikolojik olarak bağlanmıĢ hissetmesidir g. Daima gönüllü ve bireysel olan bağlılık, kiĢisel bağlılık ve sadakat fikrini ihtiva etmektedir h. KiĢi ile örgüt arasında gerçekleĢtirilmiĢ bir psikolojik sözleĢme ile çalıĢanların ilgilerinin örgüte yönelmesidir. Daha sonraki yıllarda bu eksik tanıma ―ilgi‖ boyutu eklendi. 1980 ve 1990'larda Meyer ve Allen tarafından geliĢtirilen tanımlarla örgütsel bağlılığın Ģimdiki çok boyutlu doğası ortaya çıkmıĢtır.45 AraĢtırmacılar geleneksel olarak organizasyonel bağlılığın iki farklı öğeden (component) beslendiğini söylemektedirler ki bunlar tutumsal ve davranıĢsal konseptlerdir. DavranıĢsal bağlılık, kiĢinin organizasyona bağlılığındaki sadakati gösterir ve organizasyonun içinde ne derece yer aldığını vurgular. Öte taraftan davranıĢsal bağlılık kiĢilerin kendini organizasyona bağlama sürecini yansıtır. Nedeni ise organizasyondan ayrılmanın getireceği alternatif maliyetlerdir. Daha sonraları bu iki boyutlu bakıĢ açısı geniĢletilerek efektif, normatif ve sürdürülen bağlılık kavramları ortaya atılmıĢtır. Tipik olarak çalıĢanlar kuvvetli bir efektif bağlılıkla organizasyonda yer alırlar çünkü böyle olması gerektiğini hissederler. Normatif bağlılıkta bağlı olmak zorunda olduklarını hissederler. Öte taraftan normatif bağlılık bireyin organizasyon bünyesinde kalıp kalamayacağı fikrine dayanır. Bu durum aynı zamanda davranıĢ Ģekillerini de etkiler. Birçok çalıĢma normatif ve efektif bağlılığın geçerliliğini ortaya koymuĢtur. ÇalıĢanlar bekledikleri kaynak bolluğunu ve desteği bulamadıkları zaman organizasyona olan ilgileri azalır ve normatif bağlılıklarında düĢüĢ görülür. Kaynak sıkıntısı bir anlamda iĢçilerin ihtiyaçlarını göz ardı etmektir. Böylelikle kaynak bolluğu kısmen de olsa çalıĢanların görev duygularını ve normatif bağlılıklarını artırır. Devamlı bağlılığa ise zaten ihtiyaçları vardır. Bağlılıktaki bu farklılıklardan 45 WASTI, a.g.e., s.291. 15 dolayı kiĢinin organizasyona bağlılığının kıymeti ne tip bir bağlılığı benimsediğiyle iliĢkilidir.46 1990‘lı yıllarda araĢtırmacılar organizasyonel bağlılık araĢtırmalarıyla ilgili iki yeni çizgi geliĢtirmiĢlerdir. Birinci çizgi, yöneticiler, çalıĢma grupları, üst düzey yöneticiler ve organizasyonun tamamını ele alır. Bazı araĢtırmacılar bu yöntemi Çin‘deki iĢletmelerde incelemiĢler ve Çin‘li çalıĢanların bağlılıklarının daha süratli arttığını ve tüm organizasyonu etkilediğini bulmuĢlardır. Ġkinci olarak Batılı araĢtırmacılar bağlılığın psikolojik boyutu üzerinde durmuĢlardır. Bu süreç Çin‘li çalıĢanlar üzerinde de araĢtırılmıĢtır. Bulgulara göre Çinli çalıĢanlar Ģirketin adaletine güvenmekte ve bu da iĢ performansını artırmaktadır.47 Bu durumda çalıĢan, örgütte kalmasının gerektiği inancındadır. Bu kiĢiler, iĢverenlerine karĢı mecbur olduklarını düĢünürler. Bir minnettarlık duygusu sonucu örgütte kalırlar. Bunun sebebi, iĢverenlerin onları gerçekten çok ihtiyaçları olduğu bir zamanda iĢe alması ya da iĢverenleriyle kalmalarının en doğru Ģey olacağı yolunda değer yargılarına sahip olmasıdır. Böyle kiĢiler, örgütün kendilerine iyi davrandığını ve bundan dolayı da kendilerinin örgütte bir süre çalıĢmalarının örgüte karĢı borçları olduğu kanısındadırlar. Örgüte bağlılığı oluĢturan bütün bu unsurların yanında, örgütlerine bağlılık duymayan çalıĢanlar da bulunmaktadır. Bu kiĢiler aktif olarak baĢka iĢ aramaktadırlar. Aslında yukarıda belirtilen bu unsurların tümü, çalıĢanı bir Ģekilde örgüte bağlamaktadır. Yine de her bireyin iĢ yerinde çalıĢma tavrı üzerinde farklı bir etkisi vardır. Örneğin, ―etkili bağlılığa‖ sahip olan çalıĢanlar, genellikle örgütün hedeflerine ulaĢması için pozisyonlarının gerektirdiğinin de ötesine giderler. Bu kiĢiler, daha az devamsızlık yapma eğilimindedirler ve daha fazla motivasyon ve örgütsel vatandaĢlık gösterirler. ―Devamlı bağlılık‖ ise iĢ verimi ile ters orantılıdır. Bu çalıĢanlar sadece kendilerinden isteneni yaparlar ve düĢük motivasyona sahiptirler.48 Bir grup araĢtırmacı, organizasyonel bağlılık üzerine olan önceki çalıĢmalardan ve yapılandırılmıĢ organizasyonel teoriden yararlanarak etkili ve 46 Bård KUVAAS, ―Employee Ownership and Affective Organizational Commitment: Employees‘ Perceptions of Fairness and Their Preference for Company Shares Over Cash‖, Scandinavian Journal of Management, Volume 19, Issue 2, June 2003, s.195. 47 WONG vd. a.g.e., s.329. 48 Münevver Ölçüm ÇETĠN, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara 2004, s.94. 16 sürekli bir bağlılığın profilinin çerçevesini çizmiĢlerdir. Yazarlar, küme analizini kullanarak, 70 enerji endüstrisi çalıĢanı ve 345 çalıĢan üniversite öğrencisinin oluĢturduğu örnekten bu profillere ait kanıt topladılar. Yazarlar kümeleri Ģu Ģekilde sınıflandırdılar49: a. Müttefik (yani, orta derecede etkili ve sürekli bağlılık), b. Bağımsızlar (orta derecede sürekli bağlılık ve düĢük etkili bağlılık), c. AdanmıĢ (yüksek etkili ve sürekli bağlılık) ve kayıtsız (orta derecede etkili ve düĢük sürekli bağlılık). Bu tanımlamalar kullanılarak bireylerin çalıĢtıkları organizasyona bağlılıklarının göstergesi olan muhtemel duyguları aĢağıdaki Ģekilde sıralamak mümkündür50: 1. ġirketin baĢarılı olmasına yardım etmek için beklenenin ötesinde çaba sarf etmek, 2. ÇalıĢmak için mükemmel bir Ģirket olduğunu arkadaĢlarına söylemek, 3. ġirket için çok fazla bağlılık hissetmek, 4. ġirkette çalıĢmaya devam etmek için verilecek her görevi kabul edebilmek, 5. Kendi değerleri ve Ģirketin değerleri arasında çok benzerlikler bulmak, 6. ġirketin bir parçası olduğunu diğerlerine söylemekten onur duymak, 7. Yapılacak iĢ benzer olduğu sürece farklı bir Ģirkette çalıĢmayı düĢünmemek, 8. ġirketin iĢ performansı açısından gerçekten teĢvik ettiğine inanmak, 9. ġirketten ayrılmayı önlemek için mevcut koĢulların çok az değiĢtirilmesini yeterli bulmak, 49 Robert R. SINCLAIR, Jennifer S. TUCKER, Jennifer C. CULLEN, Chris WRIGHT, ―Performance Differences Among Four Organizational Commitment Profiles‖, Journal of Applied Psychology, Vol. 90, Iss. 6, November 2005, s. 1280–1287. 50 LUTHANS, age, s.125. 17 10. ÇalıĢma olanağı bulunan diğer Ģirketlerdense bu Ģirketi seçmekten fazlasıyla mutluluk duymak, 11. ġirkete süresiz olarak bağlanmakla çok Ģey kazanılacağına inanmak, 12. Genellikle Ģirketin iĢ görenlerle ilgili önemli konular hakkındaki tutumuyla aynı fikri paylaĢmanın çok kolay olduğuna inanmak, 13. Firmanın kaderini önemli bulmak, 14. ÇalıĢılabilecek bütün olası Ģirketler arasında en iyi yer olarak mevcut iĢletmeyi görmek, 15. ġirket için çalıĢmaya karar vermeyi kesin bir doğru olarak kabullenmek. 1.2. Örgütsel Bağlılıkla Ġlgili Kavramlar Yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren yönetim bilgi stokuna girmeye baĢlayan ―örgütsel bağlılık‖ kavramının çok sayıda tanımı olduğu gibi farklı ve benzer ifadelerle kullanımı da dikkat çekmektedir. Örneğin; mesleki bağlılık, iĢe bağlılık ve çalıĢma arkadaĢlarına bağlılık gibi farklı içeriklere sahip ifadelerin, örgütsel bağlılık ile aynı anlamlarda kullanıldığı görülmektedir.51 Ancak birbirine benzer olmakla birlikte bu kavramlar ―örgütsel bağlılıktan‖ farklıdırlar. 1.2.1. Mesleki Bağlılık Mesleki bağlılık, bireyin belirli bir dalda beceri ve uzmanlık kazanmak üzere yaptığı çalıĢmalar sonucunda mesleğinin yaĢamındaki önemini algılamasıdır.52 Mesleğe bağlılık, çalıĢmaya bağlılığın değiĢik bir Ģekli olarak görülmekte ve kiĢinin mesleğiyle özdeĢleĢmesi olarak tanımlanmaktadır. Bir kimse mesleği için uzun yıllar harcayıp, mesleği kendisi için giderek daha önemli olmaya baĢladığında o kiĢi, mesleğinin değer ve ideolojisini içselleĢtirmeye baĢlamaktadır. Bu Ģekilde geliĢen mesleğe bağlılık üç alt düzeyde ele alınmaktadır53: 51 P. C MORROW,. J. C. MCELROY, ―Research Notes on Assessing Measures of Work Commitment‖, Journal of Vocational Behavior, Vol: 7, 1986, s.139. 52 A. Can BAYSAL, Mahmut PAKSOY, ―Mesleğe ve Örgüte Bağlılığın Çok Yönlü Ġncelenmesinde Meyer-Allen Modeli‖, Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Dergisi, C:28, s:l, Nisan–1999, s.7–15. 53 ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.9. 18 a. İşe yönelik genel tutum: ĠĢe yönelik değer yargılarını içerir. Bu durumda kiĢi iĢ ile hayatını özdeĢleĢtirir. Örneğin; ―iĢten veya meslekten memnun olmadan yaĢamdan haz alınamayacağı‖, ―iĢinin kendisi için her Ģey olduğu‖, ―dünyaya yeniden gelse yine aynı iĢi yapacağı‖ gibi söylemler çalıĢana hâkim olur. b. Mesleki planlama düşüncesi: Bu düzeyde kiĢi mesleğiyle ilgili olarak gelecek için çeĢitli yatırımlar yapmaktadır. KiĢi kendisini yetiĢtirmek ve mesleğinde ilerleyebilmek için uzun vadeli fikir ve planlar geliĢtirmektedir. Blau'a göre kiĢilerin bu türdeki çabalarını, çeĢitli yayın organlarından, mesleki ve eğitim kurumlarından ve çeĢitli olanaklardan yararlanmaları, mesleklerine iliĢkin geliĢmeleri ne ölçüde izledikleri, mesleki toplantılara ve dernek etkinliklerine ne oranda katıldıklarını belirleyerek ölçmek mümkündür. Alutto ve arkadaĢları mesleklerinde kendilerini daha fazla geliĢtirme ile ilgili planları olan kiĢilerin daha fazla bağlılık gösterdiklerini ileri sürmektedirler. c. İşin nisbi önemi: ĠĢ ile iĢ dıĢı faaliyetler arasındaki tercihlerin ortaya konulmasıdır. KiĢinin arkadaĢlarını memnun etmese, eĢine beğendiremese de tercihi olan iĢte çalıĢmayı sürdürmesi, onun iĢe verdiği nisbi önemi göstermektedir. Mesleğine bağlılık duyan bireylerin, mesleğini geliĢtirmeye yönelik araĢtırma etkinliklerine daha fazla çaba gösterdiği, iĢi içten gelen ödüllerle değerlendirdiği ve genellikle daha fazla iĢ-aile arası çatıĢma yaĢadığı yapılan çalıĢmalarla ortaya konulmuĢtur. ÇalıĢanların bağlılığına iliĢkin yazında meslek, profesyonellik ve kariyer kelimeleri birbirlerinin yerine veya farklı anlamlar yüklenilerek kullanılmaktadır. Allen profesyonel bağlılığı, mesleki bağlılık olarak kullanmaktadır. Blau ise profesyonelliğin mesleğin bir alt kolu olduğunu belirtmektedir. Bazı araĢtırmacılara göre mesleki bağlılık kavramı tüm bu tanımlamaları kapsayan daha genel bir kavramdır. Bu kavram kargaĢasının bir yansıması olarak mesleki bağlılığın tanımlanmasında da farklı görüĢler olduğu ve araĢtırmacıların kendi mesleki bağlılık tanımlarını kullanarak çalıĢma yaptıkları gözlenmektedir. Bu alandaki ilk çalıĢmanın Greenhaus (1971) tarafından ve bireylerin kariyere önem verme eğilimini incelemek amacıyla yürütüldüğü görülmektedir. Greenhaus bu kavramı bireylerin tüm yaĢamları boyunca bir çalıĢmaya ya da bir kariyere önem vermeleri olarak 19 tanımlamaktadır. Blau ise mesleki bağlılığı bireylerin bir mesleğe yönelik eğilimleri olarak ifade etmektedir. Daha genel olarak mesleki bağlılık bireylerin meslekleri ile kendi aralarında hissettikleri ve belirli bir mesleğe karĢı verdikleri duygusal tepkiyi temel alan psikolojik bir iliĢki olarak tanımlanmaktadır. Öte yandan mesleki bağlılığın tek boyut altında incelenemeyeceğini savunan görüĢler de mevcuttur. Meyer üç boyutlu örgütsel bağlılık modelini mesleki bağlılığa uyarlamıĢtır. Yani mesleki bağlılığın da devamlılık, normatif ve duygusal mesleki bağlılık olmak üzere üç boyut altında incelenmesinin mümkün olduğu belirtilmektedir.54 Ġlgili alanda yayınlanan araĢtırmaların bir kısmının mesleki bağlılığı tanımlamaya ve açıklamaya yönelik olduğu görülmektedir. Yani çalıĢanların mesleki bağlılık düzeyine bağlı olarak hangi sonuçların ortaya çıktığını veya hangi faktörlerin mesleki bağlılık üzerinde etkili olduğunu tespit etmeye yönelik araçsal bir yaklaĢımın yaygın Ģekilde benimsendiği izlenmektedir. Mesleki bağlılıkla örgütsel bağlılık kavramlarının birbirinin zıttı olduğunu öne sürenlerde bulunmaktadır.55 Çünkü genellikle önceden bir mesleğe bağlı olanlar açısından örgütlere bağlılığın, son derece zor olduğu ve bu tür çalıĢanların mesleki bağlılıklarının örgütsel bağlılıktan daha fazla ve daha kalıcı olduğu vurgulanmaktadır.56 1.2.2. ĠĢe Bağlılık ĠĢe bağlılık, bireyi iĢe bağlı kılan, iĢe yönelik eğilimleri ifade etmektedir. 57 Diğer bir ifadeyle kiĢinin iĢiyle psikolojik olarak özdeĢleĢmesidir. ĠĢe bağlılıkları yüksek olan iĢgörenlerin görevlerine aktif bir Ģekilde katıldıkları, iĢlerini yaĢamının merkezi olarak gördükleri ve kendilerini iĢ performansları ile tanımladıkları ileri 54 Bilçin TAK, B. Aydem AYDEMĠR, ―ÇalıĢanların Mesleki Bağlılıkları Ġle ĠĢ Tatminleri Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11. Ulusal Yönetim Ve Organizasyon Kongresi, Afyon, Mayıs–2003, s. 725. 55 S. PARASURAMAN, S. A., NACHMAN, ―Correlates of Organizational and Professional Commitment, The Case of Musicians in Symphony Orchestras‖, Group and Organization Studies, Vol: 12, No: 3, 1987, 287-303. 56 D. M. RANDALL, J. A., COTE, ―Interrelationships of Work Commitment Constructs‖, Work and Occupations, Vol: 18, No: 2, 1991, s.198. 57 L H., CHUSMIR, ―Job Commitment and Organizational Woman‖, Academy of Management Review. Vol:7, No:4, 1982, s.271. 20 sürülmektedir. ĠĢe bağlılık konusunda yapılan araĢtırmalar, bu kavram ve bununla ilgili olan özellikleri Ģu Ģekilde sıralamaktadır58: a. Bir kimsenin kendi hakkında sahip olduğu imajla iĢ, arasındaki iliĢki, b. KiĢinin iĢine sarılma derecesi, c. KiĢinin kendisine verdiği değerin algıladığı performans düzeyinden etkilenme derecesi, d. KiĢinin psikolojik olarak kendisini iĢiyle özdeĢleĢtirme derecesidir. 1.2.3. ÇalıĢma ArkadaĢlarına Bağlılık ÇalıĢma arkadaĢlarına bağlılık, bir kiĢinin örgütte çalıĢan diğer iĢgörenlerle özdeĢleĢmesi ve onlara bağlılık duygusu hissetmesidir. Ġnsanlar bir takım çıkarlar sağlamak ya da hoĢlandıkları için arkadaĢlık kurabilirler. Bağlılık ihtiyacı ve güdüsü yüksek olan çalıĢanlar daha samimi olmakta ve arkadaĢlık bağlarına daha fazla önem vermektedirler. Örgütsel bağlılığın farklı ifadelerle kullanımının yanı sıra bazı benzer kavramlarla da karıĢtırıldığı görülmektedir. Bu kavramlar da örgütsel bağlılığa yakın olmakla beraber farklı içeriğe sahiptirler. Örgütsel bağlılıkla karıĢtırılan kavramlar arasında itaat, sadakat ve örgütsel özdeĢleĢme kavramları sayılabilir. 1.2.4. Ġtaat İtaat, bireylerin gruba uymama davranışının doğurabileceği sonuçtan çekindikleri için uyma davranışı göstermesi” olarak tanımlanmaktadır.59 Tanımdan da anlaĢılacağı gibi itaat dıĢarıdan kaynaklanan bir görev duygusu olup, otorite tarafından tek yönlü olarak verilen emirlere dayanmaktadır. Buna karĢılık örgütsel bağlılık, itaatin aksine dıĢtan değil içten gelen bir görev duygusudur. Bağlılığın kaynağı otorite tarafından verilmiĢ olan emirler değil, kiĢisel inanç ve değerlerdir. 60 58 ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.10. KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.69. 60 R., GAL, ―The Military Profession: Between Commitment and Obedience, Commitment in the Military Profession‖, Report of a Symposium, Royal Roads Military College, 1983, s.273. 59 21 1.2.5. Sadakat Örgütsel bağlılık kavramına benzer ve çoğu zaman onunla karıĢtırılan bir kavram da, sadakattir. Sadakat, bağlılığa göre daha dar bir kavramdır ve genellikle bağlılığın bir alt boyutu olarak ele alınmaktadır. Örgütsel sadakat, örgütün bir üyesi olmaktan duyulan gururu, örgütü dıĢarıya karĢı savunmayı içeren bir kavram61 olup, gelecek odaklıdır. Yani sadakat, daha pasif bir yaklaĢım olarak görülürken, örgütsel bağlılık daha aktif bir yaklaĢım olarak algılanmaktadır. 1.2.6. Örgütsel ÖzdeĢleĢme Örgütsel özdeĢleĢme, çalıĢanların olumlu davranıĢlarını açıklamada önemli bir hedef belirleyici ve örgütlerin iç ve dıĢ çevreleri ile bağlantıyı sağlayan bir temeldir.62 Tompkins ve Cheney örgütsel özdeĢleĢmeyi; ―örgüt üyelerini örgütsel kararları ve örgütsel davranıĢ Ģekillerini benimsemeye yönelten bir olgu‖ olarak tanımlamaktadırlar.63 ÖzdeĢleĢmeyi, örgütsel bağlılıktan ayıran nokta; bağlılık, birey ile örgüt arasında değiĢim esaslı faktörlerin geliĢtirilmesi olarak görülürken, özdeĢleĢmenin, ―paylaĢılan kader esaslarına bağlı ve örgütle benzerlik algılaması‖ Ģeklinde yorumlanmasıdır.64 Pratt, özdeĢleĢme ile bağlılık arasında ayırt edici temel farkın, bağlılıkta bireyin örgütüyle bir olma duygusunun fazlasıyla göz ardı edilmesinde bulunduğunu belirtmektedir.65 1.3. Örgütsel Bağlılığın Önemi Örgütsel bağlılığın önemi, organizasyon ve tüm çalıĢanların etkinliklerine ve hedeflerine bağlılığı ifade etmesi ile ilgilidir. Bir baĢka görüĢte bağlılığın, ―örgüte sadakat ve amaçlar doğrultusunda çalıĢmayı‖ içermesi onu önemli kılmaktadır. Böylesi bir iliĢki özellikle çalıĢanların hedeflere yüksek inancı ve organizasyonun değerlerine bağlılığı durumunda duygusal reaksiyonlara bağlıdır. Bağlılığın azalması 61 S. M, LEE, ―An Empirical Analysis of Organizational Identification‖, Academy of Management Journal, Vol:8, June-1971, s.215. 62 Jos BARTELS, Organizational Identification And Communication: Employees’ Evaluations of Internal Communication And Its Effect On Identification at Different Organizational Levels, University of Twente, 2006, s.10. 63 P.K. TOMPKINS, G. CHENEY, ―Coming to Terms with Organizational Identification And Commitment‖, Central States Speech Journal, Vol.38, Iss.1, 1987, s.179. 64 A. Fred MAEL, E. Blake ASHFORTH, ―Loyal From Day One: Biodata Organizational Identification And Turnover Among Newcomers‖, Personel Psychology, 48 (1995), s.103–123. 65 G. Micheal PRATT, To Be or Not To Be: Central Question in Organizational Identification, Identity in Organizations: Building Theory, Through Conversation, 1998, s.171–208. 22 durumunda, ―yapılan iĢin azalması, hırsızlık, iĢten tatminsizlik ve iĢe devamsızlık‖ gibi sonuçların ortaya çıkması, bağlılığın bir çeĢit sevgi ve sadakat doğrultusunda oluĢtuğunu kanıtlamaktadır.66Örgütsel bağlılık, personel devri, devamsızlık, motivasyon, iĢ tatmini, ve performans kriterlerini yönlendirmesi açısından önemlidir. Örgütsel bağlılık bu kavramları, bireysel ve örgütsel açıdan yönlendirmektedir. 1.3.1. Personel Devir Oranına Etkisi Yönünden Önemi Örgütsel bağlılık, personel devir oranını etkileyebilmesi bakımından önemlidir. Vücut ısısını ölçen bir doktora, derecedeki yükselme insan organizmasında bir Ģeylerin yanlıĢ gittiği sinyallerini verdiği gibi, personel devir oranının yüksek düzeyde seyretmesi de yöneticiye örgütün iĢleyiĢinde bazı Ģeylerin yanlıĢ gittiği sinyallerini verir. Yüksek ısının organizmada neyin yanlıĢ iĢlediğini göstermeyip sadece bir Ģeyin yanlıĢ olduğunu belirtmesi gibi, personel devir oranı da, teĢhis etmek yerine sadece uyarıda bulunur. Yüksek ısı zatürre, kabakulak veya kızamık nedeniyle olabilirken, yüksek personel devir oranı personel etkinliğinin azlığından, yönetici etkinliğinin azlığından veya Ģirket politikalarının zayıflığından kaynaklanabilir. Ayrıca normalin altındaki ısının organizma için tehlike sinyalleri verdiği gibi, düĢük oranlı personel devrinin de tehlike arz edeceğini unutmamak gerekir. Personel devri, insan gücü planlamacılarının büyük dikkatini çeken bir konudur. Çünkü personel devir oranı, yöneticileri teĢhisi ve kontrolü zor olan ve birbiriyle bağıntılı pek çok personel sorunuyla karĢı karĢıya bırakır. Personel devri, organizasyon üzerinde dolaylı bir etkiye ve aday toplama, eğitim ve terfi gibi personel stratejileri üzerinde de doğrudan bir etkiye sahiptir.67 ĠĢletmelerde uzmanlık isteyen iĢlerde/kademelerde personel devrinin meydana gelmesi özellikle istenmeyen bir durumdur. Çünkü nitelik isteyen özel iĢleri herkes yapamamakla beraber, yapanların da tecrübesizliklerinden dolayı birçok zarara neden olmaları söz konusu olacaktır. Bu Ģartlarda da yeni baĢlayan personelin maliyeti olması gerekenden daha yüksek olacaktır.68 66 KĠTAPÇI ve ELÇĠ, a.g.e., s.143–144. K.S PRATT., S.G BENNETT, Elements of Personel Management, Van Mastrand, Reinhold, U.K., 1986, s. 108. 68 Erol EREN, Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, Dokuzuncu Baskı, Beta Basım Yayım, Ġstanbul, 2006, s.275. 67 23 Örgütsel bağlılığın olmaması durumunda, ideal olmayan personel devir oranı ortaya çıkabilir. Ayrıca, örgütsel yapılanma açısından olumsuz etki yapan personel devir oranının yüksek veya düĢük oluĢu, örgütsel bağlılığın etkileyebileceği bir durumdur. Örgütsel bağlılık, personel devir oranını olması gerektiği orana getirebilir. 1.3.2. Devamsızlığa Etkisi Yönünden Önemi Örgütsel bağlılığın, iĢletme çalıĢanlarının iĢe devamsızlık yapmaları / yapmamalarını etkilemesi açısından önemli olduğunu söyleyebiliriz. Günümüz iĢletme ve yöneticilik sorunlarının baĢta gelen önemli olgularından birisi de devamsızlıktır. Kısaca tanımlamak gerekirse, iĢe gelmesi planlanmıĢ olan bir bireyin iĢe gelmeme durumudur.69 Mathise ve Zajac, örgütsel bağlılık ile iĢe devam arasında pozitif bir iliĢki bulmuĢlardır.70 Örgütsel bağlılık taraftarlarına göre her türlü organizasyonun amacı, değiĢen iĢ ve çevre Ģartlarında örgütsel bağlılık oluĢturabilmektir. Örgütsel bağlılığın, devamsızlık, personel devri, gibi çok önemli yapılarla münasebeti araĢtırıldıkça örgütler için çok önemli bir konu olduğu anlaĢıldığından daha fazla ciddiye alınmaktadır.71 Bazı araĢtırma sonuçları, iĢten çıkarma riskinin çalıĢanların örgütsel bağlılığını zayıflattığını göstermektedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetiminde daha esnek olmak iĢletmelerin lehine olacaktır. Yetenekleri kısıtlı olan çalıĢanların organizasyona bağlı olmamaları ve iĢten ayrılmaları önemli olmayabilir. Çünkü yetenekli iĢ görenlerden oluĢan havuz iĢletme için yeterlidir. Bu tür çalıĢanlar için uzun vadeli kariyer garantisi örgütsel bağlılığı artıracak profesyonel bir ortam oluĢturmaktadır.72 1.3.3. Motivasyona Etkisi Yönünden Önemi Örgütsel bağlılığın en çok etkilediği kavramlardan biri olan motivasyon; ―bir veya birden fazla insanı belirli bir amaca doğru devamlı Ģekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamını‖73 ifade etmektedir. Örgütsel açıdan ise motivasyon; 69 Tuğray KAYNAK vd., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No. 276, Ġstanbul, 1998, s.28. 70 Marie L. GRIFFIN, J. R. HEPBURN, a.g.e., s.611–625. 71 L. T. EBY, D. M., FREEMAN, ―Motivational Bases Of Affective Organizational Commitment: A Partial Test Of an Integrative Theoretical Model‖, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol:72, lssue: 4, 1999, s.463. 72 Brian J. Mc.ANLAY, G. ZEITZ, G. BLAU, ―Testing a Push Theory of Work Commitment Among Organizational Profesionals‖, The Social Science Journal, Vol.43, Iss.4, 2006, ss.571-596. 73 Suna TEVRÜZ, DavranıĢlarımızdan Seçmeler, Emek Ofset Matbaası, Ġstanbul, 1989, s.59 24 ―örgüt üyelerinin çalıĢmaya baĢlamalarını, çalıĢmayı devam ettirmelerini ve görevlerini istekle yerine getirmelerini sağlayan güçlerin veya mekanizmaların tümü‖74 anlamını taĢımaktadır. ĠĢletmelerde yönetimin en önemli hedeflerinden birisi, ileri düzeyde motive olmuĢ iĢgörenlerle etkili bir organizasyon oluĢturmaktır. Bu da örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢgörenlerle sağlanabilir. Yani iĢgörenlerin her biri kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya ne derece istekli olursa yönetsel faaliyetlerden o ölçüde sonuç almak mümkün olacaktır. Motivasyonun bir yönetsel araç olarak önemi, örgütte insan ihtiyaçları ile örgütsel ihtiyaçlar arasında bir çeliĢki olduğu fikri kabul edildikten sonra artmıĢtır. Bireylerin arzu ve ihtiyaçlarının yönetimin sunduğu özendirme araçları sayesinde tatmin edilebileceği ve onun iĢ yapma arzusunun bu tür motivasyon sayesinde artacağı düĢünülebilecektir.75 Süreç teorilerinden birisi olan Vroom‘un BekleyiĢ Teorisi‘ne göre motivasyon, kiĢinin önemsediği değerleri arzulama derecesinin bekleyiĢ ile çarpımına eĢittir.76 Bireyin örgütsel bağlılığının yüksek olması onun önemsediği değerleri arzulama derecesini yükseltecek ve böylece motivasyonu artacaktır. Beyley ve Czajka‘nın yaptığı bir araĢtırmanın sonucuna göre; bağlılık çok güçlü bir motivasyon kaynağıdır ve çalıĢanın enerjisini artırarak aĢırı stres altında bile iyi çalıĢmasını sağlayabilir.77 Örgütsel bağlılık, motivasyonu artırmaya yönelik çabaları olan tüm yönetim kademesi elemanlarının dikkate alması gereken bir konudur. Örgütsel bağlılığın motivasyonu artırıcı bir etken olduğu, ayrıca motivasyon sahibi bireylerin de örgütsel bağlılığa uygun bir zemin yakalamaları, motivasyon ile örgütsel bağlılığın paralel platformda ele alınmaları gerektiği konusunda önemli ipuçları vermektedir. 74 Ġnan ÖZALP, ĠĢletmelerde Yönetim, Fonksiyonlar ve Organizasyon, BayteĢ Yayıncılık, Ankara, 1994, s.440. 75 ġerif ġĠMġEK, Tahir AKGEMCĠ, Adnan ÇELĠK, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütsel DavranıĢ, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2000, s.116. 76 Keith DAVIS, ĠĢletmelerde Ġnsan DavranıĢı, Örgütsel DavranıĢ, Çeviri, Çeviren: Kemal TOSUN vd., 5. Baskı, Ġstanbul Üniversitesi, ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No:199, Ġstanbul,1988, s.78. 77 Joyce IUN, Xu HUANG, ―How To Motivate Older Employees To Excel? The Impact of Commitment on Older Employees‘ Performance in the Hospitality Industry‖, International Journal of Hospitality Management, 2006, s.341. 25 1.3.4. ĠĢ Tatminine Etkisi Yönünden Önemi Örgütsel bağlılığın, üzerinde bir etkisinin olup olmadığı konusunda en çok açıklık getirilmeye çalıĢılan konulardan birisi de iĢ tatminidir. ĠĢ tatmini; ―bir bireyin beklediği veya arzu ettiği çıktılarla gerçekleĢen çıktılar arasında yaptığı karĢılaĢtırma sonucunda iĢine karĢı beslediği duygusal tepki‖78 olarak tanımlanmaktadır. Bir baĢka tanıma göre iĢ tatmini, çalıĢanın iĢini ve iĢ yaĢamını değerlendirmesi sonucu elde ettiği tatmin duygusudur.79 ĠĢ tatmini, dıĢsal ve içsel tatmin olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. DıĢsal tatmin; ücret, ekonomik ödüller, ücret güvencesi gibi çalıĢmanın karĢılığında elde edilen tatmini; içsel tatmin ise, baĢarma duygusu, kaliteyle ilgili amaçları gerçekleĢtirme, yeni çalıĢma yöntemlerine uyum gibi çalıĢma esnasında hissedilen tatmini ifade etmektedir. Bazı araĢtırmacılar tarafından iĢ tatminiyle örgütsel bağlılık arasındaki iliĢki incelenmiĢtir. Bu bağlamda özellikle dört konu dikkat çekmektedir80: a. ĠĢ tatmini bağlılığa öncülük eder. b. Bağlılık iĢ tatminini artırır. c. Bağlılıkla iĢ tatmini arasında bir iliĢki olabilir. d. ĠĢ tatminiyle bağlılık arasında ciddi bir iliĢki yoktur. Daha önceki bazı çalıĢmalarda da görüleceği gibi organizasyonel bağlılık iĢ tatminin artması yönünde bir eğilime girilmesini sağlamaktadır. ĠĢ tatminiyle organizasyonel bağlılık arasındaki pozitif iliĢki farklı gözlemlerden yola çıkarak ortaya konmuĢtur ve bu daha önce de belirtilmiĢtir. Örneğin; Rizzo vd., Porter ve Steers, Oliver ve Brief, Bedeian ve Armenakis, Dubinsky ve Borys, Clark ve Larkin, Igbaria ve Guimaraes, Liou, Fletcher ve Williams bu iki değer arasında pozitif bir iliĢkinin olduğunu saptamıĢlardır81. Bu bağlamda diğer tip tatminler (sosyal yaĢam gibi) yine organizasyonel bağlılıkla pozitif bir iliĢki içinde olacaktır ve kullanılan skalalarda bu durum açıkça görülmektedir. 78 J. B. MINER, Industrial Organizational Psychology, Mc.Graw Hill Book Com., New York, 1992, s.116. 79 C. GLISSON, M, DURICK, ―Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations‖, Administrative Science Quarterly, Vol: 33. No: 1988, s.64. 80 Michele, KACMAR, K., DAWN, S. CARLSON, a.g.e., s. 978. 81 YOUSEF, a.g.e., s.876. 26 Literatürde örgütsel bağlılık ve iĢ tatmini konusunda çok sayıda araĢtırma bulunmasına rağmen, bu iki kavramın birbirine bağımlı mı bağımsız mı olduğu konusunda farklı açıklamalara rastlamak da mümkündür. Örneğin, Mowday ve arkadaĢları iĢ tatmininin örgütsel bağlılığa neden olacağını savunurken, Bateman ve Strasser tarafından ileri sürülen görüĢ örgütsel bağlılığı odak olarak ele almaktadır. Bu görüĢe göre bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar daha yüksek iĢ tatmini gösterirler. 82 Yine 2002'de Redfem tarafından Ġngiltere'deki bir hemĢirelik okulunda yapılan çalıĢmada, Al-Aameni tarafından Suudi Arabistan'da hemĢireler üzerinde yapılan çalıĢmada ve Knoop'un 1993 yılında Amerika'da hemĢireler üzerinde yaptığı çalıĢmada ve Çin'de bir grup hemĢire üzerinde Wu ve Norman tarafından yapılan bir çalıĢmada, iĢ tatmininin örgütsel bağlılığa neden olduğu sonucuna varılmıĢtır.83 997 makalenin analitik olarak incelenmesi sonucunda geliĢtirilen ―eĢitleme‖ teorisine göre; a. ÇalıĢanların müĢteriye odaklanmaları örgütsel bağlılıkları ile pozitif yönde iliĢkilidir. b. ĠĢ memnuniyeti örgütsel bağlılık ile pozitif iliĢkilidir.84 Chen tarafından, Tayvanlı bir havayolu Ģirketinin çalıĢanlarının örnek olarak kullanıldığı bir çalıĢmada; iĢ tatmini, organizasyonel bağlılık ve bireysel unsurların uçuĢ görevlilerinin iĢe giriĢ ve çıkıĢ niyetlerini nasıl etkiledikleri incelenmiĢtir. Lojistik regresyon analizinin sonuçlarına göre organizasyonel bağlılığın iki yönü (yani, normatif bağlılık ve sürekli bağlılık) ve de iĢin kendisinin verdiği tatmin, uçuĢ görevlilerinin giriĢ ve çıkıĢ niyetleri üzerinde belirgin bir Ģekilde olumsuz etkili bulunmuĢtur.85 Chen‘e göre, iĢe giriĢ çıkıĢların maliyeti, organizasyonlar için çok yüksek olabilmektedir. ÇalıĢma koĢullarının ağırlığı ve toplam masraflar içerisinde oldukça yüksek olan iĢçilik masrafları düĢünüldüğünde iĢe giriĢ çıkıĢlar, havayolları endüstrisi için çok önemli bir sorun teĢkil etmektedir. Ön büroda çalıĢan uçuĢ 82 R. J. VANDENBERG, C. E. LANCE, ―Examining the Causal Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment‖, Journal of Management, Vol: 18, No: I, 1992, s.154–155. 83 L. WU, I. J. NORMAN, a.g.e., 656 – 673. 84 Woo Gon KIM, J. K. LEONG, Yong Ki LEE, ―Effect of Service Orientation on Job Satisfaction, Organizational Commitment and Intention of Leaving in a Casual Dining Chain Restaurant‖, International Journal of Hospitality Managemant, Vol.24, Iss.2, June 2005, s.171. 85 Ching-FU, ―The Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Individual Factors on Flight Attendants‘ Turnoverintentions‖, Journal of Air Transport Management, Volume 12, Issue 5, September 2006, s.274–276. 27 görevlileri, doğrudan uçuĢ hizmeti sağlamada ve yolcularla etkileĢime girme konusunda çok kritik bir rol oynamaktadırlar. Genelde havayolları, kabin içi serviste maksimum kaliteyi sağlamak için uçuĢ görevlilerinin eğitimine ciddi kaynak yatırımında bulunmaktalar. Yoğun iĢ stresi ve istikrarsız çalıĢma ortamından dolayı uçuĢ görevlilerinin iĢe giriĢ çıkıĢları çok önemli bir sorundur. Buna rağmen, bu konu literatürde hep ihmal edilmiĢtir. Önceki örnekler arasında, iĢ tatmini ve organizasyonel bağlılığın iĢe giriĢ ve çıkıĢ oranlarında iyi birer belirleyici oldukları gözükmektedir. Bu araĢtırma bulgularına göre; iĢ tatmini, iĢe karĢı olan tutum ile bağlantılıdır. Organizasyonel bağlılık, daha çok çalıĢanların Ģirket ve organizasyona karĢı ne hissettiklerini ifade eder. Bir baĢka deyiĢle, iĢ tatmini, iĢin belirli bölümlerine iliĢkin etkili tepkileri ifade etmekte ve organizasyonel bağlılık da tüm organizasyona iliĢkin etkili karĢılığı ifade etmektedir. ĠĢe giriĢ ve çıkıĢ sürecine olan göreceli katkılarından dolayı, üç tane önemli kuramsal bakıĢ açısı bulunmaktadır: a. Tatminin bağlılığa neden olması modeli, organizasyonel bağlılığın iĢ tatmininden ortaya çıktığını varsaymaktadır. Yani, bağlılık tatminin iĢe giriĢ-çıkıĢ değiĢkenleri üzerindeki etkisine aracılık etmektedir. b. Bağlılığın tatmine neden olması modeli, organizasyonel bağlılığın, çalıĢanın iĢ tatminine bağlı olarak iĢ ve çalıĢanların iĢe giriĢ-çıkıĢ davranıĢları üzerine olumlu bir tutum yarattığını varsaymaktadır. c. Bağımsız sonuçlar modeli, hem iĢ tatmini hem de organizasyonel bağlılığın iĢe giriĢ ve çıkıĢ sürecine bağımsız olarak katkıda bulunduğunu varsaymaktadır. Bu model, iĢ tatmini ve organizasyonel bağlılığın belirli bir nesnellik iliĢkisi içerisinde olmadıklarını ifade etmektedir. Kesin bulgular için bu çalıĢma, bağımsız sonuçlar modelini kabul etmekte ve çalıĢanların bireysel özelliklerini iĢe giriĢ çıkıĢ niyetleri üzerine etkilerini araĢtırmak için çalıĢmaya dahil etmektedir. Her ne kadar memnuniyet ve bağlılık arasında güçlü bir iliĢki bulunsa da birçok çalıĢma onları farklı kabul etmektedir ve özellikle modern Ģirketlerin ―downsizing sendromu‖ nun ıĢığında bağlılık özel bir ilgi görmektedir.86 86 LUTHANS, a.g.e., s.124. 28 Hochschild‘ın duygusal iĢgücü sınıflamasına göre, hasta bakım personeli, duygusal iĢgücünü yüksek oranda yansıtmaktadırlar. Bu çalıĢma, hasta bakım personelinin duygusal iĢgücünü gerçekleĢtirdiklerinde iĢ tatmini ve örgütsel bağlılığı nasıl etkilediklerini araĢtırmakta, hasta bakım personelinin bakıĢ açısından duygusal iĢgücü, iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık arasındaki iliĢkiyi incelemektedir. Elde edilen bulgular Ģunlardır87: 1. Duygusal Gösterge Kuralı (EDR), iĢ tatmini ile olumsuz ancak belirgin bir Ģekilde iliĢkilidir. 2. Yüzey temsili (SA), iĢ tatmini örgütsel bağlılık ile belirgin bir Ģekilde olumsuz iliĢki sergilemektedir. 3. Derinlik temsili (DA) ise iĢ tatmini ile belirgin bir Ģekilde ve olumlu olarak iliĢkide bulunmakta ancak örgütsel bağlılık ile hiçbir iliĢki göstermemektedir. 4. Ġhtiyaç duyulan duyguların çeĢidi (VER), iĢ tatmini ile iliĢkili bulunmamaktadır. 5. EtkileĢimin sıklığı ve müddeti (FDI), iĢ tatmini ile olumsuz olarak iliĢkilidir. Ayrıca iĢ tatmini, örgütsel bağlılık ile belirgin bir Ģekilde ve olumlu olarak iliĢkili bulunmaktadır. Sonuç olarak, analizlerden çıkan bulgulara göre; ücret, medeni durum, iĢin kendisinin verdiği tatmin, normatif bağlılık ve sürekli bağlılığın iĢgörenlerin iĢe giriĢ-çıkıĢ niyetlerini etkileyen en büyük unsurlar oldukları ortaya çıkmıĢtır. ĠĢ tatmini ve organizasyonel bağlılığın iĢe giriĢ-çıkıĢ niyetleri üzerinde olumsuz etkilere sahip oldukları da tespit edilmiĢtir. Bu durum, iĢ tatminini ve organizasyonel bağlılığı artırma yollarına gidilirse çalıĢanların iĢi bırakma niyetlerini düĢürebileceklerini ileri sürmektedir. 1.3.5. ÇalıĢanların Performansına Etkisi Yönünden Önemi Örgütsel bağlılık ile iĢletme çalıĢanlarının performansları arasında, yüksek bağlılık veya düĢük bağlılığa göre performansın ne durumda olacağı konusunda da araĢtırmalar yapılmıĢtır. Çünkü örgütler her zaman çalıĢanlarının yüksek performans 87 Feng-HuaYANG, Chen-Chieh CHANG, Classification of Emotional Labour, Nursing Staff Express High Emotional Labour, doi: 1o.1016/j.ijnurstu, 01.02.2007, s.286. 29 sergilemesini istemektedirler. Bu bağlamda performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmıĢ bir etkinlik sonucunda elde edilen çıktıyı nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. ĠĢletme düzeyinde performans da bundan farklı bir anlam taĢımamaktadır. Yönetimlerin performans anlayıĢları günümüze gelene kadar sürekli geliĢen ve değiĢen bir süreç göstermektedir. Performans anlayıĢının değiĢim süreci içinde değiĢmeyen ve önemini yitirmeyen en eski ve ilk boyutu, ekonomik performans anlayıĢıdır. Ġkinci sırada yer alan boyut, verimliliktir. ĠĢletmelerde performans anlayıĢının geliĢim sürecinde gelinen son nokta ―yeni rekabet‖ ve ―geleceğin örgütü‖ olarak adlandırılan yeni bir yönetim anlayıĢıdır.88 Bu yönetim anlayıĢında genellikle çalıĢanların yüksek bağlılıklarının yüksek verimlilik ile sonuçlandığı kabul edilmektedir89. Bağlılığın azalması sonucunda ise, performans düĢer. Mathieu ve Zajac'ın bağlılıkla ilgili meta analiz çalıĢması gibi; ―yüksek düzeyde bağlılığın iĢ performansına katkısının bazı Ģartlarda olabileceğini, bazı durumlarda bunun etkisinin az olacağını gösteren‖90 az sayıdaki araĢtırma sonuçlarına karĢın, örgütsel bağlılığın, bireysel düzeyde iĢle ilgili önemli bir çıktı olduğu ve ―performans‖ gibi hem örgütsel hem de davranıĢsal çıktılar üzerinde etkiye sahip olduğu kabul edilmektedir. Performans ile örgütsel bağlılık arasındaki iliĢkiye dair karmaĢık bulgular da vardır. Bir grup endüstriyel ürünler satıĢ elemanlarıyla yapılan çalıĢmalarda performansla örgütsel bağlılık arasında pozitif bir iliĢki bulunmuĢtur. Ancak perakende sektöründe ve sigorta sektöründe bu iliĢki ya çok düĢük çıkmıĢ ya da hiç bulunamamıĢtır. SatıĢ görevinde çalıĢan elemanlarda, satıĢta görevli olmayanlara nazaran performans ve bağlılık arasındaki korelasyon daha yüksek çıkmıĢtır. Örgütsel bağlılık ve performans arasındaki iliĢkilerin derecesini belirleyen bazı değiĢkenler vardır. Bunlar arasında görevin cinsi de yer almaktadır.91 88 Zuhal AKAL, ĠĢletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayını, Yayın No. 473, Ankara, 2002, s. 1–7. 89 S., CHOW, ―Organizational Commitment and Career Development of Chinese Managers in Hong Kong and Taiwan‖, The International Journal Of Career Management, Vol. 6, No: 4, 1994, s.3. 90 Murat GÜMÜġ, Bahattin HAMARAT, Haluk ERDEM, ―Örgütsel Bağlılığın ĠĢ Mükemmelliği Ġle ĠliĢkisinin Otel ĠĢletmelerinde Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Afyon, Mayıs–2003, s.989. 91 Fernando JARAMILLO, J. P. MULKI, G. W. MARSHALL, ―A Meta Analysis of Relationship Between Organizational Commitment and Salespersons Job Performance: 25 Years of Research‖, Journal of Business Research, Vol.58, Iss. 6, June 2005, s.705. 30 Sonuç olarak yüksek performanslı, bir çalıĢanın uzun süre örgüte katkısının devam etmesi verimlilik artıĢı sağlar, çünkü örgütsel bağlılığı yüksek çalıĢan, örgütsel amaçların gerçekleĢmesi için çaba harcar.92 1.4. Örgütsel Bağlılığın ÇeĢitleri Sosyal bilimlerde, herhangi bir kavram hakkında birçok tanım ve/veya sınıflandırmanın mevcut olması özelliği, örgütsel bağlılıkta da geçerliliğini sürdürmektedir. Örgütsel bağlılığın sınıflandırılması konusunda araĢtırmacılar genel olarak üç çerçeve belirlemiĢlerdir. Bu çerçevelerden birincisi; örgütsel bağlılığın örgütteki bireylerin örgüte ve iĢlerine yönelik tutumlarıyla ilgili olduğunu ifade eden “Tutumsal Bağlılık” yaklaĢımıdır. Ġkinci çerçeve ise, örgütteki bireylerin bağlılıklarının geçmiĢteki davranıĢlarıyla ve tercihleriyle ilgili olduğunu açıklamaya çalıĢan “Davranışsal Bağlılık” yaklaĢımıdır. Üçüncü çerçeve ise, örgütsel bağlılığın farklı düzeylerdeki amaç ve değerlere göre belirlendiğini ve örgütün sistem yaklaĢımına bağlı olarak ele alınması gerektiğini kabul ederek açıklayan “Çoklu Bağlılık” yaklaĢımıdır. 1.4.1. Tutumsal Bağlılık Tutum, en geniĢ anlamıyla, bir bireyin belirli bir objeye veya bir kimseye karĢı zihinsel açıdan hazır oluĢ durumu veya belirli bir biçimde vaziyet alıĢ halidir. Diğer bir ifadeyle bireylerin belirli objelere karĢı, geçirdiği çeĢitli deneyimler sonucu düzenli bir tavır alıĢları ve davranıĢ biçimleridir.93 Tutum kelime anlamı olarak, kiĢinin belirli bir insanlara, nesnelere, olaylara, faaliyetlere ya da belirli bir davranıĢa yönelik sürekli temayüllerini göstermektedir.94 Tutumla ilgili tanımlar analiz edildiğinde, tutumun bireye atfedilen bir eğilim olduğu yani tutumun doğrudan gözlenebilir bir özellik olmadığı ancak bireyin gözlenebilir davranıĢlarından yorumlanmak suretiyle o bireye atfedildiği görülmektedir. Ancak doğrudan gözlemlenemese de bireylerin tutumları onların sevgilerini, nefretlerini ve 92 G.B., NORTHCRAFT, M.A., NEALE, Organizational Behavior, A Management Challenge, The Dryden Press: USA, 1990, s.465. 93 Enver ÖZKALP, Çiğdem KIREL, Örgütsel DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi Eğitim, Sağlık ve Bilimsel AraĢtırma ÇalıĢmaları Vakfı Yayını, Yayın no: 11, EskiĢehir, 1992, s.93. 94 A. CEYLAN, Örgütsel DavranıĢın Bireysel Boyutu, Gebze Ġleri Teknoloji Enstitüsü Yayını, Yayın No:2, Gebze, 1998, s.72. 31 davranıĢlarını önemli ölçüde etkiler.95 Her tutumda biliĢsel, duygusal ve davranıĢsal öge söz konusudur. BiliĢsel öge, bireyin tutum konusunda sahip olduğu bilgilerin tümünü, duygusal öge ise, tutum konusundan bireyin hoĢlanma-hoĢlanmama derecesini gösterir. DavranıĢsal öge de, diğer iki öğenin etkisi ile bireyde belli yönde davranma eğilimini yaratır. Bireyin iĢi de bir tutum konusu olduğuna göre, bireyin iĢine karĢı birtakım tutumları vardır. Bireyin bu tür tutumları ikiye ayrılmaktadır96: 1. Genelde iĢin birey için ifade ettiği anlam. 2. Bireyin yapmakta olduğu iĢine karĢı tutumları. Genelde iĢin birey için ifade ettiği anlam konusunda yapılan araĢtırmalarda, herkesin çalıĢma isteğinde olduğu sonucu bulunmuĢtur. Ancak, göreve iliĢkin beklentiler açısından bireyler arasında farklılıklar vardır. Türkiye'de yapılan bir araĢtırmada beĢ iĢ kavramı faktörü ortaya çıkmıĢtır: 1. Sosyal faktör. 2. Etki faktörü. 3. Tanınma faktörü. 4. Bağımsızlık faktörü. 5. BaĢarı faktörü. Yapılmakta olan iĢe karĢı tutumlar da gruplara ayrılmaktadır. Bu tutum grupları, iĢin değiĢik yönlerinin adlarını almaktadır. Yapılan araĢtırmalar iĢle ilgili beĢ tutum grubu ortaya çıkartmıĢtır. Bu tutum grupları, işin içeriği, ücret, çalışma grubu, üst ile ilişkiler ve örgütsel ortam olarak ifade edilmektedir. Tutumsal bağlılık, bireyin kimliğinin örgütle özdeĢleĢmesi ya da örgütün amaçlan ile kiĢisel amaçların zamanla aynı doğrultuda bütünleĢmeleri halinde ortaya çıkan bağlılığı ifade eder97 ve tutumsal bağlılıkla ilgili yaklaĢımlar beĢ grupta incelenmektedir. Bu yaklaĢımlar; 95 Mehmet DENĠZ, ―Bir Tutum ÇeĢidi Olarak ĠĢ Tatmini‖, Editör: Mehmet TĠKĠCĠ, Örgütsel DavranıĢ Boyutlarından Seçmeler, Nobel Basım, Yayın ve Dağıtım, Ankara, 2005, s.302. 96 A. Can BAYSAL, Erdal TEKARSLAN, “DavranıĢ Bilimleri, I-II”, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın no:191, Ġstanbul, 1987, s.190. 97 Demet VAROĞLU, Kamu Sektörü ÇalıĢanlarının ĠĢlerine ve KuruluĢlarına KarĢı Tutumları, Bağlılıkları ve Değerleri, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,1993, s.8. 32 Kanter yaklaĢımı, Etzioni yaklaĢımı, O'Reilly ve Chatman yaklaĢımı, Penley ve Gould yaklaĢımı ile Allen ve Meyer yaklaĢımıdır. 1.4.1.1. Kanter YaklaĢımı Tutumsal bağlılıkla ilgili yaklaĢımlardan birisini geliĢtiren R.M. Kanter'e aittir. Kanter'e göre örgütsel bağlılık, bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal sisteme vermeye istekli olmaları, istek ve ihtiyaçlarını karĢılayacak sosyal iliĢkilerle kiĢiliklerini birleĢtirmeleridir. Bir sosyal sistem olarak örgütlerin belirli istek, ihtiyaç ve beklentileri bulunmaktadır. ÇalıĢanlar da örgütlerinin bu beklentilerini, örgüte olumlu duygular besleyerek ve kendilerini örgütlerine adayarak gerçekleĢtirebilirler.98 Kanter, Devama Yönelik Bağlılık, Kenetlenme (Uyum) Bağlılığı ve Kontrol Bağlılığı olmak üzere üç tür bağlılıktan söz etmektedir. Devama yönelik bağlılık; kiĢinin üyeliğini sürdürerek örgütte kalması ve örgütün sürekliliğine kendini adamasıdır. Diğer bir ifadeyle, ―bir üyenin örgütün kalıcılığını sağlamaya kendini adaması‖ olarak tanımlanır ve ―ayrılmanın maliyetinin, kalmanın maliyetinden daha büyük olduğu‖ fikrine dayanmaktadır. Bağlılığın gerçekleĢebilmesi için üye açısından ayrılmanın maliyetinin yüksek olması veya kendisinden ayrılmayı zorlaĢtıracak değerde kiĢisel fedakârlıklar ve yatırımların istenilmiĢ olması gerekmektedir. Üye, örgütten ayrılmanın bedelini örgütte kalmanın bedelinden yüksek bulursa, yani örgütte kalmayı karlı bulursa bağlılık gösterecektir.99 Çünkü bireylerin örgüte girebilmek için ve örgüt üyesi olarak yaptıkları fedakârlık ve çabalar, örgütten ayrılmayı zorlaĢtırırken, kendi yaĢamlarının sürdürülmesinde gereksinimlerini karĢılayabilmek bakımından, örgütün sürekliliğinde kendilerini bir güç olarak görmektedirler.100 Kenetlenme bağlılığı; önceki sosyal iliĢkilerden feragat veya grubun kenetlenmesini kolaylaĢtırıcı simge, sembol ve törenlere katılım gibi vasıtalar aracığıyla bir örgütteki sosyal iliĢkilere bağlanma olarak tanımlanmaktadır. Örgütler, kenetlenme bağlılığını gerçekleĢtirmek için örgüt kültürünün içerdiği unsurları kullanırlar. Bunlar; temel değerler, liderler ve kahramanlar, törenler ve simgeler, 98 A. A. CENGĠZ, KiĢisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkileri ve EskiĢehir’de Sağlık Personeli Üzerinde Bir Uygulama, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, EskiĢehir, 2001, s.35. 99 ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.15. 100 ÇAKIR, a.g.e., s.52. 33 öykü, efsane ve mitlerdir. Temel değerler, örgüt içinde gözle görülmeyen ancak çalıĢanların düĢünce, duygu, davranıĢ ve algılarını Ģekillendiren varsayımlardır ve bağlı kalınması gereken asgari müĢterekler temel değerlerle ortaya konmaktadır101. Liderlerin davranıĢları, çalıĢanlara sağladığı motivasyon, firmayı temsil etme ve daha bir çok yönden örgüt kültürüne katkı yapmaktadır. Liderler ve kahramanlar, çok uzun süre bir doğrultunun temsilcisi ve nelerin yapılabileceğinin göstergesidirler.102 Törenler ve simgeler, o örgütün hediyelerini, rozetlerini, flamalarını, kıyafetlerini, selamlaĢmalarını, yemeklerini ve buralardaki davranıĢ ve araçları içerir.103 Her örgütün ders alacağı ve örgüt içerisinde anlatılan öyküler ve gerçek veya gerçeğe yakın, örgütü kenetleyen efsaneler örgüt kültürünün birer unsurudurlar. Bütün bu yöntemlerle grup üyelerinin birbirlerine sımsıkı sarılmaları kenetlenme bağlılığını artıracaktır. ―Grup ve örgüt üyelerinin, liderin kurallarını devam ettirmesi‖ Ģeklinde tanımlanan kontrol bağlılığı, üyenin örgütün norm, amaç ve değerlerinin olumlu davranıĢlar için önemli bir rehber olduğuna inanması halinde ortaya çıkmaktadır. Bu bağlılıkta kiĢi, örgütün kendisinden beklediği davranıĢları ve uyulmasını istediği kuralları ahlaki açıdan doğru bulmaktadır. Çünkü bunlar kendi ahlak normları ve değerleriyle büyük bir uyum göstermektedir. Bu nedenle, örgütün isteklerine ve beklentilerine uygun davranıĢlar sergilemekte ve otoriteye itaat etmektedir.104 1.4.1.2. Etzioni'nin YaklaĢımı Etzioni, örgütün üyeler üzerindeki güç veya yetkilerinin, üyenin örgüte yakınlaĢmasından kaynaklandığını ileri sürmektedir. Etzioni‘ye göre, örgütün çalıĢanlar üzerindeki otoritesi ve gücü çalıĢanlarda örgütsel bağlılığın temel nedenidir.105 Etzioni örgütsel bağlılığı, üyelerin örgüte yakınlaĢmaları açısından üçe ayırmaktadır. Bunlar; ahlaki açıdan yakınlaĢma, çıkara dayalı yakınlaĢma ve 101 M. Cem KOZLU, Kurumsal Kültür, Amerika, Japonya ve Türkiye BaĢarılı Firma Yöneticilerinde Kurumsal Kültürün Rolü, Defne Yayıncılık ve Tanıtım Ltd. ġti., Ġstanbul, 1986, s.64. 102 Stevan I. DAVIS, Mükemmel Bankacılık, Çeviri, Çeviren: Azer ÖNEL, ĠĢ Bankası Kültür Yayınları, Yayın No: 330, Ankara, 1994, s.149–150. 103 Stephan, P. ROBBINS, Organizational Behavior, Third Edition, Prentice Hall International Inc., New Jersey, 1986, s.443. 104 ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.16. 105 ÇAKIR, a.g.e., s.51. 34 yabancılaĢtırıcı yakınlaĢmadır.106 Ahlaki açıdan yakınlaĢma örgütün amaç ve değerlerinin içselleĢtirilmesine ve yetkiyle özdeĢleĢmeye dayalı olarak ortaya çıkan ve örgüte pozitif bir yöneliĢi ifade eden bağlılıktır.107 Çıkara dayalı yakınlaĢmada ise bireyler bağlılık düzeylerini güdülerini karĢılayacak Ģekilde ayarlamaktadırlar. YabancılaĢtırıcı yakınlaĢma da, örgüte olumsuz bir yöneliĢi ifade etmektedir. Ayrıca yabancılaĢtırıcı bağlılıkta kiĢi, psikolojik olarak örgüte bağlılık duymamasına rağmen üye olarak kalmaya zorlanmaktadır.108 Etzioni‘nin örgütsel bağlılığı üçe ayırması, örgütsel direktiflere ne Ģekilde uyumlu davranıldığı ile iliĢkilendirilmiĢtir. Ancak olumsuz duyguların beslendiği, bir zorlamanın olduğu durumlarda gerçek bir bağlılıktan söz etmenin ne denli doğru olduğu tartıĢmalıdır. Çünkü bağlılık, bireylerin örgütsel veya bireysel bazı faktörlerle örgütlerine olumlu bakıĢ açısıyla yaklaĢmalarının bir sonucudur.109 Etzioni kiĢileri, örgütsel normlara ve beklentilere uygun tutum ve davranıĢlar sergilemeye sevk eden unsur olarak ―gücü‖ görmektedir. Güç baĢkalarını etkileyebilme yeteneğidir. BaĢka bir ifadeyle güç, bir kimsenin baĢkalarını, kendi istediği yönde davranıĢa sevk edebilme yeteneğidir. Dolayısıyla güç, kiĢilerarası iliĢkileri ifade eder. Sosyal hayatın bütün yönlerini kaplamıĢ bulunan güç, ortak hedeflerin baĢarılabilmesi için bireysel faaliyetlerin uyumu ve koordinasyonu açısından gerekli kaynak niteliğindedir. Aynı zamanda güç, hem sosyal organizasyonların realizasyonunda bireysel ve grupsal tercihlerin dönüĢümünün gerçekleĢtirilmesine, hem de bireylerin ve grupların insan iliĢkilerindeki kabiliyetlerine önemli bir dayanaktır. Gücün bu anlamdaki önemli özelliklerinden birisi de, tutum, davranıĢ ve motivasyon gibi süreçlere destek vermesidir.110 Etzioni üç tür gücün varlığını ortaya koymaktadır. Bu güç türleri; cezalandırma gücü, ödüllendirici güç ve sembolik güçtür. Ancak gücün kaynakları konusunda baĢka sınıflandırmalar da yapılmıĢtır. Etzioni‘nin varlığını ortaya 106 R. BALAY, Özel ve Resmi Liselerde Yönetici ve Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı: Ankara Ġli Örneği, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000, s.15. 107 VAROĞLU, a.g.e., s.4. 108 BALAY, a.g.e., s.16. 109 ÇAKIR, a.g.e., s.51. 110 James W. V. ZANDEN, Sociology, The Core, Third Edition, Mc. Graw Hill International Editions, Singapure, 1993, s.233. 35 koyduğu güç türlerini de içeren daha geniĢ bir sınıflandırma French ve Raven tarafından yapılmıĢtır. Bu sınıflamaya göre kiĢileri örgütsel normlara ve beklentilere uygun tutum ve davranıĢlar sergilemeye sevk eden gücün beĢ önemli kaynağı vardır111: 1. Zorlayıcı güç: Zorlayıcı güç korkuya dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan her Ģey bir güç kaynağıdır. Bu kaynak fizik güç kullanımından, silah (veya baĢka araç) kullanmaya ve organizasyonlarda yöneticilerin iĢe son verme rütbe tenzili gibi cezalandırmaya iliĢkin davranıĢlarına kadar değiĢmektedir. Yöneticinin gerçekten cezalandırma imkânına sahip olması kadar, personelin onu bu Ģekilde algılaması da önemlidir. Ceza vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır. 2. Yasal güç: Bu güç kaynağı, izleyicilerin önderin veya yöneticinin kendi davranıĢlarını etkileme hakkına sahip olduğunu kabul etmeleri ile ilgilidir. Yasal güç esasında otoriteyi ifade etmektedir. Dolayısıyla eğer organizasyondaki belirli kademelerin belirli otoritesi olduğu kabul ediliyorsa (izleyiciler tarafından), o kademelerde bulunan yöneticilerin astlardan belirli isteklerde bulunma hakkı kabul ediliyor demektir. Burada, astların, üst kademelerden gelen isteklere uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri söz konusudur. Bu mecbur hissetmenin çeĢitli nedenleri olabilir. Bir toplumdaki kültürel değerler bunu etkileyebilir (yaĢlıların sözünün dinlenmesi), belirli bir organizasyona katılma bu organizasyonun ilke ve yöntemlerini benimsemekle sonuçlanabilir veya yasal yetkisi olduğu varsayılan kiĢi belirli bir grubu temsilen seçimle gelmiĢ olabilir. Bu gibi nedenlerle, kiĢiler belirli bir kademe, mevki veya kiĢiden gelen isteklere uyacaklar ve uymaları gerektiğini düĢüneceklerdir. 3. Ödüllendirme Gücü: Eğer yönetici veya önder baĢkalarını ödüllendirebiliyorsa, ödüllendirme kaynaklarına sahipse, bunu bir güç aracı olarak kullanabilir. Ödüllendirme, motivasyon konusunda ayrıntılı olarak açıkladığımız gibi, çeĢitli Ģekillerde olabilir. Ücret artıĢı sağlama, terfi ettirme, daha fazla sorumluluk verme, daha iyi iĢ verme, statüyü değiĢtirme, övme vs. gibi ödüllerin hepsi bir güç kaynağıdır. Eğer yönetici bunları dağıtabiliyorsa, grup üyelerini etkilemek için önemli bir kaynağa sahip demektir. 111 KOÇEL, 2003, a.g.e., s.411–412. 36 4. BenzeĢim Gücü ve Karizmatik Güç: Bu güç kaynağı doğrudan yönetici veya önderin kiĢiliği ile ilgidir. Önderin kiĢiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kiĢisel özellikleri ve davranıĢları ile ilgilidir. Bilindiği üzere karizma çekiciliği ifade etmektedir. Grup içinde bazı kiĢiler, kendi kiĢilik özellikleri nedeni ile diğer kiĢiler üzerinde bir nevi çekici etki yapabilecektir. Dolayısıyla grup üyelerini etkileme imkânına kavuĢacaktır. Yönetici veya önderin astlar için çekici olması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu da onları, önder tarafından daha kolay etkilenir hale getirecektir. 5. Uzmanlık Gücü: Uzmanlık gücü, kaynağı önder veya yöneticinin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir. Uzmanlık gücü konusunda, astların (izleyicilerin) algısı önemlidir. Eğer bir yönetici bilgili veya tecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir. Organizasyonlarda kurmay personel bu tür güce bir örnektir. Uzmanlık gücü yüksek bir kurmay personel emir-komuta personelini daha kolaylıkla etkileyecektir. Ayrıca bir amirin astlarının sorunlarını çözebilmesi, onlar için bir bilgi kaynağı olması, astlarını etkileme imkânını artıracaktır. Yöneticilere güç sağlayan kaynaklarla ilgili yukarıdaki sınıflamaya ek olarak baĢka sınıflamalar da geliĢtirilmiĢtir. Örneğin Carzo ve Yanouzas‘a göre baĢlıca güç kaynakları Ģunlardır112: a. Politik Manevralar veya Örgütte Politika Yapmak: Organizasyon üyeleri organizasyon içinde çeĢitli koalisyonlar kurarak, gruplar oluĢturarak ve otoritesi olan mevkilere gelmeye çalıĢarak güçlerini artırabilirler. b. Örgütsel kaynaklar: KiĢinin iĢgal ettiği kademeye bağlı olan formal yetkiye ek olarak kiĢinin örgüt içindeki yeri, karar merkezlerine yakınlığı bilgi ve haber akıĢ (information) sistemine yakınlığı, yaptığı iĢin önemi vs. gibi hususlar ayrı ayrı önemli bir güç kaynağı olabilirler. c. KiĢisel Kaynaklar: Bu grup esas itibariyle yukarıda sözü edilen uzmanlık gücü ve benzeĢim gücü ile ilgilidir. 112 KOÇEL, 2003, a.g.e., s.412–413. 37 d. Grup Kaynakları: Belirli gruplara üye olma, hattâ önemli (güçlü) kiĢilerle dost olma kiĢiye baĢkalarını etkileme imkânı, yani güç sağlayabilir. Yöneticiler bu çeĢitli kaynaklardan elde ettikleri güç ile örgütteki personelin (astlarının, meslektaĢlarının ve üstlerinin) davranıĢlarını etkilemeye çalıĢacaklardır. Organizasyonların esas itibariyle politik bir yapı olmasının önemli bir sonucu organizasyon mensuplarının güç kazanmak ve sahip oldukları gücü daha da artırmak için çeĢitli Ģekillerde gayret göstermeleridir. Bu durum, güç mücadeleleri, örgüt içi politika yapmak ve politik manevralar gibi, yönetim kitaplarında pek ele alınmayan konuların önemini artırmaktadır. Güç, sosyal düzenlemelerde yer almaya baĢladığından itibaren, yeni bir Ģekil almıĢ, anlam kazanmıĢ ve bir model haline gelerek kurumsallaĢmıĢtır. Böylece güç, sosyal grupların ve kurumların oluĢmasına ve hayatlarını devam ettirmelerine katkı sağlamıĢtır.113 1.4.1.3. O'Reilly ve Chatman'ın YaklaĢımı O'Reilly ve Chatman örgütsel bağlılığı, kiĢinin örgüte psikolojik olarak bağlanması Ģeklinde ele almıĢlardır. Bu iki araĢtırmacıya göre örgütsel bağlılığın Uyum, Özdeşleşme ve İçselleştirme olmak üzere üç boyutu bulunmaktadır.114 a. Uyum: Sosyal etki sonucu meydana gelen uyum davranıĢı, kiĢilerin benzerliğini ve dolayısıyla sosyal davranıĢ düzenliliğini yaratır. Sosyal davranıĢın düzenli olması sonucu da, bireyler baĢkalarının davranıĢını önceden tahmin edebilirler ve kendi davranıĢlarını ona göre ayarlayabilirler. Bu Ģekilde ele alındığında, uyum davranıĢının örgütler için zorunlu olduğu ortadadır. Uyum davranıĢı öğrenme sonucu ortaya çıkabileceği gibi, diğer insanların davranıĢlarına güvenip, bu davranıĢın gerçeği yansıttığına inanarak rehber edinmesi sonucu da oluĢabilir.115 Uyum, bir standardın veya normun var olduğuna ve belli davranıĢların bunlara göre değerlendirildiğine iĢaret eder. Bir kiĢinin yalnızca bir davranıĢıyla ilgili standarda ya da norma göre uyum davranıĢı gösterdiği söylenebilir. Üstelik uyum, 113 ZANDEN, a.g.e., s.234. ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.16. 115 KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.52–53. 114 38 yalnızca söz konusu davranıĢta bulunan kiĢi bu norma sahip olan bir organizasyona katıldığında anlam ifade etmektedir.116 BaĢarılı bir iliĢkide hem organizasyon hem de birey birbirlerinin isteklerini yerine getirirler. Böyle bir tutum organizasyon içinde yeni bir dengenin oluĢmasına yol açar. Bu durumda en çok etkilenmiĢ olan yeni üye midir, yoksa organizasyon mudur? Yeni üyenin organizasyon yönünden gücü en önemli etkendir. Yeni üye ne derece güçlü ise ve bu gücünü ne derece kuvvetle uyguluyorsa, organizasyon o derece değiĢiklik yapmak ve uyum sağlamak zorunda kalabilir. Üye ne derece güçsüz ve gücünü uygulama oranı ne derece düĢük ise, organizasyonun isteklerine o derece uymak zorunda kalacağı kabul edilir. Ancak organizasyonel ve bireysel uyum sadece yeni üyelerin organizasyonlara katılmasıyla ortaya çıkan bir konu değildir. Bireylerin veya grupların sahip olduğu güç oranında bir değiĢiklik ortaya çıktığında, organizasyonel veya bireysel uyum sözkonusu olabilir.117 Uyum davranıĢını etkileyen dört temel faktör bulunmaktadır. Bu faktörleri aĢağıdaki Ģekilde özetlemek mümkündür118: 1. Grubun Büyüklüğü: Büyük grupların bireyi uyum davranıĢına itici gücünün daha fazla olduğu bilinmektedir. Özellikle grubun zorlaması ya da uyum göstermeme davranıĢının cezalandırılabilmesi söz konusu olduğunda bu iliĢkinin daha da belirgin olduğu düĢünülebilir. 2. Grubun Söz Birliği: Asch‘ın konuya iliĢkin araĢtırmasında, sonucu en çok etkileyen durumsal faktörün organizasyondaki bireylerin söz birliği etmesi olduğu görülmüĢtür. Bundan dolayı organizasyondaki bireylerin sayısından ziyade hepsinin aynı fikirde olmasının uyum davranıĢını etkilemedeki önemi üzerinde durulmuĢtur. 3. Mevki ve Saygınlık: Uyum davranıĢını meydana getiren kiĢi veya grubun, algılanan mevkii ne kadar yüksekse bireylerde meydana getirdiği uyum davranıĢı da o kadar fazla olmaktadır. 116 Muzaffer ġERĠF, Carolyn W. ġERĠF, Sosyal Psikolojiye GiriĢ I, Sosyal Yayınları, Ġstanbul, 1996, s. 242. 117 Besim BAYKAL, Organizasyonlar: Teori ve DavranıĢ, Ġ.Ġ.T.Ġ.A. ĠĢletme Bilimleri Enstitüsü Yayınları, No:1, Ġstanbul, 1981, s.27. 118 KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.62–67. 39 4. Yüzyüze Olmak: Yüzyüze sosyal iliĢkilerdeki etkileme ve bunun sonucu olan uyum davranıĢının daha kuvvetli olduğu ileri sürülmektedir. Uyum davranıĢını etkileyen diğer faktörler de Ģunlardır119: – Grubun uzmanlık derecesi – Sosyal kaytarma – Azınlık etkisi – Grup kutuplaĢması – Ters düĢme korkusu – Ortamın belirsizliği – Bireyin kiĢilik özellikleri – Ödül, ceza ve tehditler – Hawthorne etkisi b. ÖzdeĢleĢme: Örgütsel bağlılığın ikinci boyutu, üyenin örgütün bir parçası olarak kalma isteğine dayanır. Üye diğerleriyle yakın iliĢkiler içine girmektedir. Böylece bireyler, tutum ve davranıĢlarını, kendilerini ifade etmek ve tatmin sağlamak için diğer üye ve gruplarla iliĢkilendirdiğinde özdeĢleĢme meydana gelmektedir. Bu süreçte birey, birisinin ya da bir grubun fikrine, ona benzeyebilmek için uyar. ÖzdeĢleĢme sonucu meydana gelen uyum davranıĢının temelinde, uyulanın cazibesi ve değeri vardır. Uyulanın, uyanın gözündeki değeri devam ettikçe uyum davranıĢı da devam eder. Bu değer kaybolursa, uyma davranıĢı da ortadan kalkacaktır.120 c. ĠçselleĢtirme: Uyum davranıĢını ortaya çıkaran bir mekanizma olarak bilinen içselleĢtirme kiĢisel ve örgütsel değerler arasındaki benzeĢmeye dayanmaktadır. Bu süreçte uyma davranıĢı gerçek bir tutum değiĢmesini yansıtabileceği gibi sadece bireyin grubun düĢüncelerini kabul etmiĢ gibi 119 Önder BARLI, DavranıĢ Bilimleri, Bizim Büro Basımevi, Yayın, Dağıtım, Ankara, 2007, s.49– 59. 120 KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.69. 40 görünmesinin bir sonucu da olabilir.121 KiĢi bir kurala ya da görüĢe onun gerçekten doğru olduğuna inandığı için uymaktadır. Burada içselleĢtirilen düĢüncenin sahibi konumundaki bireyin fikri, uyan için inanılan bir fikirdir.122 Bu Ģekilde örgütsel bağlılığın geliĢimini anlamak, mezheplerden örgütlere kadar farklı kuruluĢların üyeleri arasında bağlılığı nasıl oluĢturduklarını da anlamamıza yardımcı olmaktadır. Hatta bu kuruluĢlar, üyeleri arasında sergilenen bağlılığa göre bile sınıflandırılabilir. Örneğin mezhep ve dini örgütler, değerlerini içselleĢtiren ve bunları daha ileriye gitmek için yaymalarına izin verilecek kadar güvenilen bireylere sahiptir. Klasik yönetim anlayıĢındaki firmalarda çalıĢanlar, sadece emirlere itaat etmekte ancak kendi kiĢisel çıkarları dıĢında örgüte bağlılık göstermemektedir. Örgüte gösterdikleri bağlılık, vermiĢ oldukları emeğin adil bir karĢılığı olan para ya da statünün ötesine gitmemektedir. Japon firmaları, Teori Z kültürünü benimsemiĢ firmalar ve güçlü kültürlere sahip firmalar ise, örgüt kimliği ile bütünleĢen ve o kimlikle tanınan üyelere sahiptir. ÇalıĢanlar firmayla bütünleĢmiĢtir, çünkü firma kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissettirmekte ve kendileri için de önemli olan değerleri desteklemektedir. Sony‘nin BaĢkanı Morita, örgütsel bağlılık konusundaki görüĢlerini Ģöyle dile getirmektedir123: “En iyi Japon şirketlerinin başarılarının arkasında gizli bir formül ya da öğe yoktur. Hiçbir teori, plan ya da devlet politikası bir işi başarıya götürmez; bunu ancak insanlar gerçekleştirebilir. Bir Japon yöneticinin en önemli görevi, elemanlarıyla sağlıklı ilişkiler geliştirmek, şirkette aile bağlarına benzer bağlar kurmak, yönetici ile astların aynı kaderi paylaştığını hissettirmektir.” 1.4.1.4. Allen ve Meyer'in YaklaĢımı Tutumsal bağlılıkla ilgili en önemli çalıĢmalardan birisi de Allen ve Meyer'e aittir. Allen ve Meyer örgütsel bağlılığın üç ana öğeye dayandığını ileri sürmektedirler124: 121 Orhan AYDIN, ―DavranıĢ Üzerine Sosyal Etkiler‖, Editör: Enver ÖZKALP, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ, 2. Fasikül, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Yayın no: 75, EskiĢehir, 1989,s.285. 122 KAĞITÇIBAġI, a.g.e, s.70. 123 VURAL, a.g.e., s.72-74. 124 David D. DAWLEY, Robert D. STEPHENS, David B. STEPHENS, ―Dimensionality of Organizational Commitment in Volunteer Workers: Chamber of Commerce Board Members and Role Fulfillment‖, Journal of Vocational Behavior, Vol.67, Iss.3, December-2005, s.511. 41 1. Duygusal Etkili Bağlılık: ÇalıĢanın örgüte duygusal bağını ifade eder. Bu bağ, "bireyin kimliğinin örgütün kimliği ile özdeĢleĢmesi" olarak tanımlanmaktadır. Etkili bağlılıkta birey, kendi iradesi ile örgüte bağlanmaktadır ve çalıĢanın örgütle olan iliĢkisinin varmasını istediği duruma gelmesiyle sonuçlanır. Mowday, Steers ve Porter‘e göre örgütsel bağlılık; ―çalıĢanın örgütüne hissettiği duygusal bir bağlılık‖ olarak tanımlanmıĢtır.125 Organizasyonların çalıĢanlara verdikleri destek ve örgütün çekiciliği bireylerin duygusal etkili bağlılığını olumlu etkilemektedir.126 HemĢirelik, polislik, öğretmenlik ve sağlık çalıĢanları gibi çalıĢma Ģartları ağır olan görevlerde organizasyona duygusal olarak bağlı iĢçiler daha iyi performans göstermektedirler ve daha az sorun çıkarmaktadırlar.127 Bu durumda çalıĢan, örgütün değerlerini güçlü bir Ģekilde kabul eder ve örgütün bir parçası olarak kalmayı ister. Bu, kiĢi için ideal bir “mutluluk” durumudur. Etkili bağlılık kiĢinin duygusal açıdan örgüte bağlılığı üzerinde durur. ÇalıĢanın örgüte güçlü bir Ģekilde bağlılığının olması, o kiĢinin istediği için kurumda kalması demektir. ĠĢ görenin örgüte bağlılığının en iyi Ģeklidir. Aslında, bu kiĢiler her iĢverenin hayalini kurduğu, gerçekten kendini örgüte adamıĢ ve sadık çalıĢanlardır. Böyle iĢ görenler ek sorumluluklar almak için gerçekten heveslidirler. ĠĢe karĢı olumlu tutum sergilerler ve gerektiğinde ek çaba göstermeye hazırdırlar.128 2. Devamlı Bağlılık: Bireyin, örgütten ayrıldığında kaybedeceği imkânları düĢünerek bunlardan mahrum kalmamak için örgüte bağlanmasını ifade eder. Bu tür bağlılığın nedeni iki baĢlıktan oluĢmaktadır: a. Bireyin örgütten ayrılması halinde mahrum kalacağı olanaklar b. Bireyin baĢka alternatiflerinin olmaması Devamlılık bağlılığı olarak da ifade edilen bu konsepte göre örgütsel bağlılık, çalıĢanların örgütlerine yaptıkları yatırımlar sonucunda geliĢen bir bağlılık olarak tanımlanmıĢtır. Duygusal bir niteliği olmayan bu bağlılık anlayıĢında çalıĢanın örgütte çalıĢtığı süre içinde sarfettiği emek ve çabanın boĢa gideceği korkusuyla 125 WASTI, a.g.e., s.401. A. M. JACQUELINE, Shapiro COYLE, P.C.MARROW, ―Organizational and Client Commitment Among Contracted Employees‖, Journal of Vocational Behavior, Available Online 29-November, 2005, s.2. 127 MAKANJEE vd., a.g.e., s.118. 128 ÇETĠN, a.g.e., s.93. 126 42 örgütüne bağlılık gösterdiği varsayılır.129 Bu durumda çalıĢan, örgüte fazlasıyla zaman ve çaba harcadığını, yatırım yaptığını ve bunun sonucu olarak da örgütte kalmasının bir zorunluluk olduğunu düĢünür. BaĢka bir deyiĢle, kiĢiyi örgütte tutan olası maddî kayıplarıdır. Bu açıdan bakıldığında, çalıĢan örgütten ayrılmasının kendisine pahalıya mal olacağını düĢünür. Örgüte devamlı bağlılık duyan bir kiĢi, örgütten ayrılması hâlinde daha az seçeneği olacağı fikrine sahiptir. ĠĢverenleri için çalıĢmak zorunda kalan bu kiĢiler 'kapana sıkıĢmıĢ' çalıĢanlardır. Pek çok sebepten dolayı örgütte kalırlar. Bu kiĢilerden bazıları baĢka iĢ bulamadıklarından ya da baĢka bir iĢ bulabilecek nitelikte olmadıklarından dolayı örgütte kalırlar. Bazılarının ise iĢi sevmekten çok sağlık, aile meseleleri ya da emekliliğe yakın olma durumları gibi zorlayıcı bir sebepleri vardır. Bu tür ―kapana kısılmıĢ‖ çalıĢanlar, yapabilecek durumda olsalar örgütten ayrılabilecek olan kiĢilerdir. Ancak bunu yapamayacaklarını hissederler. Kötü iĢ alıĢkanlıkları yanında olumsuz tavır sergilerler ve yöneticiler için bir sorun kaynağı oluĢtururlar.130 Bu açıdan bakıldığında örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanların aslında örgüte sadık olmayabileceği anlaĢılmaktadır. BaĢka bir Ģekilde ifade etmek gerekirse örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanlar en iyi iĢ görenler değildir. Örgütler bu durumu genelde küçülme ya da diğer Ģirketlerle birleĢme yoluna gittiklerinde görürler. Ġlk ayrılanlar, daha iyi nitelikli ve baĢka yerde iĢ bulma Ģansı daha fazla olan çalıĢanlardır. Bunun sonucu olarak da Ģirketin elinde 'kapana sıkıĢmıĢ' iĢ görenler kalmaktadır. 3. Normatif Bağlılık: Meyer ve Allen 1990 yılında duygusal ve devamlılık bağlılığına “normatif” ya da “ahlaki” boyutunu da eklemek suretiyle üç boyutlu örgütsel bağlılık modelini geliĢtirmiĢlerdir. ÇalıĢanın örgütüne bağlılık göstermeyi bir görev olarak algılaması ve örgütüne bağlılığın ―doğru‖ olduğunu düĢünmesi sonucunda ortaya çıkan bir bağlılıktır.131 Normatif bağlılık, çalıĢanların örgütlerine karĢı duydukları sorumluluk hakkındaki inançlarını göstermektedir. Normatif bağlılık, kiĢinin örgüte karĢı sorumluluğu ve yükümlülüğü olduğuna inanması dolayısıyla kendini örgütte kalmaya zorunlu görmesine dayanan bağlılıktır. 129 WASTI, a.g.e., s.401. ÇETĠN, a.g.e., s.94. 131 WASTI, a.g.e., s.401. 130 43 Normatif bağlılıktaki zorunluluk devamlılık bağlılığında olduğu gibi çıkara değil, erdemlilik ve ahlaki duygulara dayanmaktadır. Her üç bağlılık türünün bazı ortak yönleri bulunmaktadır. Bu ortak yönleri üç ana baĢlıkta özetlemek mümkündür132: 1. Bağlılığı, çalıĢanların örgütleriyle olan iliĢkilerini yansıtan bir psikolojik yapı olarak değerlendirmektedirler. 2. Örgüt üyeliğinin sürdürülmesi ya da sürdürülmemesi konusundaki kararları içeren bir psikolojik yapı olarak görmektedirler. 3. Duygusal, devamlılık ve normatif bağlılık, kiĢi ile örgüt arasında örgütten ayrılma ihtimalini azaltan bir bağın oluĢmasına sebep olmaktadırlar. Yöneticiler, örgüte bağlılığı oluĢturan bu üç unsurun bir Ģekilde benzerlik gösterdiğini düĢünseler de araĢtırmalar her birinin farklı özelliklere sahip olduğunu kanıtlamıĢtır. Shore'un 1995 yılında yaptığı bir çalıĢmaya göre yöneticiler, 'etkili bağlılığı' istenen bir durum olarak algılarken 'devamlı bağlılığa' karĢı olumsuz tavır sergilemektedirler. Örgüte bağlılığın yukarıda belirtilen çok boyutlu bir yapısı olmasına karĢın artan ortak bir inancın olması ve kavramlardaki farklılıklara rağmen araĢtırmaların çoğu 'etkili bağlılık' üzerine yapılmıĢtır. Bunun sebebi, çalıĢanların örgüte etkili bağlılığı ile yüksek verim göstermeleri arasında çok güçlü ve istikrarlı bir iliĢki olmasıdır. 'Etkili bağlılık' üzerine daha çok çalıĢma yapılmasının bir diğer sebebi de normlardan çok davranıĢların ve malî fayda hesaplarının sosyal davranıĢın ana belirleyicileri olarak kabul edildiğinin görülmesidir. Gerçekten de 'normatif bağlılık' üç unsurlu bu modelin baĢlangıcından bu yana ĢaĢırtıcı Ģekilde çok az araĢtırmacının ilgisini çekebilmiĢtir. Allen ve Meyer, 1997 yılında güçlü sosyal bağların ve zorunlulukların vurgulandığı iĢbirlikçi bağlamlarda normatif bağlılığın daha iyi bir gösterge olabileceğini belirtmiĢlerdir. HazırlanmıĢ ve daha sonra da geliĢtirilmiĢ olan ölçek soruları üç basamağa göre Ģu Ģekilde gruplandırılır133: Duygusal Bağlılık tutumunu belirlemeye iliĢkin bazı maddeler: 132 133 ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.20. ÇETĠN, a.g.e., s.94-95. 44 • “Bu örgütte kendimi ailenin bir parçası gibi hissetmiyorum.” • “Bu örgütte duygusal yönden kendimi bağlanmış hissediyorum.” • “Bu örgütte çalışıyor olmanın, benim için, mesleki açıdan önemi büyüktür.” • “Bu örgütte doğru yerde olduğumu hissediyorum.” • “Bu örgüt benim sadakatimi hak etmiyor.” • “Bu örgütte çalıştığımı başkalarına söylemekten gurur duyuyorum.” • “Emekli oluncaya kadar bu örgütte çalışmaktan çok mutlu olurum.” Devam Etme Ġsteği tutumunu belirlemeye iliĢkin bazı maddeler: • “Şu ana kadar bu örgüt için bu kadar uğraş vermemiş olsaydım farklı bir yerde olmayı düşünebilirdim.” • “Ayrılmak istesem bile şu anda bu örgütten ayrılmak bana çok zor gelir.” • “Bu örgütten ayrılmaya karar verirsem hayatlarımın büyük bir kısmı etkilenir.” • “Şu anda bu örgütten ayrılmam benim için pahalıya mal olur.” • “Bu örgütte kalmak benim için bir istek olduğu kadar bir gerekliliktir.” Zorunluluk Hissi tutumunu belirlemeye iliĢkin bazı maddeler: • “Bu örgütte kalmak için herhangi bir zorunluluk hissetmiyorum.” • “Yararıma olacak olsa da şu anda bu üniversiteden ayrılmayı düşünmüyorum.” • “Bu örgüttü şu anda bırakırsam suçluluk hissederim.” • “Yetiştirilme tarzım çalıştığım kuruma sadık olmayı gerektirir.” 1.4.2. DavranıĢsal Bağlılık Sosyal psikologların kullandıkları davranıĢsal bağlılık, kiĢinin geçmiĢteki davranıĢları nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir. Burada örgüte bağlı kalmaktan kastedilen, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve 45 devamsızlık yapmama gibi davranıĢlardır. Bu yaklaĢımda, belli bir örgüte katılmak için kiĢinin özveride bulunması gereği, örgüte bağlılığın baĢlangıç noktası olarak ele alınmıĢtır. Bunun yaygın biçimi üyeliğe kabul törenleridir.134 DavranıĢsal bağlılık, kiĢinin organizasyona bağlılığındaki sadakati gösterir ve organizasyonun içinde ne derece yer aldığını vurgular. Ayrıca davranıĢsal bağlılık, kiĢilerin kendini organizasyona bağlama sürecini yansıtır. Bunun sebebi ise organizasyondan ayrılmanın getireceği alternatif maliyetlerdir. Birçok çalıĢma normatif ve efektif bağlılığın geçerliliğini ortaya koymuĢtur. ÇalıĢanlar bekledikleri kaynak bolluğunu ve desteği bulamadıkları zaman organizasyona olan ilgileri azalır ve normatif bağlılıklarında düĢüĢ görülür. Kaynak sıkıntısı bir anlamda iĢçilerin ihtiyaçlarının göz ardı edilmesine neden olmaktadır. Böylelikle kaynak bolluğu kısmen de olsa çalıĢanların görev duygularını ve normatif bağlılıklarını artırır. Devamlı bağlılığa ihtiyaçları vardır. Bağlılıktaki bu farklılıklardan dolayı kiĢinin organizasyona bağlılığının kıymeti ne tip bir bağlılığı benimsediğiyle iliĢkilidir.135 DavranıĢsal bağlılık konusunda Becker‘in Yan Bahis YaklaĢımı ile Salancik‘in YaklaĢımı olmak üzere iki yaklaĢım mevcuttur. 1.4.2.1. Becker’in Yan Bahis YaklaĢımı Becker‘e göre örgütsel bağlılık kiĢinin tutarlı bir davranıĢ dizisini sergilemekten vazgeçtiğinde kaybedeceği kazanımları düĢünerek, bu davranıĢlar setini sürdürme eğilimidir. Dolayısıyla Becker'e göre birey, çalıĢtığı örgüte duygusal olarak bağlılık hissetmemekte, bağlanmadığı takdirde kaybedeceklerini düĢündüğü için bağlanmakta ve örgütte çalıĢmaya devam etmektedir.136 Becker, kiĢinin örgüte bağlılık göstermesinin sebebinin tutarlı davranıĢlarda bulunması ile ilgili olduğunu kabul etmektedir. Tutarlı davranıĢlar, uzun zamandan beri süregelen ve farklı faaliyetler içerseler dahi aynı amacı sağlamaya yönelik davranıĢlardır. Birey bu davranıĢları amaçlarına ulaĢmada bir araç olarak gördüğü için tekrarlama eğilimi göstermektedir.137 Becker kiĢilerin tutarlı davranıĢlar sergilemesinin gerekçesini yan bahisle açıklamaktadır. Yan bahse girmekle ifade edilmek istenilen, bir davranıĢla 134 R. T. MOWDAY, E. W. PORTER, R. M. STEERS, Employee-Organization Linkages, New York, Academic Press, 1982, s.25. 135 KUVAAS, a.g.e., s195. 136 KUVAAS, a.g.e., s.196. 137 VAROĞLU, a.g.e., s.19. 46 ilgili kararın o davranıĢla çok da ilgisi olmayan çıkarları etkilemesidir. Buna göre örgütsel bağlılık, çalıĢanların örgütle karĢılıklı iki taraf olarak bahse girdikleri bir süreçtir. Bağlılığın ―bahse girme‖ kavramına göre, bir kiĢi değer verdiği bir Ģeyi veya Ģeyleri ortaya koyarak, yani bir nevi bahse girerek örgütüne yatırım yapar. Ortaya koydukları kendisi için ne kadar değerli ise bağlılığı da o derece artar. KiĢinin yatırımları zaman içerisinde arttıkça alternatif iĢ olanaklarının çekiciliği azalmaktadır.138 KiĢi davranıĢı ile tutarlı olma konusunda kendisi için önemli olan ve davranıĢlarıyla doğrudan ilgisi olmayan Ģeyler üzerine bahse girerken zaman, çaba, statü, ek gelirler gibi yatırımları ortaya koymaktadır. Eğer kiĢinin sergileyeceği davranıĢ önceki davranıĢlarıyla tutarlı olmazsa bahsi kaybedecektir. Bu da kiĢi için önemli olan yatırımların kaybedilmesi anlamına gelmektedir. Dolayısıyla kiĢi girdiği bahsi kaybetmemek için davranıĢları arasındaki tutarlılığı sağlamak zorunda kalacaktır. Kısacası, davranıĢların uyumlu tutumların geliĢtirilmesine sebep olduğu ve bunların gelecekteki davranıĢları belirlediği, kendini besleyen bir döngü meydana gelmektedir. KiĢinin bu tutarlılığı sağlamaya çalıĢması, davranıĢlarına karĢı bağlılığın geliĢmesini ifade etmektedir Sonuç olarak, kiĢi yavaĢ yavaĢ örgütle davranıĢsal ve psikolojik bağlarını artırmaktadır. Becker'e göre çalıĢanların bağlılık göstermesine neden olan yan bahis kaynakları dört tanedir139: a. Toplumsal Beklentiler: Organizasyonlar, amaçlarına ulaĢabilmek ve diğer özelliklerini korumak maksadıyla ―üyelerinin bazı davranıĢları göstermesi‖ yönünde beklentiye girmektedirler. Bireyler de mensubu oldukları organizasyonların bu beklentilerinin ―sosyal ve manevi yaptırımları‖ nedeniyle davranıĢlarını sınırlayan bazı yan bahislere girebilir. Bu tür toplumsal baskılara, sık sık iĢ değiĢtiren kimselere toplumda güvenilir gözüyle bakılmamasını örnek olarak göstermek mümkündür. b. Bürokratik Düzenlemeler: Yan bahislerin ikinci kaynağı, bürokratik düzenlemelerdir. Örneğin, emeklilik aylığı için her ay aylığından belli bir miktar kesinti yapılan bir kiĢi, iĢten ayrılmak istediği zaman, hizmet süresi boyunca aylığından kesilen miktarın büyük bir tutara ulaĢmıĢ olduğunu görecektir. Emekli 138 A. ĠLSEV, Örgütsel Bağlılık: Hizmet Sektöründe Bir AraĢtırma, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 1997, s.30. 139 ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.23–24. 47 aylığı ile ilgili bu bürokratik düzenleme kiĢiyi bir yan bahse sokmuĢtur. Çünkü örgütten ayrıldığı takdirde yıllardır aylığından kesilen ve hakkı olan bu parayı kaybedecek, emekli aylığı alamayacaktır. c. Sosyal EtkileĢimler: Becker'in yan bahis kaynaklarından birisi de sosyal etkileĢimlerdir. KiĢi diğerleriyle iliĢki içerisindeyken kendisiyle ilgili bir kanaatin yerleĢmesini sağlamıĢtır. Bu kanaatin bozulmaması için ona uygun davranıĢlar sergilemek zorundadır. d. Sosyal Roller: Sosyal rol; ―davranıĢ düzlemi içinde bulunan bir sosyal statüye ait davranıĢ, tutum ve tavırların tamamının gerçekleĢtirilmesi halidir‖.140 Sosyal rollerin temel fonksiyonu, kiĢilerin diğer toplum ya da grup üyeleriyle ilgili davranıĢlarında, onlar tarafından beklenen ve kabul gören davranıĢ kalıplarının neler olduğunun ve nasıl gerçekleĢtirileceğinin fiili olarak ortaya konmasıdır.141 Yan bahisler, kiĢinin içinde bulunduğu bu sosyal duruma alıĢmıĢ ve uyum sağlamıĢ olmasından da kaynaklanabilir. Böyle bir durumda kiĢi, içinde bulunduğu sosyal rolün gereklerini yerine getirmeye o kadar alıĢmıĢtır ki, artık baĢka bir role uyum sağlayamayacaktır. Becker'e göre sözü edilen kaynaklardan dolayı girilmiĢ olan yan bahisler ve bunlara yapılan yatırımlar zaman içinde giderek artmaktadır. Bu nedenle kiĢinin yaĢı ve kıdemi, yaptığı yatırımların temel göstergeleri olarak kabul edilmektedir Buna göre, kiĢinin yaĢı ilerledikçe ve kıdemi arttıkça yatırımları da buna paralel olarak artacak ve kiĢinin örgütten ayrılması zorlaĢacaktır. 1.4.2.2. Salancik'in YaklaĢımı Salancik'in yaklaĢımında örgütsel bağlılık, kiĢinin davranıĢlarına bağlanması olarak ele alınmaktadır. Bu yaklaĢımda da Yan Bahis yaklaĢımında olduğu gibi kiĢi, önceki davranıĢlarına bağlanarak, bunlarla tutarlı davranıĢlar sergilemektedir Salancik‘e göre bağlılık; kiĢinin davranıĢlarına ve davranıĢın aracılığıyla faaliyetlerini ve örgüte olan ilgisini güçlendiren inançlarına bağlanması durumudur. Salancik‘in yaklaĢımı tutumlar ile davranıĢlar arasındaki uyuma dayanmaktadır. 140 Robert BIERSTEDT, The Social Order, Third Edition, Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1970, s.247. 141 Erdal TEKASLAN, A. Can BAYSAL, Hüner ġENCAN, Tanıl KILINÇ, Sosyal Psikoloji, Filiz Kitabevi, Ġstanbul, 1989, s.26. 48 KiĢinin tutumları ile davranıĢın uyumsuz olduğu zaman kiĢi, gerilim ve strese girecektir. Tutumlar ile davranıĢlar arasındaki uyum ise bağlılığı getirecektir.142 1.4.3. Çoklu Bağlılık YaklaĢımı Reichers, tutumsal bağlılığı biraz daha geliĢtirerek çoklu bağlılık yaklaĢımını ortaya atmıĢtır. Reichers'e göre örgütler farklılaĢmamıĢ bir bütün değil, tam aksine her biri farklı amaç ve değerler setine sahip koalisyonlardan oluĢmaktadır.143 Bu bağlamda çoklu bağlılık yaklaĢımı, örgüt içinde bulunan farklı unsurların, farklı düzeylerde bağlılık türlerinin ortaya çıkabilmesine sebep olabileceğini ileri sürdüğünden diğer iki bağlılık türünden ayrı olarak ele alınmaktadır.144 Çoklu bağlılık yaklaĢımı örgütleri sistem yaklaĢımı çerçevesinde ele almaktadır. ĠĢletmeler sistemi denildiğinde bir yapıdan söz edilmektedir. Bu bakımdan çoğu düĢünür ―sistem‖ kavramını bir bütün olarak tanımlamakta birleĢirler. Diğer bir ifadeyle her sistem, çeĢitli unsurlardan meydana gelen bir bütündür ve bu öğelerden herhangi birisi yok kabul edilirse ―sistem‖ tanımlamasının dıĢına çıkılmıĢ olur. Bu unsurlar; Tanımlanan Sınırlar, Bütünün Parçaları ve Denge Koşulları’dır.145 Sistem yaklaĢımı esas itibariyle, yönetim sürecinde bir düĢünce Ģeklidir. Bu düĢünce Ģekli, örgüt çalıĢmalarının baĢarılı bir Ģekilde yönetilmesinde iç ve dıĢ çevre faktörlerinin bir bütün içinde görülmesi ve değerlendirilmesini temin etmektedir. Yönetimde sistem yaklaĢımının temel kavramı, örgüt elemanları veya alt sistemleri arasındaki iliĢkiye dayanmaktadır. Bu yaklaĢım hedeflerin tespiti ile baĢlar ve ağırlık noktasını ―bütünün‖ tasarımı üzerinde yoğunlaĢtırır. Fakat bütünün tasarımı bütünü oluĢturan elemanların tasarımından farklıdır. Bu da sistem yaklaĢımının en belirgin niteliği olan ―sinerji‖ den ileri gelmektedir.146 Reichers‘e göre; örgütün doğası, örgütteki belirli gruplar ve onların amaçları kiĢilerin çoklu bağlılıklarının merkezini oluĢturmaktadır. Bu nedenle örgüt yapısına iliĢkin makro yaklaĢımların yanı sıra, gruplar üzerine olan araĢtırmalara da ağırlık 142 ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.25. VAROĞLU, a.g.e., s.9. 144 BALAY, a.g.e., s.25. 145 Mümin ERTÜRK, ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım, Yayım ve Dağıtım, Ġstanbul, 1998, s.33–34. 146 ERTÜRK, a.g.e., s.36. 143 49 verilmesi gerekmektedir. Psikolojik açıdan yapılan bir tanıma göre grup; birbirleri ile karĢılıklı iliĢkisi bulunan, psikolojik olarak diğerlerinin farkında olan ve kendini topluluk olarak algılayan insanların bir araya gelmesini ifade etmektedir. 147 Bir insan topluluğunun sosyolojik açıdan grup olarak nitelendirilebilmesi için Ģu özelliklere sahip olması gerekir148: a. Birden fazla insanın bir arada bulunması b. Ortak amaçlara ulaĢmak üzere karĢılıklı etkileĢimin gerçekleĢtirilmiĢ olması c. Üyelerin ―biz‖ hissine sahip olmaları Günümüz iĢletmelerinde bireyler, belirli bir grupla temas halinde bulunmakta, grubu benimsemeye veya grup içindeki törelere uymaya zorlanmaktadır. Yani grup, iĢletmenin bir parçasıdır ve bu parça iĢletme dıĢında tutulamaz.149 Çünkü sorunların üstesinden gelmenin en iyi yolu grupla çalıĢmaktır.150 Ayrıca grup çabası ile bireysel çabanın arasında belirgin bir fark olduğu ve dolayısıyla bireylerin grupta daha etkin çalıĢtıkları görülmüĢtür.151 Ancak, bireyler ve bireylerin amaçları organizasyonel oluĢum ve süreklilikte temel unsurları oluĢturmaktadırlar. Organizasyonları oluĢturan ve uygulamaya devam edebilmelerini sağlayan unsurlar, bireylerin değerleri, gereksinimleri ve amaçlarıdır. Bir organizasyonun durumu ve gelecekte alacağı biçim, eninde sonunda bireyler tarafından belirlenir. Adaptasyon yoluyla bireyler organizasyona uyarlar ve organizasyonun isteklerine cevap verirler. BaĢarılı iliĢkiler ancak devamlı bir uyum süreci sonucu ortaya çıkar.152 Bu uyum sürecinin baĢarılı bir Ģekilde gerçekleĢebilmesi için ―amaç birliği‖ ilkesine uyulması gerekmektedir. 147 B. SCANLON, B.KEYS, Management and Organizational Behavior, John Willey and Sons, New York, 1983, s.282. 148 A. Kurtkan BĠLGĠSEVEN, Genel Sosyoloji, Filiz Kitabevi, GeniĢletilmiĢ 4. Baskı, Ġstanbul, 1986, s.222. 149 Hülya ġENCAN, ―Market Sektöründe ÇalıĢma Kuralları Üzerine Bir AraĢtırma‖, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Cilt:24, Sayı:2, 1995, s.97. 150 Kemal GÜÇLÜOL, Eğitim Yönetimi ve Karar Verme, Ġm Yayınevi, Ankara, 1985, s.12. 151 E.SMITH, Creating Productivity Organizations, Developing Your Work Force, SH. St. Luice Pres Delray Beach, Florida, 1995, s.13. 152 BAYKAL, a.g.e., s.28. 50 Çoklu bağlılık yaklaĢımı, kiĢilerin örgütlerine, mesleklerine, müĢterilerine, yöneticilerine, iĢletme sahiplerine, meslektaĢlarına ve üyesi oldukları biçimsel ve doğal gruplara farklı bağlılık göstereceklerini kabul etmektedir. Dolayısıyla çoklu bağlılık kaynaklarını belirlemek için bir örgütle ilgili çeĢitli grupların belirlenmesi gerekmektedir. Çoklu bağlılığın kaynakları; iĢletmenin iç ve dıĢ çevresini oluĢturan meslektaĢlar, iĢgörenler, biçimsel ve doğal gruplar, iĢletme sahipleri, yöneticiler, müĢteriler, sendikalar, hükümet diğer kiĢi ve kurumlar ve genel anlamda kamuoyudur. Çoklu bağlılık yaklaĢımında örgütsel bağlılık, örgütü oluĢturan bu iç ve dıĢ unsurların çoklu bağlılıklarının bir toplamı olarak ortaya çıkmaktadır. 1.5. Örgüte Bağlılığı Etkileyen Faktörler Örgütsel bağlılık birçok faktör tarafından etkilenebilmektedir. Örgütü oluĢturan bireylerin biyolojik, psikolojik ve sosyal yapıları, örgütün iç ve dıĢ yapısı ve örgütün bulunduğu ülke/bölgenin yasal-kültürel düzenlemeleri gibi etkenlerle örgütsel bağlılık sürekli etkileĢim halindedir. Birçok etkene bağlı olarak değiĢim gösterebilen örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler, Bireysel Faktörler, Örgütsel Faktörler ve Örgüt Dışı Faktörler olmak üzere üç grupta incelenmektedir. Bireysel faktörler içinde bireyin kiĢiliği, bireyin paradigması (değerler dizisi), bireyin eğitim düzeyi ve bireyin amaçları yer almaktadır. Örgütsel faktörler arasında ise, örgütün değerleri, örgütün çalıĢanlarına bakıĢı, örgütün insan kaynakları politikaları ve örgütün yönetim tarzı önemli yer tutmaktadır. Örgüt dıĢı faktörler arasında ise, örgütün içinde bulunduğu toplumun değer yargıları, toplumun örgüte/iĢletmeye bakıĢı, yasal düzenlemeler ve sendikaların çalıĢanlara yaklaĢımı gibi etkenler yer almaktadır. 1.5.1. Bireysel Faktörler Bireyin kiĢiliği ve kiĢiliğini etkileyen demografik faktörler örgütsel bağlılığı etkileyen faktörlerin baĢında gelmektedir. Yapılan birçok araĢtırma incelendiğinde, örgütsel bağlılık ile kiĢilik ve demografik unsurlar arasında iliĢkiler göze çarpmaktadır.153 Bu iliĢkilerin etkisi olmakla beraber bireyin örgüte bakıĢ açısı, örgütü algılama tarzı, bireysel amaçlarının örgütsel amaçlarla uyuĢması/uyuĢmaması 153 GÜMÜġ vd., a.g.e., s.987. 51 gibi faktörler, bireylerin örgütsel bağlılığını etkileyebilir. Bu faktörler arasından öncelikle bireyin kiĢiliği incelenmelidir. 1.5.1.1. Bireyin KiĢiliği Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörlerden biri olan kiĢiliği, psikologların ve davranıĢ araĢtırmacılarının birçoğu; ―bireylerin karakteristik özelliklerinin ve bu özellikler arasındaki iliĢkilerin, kiĢinin diğer insanlara uyum gösterme yollarının incelenmesini kapsayan‖ bir kavram olarak ifade etmektedirler. KiĢilik türleri çok fazla çeĢitlilik göstermekte ve kiĢilik konusuna da sosyal bilimciler tarafından ilgi duyulmaktadır. Neden herkesin kiĢiliğinin diğer insanlardan farklı bir kavram olduğu en çok merak edilen konulardandır. Bir insan neden güvençli ve iyimser olurken, bir baĢkasının ise kuĢkucu ve kötümser olduğu; neden kardeĢlerden birinin korkak ve çekingen, diğerinin cesur ve atılgan olduğu; niçin bazılarının sıcakkanlı, insancıl olurken, bazılarının ise soğuk ve münvezi tabiatlı olduğu hep merak edilmiĢtir. Bu niçin ve nedenler çoğaltılabilir. Çünkü canlılık, neĢelilik, özgürlük, bağımlılık, mutluluk, karamsarlık, maymun iĢtahlılık gibi çok çeĢitli kiĢilik nitelikleri vardır. Bir araĢtırmada kiĢiliği betimleyen 18.000 kadar sözcük bulunduğu ve bunlardan hiç birinin tam olarak eĢ anlamda olmadığı saptanmıĢtır.154 KiĢilik, genel olarak ―bireyin yaĢama biçimini‖155 veya bireyin bütün özelliklerini yansıtan ve bireyin iç ve dıĢ çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaĢmıĢ bir iliĢki biçimini ifade eder.156 ĠĢletmeler açısından kiĢiliği ele alırken, sosyo-mekanik bir sistem olarak örgütün kendi bünyesindeki insan unsurunu (iĢgörenleri) ve hitap ettiği pazardaki insan unsurunu (tüketici/müĢteri) birlikte değerlendirmek gerekir. Konuya, 1980'lerden itibaren pazarlama literatüründe yer almaya baĢlayan, ―içsel pazarlama‖ kavramı ile yaklaĢmakta fayda vardır. Çünkü örgütsel bağlılık açısından da içsel pazarlama konusu, örgüt çalıĢanlarını/üyelerini iĢletmeye bağlı kılmak için yapılması gerekenler konusunda ipuçları içermektedir. Bu görüĢ, bir örgütün müĢterisini içsel ve dıĢsal müĢteriler olarak ikiye ayırarak ele almaktadır. Burada iĢgörenlere, nihai tüketicilerden oluĢan dıĢsal müĢterilerle aynı önem verilmekte ve iĢgörenler de 154 Feriha BAYMUR, Genel Psikoloji, 3.Baskı, Ġnkılâp ve Aka Basımevi, Ġstanbul, 1976, s.251. Andrew DUBRIN, Applying Pyschology; Individual and Organizational Effectiveness, Prentice Hall, New Jersey, 1994, s.56. 156 Doğan CÜCELOĞLU, Ġnsan ve DavranıĢı, Remzi Kitabevi, Ġstanbul, 1991, s.404. 155 52 örgütün müĢterisi statüsünde görülerek, içsel müĢteri olarak ifade edilmektedir. Yani, pazarlama felsefesinin, dıĢ müĢterilere hizmet veren insanlara uygulanmasıdır.157 Böyle bir yaklaĢım; hem ihtiyaçlarını karĢılamak için çaba gösterilen tüketici kesimin, hem de bu kesime hizmet verecek örgütün faaliyetlerini yürütecek olan iĢgörenlerin davranıĢlarının ayrıntılı bir biçimde incelenmesini, anlaĢılmasını ve bunlara uygun karĢı davranıĢ modellerinin geliĢtirilmesini gerekli kılar. Burada, insanların davranıĢlarını etkileyen faktörlerden birisi olan kiĢiliğin, örgüt ve örgüte bağlılık için önemi ele alınırken, iĢgören kiĢiliği ve kiĢiliğe bağlı olarak örgüt içi iliĢkilerin nasıl Ģekillenebileceği üzerinde durulacaktır. Örgütsel alanda, iĢgörenlerin yönetimin istediği yönde ve seviyede hareket etmeleri istenir. ĠĢgörenlerin her biri farklı özelliklere sahip olduğuna göre, yöneticiler için bunu sağlamak gerçekten güçtür. Örgütsel performans ile iĢgörenlerin yönetimin istediği yönde ve seviyede hareket etmeleri arasında doğrusal bir iliĢki olduğuna göre bütün iĢgörenlerin aynı davranıĢları göstermesi nasıl sağlanabilir? ĠĢgörenlerin hepsi farklı özellikler taĢıdığına ve farklı davrandığına göre bu fark nasıl ortadan kaldırılabilir veya farklılığın boyutları nasıl ortaya çıkarılabilir? Bunlara benzer sorular araĢtırmacıları ―davranıĢ‖ konusuna çekmiĢtir ve bugüne kadar yapılan araĢtırmalarla örgütlerde davranıĢı etkileyen birçok faktör ileri sürülmüĢtür. Bunlar arasında Lewin, davranıĢı ―bireyin kiĢiliği ile bireyin içinde bulunduğu çevresel faktörlerin bir fonksiyonu‖ olarak formüle etmiĢtir. Bu görüĢ, Hogan, McCaulley, Organ ve Bateman gibi birçok araĢtırmacı tarafından da günümüzde kabul görmektedir.158 Durumsallık yaklaĢımı kapsamında, örgütsel performansı etkileyen en önemli faktörün sosyo-mekanik sistemlerin sosyal yönünü ifade eden ―insan‖ faktörü olduğunu ileri sürmek artık iddialı bir ifade olarak kabul edilmemektedir. Bünyesindeki insan gücünü en etkin ve verimli Ģekilde kullanan, ―örgütsel baĢarının‖ anahtarını ele geçirmektedir. Yöneten ve yönetilenler bu baĢarının iki cephesinde yer almaktadır. Bu iki cephe arasındaki etkileĢim psikolojik bir süreçtir ve bu süreçte ―kiĢilik‖ faktörünü iyi değerlendiren ve kullanan baĢarıya daha yakın olacaktır. Her 157 AyĢe ÖZTÜRK, Hizmet Pazarlaması, Ġkinci Baskı, EskiĢehir, 2000, s.88–89. Uğur ZEL, ―Yönetimde KiĢilik Kavramının Önemi‖, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Ankara, 2001, s.327. 158 53 birey kiĢiliği bakımından birbirinden farklı özellikler taĢır ve değiĢik faaliyetlere giriĢirken farklı güdülerden etkilenir. Bireyler aynı amaca yönelseler dahi farklı yolları seçebilirler. Örneğin, aynı bölgede, aynı teknolojiyi kullanarak aynı malı üreten iki farklı örgütün yöneticilerinin sergiledikleri yönetim (liderlik) tarzı birbirinden çok farklı olabilir. Aynı konuya bir baĢka örnek de askeri örgütlerden verilebilir. Aynı görevi paylaĢan, aynı silahlarla eğitim yapan ve benzer özelliklerdeki askerlerden oluĢan iki ayrı bölükte, bölük komutanlarının görevi yerine getirmek için seçtikleri yol birbirinden çok farklı olabilmektedir. Bu fark, değiĢik kiĢilik özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Bir baĢka ifadeyle, bireyin sahip olduğu kiĢilik tipi, onun algılama ve çevresindekileri yorumlama Ģeklini etkilemekte ve bunun bir sonucu olarak da değiĢik faaliyetlerinde gösterdiği performans yönü ve seviyesi değiĢmektedir.159 Bu nedenle, bireyleri güdülemek için kullanılan motivasyon faktörlerine gösterilen tepki insandan insana farklılıklar göstermektedir. Bireyler, güdülerin tatmin ediliĢ dereceleri bakımından da farklılıklar gösterirler. Çünkü her bireyde kiĢiliğin gereği olan hırslar, arzular ve ihtiyaçların Ģiddeti farklıdır. Örneğin bazı bireyler için para önemlidir ve para ödülü bu bireylerin çok çalıĢması için yeterli bir motivasyon faktörüdür. Oysa bazı bireyler belirli bir miktar para ile tatmin olabilir ve parasal ödüller onu daha fazla çalıĢmaya sevk etmez.160 Her bir çalıĢanın/yöneticinin farklı bir kiĢiliğe sahip olduğu ve farklı motivasyonel unsurlara yönelebileceği yukarıda ifade edilmektedir. KiĢiliklere göre motivasyonun artması/azalması öncelikle yöneticilerin çalıĢanların örgüte bağlılıklarını sağlamak için önem vermeleri gereken bir konudur. Herkes farklı kiĢisel özelliklere sahiptir. Fakat bu özellikler tespit edilerek, ortak kiĢisel özellik platformları belirlenebilir. Böylelikle çalıĢanların kiĢilik özellikleri ile güdülenmeleri arasındaki iliĢkiler çözülerek örgütsel bağlılık için uygun zemin hazırlanabilir. 1.5.1.2. Bireyin Paradigması Bireyin paradigması örgütsel bağlılığı etkileyen ve daha çok zihinde oluĢan ve davranıĢlara yansıyan algılamalardan oluĢan bir sistemdir. Bireyin paradigması, bireyin değerlerini ifade etmektedir. Bireyin hem güncel hem de iĢ hayatında bu 159 Lynne McCLURE, ―Personality Variables in Management Development Interventions‖, Journal of Management Development, Vol.12, Iss.3, 1993, s.40. 160 ZEL, a.g.e., s.327. 54 değerler mevcut olup etkilerini göstermektedirler. Bireyin değerleri olaylar veya nesneler arasında tercih yapmak, değerlendirmek ve/veya eğilim göstermek açısından önem taĢımaktadır. Paradigma, genel anlamıyla “ideal bir durum ya da örnek, bir şeye bakış tarzı; yargılama ölçütü sağlayan her türlü ideal tip ya da model” olarak ifade edilmektedir.161 Türk Dil Kurumu sözlüğünde ise paradigma “değerler dizisi” olarak ifade edilmektedir.162 Dökmen, kiĢilerin kendileri ve baĢkaları için anlamlı buldukları eylemler ve davranıĢların ve bu eylemleri/davranıĢları üreten semaların ―değer‖ olduğunu belirtmiĢtir. Yardım etme etkinliğini, kendimiz ve baĢkaları için anlamlı bulduğumuz takdirde, yardım etme davranıĢının ve yardım etme davranıĢını üreten semanın bizim için bir değer olduğunu belirtmiĢtir.163 Değer kavramı ister bireyle ilgili olsun (kiĢisel değerler), ister herhangi bir toplumsal grupla ilgili olsun, (aile, sınıf gibi) isterse genel anlamda insanla ilgili olsun; sürekli değeri belirleyen bir özneyle iliĢkiyi-bağıntıyı içerir. Bir Ģeyin belirtilen özne için bir değer olduğu söylendiğinde, bu değerin sahip olduğu özelliklerin söz konusu öznenin gereksinimlerini (bilgi ile ilgili, duygusal, fiziksel, ya da her ikisi veya hepsiyle ilgili) gideren bir nesne (bir Ģey, bir Ģeyin durumu veya bir eylem) olduğu anlamına gelir.164 Ġnsanların zihinlerinin nesnelere/olaylara/olgulara belli bir değer atfettiği düĢünüldüğünde, yapılan bu atfın belirlenmesi için incelemeler yapıldığında bazı öğeler üzerinde durulması gerektiğini söyleyen Fichter, bu öğelerin; nesnenin özünde değerli olması, nesnenin sosyal ihtiyaçları karĢılama potansiyeli ve insanların nesneyi tatmin vermesi ve/veya tatmin verme kapasitesinden dolayı takdir etmesi, olduğunu belirtmektedir. Yani bir nesneye, birden çok bakıĢ tarzları sonucu farklı tanımlamalar 161 verilebilir. Toplumdaki insanlar tarafından değerlendirilen Ahmet CEVĠZCĠ, Paradigma Felsefe Sözlüğü, BeĢinci Baskı, Engin Yayıncılık, Ġstanbul, 2002, s.813. 162 Türk Dil Kurumu, EriĢim Adresi: www.tdk.gov.tr, ( 15-04-2008, Saat: 17:55). 163 Üstün DÖKMEN, Evrenle UyumlaĢma Sürecinde Varolmak GeliĢmek UzlaĢmak. On Üçüncü Basım, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 2004, s. 279. 164 Mihailo MARKOVĠÇ, Hümanizm ve Ahlak Felsefesi, Ġkinci Baskı, Çeviren: Ali ÜNLÜ, Toplumsal DönüĢüm Yayınları, Ġstanbul, 1998. s.59–60. 55 nesneler/davranıĢlar/olaylar olabileceği gibi, bazı ―değerli‖ nesneler, hem sosyal değer hem de sosyal değerin ölçütleri olabilir.165 Bireylerin değerleri görecelidir. Bireye özgüdür. Bununla beraber zamana veya mekâna göre kabul görebilir veya benimsenmeyebilir. Bu açıdan değerler aynı zamanda duygusal içeriğe sahiptirler. Değer, zihinsel aĢamalardan geçerek oluĢtuğu gibi, anlık oluĢan bir özelliğe de sahiptirler. Anlık oluĢumlarda duygusallık büyük rol oynamaktadır. Değerlerin duygu yüküne sahip olması değeri anlamlandırmakla birlikte değer, bireylerin ve grupların hareketlerini yönlendirmede önemli bir rol oynamaktadır. Duygular da, mantığın tek baĢına savunmakta/kabullenmekte zorlandığı yerlerde değerler arasında bağ kurma görevini üstlenirler.166 Yukarıda ifade edildiği gibi bireyin değerler ve duygular dizininin ifadesi olan paradigması, bireyin örgütteki konumunu etkileyecek bir sistemdir. Bu sistem bireyin değer önceliklerini oluĢturmaktadır. Değer öncelikleri ise, bireyin örgütsel yapı içindeki yeri açısından önemli bir yer tutmaktadır. 1.5.1.3. Bireyin Eğitim Düzeyi Her devirde topluma yeni katılanların eğitilmesi, özellik ve yeteneklerinin geliĢtirilmesi, toplumsal yapıya uyumlarının sağlanması için yeni bilgilerle donatılması esas olmuĢtur. Günümüz toplumlarında eğitim büyük ölçüde basit olmayıp; kiĢilere sadece bazı özellik ve bedeni yetenekleri kazandırmayı hedef olarak almamakta, yeni nesillere kültürel kalıtımın aktarılmasını, bireylere bazı temel veya özel bilgileri vererek onların toplumsal yapı içerisinde kendilerine özgü rolleri gerçekleĢtirmelerinin sağlanmasını da içermektedir.167 Eğitimin amacı davranıĢ değiĢtirmedir. Bu amaç veya sonuçlar kiĢilerarası iliĢkilerde bilgi, beceri ve yeteneklerin geliĢtirilmesiyle ideale ulaĢtırılır.168 Ayrıca, insanın ihtiyaçlarını karĢılayabilmesi, çevre ile uyum sağlayabilmesi, hayatını sürdürebilmesi, onun öğrenmesine bağlıdır. DavranıĢların öğrenme ile elde ediliyor olması eğitimin önemini daha da artırmaktadır. Öğrenme sürecinin incelenmesi 165 Joseph FITCHER, Sosyoloji Nedir?, Çev. Prof. Dr. Nilgün Çelebi, Anı Yayıncılık, Ankara, 2002, s.148. 166 Ġsmail DOĞAN, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, Üçüncü Basım, Ġstanbul, 2000, s.411-413. 167 Ġlhan ERDOĞAN, ĠĢletmelerde DavranıĢ, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No:242, Ġstanbul, 1991, s.115. 168 B. BROCKA, S. BROCKA, Quality Management, Business One Irwin, USA, 1992, s.42. 56 sonucu elde edilen bulgular ıĢığında insan davranıĢının anlaĢılması, önceden tahmin edilmesi ve gerektiğinde kontrolü mümkün olur. Tüm canlılarda öğrenme kapasitesi bulunmasına karĢılık üst düzeyli organizma olan ―insan‖da davranıĢların tamamına yakını ―öğrenilmiĢ davranıĢlardır‖. Warren Bennis, öğrenmenin önemini, etkin liderlikle iliĢkilendirerek açıklamaktadır.169 Sosyal bir sistem olan eğitim, kiĢilerin yeni bilgiler ve hünerler öğrenmek yoluyla da toplumun değiĢken Ģartlarına uymasını kolaylaĢtırır.170 Ġnsanoğlu doğuĢtan ölümüne kadar eğitim süreci içindedir. YaĢamak eğitimle özdeĢtir. Öte yandan sürekli artan bilgiler, hızla geliĢen teknoloji, durmadan değiĢen toplum ve çevre, insanın gerek yaĢaması gerekse mesleğini sürdürmesi için eğitimi de zorunlu kılmaktadır.171 Genelde eğitim üzerinde önemli sonuçlar doğuran ve birbiri ile iliĢkili olan unsurlar üç ana baĢlık altında toplanabilir172: 1. Bilgi ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan geliĢmeler. 2. KüreselleĢme. 3. YaĢam boyu eğitim ihtiyacı. Eğitimin iĢletme yönetimi açısından önemi ise, en az iki yönüyle vurgulanabilir. Öncelikle, yetenek ve özelliklerin geliĢmesi ile iĢgören iĢ uyumu arasındaki iliĢkidir. Diğer bir yönü de, toplumlar arasında kültürel aktarmanın baĢlıca araçlarından olmasından gelir. Uluslararası iĢletme yönetiminde hakim olgu, geliĢmiĢ ülkelerdeki yönetim tekniklerinin ve araçlarının geliĢmekte olanlara aktarılmasıdır. Son yıllarda ekonomik hayattaki geliĢmelerin ortaya koyduğu teknolojide, insan kaynaklarında, örgüt yapılarında ve rekabet edilebilirlikte üstün olma gereği olarak iĢletmelerde eğitimin önemi daha da artmıĢtır. Weadhersby, iĢletmelerde 169 Warren BENNIS, ―Leadership For Tomorrow‖, Execuative Excellence, Vol.13, Iss.4, April–1996, s.7. 170 Haydar TAYMAZ, Hizmetiçi Eğitim, Kavramlar, Ġlkeler, Yöntemler, Pegem Yayını, No:3, Ankara, 1992, s.2. 171 Mukadder BAYDAK, ―Ġngiltere‘deki Hizmetiçi Eğitim Uygulamaları‖, Fırat Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Elazığ, 1995–7, s.29. 172 Cemil ULUKAN, ―ĠĢletmecilik Eğitiminin Geleceği: Yeni Öğrenme Ortamları ve Kuramsal Gereklilikleri‖, 11.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Afyon, Mayıs–2003, s.593. 57 eğitimin önemini vurgulamak için; ―iĢletmelerin iki yöneticiye ihtiyacı vardır. Birisi, eğitim konuları ile ilgilenirken diğeri yönetsel iĢler ile ilgilenmelidir‖ demektedir.173 ĠĢletmelerin eğitime önem vermelerinin gerekliliği ile beraber bireylerin sahip oldukları eğitim düzeyleri de örgüte bağlılıkları hakkında bilgi vermektedir. Yapılan araĢtırmalarda bireyin eğitim düzeyi örgütsel bağlılığı etkileyen demografik bir etken olarak değerlendirilmekte ve örgütsel bağlılıkla aralarında güçlü iliĢkiler olduğu vurgulanmaktadır. Ayrıca iĢgörenlerin eğitim düzeyleri ile örgütsel bağlılıkları arasında ters yönde bir iliĢkinin bulunduğu ifade edilmektedir. ĠĢgörenlerin eğitim düzeyleri yükseldikçe örgütsel bağlılıkları azalmaktadır. Bu iliĢkinin nedeni ise, daha yüksek düzeyde eğitim alanların, örgütün karĢılayamayacağı daha yüksek beklentiler içerisinde olmaları ve daha fazla iĢ alternatifine sahip olmaları Ģeklinde ifade edilmektedir.174 1.5.1.4. Bireyin Amaçları Eren, örgüte çalıĢmak için katılan yönetici ve iĢçilerin, belirli bir takım kiĢisel amaçlarını gerçekleĢtirmek için iĢbirliğine razı olduklarını (boyun eğdiklerini) ifade etmektedir. Bu amaçlara örnek olarak mevki sahibi olma, belirli ve devamlı bir kazanca sahip olma veya iĢte terfi etme gibi durumlar verilebilir. KiĢisel amaçlarına en uygun ve kısa yoldan ulaĢmak isteyen bireyler, kurumun (örgütün) varlığını devam ettirmeye yönelik amaçlarıyla uyuĢmayabilirler. Bazı durumlarda ortaya çıkan bu uyumsuzluklar örgütteki bireylerin kiĢisel amaçları açısından ortaya çıkabilir. Bireylerin amaçlarına bağlılığında iki yöne dikkat çeken Eren, birinci noktayı amacın gerçekleĢtiği zaman hoĢnutluk vermesi-tam tersi olduğu zaman hoĢnutsuzluk vermesi, ikinci noktayı da amaçlara bağlılığın kiĢiye tatmin sağlaması olarak ifade etmektedir. Eren örgütte amaçlarını gerçekleĢtirmek isteyen iki farklı kiĢiden bahsetmektedir. Birincisi, hiçbir Ģekilde törpülenmeyecek amaçları veya ihtirasları olan kiĢiler, diğerleri ise amaçlarına yüzde yüz ulaĢamayacağını bilen ve fedakârlıkta bulunan (esnek davranan) bireylerdir.175 173 George B. WEADHERSBY, ―Organizational Learning, Leadership, Industrial Management‖, Management Review, Vol.88, Iss.9, October-1999, s.1. 174 Selen DOĞAN, Selçuk KILIÇ, Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi, Erciyes Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, TemmuzAralık 2007, ss.37-61. 175 EREN, a.g.e., 2006, s.40. 58 Drucker‘a göre kurumların ve insanların değerleri olmak zorundadır. Bir kurumda baĢarılı olabilmek için, kiĢinin kendi değerlerinin kurumun değerleriyle uyuĢması gerekir. Bu değerler, aynı olmak zorunda değildir, ancak bir arada var olabilecek kadar yakın olmalıdırlar. Aksi halde kiĢi örgütte mutlu olmayacak ve sonuçta üretemeyecektir. BaĢka bir deyiĢle, bir örgüt içinde belirli amaçları gerçekleĢtirmek için bir araya gelmiĢ, farklı değerlere sahip insanlar, bu amaçları gerçekleĢtirirken kendi değerleri ve öncelikleriyle, kurumun değer ve öncelikleri uyuĢursa bireyler daha mutlu ve kurumlarıyla daha uyum içinde olacaklardır.176 Örgütler üyelerine yüksek ücret, itibar ve terfi imkânları sağlayarak, kiĢisel değer isteklerini karĢılayabilirler. Bireyin doyumu amaçların gerçekleĢmesinden çok kiĢisel ilerlemeye bağlıysa, örgüt amacındaki değiĢiklik doyumlarda bir azalmaya tek baĢına yol açmayacaktır. Her doyurulan istek ve arzu yenilerinin doğması ile tazelenecektir. Bununla beraber örgüt kiĢisel arzu ve istekleri de gerçekleĢtirmelidir. Örneğin, hayatını kazanmak için gelen bir bireye gerekli maddi imkânlar sağlanmazsa veya tedarikinde gecikmeler olursa bireyin bağlı olduğu gruba/örgüte bağlılığı azalmaya/kopmaya baĢlayacaktır.177 1.5.2. Örgütsel Faktörler Örgütsel bağlılık açısından bireylerin düĢünceleri, algılamaları ve davranıĢları üzerinde etki yapan faktörler daha çok örgütün iç çevresinde gerçekleĢen olaylardan/uygulamalardan oluĢmaktadır. Bireylerin olduğu gibi örgütlerin de değer sistemleri, çalıĢanlara nasıl davranmaları/nasıl yönetmeleri gerektiği konusunda politikaları ve süreçleri mevcuttur. Bu süreçlerde önemli olan amaçlar bütünü, örgütteki bireylerin bağlı bulundukları örgütü terk etmeyecek Ģekilde hareket etmelerini sağlamakla beraber örgütü ve örgütün uygulamalarını benimsemelerini sağlamalıdır. Örgütsel Bağlılığı etkileyen örgütsel faktörlerden öncelikle örgütün değerleri incelenmelidir. 176 Peter DRUCKER, 21. Yüzyıl Ġçin Yönetim TartıĢmaları, Epsilon Yayınları, Ġkinci Baskı, Çev: Ġ.BAHÇIVANGĠL, Ġstanbul, 2000. 177 EREN, a.g.e., 2006, s.41-42. 59 1.5.2.1. Örgütün Değerleri Örgütsel değerler, örgütün temel amaçlarını ve ideallerini yansıtmaktadırlar. Değerler iĢgörenlerin eylemlerini nitelendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağıdırlar. Değerler bu anlamda normlardan daha geniĢ ve somutturlar.178 Örgütsel kültür, gözle görülmeyen fakat her yerde olan bir kavramdır. Kültür, toplumun insan unsuru tarafından oluĢturulur. ĠĢ dünyasındaki kuruluĢlarda ise Ģirketin inanç sistemiyle baĢlar. Bu inançlar tavırlar ve değerlerden oluĢmaktadır. Yönetim değiĢikliği, krizler gibi önemli hadiseler meydana gelse bile değerler çoğu zaman değiĢmez. Temel değerlerin kolay değiĢmemesinin sebebi insanların bunları düĢünmeden fakat kökü uzun zaman önceden kabullenmeye dayanan bir Ģekilde uygulamalarıdır.179 George England kiĢisel değer sistemleri içinde yer alan değerlerin, amaçlanmıĢ değerler, edinilmiĢ değerler ve pragmatik (faydacı) değerler olduğunu ifade etmektedir. AmaçlanmıĢ değerler, sadakat, doğruluk, dürüstlük gibi kültür, aile, eğitim ve akranlardan gelen değerler olduğunu, edinilmiĢ değerlerinse örgütsel deneyimden elde edilen değerler olduğunu ifade etmektedir. Örgütte edinilen bu değerler önemlidir. Çünkü bu değerler örgütte yaĢanırken öğrenilmekte ve örgütteki baĢarıyı doğrudan etkilemektedir.180 Örgütün değerleri ile çalıĢanların değerlerinin uyuĢmasının örgütsel bağlılığa etkisi ‗artıĢ‘ yönünde olacaktır. Kendi değerleriyle uyum içinde bir değerler sisteminin içinde bulunmak örgütteki bireyleri olumlu yönde etkileyecektir. 1.5.2.2. Örgütün ÇalıĢanlara BakıĢ Açısı ÇalıĢan insanlar etkinliklerini artırmak için örgütlere girerler. Çağımızda çalıĢmak için girilen örgütler çalıĢanların ikinci aileleridirler. ĠĢletme örgütlerinin insan hayatı açısından önemi iki aĢamada belirginleĢmektedir. Birincisi; bireyin örgütün içinde uyku dıĢında kalan zamanının yarısından çoğunu iĢletmedeki veya dıĢarıdaki insanlarla etkileĢerek geçirmesi yani ―örgüt içinde yaĢanan süre”nin önemidir. Bu süre çoğu zaman ailesiyle geçirdiği süreden daha fazla olmaktadır. 178 Ġbrahim Ethem BAġARAN, Örgütsel DavranıĢ, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1982, s.112. 179 Jack FITZ-ENZ, Büyük KuruluĢlar Ġnsanı Nasıl Değerlendiriyor, Sabah Kitapları, Türkçesi: Gülden ġEN, Ġstanbul, 1999, s.64. 180 SARGUT, a.g.e., s. 97. 60 Ġkincisi; örgütlerin çalıĢan insanın geliĢmesine yapmıĢ olduğu katkının önem kazanmasıdır. Ġnsanın geliĢimine küçük yaĢlarda aile ve eğitim örgütlerinin yapmıĢ oldukları katkılardan sonraki süreç olan örgütün bireye yapmış olduğu katkı büyük önem arz etmektedir.181 Örgüt çalıĢanlarına yaptıkları bir iĢin ya da sahip oldukları bir tavrın sebebi sorulduğunda genellikle bu eylemleri yönlendiren değerlere ulaĢılacaktır. Örneğin, “açık kapı politikası” uygulayan bir Ģirkette kiĢiler gerçekten istedikleri zaman üstleriyle görüĢebiliyorlarsa, bu ortamda iletiĢimin öneminden ve bir değer olarak varlığından söz edilebilir. Bir örgütün değerlerle yönetilmesi, örgütsel etkililik açısından büyük önem taĢır. Çünkü değerler, davranıĢlara açıklık getirir ve rollerin daha belirgin olmasına yardımcı olur. Değerler, örgüt üyelerinin çalıĢmalarını, eylemlerini nitelendirmeye ve değerlendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağıdır. Bireylerin tutum ve davranıĢları, büyük ölçüde ahlaki ve dinsel değerlerle örf ve adetlerin içerdiği değerlerin etkisi altındadır. Örgütün kültürel değerlerinin kaynağı ise örgütün içinde yer aldığı toplumun örf, adet ve inanç sistemidir. Bu inançlar, iyi, kötü, doğru ve yanlıĢa iliĢkin değerleri oluĢturur. Örgütün sahip olduğu değer sistemleri, çalıĢanların örgüte bağlanması, iĢine yönelmesi, üretimin ve yönetimin nitelikli, etkili ve verimli olmasında önemlidir. Bunların sağlanabilmesi için de ortak değerlerin çalıĢanlar tarafından algılanması ve bunlara yeterince inanılması gerekmektedir.182 Ġnsan bir değerdir. Ġnsanın değer olarak en iyi yönetimi için örgütün bilinçli ve sürekli bir çabaya gereksinimi vardır. Ġnsan değerine bakmanın bir yolu da örgütlerin insanlar için yaptığı iyi-güzel uygulamaları incelemektir. Bu uygulamalara ek yardım programları, eğitim ve danıĢmanlık gibi faaliyetleri örnek olarak vermek yanlıĢ olmayacaktır. Örgütün çalıĢanlarına yapmıĢ olduğu olumlu değiĢiklikler neticesinde ortaya çıkan geliĢmeler; öncelikle anketlere, sonra örgüt içindeki/dıĢındaki kiĢisel iliĢkilere ve son olarak da iĢ performansına yansıyacaktır. Bu yüzden örgütün çalıĢanlarına değer vermesi, onları önemsemesi çok hayati ve iĢletmelerin geleceğine yönelik bir konudur.183 181 SARGUT, a.g.e., s. 97. Süleyman TURAN, Belgin DURCEYLAN, Mehmet ġĠġMAN, ―Üniversite Yöneticilerinin Benimsedikleri Ġdari Ve Kültürel Değerler‖, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 13, 2005, s.181–202. 183 FITZ-ENZ, a.g.e., s.30. 182 61 Porter, örgütlerin çalıĢanlarına uzun dönemde hep o örgütün elemanları olacak gözüyle bakmalarının faydalı olacağını ifade etmektedir. ÇalıĢanlar daimi eleman olarak görüldüklerinde, rekabetçi üstünlük sağlayıp sürdürecek ve kaliteyi artıracak yollar açılmıĢ olacaktır. Yeni iĢçiler titizlikle seçilmeli ve iĢçi sayısına ilave yapmaktan çok üretkenliği artırmak yolunda çalıĢmalar yapılmalıdır. Örgüt, çalıĢanlarına yol vermekten kaçınmalı, onları daimi olarak eğitmeli ve yeni fonksiyonlara yönlendirmelidir.184 Örgütün çalıĢanlara bakıĢı kendisiyle beraber onları da yükseltmek ve mutlu etmek yönünde olmalıdır. Sadece iĢletme çıkarlarını düĢünerek, çalıĢanlarını göz ardı eden iĢletmeler uzun dönemde kalıcılıklarını sürdüremeyebilirler. Bu durumda çalıĢanlarına katkı sağlayarak onların da örgüte bağlılıklarını gerçekleĢtirmek için adımlar atmak daha verimli sonuçlar ortaya çıkaracaktır. 1.5.2.3. Örgütün Ġnsan Kaynakları Politikaları Örgütlerdeki Ġnsan Kaynakları uygulamalarında ilk önce vurgulanan konu 3D yaklaĢımıdır. Doğru iĢ, Doğru zaman ve Doğru yer 3D‘yi teĢkil etmektedir. Bu doğruların doğruluğu ve yerine oturması nispetinde insandan en yüksek derecede verim elde edilecektir. Kaynak olarak insan, iĢletmelerin en değerli varlığıdır. Ġnsan kaynakları politikaları/yönetimi de bu değerli varlığın en verimli kullanılmasıyla beraber, gereksinimlerinin de karĢılanmasını öğütlemektedir. Bunun içindir ki insan kaynakları yönetimi örgüt içerisinde öncelikle kadroların oluĢturulması, personelin eğitilmesi, geliĢimi, motivasyonu, performans artırımı, sağlık ve güvenlik gibi konularda çalıĢmalar yapmaktadır. Bu çalıĢmaları yaparken de örgütün bazı ilkelere bağlı kalması gerekmektedir. Bunlar, Verimlilik Ġlkesi, Ġnsancıl DavranıĢ Ġlkesi, EĢitlik Ġlkesi, Güvence Ġlkesi, Açıklık Ġlkesi ve Gizlilik Ġlkesidir. Örgüt bu ilkeleri yerine getirirken iç ve dıĢ müĢteri odaklı olmalı, üst yönetimin desteğiyle tam katılımı ortak bir zeminde buluĢturmalı ve ―biz‖ anlayıĢını örgüte yerleĢtirmelidir.185 Yapılan araĢtırmalar ĠKY politikalarının sadece ücret politikası veya iĢ analizi olmadığını göstermektedir. Örgütlerdeki davranıĢsal öğelerin de ĠKY yapılanmasında önemli olduğu özellikle vurgulanmaktadır. Yapılan bir araĢtırma da çalıĢanların memnuniyetini etkileyen birçok faktörü göz önüne sermektedir. Gallup‘un yaptığı bir 184 185 Mustafa ÖZEL, Küresel Rekabet, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1994, s.48-49. Zeyyat SABUNCUOĞLU, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000, s.2-22. 62 araĢtırmaya göre çalıĢanların iĢ tatmininin yüksek olduğu Ģirketlerde %38 daha yüksek müĢteri memnuniyeti, %22 daha yüksek verimlilik ve %27 daha yüksek kar elde edildiği saptanmıĢtır. ABD‘deki bir baĢka araĢtırmada çalıĢanların %97‘si motivasyonun performanslarına etkisinin çok büyük olduğunu, %92‘si ise motivasyonun iĢletmeye bağlılıklarını sağlayan anahtar bir faktör olduğunu belirtmiĢlerdir.186 Ġnsan kaynakları sorumlularının yerinde ve zamanında ‗doğru‘ karar vermesi, örgütsel açıdan getirileri yüksek seviyelerde çalıĢan/yönetici/müĢteri memnuniyetini ortaya çıkaracaktır. ĠKY politikalarının benimsenmesi sonucunda, iĢinin baĢında olan herkesin o iĢi ona uygun gören örgüte bağlılığının artmasını sağlayacaktır. Bu sadece ‗iĢe yerleĢtirme‘ konusu için bir örnektir. Diğer insan kaynakları uygulamaları da bu Ģekilde düĢünülebilir. 1.5.2.4. Örgütün Yönetim Tarzı Yöneticilerin örgütlerde uyguladıkları yönetim biçimi örgütsel bağlılığı etkileyen bir faktördür. Örgütün yönetimini elinde tutan bireylerin misyonu; düĢüncelerini ortaya koyarak bu doğrultuda uygulamaya geçmek, astlarına yeni felsefesini anlatıp geliĢtirmek ve bunu iĢletmenin tamamına yaymaktır. Her yöneticin çalıĢanlarına karĢı tutum ve davranıĢları farklı olabilir fakat yukarıdaki amaçlara ulaĢabilmek ve gerçekleĢtirmelidir. 186 etkin olabilmek için yönetici aĢağıdaki davranıĢları 187 1. Bir misyon ve amaç oluĢturmak, 2. Uygulamadaki hedeflere odaklanan faaliyetleri sürdürmek. 3. Güvenilirlik ve dürüstlüğü en üst düzeye çıkarmaya çalıĢmak. 4. Risk almaya istekli olmak 5. Kararlı olmak. 6. Yetenekli bir takım oluĢturmak. 7. KonuĢma, dinleme ve öğrenme özelliklerini geliĢtirmek. Figen TAHĠROĞLU, DüĢünceden Sonuca Ġnsan Kaynakları, Hayat Yayınları, Ġstanbul, 2002, s.252. 187 J.Wagner ZINOBER, R. Laurnince RICHARD, ―Your Leadership Report Card-How do You Stock Up?‖, Lau Practice Management, Vol:22, Iss: 7, 19, s.35. 63 8. Ġnsanlarla doğrudan iliĢki kurmak. 9. Hedeflere meydan okumak. 10. Liderliği sevmek ve yaĢamak. BaĢarılı takımlarda ve organizasyonlarda insanlar büyüme ve geliĢmeye yol açacak Ģekilde paylaĢımcı olurlar. Yöneticiler iĢletmeleri için büyümeyi amaç olarak seçtiklerinde astlarını geliĢtirmek ve onları yeniliklerden haberdar etmek zorundadırlar.188 Yöneticilerin temel endiĢesi; insanların gerçek düĢüncelerini cesaretle söyleyebilecekleri bir atmosfer yaratmaktır. Ġzleyicilerin öncelikli düĢünceleri ise; gerçek düĢüncelerini yöneticilerine söyleyebilecekleri atmosferin yaratılmasıdır.189 ÇalıĢanların iliĢkilerini, beklentilerini anlamak ve bunlara cevap verebilmek için tek bir formül söz konusu değildir. Bu konuda yöneticilere aĢağıdaki tavsiyeler önerilmektedir.190 1. Daha etkili haberleĢme. 2. BaĢarısızlık ile ilgilenmenin doğru yolunu bulmak. 3. Problemli personel ile ilgilenmek ve onları anlamak. 4. EleĢtiriden pozitif yönde yararlanmak. 5. Dürüstlük. 6. Ġyimserlik. 7. Sonuç alabilirlik. 8. Gergin olduklarında hoĢa gitmeyen veya negatif düĢüncelerini söylemekten sakınmak. 188 9. DavranıĢ veya performans açısından insanları objektif olarak ayırmak. 10. Verilen sözleri tutmak. 11. Ödüllendirmeyi sıkça kullanmak. Low TICE, ―Leader as Mentor‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4, April 1996, s. 19. Lra CHALEFF, ―Effective Followership‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4, April–1996, s.16. 190 Ted POLLACK, ―A Personal File of Stimulating Ideas, Little-Known Facts and Daily Problem Solvers‖, Supervision, Vol:57, Iss:6, Jun -1996, s.25; Warren Bennis, a.g.e., s.4; Stephen Covey, "7 Methods of Influence", Incentive, Vol.170, Iss.10,1996, s.22. 189 64 Liderlerin etkinliği; grubun mutluluğu konusunda üstleneceği sorumluluğa bağlıdır.191 Bu nedenle etkin liderlerin kararlarının çoğunu danıĢarak aldıkları ifade edilmektedir. Çünkü etkin liderler aynı zamanda kararların çoğunun temsilcisi konumundadırlar ve karar verirken konsensüs sağlamak zorundadırlar. Bunun temel nedeni; kararların pahalı olması ve zaman almasıdır.192 Bundan dolayı iyi yöneticilerin hedef ve fikirlerini astlarına dikte ettirmek yerine onlarla paylaĢtıkları; ancak kötü yöneticilerin astlarıyla sınırlı haberleĢtikleri, kendi hedeflerini Ģirketin hedefleriyle genellikle uyumlaĢtıramadıkları bilinmektedir.193 Bu hususları sağlayabilmek için liderler karizmatiklik, sakinlik ve analitiklik, güvenilirlik, iĢbirlikçilik, birleĢtiricilik, hayal ve vizyon sahibi olmak gibi özelliklere de sahip olmalıdırlar.194 1.5.3. Örgüt DıĢı Faktörler Günümüzde örgütler sadece kendi içlerinde meydana gelen uygulamalara bağlı değiĢimlerle karĢılaĢmamaktadırlar. Örgütün bulunduğu toplumun değerlerinden, devletin yasaları, krizler ve sendikalara varıncaya kadar olan sosyalpolitik-ekonomik durumlar örgütsel bağlılığı etkileyen dıĢ faktörleri oluĢturmaktadırlar. Bütün örgütler iç çevreleriyle irtibat halinde oldukları gibi, dıĢ çevresiyle de iletiĢim ve etkileĢim içinde olmak durumundadırlar. Birçok faktörden oluĢan örgütün dıĢ çevresi içinde belki de en önemlisi, örgütün bulunduğu toplumun değerlerine bağlı olarak, çalıĢanların, örgütü yönetenlerin ve/veya örgütü denetleyenlerin sahip oldukları değerlerin toplumdan topluma veya kültürden kültüre değiĢim göstermesidir. Aynı toplum içinde farklı değerlere sahip bireylerin olmasını birçok etkenle açıklayabildiğimiz gibi, farklı toplumların değer sistemlerinin farklı olduğunu açıklamak daha kolay olacaktır. Literatürde bu konuda örgütsel bağlamda 191 Oran HARARI, ―Quotations Firm Chairman Powell: A Leadership Primer‖, Management Review, Vol:85,No:12,Dec., l996, s.34. 192 Bob LEWIS, ―Good Leaders Tackle Different Situations With Playbook Full of Actions‖, InfoWorld, Vol:18,No:47, Now -l996, s.94. 193 Ray HOLLEY, ―Looking for Mr Good War‖, Computer Roseller News, Iss: 686, Jun- 1996, s.216. 194 H. WILSON, ―The Compasses of Strategic Leadership‖, Strategy and Leadership, Vol:24, Iss:4; Jul/Aug1996, s.27; Dianne, Molvig, ―Envisioning Leadership‖, Credit Union Management, Vol:19, Iss:4, April-1996, s.16. 65 en geniĢ kapsamlı toplumların kültürel değerler boyutu çalıĢmaları Hofstede tarafından yapılmıĢtır. 1.5.3.1. Bireylerin YetiĢtiği Toplumun Kültürel Değerleri Sürekli devinim halindeki dünyada kültürlerin de değiĢime uğraması ve topluluklara göre farklılaĢması, doğanın gereğidir. Toplumların kültürlerinin farklı boyutlarla, daha anlaĢılır hale getirildikleri Ģimdiye kadar yapılmıĢ olan çalıĢmalarla ortaya konmuĢtur.195 Kültürlerin toplulukları farklı davranıĢ biçimlerine yönelttikleri, farklı kültürlerde yaĢayan insanların benzer konulara aynı koĢullar altında farklı tepkiler verdikleri gerçeği de aĢikârdır. Bu noktada yönetim tarzları ve çalıĢmamızın öncelikli ilgi alanı olan giriĢimcilerin davranıĢ parametreleri de değiĢik kültürel boyutların oluĢturduğu farklılaĢmalar çerçevesinde hayat bulacaklardır.196 Bu gerçekten yola çıkılınca açıklanması gereken kültürel boyutlar; Hofstede‘in karĢılaĢtırmalı kültür çalıĢmasında ele aldığı güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, erillik-diĢillik ve bireycilik-toplumsalcılık boyutları197 ile Sargut‘un çalıĢmasında bunlara ek olarak belirttiği denetim noktası198 boyutudur. 1. Güç Mesafesi: Bu boyut; bir topluluğun bireyleri ve örgütlerinde gücün eĢit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir.199 Gücün toplumun üyeleri arasında neden olduğu mesafe o toplumun değerleri ölçüsünde gerçekleĢmekte ve güç düzeyinde mevcut olan farklılıklar zamanla benimsenmektedir. Toplumlara göre; yaĢ, eğitim, makam ve aile gibi faktörlerin bireylere güç verdiği bilinmektedir. Güç dengesinin dağılımı da toplumdan topluma değiĢmektedir. Bazı toplumlarda ve kültürlerde az gücü olan insanlar, gücün eĢit olarak dağıtılmadığını kabullenmiĢlerdir. Yani, toplumdaki bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle bir toplumda üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır.200 AnlaĢılacağı üzere 195 güç mesafesinin kavramsallaĢtırılması toplumlardaki eĢitsizliklerin Selahattin ATĠK, ―Kültürün GiriĢimciliğe Etkileri‖, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı:3, Ankara 2002, s.43. 196 Nejat BASIM, ―Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Kültürel Boyutları Bağlamında Asker Yöneticiler Üzerine Görgül Bir AraĢtırma‖, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı: 2, Ankara 2000, s. 33 197 Geert HOFSTEDE, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Newburg Park Sage Publications, 1984, s.110. 198 SARGUT, a.g.e, s. 171. 199 HOFSTEDE, a.g.e., s.65. 200 SARGUT, a.g.e., s.188. 66 değerlendirilmesi ile ilgilidir. Bu noktada önemli olan eĢitsizliklerin toplum tarafından nasıl algılandığı ve algılamanın sebep olacağı tepkidir. Bir topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi azaltmaya çalıĢıyorsa; düĢük güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır ya da topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi artırmaya çalıĢıyorsa yüksek güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır, denilebilir.201 Öne çıkardıkları değerlere göre düĢük güç mesafeli kültürler ile yüksek güç mesafeli kültürlerin karĢılaĢtırılması Tablo 2.1.‘de belirtilmiĢtir. Tablo 2. 1. Güç Mesafesinin Kültürlere Göre Öne Çıkardığı BaĢlıca Değerler DüĢük Güç Mesafesi Yüksek Güç Mesafesi Toplumun eĢitsizlik seviyesi düĢüktür. Güçlülerin ayrıcalıkları belirgindir. Ġnsanların bağımlılık seviyeleri eĢittir. Güçsüzler güçlülere bağımlıdır. Güç kullanmak yasaldır. Doğruyu ve yanlıĢı güçlü olan belirler. Güçlüler ile güçsüzler uyum halindedir. Güçlüler ile güçsüzler çatıĢma halindedir. Güçsüzler iĢbirliği yaparlar. Güçsüzler düĢük seviyede iĢbirliği yaparlar. Çocuklara aile bireyi gibi davranılır. Çocuklara itaat öğretilir. Ayrıcalıklar ön plana çıkarılmaz. Ayrıcalıklar sürekli vurgulanır. Kaynak: HOFSTEDE, a.g.e., s.60. 2. Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınma boyutu; toplumların, bilginin yetersiz olduğu, açık olmadığı veya hiç olmadığı, değiĢimin hızının ve boyutunun öngörülemediği durumlardan duydukları tedirginlik düzeyi ile ilgilidir. Ġnsanların belirsizlik içeren ortamlarda, uyum sorunları yaĢadıkları bilinmektedir. Çevresel uyarıların yoğun olduğu ve bilgi yükünün hızla arttığı ortamlar bu duruma örnek verilebilir. Bireyler böyle ortamlarda etkin olabilmek için farklılaĢabilirler. Bir toplumun üyelerinin belirsizlikten kaçınma eğilimleri yüksek ise; yaĢamlarını garantiye almak için biçimsel ve yazılı kuralları artırma, farklı düĢüncelere karĢı çıkma ve kesin doğruları arama faaliyetlerini gerçekleĢtirmeleri kaçınılmazdır.202 Belirsizlik toleransı yüksek olanlar enformasyona eğilimlidirler, ipuçlarını yorumlamaya çalıĢırlar ve enformasyon iletme becerileri yüksektir. Böyleleri, diğer 201 A. Kadir VAROĞLU, Nejat BASIM ve Yavuz ERCĠL, ―Bilimsel AraĢtırma Yöntemine Farklı Bir BakıĢ: Analitik DüĢünce – BütünleĢik DüĢünce Modellemeleri ile Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi AraĢtırması‖, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, NevĢehir 2000, ss.421- 441 202 BASIM, a.g.e., s. 35 67 insanlara karĢı da duyarlıdırlar. Ayrıca belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan insanların duygusallık seviyeleri, stres seviyeleri yüksek iken süper egoları zayıftır. Belirsizlikten kaçınma seviyelerine göre toplumların öne çıkardıkları değerler Tablo 2.2.‘de gösterilmiĢtir. Tablo 2. 2. Belirsizlikten Kaçınmanın Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Değerler DüĢük Belirsizlikten Kaçınma Yüksek Belirsizlikten Kaçınma Belirsizlikten kaçınılamaz. Belirsizlik tehlikelidir ve azaltılması gerekir. Duygular gizlenmemelidir. Duygular gizlenmelidir. KarmaĢık durumlarda rahat olunup, KarmaĢık durumlar önlenmeli ve risk alınmalıdır. riskten kaçınılmalıdır. Kurallar esnek olmalıdır. Kurallar katı olmalıdır. Farklı olanlara karĢı merak vardır. Farklı olan tehlikeye sebep olur. Bireyler tartıĢmaya dönüktür. ve öğrenmeye Bireyler düzene ve doğrulara dönüktür. Kurallar gerektikleri kadar vardır. Kurallar gerekmeseler de vardır. Dakiklik ve titizlik öğrenilmelidir. Dakiklik ve titizlik insanın doğasında vardır. Tembellik yapmaktan olunmamalıdır. rahatsız Devamlı meĢguliyet durumu vardır. Birden fazla doğru olabilir. Doğru bir tanedir. Gençlere yönelik tutum olumludur. Gençlere yönelik tutum olumsuzdur. Törensel davranıĢlar azdır. Törensel davranıĢlar çoktur. Kaynak: HOFSTEDE, a.g.e., s.142. 3. Erillik – DiĢillik: Topluma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün erkek mi yoksa diĢi mi olduğunu saptamak mümkündür. Hofstede‘e göre, bir toplumda atılganlık ve materyalist değerler öne çıkıyorlarsa, insana verilen önem arka planda ise bu topluma erkek kültür hakimdir.203 DiĢi kültürün göstergeleriyse, insana verilen önem ve yaĢamın genel niteliğini ön planda tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır. Toplumlarda genellikle diĢilikle iliĢkilendirilen kavramlar, Ģefkatli, nazik, merhametli, sadık, sevgi dolu, anlayıĢlı, duyarlı olmak gibi değerleri içerir. Geleneksel erkek değerleri ise, saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır, 203 Geert HOFSTEDE, Motivation, Leadership and Organizations: Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, USA, 1980, s.142. 68 yarıĢmacılık, bağımsızlık, kendine güvenmek, baskıcı tavır takınmak benzeri değerlerdir.204 Bir kültürün erillik ve diĢillik boyutu ile ilgili olarak öz güven ve alçak gönüllülük özellikleri değerlendirilmektedir. Erkek kültürlerin insanlarının öz güven duyguları egemen unsur iken diĢi kültürlerin insanlarında alçak gönüllülük egemen unsurdur. Öz güvenin yüksekliği nedeniyle erkek kültürlerin insanları daha gerçekçi olmaktadırlar. Erkek kültürlerde çalıĢmak için yaĢamak ilkesi temel felsefe olduğu halde diĢi kültürlerin temel felsefesi ise yaĢamak için çalıĢmaktır. Erkek değerlerinin hâkim olduğu toplumlarda çocuklar; hırslı, atak, çalıĢmaktan hoĢlanan ve rekabetçi olacak Ģekilde yetiĢtirilmektedirler.205 Sargut‘un araĢtırmasında kullandığı ve toplumun erillik – diĢillik boyutunu ifade eden değerler Tablo 2.3‘de gösterilmiĢtir. Tablo 2. 3. Bireylerin DavranıĢlarını Etkileyen Eril ve DiĢil Değerler Eril Kültür DiĢil Kültür Saldırgan ġefkat Yükselme tutkusu Merhamet Dediğim dedik Nazik Atletik Çocuklara karĢı sevgi dolu YarıĢmacı Sadık Egemen BaĢkalarına karĢı duyarlı Baskıcı Halden anlar Kendine güvenli Sevgi dolu Bağımsız AnlayıĢlı Tavır koyucu Sıcak Kaynak: SARGUT, a.g.e., s.179. 4. Toplumsalcılık – Bireycilik: Toplumsalcılık (kolektivizm) sıkı toplumsal çerçeveleri ifade eder. Ġnsanlar kendi grupları ile diğerlerini ayrı tutarlar. Ġçinde etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden farklılaĢtırılır. Bu gruplar üyelerini kollar, karĢılık olarak da sadakat beklerler. Belirlenimcilik (determinizm) toplumsalcılık kültüründe etkilidir. Grubun idaresinin üyelerin inanç ve davranıĢlarını belirlemesi beklenir. Bu tip kültür, üyelerini dıĢsal-toplumsal baskıyla denetler. Bu denetimde 204 205 SARGUT, a.g.e., s.175. ATĠK, a.g.e., s.44. 69 temel rolü utanma duygusu oynar. Bireycilik de; insanların kendi ihtiyaçlarına mı yoksa grubun ihtiyaçlarına mı önem verdiği ile ilgilidir. Bireyci kültürlerde denetim ise bireyin içsel baskısıyla sağlanır. Bundan dolayı bireyci kültürlere suç kültürü de denir. Bireycilik eğilimi yüksek olan insanlar; kendilerinin bağlı oldukları gruptan daha önemli olduklarını düĢünürler. Bireyciliğin etkin olduğu toplumlarda insanlar bağımsızdırlar ve kendi ayakları üzerinde durmaya çalıĢırlar. Toplulukçuluğun etkin olduğu toplumlarda ise insanlar; kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düĢünürler ve de kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler. Yine toplulukçu kültürlerde üyeler; gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar. Toplulukçu davranıĢ kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler. BaĢkalarının yüzüne bakamazlar. Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde enerji ve çaba gerektirir. Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır. Bu konudaki araĢtırmalar, güç mesafesi ile ortaklaĢa davranıĢ kültürü arasında ters orantı olduğunu fakat güç mesafesi ile bireyci davranıĢ arasında doğru orantı olduğunu öne sürmektedirler.206 Toplulukçu kültürler ile bireyci kültürler arasındaki farklar Tablo 2.4.‘de belirtilmektedir. Tanımlamaları Kendilerini Toplulukçu Kültür Bireyci Kültür Diğerleri ile iç bağımlı Gruba dayalı olmayan ve bağımsız Aynı kaynakları kullanan Çözümleme birimini grup olarak kabul Çözümleme birimi olarak grubu kabul eden eden Amaçlar iç grubun amaçları ile ortak Amaçlar iç grubun amaçlarından farklı Toplumsal nedenlerini Toplumsal davranıĢın nedenlerini tavırlar, normlar, görevler ve sorumluluklar kiĢisel ihtiyaçlar, algılanan haklar ve olarak kabul eden sözleĢmeler olarak kabul eden Tavırlar Yapısı KarĢı ĠliĢki-Akılcılık Normlara Amaçların Bireylerin Tablo 2. 4. Toplulukçu Kültür Ġle Bireyci Kültür Arasındaki Farklar KoĢulsuz davranıĢın iliĢkili üzerine yoğunlaĢmak yarar sağlamasa dahi iliĢkileri ve baĢkalarının ihtiyaçlarını öncelikli sayan Kaynak: SARGUT, a.g.e., s.188. 206 olma SARGUT, a.g.e., s.187. Akılcılık üzerine yoğunlaĢmak Maliyet/Yarar oranını önde tutan 70 5. Denetim Noktası: Denetim noktası da, belirsizlikle baĢ edebilme gibi belirsizlikle alakalıdır. Bilindiği üzere, belirsizliğe toleransı az olan insanlar değiĢime direnirken, toleransı yüksek olanlar değiĢime daha kolay uyum sağlamaktadırlar. Denetim noktası da bulunduğu yere göre değiĢime gösterilen tepkiyi belirlemektedir. Eğer birey özdenetimini gerçekleĢtirip yazgısına egemen olduğu inancındaysa, değiĢime olumlu tepki verecektir. Denetim noktasına göre insanlar ikiye ayrılmaktadır: Ġçseller ve dıĢsallar. Ġçseller kendi yazgılarını denetleyebilecekleri inancındadırlar. Yönü ne olursa olsun, çevreden aldıkları tepkilere, kendi davranıĢlarının neden olduğuna inanırlar. Ödül kazanmıĢlarsa, ödülü kendi beceri ve davranıĢlarının sonucu olarak görürler. Ceza almaları halinde sebebini yine kendilerinde ararlar ve yanlıĢlarını düzeltmeye çalıĢırlar. Oysa dıĢsallar baĢarı ve baĢarısızlıklarıyla kendi davranıĢları arasında iliĢki kurmazlar. BaĢarıyı torpile, baĢarısızlığı da çevresel faktörlere bağlarlar. DıĢsallar çalıĢmak veya sorumluluk üstlenmek için inisiyatif kullanmazlar. ÇalıĢmaları veya sorumluluk almaları ancak dıĢarıdan yönlendirilme ile mümkün olur. 207 DıĢsallığın hâkim olduğu kültürlerde insanlar sıkı denetim olmadan çalıĢtırılamazlar. Bu tip örgütlerde, yöneticiler, iĢe yönelmeli ve denetim mekanizmalarını yoğun iĢleyecek Ģekilde dizayn etmelidirler. Ġçsellerin hâkim olduğu kültürlerde insanlar zaten özdenetim mekanizmalarını çalıĢtırdıkları ve iĢleriyle ilgili bilgiyi elde etmek için kendiliklerinden çaba gösterdikleri için, yöneticilerin insan iliĢkilerine yönelik tutum göstermeleri, kültürün yerleĢmesi ve verimlilik sağlanması açısından etkili olacaktır. Hofstede ve Sargut‘un ifade ettikleri kültürel değerler boyutları arasındaki iliĢkiye bağlı olarak örgütsel bağlılığın değiĢim göstermesi mümkün olabilir. DiĢil kültürde yetiĢen bir bireyin, eril kültür değerlerini benimsemiĢ bir iĢletmeye bağlılığı düĢük seviyelerde olabilir. Çünkü diĢil değerlere sahip olan bireyin beklentileri söz konusu örgütte gerçekleĢmeyebilir. Belirsizlikten kaçınan bir bireyin, sürekli belirsizlik ortamında olan bir örgüte bağlı çalıĢanlar arasında beklentilerini gerçekleĢtirmesi/mutlu olması zor olabilir. Bu gibi nedenlerden dolayı örgütsel bağlılığı sağlamak açısından örgütler, çalıĢanlarının hangi toplumun kültürel 207 SARGUT, a.g.e., s.196. 71 değerlerini benimsedikleri ve/veya hangi toplumun kültürel özelliklerinin bireylerine ne/neler verdiği konularında çalıĢmalar yapmalıdırlar. 1.5.3.2. Toplumun ĠĢletmelere BakıĢı Toplumun belirlediği yazılı ve yazısız kuralları, toplumsal değer yargılarını dıĢlayan bir örgütün varlığını sürdürmesi mümkün olamaz. Toplumun zararını gözeten (toplumun zararlı olarak algıladığı) uygulamalar baĢarıyı getirmez. Günümüzde tüketiciler bilinçlenmekte ve çeĢitli alanlarda örgütlenmektedirler. Bu örgütler iĢletmeler için bazen yönlendirici bazen de kural koyucudurlar. Örgütün bu denli etkili olan bir çevreyi (toplumu) kesinlikle göz ardı etmemesi gerekmektedir. Çünkü örgütün toplum tarafından nasıl algılandığı hem toplum hem de örgüt açısından önemlidir.208 Günümüzde örgütler günlük yaĢamımızda daha önce olduğundan çok daha önemli rol oynamaktadırlar. Örgütler bireylerin bu dünyadaki geliĢimlerini belirleyen etkilere sahiptirler. Bu gün hastanelerden tutun devletin bireyler için yaptığı eğitim, sağlık ve yasal iĢlemlerin birçoğu örgütler sayesinde gerçekleĢmektedir. Toplum çevresini gözlemlediği anda örgütlerin/iĢletmelerin bireylerin birçok ihtiyacını giderdiklerini fark edeceklerdir. Telefon etmekten, su ihtiyacının karĢılanmasına, doğum hizmetinden eğitim ve güvenlik hizmetine kadar birçok toplumsal görev çeĢitli örgütler tarafından gerçekleĢtirilmektedir. Bu nedenledir ki örgütler toplum tarafından faydalı görülebilir. Fakat bunun tam zıddı da mümkündür. Örgütlerin (özellikle kamu örgütlerinin) genelde elimizdekilerin alınmasında veya etki edilemeyecek uzmanlarla denetim gerçekleĢtirildiğindeki gibi durumlarda insanlar örgütleri negatif tepkilerle karĢılayabilirler. Örneğin, toplumun bireyleri bazı görevleri yerine getirmekle yükümlüdürler, vergi vermek, savaĢa katılmak, yasalara uymak gibi. Aksi takdirde cezalarla karĢılaĢılabilmektedir. Demek ki toplumsal güç kaynakları olan örgütler toplum tarafından hem olumlu hem de olumsuz algılanabilmektedirler.209 Toplumun iĢletmelere bakıĢı bir süre sonra çalıĢanlarına da yansıyabilir. Toplumun benimsediği/benimsemediği bir iĢletmenin çalıĢanlarının düĢünceleri de topluma bağlı olarak değiĢim gösterebilir. Bu yüzden iĢletme, çalıĢanlarının örgüte 208 209 Ali AKDEMĠR, ĠĢletme Bilimine GiriĢ, Ġkinci Baskı, Türkiye, 1996, s.52-53. Anthony GIDDENS, Sosyoloji, Ġkinci Baskı, Ayraç Yayınevi, Ankara, 2005, s.344-345. 72 bağlılığını sağlamak amacıyla, faaliyet gösterdiği veya hizmet sunduğu toplumun iĢletme hakkındaki olumlu/olumsuz düĢüncelerini araĢtırmalı ve analiz ederek çözüm üretmelidir. 1.5.3.3. Sendikaların Uygulamaları Örgüt çalıĢanlarının düĢüncelerini temsil ettiği kabul edilen sendikalar örgütsel bağlılığı olumlu/olumsuz etkileyebilecek bir potansiyele sahiptirler. Sendikalar, çalıĢanların mekanizmalar olarak haklarını kabul savunamadıkları edilmektedir. durumda Sabuncuoğlu, devreye giren ―sendikaların karakteristikleri ile sendika taktiklerine‖ dikkat çekmektedir. Sendikalar, toplumsal ve ekonomik yönden zayıf olan iĢçi kitlesinin güçlü sermaye karĢısında ezilmesinin önlenmesi ve emekle sermaye arasında denge kurmayı amaçlamaktadırlar. Ayrıca iĢçileri, çeĢitli iĢkolları içinde birleĢtirmek ve tek bir amaç etrafında toplamak hedeflerindendir. ĠĢçilerin adil bir ücret politikasına sahip olmaları ve insanca yaĢam imkânlarına kavuĢmaları için yapılması gerekenlere dikkat çekmek ve ortaya çıkan sorunları çözümlemek genel sendika amaçlarındandır. ĠĢçiler kendi haklarının gözetilmesi konusunda iĢverenlerine ve devlete karĢı bağımlı olmadan serbestçe sendika kurma hakkına sahiptirler. ĠĢçilerin eğitimi ve bilinçlendirilmesi neticesinde iĢçilerin verimliliğinin sağlanması sendika görevlerindendir. Örgüt sendikalarla her konuda uyuĢmayabilir. Bu durumlarda grev veya lokavt gibi uygulamalar ortaya çıkabilir. Sendikalar ve örgütler toplu görüĢme kuralları çerçevesinde yapılan anlaĢmalarla çalıĢma hayatını devam ettirirler veya farklı çözümlere baĢvururlar. Bu süreçler örgüt çalıĢanlarının örgütü negatif veya pozitif değerlendirmeleri açısından önem arz etmektedir.210 1.5.3.4. Diğer Faktörler ĠĢletme ile ilgili tüm olgu ve kavramlar gibi örgütsel bağlılığın bir özelliği de örgüt dıĢı faktörlerden etkilenmesidir. Genellikle çalıĢanlar kendi iĢ koĢullarını çevresel koĢullarla karĢılaĢtırırlar ve iĢ koĢullarının çevresel koĢullardan daha iyi olduğu düĢüncesine ulaĢtıklarında kendilerini daha iyi hissederler. Endüstriyel psikoloji alanında, ―dıĢsal değiĢkenlerle iĢ‘teki mutluluk arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik‖ çalıĢmalarda üç çeĢit bağlantı saptanmıĢtır211: 210 SABUNCUOĞLU, 2000, a.g.e., s.243-259. K. T. LION, S. D. RONALD, G. BRUNK, ―Non-Work Factor On Job Satisfaction Revisited‖, Human Relations, Vol.43, Number:1, 1990, s.77. 211 73 1. Adaptasyon. 2. Dağılma. 3. Bölünme. Adaptasyon yaklaĢımı, günlük yaĢamlarında mutlu olamayan kiĢilerin iĢ yerinde de mutlu olamayacaklarına iliĢkin varsayım geliĢtirmiĢtir. Dağılma yaklaĢımı da, günlük yaĢamla ilgili bir dıĢsal değiĢkenden duyulan memnuniyetin diğer faktörlerde de mutluluğa yol açacağını ileri sürmektedir. Bölünme yaklaĢımı ise, biraz adaptasyon biraz da dağılma yaklaĢımlarının insanların hayatında oynadığı rolü ele almaktadır. ÇalıĢanların örgütsel bağlılıklarını etkileyen dıĢ çevrenin belirlenebilmesi, öncelikle o iĢletmenin açık bir Ģekilde tanımlanmasına ve sınırlarının çizilmesine bağlıdır. ĠĢletmelerin pek çok çeĢidi, farklı büyüklükleri ve seviyeleri bulunduğu gibi, aynı Ģekilde çeĢitli türde, büyüklükte ve seviyede çevre bulunmaktadır. Dolayısıyla dıĢ çevrenin çeĢitli Ģekillerde sınıflandırıldığı görülmektedir. Ancak genel olarak; sosyo-kültürel çevre, ekonomik çevre, hukuki çevre, politik çevre, teknolojik çevre ve tabii çevreden söz edilebilir. ĠĢletmenin dıĢsal çevresinde yer alan ve örgütsel bağlılığı etkileyen örgüt dıĢı faktörleri aĢağıdaki Ģekilde sınıflandırmak mümkündür212: 1. Ekonomik faktörler 1.1. Ekonomik kriz ve iĢsizlik. 1.2. KüreselleĢme ve rekabet, 1.3. Dünya ekonomisindeki yapısal değiĢmeler. 2. Devletin değiĢen rolü 2.1. Yasal düzenlemeler. 2.2. Politik düzenlemeler. 3. Teknolojik faktörler 3.1. Teknolojik geliĢmeler. 212 Abdulkadir ġENKAL, Sendikasız Endüstri ĠliĢkileri, Kamu-ĠĢ Sendikası Yayını, Ankara, 1999, s.48–69. 74 3.2. Yeni teknolojiler. Mathis ve Jackson ise örgütsel bağlılığı etkileyen dıĢsal faktörleri Ģu Ģekilde sıralamaktadır213: 1. Alternatif iĢ imkânları. 2. Ekonomik hayattaki değiĢmeler ve mevsimlik dalgalanmalar. 3. Teknolojik yenilikler. 4. Kıdem tazminatının miktarı. 5. Piyasa değiĢmeleri. 6. BaĢka mesleklerin toplumda daha cazip hale gelmesi ve çalıĢanların bu mesleklere yönelme eğilimleri. 7. GeliĢmekte olan ülkelerde tarım ve sanayi kesimi arasındaki gidiĢgeliĢler. 8. Otomasyon ve mekanikleĢme nedeniyle baĢka iĢlere uyum kolaylığı. Ekin bu faktörlerin dıĢında Ģu üç değiĢkene daha dikkat çekmektedir214: 1. Uluslararası siyasi ve ekonomik iĢbirliğinin büyümesi. 2. Çokuluslu Ģirketlerin geliĢmesi. 3. Uluslararası çalıĢma örgütünün etkisiyle endüstri iliĢkileri sistemlerinin ortak bir modele doğru yönelme eğiliminin hızlanması. Örgütsel bağlılığı etkileyen dıĢsal faktörlerden birisi de, emek seyyaliyetidir. ÇalıĢanların bulundukları Ģehri, kasabayı veya iĢyerini değiĢtirmesi; iĢyerinde terfi etmesi ve/veya yurtdıĢına gitmesi gibi nedenlerle bulundukları yerde durgun ve sabit olmaması yani devamlı hareket halinde olmasına ―emek seyyaliyeti‖ denilmektedir. Örgütsel bağlılığa etki eden emek seyyaliyetine iliĢkin faktörler Ģunlardır215: 213 1. BaĢka müesseselerde münhal kadroların varlığı. 2. Modern sanayideki aĢırı ihtisaslaĢma. R. MATHIS, J. JACKSON, Personel Human Resources Management, West Publishing Company, New York, 1991, s.91. 214 Nusret EKĠN, Endüstri ĠliĢkileri, BeĢinci Baskı, Ġstanbul, 1989, s.62. 215 Sabahaddin ZAĠM, ÇalıĢma Ekonomisi, Ġstanbul Üniversitesi Ġktisat Fakültesi, Ġstanbul, 1975, s.35–40. 75 3. ĠĢletmelerin insan kaynağı açısından iç ve dıĢ kaynak arasındaki tercihleri. 4. ĠĢletmelerin eleman alımındaki tercihleri. 5. ĠĢletmelerin birbirlerinin çalıĢanlarını ayartmamak veya kullanmamak hususunda aralarında yaptıkları anlaĢmalar. 6. ÇalıĢanlar için diğer iĢletmelerdeki istihdam Ģartlarını öğrenmenin zorluğu. 76 ĠKĠNCĠ BÖLÜM ÖRGÜTSEL YAPI KAVRAMI VE ÖRGÜTSEL YAPIYI BELĠRLEYEN UNSURLAR Örgütsel bağlılık ile örgütsel yapı arasında doğrudan bir iliĢki bulunmaktadır. Örgütsel yapı ve örgütsel yapıyı belirleyen unsurlar, aynı zamanda örgüt çalıĢanlarının örgüte olan bağlılıklarına yönelik uygulamaları da içermektedirler. Örgütsel yapı kavramı örgütün amaç, misyon ve vizyonuyla beraber, ideal organizasyon ilkelerini de içermektedir. Ayrıca örgüt kültürü, örgütlenme tarzı ve anlayıĢı, örgütün yönetim tarzı ve teknoloji örgüt yapısını belirleyen unsurlar arasında incelenmektedir. Bu bağlamda ikinci bölümde, örgütsel bağlılık üzerinde etkisi olan örgütsel yapı ve örgütsel yapıyı belirleyen unsurlar üzerinde durulacaktır. 2.1. Örgütsel Yapı Kavramı Yapı kavramı, çok çeĢitli Ģekillerde tanımlanmakla birlikte, genel anlamda herhangi bir örgütte birbirleriyle ilgili bölümler ve kiĢiler arasındaki resmi iĢ iliĢkisini belirtir. Çok kısa bir tanımla yapı, bir örgütün anatomisidir. Bu anlamda bir iĢletmenin yapısı, görev ve sorumlulukların belirlenmesi, bunlar arasındaki davranıĢ bağlantılarının kurulması demektir. O halde iĢletmenin yapısı, onu yaĢatan güçlerin (haberleĢme, bilgi, kurallar, iliĢkiler, uygulamalar, vb.) dayanacağı iskelettir.216 Nitekim yapı sözcüğü, Latince yapan, inĢa eden anlamına gelen ―structor‖ kelimesinden gelmiĢ olup, Robert sözlüğünde ―genellikle sürekli ve bir bütün özelliklere sahip karmaĢık bir sistemin unsurlarının ahenkli bir biçimde yerleĢtirilmesini ve ayarlanmasını kapsayan, bir iĢletme yapısının incelenmesinden doğmaktadır. Genel anlamda ise ―her hangi bir sistemde geçerli iliĢki ve organların tümü‖ veya ―ĠĢletmenin çeĢitli fonksiyonlarını gerçekleĢtiren türlü organlar arasındaki düzenleme‖ olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamda iĢletmenin sorumlulukların belirtisi ve sorumlular arasındaki davranıĢların bağlantısıdır. ġu halde iĢletmenin yapısı, onu yaĢatan güçlerin (haberleĢme, bilgi, kurallar, iliĢkiler, uygulamalar v.b.) dayanacağı iskelettir. Bu güçlerin etkin bir biçimde kullanılmasını mümkün kılan, insan unsurunun yerleĢtirilmesi; kullanılması ve belirli bir hiyerarĢik 216 ÖDEV SĠTESĠ, http://www.odevsitesi.com, ―Strateji ve Örgütsel Yapı‖, ( 03.08.2007). 77 düzen ile fonksiyonel bir düĢünce sistemi içinde ilerleyiĢlerinde bir yapı kurularak uygulanmalıdır.217 Mal ve hizmetleri verimli bir biçimde üretmek amacıyla kurulmuĢ olan, temel olarak bir insan grubundan oluĢan iĢletme; personelin verimi ve tatmini yanında iĢ hayatlarının sonucu olan karĢılıklı iliĢkiler sisteminin fonksiyonudur. ĠĢletmenin sorumlularının en önemli sorunu, iĢletme içinde bu karĢılıklı bağımlılık ve iĢbirliği iliĢkilerinin düzenlenmesidir. Bu düzenlemenin etkin ve verimli olabilmesi için ise örgütün yapısının incelenmesi gerekmektedir. ġüphesiz bu yapı, iĢletmenin iĢlerinin gerçekleĢtirilmesi ve faaliyetlerinin gruplandırılması amacıyla yapılır. Ancak bu iĢ ve faaliyetler dolayısıyla yapı da iĢletmenin amaçlarına göre farklı biçimlerde düzenlenebilir. Hatta geliĢen piyasa koĢulları nedeniyle iĢletmenin amaçlarının derin ve süratli değiĢmelere elveriĢli olması, buna paralel olarak iĢletmenin yapısının da esnek olmasını gerektirir. Ancak bu esneklik belli bir dereceyi geçmemelidir, zira çok gevĢek olursa düzensizlik, anarĢi yaratır. Çok sıkı olduğu halde ise; baĢka bir takım zorluklar yanında bürokrasiye sürükler. En ilkelinden, en geliĢmiĢine kadar bütün iĢletmelerin bir yapıya gereksinmesi vardır. Gerçekten bir iĢletmenin organizasyonunun ilk aĢaması yapısının ortaya konulması, yani yerleĢtirilmesi gereken kiĢilerin düzenlemesidir. Basit bir örgütte, örneğin; iki kiĢinin çalıĢtığı bir benzin istasyonunda, kimin müĢterilere benzin vereceği, kimin lastik tamir edeceği, kimin muhasebe kayıtları, v.b. ile ilgileneceğinin belirtilmesi gerekir. Böylesine iki kiĢiden oluĢan bir yapıda görevlerin dağılımı güç olmayacak, iliĢkiler kolayca düzenlenebilecektir. Aksine çok sayıda insanı bünyesinde toplayan bir örgütte ise sorunun çözümü çok daha güç olacaktır. Bununla birlikte, bir yapının kurulması gereklidir, aksi halde birçok kiĢi aynı iĢi yaparken, kaçınılmaz özellikteki bazı iĢlerin hiç yapılmaması tehlikesi doğacaktır. Bir iĢletmenin ilk kuruluĢunda, büyüklüğüne, çalıĢmalarının kapsamına, dağıtım kanallarına, geleceğe iliĢkin geniĢleme projelerine en uygun organizasyon yapısı seçilerek düzenlenmelidir. Yöneticinin baĢarıya ulaĢmasında en önemli husus, yönettiği örgütü tanıması ve yapısını bilmesidir. ġu halde yapı, insan unsurunun kullanılmasının yarattığı koĢullara uyabilmek için, yöneticiler yönünden dikkatli ve sürekli bir gözlem gerektiren bir konu olmalıdır. 217 ÜLGEN, a.g.e., s.5–11. 78 Buna ek olarak yönetici yanında, örgütte çalıĢan herkesin neyi, niçin yaptıklarını, örgütün ana gayelerinin elde edilmesindeki rolünün ve yerinin önemini bilmesi bakımından, organizasyon yapısının kurulması büyük öneme haizdir. ĠĢletme büyüdükçe ve çalıĢma koĢulları değiĢtikçe organizasyon yapısı, belirli aralıklarla yapılacak araĢtırmalar sonucunda günün gereklerine uygun duruma getirilmelidir. Her halde bu evrim ve değiĢimin sonucu mevcut koĢullara uyabilecek en uygun yapı kurulmalıdır. Nitekim XX. Yüzyılın baĢından beri iĢletmelerin büyümeleri ve dolayısıyla yönetim fonksiyonun geliĢmesi, insan unsuruna günden güne daha çok önem verilmesi, yapısal düzen ile ilgili incelemeleri gerekli kılmıĢ ve bu hızlı geliĢmelerin sonucunda iĢletmelerin organizasyon yapılarında gerekli değiĢiklikleri yapmak bir zorunluluk haline gelmiĢtir.218 Örgütlerin yenilikçi niteliklerinin geliĢtirilmesinde örgütsel yapı büyük önem taĢır. Örgütün kendisini daha yenilikçi hale getirebilmesi için örgütsel yapıda bir takım düzenlemelere gitmesi gerekir. Örgüt yenilikler doğrultusunda bu düzenlemelere giderken iç koĢullarının özelliklerini ve dıĢ çevre faktörlerini de göz önüne almalıdır. Amansız bir rekabetin yaĢandığı günümüzde içinde bulunduğu ortamı da hesaba katarak örgüt kendisi için en ideal olabilecek örgütsel yapıyı belirleyip bu rekabetten baĢarıyla çıkma çabasında olacaktır. Ancak hızla değiĢen çevre koĢulları karĢısında uzun bir süre aynı yönetim yaklaĢımında ısrar etmesi yapı ile çevre arasında uyumsuzluk meydana getirecektir. Nitekim yenilikler de sonu gelen bir çalıĢma olmayıp, sürekli devam eden bir süreç olduğundan dolayı örgütün kendisi için en iyi olabilecek yapı ve süreçleri sürekli araĢtırması ve geliĢtirmesi gerekecektir.219 Örgüt yapısı, bütün faaliyetler için, zemin oluĢturur. Bu zeminin uygun ve elveriĢli olması örgüt baĢarısını artırırken, aksi durumda onun yaĢamını tehdit eder. Örgüt çevresinin özellikleri, örgütün çevreye bağımlılık derecesi, strateji, teknoloji, örgütün yaĢı ve büyüklüğü yapıyı Ģekillendiren güçlerdir. Örgüt yapısının seçiminde bu güçler ayrıntısıyla incelenmeden karar verilemez. Diğer taraftan, çoğu kez, örgüt içi dinamikler ve mevcut kadro, örgüt yapısının kurulmasında önemli bir rol oynayabilir. Hızlı değiĢen ve karmaĢık bir çevrenin belirsizliği, organik bir örgütü 218 ÜLGEN, a.g.e., s.5–11. Tony MORDEN; “Innovation: People and Implementation”, Management Decision, Vol. 27, No. 3, 1989, s.258. 219 79 zorunlu kılarken; farklı bölüm veya takımların oluĢmasına, bunlar arasında koordinasyona, değiĢime uyuma ve dolayısıyla esnekliğe neden olur. Tersi durumda ise, yani durgun ve nispeten belirli çevrelerde, mekanik ve bürokratik örgütler daha baĢarılı olacaktır. Durgun bir çevrede organik bir örgüt kaygan bir zemin oluĢturur ve çalıĢanlar arasında güven kaybına sebep olurken, değiĢken bir çevrede mekanik bir örgüt katı ve değiĢmez bir sonuç doğurur ve çevreyle stratejik bir açıklık oluĢur.220 Gerçekte, çevre faktörleri ve örgütle çevre arasındaki bağımlılık öncelikle stratejik amaçları etkiler. Ancak stratejik amaçlar, yönetimin öncelikleri ve değerleri tarafından da etkileneceği için, stratejinin yapı üzerinde önemli bir güç olduğu tekrar vurgulanmalıdır. Diğer taraftan, örgütün yaĢı ve büyüklüğü ile yapı arasında da karĢılıklı bir iliĢki vardır. Ġlk kuruluĢ safhasında giriĢimci bir yapı, satıĢları arttıkça fonksiyonel yapıya dönüĢür ve mekanik bürokratik özellikler göstermeye baĢlar. Daha sonraki safhalarda, çeĢitlendirme yapan örgüt çok bölümlü hale gelir. Çevresi karmaĢıklaĢtıkça matris yapılar önem kazanmaya baĢlar. Ayrıca, yöneticilerin değerlerinin ve mevcut kadronun yapıyı etkileyeceği hatırlatılmalıdır. Bu gerçekler ıĢığında örgütsel yapının oluĢum süreci ana hatlarıyla Ģu aĢamaları kapsamaktadır221: 1. BaĢarılacak amaçların saptanması (hedefler), 2. BaĢarılması gerekli iĢlerin belirlenmesi (iĢlevler), 3. Fiziksel olanakların değerlendirilmesi, 4. ĠĢlevlerin, fiziksel olanakların ve insani kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması (iĢlevlendirme ve bölümlere ayırma), 5. Belli bir iĢi yapma yükümlülüğünün (sorumluluk) ve bu iĢi yapmak için gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması, 6. ĠĢin baĢarılıp baĢarılmadığının belirlenmesi (hesap verme). Örgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel baĢarı için gerekli öğeleri etkili ve verimli bir biçimde uyuĢum içinde bir araya getirmektir. Örgütleme sürecinin iĢletmeye beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim iĢlevlerine sağlam bir 220 DĠNÇER, a.g.e., s.312. Halil CAN, Doğan TUNCER, Doğan YaĢar AYHAN, Genel ĠĢletmecilik Bilgileri, Siyasal Kitabevi, 8. Baskı, Ankara, 2001, s.127. 221 80 zemin hazırlanabilmesi için belli ilkelere uyulması gerekir. Bu ilkelerin bazıları aĢağıda kısaca açıklanmaktadır222: 1. Amaç Birliği Ġlkesi: Bir bütün olarak örgüt ve örgütün her düzeyi iĢgörenlerin iĢlerini kolaylaĢtıracak Ģekilde açık-seçik bir Ģekilde belirlenmiĢ amaçlara sahip olmalıdır.223 Örgüt yapısının planlanmasında ilk adım amaç ve etkinliklerin tespit edilmesidir. Amaç ve etkinliklerin daha önce planlama yolu ile saptanması gerekmektedir.224 Buna karĢılık çalıĢmak üzere iĢletmelere giren bireylerin de birden çok amaçlan vardır ve bunlar diğer bireylerinki ile veya örgüt amaçları ile uyuĢmayabilir. Örgütsel yapının iĢlerliği açısından ideal olan, bireyin kendi amaçlarını baĢarmada örgüt amacına hizmet etmenin aracı olacağını düĢünmesini sağlamaktır. Böyle düĢünen bireylerin, bireysel gizli güçlerini örgüt amacına hizmet edecek biçimde kullanacakları varsayılabilir. Bu nedenle ideal bir örgütsel yapının oluĢumu için, öncelikle birey-örgüt bütünleĢmesinin sağlanması gerekmektedir.225 2. Emir - Komuta Birliği Ġlkesi: Her astın doğrudan ve yalnızca bir üstten emir almasını ifade etmektedir. Birden fazla üstten emir verildiği takdirde ast hangi emri yerine getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaĢaya ve ayrıca yetki çatıĢmasına yol açar. 3. ĠĢbölümü ve UzmanlaĢma Ġlkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre en fazla katkı yapabileceği bir iĢe yerleĢtirilmesini içerir. Böylece her çalıĢan, her iĢte değil; en iyi yapabileceği bir iĢte uzmanlaĢarak bölümlenmeye gidilmelidir.226 Örgütün, ―iĢ bölümü yapılarak, bir otorite ve sorumluluk hiyerarĢisi içinde ortak ve açık bir amacın gerçekleĢtirilmesi için bir grup insanın faaliyetlerinin taĢımaktadır. 222 ussal eĢgüdümü‖ olması açısından bu ilke önem 227 Erol EREN, Genel ĠĢletme, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Anadolu Üniversitesi Basımevi, EskiĢehir, 2003, s.207–223. 223 Mehmet YAZICI, Örgütlenme Ġlkeleri, ĠTYO-Sadrettin Tosbi Yayın ve Yardım Vakfı, Ġstanbul, 1978, s.80. 224 William, H. NEWMAN, Yönetim, Sevk ve Ġdare, Çeviri, Çeviren: Kenan SÜRGÜT, Doğan Basımevi, Ankara,1979, s.312. 225 BAYSAL ve TEKARSLAN, a.g.e., s.188-208. 226 EREN, a.g.e., 2003, s.207–223. 227 David EVANS, Meim MISM, Supervisory Management Principles and Practise, Third Edition, Cassel Educational Ltd. London, United Kingdom, 1992, s.6. 81 4. HiyerarĢik Yapı Ġlkesi: Örgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi dikkate alınmalıdır. Emirler basamaklar sırasına göre, yukarıdan aĢağıya doğru inmelidir. Benzer uygulama aĢağıdan yukarıya iletiĢimde de geçerlidir. Örgütleme ile sonucu kestirilebilen bir hedefe ulaĢmak için gereken iĢler, yöneltilebilir parçalara bölünür ve bunlar eĢgüdümlenir. Örgütleme iyi yapıldığında ne yapılacağı kimin yapacağı açıklığa kavuĢur; kaynaklar hedeflere odaklanır; iĢgörenler arasında iletiĢim ağı kurulur.228 5. Basit ve AnlaĢılırlık Ġlkesi: Yönetim sürecinin planlamadan sonra gelen alt süreci örgütlemedir. Örgütleme; örgütün üretim planlanın uygulanması için insan kaynağının ve öteki tüm kaynakların tümleĢtirilip örgütsel amaçlara yöneltilmesidir. Yapısal ve süreçsel yönetim kuramlarına göre bir örgütü örgütlemek için üretimin hedefleri saptanmalı; her örgüt uzmanı olduğu ürünü üretmeli; görevler birbirine eĢgüdümlenmeli; etkili bir yönetim için yetki göçerimi yapılmalı; her iĢgören görevinden ötürü üstüne sorumlu olmalıdır.229 6. Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesi: Bir personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa sahip olmalıdır. ĠĢgörenlerin sahip olmadığı bir yetkinin sonuçlarından sorumlu tutulmaları doğal karĢılanamaz. 7. Yetki Devri Ġlkesi: Örgütte, gerekli bir ölçüde olması gereken yetki devri ilkesi örgütün iĢleyiĢiyle ilgili en temel kavramlardan birisidir. Yetki devri en kısa ifadeyle ―karar verme hakkı‖ demektir. Fakat yetki devri konusunda sürekli vurgulanan bir konu, üstün astına yetkisini devir edebileceği fakat sorumluluğunu devir edemeyeceği Ģeklindedir. Yetki devri ilkesine doğru uyulduğu takdirde etkin bir organizasyon yapısı elde edilecektir.230 8. Ayrıklık Ġlkesi: Üst yönetim basamaklarında çalıĢan yöneticiler sık sık rahatsız edilmemelidir. Orta ve alt basamak yöneticileri kararları almalı ancak karar almaya yetkili olmadıkları konularda veya olağan dıĢı konularda karar verme sözkonusu olduğu durumlarda üste gitmelidir.231 228 John, R. SCHERMERHOM, Management for Productivity, New York: John Willey, 1989, s.27. Ġbrahim Ethem BAġARAN, Yönetim, Feryal Matbaası, Ankara, 2000, s.225. 230 Tamer KOÇEL, ĠĢletme Yöneticiliği, Onbirinci Basım, Arıkan Yayınları, Ġstanbul, 2007, s.162. 231 ÖZALP, a.g.e., s.92. 229 82 9. Yönetim Birliği Ġlkesi: ĠĢletmelerin, önceden belirlenen amaçlarına ulaĢabilmeleri için baĢvurabilecekleri pek çok yol bulunmaktadır. ĠĢletmeler bu yollardan en uygun olanları belirleyerek onlarla ilgili olarak geleceğe dönük planlar yaparlar. Bu planların uygulanması sırasında ortaya çıkabilecek sorunların nasıl anlaĢılacağı ve ne Ģekilde çözümleneceğine dair önceden bazı ilke kararları alırlar. Bu ilke kararlarına ―politika‖ denir. Planlar ve politikalar ile güdülen amaçlar iĢletmeyi önceden kararlaĢtırılmıĢ yönlere doğru yöneltmelidir.232 10. Kontrol Alanı Ġlkesi: Kontrol alanı, basit bir ifadeyle bir çobanın etkili bir biçimde güdeceği koyun sayısını belirtir. Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri altında kaç kiĢi çalıĢtırmalıdır? Astların sayısı çoğaldıkça amirin gözetim ve eĢgüdümü zorlaĢacaktır. Bu sayıyı belirli bir oranda tutmak ilkenin katı bir biçimde uygulanması demektir. Çünkü ast sayısı duruma ve zamana göre farklılık gösterecektir. Üst yöneticinin yeteneği ve gözetim altında tutacağı astların özellikleri de bu sayıyı belirlemede etkili olabilecek değiĢkenlerdendir.233 2.2. Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar Örgütsel yapı birden fazla faktörün bir araya gelmesiyle oluĢan bir oluĢumdur. Örgütsel yapıyı baĢlıca dört unsur belirlemektedir. Bu unsurlar; örgütün örgütlenme tarzı ve anlayışı, örgütün yönetim tarzı, örgüt kültürü ve örgütün kullandığı teknoloji/teknolojiyi nasıl kullandığıdır. 2.2.1. Örgütlenme Tarzı ve AnlayıĢı Örgütün baĢarısı ile yapı arasındaki sıkı bağımlılık göz önüne alınırsa stratejilerini uygun bir yapıyla uygulamaya koyan iĢletmelerin daha etkili olacağını söylemek mümkündür. Bu nedenle genel hatlarıyla temel örgüt yapılarını ele almak faydalı olacaktır. büyümesi/küçülmesi, Örgüt rekabet yapıları, yöneticilerin çevresinin kararları, yoğunlaĢması ve iĢletmenin müĢterilerin artması/azalması durumlarına ve daha birçok faktöre göre çeĢitlenmektedir. 232 Osman YOZGAT, ĠĢletme Yönetimi, 8. Baskı, Marmara Üniversitesi Nihad Sayar Vakfı Yayını, Ġstanbul, 1992, s.248. 233 Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara, 1991, s.122. 83 2.2.1.1. Yalın Örgüt Yapısı Peters ve Waterman'a göre kusursuz Ģirketler biçimsel yalınlığa yani, günlük yaĢamın karmaĢıklığı karĢısında belirli bir yaklaĢım olanağı yaratan ve herkesin anlayabileceği bir temeli oluĢturan oldukça yerleĢik, değiĢmeyen bir biçime sahip olmalıdır.234 Yalın örgüt, gereksiz aĢamaların ortadan kaldırıldığı, geriye kalanların devamlı bir akıĢ düzenine konduğu ve söz konusu etkinlikle ilgili iĢgücünün çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilerek iĢletmenin geliĢebileceğinin öngörüldüğü felsefeye dayanmaktadır.235 Bu tür örgüt yapısının temelinde ―kaosu düzen ile dengeleyen‖ bir özellik yer almaktadır. 236 Literatürde yalın organizasyon (lean organization), sıfır hiyerarĢi ve küçültme gibi kavramlarla doğrudan iliĢkilidir. Yalınlık felsefesinde iĢi yapan ile karar veren mekanizmanın mümkün olabildiğince birbirlerine yakın olmaları hedeflenmektedir. Böylelikle tüm gecikmeler ve değer oluĢturmayan süreçler ortadan kalkacak ve etkin bir organizasyon meydana gelecektir.237 2.2.1.2. Bürokratik Örgüt Yapısı Zaman içinde iĢletmeler büyüdükçe fonksiyon, proses ve kadro olarak daha karmaĢık bir yapıya dönüĢürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmıĢ prosedürler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir. Yeni kural ve prosedürler ise bunların uygulanmasını denetleyen daha fazla kontrol elemanı gerektirir. Buna göre büyüme ve karmaĢıklaĢma iĢletmenin yapısının bürokratik bir modele dönüĢmesine yol açar. Bürokratik organizasyonların doğmasına yol açan iĢletmecilik gerekleri, düĢey organizasyonların bir uzantısı Ģeklindedir. DüĢey organizasyonlarda iĢler belirli fonksiyonların ve proseslerin gerçekleĢtirilmesi amacı ile yaratılır. Bürokratik organizasyonlarda iĢler ve ek yönetim kademeleri, belirli proseslerin ve politikaların koordinasyon sorumluluğunu yüklenmek için yaratılır. Çoklu yönetim kademeleri ve kapsamlı prosedür ve politikalar ile karakterize edilen bürokratik organizasyonlar genel olarak pazardaki 234 Thomas J. PETERS, Robert H. WATERMAN, Mükemmeli ArayıĢ, Çev. Selami SARGUT, Altın Kitaplar Yayını, Ġstanbul, 1995, s.420–422. 235 James WOMACK, Daniel JONES, ―From Lean Production to Lean Enterprise‖, Harward Business Review, Vol.16, Iss.6, 1994, s.283–295. 236 R. A. JENNER, ―Dissipative Enterprices, Chaos and Principles of Lean Organizations‖, Omega, Vol.26, Iss.2, June 1998, s.185–192. 237 KOÇEL, a.g.e., 2007, s. 330. 84 hızlı değiĢimlere çabuk ve esnek reaksiyon gösteremezler. Bu nedenle pazar koĢullarına hızlı ve esnek cevap verme bir yaĢam sorunu olduğunda örgütler yapılarını değiĢtirmek durumunda kalırlar.238 Bürokratik örgüt yapıları mekanik ve profesyonel bürokrasiler olmak üzere iki Ģekilde oluĢmaktadır. Kamu kurumları, otomobil üreten iĢletmeler, bankalar, büyük alıĢveriĢ merkezleri gibi örgütler mekanik yapılara örnektir. Bu tür yapının kilit kavramı standartlaĢma ve biçimselleĢmedir. Faaliyetler rutin bir Ģekilde yürütülür ve kontrol standartlaĢtırılmıĢtır. Stratejik çalıĢmalar tepe yöneticileri tarafından yapılır. Bu sebeple, karar alma süreci yukarıdan aĢağıya doğrudur. Kararlar genellikle rasyoneldir. Alınan stratejik kararların uygulanması orta ve alt kademe tarafından yapılır. Tepe yönetimi enerjisinin ve zamanının çoğunu verimliliğin artırılması, maliyetlerin düĢürülmesi, örgütsel çatıĢmaların çözümü gibi konulara harcar. Çevre basit ve nispeten durgundur veya öyle kabul edilir. Teknik sistem uzmanlık gerektirir, kütle üretim yapılır. Örgütler olgunluk safhasındadır ve büyük bir ölçeğe sahiptir. AĢırı standartlaĢma ve resmiyet, tekrar eden ve rutin iĢlerin görülmesinde büyük bir etkinlik ve verimlilik sağlar. Ancak, aynı özellikler yeni fikirlerin ve bireysel inisiyatiflerin de önüne geçer. Büyüklük ölçek ekonomisini getirir. Ancak, haberleĢme kanallarının uzunluğu kararların gecikmesine veya yeterli bilginin gelmemesine sebep olur. Orta ve alt kademe birimlerindeki personel arasında dayanıĢma yüksektir. Strateji geliĢtiren ile uygulayanlar birbirinden ayrı olduğu için ciddi bir Ģekilde anlama ve koordinasyon sorunları çıkar. FarklılaĢan alt birimler arasında çatıĢma ve ortak amaçlardan uzaklaĢma eğilimi yüksektir. Plânlarda değiĢiklik yapmak uzun zaman alır. Uygulamada karĢılaĢılan durumlara uygun stratejiler geliĢtirilemez.239 Bazı kuruluĢlar üretim süreçleri ve çıktıların yerine becerilerin standardizasyonuna yönelmektedirler. Bu da mekanik bürokrasilerden oldukça farklı bürokratik yapıların ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Burada profesyonelleĢtirme eğilimi yapılaĢmaya hâkimdir. Eğitimli profesyonellerin ve uzmanlaĢmıĢ çalıĢanların performansına bağımlı olarak çalıĢan üniversite ve hastane gibi kuruluĢlar önemli bir ölçüde gücü yalnızca profesyonellere değil, onları yetiĢtiren ve denetleyen kuruluĢlara da devretmiĢ durumdadır. Yapı oldukça merkezkaç 238 239 Kutlu MERĠH, Örgütlerde Yapı ve Strateji EtkileĢimi, http://www.merih.net, (17.08.2007). DĠNÇER, a.g.e., s.314. 85 Ģeklindedir ve kararlara iliĢkin güç hiyerarĢinin tabanına ve çalıĢan profesyonellere dağılmıĢ durumdadır. Profesyonel bürokrasilerde uzman profesyonellerin bağımsız çalıĢma eğilimi nedeni ile iĢlevsel birimlerin ölçekleri oldukça geniĢ olabilir. ÇalıĢma genelde standartları örgüt dıĢında profesyonel kuruluĢlar tarafından oluĢturulduğundan burada tekno-yapı fazla geliĢmemiĢ durumdadır. Değerli hizmetler veren ve pahalı çalıĢan profesyonellerin çalıĢmasını kolaylaĢtırmak için destek kadrosu da oldukça geniĢlemiĢ durumdadır.240 2.2.1.3. Mekanik Örgüt Yapısı Mekanik yapılar, sanayi devriminin ve kütle üretiminin oluĢturduğu iĢletme yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrıĢım ve emirkumanda iliĢkileri olarak iyi tanımlanmıĢ ve karmaĢık bir görünüm verir. Mekanik yapılarda örgütsel bulunmaktadır. Bu yapıyı formalize tekno-yapı, ve standardize standardizasyon eden eğilimi bir tekno-yapı sonucunda örgüt performansının kendisine olan bağımlılığı nedeni ile geniĢlemiĢ bir informal güç kazanmaktadır.241 Burns ve Stalker'e göre mekanik örgütlerin genel özellikleri Ģunlardır:242 1. Fonksiyonel görevlerin uzmanlaĢması. 2. Her bir fonksiyonel role iliĢtirilen teknik yöntemlerin, hak ve yükümlülüklerin kesin olarak tanımlanması. 3. Hak, yükümlülük ve yöntemlerin fonksiyonel bir sorumluluk içine sokulması. 4. Kontrol, iletiĢim ve otoritenin hiyerarĢik yapıda olması. 5. Üst ve astlar arasında dikey etkileĢimin varlığı. 6. ĠĢlemlerin ve çalıĢma davranıĢının, üstlerin yayınladıkları yönerge ve kararlara göre yönetilmesi. 7. Üyeliğin bir koĢulu olarak üstlere itaat ve iĢletmeye sadakatta ısrar edilmesi. 240 Kutlu MERĠH, Örgütlerde Yapı ve Strateji EtkileĢimi, http://www.merih.net, (17.08.2007). Kutlu MERĠH, Örgütlerde Yapı ve Strateji EtkileĢimi, http://www.merih.net, (17.08.2007). 242 Tom BURNS ve G. M. STALKER, The Management of Innovation, Tavistock Public, London, 1971, s. 119–121. 241 86 8. Her bireyin kendi faaliyet alanına giren ve bütünün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranması. 2.2.1.4. Organik Örgüt Yapısı Burns ve Stalker'e göre değiĢen koĢullara daha uygun olduğu ileri sürülen organik örgütlerin genel özellikleri Ģunlardır:243 1. Özel bilgi ve deneyimin iĢletmenin genel görevine katkıcı niteliğinin bulunması. 2. Bireysel görevin gerçekçi niteliğinin varlığı. 3. BaĢkalarıyla etkileĢim aracılığıyla bireysel görevlerin sürekli olarak yeniden tanımlanıyor ve düzenleniyor olması. 4. Hak, yükümlülük ve yöntemlerin sınırlı bir alanının çizilerek sorumluluğun yayılması. 5. Herhangi bir teknik tanımlamanın ötesinde iĢletmeye olan ilginin yayılması. 6. ĠĢletmenin üst yönetiminin her Ģeyi bildiğini söylememesi. 7. ĠletiĢimin dikeyden çok yatay yönelimli olması ve yönerge ve kararlardan çok bilgiden oluĢması. 8. ĠĢletmenin görevlerine ve malzeme geliĢtirmenin teknolojik yönüne ilgi gösterme ve geliĢmenin sadakat ve itaatten daha yüksek bir değere sahip olması. 2.2.1.5. Hat Örgüt Yapısı Tüm yapılar içinde en basit olanı hat örgütüdür. Bu örgüt yapısı farklı kademelerde dikey ve dolaysız iliĢkileri göstermektedir. Temel olarak emir-komuta zincirini temsil etmektedir. Yetki kavramı bu örgüt yapısıyla daha çok özdeĢleĢmektedir. Hat yetkisinden bahsedildiğinde üst ile ast arasındaki emir verme iliĢkisini belirtmek demektir. Bu emir-komuta zinciri örgütün baĢında bulunan kiĢiden en alttaki çalıĢanlara kadar uzanmaktadır. Bu zincirde yetki kanalları kesintiye uğramaz. Yani üstlerin astları üzerinde doğrudan kumanda yetkisi 243 BURNS ve STALKER, a.g.e., s. 119–121. 87 mevcuttur. Her bir ast bir tek üstüne boyun eğmek ve emirlerini yerine getirmek durumundadır.244 2.2.1.6. Kurmay Örgüt Yapısı ―Örgüt büyüdükçe kurmaylara ihtiyaç duyulur. Çünkü iĢletmenin büyümesi fonksiyonları artıracak ve mevcut yönetici kadro iĢleri kolayca yönetip denetleyemeyecektir. Bu nedenle dikey örgütün kurmaylarla desteklenmesi ve böylece dikey kurmay örgüt modelinin ortaya çıkması kaçınılmaz olacaktır.‖245 ―Dikey kurmay örgüt modeli özellikle iĢ bölümü ve uzmanlaĢmanın yaygın olduğu endüstri iĢletmelerinde kullanılır. Bu nedenle iĢletme düzeyinde kurmay organlar oluĢturulduğu gibi fonksiyon düzeyinde de oluĢturulabilir. Kurmaylar sayesinde yönetici çeĢitli konularda sorunları daha rahat çözümleyebilir. Büyük iĢletmeler için uygun bir modeldir. ĠĢ bölümü etkin biçimde düzenlenebilir. Ancak kurmaylara danıĢılması karar alma ve sorun çözme sürecini yavaĢlatabilir. Fikir ayrılıkları doğabilir. Dolayısıyla iĢ gören uyumu düzensizleĢir, iĢgören örgüt bağımlılığı bu düzensizliğe göre azalır.‖246 2.2.2. Yönetim Tarzı Örgütün yönetim tarzı örgüt yapısında örgüt yöneticilerinin ve çalıĢanlarının doğrudan etkilendikleri bir unsurdur. Çünkü belirlenen/benimsenen yönetim tarzı örgüt içindeki tüm oluĢumlarda etkisini göstermektedir. AĢağıdaki iki alt bölümde örgütlerde var olan dört yönetim tarzından bahsedilmektedir. Otokratik yönetim ile demokratik yönetim, merkezi yönetim ile merkezkaç (adem-i merkezi) yönetim birlikte ele alınmaktadır. 2.2.2.1. Otokratik-Demokratik Yönetim Önderlik tarzları ile ilgili sınıflamaların en bilineni Otokratik, DemokratikKatılımcı (participative) veya Tam serbesti (free-reign) sınıflamalarıdır. Likert Otokratik Yönetim sistemini iki boyutta incelemektedir. Birincisi; Ġstismarcı Otokratik: Astlara güvenmez, Astlar kendisiyle iĢ konuĢma konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler ve iĢle ilgili sorunların çözümünde astların fikirlerine 244 Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Dördüncü Baskı, Ankara, 1997, s.130. Ġsmail EFĠL, ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 7. Baskı, Alfa Yayınevi, Ġstanbul, 2002, s.367. 246 EFĠL, a.g.e., s.368 245 88 nadiren danıĢır. Ġkincisi; Yardımsever Otokratik: Hizmetçi-Efendi arasındaki güven anlayıĢına sahiptir, astlar kendilerini fazla serbest hissetmezler, bazen astların fikrine baĢvurabilir.247 Otokratik yönetimde, liderler esas itibariyle yönetilenleri (izleyicileri) yönetim dıĢında tutarlar. Farklı bir ifadeyle yönetilenler, amaçların, planların ve örgüt politikalarının belirlenmesinde hiçbir söz hakkına sahip değildirler. Yönetilenler sadece önderden/yöneticiden/liderden aldıkları emirleri esneklik göstermeksizin yerine getirmekle yükümlüdürler. Sonuçta yönetim yetkisinin tamamı önderde toplanmaktadır. Demokratik-Katılımcı tarzdaki liderlik ise yönetim yetkisini izleyicilerle paylaĢma eğilimi içerisindedir. Bu sebepledir ki, iĢletme amaçlarının, plan-politikalarının belirlenmesinde, iĢ bölümünün yapılmasında ve iĢ emirlerinin oluĢturulmasında lider sürekli olarak astlarla iĢbirliğine ve fikir alıĢ veriĢine yönelmektedir. Demokratik tarzdaki yönetimi benimseyen liderler astlardan gelen düĢünceler ve tavsiyeler-uyarılar ile liderlik tutum ve davranıĢlarını Ģekillendirirler.248 Likert‘in demokratik önderlik hakkında geliĢtirmiĢ olduğu modelindeki ifadeleri ise Ģöyledir, Astlara bütün konularda tam olarak güven duymaktadırlar, astlar lidere karĢı kendilerini tamamen serbest hissederler, lider daima astların fikrine baĢvurarak hareket etmeyi tercih eder ve o düĢünceleri kullanır.249 2.2.2.2. Merkeziyetçi Yönetim-Ademi Merkeziyetçi Yönetim Organizasyon yapılarını belirleyen unsurlardan birisi de organizasyonun merkezileĢme derecesidir. MerkezileĢme derecesi organizasyonda karar verme yetkisinin organizasyonun kademeleri arasındaki dağıtımı ile ilgilidir. Eğer bu yetki alt kademelere doğru kaydırılırsa ademi-merkezi (merkezileĢmemiĢ) bir organizasyondan, tam tersi karar yetkisi üst kademelerde toplanıyorsa merkezi bir organizasyondan bahsedilmektedir.250 Adem-i merkeziyetçi yönetimler merkezi yapılanmaya göre daha çok benimsenmektedir. Özellikle TKY uygulamalarında Adem-i Merkeziyetçi yapı kabul 247 KOÇEL, a.g.e., 2007, s.455. EREN, a.g.e., 2006, s.457. 249 KOÇEL, a.g.e., 2007, s.455. 250 KOÇEL, a.g.e., 2007, s.133. 248 89 görmektedir. Toplam kalite yönetimi “yalın organizasyon” ve “öğrenen organizasyon” oluĢturulmasının önemi üzerinde de durmaktadır. Yalın organizasyon, organizasyon yapısının sadeleĢtirilmesini ve basitleĢtirilmesini, merkeziyetçi ve hiyerarĢik organizasyon yapısı yerine adem-i merkeziyetçi ve katılımcı organizasyon yapısının ikame edilmesini savunmaktadır.251 ÇalıĢanların motivasyonunu sağlayabilmek için stratejik insan kaynakları yönetimi bilgi, süreç ve yöntemlerine daha fazla gereksinim duyulmaktadır. Motivasyon eksikliğinin zararlı etkilerinden korunmak için yöneticilerin, motivasyon kuramlarının bağlamda, yönetsel amaçlara uygulamalarından göre yönetim yararlanmaları (management by gerekmektedir. objectives), Bu adem-i merkeziyetçilik (decentralization), yetki devri (delegation of authority), personeli güçlendirme (empowerment), katılımcı yönetim (participative management) ve iĢ zenginleĢtirme (job enrichment) gibi yöntemlerden yararlanılarak iĢgörenlerin motivasyon düzeyleri yükseltilebilecek ve örgütün rekabetçi üstünlük kazanması sağlanabilecektir.252 2.2.3. Örgüt Kültürü Kültür, insan topluluklarının geçmiĢi, yaĢamı, üretim biçimleri, bunlarla ilgili geliĢmeler ve insan topluluklarının sosyal iliĢkileri ile ilgilidir. Örgüt kültürü, toplum kültürünün bir ürünü ya da alt kültürüdür. ĠĢletmelerin içinde yer aldıkları kültürel ortamı yönetim uygulamaları üzerine olan etkilerinin yanı sıra, organizasyonlarda çalıĢan personelin, kullanılan hammadde ve teknolojinin de kültürün bir parçası olduklarının unutulmaması gerekmektedir. Çok farklı kültürlerin ürünü olan ve bu kültürlerin etkisinde kalan bireyler, kullanılan diğer girdiler ve teknoloji, organizasyona girerken, bir takım kültürel değerleri de beraberlerinde taĢımaktadırlar. ĠĢletme yöneticisi birbirinden çok farklı kültürel değerleri, iĢletmenin amaçları doğrultusunda, birbiriyle kaynaĢtırabildiği oranda etkin olabilecektir. Böylece ―Örgüt Kültürü‖ ya da ―Firma Kültürü‖ adı verilen kavram ortaya çıkmaktadır. 251 CoĢkun Can AKTAN, EriĢim Adresi: http://canaktan.org/canaktan_personal/canaktanarastirmalari/toplam-kalite/aktan-cagdas-yonetim-anlayisi.pdf, (03-04-2008). 252 Adem ÖĞÜT, Tahir AKGEMCĠ, M. Tahir DEMĠRSEL, ―Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Örgütlerde ĠĢgören Motivasyonu Süreci‖, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı 12, 2004. s.287. 90 Örgüt kültürünü belirleyen faktörler çok sayıdadır. Ürünler, müĢteriler, büyüklük, yerleĢim yeri, rekabet Ģartları, finans koĢulları, insan kaynakları, biçimsel örgüt yapısı, yönetim Ģekli, bilgi sistemleri, karar mekanizmaları, haberleĢme sistemleri, fonksiyonel politikalar, ahlaki faktörler gibi hususlar örgüt kültürünü oluĢturan inançlar, değerler ve varsayımlar bütününe katkı sağlarlar. Ġnanç, değer ve varsayım bütünü sayesinde davranıĢ parametrelerini oluĢturan örgütsel kültür ortaya çıkar. ĠĢletme literatüründe ―Firma Kültürü‖ veya ―Örgüt Kültürü‖ Ģeklinde yer alan bu kavram, 21. yüzyılda akıl almaz bir Ģekilde önemli hale gelmiĢtir. Örgütsel kültür kavramına iliĢkin tanımlar, konuyla ilgilenen araĢtırmacının çalıĢma alanına göre farklı bakıĢ açıları kazanmakta ve kavrama farklı iĢlevler yüklenmektedir. Ancak özellikle 1980‘lerin baĢından itibaren örgütsel kültür, organizasyonel davranıĢın ve yönetim kavramının önemli bir boyutu haline gelmiĢtir. Örgüt kültürü; ―Bir grup insanın harici adaptasyon ve dâhili bütünleĢme problemlerini gidermek için keĢfettikleri veya buldukları temel faraziyelerden ibaret olan bu problemlerle ilgili olarak algıladıkları, tanımlanabilmektedir. 253 düĢündükleri ve hissettikleri Ģeyler‖ olarak Robbins, örgütsel kültürün, ―çalıĢanlar arasında paylaĢılan değerler sistemi‖ olduğunu ve bunun bir örgütü diğer bir örgütten ayıran temel özellik olduğunu belirtmiĢtir.254 Daft ise örgütsel kültürü; ―bir organizasyona yeni katılanların doğru olarak kabul ettikleri ve bunlar arasında paylaĢılan inançların kılavuzu, anlama ve düĢünme Ģekli‖ olarak tanımlamıĢtır.255 Literatürde görülen diğer örgüt kültürü tanımlarından bazıları Tablo 2.5.‘de ifade edilmektedir. 253 Edgar H. SCHEIN, ―Coming to A New Awareness Of Organizational Culture‖, Sloan Management Review, Winter 1994, s.3. 254 Stephan P. ROBBĠNS, Organizational Behavior Concepts: Gantioverrier and Applications, Prantice Hall Inc., USA 1989, s.317. 255 Richard L. DAFT, Organizational Theory And Design, West Publishing Co., USA 1983, s.317. 91 Tablo 2. 5. Diğer Bazı Örgütsel Kültür Tanımları Örgüt üyeleri tarafından paylaĢılan değerler sistemi J.C. SPENDER (1983) Güçlü ve geniĢ ölçüde paylaĢılan temel değerler C. O‘REILLY (1983) ĠĢler burada böyle yürür biçiminde ifade edilen yargılar T.DEAL (1982) ĠĢ yaĢamında yaratılan sürekli ve semboller aracılığı ile iletilen inançlar ve değerler J.M. KONZES (1983) Kolektif anlamlandırmalar J.Van MAANEN Örgütün çalıĢanlarına verdiği değer ve inançlarla ilgili semboller, törenler ve mitler bütünü. W.G. OUCHI (1981) Öyküler, mitler, kahramanlar, sloganlar gibi sembolik anlamları içeren baskın ve iç tutarlılığa sahip, paylaĢılan değerler bütünü T. PETERS R.H.WATERMAN – A.KENNEDY – Kaynak: Ricky W. GRIFFIN, Gregory MOORHEAD, Organizational Behaviour, Second Ed., Mifflin Co., USA 1989, s.494. Tanımların çeĢitliliğine rağmen, bunlar arasında bazı ortak noktalarda görülmektedir:256 1. Öncelikle tüm tanımlarda örgüt üyelerince paylaĢılan bir değerler bütününden bahsedilmektedir. Bu bütün, üyelere doğru ve kabul edilebilir olan davranıĢla, yanlıĢ ve kabul edilemez olan davranıĢın ne olduğunu bildirir. Örneğin bir iĢletmede sorunlardan dolayı müĢteri ile tartıĢmak, ―müĢteri her zaman haklıdır‖ anlayıĢından hareketle hoĢ görülmeyebilir. 2. Ġkinci ortak nokta, değerler bütününün tüm üyelerce, sorgulanmaksızın doğru kabul edilmesidir. 3. Tanımlarda, kültürel yapıya genellikle iĢlevselci bir anlayıĢla yaklaĢılmaktadır. 4. Tanımlardaki bir diğer ortak paylaĢılmasında kullanılan yön yollara de, değerlerin iletimi iliĢkindir. Örgüt ve içindeki sembollerin, bunlara yüklenen anlamların, hikâyelerin ve geçmiĢ olayların hem ortak kültürün ortaya çıkarılmasını ve iletimini sağlayan 256 Zeyyat SABUNCUOĞLU, Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001, s.37-38. 92 hem de davranıĢları yönlendiren kültürel unsurlar olduğu belirtilmektedir. Yukarıdaki örgüt kültürü tanımlarıyla beraber örgüt kültürünün özelliklerini aĢağıdaki Ģekilde sıralamak mümkündür: 1. Örgütsel kültür, öğrenilmiĢ veya sonradan kazanılmıĢ bir olgudur. 2. Örgütsel kültür, grup üyeleri arasında paylaĢılır olmalıdır. 3. Örgüt kültürü, yazılı bir metin halinde değildir. Örgüt üyelerinin düĢünce yapılarında, bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır ve üyelerin örgüte bağlılıklarını artırır. 4. Örgütsel kültür, düzenli bir Ģekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranıĢsal kalıplar Ģeklindedir.257 5. Kültür, örgüt üyeleri için bir kimlik oluĢturur. 6. Kültür, bir örgütü baĢka örgütlerden ayıran sınırı çizer. 7. Örgüt kültürü, üyeler için bir kontrol mekanizmasıdır.258 Örgüt kültürü organizasyon yapısı içinde yararları birçok araĢtırmacı tarafından kabullenilmiĢ bir olgudur. Örgüt kültürü olmayan iĢletmeler ile köklü bir örgüt kültürü olan iĢletmeler arasında birçok farklılıklar vardır. Örgüt kültürünün iĢletmelerde yöneticiler ve çalıĢanlar açısından olan/olası yararları aĢağıda ifade edilmektedir.259 1. ĠĢletmelerde çalıĢan bireylerin, o iĢletmede kalmasında ve çalıĢmaya devam etmesindeki faktörlerden belki de en önemlisi, kiĢisel amaçlarına ulaĢabilmesidir. Ancak her çalıĢanın mutlu ve huzurlu bir Ģekilde çalıĢtığıda söylenemez. Bu durumlarda insanlar çeĢitli sebeplerle istemeseler de çalıĢmak zorunda kalabilirler. Böyle bir durumda, tatminsizlik veya ruh çöküntüsü ve bozulma denilen psikolojik rahatsızlıklar ortaya çıkar. ĠĢte örgüt kültürü bu rahatsızlıkların giderilmesinde önemli bir faktördür. 257 EREN, a.g.e., s. 139 ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s. 162. 259 Mahmut ÖZDEVECĠOĞLU, Organizasyon Kültürü, Ġstanbul, 1996, s.125- 127. 258 93 2. Örgüt kültürü, çalıĢanların belirli standartları, normları, değerleri, anlamalarına ve bu Ģekilde, kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaĢmak için daha azimli ve tutarlı olmalarına ve üstleri ile uyum derecelerinin yükselmesine sebep olur. 3. Organizasyon içi haberleĢme ve bireyler arası iliĢkilerde örgüt kültürünün oldukça önemli rolü vardır. Kültür, bireyleri birbirlerine ve örgüte bağlar; Birliktelik sağlar ve ―biz‖ duygusunu ve takımdaĢlık ruhunu geliĢtirir. Örgüt iklimini olumlu yönde geliĢtirerek, örgüt kültürünün geniĢ bir konsensüs sağlanması durumunda örgüt içi gruplaĢmaları ve ikilikleri önleyebilir. 4. Organizasyonlarda çeĢitli sebeplerle çatıĢmalar ortaya çıkabilir. Amaçlarda ortaya çıkan çatıĢmalar algılama farklılıklarının ortaya çıktığı çatıĢmalar, örgüt içi bağımlılıktan ortaya çıkan çatıĢmalar, örgüt kültürünün getirdiği bazı standart uygulama ve prosedürler yolu ile rasyonalize edilebilir veya yumuĢatılabilir. 5. Örgüt kültürü, iĢletmeye süreklilik kazandırır. Süreklilik; kültürün, sembollerle, törenlerle, kahramanlarla nesilden nesile aktarılmasıyla sağlanır. Hatta bazı durumlarda yönetici değiĢse ya da iĢletmeyi terk etse bile kültür ve buna bağlı değerler devamlılık arz eder. 6. Bir toplum hakkındaki genel hükümler nasıl ki, o toplumun kültürel kimliği ile elde ediliyorsa; bir örgüt hakkındaki değerlendirmelerde o örgütün kültürü ile gerçekleĢtirilir. Kültür tanıtıcı bir kimlik gibidir. DavranıĢ, tutum, örgüt içi ve dıĢı iliĢkilerde örgüt kültürünün izine rastlanır. 7. Örgüt kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranıĢ kazanmalarına yardımcı olarak yetiĢme ve geliĢmelerine katkıda bulunur.260 Günümüzde örgüt kültürü kuruluĢların rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadırlar. Çünkü örgüt kültürü iĢletmenin amaçlarının, stratejilerinin ve politikalarının oluĢmasına etki ettiği gibi, yöneticilere seçilen stratejilerin yürütülmesini kolaylaĢtıran ya da zorlaĢtıran bir araçtır. Güçlü örgüt kültürlerinde, iĢgörenlerin davranıĢlarını yönlendiren davranıĢsal parametreler oluĢmuĢtur. Fakat zayıf örgüt kültürlerinde, iĢgörenler davranıĢ tarzına karar 260 EREN, a.g.e., s.168–169. 94 vermeye çalıĢırken zaman kaybederler. Ayrıca, organizasyona gelen bireylerin farklı çevrede yetiĢmiĢ olmaları, karakterleri, eğitim düzeyleri, inanç sistemlerinin farklılığı gibi faktörler, kiĢilerin amaçlarını farklı kılar. Bu nedenle, farklı kültürlerden bir iĢletmeye çalıĢmak üzere gelen bireyler için, onların benimseyecekleri veya en azından uyum sağlayabilecekleri ortak birtakım değerler oluĢturmak gereklidir. Örgüt kültürünün oluĢması durumunda çalıĢanlar kendilerini bir bütünün parçası sayacaklar, kendilerini evlerinde hissedecekler, aileleriyle birlikteymiĢ gibi rahat ve huzurlu bir ortam içinde çalıĢacaklardır. 2.2.3.1. Örgüt Kültürü ÇeĢitleri Literatürde birçok örgüt kültürü modeli olmasına rağmen, bu çalıĢmada, bunlardan en çok öne çıkanlardan bazıları ele alınacaktır. 261 1. Denison Modeli: Profesör Don Denison ―Örgütsel kültür ve etkinlik‖ adlı çalıĢmasında strateji, kültür ve çevre arasında bir uyumun olması gerektiğini belirtmiĢ; çevresel rekabet ve strateji odaklanma kriterlerine göre örgütsel kültürü dört kategoriye ayırmıĢtır. Bu dört kategori; uyum, görev, katılım ve denge kültürleridir.262 1. Uyum Kültürü: Uyum kültürü müĢterilerin isteklerine ve dıĢsal çevrenin gereklerine stratejik ilginin yönetilmesi Ģeklinde açıklanabilir. 2. Katılım Kültürü: Katılım öncelikle üyelerin katılımı ve dıĢarıdan gelen, umulan ani değiĢikliklerle ilgilidir. Bu kültürde çalıĢanların yüksek performans sağlayabilmeleri için izlemeleri gereken yol üzerinde durulur. 3. Denge Kültürü: Denge kültürü içsel dengeler ve kapalı bir çevre üzerinde durmaktadır. Bu örgütsel kültür yapılacak iĢler üzerinde metodik bir yaklaĢımla çalıĢılmasını destekler. 4. Görev Kültürü: DıĢsal çevreye hizmet veren örgütlerde hızlı değiĢmeye ayak uydurmak gereklidir. Görev kültürü örgütsel amacın paylaĢılan bir imaj olduğu hallerde de önem taĢır. Roger Harrison‘a göre örgütsel kültür; güç, rol, görev ve kiĢi kültürleri Ģeklinde ayrımlanabilir. Her birinin etkili birer örgütsel kültür olduğu söylenebilir 261 262 EREN, a.g.e., s.142–159. DAFT, a.g.e., s.323. 95 fakat örgütler yukarıdaki ayrımlara göre farklı bir konumda olabilirler. Yani yukarıda sayılan kültür tiplerinin karıĢımı veya herhangi birisinin farklı bir yorumlanıĢı gözlemlenebilir.263 2. Parsons Modeli: Amerikalı bir sosyolog olan Parsons, örgütsel kültürün incelenmesinde ve oluĢturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuĢtur. Parsons‘ un modelinde dört fonksiyon vardır. Bunlar; uyum (adaptation), amaca ulaĢma (goal attainment), bütünleĢme (integration) ve yasallık (legitimacy) adlarını taĢımaktadır. Bu fonksiyonların Ġngilizce isimlerinden dolayı model ―AGIL‖ adıyla anılmaktadır. Parsons‘ a göre her sosyal sistemde bu fonksiyonlar olmalıdır. Sözü edilen bu iĢlevlerin gerçekleĢmesinde kültürel değerler ise en önemli araçlar olarak öne çıkmaktadırlar. Bu değerler ise; teknik değerler, ekonomik değerler, sosyal değerler, psikolojik değerler, politik değerler, estetik değerler, ahlaki değerler ve dini değerler olarak sıralanabilir. 3. Schein Modeli: Schein‘ e göre örgüt kültürünün üç ana iĢlevi vardır:264 1. Örgütsel dıĢ çevreye uyumu ve varlığını devam ettirme sorunları. 2. Çevreyle bütünleĢme sorunlarını çözmek için yapılacak faaliyetler. 3. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endiĢeleri giderme ve korkuları yenme. Örgüt kültürünün çok önemli bir görevi, çevredeki belirsizliklere karĢı bir filtre rolü oynaması, bu belirsizlikleri azaltması veya en azından hafifletmesidir. Bir nevi yol haritası demek olan örgüt kültürü, örgüt üyelerinin hareketlerine rehber olacağından, belirsizlik karĢısında üyeler kolayca durum analizi yapabilecekler ve endiĢelere karĢı örgüt kültürü güvence olacaktır. 4. Kilmann Modeli: Örgüt kültürünü, her Ģeyi harekete geçiren sosyal bir enerji olarak tanımlar. Örgütsel kültür, biçimsel olarak açıklanan ile gerçek durum arasındaki boĢluğu doldurmaktadır. Buradan hareketle örgütsel kültürün iki ayrı iĢlevsel yönünden söz edilmektedir. 263 Charles B. HANDY, Understanding Organizations, Penguin Boks, 3th Ed. USA, 1989, s.125 127. 264 Erkan DEMĠREL, GiriĢimcilik Kültürü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, 2003, s.65. 96 1. Bürokratik kültürler: Bu tip kültürler; hiyerarĢik yapılar oluĢturmuĢ, üyelerin görev ve sorumlulukları açıkça belirlenmiĢ, kontrol mekanizmaları oturmuĢ olan örgütlerce uygulanır. Bu tip kültürün değiĢtirilmesi çok zordur. 2. Yenilikçi kültürler: Bu kültürün hâkim olduğu firmalarda kültürden beklenen temel görev, hızlı değiĢim ortamında ve küreselleĢen Dünya‘da ortama ve ihtiyaçlara uyum sağlayıcı olmasıdır. 5. Deal ve Kennedy Modeli: Deal ve Kennedy; örgütsel kültürü, çevreyle iliĢkileri açısından iki boyutlu değiĢken üzerinde dört değiĢik kültür biçimi oluĢturarak izah etmektedirler. Bu kültürlerin oluĢumunda rol oynayan değiĢkenlerden biri, iĢletmelerin stratejik kararlarına iliĢkin belirsizlik ve risk derecesi, bir diğeri ise, kararın baĢarısı konusunda iĢletmenin çevreden aldığı geri bildirimin hızıdır. Konu ile ilgili ayrım Tablo 2.6‘da gösterildiği Ģekildedir. Tablo 2. 6. Deal ve Kennedy‘nin Kültür Modeli Çevreden Geri Besleme Hızlı YavaĢ Belirsizlik ve Risk Yüksek DüĢük Sert erkek, maço kültür Şirket üzerine iddiaya gir kültürü Yapı, kozmetik, film sektörleri Havacılık, uzay, ar-ge projeleri Çok çalış/Sert oyna kültürü Süreç Kültürü Moda, pazarlama, elektronik Kamu hizmetleri, sigorta ve finans sektörleri sektörleri Kaynak: EREN, a.g.e., s.168. 6. Miles ve Snow Modeli: Miles ve Snow, örgütlerin gelenek ve alıĢkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri birbirinden farklı dört kültür grubunda toplamaktadır. 1. Koruyucu kültür: Örgüt, muhafazakâr inanç ve değerlere sahiptir. Bu nedenle düĢük risk tercih edilmekte ve güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen göstermektedirler. Bu tür örgütler geçmiĢten geleceğe analize ve planlamaya önem verirler. 2. GeliĢtirici kültür: Bu tip örgütler yenilikçidir. GeliĢtirici kültüre sahip olan firmaların yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedirler ve risk alırlar. Bu örgütler endüstrilerde yeniliklere açıktır. Bu kültür, değiĢimlerin ve 97 belirsizliklerin yarattığı risk ve fırsatları hedef aldığı için yoğun rekabetten ve rakiplerin sert tepkilerinden çekinilmez. 3. Analizci kültür: Bu tip örgütlerde, denge ve değiĢim gibi iki farklı yön vardır. Denge, biçimsel yapılar oluĢturma ve etkinlik araĢtırılmasına iliĢkindir. DeğiĢim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek geliĢtirilen temkinli stratejilerdir. Bu stratejilerden denge ön plandadır. 4. Tepki verici kültür: Bu tip örgütlerde, değiĢim baskısı çevreden ve rakiplerden gelmekte, ancak yöneticiler etkin bir Ģekilde cevap verememektedirler. Bıçak kemiğe dayanınca, kriz çıkınca, rakipler, ortaklar veya çalıĢanlardan çok yoğun baskılar gelince tepki verirler. Stratejileri, iflas etmemek ve yaĢamak için yapılan ayarlamalar niteliğindedir. 7. Ouchi Modeli (Z Kültürü Modeli): Z tipi örgüt kültüründe bireysel kararlar yerine proje ve katılımcı yönetim tarzı benimsenmektedir. Kıdemsizlerden kıdemlilere doğru karar alma Ģekli uygulanmaktadır. Belirli kademelere gelmek için belli kıdeme ulaĢmak gereklidir. Açık ofis sistemi kullanılmaktadır. Ancak, Amerikalılar bu sistemin yanında sürekli kontrol ve ölçümleri de devam ettirip baĢarı elde etmektedirler. Z tipi örgüt kültürü yatay ve dikey rotasyon sistemini benimser. Z kültürüne ait son uygulama ise çalıĢanların; tüm çevreye bağımlılıkları ve aileleriyle beraber ele alınmalarıdır. 8. Goffee ve Jones Modeli: AraĢtırmacılara göre örgüt kültürü; sosyalleĢme ve dayanıĢma olarak adlandırılan iki tip insan davranıĢının somutlaĢtırdığı bir kavramdır. Bu iki kavramın oluĢturduğu eksende; bölümlenmiĢ, ĢebekeleĢmiĢ, kâr amacı güden ve topluluksal formlarda dört ayrı kültür çeĢidi vardır. SosyalleĢme, bir topluluğun üyesi olan bireyin, grubun diğer üyelerine karĢı arkadaĢlık canlısı olabilirliğinin ölçüsüdür. Genellikle doğal olarak ortaya çıkar ve geliĢir. SosyalleĢmenin yüksek olduğu örgütlerde moral, dinamizm, paylaĢma, yaratıcılık gibi faktörler üst seviyede olur. DayanıĢmanın temelinde ise mantık vardır. Aynı zamanda ortak görevlere, ortak ilgi alanlarına, açıkça paylaĢmaya dayanır. Söz edilen dört kültür çeĢidine gelince:265 265 Rob GOFFEE, Gareth JONES, Kurum Kültürü, Çeviri: Kıvanç KUTMANDU, MediaCat Kitapları, Ankara, 2002, s. 113-180. 98 1. BölümlenmiĢ Kültür: DüĢük sosyalleĢme ve düĢük dayanıĢma ile tanımlanır. Örgüt, birbirinden ayrı bölümlerle organize edilmiĢtir ve her bölüm ve bölümlerin kapsadıkları alt gruplar kendilerini farklı olarak tanımlamaktadır. 2. ġebekeleĢmiĢ Kültür: DüĢük dayanıĢma ve düĢük sosyalleĢme ile ifade edilir. AlıĢkanlıklara, varsayımlara, tanımlara ve değer yargılarına çok fazla gömülmüĢ örgütlerde görülür. 3. Kâr Amacı Güden Kültür: Yüksek dayanıĢma ve düĢük sosyalleĢme ile ifade edilir. Yoğunluk, odaklanma ve azim gibi değerler taĢır. 4. Topluluksal Kültür: Yüksek dayanıĢma ve yüksek sosyalleĢme ile ifade edilir. ġebekeleĢmiĢ ve kâr amacı güden kültürlerin bir birleĢimidir. ġekil 2.1.‘de ―SosyalleĢme ve DayanıĢma eksenlerinde oluĢan kültür çeĢitleri‖ gösterilmektedir: ġekil 2. 1. Goffee ve Jones‘un Kültür Ekseni Kaynak: GOFFEE ve JONES, a.g.e., s.84 Yukarıda örgüt kültürünü farklı bakıĢ açılarıyla ifade eden araĢtırmacıların görüĢlerine yer verilmiĢtir. Örgüt kültürü baĢlangıçta da belirttiğimiz gibi örgütsel bağlılığın gerçekleĢtirilebilmesi için uygun olması gereken durumların baĢında gelmektedir. AraĢtırmacıların ifade ettikleri örgüt kültürü tanımlamaları içerisinde örgütsel bağlılığın örgüt kültürüne bağlı olarak geliĢtirilebileceğine dair ipuçları bulunmaktadır. Bu açıklamalar arasında en çok dikkat çeken, söz konusu olan örgüt kültürünün araĢtırmacılar tarafından kategorilerini daha çok ‗uyum‘ çerçevesinde açıklamaya çalıĢmalarıdır. Örneğin Denison modelinde strateji-çevre-kültür 99 arasındaki uyum olması gerektiğinden, Parsons‘un modelinde tüm sosyal sistemlerde olması gerektiğini söylediği uyum (adaptation) ve Schein‘ın ifade ettiği örgütün çevreye uyumu ile beraber bütünleĢme çabalarının tamamı örgüt kültüründe bu araĢtırmacıların kesinlikle olması gereken bir özelliği vurguladıkları görülmektedir. Örgüt içinde ve dıĢında uyum sağladığı takdirde, yani örgüt içerisindeki bireyler ne yaptıkları konusunda bilinçli ve olumlu cevaplar verebildikleri zaman örgüt, amaçlamıĢ olduğu uyum kültürünü yakalayacaktır. UlaĢılan uyum ortamında ise çalıĢanların örgüte bağlılıkları artıĢ gösterecektir. Çünkü bireyler uyum sağladıkları ve kabullenebildikleri ortamlarda çalıĢmaya devam etmek ve orayı benimsemek isterler. Bu bağlamda, Denison, Parsons ve Schein‘in ortak olarak, örgüt kültürü modellerindeki öncelikli vurgu olan ‗uyum/uyum kültürü‘, örgütsel bağlılığın oluĢması ve sürdürülebilmesi için gerekli olan bir konudur. Yukarıdaki üç modelde ortak vurgu ‗uyum‘dur. Diğer beĢ modelin örgütsel kültür kategorilerinde ise çalıĢanların ‗beklenti/isteklerine‘ göre farklılık gösterebilir. Diğer modeller arasında ise daha farklı bakıĢ açılarıyla örgütsel bağlılık açısından değerleme yapılabilir. Miles ve Snow, Ouchi, Goffee ve Jones, Kilmann ile Deal ve Kennedy modellerinde yukarıdaki üç modelden farklı olarak örgütsel bağlılığın çalıĢanların beklentileriyle daha çok ilgili olduğu söylenebilir. Yukarıdaki modellerde ifade edilen ‗uyum kültürü‘ her örgüt çalıĢanının istediği bir durum iken aĢağıda bazı örnekleri verilen durumlar her örgüt çalıĢanı için istenilen durum olmayabilir. Bu yüzden ilk üç model ile son beĢ model arasında örgütsel bağlılık açısından belirtilen yönde fark olabilir. Örneğin Kilmann modelindeki bürokratik ve yenilikçi kültürler ayrımında, örgüt çalıĢanlarının örgütten beklentilerine göre örgütsel bağlılığın artıĢ/azalıĢ göstereceği söylenebilir. HiyerarĢik düzenlemelerden ve belirginlikten memnun olanlar bürokratik kültüre bağlılık gösterecek, yenilik, değiĢim ve esneklikten hoĢlananlar da yenilikçi kültür mantalitesinde olan örgütlere daha kolay bağlılık göstereceklerdir. Deal ve Kennedy modeli de örgütsel bağlılığın değerlemesi açısından Kilmann modelindeki gibi çalıĢanların beklenti ve isteklerine göre değiĢim gösterecektir. Belirsizlik ve risk ortamının yüksek/düĢük ve çevreden gelen geri bildirimlerin hızlı/yavaĢ olması durumlarının farklılığına göre örgütsel bağlılık 100 olumlu veya olumsuz yönde etkilenebilir. Yüksek risk beklentileri olan iĢ arzulayan bir kiĢinin risksiz/düĢük riskli örgüt kültürüne bağlı kalması zor olabilir. 2.2.3.2. Örgüt Kültürünün Alt BileĢenleri Örgüt kültürü, kendisini oluĢturan ana düĢünce sistemi ile beraber, içerisinde birçok alt öğeyi de barındıran bir yapıdır. Bu alt bileĢenler, örgüt kültürünün daha iyi anlaĢılabilmesi, örgüt kültürünün çalıĢanlara daha kolay benimsetilebilmesi ve örgütün kalıcılığını sürdürebilmesi açısından önem arz etmektedir. Bu bileĢenler ortak isimlerle anılmasına rağmen her örgütte farklı uygulamaları içermektedirler. Örgüt kültürünün alt bileĢenleri, temel değerler ve inançlar, liderler ve kahramanlar, davranıĢ kuralları, maddi nesneler, mimari özellikler ve örgüt kimliği, öykü ve efsaneler, örgüt tarihi, varsayımlar, çeĢitli törenler ve ritüeller ile Ģakalar, metaforlar ve mitler yoluyla oluĢan örgüte özgü dil, amaçlar, çevre, teknoloji, insanlar, büyüklük ve yönetim anlayıĢı olarak ifade edilmektedir. 1. Temel Değerler ve Ġnançlar: Firma sahiplerinin ve çalıĢanların paylaĢtıkları temel değerler ve inançlar örgüt kültürünün payandasını oluĢturur. Örgüt kültürünün oluĢmasında en önemli rolü üstlenen ve misyona uygun hedefleri belirleyen kurucular, hem kültürün oluĢması hem de yaygınlaĢması ve yerleĢtirilmesinde etkin rol oynadıkları için, onların kültürel değerleri ve inançları zamanla örgütsel yapının ayrılmaz bir parçası haline gelmektedir. 266 Değerler, örgütün ahlaki kodlarıyla ilgilidir. Ġnançlar ise örgüt içinde neye inanılıp inanılmamasının örgüt kültürünce desteklendiği ile ilgilidir.267 Bu bağlamda herkes müĢterek çalıĢma sonucu eriĢebilecekleri hedefleri gösterir, o hedeflere ulaĢmak için kullanılacak stratejilerin ana noktalarını ortaya çıkarır ve çalıĢanlara günlük karar ve davranıĢlarında bağlı kalmaları gereken asgari müĢterekleri gösterir. 268 PaylaĢanlar için, temel değerler, firmaların onu diğer iĢletmelerden ayırt eden kiĢiliğini tanımlar. Bu Ģekilde, çalıĢanlar kiĢilik ve özellik kazanırlar, müĢterek hedeflere doğru daha bir Ģevkle çalıĢanları yönetmesi, paylaĢılan değerlerin 266 Turhan ERKMEN, Güven ORDUN, ―Örgüt Kültürü Tipleri ile Yönetim Biçimleri Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Ġstanbul, 2001, s.69. 267 Salih GÜNEY, Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara 2001, s. 181. 268 KOZLU, a.g.e., s.64. 101 etkinliğini oluĢturur.269 Hızlı karar veren yüksek seviyede yönetici kadrosunun varlığı personel arasında sosyal iliĢkilerin yakınlığı, çalıĢanların birbirine sonsuz güveni, ağabey – kardeĢ muamelesinin oluĢturulması temel değerlerden bazılarıdır. 2. Liderler ve Kahramanlar: Temel değer ve inançlar nasıl firma kültürünün özünü oluĢturuyorsa lider ve kahramanlar da bu değerleri simgeleyen örnekleri ortaya koyarak o kültürün gücünü temsil ederler. Liderlerin firma kültürüne katkıda bulunan, çalıĢanları motive eden, dıĢarıya karĢı firmayı ve onun kültürünü temsil eden en yüksek yönetim kademelerindeki kiĢiler oldukları görülmektedir. Kahramanlar ise yönetimin herhangi bir kademesinde çıkabilmektedir. Kahraman olabilmek için süratli, programlı ve verimli çalıĢmak gerekmektedir; fakat yalnız bu yeterli değildir. Ayrıca kiĢiliğinden, zamanından Ģirkete normalin üstünde bir Ģeyler verebilmek özveride bulunmak da Ģarttır. Bir mini toplum olan örgütler kendi kahramanlarını da yaratırlar. Örneğin; Ford için Henry Ford, Microsoft için Bill Gates, Hacettepe Üniversitesi için Ġhsan Doğramacı örgütsel kahramanlardır. Kahramanların motivasyon gücü çok yüksektir. Diğer çalıĢanlar için örnek oluĢtururlar ve örgüte bağımlılığın geliĢmesini sağlarlar.270 3. Törenler (Merasimler) ve Ritüeller: Merasimler, organizasyonun ana değerleri için hangi amaçların önemli olduğunu ve neyin kayda değer olduğunu destekleyen ve açıklayan faaliyetlerin düzenli olarak tekrarlanmasından oluĢur.271 Nasıl ki ilkokullarda her sabah ―Türk‘üm, doğruyum‖ diye içilen ant veya bayrak törenleri, bizi milli değerlerimize ve kültürümüze bağlayan etkenler ise, güçlü firma kültürlerinin de bu tür törenlerle pekiĢtirildiği görülmektedir. Törenler, örgütün kutlama araçlarıdır ve kültürel pekiĢtirmeyi amaçlarlar. Ödül törenleri, emeklilik törenleri, atanma törenleri gibi törenler örgüt kültürünü açığa çıkarırlar. Ritüeller ise tiyatrolaĢtırılmıĢ kültürel anlatımlardır ve katılımcılar üzerinde örgüt kültürünü hâkim kılmayı amaçlar. 4. Öykü ve Efsaneler: Her firmanın yeni gelenlere veya örgüt dıĢındakilere anlatacağı, firmanın bir baĢarısı, koruyucusu veya bir devre imzasını atan etkili bir 269 KOZLU, a.g.e., s.65. GÜNEY, a.g.e., s.181. 271 M. Andrew PETTIGREW, ―On Studying Organizational Cultures‖, Administrative Science Quarter, December -1979, s.576. 270 102 lidere yaptığı bir iĢ veya baĢarıyı dramatik olarak anlattığı hikâyesi vardır. Bu tür hikâyeler daha ilk baĢvuru sırasında veya giriĢten birkaç gün sonra yeni gelenlere anlatılır. Bu hikâyeler gündemdeki uygulamaları yasallaĢtırır ve uygulanmasını sağlar. GeçmiĢ ile gelecek arasında bir köprü vazifesini görür.272 Hikâyeler anlatılırken çoğunlukla değiĢikliğe uğrarlar. Ağızdan ağıza dolaĢırken gerçekçilikten uzaklaĢacak Ģekilde değiĢikliğe uğramıĢlarsa artık bir efsane haline gelmiĢler demektir. 5. Maddi Semboller: Örgüt kültürünü oluĢturan maddi sembollerin en önemlisi ―görev cümlesi‖ ve ―Ģirket logolarıdır‖. Örneğin Mercedes logosu büyük bir çoğunluğun bildiği bir Ģirket logosudur. Görev cümlesi ise örgütün uzun dönemdeki vizyonunu ifade eder. Bank Of America, muhafazakâr bir Ģirkettir. Atak bir Ģekilde risk almak Ģirketin kültürünün bir parçası değildir. Yöneticileri dört kapılı Amerikan yapımı limuzinler kullanmaktadırlar. Bank Of America 1983‘de Charles Schwab Co, Ģirketine ait borsa firmasını satın almıĢtır. Bank Of America‘nın tam tersine Schwab atılganlığı ile itibar kazanmıĢtı. Schwab‘taki üst yöneticiler Bank Of America‘dakiler gibi Ģirket arabalarını kullanmaktaydılar. Ancak, onların ki Ferrari ve BMW idi. Arabaların imajı hem onları kullananların imajlarına ve hem de Schwab‘ın korumaya çalıĢtığı kültürel değerlere uymaktadır.273 6. Dil ve Metaforlar: Kullanılan ortak dil ve kavramsal kategoriler, örgüt kültürünün bir diğer unsurudur. Eğer kullanılan kavramlarda karĢılıklı bir anlayıĢ oluĢmuĢsa o zaman bir örgüt kültürü unsuru olarak kullanılması durumu ortaya çıkar. Örneğin, toplam kalite ve sıfır hata gibi örgüte özel anlam taĢımaya baĢlarlar. Aynı Ģekilde metaforlar kavramı da benzetme yoluyla algılamamızı kolaylaĢtırır. Örneğin; saldırmak ve savunmak gibi askeri terimler iĢ dünyasında farklı anlamda kullanılabilirler. Benzer Ģekilde evlenme ve boĢanma tabirleri de Ģirket birleĢmelerini ve ayrılmalarını ifade etmek için kullanılabilir. 7. DavranıĢ Kuralları: Doğru – yanlıĢ ayrımı ile ilgili beklentilerdir ve örgüt içindeki çalıĢma kurallarını ifade ederler. Bir iĢletmede hangi tür çalıĢma 272 273 PETTIGREW, a.g.e., s.576. Sevgi AyĢe ÖZTÜRK, Örgütsel DavranıĢın Temelleri, Çeviri, Etam Aġ., EskiĢehir, 1994, s.318. 103 davranıĢlarının onaylandığı hangilerinin onaylanmadığı gibi o iĢletmenin davranıĢ kurallarına iliĢkin bilgi verirler.274 Kurallar değer sistemine bağlı olarak, toplumlarda bireylere yol gösteren, doğruyu, yanlıĢı, olumluyu ve olumsuzu belirleyen standartlar ve fikirler bütünüdür. Kural ve değer arasındaki farklılık ise değerlerin soyut ve genel kavramlar olması, kuralların da belirgin ve yol gösterici olmasıdır.275 8. Mimari Özellikler ve Örgüt Kimliği: Bir Ģirket binasının mimarisi sanıldığından çok daha önemlidir. Mimari tarzı ve iç dizayn çalıĢanların ve müĢterilerin davranıĢlarını etkilemektedir. Binaların insan psikolojisi üzerindeki etkisine verilecek en somut örneklerden biri eski komünist ülkelerdeki resmi binaların mimari tarzıdır. Bu binalar; insanların devlet ve komünist parti karĢısında acziyetlerini vurgulamak için geniĢ bulvarlar üzerinde, keskin hatlı, koyu renkli ve devasa olarak yapılmıĢlardır. Böylelikle, bu binalara giren insanların devletin büyüklüğü karĢısında ezilmeleri amaçlanmıĢtır. AnlaĢılmaktadır ki, mimari özellikler örgütün stratejik profilini göstermek için kullanılabilirler ve mimarideki değiĢiklikler çoğunlukla örgüt kültüründeki değiĢmeyi de gösterir. 276 9. Varsayımlar: Örgütte uygulanmakta olan teoriler ve felsefelerdir. Varsayımlar, değerler ve inançlar kadar açık değildirler, dolayısıyla tartıĢılmaları daha zordur. Varsayımlar, insan doğa iliĢkileri, hakikatin niteliği, insanın ve insan eylemlerinin niteliği hakkında olabilir. 10. Örgüt Tarihi: Bir örgütün kültürü, o örgütün tarihi incelenmeden tam olarak anlaĢılamaz. Çünkü örgüt kültürü örgüt tarihinin bir ürünüdür. Örgüt kültürü statik bir yapı değil, dinamiktir. Bu nedenle örgüt kültürünü anlamak için örgüt tarihini bilmek bir zorunluluk halini almaktadır. 11. Amaçlar: Amaçların organizasyonu Ģu Ģekilde etkilemesi mümkündür: 1. Üretim kalitesi, rol biçiminde organize olmuĢ kültürlerle kolay kontrol edilebilir. 2. 274 Büyüme amaçları kültürel ortam için daha uygundur. Suna TEVRÜZ, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 1996, s.91. 275 GüneĢ BERBEROĞLU, KarĢılaĢtırmalı Yönetim, Anadolu Üniversitesi ĠĠBF Yayınları, EskiĢehir, 1991, s.41. 276 GÜNEY, age, s. 180. 104 12. Çevre: Bir örgütün içerisinde bulunduğu çevrenin doğası genellikle içinde bulunan insanlara miras kalmıĢtır. Çevre, kültürü belirlemede çok hayati derecede bir etken olarak değerlendirilebilir. DeğiĢimin hızlı ve belirsiz olduğu bir çevrede faaliyet gösteren örgütler için organik yapılar uygun olacaktır. Organik yapılara hakim olacak kültürün de, elastikiyet derecesi yüksek tutulmalıdır. 13. Teknoloji: Kullanılan teknoloji, bir firmanın etkinlik durumunun belirlenmesinde büyük bir öneme sahiptir. Teknoloji türünün kültür ve yapı üzerinde bir etkiye sahip olduğu açıktır. Örneğin; teknoloji yoğun çalıĢan bir örgütün kültürü, üyelerin teknoloji ile uyum derecelerine göre Ģekillenecektir. 14. Ġnsanlar: Schein‘e göre kültür, insanların ve insan gruplarının algı, düĢünce ve hisleriyle etkileĢim halindedir ve bu etkileĢimler sonucunda geliĢir.277 Bu halde; kültürün oluĢturulması ve yerleĢtirilmesi için sosyoloji bilimi ile beraber psikoloji biliminin de verilerinden faydalanılmasının gereği ortaya çıkmaktadır. 15. Büyüklük: Bir örgütün boyutunun, kültürün oluĢumu veya yapı seçimini etkilemede önemli bir değiĢken olduğu genel olarak kabul edilmiĢtir. Örneğin; hiyerarĢik katmanların fazla olduğu, sorumlulukların kesin olduğu ve iĢlerin rutinleĢtiği bürokratik örgütlerde kültürün benimsetilmesi ve yerleĢtirilmesi kolay olacaktır. 16. Yönetim AnlayıĢı: Her örgüt teorisi ve yaklaĢımı, örgütlere değiĢik açılardan bakıĢ demektir. Yöneticilerin bu yaklaĢımlardan hangisini benimsediği örgüt kültürüne temel oluĢturması açısından önemlidir. 2.2.4. Teknoloji Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığı sağlanması gereken unsurlardan birisi de, organizasyonun kullandığı teknolojidir. ―Mal ve hizmet üretmek amacıyla eldeki bilgi ve tekniklerin kullanılması'‖278 Ģeklinde tanımlanabilen teknoloji pozitif bilimsel yaklaĢımın bir ürünü olarak görülmektedir. Bu anlamda teknoloji, insanın elinde, ―iĢ yapmak ve yararlı olmak‖ amacıyla bulunan bir güç konumundadır Teknolojideki görkemli geliĢme insanoğlunu çözülmesi gerekli birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik buluĢların 277 278 SCHEIN, a.g.e., s.14. CAN, a.g.e., s.56. 105 günlük olarak psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği, bazı kültürel öğeleri geliĢtirip bazılarını ise devre dıĢı bıraktığı göz önüne alınırsa, bilim-kültür iç içeliği daha kolay anlaĢılır.279 Özellikle elektronik devrimin getirdiği hızlı teknolojik değiĢikliklerin örgüt üzerindeki etkileri büyüktür.280 Salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik beklentileri bile insanların belirli Ģekillerde davrandıkları varsayımına dayanır. Bu varsayımlar ise genellikle teknoloji transferi yapma açısından karar kaynaklanmaktadır. verici durumunda olanların kendi yaĢantılarından 281 Pek çok modern örgüt, teknolojik geliĢmelere ayak uydurmalıdır. Ancak, yönetimin bu teknolojik değiĢimlerin, hem personel hem de örgütün yapısı üzerinde etkisi olduğunu aklında tutmasında fayda vardır. Ġnsanları ve teknolojiyi bir araya getirmek gerilime neden olabilmektedir. Yine iĢçi seviyesinde teknoloji; çalıĢma grubunun büyüklüğü ve kompozisyonu ya da diğer iĢçilerle olan irtibat sıklığı gibi insancıl konular, değiĢim sonucunda getirilen insanlar arasındaki sosyal iliĢkileri etkileyebilir. E.L. Trist ve K.W. Bamforth Birinci Dünya SavaĢı sonrası maden iĢçileri arasında bir araĢtırma yaparak bunu ortaya çıkarmıĢlardır. Madenciler baĢlangıç olarak küçük, bağımsız, birbirine yapıĢık gruplarda çalıĢmaktaydılar. Ancak teknolojideki ilerlemeler bu çalıĢma gruplarının yapısında değiĢikliklere neden oldu ve sonuç ise üretimde verim düĢüklüğü olarak ortaya çıktı. Sadece, yönetim eski pek çok sosyal ve küçük grup iliĢkilerini yeniden canlandırdığında verim tekrar artıĢ gösterdi. Yeniden teknoloji ile karĢı karĢıya kalan iĢçilerin belki de en büyük korkusu, makinelerin onların iĢlerinin yerini alması ve görevleri o kadar basit seviyelere indirmesidir ki bunun sonucunda bu aĢırı derecede sıkıcı iĢlerle uğraĢmanın stresi ile karĢı karĢıya kalmalarıdır. Ġnsanlar çalıĢarak bir veya daha fazla kiĢiye bakmaya mecbur olduklarından ve akıl da kendisinin küçük görülmesine direnç gösterdiği için teknoloji tarafından ortaya çıkan bu tarz değiĢimler, psikososyal sistem üzerinde etkili olmaktadır. Tolere edilmeyecek derecede karıĢıklıkları önlemek için yönetim, örgütün hem sosyal hem de teknik yönlerini ve ihtiyaçlarını eĢit Ģekilde ve eĢ zamanlı olarak göz önünde bulundurmalıdır. Eğer 279 SARGUT, a.g.e., s.25. CAN, a.g.e., s.56. 281 KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.19. 280 106 teknolojinin iĢçi üzerindeki etkisi düĢünülmeyecek olursa, bundan hem örgütsel etkinlik hem de verimlilik zarar görecektir.282 Modern yoğunlaĢtırırken, örgütler teknolojik geliĢmelere ayak uydurma çabalarını yönetim, bu teknolojik değiĢimlerin hem iĢgörenler hem de örgütün yapısı üzerinde etkisi olduğunu unutmamalıdırlar. Çünkü teknoloji üretim ekibini ilgilendirdiği kadar yönetim kadrosunu da etkilemektedir.283 Nitekim Probh Guptara, iĢletme liderlerinin ortaya çıkmasında teknolojinin en üst düzeyde etkili olacağını ve yöneticilerin rolünün teknoloji tarafından tanımlanacağını ifade etmektedir. Ayrıca Guptara yöneticinin yönetimle ilgili olarak Ģu konularla özel bir Ģekilde ilgileneceğini belirtmektedir284: 1. Teknoloji mevcut yönetim süreçlerini otomatikleĢtirebilir. 2. Teknoloji iĢletmenin bölümleri arasında köprüler inĢa edebilir. 3. Teknoloji geleneksel bölümlendirmeyi iptal edebilir ve iĢletmenin organizasyonunda tamamen yeni yapılar oluĢturabilir. 4. Teknoloji organizasyonun içsel bölümleri arasındaki duvarları yok edebilir. 5. Teknoloji endüstriler arasındaki sınırları ortadan kaldırabilir. Sayles‘in büyük bir fabrikada yeni makineler nedeniyle iĢlevi azalan bir bölümü incelemesi sonucu ortaya çıkan bulgular, ―teknolojinin örgütsel bağlılık üzerine etkisini‖ açıklamaktadır285: ―Üretim bölümündeki 35 iĢçi perdahçıydı ve fabrikadaki 1200 iĢçi onlara haset ve hayranlıkla bakıyordu. SavaĢtan sonra makinelerin geliĢmesi özel emirler dıĢında yaptıkları iĢe duyulan ihtiyacı ortadan kaldırmıĢtı. Bunun sonucunda, bu grubun fabrika genelindeki statüsü ve diğer çalıĢma gruplarıyla iliĢkileri değiĢti, baĢlangıçta kuruluĢunda büyük rol oynadıkları sendikaya katılımları azaldı ve gayri resmi çalıĢma grupları dağıldı. Yani teknolojik yenilik, gruplar arası iliĢkileri değiĢtirdi, iç grup yapısında büyük etki yarattı, lider değiĢti ve psikolojik açıdan etki gösterdi. On yıl önce perdahçı olmaktan büyük gurur 282 ÇETĠN, a.g.e., s.12. HODGETTS, a.g.e., s,117–120. 284 Cary L. COOPER, Leadership and Management in the 21. Century, Business Challenges of Future, Oxford University Pres, New York, 2005, s.12-13. 285 ġERĠF ve ġERĠF, a.g.e., s.707. 283 107 duyan bu iĢçilerin üzerlerine bir kasvet çökmüĢ, eski özgüven yerini kendini suçlamaya ve grup içinde sürtüĢmeye bırakmıĢtı‖. Teknoloji, çalıĢanla iĢyeri arasındaki bağlantıyı artırarak iĢyeri ve ev arasındaki sınırları ortadan kaldırırken, çalıĢma ortamındaki geçici esnekliğin de artmasına yardım edebilir. Bu suretle bir kontrol aracı haline geldiğinden, bağlılıkla ilgili belirleyicileri geri plana atabilir. Daha eskiden beri çalıĢan kiĢiler önceki ortama iliĢkin sosyal yapılanma doğrultusunda, daha fazla çaba karĢılığında daha fazla iĢ güvenliği elde edileceğini düĢünür ve iĢyeriyle ofis arasındaki sınırların daha belirgin olacağını kabul ederler. Beklentileri bu yöndedir. Bunun aksine daha genç iĢçiler, bir iĢyerine bağlı olarak uzun süre çalıĢmayı planlamazlar. Özellikle uzun çalıĢma saatleri ve günleri, iĢ ve ev hayatının iç içe girmeleri genç çalıĢanlar için benimsenecek hususlar değildir. Teknolojinin kullanımı sayesinde iĢ gerçekleĢtirmek ve bu sayede fiziksel iĢ ortamından bağımsız olmak gibi konular ise genç iĢçiler için geçerlilik taĢıyan unsurlardır.286 Bu durum teknolojiye bağlı olarak örgütsel bağlılığın eski ve yeni çalıĢanlar arasında farklılık oluĢturabileceğini göstermektedir. Örgütsel yönetimde ‗teknoloji yönetimi‘ önemli bir yer tutmaktadır. Teknolojinin sadece teknik görevliler tarafından kontrol edilmesi neticesinde yönetim konusu göz ardı edilebilmektedir. Teknoloji hakkındaki bazı görüĢler daha çok örgütsel baĢarısızlığı veya verimsizliği netice veren bazı mitler olarak da kabul edilebilir. “Teknoloji, teknik bir alandır, sadece mühendisleri ilgilendirir.” Bu tabire karĢı, bir gerçek olarak “Teknoloji ve işletme stratejisi bütünleşmediğinde teknoloji yararsız bir araçtır. Bu bütünleşmeyi gerçekleştirmek için teknoloji yönetimi yeteneklerine gereksinim olacaktır.” düĢüncesi ön plana çıkmaktadır. Teknoloji, sadece yazılım-donanımdan ibaret olmamakla beraber, teknolojilerin kim tarafından ve nasıl kullanıldığı da önem arz etmektedir. Çünkü kullanım konusunda teknik know-how‘lara ve yönetsel becerilere de ihtiyaç olacaktır.287 Kırım, çok uzun yıllar, teknolojinin geliĢme, değer artıĢı ve değer göçünün yegâne kaynağı olduğunu ve çok ileri teknolojilerin hala bu üstünlüğü devam ettireceğini ifade etmektedir. Fakat yeni teknolojilerin çok hızlı taklit edilmesi ve 286 Beth A. RUBIN, Charles J. BRODY, ―Contradictions of commitment in the new economy: Insecurity, time, and technology‖,Social Science Research,Volume 34, Issue 4 , December 2005, s.843–861. 287 M. ġerif ġĠMġEK, H. Bahadır AKIN, Teknoloji Yönetimi ve Örgütsel DeğiĢim, Çizgi Kitabevi, Konya, 2003, s.67-70. 108 endüstrilerde yavaĢlayan teknolojik geliĢme sürecine bağlı olarak iĢletmelerin geleneksel teknoloji yönetiminden iĢ dizaynına önem vermeleri gerektiğini vurgulamaktadır. Artık çağımızda yeni teknolojilere değil, bu yeni teknolojilerin içerilmesine ve müĢteri için etkili olacak iĢ dizaynlarına dönüĢmesine gereksinim duyulduğunu belirtmektedir.288 Günümüzde bilgi‘nin iĢletme faaliyetlerinde oynadığı önemli rol nedeniyle iĢletmeler bu bilgi akıĢını düzenlemek, bilgiyi paylaĢmak ve bu bilgiyi kaydetmek amacıyla organizasyon içerisinde görevli birimler oluĢturmaktadırlar. Bilgi teknolojileri (IT Information Technology), Bilgi Sistemleri (IS Information Systems) gibi birimler organizasyonlarda oluĢturulmakta ve yönetilmektedir. Hatta Tepe Bilgi Yöneticisi (CKO-Chief Knowledge Officer) gibi pozisyonlar dahi oluĢturulmaktadır. Bilgi iĢlemede ise bilgisayar ve telekomünikasyon teknolojilerinden faydalanılmaktadır. Bütün bu oluĢumlar ve uygulamalar ise örgüt için yararlı olacak bilginin her an kullanıma hazır halde tutulma çabalarının bir ifadesidir.289 GeliĢen dünya ülkeleri arasında yer alabilmenin yolu bilgi teknolojilerini de etkin kullanmaktan geçmektedir. Bilgi teknolojilerinin yetersiz olarak kullanıldığı ülkelerde verimlilik düĢüĢü tahmin edilen oranlardan daha yüksektir. Bilgi teknolojileri, iĢletme içi verilerle beraber dıĢ verileri de dikkate almak ve yönetmektir. Bununla beraber yeni ekonomi konsepti çerçevesinde iĢletmenin maddi olmayan değerlerini etkin kullanması da bilgi teknolojilerinin ana konularından birisidir. Geleneksel iĢletme performans ölçümlerinde maliyet minimizasyonu yaklaĢımı hâkimdir. Verimlilik ölçütü olarak sadece teknik alanla ilgili teknolojiler etkinlik, karlılık gibi kavramları kullanırlar. Fakat bilgi teknolojileri bu faktörleri göz önünde bulundurmakla beraber fiziki varlığı hissedilmeyen ve hesaplaması zor olan müĢteri sadakati, kalite, çalıĢanların performansı gibi stratejik açıdan hayati önem taĢıyan kavramlar üzerinde durmaktadırlar.290 288 Arman KIRIM, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Ġkinci Baskı, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 1998, s. 38. 289 KOÇEL, a.g.e., 2007, s.63. 290 Özcan YENĠÇERĠ, Mehmet ĠNCE, Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik, IQ Kültür Sanat Yayıncılık, Ġstanbul, 2005, s.145-147. 109 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖRGÜTSEL YAPININ ĠġGÖRENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA ETKĠSĠ Örgüt çalıĢanlarının örgütsel bağlılıklarını; örgütlenme tarzı ve anlayışı, örgütün yönetim tarzı ve anlayışı, örgüt kültürü ve teknoloji etkilemektedir. Örgütsel yapının elemanları olan bu dört unsurun, örgütsel bağlılığı nasıl etkilediği/nasıl etkileyebileceği yönündeki görüĢlerden oluĢan bu bölüm, ikinci bölümde yer verilen konuların örgütsel bağlılıkla iliĢkisini tespit etmek amacını gütmektedir. Örgütsel bağlılığı etkileyen örgütsel yapının unsurları, alt baĢlıkları ile aĢağıda incelenmektedir. 3.1. Örgütlenme Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Örgütlerin yaĢadıkları ortamda verimli ve baĢarılı olmaları için gereken ön Ģart örgütlenme ilkelerine göre kurulmaları ve çalıĢmalarıdır. Örgütlenme ilkelerine göre kurulan ve faaliyet gösteren örgütlerin diğer sistemlere karĢı uyumu ve rekabet ortamında baĢarılı olması da daha kolay olacaktır ve örgütler bu sayede amaçlarını planlanan Ģekilde gerçekleĢtirebileceklerdir. Örgütleme, bir amacı gerçekleĢtirmek, iĢi yapacak bireyleri tespit etmek, üretim için gerekli araç-gereç ve yöntemleri belirlemek ve amaca ulaĢtıracak yapıyı kurma eylemlerinin saptanması gibi özellikleri taĢıyan bir süreçtir. ÇeĢitli örgütlenme biçimlerinin bu anlamda iĢletmenin bütününe yönelik etkisi farklı alanlarda ortaya çıkmaktadır. Bunlardan en önemlileri de çalıĢanlar üzerinde meydana gelen yansımalarıdır. ―ÇalıĢanlar üzerinde meydana gelen en önemli yansımalardan biri olan örgütsel bağlılık örgütlenme içerisinde genel olarak iĢe katılma, sadakat ve örgüt değerlerine olan inanç da dâhil olmak üzere bireyin örgüte olan psikolojik bağlılığını ifade eder. Bağlılığın ise üç aĢaması vardır: Ġtaat, dâhil olma ve kimlik kazanma. Ġtaat aĢamasında birey karĢısındaki insanların etkisini kendini tanıtma amacıyla kabul eder ve örgüte dahil olmaktan gurur duyar. Son aĢamada birey örgütün değerlerinin övgüye değer ve kendi değerleriyle hemen hemen aynı olduğunu fark eder. Tüm 110 bunlara bağlı olarak örgütsel bağlılığı tanımlayan üç unsur Ģu Ģekilde ifade edilmektedir:‖291 1. Güçlü bir güven, örgütsel değerleri ve yargıları kabullenme 2. Örgüt adına kayda değer bir çaba gösterme isteği 3. Örgüt üyeliğini güçlü bir Ģekilde sürdürme isteği Örgütsel bağlılığın bu açıklanma biçimleri ve örgüte bağlılığı oluĢturan ―duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık‖ gibi bağlılık unsurları örgütlenme yapılarında çalıĢanların örgütsel bağlılıklarına farklı Ģekillerde etki eder. Bunlar değiĢik örgütlenme düzeylerinde ve yönetim anlayıĢlarında aĢağıdaki gibi açıklanabilir: 3.1.1. Yalın Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ĠĢletmelerde küçülme, esneklik ve dinamizm kazanma ihtiyacı yalın yönetim anlayıĢını doğurmuĢtur. Yalın üretim sistemi 1990‘larda gördüğü ilgi neticesinde yalın yönetim yaklaĢımını beraberinde getirmiĢtir. Bu çerçevede katılımcı karar sistemleri geliĢtirmeye, ast ve yönetici sayıları azaltılmaya ve bilgi iĢçisi kavramı ön plana çıkartılmaya baĢlanmıĢtır. Geleneksel piramit örgüt yapıları yerini yatay örgütlenmeye bırakmıĢ, astla üst arasındaki mesafe daralmıĢ ve örgütler böylece daha Ģeffaf hale gelmeye baĢlamıĢtır.292 Her Ģeyden önce yalınlık kavramı; ―gerçekten ihtiyaç duyulmayan her Ģeyden arındırılmıĢ olmak‖ anlamına gelmektedir. Bu bakımdan yalın üretim, yalın örgüt veya yalın yönetim anlayıĢı ve örgütlenme gibi benzer kavramların temelinde; ―bu gereksiz iĢleri yapan ihtiyaç fazlası elemanlardan kurtulmak‖ düĢüncesi yatmaktadır.293 Yalın olmak, gerçekten gereksinmemiz olmayan her Ģeyden kurtulmak demek olduğuna göre bu, üretimle ilgili gereksiz faaliyetler olabileceği gibi organizasyon yapısında ve yönetim süreçlerinde gerçekten de gereksinmemiz olmayan görevlerden ve bunların maliyetlerinden de kurtulmak demektir. Yalın örgütlenme biçiminde 291 ÇETĠN, a.g.e., 2004, s.90. Zeynep DÜREN, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları 692, Kasım, 2002, s.83. 293 Mümin ERTÜRK, ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım ve Yayıncılık, Ġstanbul, 1995, s.227. 292 111 gereksiz detaydan uzak, bürokratik engellere takılmayan (iĢleri geciktirmeyen) hemen reaksiyon gösterebilecek bir yapının kurulması amaçlanır. Bu örgütlenme biçiminde insana bakıĢ açısının da değiĢtiği görülmektedir. ĠĢletmeler için çalıĢanlar artık yap denileni yapan, yapma denileni yapmayan unsurlar olmaktan çıkıp, düĢünen, fikirler geliĢtiren, öneriler getiren, kararlara katılan, çalıĢtırdığı makine araç ve gerecin sorumluluğunu üstlenen, herhangi bir aksaklık sezdiğinde tüm hattı durdurma yetkisine sahip olan bireyler haline dönüĢmüĢtür. Bir baĢka ifadeyle çalıĢanların zihinsel faaliyetlerinden yararlanmaya çalıĢan ve onların düĢüncelerini yaratıcı güç olarak kabul eden uygulamalara bırakmıĢtır. Yalın örgütlenme anlayıĢında her türlü kalite standardının tutturulmasında temel öneme sahip olan Ģeyin insan kalitesi olduğu vurgulanmaktadır.294 HiyerarĢik örgütlenmelerde değiĢik bölümlerde çalıĢan kiĢilerin birbirleriyle iletiĢimini ve etkileĢimini sınırlayan görünmeyen duvarlar söz konusudur. Yalın organizasyon ve yönetim felsefesinde ise temel iletiĢim Ģekli yatay iletiĢimdir. Ayrıca Taylorist sistemde iĢlerin çalıĢanlar tarafından bireysel olarak gerçekleĢtirilmesi söz konusu iken yalın yönetim anlayıĢında disiplinler arası çalıĢmanın ön plana çıktığı, iĢletmenin birçok fonksiyonunun takımlar tarafından yürütülmesini öngören bir çalıĢma Ģekli savunulmaktadır. Yalın örgütlenmenin temelinde, iĢi fiilen yapan kiĢinin yaptığı iĢle ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiĢtirilmesi vardır. Yalın yönetim yaklaĢımıyla bilginin organizasyonun tamamına yayılarak çalıĢanın bir tek konuda derinlemesine uzmanlaĢması yerine çok becerili hale getirilmesi ve yaratıcılığın önünde önemli bir engel teĢkil eden hiyerarĢinin tümüyle ortadan kaldırılmasına çalıĢılmaktadır. Taylorist yönetim felsefesinin hâkim olduğu yönetim yaklaĢımlarında iĢleri önceden belirlenen yöntemleri kullanarak yapmaya zorlanan iĢgörenler, yalın yönetim sisteminde farklı bir rol üstlenip katılımcı yönetim anlayıĢı gereğince görüĢ ve önerilerini ifade etme olanağı bularak bu yaklaĢımın temelini oluĢturan iĢ yöntemlerinin hedefi doğrultusunda aktif rol almaya baĢlamıĢlardır.295 294 Nuray ATSAN, ―Yalın Yönetim YaklaĢımı ve Türkiye‘deki Uygulamalara ĠliĢkin Bir Alan AraĢtırması‖, 6. Ulusal ĠĢletmecilik Kongresi Bildiri Kitabı, s.232–233 295 ATSAN, a.g.e., s.232-235. 112 Yalın örgüt yapılanması ile iĢletmelerin yönetim anlayıĢında önemli değiĢiklikler meydana gelir. ÇalıĢma gruplarındaki isçilerin sadece emirleri yerine getirmekle sorumlu oldukları, yöneticilerin de onları kontrole yetkili oldukları‖ katı bir hiyerarĢik ayrım söz konusu değildir. Aksine, iĢbirliği, koordineli destek, problem çözümü, çalıĢma çözümü önem kazanmaktadır. Bu anlamda yalın yönetimin çalıĢma alanı ve çalıĢanlar üzerindeki etkileri ―Daha az yönetici sayısı, daha az yönetici hiyerarĢisi, daha hızlı karar verme, daha fazla yakınlaĢma, bürokrasiden kurtulma, daha fazla yetki devri‖ Ģeklinde ifade edilmektedir.296 Tüm bu olgulardan yola çıkılarak, yalın yönetim yaklaĢımının çalıĢanların örgüte karĢı duygusal bağlılığını artırdığını söylemek mümkündür. ÇalıĢanlar bu sayede örgütün değerlerini güçlü bir Ģekilde kabul eder ve kendisine tanınan pek çok olanak karĢısında örgütün bir parçası olarak kalmayı ister. Çünkü yalın yönetim anlayıĢının temelinde yer alan iĢbirliği, katılımcılık, karar verme ve yatay iletiĢim iĢgörenin örgüte bağlılığını artıracak olumlu uygulamalar arasında sayılabilirler. Ancak yalın örgüt yapılarında yalınlaĢma sonucu yönetim kademeleri azalmakta, bunun sonucu olarak da örgütlerde dikey ilerleme yerine yatay ilerleme artmaktadır. YalınlaĢma sonucu örgüt içi iĢ ve pozisyon sayısı azalmaktadır. Daha üst pozisyonlara yükselme imkanının azalması önemli bir motivasyon aracının kullanılamamasıyla sonuçlanmaktadır. Basık ve yalın örgütlerde nitelikli iĢ görenleri pozisyon ve statü vermeden örgütte tutabilmek kariyer ile ilgili en önemli sorun olarak görülmektedir. Bu da örgütsel bağlılığı negatif etkileyen bir unsur olarak kabul edilebilir. 3.1.2. Bürokratik Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Bürokratik örgütlenme, hiyerarĢik yetki yapısı ile karakterize edilen bir organizasyonel yapıyı ifade etmektedir. Bu yapı özelikle büyük organizasyonlar tarafından kullanıldığında en etkin sistemi sağlayacak bir kurallar ve prosedürler sistemidir. Bu örgütlenme biçiminin temel özellikleri ve etkinlik alanları ise aĢağıdaki gibidir.297 296 297 Wruck BOCHUM, ―Lean Production‖, Brauwelt, Vol: 133, 1993. EFĠL, a.g.e., s.347. 113 Bürokratik Örgütlenmenin Özellikleri 1. Yasal-rasyonel yetki, 2. Standart faaliyet prosedürleri, 3. UzmanlaĢma, 4. HiyerarĢik yapılanma, 5. ÇalıĢanların ve yöneticilerin karar alırken kendi kiĢisel yaklaĢımları yerine örgütün yararına olması ilkesini esas almaları, 6. ĠĢ ve özel yaĢamın ayrılığı, 7. Hakların ve kontrol yetkilerinin kiĢilere değil pozisyonlara verilmesi Etkinlik Alanları 1. Rutin görevlerin etkili Ģekilde yerine getirilmesi, 2. ĠĢgören değiĢiminden etkilenmeme, 3. Kuralların uygulanmasında yansızlık 4. ÇalıĢanların örgütsel bağlılığına yönelik ihtiyacın az olması Bürokratik örgüt sistemi örgütsel bağlılığı artırmak amacıyla, sağladığı disiplin ve egemenlik devam ederken aynı anda birey ve grupları örgütte giriĢimci ve yaratıcı olmaları yönünde teĢvik etmeli ve örgütsel ortamı buna uygun biçimde düzenlemelidir.298 Bürokratik kontrole dayalı yönetim biçiminde emirler, yazılı kurallar, iĢ tanımları, standartlaĢma vardır. Bu yönetim biçiminde düzen ve kurallar önemlidir. Kimin hangi iĢi nasıl yapacağı bellidir. Bu belirlenen standartlardan çıkılması istenmez. Bu bakımdan bürokratik örgütlenmenin çalıĢanların örgüte bağlılığı üzerindeki etkileri Ģu Ģekilde sıralanabilir: Bürokratik mekanizma, 1. ÇalıĢanlarda yabancılaĢmaya neden olur, örgüte yabancılaĢan çalıĢanın bağlılığı da azalır. 2. Amaçsızlığı doğurur bu da çalıĢanın iĢten soğumasına sebep olur, 298 Gönül BUDAK, ĠĢletmelerde Bürokratik Sabotaj, Ġzmir, 2005, s.125. 114 3. Bürokratik örgütler, çalıĢanların geliĢme duygularını öldürerek geleneksel birer örgütsel yapı olarak algılanırlar. Yaratıcılığı, karar alma yetkisi kısıtlanan çalıĢan örgütten zaman içerisinde kopar. Yukarıda ifade edilen ve daha çok olumsuz etkileriyle beraber bürokratik örgütlerin örgütsel bağlılığı olumlu yönde etkilemesi de mümkündür. Bürokrasi modelli örgüt yapılanmasında, rasyonel amaçlara ulaĢtıracak sağlam bir örgüt yapısının kurulması, bu yapıda belirli görevleri olanların kendi alanlarında uzmanlaĢmaları, bireysel arzu ve isteklerden arınmıĢ objektif ve akılcı bir yönetim kurulması, iĢbaĢına getirilecek yöneticilerin liyakat ilkelerine göre seçilmesi ve demokratik olarak görevlendirilmeleri gibi bir takım yararlı özellikler mevcuttur. Bürokratik modelin bu gibi özellikleri havi bir yapı içermesinin neticesinde örgütsel özelliklerin bireysel amaçlarla ve değerlerle uyuĢması nispetinde örgüte bağlılık artacaktır.299 Bürokratik örgütlerde bireysel kural ve normlar önemli değildir. DavranıĢlar keyfi olamaz. Örgüt içindeki bütün bireyler kurallara uygun hareket etmek zorundadırlar. Bürokratik örgütler, bireysel isteklerin yerine kuralları ikame ederler. Örgütün içindeki çatıĢmalar bile yasaklanmıĢtır. Bürokratik örgütlerde meĢru otorite geçerlidir. Bürokratik örgütlerde herhangi bir birey bilgi, yetenek ve mantığıyla örgüt içinde yükselebilir.300 Bazı araĢtırmacılar bürokratik örgüt tarzının örgütsel amaçlara bireysel amaçlardan daha çok önem verdiğini ve bireylerle örgüt arasındaki gerilimi artırıcı problemlerde yönetimin çözüm üretmede yetersiz kaldığını ifade etmektedirler. Ayrıca, yönetim sadece örgütsel amaçları gerçekleĢtirme aracı görevini değil de bireysel amaçları da yerine getiren ve çalıĢtırdığı bireylerin mutluluklarını da göz önünde bulundurarak onlara bağlılık kazandırmak görevini de üstlenmelidir.301 Bürokratik yapıda yönetim bu görevleri üstlenerek fonksiyonunu ifa ederse örgüt üyelerinin bağlılıkları olumlu yönde geliĢim sağlayabilir. 299 Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, Altıncı Baskı, Beta Yayıncılık, Ġstanbul, 2003, s.31. EREN, a.g.e., 2003, s. 32. 301 EREN, a.g.e., s.33. 300 115 3.1.3. Mekanik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Çevre koĢullarının durgun ve dengeli değiĢim hızının yavaĢ olduğu durumlarda formalleĢme derecesinin yüksek olduğu bir organizasyon yapısı, tersi durumda formalleĢme derecesi çok düĢük ve daha çok kiĢi ve gruplara dayanan bir yapı söz konusu olacaktır. Organizasyon çevre iliĢkileri konusunda birçok araĢtırma yapılmıĢtır. Bu çalıĢmaları yapanlardan Burns ve Stalker araĢtırmalarında iĢletme organizasyon yapısı ve yönetim uygulamalarının dıĢ çevre koĢulları tarafından nasıl etkilendiğini bulmaya çalıĢmıĢlardır. ÇalıĢmalar sonucunda iĢletmelerdeki örgüt yapıları mekanik ve organik diye iki grup altında toplanmıĢtır. Bu grup içerisinde değerlendirilen mekanik organizasyon yapısı çevre koĢullarının dengeli, durgun ve değiĢim hızının az olduğu durumlarda en uygun yapı olarak belirtilmiĢtir. Mekanik örgüt yapılarının özellikleri Ģu Ģekilde sıralanmaktadır.302 1. Ġleri derecede iĢ bölümü ve uzmanlaĢma esastır. 2. Emir komuta ve kurmay personel arasında farklılıklar vardır. 3. HiyerarĢik kontrol, yetki ve iletiĢim esastır. 4. Haklar, yükümlülükler ve kullanılacak yöntemler kesin olarak tanımlanmıĢtır. 5. Organizasyon üyeleri arasındaki karĢılıklı etkileĢimde ast-üst iliĢkileri gibi dikey iliĢki esastır. 6. Ġletim dikey kanallar yoluyla formel hiyerarĢi boyunca akmaktadır. 7. ĠĢ, emir ve talimatlar üstler tarafından verilmektedir. 8. Bilgi ve enformasyon üst kademede yoğunlaĢmaktadır. 9. Görevler açık Ģekilde ve kesin olarak tanımlanmıĢtır. 10. Katı yetki yapısı ve çok sayıda kurala dayalı merkezi kontrol esastır. Özetle mekanik örgüt yapısı, biçimsel ve merkezileĢmiĢ bir yapıya sahiptir ve kurallar, usuller ve yetkilerin belirli olduğu bir sistemle çalıĢmaktadır. Bu sıralanan özelliklere bağlı olarak mekanik yapıların oldukça formal kuralların geçerli olduğu, 302 EFĠL, a.g.e., s.102. 116 katılımcı olmayan, hiyerarĢik, sıkı kontrol mekanizmalarının bulunduğu ve esnek olmayan firmalarda görüldüğü ifade edilebilir. Öte yandan, idari iliĢkilerde katılık, formallik ve bürokratik değer ve kurallara sıkı bağlılığın olduğu mekanik yapıların yeniliği engellediği belirtilmektedir. Buna bağlı olarak yüksek boyutta biçimsellik ile karakterize edilen mekanik yapıların kiĢisel inisiyatif alma ve yaratıcı çözümlerin ortaya konmasında çalıĢanların cesaretini kırması söz konusudur. Bu olumsuz durum da çalıĢanların örgütsel bağlılığına olumsuz yönde etki edebilecektir. Mekanik örgüt yapısında çalıĢanların amaçlarının örgütün amaçlarıyla aynı platformda buluĢması beklenir. Mekanik yapılarda hiyerarĢik kontrol ve dikey iletiĢim merkezli bir yapı mevcuttur. ĠĢ emir ve talimatları üstler tarafından verilmektedir. ÇalıĢanların görevleri açık ve kesin olarak tanımlanmıĢtır. Katı yetki yapısı ve çok sayıda kurala dayalı merkezi kontrol esastır.303 Bu özelliklerine de bakılarak mekanik örgütlerde çalıĢanların bağlılığının onların beklentilerine örgütün cevap verip verememesine göre Ģekilleneceği söylenebilir. Aynı zamanda kriz ve çalkantılı olmayan, durgun ve dengeli durumlarda en iyi örgüt yapılarından birisinin de mekanik örgütler olduğu bilgisine dayanarak, bu dönemlerde çalıĢanların iĢletmeye/örgüte bağlılıklarının artması beklenebilir. 3.1.4. Organik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Dinamik bir çevrede faaliyet gösteren örgütlerin yapısı esnektir ve çevresel değiĢikliklere uyum sağlayabilirler, bu tür örgütlerin yazılı kuralları yoktur ve yetki düzenleri belirli değildir. ĠĢte bu tarz örgüt biçimlerine ―Organik Örgütler‖ adı verilmektedir. Bu örgütlerin özellikleri ise Ģu Ģekilde sıralanmaktadır:304 1. ÇalıĢanlar çalıĢtığı birimin ortak görevlerine katkıda bulunurlar, 2. Görevler çalıĢanların iĢbirliği ve etkileĢimi sonucunda düzenlenir ve yeniden tasarlanır, 3. Kurallar ve denetim azdır, 4. Görevlerin denetimi ve bilgi organizasyonun her tarafına dağılmıĢtır, 303 KOÇEL, a.g.e., 2007, s.222-223. Salih GÜNEY, Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayın Dağıtım, Yay. No:207, Aralık, 2000, s.173. 304 117 5. HaberleĢme yataydır. Organik örgüt yapılarında; karar vermede alt kademeler söz hakkına sahiptir, emir komuta zincirine sıkı sıkıya bağlılık söz konusu değildir. HaberleĢme dayanıĢmaya yönelik bir haberleĢme niteliği taĢır. Organizasyon çevre faktörlerine karĢı daha açıktır. Mekanik yapıya göre hiyerarĢik yapıdan uzaktır. HiyerarĢik yapı yerine ağ Ģeklinde örgütlenme oluĢmuĢtur.305 Organik bir iĢletme, örgütsel adaptasyon özelliği nedeniyle daha fazla yeni durumlara uyabilir, daha açık iletiĢim kanallarına sahiptir, daha fazla anlaĢma temelli olup fikir birliği ilkesine dayalıdır ve bu tür iĢletmelerde daha esnek kontrol sistemleri bulunmaktadır. Katılımcılık esastır, ekip çalıĢmasına önem verilir. Bu Ģekilde ifade edilen organik örgüt yapılanması çalıĢanlar üzerinde örgütsel bağlılık bakımından olumlu etkilere sahip olabilir. Çünkü organik örgütlerde çalıĢanların organizasyon ile iliĢkilerinde ‗katılım‘ ve ‗bağlılık‘ esastır. Bilgi tüm örgütsel kademelere yayılmaktadır. Dikey iletiĢimden çok yatay iletiĢim hâkimdir ve çalıĢanlar iletiĢim ihtiyacı duydukları kiĢilerle hangi hiyerarĢik basamakta olurlarsa olsunlar iliĢkiye geçebilmektedirler. Organik örgüt yapısında görev tanımlarında iĢ geniĢletme sistemi çalıĢanların bilgi ve deneyimlerini artırmakta, böylece çalıĢanlar örgüt amaçlarına katkıda bulunmaya yönelmektedir. HaberleĢmenin dayanıĢmaya yönelik olması da iĢgörenlerin örgütsel bağlılığına olumlu Ģekilde etki eder. Organik örgüt yapısında karar verme süreçlerinde alt kademelerin yani iĢgörenlerin söz hakkına sahip olması örgütsel bağlılıklarını etkileyen en önemli etkendir. 3.1.5. Hat Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Bu model, belirli bir kiĢinin yönetiminde örgütsel kademelerin yukarıdan aĢağı doğru aĢamalı bir Ģekilde birbirinin yönetimi altında oluĢu ya da en alttan üst kademeye doğru zincirleme yükselen bir örgüt modelidir. Hat tipi örgütlenmeye hiyerarĢik örgütlenme veya dikey örgütlenme de denir. Çok sayıda iĢgörenin çalıĢtığı kuruluĢlarda, iĢgörenlerin çalıĢmalarını gruplandırmak ve bir disiplin içinde amaca uygun olarak yönetmek için ve otoritenin belli kiĢilerde toplanmasında zorunluluk olan durumlarda dikey örgütlenme veya hat tipi 305 EFĠL, a.g.e., s.104. 118 örgütlenme iyi bir örgütleme biçimidir.306 Hat tipi örgütlenmenin en önemli yararı çabuk karar verme ve disiplini sağlamanın kolay olmasıdır. ―Hat örgüt modeli en basit örgüt yapısını oluĢturur. Bu örgüt modeli sadece emir komuta zincirinin izlenmesini önermektedir. Bu modelde belirli fonksiyonlar bazı kriterlere göre (mal ve hizmet, makine ve süreç gibi) düzenlenir. Bu modelin belirgin iki niteliği vardır; - Her iĢ gören bir yöneticiden emir alır ve her bir yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir. - Yetki iliĢkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir komuta kanalından gerçekleĢir. BaĢka bir deyiĢle iliĢkilerde dikey haberleĢme kanalları esastır. Dikey örgüt modelinde iki yönlü bir büyüme söz konusudur. Dikey büyüme yetki devri ile yatay büyüme de iĢ bölümü ve uzmanlaĢma yoluyla gerçekleĢir.‖307 Hat örgüt modelinin üstünlükleri ve zayıf yönleri ise aĢağıdaki gibi sıralanabilir. Hat örgüt modelinin üstünlükleri Ģunlardır:308 - Yetki ve sorumluluk iliĢkileri açık ve basit olduğu için her birey kime karĢı sorumlu olduğunu açıkça bilmektedir: Örgütteki hiyerarĢik düzen içerisinde her iĢgören bir üstündeki yöneticiye karĢı sorumludur. ĠĢgörenler geniĢ bir sorumluluk alanına sahip oldukları zaman örgütsel bağlılıkları daha yüksek seviyede olacaktır. - Özellikle küçük iĢletmelerde uygulanmaktadır. Bu yapı küçük iĢletmelerin üstünlüklerini taĢır. Herhangi bir sorun çıktığında karar verme ve değiĢime uyum sağlama kolayca sağlanabilir. Ayrıca disiplin sağlama kolaydır. Öte yandan yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri azdır. - Her personel sadece bir yöneticiden emir aldığı için farklı yöneticilerin emir ve baskıları altında ezilmez. 306 Nuri TORTOP, Yönetim Bilimi, Ankara,1983, s.71. EFĠL, a.g.e., s.363. 308 EFĠL, a.g.e., s.365. 307 119 - Yöneticiler kendi aralarında baĢkalarının yardımını görmeden çalıĢmak zorunda olduklarından yeteneklerini geliĢtirip tecrübelerini artırabilirler. Dikey örgüt yapısının sakıncaları ise Ģu Ģekilde sıralanabilir;309 - Örgüt büyüdükçe yöneticilerin yükleri artacak, daha geniĢ teknik ve mesleki bilgiye ihtiyaç duyulacaktır. Bu durumda yöneticiler yetersiz kalacaklardır. - ĠĢletme büyüdükçe emir kumanda zinciri uzayacak haberleĢmenin iletilmesi güçleĢecektir. - Örgütün büyümesi denetim ve kademeler arası eĢ güdümü güçleĢtirecektir - Birden çok iĢle uğraĢan yöneticinin uzmanlaĢması ve çok yönlü bilgi ve yeteneğe sahip yönetici bulmak zorlaĢacaktır. - Bölümler arası yatay iliĢkiler söz konusu olmadığından iĢbirliği ve koordinasyonu sağlamak zorlaĢacaktır. Tüm bunlara bağlı olarak dikey örgütlerde; insanın makine gibi algılanması, çok yoğun ve baskıcı bir yönetim ve denetim mekanizması, sadece örgütsel amaçların varlığı ve bunu yerine getirme zorunluluğu, kısa dönemli bakıĢ açısı gibi faktörler çalıĢanların örgütsel bağlılığını artırmayı ya da böyle bir oluĢum içerisine girilmesini engellemektedir. Bununla beraber yukarıda olumlu ve olumsuz yönleri belirtilen hat örgütlerin iĢletme boyutu küçükken örgütsel bağlılığı artırdığı fakat iĢletme büyüdükçe bu bağlılığın azalacağı ifade edilebilir. 3.1.6. Kurmay Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Örgüt büyüdükçe kurmaylara ihtiyaç duyulur. Çünkü iĢletmenin büyümesi fonksiyonları artıracak ve mevcut yönetici kadro iĢleri kolayca yönetip denetleyemeyecektir. Bu nedenle dikey örgütün kurmaylarla desteklenmesi ve böylece dikey kurmay örgüt modelinin ortaya çıkması kaçınılmaz olacaktır. Hızlı bir geliĢme ortamında komuta yetkisine sahip olan yöneticiler görev ve sorumluluklarını daha verimli biçimde yerine getirebilmek için kurmaylardan yararlanma ihtiyacı hissetmiĢler ve böylece dikey-kurmay örgüt modeli kurmuĢlardır. Bu örgüt 309 EFĠL, a.g.e., s..365–366. 120 modelinde mali danıĢman, hukuk danıĢmanı, kalite kontrol uzmanı, pazarlama uzmanı gibi yöneticiye yardımcı kurmay kadrolar kurulmaktadır. Bu kurmaylar yöneticiye yol göstermekte ancak emir vermemektedir. Bu model özellikle iĢ bölümü ve uzmanlaĢmanın yaygın olduğu endüstri iĢletmelerinde kullanılmaktadır.310 Dikey –Kurmay örgüt modelinde kurmaylar sayesinde yönetici sorunları daha rahat çözümleyebilir, iĢbölümü etkin biçimde düzenlenebilir. Genç yöneticilerin yetiĢtirilmesine imkân sağlanır. Bu da verimli çalıĢma ortamını beraberinde getirerek çalıĢanların da örgüte bağlılıklarını artırır. Olumlu iletiĢim ve iĢbölümünün olduğu ortamlarda, yöneticilerinden aldıkları destekle çalıĢanlar da iĢlerine gerekli özeni gösterirler. Fonksiyonel-kurmay örgüt yapısında ise çeĢitli kademeler arasında kurmay ve fonksiyonel iliĢkiler söz konusudur. Bunun yanında aynı düzeyde bulunan bölümler arasında koordinasyonu sağlayıcı fonksiyonel iliĢkiler kurulabilir.311 ―Dikey kurmay örgüt modeli özellikle iĢ bölümü ve uzmanlaĢmanın yaygın olduğu endüstri iĢletmelerinde kullanılır. Bu nedenle iĢletme düzeyinde kurmay organlar oluĢturulduğu gibi fonksiyon düzeyinde de oluĢturulabilir. Kurmaylar sayesinde yönetici çeĢitli konularda sorunları daha rahat çözümleyebilir. Büyük iĢletmeler için uygun bir modeldir. ĠĢ bölümü etkin biçimde düzenlenebilir. Ancak kurmaylara danıĢılması karar alma ve sorun çözme sürecini yavaĢlatabilir. Fikir ayrılıkları doğabilir. Dolayısıyla iĢ gören uyumu düzensizleĢir, iĢgören örgüt bağımlılığı bu düzensizliğe göre azalır.‖312 3.2. Yönetim Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Yönetim tarzı, baĢkaları aracılığıyla amaçlara ulaĢmayı sağlayan yöneticinin iĢ yapma tarzı olarak açıklanabilir. BaĢka bir ifadeyle yönetim tarzı, yöneticilerin çalıĢanları ile iletiĢim kurma ve onları harekete geçirmede kullandığı yöntemi ifade etmektedir. Yöneticiler çalıĢanları ile iletiĢim kurmak aynı zamanda onların sorumluluklarını ve görevlerini nasıl yerine getirebileceklerini bildirmek için bir yönetim tarzı geliĢtirirler. Bu yönetim tarzlarının açıklanmasında da pek çok yönetim teorisi kullanılmaktadır. Yöneticilerin liderlik niteliklerine sahip olması ve liderlerin 310 EFĠL, a.g.e., s.367. EFĠL, a.g.e., s. 370. 312 EFĠL, a.g.e., s.368. 311 121 yaptığı iĢleri de yapmalarının beklenmesi yönetim tarzı kavramı ile liderlerin liderlik tarzı kavramlarının aynı anlamı ifade etmesini ortaya çıkarmıĢtır. Buna bağlı olarak da ortaya atılan teoriler özellikle yöneticiler ve çalıĢanların karar alma süreçlerine katılım oranlarına göre incelenmiĢtir. Teorilerden yola çıkılarak ise otokratik ve demokratik gibi farklı yönetim tarzlarının olduğu ifade edilmektedir.313 Örgütsel bağlılık ile yönetim tarzı arasındaki iliĢkiyi inceleyen araĢtırmalarda kullanılan ölçümler büyük farklılıklar içermelerine rağmen tüm bu çalıĢmalar, liderlik tarzı ile bağlılık arasında pozitif bir korelasyon olduğunu ortaya koymuĢlardır.314 Liderlik tarzı, çalıĢanların performansını artırabilmek açısından önemlidir. Özellikle çalıĢanların, liderlerin tarzını algılamaları kendi performansları açısından önemli görülmektedir. Ayrıca çalıĢanların duygularını anlayan liderler astlarını daha rahat motive edebilmektedirler. Bunun yanısıra astlarını destekleyen liderlerin çalıĢanlardaki iyimserlik duygusunu artırabildikleri görülmektedir. Yani, iĢe ve örgüte karĢı istekliliğini ve dolayısıyla bağlılığını kaybetmiĢ çalıĢanları desteklemeyen liderler onlarda karamsarlık duygusunun artmasına neden olurlar315. Buna karĢılık liderlik davranıĢları ile örgütsel bağlılık arasındaki iliĢkiler konusunda yapılan bazı araĢtırmaların bulguları tam anlamı ile tutarlılık göstermemektedir. Birçok çalıĢmada bu iki değer arasında pozitif iliĢki bulunmasına rağmen, O‘Reilly ve Roberts, Hampten ve Savery gibi yazarların yaptıkları araĢtırmalarda liderlik davranıĢları ile örgütsel bağlılık arasında hiçbir iliĢkinin bulunmadığı rapor edilmiĢtir. Bunun yanında Hunt ve Liesbscher bu iki değer arasında negatif bir iliĢki bulunduğunu belirtmiĢlerdir.316 Liderlik tarzı örgütsel amaçlara ulaĢmak açısından da önemlidir. Liderlik tarzının amaçlara ulaĢma yönünde belirleyici olması nedeniyle bu konuda pek çok inceleme yapılmıĢtır. Örneğin; bir çalıĢmada liderlik dört ana gruba ayrılmıĢtır: Bırakınız yapsınlar, kabullere dayalı yönetim, olasılığa dayalı mükâfat ve dönüĢümsel yöneticilik. Bu kategoriler eğitim çabaları esnasında yaygın olarak 313 Hatice GÜÇLÜ., Turizm Sektöründe Durumsal Faktörlerin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkileri, TC Anadolu Üniversitesi Yayınları, No:1681, EskiĢehir, 2006, s. 97. 314 EBY, a.g.e., s.463. 315 Janet R. McColl-KENNEDY and Ronald D. ANDERSON, ―Impact of Leadership Style and Emotions on Subordinate Performance‖, The Leadership Quarterly, Vol.13, Iss.5, October, 2002, s.545–550. 316 Darwish A. YOUSEF, a.g.e., s.875. 122 kullanılmıĢ aynı zamanda akademik araĢtırmalara konu olmuĢtur. Bırakınız yapsınlar sistemi nispeten pasif bir sistem olup, kaçınma ve de değiĢiklikten uzak durma esaslarına dayanır. Kabullere dayalı yönetimin temel özellikleri arasında standart ayarlamalar, gözlemler, hata arama, kural dayatma ve hatalara odaklanma yer alır. KarĢılıklı paylaĢıma iliĢkin ödüllendirmede, beklenen çıktıların elde edilip edilmediği üzerinde durulur. DönüĢümsel liderlik kavramı ise dünya çapında bir yöneticilik sistemi olarak görülüp teorik ve pratik alanda geniĢ kabul görmüĢtür. DönüĢümsel liderliğin tanımına göre bu tip liderlik kiĢisel kararlara yardımcı olma, entelektüel geliĢim, ilham verici motivasyon, ve ideal etkiler yaratmaktır. Bireysel kararlar alma kiĢinin iĢine olan dikkatini artırır. Entellektüel geliĢim sonuçlara odaklanılmasını sağlar, ilham verici motivasyon optimistliğin derecesini artırır. Ġdeal etkiler bir bakıĢ açısı sağlayarak verimliliği artırır. DönüĢümsel liderliğin üç liderlik tipi arasında farklı kazançları vardır, özellikle hedeflere ulaĢılmasında etkin rol oynamakta ve çalıĢma çabasını artırmaktadır.317 DönüĢümsel liderliğin dayandığı husus yöneticinin geleneksellikle mücadelesi ve geleneksel uygulamalarla mücadelesidir. ÇalıĢanları birer birey olarak ele alır, ihtiyaç ve Ģikayetleri karar aĢamasında mutlaka dikkate alır, ilham verici bir vizyon sunar. ĠĢlemsel ya da iĢlevsel yöneticilikte durum farklıdır. Bu tip yöneticiler istenilen davranıĢların sergilenmesini isterler, çalıĢanların hatalarını ve eksikliklerini takip ederler ve yalnızca problem ortaya çıktığında müdahale ederler. Bırakınız yapsınlar tipi liderlikte ise statükoculuk söz konusudur.318 3.2.1. Otokratik-Demokratik Yönetimin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Otokratik yönetim anlayıĢının hâkim olduğu iĢletmelerde insan sermayesinin, yani bireylerin, sahip oldukları bilgi, beceri ve tecrübeler, yapısal sermayeye dâhil edilemediğinden, bir entelektüel sermaye birikiminden bahsetmek pek olası değildir. 317 Janet R. McColl-KENNEDY and Ronald D. ANDERSON, ―Subordinate-Manager Gender Combination and Perceived Leadership Style Influence On Emotions, Self-Esteem And Organizational Commitment‖, Journal of Business Research, Volume 58, Issue 2, February 2005, p.115. 318 Simon A. MOSS, Janis McFARLAND, Simon NGU and Anna KIJOWSKA,―Maintaining an Open Mind to Close Individuals: The Effect of Resource Availability and Leadership Style on Assocation Between Openness To Experience And Organızational Commitment‖, Journal of Research in Personality, Volume: 41, Issue:2, April 2007, s.261. 123 Genel olarak iĢletme sahiplerinin, kurucularının sahip olduğu bilgi, beceri ve tecrübeyi, bir sonraki nesile devrettikleri ve sahip oldukları bilgi birikimini, aile içinde tutmaya çalıĢtıkları görülmektedir. Bunun baĢlıca sebebi de, iĢletme sahiplerinin bilgiyi baĢkalarına kolaylıkla aktarılabilecek bir paket olarak görmeleridir.319 Lewin, White ve Lipit tarafından yapılan bir çalıĢmada da liderlik; otokratik, demokratik ve müdahale etmeme Ģeklinde üç ana gruba ayrılmıĢtır. Bu çalıĢmada her üç liderlik tarzını sergileyen öğretmenler tarafından yönlendirilen bir grup öğrenci gözlenmiĢtir. Otokratik liderlikle yönlendirilen gruplar, demokratik liderlikle yönlendirilen gruplara nazaran ―grup iĢlerini tamamlama‖ konusunda biraz daha fazla üretken olmuĢlar ve her ikisi müdahale etmeme taraftarı olan liderler tarafından yönlendirilen gruptan daha fazla üretken olmuĢlardır. Ancak, bu üç liderlik tarzıyla yönetilen gruplar karĢılaĢtırıldığında; demokratik ve müdahale edilmeyen gruplardaki hoĢnutsuzluk, düĢmanlık ve öfke, otokratik tarzla yönetilen gruptakinden daha azdır. Demokratik ve müdahale edilmeyen gruplardaki bütün katılımcılar iĢlerini tamamlarken, otokratik tarzla yönetilen gruptakiler görevlerini bitirmeden ayrılmıĢlardır.320 Her ne kadar liderler elde ettikleri sonuçlarda çalıĢanlarına bağımlıysa da bu sonuçları elde etme biçimlerinde farklılıklar vardır.1980‘lerden itibaren ―ilham‖ kavramı yer almaya baĢlamıĢtır. Bu bir açıdan liderlerin farklı kaynaklarını vurgularken bir yandan da liderlikteki geliĢimini gösterir. Eagley, Schmidth ve Bales liderliğin en büyük ortak noktasını vurgulamıĢtır; ―görev odaklı stil‖. Bu stil görevin tamamlanma Ģekline dayalıdır. Zaman içinde bu stil geliĢtirilmiĢtir. Görev odaklı stil; çalıĢanların kurallar doğrultusunda yönlendirilmesi, yüksek performans elde etme ve kiĢilerin rollerini belirlemeyi içerir. 1980 ve 90‘larda birçok araĢtırmacı transformasyonel ve iĢlevsel liderlik üzerinde durmuĢtur. Burns iki çeĢit liderlik öne sürmüĢtür. Bunlar transformasyonel ve iĢlevsel liderliktir. Bulgularına göre liderlerle çalıĢanlar arasındaki çoğu iliĢki 319 ESO-ES.NET, EriĢim Adresi: www/eso-es/net/kurumsal/download.html Aralık, 2003, (03-042008). 320 M. V. VUGT, S. F. JEPSON, C. M. HART, D. D. CREMER, ―Autocratic Leadership In Social Dilemmas: AThreat To Group Stability‖, Journal of Experimental Social Psychology, Vol.40, Iss.1, January, 2004, s.1-13. 124 iĢlevseldir. Her ne kadar teorik literatür farklı yaklaĢımlarda bulunsa da ağırlıklı olarak ele alınmıĢ Ģu liderlik Ģekilleri vardır321: 1. Otoriter liderler: Bunlar, formal pozisyonlarının ve hiyerarĢinin gücünü kullanırlar. Gücün kullanımı, formal iliĢkiler ve hiyerarĢinin mevcudiyeti bu liderler için geçerlidir. 2. ĠĢlevsel liderler: Bunlar, ödüllendirme sistemini kullanırlar ve ödüllendirmenin çalıĢanı motive ederek, örgüte sadakati artıracağını düĢünürler. 3. Transformasyonel liderler: ÇalıĢanların ihtiyaçlarını da içeren daha büyük ihtiyaçları dikkate alırlar ve etik değerlere önem verirler. 4. Otantik liderler: liderlik boyutunda diğerlerine yardımcı olurlar. Kalpleri, tutkuları ve akıllarıyla hareket ederler. Liderlik tarzı ve bağlılık iliĢkisi, ―giriĢimcilerin finansal katılıma yaklaĢımları‖ açısından da irdelenmiĢtir. EndüstrileĢmiĢ ülkelerin çoğunda son 15 yılda finansal katılım, giriĢimci davranıĢları ve firma performansı arasındaki bağlantılara artan bir ilgi oluĢmuĢtur. Spesifik giriĢimci planı, organizasyonun bütününde kar paylaĢımını içeren bir plandır. Bu tip finansal paylaĢım, çalıĢanların yaptıkları iĢe duyarlılıklarını artırıp diğer tipteki ödüllendirme sistemlerinin doğurabileceği sakıncaları ortadan kaldırmaktadır. Bu tip bir plan çalıĢan üzerinde ekstra bir kontrole gereksinim doğurmaz. KiĢinin kendi kendiliğinden verimli bir Ģekilde çalıĢması konusundaki risk faktörü çok düĢüktür. Ayrıca Ģirketin ortağı gibi olmak çalıĢanın organizasyona olan bağlılığını artırmaktadır. Bu tip bir finansal paylaĢım, morallerin yükseltilmesi, bağlılığın artırılması, sadakatin artması, takım çalıĢması ve iĢe emek harcanması konularında iyi bir mekanizma olarak görülmektedir.322 Literatürde çalıĢanın sahipliği kavramı incelenmiĢ ve çalıĢanın etkinliğinin temel olarak elde ettiği finansal ödüllere ve karĢılığında organizasyona ne verdiğine bağlanmıĢtır. Yapılan bir teste göre; çalıĢanların en çok bağlı olmaları durumu Ģirketin en fazla finansal ödülü verdiği durumlarda ortaya çıkmıĢtır. Buradan çıkarılan sonuca göre çalıĢanların pozitif tutumları finansal ödüllerin verildiği 321 Ruth ALAS, Külliki TAFEL, Krista TIMLIK, ―Leadership Style During Transition in Society: Case of Estania‖, Journal of Global Strategic Management, Vol.1, Number:1, June–2007, s.57–58. 322 KUVAAS, a.g.e., s.195. 125 zamanlarda artmaktadır. Bazı ampirik araĢtırmalar ise bu konudaki hipotezlere olumlu bir destek vermemektedir. Bunlara göre sahipliğin çalıĢanın firmaya bağımlılığını artıracağı fikri çok da doğru değildir. Bu araĢtırmalar çok basit bir Ģekilde kar payı dağıtan firmalarla kar payı dağıtmayan firmaları karĢılaĢtırarak ya da benzeri basit yöntemlerle yapılmıĢ araĢtırmalardır. Tatmin modelinde iddia edildiğinin aksine sahipliğin tek baĢına bağlılığı ve verimliliği gerektiği Ģekilde ve otomatik olarak değiĢtirdiği söylenemez. Bazı araĢtırmacılar bu görüĢü daha da ilerleterek sahiplik kavramının çok sınırlı kaldığını iddia etmiĢlerdir. Fakat böylesi bir desteğin olmaması sahipliğin olumlu geliĢmelere yardımcı olacağı olasılığını ortadan kaldırmaya yetmemektedir. Yapılan baĢka bir çalıĢmada kar dağıtımıyla faaliyet gösteren bir firmadaki 234 çalıĢan ile yapılan görüĢmeler sonucunda sahiplik hissiyle örgütsel bağlılık arasında pozitif bir iliĢki bulunmuĢtur.323 Yapılan bir çalıĢmada; Kendine saygının en yüksek düzeyinin yöneticinin bayan olması durumunda ortaya çıktığı görülmüĢtür. Aynı Ģekilde, en yüksek derecede bağlılık yöneticinin bayan olması durumunda ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden organizasyonların eğitim süreçleri içerisinde yöneticilerin bayanların gösterdiği yaklaĢımları ele alması gerekmektedir. Geleneksel olarak erkek yöneticiler bu özellikleri sağlayamamakta, taĢımamaktadırlar. empati Alt kuramamakta kademe ve üzerinde kiĢilerin kendine kendine saygıyı güvenini sağlayamamaktadırlar. Bununla beraber bayan olmak tek baĢına yeterli olmamakta ve bazen bayanlar da hatalı yönetimsel kararlar alabilmektedirler. Bayan yöneticiyle erkek çalıĢanlar arasındaki iliĢki kendine saygıyı artırabilmektedir. Erkek çalıĢanlarla bayan yönetici arasındaki iliĢkiler, bayan çalıĢanlarla bayan yönetici arasındaki iliĢkilerden farklılık göstermektedir. Önemli olan en üst yönetim düzeyindeki kiĢilerin bu durumu belirleyip tavırlarını ona göre almalarıdır.324 Örgütsel bağlılık ve liderlik tarzı iliĢkisine geleneksel Çin kültürü açısından bakıldığında; yönetici ve iĢgören arasındaki pozitif iliĢkilerin her iki tarafın davranıĢ ve tutumlarında pozitif geliĢmelere yol açacağı ileri sürülmektedir. Bu pozitif davranıĢlar için bazı nedenler vardır. Birincisi, Çin kültürü sadakat ve bağlılığı benimser. Sadakat ve bağlılık herkes için ortak bir moral unsurudur. Standartlara 323 324 KUVAAS, a.g.e., s.196. KENNEDY ve ANDERSON, a.g.e., s.117. 126 göre bu bağlılık astların üstlerine bağlılığıyla sınırlı değildir. Yani örgütsel bağlılığı ve iĢ arkadaĢlarına bağlılığı da içerir. Ġkinci olarak Çin kültürü iliĢkilere özel bir önem verir. ĠliĢkilere verilen bu önem geçmiĢ yıllarda geniĢ araĢtırmalara konu olmuĢtur. Genel olarak Ģimdiye kadar yapılan ampirik çalıĢmalar bir organizasyon bünyesinde astlarla üstlerin iliĢkilerindeki durumu ortaya koymuĢtur. Beamer‘ın bulgusuna göre Çinli yöneticiler iĢçilerinin arkadaĢça bir ortamda bulunmalarına önem vermektedir. Bu da Çin kültürünün bir parçasıdır. Üçüncü olarak ―karĢılıklılık‖ Çin kültürünün önemli bir parçasıdır. Buna ―pao‖ adı verilir. Pao konsepti insani bir duygunun yansımasıdır ve davranıĢ ve tutumlar üzerinde önemli bir etkisi vardır. Çin kültüründe bir kiĢinin diğerinin iyi davranıĢlarını hatırlaması ve iyi eylemleri devreye sokması beklenir. Bir kiĢinin iyi davranıĢını unutmak Çin kültüründe çok yanlıĢ bir davranıĢtır. Bu özellikler Çin kültüründe hala yerini korumaktaysa firmaların çalıĢanlarına karĢı tutumlarını bu çerçevede belirlemesi gerekir. Uzun vadede bu durum firmanın çıkarına olacaktır. Bu hoĢ özellikler Çin‘de devam ettikçe, bir organizasyona bağlı olma durumu yöneticilerin tutumu doğrultusunda pozitif yönde geliĢebilecektir. ĠĢgörenin organizasyona bağlılığı iĢle ilgili davranıĢ ve tutumlarını etkileyecektir.325 Kısaca ifade etmek gerekirse, otokratik yönetim anlayıĢı, endüstri devriminin egemen modelidir. Model güce dayanır. “Kumandayı elinde bulunduranların yönetme gücüne sahip olması gerekir” felsefesine dayanmaktadır. Yönetim anlayıĢının dayandığı esas nokta güçle desteklenen olumsuz güdülemeye bağlı tehdittir. Bu anlayıĢta yönetim her Ģeyi ve en iyisini bilir. ÇalıĢanların pasif olduğunu varsayar. ĠĢgörenlerin baĢarılar için zorlanmaları gerektiğine inanır. Bu anlayıĢta yöneticiler sadece beyin gücünü kullanır, çalıĢanlar ise verilen emirlere uyar ve emirleri uygular. Yüksek verim için geçerli sayılabilecek bu yönetim anlayıĢı iĢ doyumu açısından tam olarak geçerli sayılamaz ve çalıĢanların örgüte olan tutumlarını olumsuz yönde etkileyebilir.326 Baskı ve zorlamayla karĢılaĢan iĢgören örgütten soğur, çalıĢma ortamından ve iĢlerden uzaklaĢır. ĠĢini yapar ancak iĢ 325 326 WONG vd., a.g.e., s.330. GÜNEY, a.g.e., s.181. 127 yapmak için iĢini tamamlar, iĢini yaparken mutluluk duymaz, yani bağlılığı azalabilir veya yok olabilir. Demokratik yönetim anlayıĢında ise, yönetici, önemli kararlar alacağında iĢgörenleri ile toplantı yapması, konuyu tartıĢmaya açması ve çoğunluğun düĢüncesine göre kararlar alınması söz konusudur.327 Bu katılımcı ortam çalıĢana cesaret verir, yeni fikirler üretmesini sağlar. Kendisine söz hakkı verilen çalıĢan kendini daha iyi ifade etmeye baĢlar. Yaptığı iĢin ve görüĢlerinin değerli olduğuna inanır. Dolayısıyla bu olgulardan yola çıkarak iĢgörenlerin demokratik bir yönetim anlayıĢı içerisinde örgüte olan bağlılıklarının arttığından söz edebiliriz. 3.2.2. Merkeziyetçi-Ademi Merkeziyetçi Yönetimin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ―Bir örgütün merkezcil nitelik taĢıması yetki ve kararların en üst kademede toplanmasına merkezcil olmayan nitelik taĢıması ise yetkilerin belirli ölçülerde dağıtılmasına yol açar. Bu açıdan bu modelde merkezden ve yerinden yönetim ilkeleri uygulanır. Merkezi örgüt yapısında tüm karar ve emirler üst yönetim tarafından verildiği için bu uygulama daha çok küçük iĢletmeler için söz konusudur.‖328 ―Adem-i Merkeziyetçi örgüt yapısında ise karar alma ve haberleĢme, yönetim faaliyetlerinin daha çabuk ve esnek yürütülmesi kolayca sağlanır. Alt kademe yöneticilerine karar alma hakkını tanıma onların yeteneklerinden yararlanmayı mümkün kıldığı gibi moralleri üzerinde de olumlu etkide bulunur. Alt kademe yöneticilerine fırsat tanındığı gibi dıĢ çevredeki değiĢikliklere uyum daha da kolaylaĢır. Merkezcil olmayan yapı, üst yöneticinin yükünü bölüĢtürerek yöneticinin sayısız kararlar arasında boğulmasını önler.‖329 ―Ancak adem-i merkeziyetçi örgüt yapısında yetki devredilen yöneticilerin yeterli ölçüde yetiĢmemesi etkin olmayan kararların alınmasına yol açabilir. Bu örgüt yapısında bölümler bağımsız çalıĢtıkları için bölümler arası haberleĢme koordinasyon ve denetim yönünden bazı sorunlar doğabilir. Yetkileri devralan 327 GÜÇLÜ, a.g.e., s.99. EFĠL, a.g.e., s.368. 329 EFĠL, a.g.e., s.327. 328 128 kiĢilerin sorumluluktan kaçması isteksiz davranıĢları ve karar almaktan kaçınmaları olumsuz sonuçlar doğurabilir. Bölümlerin bağımsız olmaları sonucu bölüm yöneticileri sadece kendi bölümlerinin en yüksek karı elde etmesi amacını güderken baĢka bölümleri zor durumda bırakabilirler.‖330 Merkezi yönetime daha çok küçük iĢletmelerde rastlanmaktadır. ĠĢletme sahibinin ve birkaç sorumlu yöneticinin bulunduğu bu tür iĢletmelerde yapılacak iĢ fazla değildir. Bu gibi durumlarda yönetici çalıĢanlarına ayrıntılı direktifler verebilir. Yönetici iĢleri kendisi planlayabilir. Bazen büyük iĢletmelerde dahi merkezi yönetim uygulamaları görülmektedir. Merkezi yönetim uygulamasının çalıĢanlara yönelik yaptığı olumlu etki olarak Ģunlar ifade edilebilir; 1. ÇalıĢanlar daima iĢlerin fiili yapılanmasında rol alacağından fazla yetenekli personele ihtiyaç yoktur ve çalıĢanlar doğal olarak az ücret alırlar. Bu durum maddi tatminsizliği netice verebilir ve örgüte bağlılığı olumsuz etkileyebilir. 2. Yöneticilerin sahip olduğu bilgilerden tam olarak yararlanılır. ĠĢletmenin mal ve hizmetleri nasıl yöneteceği merkez tarafından alınan kararlarla sonuca bağlanır. Katılımcı beklentilere sahip olan personelde de bu durum bağlılığı azaltan bir etken olabilir.331 Ayrıca merkeziyetçi yönetimlerde bürokratik yönetim sistemlerinin karakteristik özellikleri mevcuttur. Merkeziyetçilikte karar verme hep üst kademede toplanmaktadır. Örgütsel geliĢime yönelik karar verme, stratejik öneriler geliĢtirme hakkı üst yönetimin elindedir. Bu gibi özelliklerinden dolayı merkeziyetçi yönetimde alt ve üst kademe arasında mesafe açılmaktadır. Bu gibi sonuçlarından dolayı merkezi yönetim yetki devri ve yetki geniĢliği gibi unsurlarla zenginleĢtirilmezse idare zorluklarına sebebiyet verebilir. Bu durum da örgütte olumsuz hava meydana getirebilir.332 Adem-i Merkeziyetçi yönetim tarzında, iĢgörenlere özgür hareket olanakları verilmektedir. Her personel iĢin sahibi konumundadır. ĠĢletmelerin yönetiminde 330 EFĠL, a.g.e., s.327. Zeyyat HATĠBOĞLU, ĠĢletme Yönetimine GiriĢ, Beta Yayıncılık, Ġstanbul, 1994, s.484. 332 Nurullah GENÇ, Yönetim ve Organizasyon, ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, 2.Baskı, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2005, s.113-114. 331 129 personel yönetiminin iĢletmenin gelirlerini artırıcı etkisi her zaman göz önüne alınmaktadır. Merkezi olmayan yönetimin iĢgörenleri ile giriĢim kabiliyeti arasındaki iliĢki çok önemlidir. Eğer personel giriĢimci bir profile sahipse merkezi olmayan yönetim bağlılığı artırabilir.333 Tam aksi bir durumda yani, personelin inisiyatif alma arzusu ve isteği yoksa bu durumda örgüte bağlılığı olumsuz etkileyebilir. MerkezileĢmiĢ bir örgüt yapılanmasına bağlı olarak örgütün merkezleĢmesinin iĢgörenlerin bağlılıkları açısından farklılık göstereceği sonucu ortaya çıkmaktadır. Karar verme yetkisinin üst kademelerde olduğu örgütlerde; yöneticiler karar vermede özerkliğe ve ayrıcalıklara sahip oldukları için örgütsel bağlılıklarının olumlu Ģekilde etkileneceği, aynı örgütte iĢ görenlerin karar verme sürecinde söz hakları olmadığı için örgütsel bağlılıklarının olumsuz Ģekilde etkileneceği düĢünülebilir. Adem-i Merkeziyetçi örgüt yapısında yetki ve sorumlulukların geniĢ ölçüde dağıtılmıĢ olması örgüt üyelerinin sosyal gereksinmelerini de geniĢ ölçüde doyuracak ve örgüt ikliminin iyileĢmesi nedeniyle verim artacaktır. Ayrıca karar merkezlerinin artmıĢ olması nedeniyle üst yönetimin rutin iĢleri geniĢ ölçüde azalacağından örgütün amaçları doğrultusunda bir bütün olarak ilerlemesini sağlayıcı önlemler daha kolay alınacaktır. Yetki ve sorumluluk yüklenmiĢ olan çok sayıda örgüt üyesinin iĢ baĢında eğitimi sağlanmıĢ ve geleceğin yöneticilerine kendilerini gösterme ve yeteneklerini geliĢtirme olanağı verilmiĢ olması, örgüte bağlılığı artırıcı önemli bir etken olacaktır. 3.3. Örgüt Kültürünün ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Örgüt kültürü, örgüt içi bireysel ve kolektif değerleri, inançları, yönetim strateji ve politikalarını kapsayan sürekli kendisini yenileyen bir süreçtir. ĠĢletme içinde değerlerin ve inançların paylaĢımına zemin oluĢturarak, iĢgören ve yöneticileri ortak bir noktada birleĢtirmektedir. Bir iĢletmenin geneline hâkim olan kültür iĢletme içerisinde çalıĢanların davranıĢlarını, iĢ yapıĢ biçimlerini ve alıĢkanlıklarını etkiler.334 Örgüt kültürü veya kurum kültürünün farkına varan kurum veya kuruluĢların, bireye, çevreye, yeniliğe, değiĢime, krize, risk gibi hususlara daha duyarlı oldukları görülmüĢtür. Çünkü bu tür kurum ve kuruluĢlarda, planlama, tam katılım, güven, 333 HATĠBOĞLU, a.g.e., s.484. Hüseyin ÇIRPAN, Mustafa KOYUNCU, ― ĠĢletme Kültürünün Alt Kademe Yöneticileri Üzerindeki Etkisi: Bir Örnek Olay ÇalıĢması‖, Öneri , Cilt:2, Sayı:9, Ocak, 2003, s.223. 334 130 saygı, iletiĢim, eğitim, problem çözme, kararlılık, esneklik gibi değerlerden oluĢan bir örgüt kültürü yapısı vardır. Örgütsel bağlılık, iĢ görenin örgütte kalma ve örgüt için çaba gösterme isteği ile örgütün amaç ve değerlerini benimsemesidir. Özellikle personel devri ve iĢ tatmini üzerinde belirleyici bir role sahip olan örgütsel bağlılık, çalıĢanların belirli bir göreve bağlı olmasını değil, bulunduğu örgüte bağlı olmasını ifade etmektedir.335 Örgüte bağlılığın üç önemli öğesi bulunmaktadır; ilki, kiĢinin örgüt amaçlarını kabulü ve onlara duyduğu güçlü inanç, ikincisi kiĢinin örgüt için beklenenden daha fazla çaba gösterme isteği ve üçüncüsü de kiĢinin örgütteki üyeliğini devam ettirmedeki isteğidir.336 Bu bölümde bireyin örgütsel tutumunu etkileyen çeĢitli örgüt kültürü alt bileĢenleri, örgütsel bağlılık açısından incelenecektir. 3.3.1. Temel Değerler ve Ġnançların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Değerler, bir örgütün genel amaçlarını, ideallerini, standartlarını yansıtır ve örgütsel kimlik veya yönetim felsefesi içinde de çeĢitli biçimlerde dile getirir. GeniĢ anlamda ise kültürün daha çok gözle görülmeyen, öznel, içsel yönünü oluĢturmakta, örgütsel sorunların çözümünde makul, uygun olarak kabul edilen çözüm biçimini göstermektedir. Örgütteki tüm bireylerin ortaklaĢa inandığı ve paylaĢtığı temel değerler örgütteki temel anlayıĢ sistemini oluĢturmaktadır. Örgüt, bu temel anlayıĢı hem iç hem de dıĢ adaptasyon ve bütünleĢmede kullanmaktadır.337 Örgütün sahip olduğu bu değerler sistemi iĢgörenlerin örgüte bağlanmasını, üretimin ve yönetimin nitelikli ve baĢarılı olmasını, iĢgörenin daha fedakârlıkla iĢine yönelmesini sağlar.338 ĠĢgörenlerin davranıĢlarının örgütün yapısına uygun olup olmadığını örgütün değerleri gösterir.339 Bireyin örgütün temel değerlerinin kendi değerleriyle örtüĢtüğüne inanma ya da inanmama durumuna göre örgüte bağlılık tutumu 335 Azmi YALÇIN, Fatma Nur ĠPLĠK, ―A Grubu Seyahat Acentalarında ÇalıĢanların Örgütsel Bağlılıklarını Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma: Adana Ġli Örneği”, Selçuk Üniv. Sosyal Bilimler Enst. Dergisi, Sayı: 18, 2007, s. 484. 336 Uğur YOZGAT, Fatma Ayanoğlu ġĠġMAN, ―Yeniden Yapılanma Süreci ve Bunun ÇalıĢanların ĠĢ Tatmini ve Örgüte Bağlılıkları Üzerindeki Etkisi (Bir Kamu Kurumunda AraĢtırma)‖, XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Sakarya Üniversitesi, 25-27 Mayıs 2007, s.747. 337 Nezahat GÜÇLÜ, ―Örgüt Kültürü‖, Manas Üniv. Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:6, 2003, s.151. 338 Sevinç KÖSE, Semra TETĠK, Cuma ERCAN, ―Örgüt Kültürünü OluĢturan Faktörler‖, Yönetim ve Ekonomi, Celal Bayar Üniv. ĠĠBF, 7(1), 2001, s.225. 339 KÖSE vd., a.g.e., s.225. 131 etkilenecektir. ÇalıĢanların sergiledikleri davranıĢ ya da yaptıkları iĢin nedeni araĢtırıldığında temel değerlere ulaĢılmaktadır. ÇalıĢanlar ve yöneticiler arasındaki çatıĢmanın en önemli nedenlerinden biri olarak değer farklılıkları gösterilmektedir. ÇalıĢanların örgütsel bağlılığını etkileyen zorluklarla karĢılaĢma nedeni olarak örgütün değer sistemi ile çalıĢanın değer sisteminin uyuĢmaması gösterilmektedir.340 Din ve inançlar da kültürün temel öğesini oluĢturur. Din insanlarda ortak duygu ve inançların geliĢmesinde önemli bir toplumsal kurumdur. Ġnanç ise bireyin dünyasının bir yönüne ait algı ve bilgilerin devamlı bir organizasyonudur.341 Ġnançlar, bilgi, kanaat ve dini duyguları kapsayan bir psikolojik olaydır ve çoğu zaman bireylerin ilkelerinin kaynağı haline gelirler.342 Bir örgütün üyeleri davranıĢları ile örgütün kültürel özelliklerini benliklerine sindirerek örgüt içinde inanç, köklü gelenekler, ahlaksal tavırlar ve alıĢkanlıklar oluĢturabilirler.343 Bireylerin temel değerleriyle, örgütün temel değerlerinin uyum göstermesi nispetinde örgütsel bağlılık artabilir. Uzun dönemde bireyler, örgütün kendileriyle çeliĢen/çatıĢan değer sistemlerini benimseyemeyeceklerdir. Bu durumda örgüte bağlanmaları/bağlılık göstermeleri zor hatta imkânsız olabilir. 3.3.2. Liderler ve Kahramanların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Örgüt kültürünü oluĢturan önemli unsurlardan biri olan lider ve kahramanlar o kültürün gücünü temsil eden olgulardır.344 Temel değer ve inançlar iĢletme kültürünün altyapısını oluĢtururken, liderler ve kahramanlar da bunları kiĢiliklerinde yansıtan modeller, bunların sembolleridir. Bazıları müĢteriye verilen önemin sembolü olurken, bazıları da elemanları motive etmenin bir sembolü olabilirler.345 Japon yöneticileri, çalıĢtırdıkları elemanların kiĢisel yaĢamlarına karĢı “babacan” bir tavır almakla ünlüdür. Japon Ģirketleri sık sık aileye benzetilir. Bu özellik “işe ve örgüte bağlılığı” da beraberinde getirmektedir. Japonya'da yapılan kamuoyu 340 Mesut SAĞNAK, ―Örgüt ve Yönetim Değerlerinin Önemi‖, Milli Eğitim Dergisi, Yıl: 33, Sayı: 166, Bahar 2005. 341 KÖSE vd., a.g.e., s. 224. 342 Aktif GeliĢim.Com, http://www.aktifgelisim.com/makale, (15.05.2008). 343 M. ġerif ġĠMġEK, Tahir AKGEMCĠ, Adnan ÇELĠK, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütlerde DavranıĢ, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001, s.32. 344 Göksel Ataman UNUTKAN, ĠĢletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitabevi, Ġstanbul, 1995, s.50. 345 ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226. 132 araĢtırmaları "iyi bir ustabaĢı, isçilerine bir babanın çocuklarına baktığı gibi bakar" sözünün ağırlıklı olarak kabul edildiğini göstermektedir.346 Böyle bir yöneticiye karĢı duyulan minnettarlık iĢgöreni örgütte kalması yönünde etkiler. Bu bizi normatif bağlılığa götürmektedir. ĠĢgören bu tür bağlılıkta örgütün kendilerine iyi davrandığını ve bundan dolayı da kendilerinin örgütte bir süre çalıĢmalarının örgüte karĢı borçları olduğu kanısındadır. Liderler bir cazibe merkezi oluĢturarak iĢlerin gönüllülük davranıĢı ile gerçekleĢtirilmesini sağlarlar. Örgüt içerisinde oluĢan etik ilkeler yasal zorunluluktan ziyade içselleĢmesi ve davranıĢ kalıbı haline gelme arzusu ile ön plana çıkarlar. KiĢilik yapısı ve cezbedici olma özelliği sayesinde çalıĢanlar standartları severek ve arzulayarak kabullenir ve uygularlar.347 Organ ve Moorman iĢgörenlerin, yöneticileri hakkında dürüst ve adil davrandıkları Ģeklindeki değerlendirmelerinin onların karĢılık verme düĢüncesiyle farklı bir performans Ģekli olan vatandaĢlık davranıĢları göstermelerine neden olduğunu belirtmiĢlerdir.348 ÇalıĢanların vatandaĢlık davranıĢları gösterme eğilimleri yöneticilerine karĢı oluĢan bu güvene karĢılık vermek istemeleriyle ortaya çıkmaktadır. Yöneticilerinin sadakatine, örgütteki çalıĢmalarının samimi bir Ģekilde değerlendirileceğine ve takdir edileceğine inanan iĢgörenler örgüt içindeki önemsiz sorunları büyütmezler (sportmenlik davranıĢı) veya geçerli mazeretleri olsa bile çalıĢmalarını sürdürürler (vicdanlılık davranıĢı).349 Kahramanlar da geçmiĢte, örgüte çok yararlı hizmetlerde bulunmuĢ ve bu hizmetleri nedeniyle devleĢmiĢ, örgütü zafere ulaĢtırmıĢ kiĢilerdir. Örgüt kahramanları, örgüt açısından ideal özelliklere sahip olarak görülen kiĢiler olup örgütlerde bir değil birden fazla olabilirler. Bunlar ölmüĢ ya da yaĢayan, gerçek ya da hayali kiĢiler olabilir. Örgüt kahramanları, örgüt kültürüne katkıda bulunan, iĢgörenler üzerinde motive edici etkisi olan ve örgüt kültürünü dıĢarıya karĢı temsil eden kiĢilerdir.350 346 Ünal SIĞRI, ―Japonların kültürel Özellikleri Bağlamında; Yönetsel, Ekonomik ve Sosyal Süreçlerinin Analizi‖, Ġstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Yıl:5, Sayı:9, Bahar 2006/1, (29-47), s.37. 347 Hasan GÜL, Hakan GÖKÇE, ―Örgütsel Etik ve BileĢenleri‖, SDÜ Ġkt. Ve Ġd. Bilimler Fak. Dergisi, 13 (1), 2008, s.387. 348 Halil SAYLI, ―Örgüt ve Örgütsel VatandaĢlık-III‖, http://www.ikademi.com/orgutseldavranis/1104-orgut-ve-orgutsel-vatandaslik-iii.html, (11.05.2008). 349 SAYLI, a.g.e., http://www.ikademi.com. 350 GÜÇLÜ, a.g.e., s.154. 133 3M‘in zor zamanlarında seloteypi icat ederek iĢletme içinde önemli bir yeri olan Richard A. Drew Ģirket için bir kahramandır. Bu adam üniversiteyi yarım bırakıp ayrılmıĢ ve 1920‘lerde 3M Ģirketinin araĢtırma laboratuarlarına, geliĢtirdikleri kaplama bandı konusundaki problemlerini çözmede yardımcı olmuĢtur. Bunu takip eden günlerde Du Pont firması selofanı icat etmiĢ ve piyasaya sürmüĢtür, bunu gören Drew, bundan daha iyisini yapabileceğine karar verir ve selofanı renksiz bir yapıĢkanla kaplayarak ilk seloteypi icat etmiĢ olur. 3M‘in geleneksel yapısı içinde Drew, mamulü geliĢtirmiĢ ve ilk üretimi yapmayı baĢarmıĢtır. ĠĢ hayatının basamaklarını hızla tırmanan Drew, Ģirketin teknik müdürü olarak tüm diğer iĢgörenlere de 3M çatısı altında herkesin isterse baĢarılı olabileceğini göstermiĢtir.351 Bu tür kahramanlık örnekleri örgütte çalıĢanlara istedikleri ve çalıĢtıkları takdirde yükselme konusunda önlerinin açık olduğu mesajını iletirken adil bir değerlendirme sisteminin var olduğu ve böylece, güven duyulacağı yönündeki algılama ile örgütsel bağlılık davranıĢları üzerinde etkili olmaktadır. 3.3.3. Törenler (Merasimler) ve Ritüellerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ĠĢletme kültürünün ve önemli değerlerinin, beklentilerinin, normlarının ve süreçlerinin taĢındığı ve kuĢaktan kuĢağa aktarıldığı semboller ve bunların kutlandığı törenler vardır.352 Seremoni faaliyetlerinin esas anlamı, belli bir mesajı iletmek veya daha özel bir amacı gerçekleĢtirmektir. Bu özel olay sırasında örgüt çalıĢanları örgütsel kültürün bir parçası olan kahramanlara, mitlere ve sembollere ait kutlamalar yaparlar. Bu nedenle seremoniler, önemli kültürel normların ve değerlerin anıldığı ve sağlamlaĢtırıldığı olaylara örnek teĢkil etmektedir.353 Emekli olanlar için yapılan törenler ve verilen niĢanlar, bunlar için takılan isimler; yemekler, kokteyller gibi uygulamalar da merasimlere ve ritüellere örnek olabilirler. Seremonilerin birçoğu, gelenekselleĢmiĢ etkinlikler olarak tanımlanan törenleri kapsamaktadır Nelson ve Campbell (1997) örgütlerde altı çeĢit tören olduğunu belirlemiĢlerdir: 354 351 ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s. 118. ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226. 353 Dersimiz Kimya.Com, --, ―Örgüt Kültürü‖, www.dersimizkimya.com, (04.05.2008), s.6. 354 GÜÇLÜ, a.g.e., s.152. 352 134 1. Statü töreni, bireyin statüsündeki değiĢimi gösterir. Emeklilik yemekleri gibi törenler statü törenlerine örnek verilebilir. 2. Teşvik törenleri, bireylerin baĢarılarına destek verir. SatıĢ yarıĢmasında kazananlara ödüllerinin verilmesi gibi uygulamalar teĢvik törenlerine güzel örnek teĢkil etmektedir. 3. Yenileme töreni, örgütteki değiĢime önem verir ve öğrenme ve baĢarmayı cesaretlendirir. 4. Bütünleşme törenleri, örgütteki farklı gurupları birleĢtirmeyi ve daha büyük bir örgüt olma isteğini pekiĢtirir. Geleneksel olarak düzenlenen piknikler bu törenlere örnek olarak verilebilir. 5. Çatışmayı azaltıcı törenler, örgütte doğal olarak ortaya çıkan çatıĢmaları ve anlaĢmazlıkları gidermeyi amaçlamaktadır. Buna verilecek örnekler, Ģikâyetlerin dinlenmesi ve birleĢme sözleĢmelerinin müzakereleri olabilir. 6. Derece indirme, bazı örgütler tarafından davranıĢ değer ve normlarını uygulamakta baĢarısız olan kiĢileri cezalandırmak için kullanılır. Örneğin örgütsel hedeflerine ulaĢamayan ya da etik dıĢı davranıĢta bulunanlar gürültülü Ģekilde değiĢtirilmektedir. Kültürün diğer bir unsuru olan ödüller ise yalnızca para değil iĢin içeriğine ve örgüte bağlılığa yönelik olarak yapılacak tanınma ve takdirleri de içerir.355 Amerika‘da Mary Kay ve Amway gibi satıĢ organizasyonlarında yapılan yıllık seremoniler, baĢarı gösteren satıĢ temsilcilerini ödüllendirmek ve onların çabalarını hatırlamak için gerçekleĢtirilmektedir. Bu tip seremonilerin yapılmasının nedenlerinin altında düĢük verimli çalıĢan satıĢ temsilcilerini baĢarılı arkadaĢlarını örnek göstererek örgüt normlarına ve değerlerine daha sıkı bağlanmaya teĢvik etmek yatmaktadır. Eğer normlar ve değerleri sağlamlaĢtırmak ve yerleĢtirmek amacına yönelik seremonik olaylar ve törenler düzenli olarak tekrar edilirlerse, bunlar ayinlere 355 ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226. 135 dönüĢürler. Örneğin, sabah verilen kahve molaları iĢ ortamındaki sosyal iliĢkileri güçlendirici bir ayin niteliğindedir.356 ÇalıĢanların yukarıda sayılan uygulamalara konu olan sosyal ortama karĢı gösterecekleri etkili bağlılık ve kiĢilerin duygusal açıdan bağlılığının olması, kiĢinin istediği için kurumda kalma davranıĢı sergilemesine neden olacaktır. Ayrıca her zaman yapılmaması nedeniyle bu tarz törenler ve merasimlerdeki uygulamalar katılımcılar nezdinde özel olacaktır. Bu bağlamda katılımcılar kendilerinin hem bir sosyal organizasyonun parçası olduklarını hissedecekler hem de organizasyonda bir yerlere gelebileceklerini kabullenmiĢ olacaklardır. Bu uygulamalar da örgütsel bağlılığı artıran önemli uygulamalar arasında sayılabilirler. 3.3.4. Öykü, Efsane ve Mitlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Efsaneler ise tarihi bir olay üzerine kurulu fakat kurgusal ayrıntılarla bezenmiĢ bazı kiĢi veya olaylar hakkında yaygın olarak bilinen hikâyelerdir. Bunlar, iĢgörenlere rehberlik etmeye ve bütünlüğü sağlamaya yararlar. 357 Her firmanın yeni gelenlere veya örgüt dıĢındakilere anlatacağı, firmanın bir baĢarısı koruyucusu veya bir devre imzasını atan etkili bir liderin yaptığı bir iĢ veya baĢarıyı dramatik olarak anlattığı hikayesi vardır. Bu tür hikayeler daha ilk baĢvuru sırasında veya giriĢten birkaç gün sonra yeni gelenlere anlatılır. Bu hikayeler gündemdeki uygulamaları yasallaĢtırır ve uygulanmasını sağlar.358 Örneğin bir örgütün kültüründe bireyselliği ya da yarıĢmayı vurgulayan hikâyeler yaygınsa, örgütsel değerler de bu doğrultuda geliĢir. Diğer yandan, hikâyeler çalıĢanların örgütün yürütülen faaliyetlerini ve politikalarını daha iyi anlamaları açısından büyük önem taĢımaktadır. Ayrıca, örgütün tarihine iliĢkin hikâyeler de çalıĢanların kendi örgütlerinin bu günlere nasıl geldiğini anlamalarına yardımcı olmaktadır. Yapılan araĢtırmalara göre, örgütlerde ortaya çıkan hikâyeler; Patron hikayeleri; kovulma hikayeleri; bir yere taĢınan çalıĢanlarla örgütün nasıl ilgilendiğine iliĢkin hikayeler; alt kademelerdeki çalıĢanların yükselip yükselmeyeceğine iliĢkin hikayeler; kriz anlarında Ģirketin nasıl 356 ÖZKALP ve KIREL, Örgütsel DavranıĢ, A.Ü. Açık Öğretim Fak. Yay., No: 782, 2004, s.116117. 357 ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226. 358 PETTIGREW, a.g.e., s.576. 136 davrandığına iliĢkin hikayeler; kurallar ihlal edildiğinde nelerle karĢılaĢılacağına iliĢkin hikayelerdir.359 Bill Hewlett ve Dave Packard, Hewlett-Packard çalıĢanları için bir efsanedirler. Bu firmaya alınan yeni elemanlar, iĢe ilk baĢladıklarında kendilerine bir slayt show gösterilir. Burada Bill ve Dave‘in firmayı, Bill‘in garajında nasıl kurduklarını ve Hewlett‘in mutfak fırınını kullanarak ilk mamullerinden bazılarını nasıl ürettiklerini öğrenirler. Bu firmada çalıĢtıkları sürece informel olarak birçok iĢgören hikâyesi dinlerler ve bu hikâyelerde anlatılan Bill ve Dave‘in iĢgörenlerden kendilerine ilk isimleri ile hitap etmelerini istediğidir. Hikayeler, yönetim felsefesinin uzun vadeli borçlardan ve iĢten çıkarmalardan uzak durmaya çalıĢtığı konusunda yoğunlaĢmıĢtır. Hikâyeler ayrıca HP‘nin felsefesini ve izlediği yolu da belirtmektedir.360 Aslında HP iĢletmesi bu uygulamalarla çalıĢanlarının örgüt için bir Ģeyler yapmalarını ve örgüte bağlı kalmaları durumunda istedikleri konuma gelebilecekleri göndermelerini yapmaktadır. Bununla da örgütsel bağlılığı amaçlamaktadırlar. Mit, bir sosyal grubun ya da örgütün değerlerini, tanıtım sistemlerini yerleĢtiren bir iletiĢim aracıdır. Bir örgütün değerlerine, kurucularına veya farklı hiyerarĢik düzeylerdeki kiĢilere iliĢkin ilginç olaylar ve öyküler, zamanla belirli bir anlamı taĢıyan mesaja dönüĢtüğünde mitleĢir. Yine, örgütün önemli bir değeri bir veya birden fazla kiĢinin örnek davranıĢıyla eyleme dönüĢtüğünde bu eylem mitleĢmektedir. Mitlere pozitif olduğu kadar negatif anlamlarda yüklenebilmektedir. Bir paylaĢıma yol açtıklarında, örgüte ait olma duygusunu güçlendirdiklerinde mitler pozitiftir. Buna karĢın, mitler, örgüte karĢı bir gruplaĢmaya yol açtıklarında yani bölünmeyi güçlendirdiklerinde ise, negatiftirler.361 Etkili ve normatif bağlılık etkilerinin görüleceği bu kültür unsurunda bu bağlılığın bir motivasyon aracı olarak olumlu bağlılık olabileceği gibi olumsuz bir bağlılık olarak da ortaya çıkması mümkündür. 359 GÜÇLÜ, a.g.e., s.153. ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s.117. 361 Dersimiz Kimya.Com, ---, ―Örgüt Kültürü‖, www.dersimizkimya.com, (04.05. 2008), s.8. 360 137 3.3.5. Maddi Sembollerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Semboller, insanlara özel bir anlam ifade eden objeler, olaylar ve hareketlerdir. ġirket logoları, bayrakları ve ticari unvanları kolayca hatırlanıp akılda kalabilecek sembollerdir.362 Örgüt kültürünü pekiĢtirmeye yardımcı olan maddesel semboller, iĢgörenlere kimin önemli olduğunu, üst yönetim tarafından arzulanan eĢitlik derecesini ve uygun olan davranıĢ tarzlarını (risk alan, tutucu, otoriter, katılımcı, bireyci, sosyal vb.) aktarır. Aslında tek baĢına bir binanın biçimi veya örgütteki mekân dağılımının her zaman sembolik bir değeri vardır. 363 Alcoa 1998 yılında 31 katlı binasından 6 katlı, açık büroları, cam duvarlı konferans odaları olan ve çalıĢanların iĢ arkadaĢlarının büyük bir kısmını görmeleri sağlayan binasına taĢınmıĢtır. Alcoa‘nın BĠS‘i Paul O‘Neil bu yeni iĢyerini, iĢbirliğini, bağlantıyı ve karĢılıklı bağımlılığı artırma hedefinin bütünsel bir parçası olarak görüyordu. Bu yeni bina patronlarla çalıĢanlar arasındaki mesafenin daralmasına yardımcı oluyordu.364 Semboller görüldükleri anda algılanandan daha fazla Ģeyler ifade ederler. Örneğin, rezerve edilmiĢ bir araç park yeri belki de birkaç metrekarelik asfalttan baĢka bir Ģey değildir. Ancak aynı park yeri sahibinin hiyerarĢik yapıdaki yerini temsil ettiği için sembolik değeri reel değerinin çok üstündedir. Sembolleri çok önemli ve gerekli yapan Ģey ise onların karmaĢık mesajları etkin ve ekonomik bir Ģekilde aktarabilme yetenekleridir.365 Bu sembollerin atfetmiĢ oldukları değerler örgüte normatif bağlılık yönünde davranıĢa yönlendirirler. Çünkü, kendisine bir park yeri, özel bir büro ya da unvan verilen iĢgören, tüm bunların karĢılığı olarak o örgütte kalması gerektiğine inanacak ve bu yönde davranıĢ sergileyecektir. Simge bir iĢaret ya da jesttir ve bir anlam ya da değeri temsil eder. ÇağrıĢım yolu ile duyguları hatırlatıp tahrik eder, böylece belirli fikirlere canlılık verir. Simgesiz toplum yoktur. Simgelerin ifade ettiği anlamlar ancak aynı kültürlerde yaĢayan insanlar için aynıdır.366 Örneğin bayrak, aynı gruba mensup olanlar için birleĢtirici bir araçtır. 362 ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s.118. GÜÇLÜ,a.g.e., s.152-153. 364 Don COHEN, Laurence PRUSAK, Kavrayamadığımız Zenginlik; KuruluĢların Sosyal Sermayesi, çev. Ahmet KARDAM, Mess yayınları, Ġstanbul 2001, s.115-116. 365 ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s.118. 366 KÖSE, a.g.e., s.225. 363 138 Bir örgütün törenleri ve simgeleri; — Kıyafetler, iĢe giriĢ-çıkıĢlardaki selamlaĢmalar, yemekler, kokteyller ve bunlara iliĢkin semboller ve sembolik davranıĢlar. — BaĢarılı kiĢilere takılan isimler, — Rozet, flama gibi enstrümanlar, — Yönetim ile elemanlar arasındaki mesafeyi ya da yakınlığı belirtici mekânsal ve sosyal düzenleme ve iĢaretler vb. olabilir. Simgeler ve sembollerle yapılmak istenen örgüte bağlılığın sağlanmasıdır. Sembollerin veya sembol niteliğindeki uygulamaların her zihni göndermesi, çalıĢanların örgüte olan bağlılıklarını artırma amacı gütmektedir. ÇalıĢanlara nerede olduğunu hatırlatan ve nereye bağlı olduğunu gösteren semboller örgüte bağlılık açısından çok önemlidir. Bu yüzden her bir iĢletmenin sembolü ve simgeleri mevcuttur. Bu semboller her fırsatta, bütün çalıĢanların görecekleri mekânlarda bulundurulmakta ve istenen yönetsel veya örgütsel amaca göre kullanılmaktadır. 3.3.6. Dil ve Metaforların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Örgüt lisanı da semboller gibi kültürel fikirlerin algılanmasına ve paylaĢılmasına yardımcı olur. Birçok örgütte üyelerin kullandığı lisan, örgütün kültürünün de bir aynasıdır. Örneğin, Microsoft‘un kurucusu genç Bill Gates ve onun genç çalıĢma arkadaĢları kendilerine yeni ve teknik bir dil geliĢtirmiĢlerdir. Bu dile göre örgüt içinde karmaĢık olan bir durum tesadüfî olarak nitelendirilmektedir. Eğer iĢler düzgün bir biçimde gidiyorsa bu radikal veya süper kavramlarıyla anılmaktadır. ĠĢletme ve kültürü için paylaĢılan norm ve değerlerin ortak bir payda oluĢturmasında dil önemli rol oynamaktadır. Birçok örgütte çalıĢanlar kullandıkları dil ile örgütün kültürünü ifade ederler. Bu dil aynı zamanda örgüt üyelerini birleĢtirici bir rol oynar.367 Sembollerle iliĢkili olarak, dil, kültürler arasında farklılığı ortaya koyan ortak bir faktördür. Kültür, kabul edilir davranıĢ kalıpları geliĢtirirken kültüre özgü terimler, ifadeler de ortaya çıkar. Daha önemlisi, belirli kelimeler o kültüre özgü 367 ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s.119. 139 anlamlar kazanır. 368 Kültürün önemli parçası ve taĢıyıcısı olan dil, kültürün öğrenilmesine, manaların simgelenmesine yardımcı olur.369 Kültüre yeni katılanların kültürü benimseyip benimsemedikleri bu terim ve kelimeleri kullanmaya baĢlamalarıyla belirlenebilir.370 Her örgütün kendine özgü bir dili vardır ve bu dil içerisinde; argo ifadeler, deyimler, Ģakalar, mecazlar, metaforlar, sloganlar sözel semboller yer almaktadır. ÇalıĢanlar bu dili öğrenerek, kültürü kabul ettiklerini gösterirler.371 Bu kültürü kabul eden iĢgörenlerin örgüte bağlılık davranıĢları, davranıĢsal yaklaĢım açısından değerlendirildiğinde, örgütle iĢbirliği durumunda elde edilecek kazanç ve örgütü terk etme durumunda karĢı karĢıya kalınacak bedel açısından değerlendirilerek Ģekillenecektir denilebilir. Dili ve jargonu benimseyen çalıĢanlar iĢletmede kalacaklar ve bağlılıklarını gösterecekler, benimsemeyenler de uzaklaĢacaklardır. ĠĢgörenlerin örgüte bağlılık yönündeki tutum ve davranıĢları, örgüt dilinin etkin/amaca uygun kullanımına bağlı olarak değiĢim gösterebilecektir. 3.3.7. DavranıĢ Kurallarının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Her iĢletme varlığını devam ettirme ve geliĢme ihtiyacını karĢılayabilmek için neyin önemli olduğunu ve iĢ görenlerin davranıĢ kalıplarını belirlemek zorundadır.372 Normlar olarak karĢımıza çıkan bu kurallar, örgütsel kültür içerisinde davranıĢı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaĢtıran ve güçlendiren öğelerdir. ĠĢgörenlerin rolleri, normlarla değerlendirilir.373 Normlar grup içerisindeki bireylerin meydana getirdiği iliĢkileri düzenler ve yön verir.374 Bir iĢletmede hangi tür çalıĢma davranıĢlarının onaylandığı hangilerinin onaylanmadığı ve iĢletmenin davranıĢ kurallarına iliĢkin bilgi verirler. 375 Normlar, genellikle değerlerin yansımasıdır ve bir grubun tüm üyelerince paylaĢıldığı için 368 ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226. KÖSE, a.g.e., s.224. 370 ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226. 371 GÜÇLÜ, a.g.e., s.154. 372 ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226. 373 Münevver Ölçüm ÇETĠN, Örgütsel VatandaĢlık DavranıĢı, Nobel Yayın, Ankara, 2004, s. 44. 374 GÜL ve GÖKÇE, a.g.e., s.385. 375 TEVRÜZ, a.g.e., s.91. 369 140 kollektiftir.376 Normlar, davranıĢ kalıpları açısından belli bir standardı da beraberinde getirmektedir. Uyulmaması halinde bireyler yaptırımla karĢılaĢır.377 Normlar, bazen açık olarak dile getirilmez, bazen de yazılı değildirler. Ancak, örgüt üyelerinin sergiledikleri davranıĢlar üzerinde önemli etkiye sahiptir. Bu nedenle normlar sistemce onaylanan ve beklenen davranıĢları anlatırlar.378 Örneğin iĢletmede saygı önemli bir değerse, amirin yanına randevu alarak gitmek bir normdur.379 Örgütteki davranıĢ kalıplarının belirliliği, ast-üst iliĢkisinde nasıl davranılacağının bilinmesi belirsizliği ve karmaĢayı ortadan kaldırır ve çalıĢanda güven meydana getirir. Bu yöndeki bir güven çalıĢanın örgütüne etkili bağlılığını teĢvik eder. Örneğin, iĢgören örgütte kalmanın mesleki açıdan önemli olduğunu 380 bu netlik ve güvene dayanarak düĢündüğü takdirde, kendini güvenli hissettiği bir örgütten dıĢarıya çıkmak istemeyecektir ve bu yönde bir bağlılık sergileyecektir. Yukarıdaki ifadelerden anlaĢılacağı gibi örgütteki bireylerin örgütün normlarına uymaları iĢ tatminini veya örgütte uzun/kısa devamlılığı getireceği gibi, grup/örgüt normları hakkında bilgi sahibi olmayan veya benimsemeyen bireyler tatminsizlik yaĢayacaklardır. KiĢisel tutum-davranıĢ-değerleriyle, örgütün normları arasındaki iliĢki örgütsel bağlılığı etkileyecektir. 3.4. Teknolojinin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi Kullanılan teknolojinin türü/yoğunluğunun, kültür ve yapı ve örgütsel bağlılık üzerinde bir etkiye sahip olduğu açıktır. ĠĢletmenin sahip olduğu teknoloji farklı açılardan çeĢitli bağlılık tutumları sergilemelerine neden olacaktır. Bu bağlılık tutumları verimlilik açısından olumlu/olumsuz sonuçlara yol açabilir ve bu nedenle istenilen/istenmeyen bağlılıklar oluĢabilir. ĠĢgörenler yeni teknolojinin geleceğini duyduktan sonra ellerinde olan normal teknolojik imkânları daha verimsiz kullanabilirler veya bireyler her hangi bir teknoloji yapılanmasına dair değiĢim 376 GÜÇLÜ, a.g.e., s.151. GÜL ve GÖKÇE, a.g.e., s.385. 378 GÜÇLÜ, a.g.e., s.151. 379 Ülkü UZUNÇARġILI, Meral TOPRAK, Oğuz ERSUN, ġirket Kültürü ve ĠĢ Prensipleri, Ġstanbul Ticaret Odası Yayını, No: 2000-4, Ġstanbul, 2000, s.32. 380 Münevver Ölçüm ÇETĠN, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Yayın, Ağustos 2004, s. 96. 377 141 meydana geleceği zaman eski teknolojiye bağlı kalmak isteyebilirler. Bu tarz bağlılıklar, istenmeyen bağlılıklar olarak ifade edilebilir. Örgüte devamlı bağlılık duyan bir kiĢi, örgütten ayrılması halinde teknolojik imkânlar açısından daha az seçeneği olacağı fikrine de sahip olabilir. Bu kiĢilerden bazıları, baĢka iĢ bulamadıklarından dolayı örgütte kalırlar. Bazılarının ise iĢi sevmekten çok sağlık, aile meseleleri ya da emekliliğe yakın olma durumları gibi zorlayıcı sebepleri vardır.381 Örgütün sahip olduğu teknoloji ile çalıĢmaya alıĢmıĢ olan kiĢi de buradaki tecrübe ve deneyimlerini baĢka örgütlerde yerine getiremeyeceği, ileri teknoloji ile çalıĢan baĢka bir örgüte geçme konusunda çekingen davranıĢı iĢgöreni örgüte bağlayıcı bir unsur olarak karĢımıza çıkar. ABD‘nin 1986 yılında uluslar arası piyasalarda rekabet üstünlüğünü neden kaybettiğinin sorgulandığı bir araĢtırmada ilk çıkan sonuçlardan birisi de üst yöneticilerin eldeki mevcut teknolojiyi doğru yönetmedikleri olmuĢtur. Bu Ģıkkı ilk üç sebep arasında gösteren yöneticilerin oranı ise %73‘tür. Dolayısıyla, rekabet üstünlüğünün tekrar kazanımı için teknoloji yönetiminin günümüz gereksinimlerini karĢılar biçimde olması gerektiği vurgulanmaktadır. Teknoloji yönetimi strateji geliĢtirme, gereksinimleri belirleme, hazır teknolojileri araĢtırma-uyarlama gibi eylemleri içermelidir.382 Örgüt kültürünün unsurlarını inceleyen bazı araĢtırmacılara göre daha derin düzeydeki kültür, örgütteki insanlar tarafından paylaĢılan değerleri ifade eder. Bu düzeyde, kültürü değiĢtirmek son derece güçtür.383 Bireyler sürekli çalıĢtıkları bir makineden vazgeçmek istemeyebilirler. Yeni teknolojiye karĢı olumsuz tavır takınabilirler. Örgütün sahip olduğu teknolojik yapının değiĢimine karĢı bir dirençle karĢılaĢılabilir. ĠĢgören bu değiĢim karĢısında kendisini güvende hissetmeyecektir. Bu da iĢgörenin bağlılığını olumsuz yönde etkileyebilecektir. Mowday, Porter ve Steers‘in örgütsel bağlılığa davranıĢsal yaklaĢımı, bireyin bağlılık ile ilgili davranıĢlarına odaklanmakta, örgütle iĢbirliği durumunda elde edilecek kazanç ve örgütü terk etme durumunda karĢı karĢıya kalınacak bedel 381 Levent BAYRAM, ―Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık‖, SayıĢtay Dergisi, Sayı: 59, Ekim-Aralık 2005 , (125-139), s.133. 382 ġĠMġEK ve AKIN, a.g.e., s.67. 383 Muhsin HALĠS, ―Durumsallığı Açısından Türk Örgüt Kültürlerindeki Yönelimler‖, Manas Üniv. Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 5, BiĢkek, 2003, (110-135), s.113. 142 bağlamında bireyin davranıĢ tercihinde bulunacağını belirtmektedir.384 Ġleri bir teknolojiye sahip iĢletmede çalıĢan kiĢilerin, örgütten ayrılması durumunda sahip olduğu iĢi veya iĢle ilgili çalıĢma teknolojisinin bir benzerini veya daha iyisini bir baĢka yerde bulmada güçlük çekebileceği düĢüncesi örgüt bağlılıklarını etkileyecektir. ĠĢgören görev yaptığı örgütte kazandığı yetenek, deneyim ve bilgi birikimini baĢka örgütlere kolayca transfer edemeyeceğini düĢünmesi durumunda, bu birikimlerini kazanca çevirmenin tek yolunun mevcut örgütte görev yapmaya devam etmek olduğundan hareketle örgüte davranıĢsal bir bağlılık sergileyecektir. ĠĢletmeler açısından rekabetin sürekli artması, tüketici taleplerinin sürekli değiĢmesi ve teknolojinin hızla geliĢmesi gibi nedenlere bağlı olarak, örgüt kültürlerinin iĢletme stratejilerini desteklemesi de oldukça önemli bir konudur.385 Teknolojinin stratejik kullanımını vurgulayan bu ifadeye göre bilgi teknolojilerinin etkin kullanımı da iĢletme ve iĢgörenler açısından çeĢitli avantajlar sağlamaktadır. Örneğin, hizmet içi eğitim programları açısından, iĢgörenler psikolojik olarak rahat eğitimlerine devam etme fırsatı yakalarken uzmanlığa aday kiĢilerin daha rahat ve çabuk yetiĢtirilmelerini sağlamaktadır. Bu da iĢletme açısından maliyet avantajı sağlamaktadır. Öte yandan böyle bir eğitim sistemi ile kiĢi veya grupların farklı mekânlardan, farklı birimlerden, ortama katılımı ve buluĢmaları, kurumlar içinde yeni bir örgütlenme kuramını yani sanal örgütlenme kuramını ortaya çıkarmıĢtır. Sanal örgüt, sanal bir yapı olmasına rağmen, biliĢim teknolojileri ile birlikte, kiĢi, grup, kurum, Ģirket ve buna benzer topluluklar arasındaki iliĢkilerin oluĢturulmasını ve devam ettirilmesini sağlayan bir iĢletme olarak ortaya çıkmaktadır. Bilgi teknolojilerini etkin kullanan çalıĢanlar, aynı ortamı paylaĢmadıkları halde elektronik haberleĢme imkânlarını kullanarak, iĢletme içi/dıĢı bilgi akıĢını daha kolay sağlamaktadırlar. Bu yapılanma örgütlere değiĢen koĢullara daha çabuk uyum, esneklik ve iĢlemlerde kolaylık sağlamaktadır. Bu Ģekilde maliyet düĢmekte, daha yüksek verimlilik sağlanmakta, çalıĢanlar açısından tatmin sağlamaktadır. Bunun yanında mekân sorunu ortadan kalkmakta ve birçok alanda örgütsel etkinliklerin 384 ÇETĠN, a.g.e., s.61. Güven MURAT, Banu AÇIKGÖZ, ―Yöneticilerin Örgüt Kültürü Algılamalarına ĠliĢkin Bir Analiz: Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Örneği‖, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 3, Sayı:5, 2007, (120), s.3. 385 143 oluĢması sağlanmaktadır.386 ÇalıĢmalarda örgüt içi iletiĢimin örgütsel bağlılığı artırdığı ve bunun da teknolojik alt yapı ile kolaylaĢtırılabildiği vurgulanmaktadır. Bu açıdan örgütsel bağlılığın artması teknolojik imkânların iletiĢim/haberleĢmede etkin kullanımına bağlı olarak artıĢ gösterecektir. Örgütün sahip olduğu teknolojik altyapı iĢgörenlerin bağlılığını bir baĢka açıdan da etkilemektedir. ĠĢgörenin görev yaptığı örgütte kazandığı yetenek, deneyim ve bilgi birikiminin baĢka örgütlere kolayca transfer edilememesi nedeniyle, iĢgörenin bu birikimleri bireysel bir yatırım olarak değerlendirmesi ve bu yatırımı kazanca çevirmenin tek yolunun ise, mevcut örgütte görev yapmaya devam ederek sağlanabileceğini düĢünmesidir. ĠĢgörenin örgütten ayrılması durumunda sahip olduğu iĢin veya bilgi sahibi olduğu teknolojinin bir benzerini veya daha iyisini bir baĢka yerde bulmada güçlük çekebileceği düĢüncesi de örgüte bağlılığını etkilemektedir. Örgütün sahip olduğu teknoloji ile çalıĢmaya alıĢmıĢ olan kiĢi buradaki tecrübe ve deneyimlerini baĢka örgütlerde yerine getiremeyeceği, farklı yöntem ve teknolojilerle çalıĢan baĢka bir iĢletmede kendini yetersiz hissedeceği gibi düĢüncelerle yani maliyetinin yüksek olması nedeniyle kendi örgütünde kalma ve örgüte bağlılık yönünde davranıĢ sergileyecektir. 386 YaĢar ARSLAN, Yasemin BOY, Mevlüt DOĞAN, ―E-Öğrenme Sisteminin Hizmet Ġçi Eğitimde Kullanılması ve E-Öğrenme Sitelerinin Kullanım kolaylığı Açısından Ġncelenmesi‖, Akademik BiliĢim Kongresi, Dumlupınar Üniversitesi., 31 Ocak-2 ġubat 2007, s.3. 144 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ARAġTIRMA Metodoloji Verilerin değerlendirilmesinde yararlanılan istatistiksel yöntemler sırasıyla Güvenirlik Analizi, Frekans Analizi ve Kanonik Korelasyon Analizi olup burada bu yöntemler kısaca özetlenmektedir. Konu ile ilgili daha geniĢ bilgi Albayrak (2006), Alpar (2003), Johnson ve Wichern (2002), Özdamar (2002a, 2002b) ve Tatlıdil (1996) gibi kaynaklardan bulunabilir. 4.1.1. Güvenirlik Analizi Bir olgunun yapısal ve fonksiyonel özelliklerini ortaya koymak için ölçme iĢleminin gerçekçi bir biçimde yapılması gerekir. Anketle bir konu araĢtırılırken cevap aranan sorunu tam olarak ölçecek sayıda soru sorulmalı, her bir soru seçenekli hale getirilen bilgiyi ölçmeye uygun detayda olmalı, nihayet denek sayısı da ölçmeyi anlamlı kılacak sayıda olmalıdır. Özellikle davranıĢ bilimlerinde yapılan araĢtırmalarda bu anlamda ölçmenin yeterli güvenilir olup olmadığı bir ön analiz olarak araĢtırılmaktadır. Bu amaçla geliĢtirilen bir takım istatistiksel araçlar mevcuttur. Bir anket, incelenen olgunun gerçek durumunu ortaya çıkarmak için birbiriyle tutarlı, iliĢkili ve yeterli sayıda soru (madde) içermelidir. Uygulanan bir anket ―geçerlilik‖ ve ―güvenirlik‖ olmak üzere iki özelliği yerine getirmelidir.387 Güvenirlik, bir ölçme aracında bütün soruların birbiriyle tutarlılığını, ele alınan oluĢumu ölçmede türdeĢliğini (homojenlik) ortaya koyan bir kavramdır388. Ölçme araçlarının güvenilirliğini değerlendirmek için geliĢtirilmiĢ yöntemlerle Güvenirlik Analizi yapılırken, her bir soru için de Soru Analizi yapılır. Güvenirlik analizinde güvenirlik katsayıları hesaplanmaktadır. Bu amaçla pek çok yöntem geliĢtirilmiĢ olmakla birlikte sıklıkla kullanılan bir yöntem Cronbach Alfa katsayısıdır. Cronbach Alfa katsayısının istatistik temelleri tutarlı ve tüm soruları 387 R. ALPAR, Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistiksel Yöntemlere GiriĢ 1, 2.Baskı, Nobel Yayınevi, Ankara, 2003, s.375. 388 K. ÖZDAMAR (a), Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi–1, SPSS-MINITAB, 4. Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002, s.662. 145 dikkate alarak hesaplandığından genel güvenirlik yapısını en iyi yansıtan katsayıdır389. Bununla birlikte bu katsayının zayıf yönleri de vardır. Cronbach Alfa katsayısı ölçekte yer alan k sorunun varyansları toplamının genel varyansa oranlanması ile bulunan bir ağırlıklı standart değiĢim ortalamasıdır. Katsayı 0 ile 1 arasında değiĢir. Sorular standartlaĢtırılmıĢ ise katsayı, soruların ortalama korelâsyonuna veya kovaryansına dayanarak da hesaplanabilir. Sorular arasında negatif korelasyon varsa Alfa katsayısı da negatif çıkar. Ölçeğin toplanabilirlik varsayımı ihlal edildiği için güvenirlik analizi bozulmuĢ olur. Alfa katsayısı Ģu Ģekilde değerlendirilir. 0-0.4 güvenir değil, 0.4-0.6 düĢük güvenirlik, 0.60.8 oldukça güvenilir, 0.8-1.0 yüksek güvenirlik390. Güvenirlik analizinde Ģu hususlara dikkat etmek gerekir: 1. Anketlerde demografik ve sosyo-ekonomik sorular dıĢında yeterli sayıda birbiri ile iliĢkili soru (k>20) olmalıdır. 2. Anketler rastsal olarak seçilmiĢ yeterli sayıda (n>50) deneklere uygulanmalıdır. 3. Ankette yer alan sorulara verilen cevaplar toplanabilir olmalı. Yani bütün sorular aynı yönde Ģıklar içermeli, ya her soruda Ģıklar olumsuzdan olumluya, ya da olumludan olumsuza doğru sıralanmalıdır. Güvenirlik analizinde Ģu istatistikler gereklidir. n j-inci soru toplamı T j X ij i 1 n j-inci soru ortalaması T j X ij / n i 1 n j-inci soru standart sapması 389 390 ÖZDAMAR (a), a.g.e., s.663. ALPAR, a.g.e., s.382. Sj X ij2 nT j i 1 n 1 146 n k G X ij i 1 j 1 Genel toplam M G/n Genel ortalama S p2 Genel varyans 2 k 2 1 n k 2 X ij n T j n 1 i 1 j 1 j 1 Buna göre Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı k 2 Sj k j 1 1 2 k 1 Sp Güvenirlik analizinde modelin uygunluğunu test etmek amacıyla Hotelling T2 testi, F testi, vs. yapılmaktadır. Analizde k soru ve n birim olmak üzere i=1, 2, …, n ve j=1, 2, …, k olmak üzere Xij cevapları nxk boyutlu bir matris oluĢturur. Hotelling T2 testi soru ortalamalarının birbirine eĢit olup olmadığını test eder. Soruların denekler tarafından aynı biçimde algılanıp algılanmadığını, soruların zorluk derecelerinin aynı olup olmadığını denetler. Soruların yaklaĢık % 75 kadarı orta, % 12.5 kadarı zor, % 12.5 kadarı ise kolay nitelikte olmalıdır. Soru-bütün korelasyonlarının negatif olması hatta 0.25 değerinden küçük olması istenmez. Bu kurala uymayan sorular ölçme sisteminden çıkarılabilir. Bir soru ölçekten çıkarıldığında alfa değeri önceki alfa değerinin altına düĢüyorsa o soru ölçme için vazgeçilmez niteliktedir. Güvenirliği değiĢtirmeyen sorular da ölçmeyi destekleyen sorulardır391. 4.1.2. Frekans Analizi Verilerin anlaĢılabilirliği için bunların frekans dağılım tablosu veya çapraz tablolar biçiminde gösterilmesi gerekir. Frekans tablosu, veri setinde yer alan benzer değerlerin sınıflandırılarak tablo halinde her bir değerin tekrar sayıların 391 ÖZDAMAR (a), a.g.e., s. 673-674. 147 verilmesinden ibarettir. Bunun için veriler küçükten büyüğe doğru sıralanır. Belirli aralıklarla sınıflanır veya gruplanır. Her sınıfa veya gruba düĢen gözlem sayısı o sınıfın veya grubun frekansını oluĢturur. Her sınıf veya grup için değiĢken değeri ile frekanslarının oluĢturduğu tablo, frekans tablosu veya serisi adını alır392. DeğiĢkenin her değeri ayrı bir sınıf olarak değerlendirilirse sınıflanmıĢ seri, değiĢkenin değiĢim aralığı gruplara bölünerek her gruba düĢen frekanslar sayılıyorsa gruplanmıĢ seri ortaya çıkar. Toplam frekansın n>30 olması arzu edilir. Frekans tablosundan sınıfların ya da grupların genel dağılım ve yayılım biçimi sezgilenmeye çalıĢılır. Seçilen grup geniĢliği ile serinin alt ve üst sınır değerleri arasındaki fark frekans dağılımının Ģeklini etkileyecektir. Nicel verilerde sınıf sayısı 5-16 arasında uygun olurken nitel verilerde her Ģık (kategori) bir sınıf oluĢturmaktadır. 4.1.3. Kanonik Korelâsyon Analizi Her biri p ve q sayıda ( p q ) değiĢken içeren iki değiĢken grubu arasındaki iliĢki setler arası Kanonik Korelasyon Analizi ile araĢtırılır. Her bir gruptaki değiĢkenler doğrusal bileĢenlerle birer kanonik değiĢkene indirgenerek bu kanonik değiĢkenler arasındaki korelasyonuna bakılır. Kanonik Korelasyon Analizi için Ģu varsayımlar yapılmaktadır: 1. Orijinal değiĢkenlerin çok değiĢkenli normal dağılım göstermesi gerekir. 2. Her bir gruptaki değiĢken sayısının eĢit olması gerekmez. 3. DeğiĢkenlere iliĢkin veri sayısının yeterince büyük n 20( p q) olması gerekir. 4. Veri setinde aykırı değerlerin bulunmaması gerekir. 5. Gereksiz değiĢkenlerin modelde yer almaması gerekir. 6. DeğiĢkenler arasında çdb olmaması gerekir. 7. Veri matrisinin kovaryans ve korelasyon matrisinin setlere göre parçalanabilir, tersi alınabilir olmalıdır. 392 K.,ÖZDAMAR (b), Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi-2, (Çok DeğiĢkenli Analizler), 4. Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002, s.253. 148 Veri setlerinin korelasyonu matris cebiri ile açıklanabilir. X matrisi n birim (satır), p değiĢken (sütun), Y matrisi n birim, q değiĢken ve bunların ortak veri seti T n birim ve p+q değiĢken içersin. X ve Y için ortalama vektörleri sıra ile 1 ve 2 varyansları 11 ve 22 bunların kovaryansları ise 12 21 , ortak veri matrisi T X Y ortalaması kovaryans matrisi , korelasyon matrisi R olsun. Setler arası korelasyon analizi setlerin değiĢken çiftleri arasındaki kovaryansları içeren pq elemanlı kovaryans matrisini daha az sayıda elemanla açıklayarak setler arası iliĢki 1 1 ölçülmesini amaçlar. M1 11 122221 matrisinin özdeğer özvektör çiftinden (M1 i I )ai 0 i=1, 2, …, p çözümünden Ui ai X kanonik değiĢkeni, 1 1 M 2 22 2111 12 matrisinin özdeğer özvektör çiftinden (M 2 i I )bi 0 q=1, 2, …, q çözümünden Vi bY i kanonik değiĢkeni oluĢturulur. k min( p, q) biçiminde minimum sayıda özdeğer içeren çözüm matrisi ile çalıĢılır. U ve V kanonik değiĢkenleri arasındaki korelasyon r (U ,V ) Olmak üzere a12b (a11a)(b22b) max Corr (U ,V ) 1 1 a ,b olacak Ģekilde a ve b katsayılar vektörü seçilecektir. Kanonik korelasyon katsayıları için anlamlılık testleri yapılabilir. Anlamlılık için burada Wilk tarafından geliĢtirilen test kullanılmıĢ olup bu test Kanonik korelasyonun (anlamsız) olduğu yönündeki sıfır hipotezini test etmektedir. Son sütunda rapor edilen fiili anlamlılık düzeyi % 5 veya %1‘lik teorik anlamlılık düzeyinden daha küçük olduğunda sıfır hipotezi red edilir. Kanonik kofrelasyonlar anlamnlı çıktıktan sonra bunların sayısal büyüklüğü yorumlanabilir. Bir korelasyon değeri % 50‘den büyükse kuvvetli, küçükse zayıf iliĢki vardır denir. Daha hassas bir Ģekilde yorumlamak gerekirse, % 75‘den büyükse çok kuvvetli, % 25‘den küçükse çok zayıf iliĢki vardır. Korelasyon katsayısı negatif çıkarsa ters yönlü, pozitif çıkarsa doğru yönlü iliĢki vardır. Bütün korelasyon katsayıları ancak doğrusal iliĢkileri ölçer. DoğrusaldıĢı ne kadar kuvvetli bir iliĢki olursa olsun korelasyon katsayıları bu tür iliĢkileri ölçemez. 149 4.2. Ana Kütle ve Örneklem Ġstatistiksel araĢtırmanın ilk aĢamasında belirlenen araĢtırma konusuna göre ana kütle ve örneklemin tanımlanması gerekir. Ana kütle araĢtırmanın ilgi alanına giren tüm birimlerin oluĢturduğu topluluk olurken, örneklem bu birimleri en iyi Ģekilde temsil eden bir alt kümedir. Uygulamada örneklemin ana kütleyi en iyi biçimde temsil etmesi için rastsal örneklemeye baĢvurulur. Rastsal örneklemede her bir ana kütle biriminin örnekleme girmesi için eĢit Ģans verilir. Bunun için ana kütle birimlerinin adres olarak yer aldığı bir çerçeve ve bu çerçeve içinde rastgele çekiliĢler yapmak gerekir. Ancak uygulamada bu ideal düzeneği kurmak çoğu kez mümkün olmaz. Uygulamada sıkça baĢvurulan bir yöntem ―keyfi örnekleme‖dir. Keyfi örneklemede araĢtırmacı tarafından geçmiĢ araĢtırmalardan elde edilen bilgi ve deneyimlere bağlı olarak ana kütleyi temsil ettiğine inanılan ve isteğe bağlı olarak belirlenen bir alt küme örneklem olarak seçilir. Burada Esenlik firması çalıĢanlarının bu temsili sağladığı varsayımına dayanılmaktadır. AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazalar Malatya‘da ilindeki ―Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi‖ bünyesinde faaliyet göstermektedirler. 14 Mayıs 1990 tarihinde kurulan Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi, %95 Malatya Belediyesi, %5 Malatya Ġl Özel Ġdaresi Müdürlüğünün ĠĢtiraki ile Türk Ticaret Kanununa göre kurulan ve iki ortakla Belediye tarafından, bir ortakla Ġl Özel Ġdaresi tarafından temsil edilen iktisadi bir teĢebbüstür. ġirket, zincir mağazalar Ģeklindeki süpermarketler iĢletmeciliği, toplu konut uygulamaları, temizlik hizmetleri, karo fabrikası, lokanta ve sosyal tesis iĢletmeciliği, gıda üretimi gibi çok farklı iĢ kollarında 18 yıldır faaliyette bulunmaktadır. Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketine ait olan ve 1 Nisan 2007 tarihi itibariyle kentin muhtelif yerlerinde bulunan 11 adet markette 482 personel görev yapmaktadır. AraĢtırmada rastsal örneklem seçimi yapılmaksızın çalıĢanların hepsi araĢtırma kapsamına alınmıĢtır. Anketin uygulandığı dönemde görevi baĢında bulunan 468 kiĢi bu formları cevaplamıĢtır. 150 4.3. Veri Toplama ve Değerleme Tekniği AraĢtırmada veriler yüzyüze anket yöntemiyle toplanmıĢtır. Literatür taraması sonucunda tasarlanan anket formu altı bölümden oluĢmaktadır. Birinci bölümde kiĢisel bilgilere iliĢkin altı soru yer alırken, ikinci bölümde örgütsel bağlılığa iliĢkin 13 soru bulunmaktadır. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlar anket formunun diğer bölümlerini oluĢturmaktadır. Bu bölümlerin baĢlıkları ve soru sayıları Ģu Ģekildedir: a. Örgüt kültürüne iliĢkin altı soru, b. Liderliğe iliĢkin sekiz soru, c. Organizasyon yapısına iliĢkin yedi soru ve d. Teknolojiye iliĢkin beĢ soru. Anketler eğitilmiĢ anketörler tarafından yüz yüze görüĢmeler sonucunda doldurulmuĢtur. Anket uygulamasına geçilmeden önce pilot çalıĢma yapılmıĢ ve formlar yeniden düzenlenmiĢtir. 4.4. AraĢtırma Bulguları 4.4.1. Güvenirlik Analizi Sonuçları AraĢtırmanın anket formuna iliĢkin yapılan güvenilirlik analizinin sonucunda Cronbach Alfa katsayısı 0,948 olarak çıkmıĢtır. Dolayısıyla yüksek güvenilirlik bulunmuĢtur. Tablo 4. 1. Güvenirlik Ġstatistiği Cronbach Alfa 0,948 StandartlaĢtırılmıĢ Maddelere (Sorulara) Dayalı Cronbach Alfa 0,948 Madde (Soru) Sayısı 36 Soruların önem derecesini gösteren ―toplam madde istatistiği‖ aĢağıdaki tabloda gösterildiği Ģekildedir. Bu tablodaki analize demografik soruların yer aldığı birinci grubu dâhil etmenin bir gereği veya anlamı bulunmamaktadır. Bu yüzden analize diğer gruplar dâhil edilmiĢtir. Soru ile bütün arasındaki korelasyonların negatif olmaması gerekir. Burada rapor edilmeyen ilk versiyonunda ikinci gruptaki 9, 10 ve 11-inci sorular negatif çıkmıĢ, diğer bazı sorular ise 0.25 değerinden küçük 151 bulunmuĢtur. Bu üç soru iptal edildikten sonra sorular yeniden sıralanmıĢ ve ikinci gruptaki soru sayısı 13 yerine 10‘a düĢmüĢtür. Daha sonra analiz tekrarlanmıĢtır. Buna göre hiçbir soruda madde bütün iliĢkisi negatif olmayıp, 0.25 değerinden büyüktür. Madde silindiğinde Alfa katsayısı genel Alfa katsayısına göre (0.95) düĢme veya artma yönünde önemli bir değiĢiklik göstermemektedir. Bu da her bir sorunun aynı önemde olduğunu ortaya koymaktadır. 152 Tablo 4. 2. Madde Toplam Ġstatistiği Madde Madde Silindiğinde Ortalama Ölçekleme Madde Silindiğinde Varyans Ölçekleme DüzeltilmiĢ MaddeToplam Korelasyonu Kareli Çoklu Korelasyon Madde Silindiğinde Cronbach Alfa G2S1 116,70 908,858 0,648 0,575 0,946 G2S2 116,92 913,878 0,582 0,543 0,946 G2S3 116,65 916,027 0,538 0,418 0,947 G2S4 117,32 909,979 0,568 0,461 0,946 G2S5 116,58 920,694 0,512 0,429 0,947 G2S6 116,12 917,078 0,628 0,627 0,946 G2S7 116,35 908,087 0,670 0,660 0,946 G2S8 116,44 919,908 0,486 0,470 0,947 G2S9 116,74 924,574 0,393 0,298 0,948 G2S10 117,19 911,585 0,522 0,419 0,947 G3S1 118,05 916,681 0,532 0,477 0,947 G3S2 117,54 910,775 0,534 0,500 0,947 G3S3 117,27 907,201 0,620 0,525 0,946 G3S4 117,25 911,055 0,574 0,478 0,946 G3S5 117,23 906,395 0,636 0,544 0,946 G3S6 116,96 909,146 0,636 0,523 0,946 G4S1 117,48 912,751 0,579 0,468 0,946 GAS2 117,96 915,043 0,583 0,532 0,946 G4S3 117,50 911,124 0,609 0,552 0,946 G4S4 117,11 895,662 0,734 0,659 0,945 G4S5 117,46 908,138 0,612 0,556 0,946 G4S6 117,12 901,529 0,717 0,638 0,945 G4S7 117,01 902,212 0,683 0,630 0,946 G4S8 117,26 901,339 0,682 0,678 0,946 G5S1 116,93 915,550 0,506 0,373 0,947 G5S2 117,30 904,930 0,650 0,525 0,946 G5S3 116,10 925,684 0,542 0,405 0,947 G5S4 116,54 922,848 0,481 0,374 0,947 G5S5 116,40 915,337 0,604 0,487 0,946 G5S6 116,11 929,745 0,457 0,350 0,947 G5S7 116,91 909,194 0,608 0,532 0,946 G6S1 116,33 922,139 0,550 0,579 0,947 G6S2 116,30 923,418 0,534 0,611 0,947 G6S3 116,90 932,351 0,351 0,329 0,948 G6S4 116,80 937,457 0,275 0,274 0,949 G6S5 117,03 916,498 0,547 0,450 0,947 153 4.4.2. Frekans Analizi Sonuçları 4.4.2.1. Demografik Niteliklere ĠliĢkin Frekans Analizi 1. Firmadaki Görevler: Anketi cevaplayanların firmadaki görevlerini gösteren dağılım Tablo 4.3.‘deki Ģekildedir. Tablo 4. 3. Anketi Cevaplayanların Görevlerine Göre Dağılımı Görevler Sayı Oran ĠĢçi 410 87,6 ġef 45 9,6 Müdür 13 2,8 Toplam 468 100,0 Tabloya dikkat edildiğinde çalıĢanların önemli bir kısmının iĢçi statüsünde bulunduğu görülmektedir. Gerek eğitim seviyelerinin ve yetkinliklerinin yüksek olmaması, gerekse alternatif iĢ imkânlarının sınırlı olması ve iĢsizlik oranının fazlalığı sonucu bu kiĢiler, iĢverenlerine karĢı mecbur olduklarını düĢünebilirler. Dolayısıyla ayrılmanın maliyetinin kalmanın maliyetinden daha büyük olması iĢçilerde devama yönelik bağlılığı artırabilir. Ayrıca, iĢverenlerin onları gerçekten çok ihtiyaçları olduğu bir zamanda iĢe alması onlarda bir minnettarlık duygusuna yol açabilir. 2. Eğitim Düzeyleri: Anketi cevaplayanların eğitim düzeylerini gösteren dağılıma bakıldığında lise mezunlarının büyük bir çoğunluğu teĢkil ettiği görülmektedir. Tablo 4. 4. Anketi Cevaplayanların Eğitim Düzeyleri Eğitim Düzeyleri Sayı Oran Ġlkokul 61 13,0 Ortaokul 86 18,4 Lise 277 59,2 2 veya 3 yıllık yüksekokul 25 5,3 4 yıllık yüksekokul veya fakülte 17 3,6 Yüksek lisans veya Doktora 2 0,4 TOPLAM 468 100,0 154 Tablo 4.4‘de gösterildiği üzere anketi cevaplayanların çok büyük bir kısmının iĢçilerden oluĢması nedeniyle, lise mezunlarının çoğunlukta olmasını normal bir sonuç olarak değerlendirebiliriz. Ancak ilkokul ve ortaokul mezunlarının düĢük sayılamayacak orana ulaĢmıĢ olması; davranıĢ değiĢtirme ve kiĢilerarası iliĢkilerde bilgi, beceri ve yeteneklerin geliĢtirilmesi açısından çok da olumlu sayılamayacak bir sonuçtur. Ayrıca, insanın ihtiyaçlarını karĢılayabilmesi, çevre ile uyum sağlayabilmesi, hayatını sürdürebilmesi eğitimin önemini daha da artırmaktadır. 3. Medeni Hal: Anketi cevaplayanların medeni hale göre dağılımını dağılım Tablo 4..5‘de izlemek mümkündür. Tablo 4. 5. Anketi Cevaplayanların Medeni Hale Göre Dağılımı Medeni Hal Sayı Oran Evli 390 83,3 Bekâr 72 15,4 Dul 6 1,3 TOPLAM 468 100,0 Tablo 4.5. dikkatle incelendiğinde anketi cevaplayanların önemli bir kısmının evli olduğu görülmektedir. Dolayısıyla çalıĢanların önemli bir bölümü toplumun temel ve evrensel kurumunun sorumluluğunu üstlenmekte ve böylece toplumun oluĢması ve devamlılığının sağlanmasına katkıda bulunmaktadır. Anketi cevaplayanların çoğunluğunun bir yandan topluma yeni bireyler kazandırdığı, diğer yandan yetiĢkinler için özel rollere kaynak oluĢturduğu söylenebilir. ÇalıĢanların önemli bir kısmının evli olmaları onların iĢletmede bir takım güdülerini karĢılamak zorunluluğunda oldukları ve bu nedenle Etzioni‘nin, ―çıkara dayalı yakınlaĢma‖ olarak tanımladığı örgüte bağlılık düzeylerini güdülerini karĢılayacak Ģekilde ayarlamak mecburiyetinde kaldıkları söylenebilir. Diğer yandan Kanter‘in ―Devama yönelik bağlılık‖ Ģeklinde açıkladığı ve ―ayrılmanın maliyetinin, kalmanın maliyetinden daha büyük olduğu‖ bir kitlenin varlığından söz edilebilir. Yani evli olmanın sorumluluğu çalıĢanlar için ayrılmanın maliyetini yükseltmektedir. Diğer bir ifadeyle anketi cevaplayanların önemli bir kısmı evli olduğu için örgütten ayrılmanın bedelinin örgütte kalmanın bedelinden yüksek olduğu, yani örgütte kalmanın daha karlı bulunacağı ve bağlılık göstereceği söylenebilir. Çünkü bireylerin 155 örgüte girebilmek için ve örgüt üyesi olarak yaptıkları fedakârlık ve çabalar, örgütten ayrılmayı zorlaĢtırırken, kendilerinin ve ailelerinin yaĢamlarının sürdürülmesinde gereksinimlerini karĢılayabilmek bakımından, örgütün sürekliliğinde kendilerini bir güç olarak görmektedirler. 4. YaĢ: Anketi cevaplayanların yaĢlarına göre oluĢan dağılım Tablo 4.6‘da gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4. 6. Anketi Cevaplayanların YaĢlarına Göre Dağılımı YaĢ Sayı Oran 21- 29 46 9,8 30- 39 355 75,9 40 + 67 14,3 TOPLAM 468 100,0 Tablo 4.6‘de anketi cevaplayanların çok önemli bir kısmının genç ve orta yaĢ grubunda oldukları görülmektedir. Eby ve Freeman‘a göre; yaĢ unsuru çeĢitli nedenlerden ötürü organizasyonel bağlılıkta etkili olmaktadır. ÇalıĢanların yaĢlandıkça alternatif iĢ imkânlarının azalmakta ve bağlılıklarının artmakta olduğu dikkate alındığında iĢletmedeki yaĢ ortalamasının bağlılık açısından olumlu olduğu söylenebilir. Ayrıca, yaĢlı çalıĢanların organizasyondaki geçmiĢlerinin uzunluğuna bağlı olarak gençlerden daha çok bağlılık gösterme ihtimalleri de söz konusu olabilecektir. 5. Cinsiyet: Anketi cevaplayanların cinsiyetlerine göre oluĢan dağılım Tablo 4.7‘da gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4. 7. Anketi Cevaplayanların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı Cinsiyet Sayı Oran Erkek 438 93,6 Kadın 30 6,4 Toplam 468 100,0 Tablo 4.7‘den çalıĢanların çok önemli bir kısmının erkeklerden oluĢtuğu görülmektedir. Eby ve Freeman‘a göre; cinsiyet faktörü birçok nedenden dolayı 156 organizasyonel bağlılıkla iliĢkilidir ve genel olarak kadınların bağlılığının erkeklerinkinden yüksek olduğu söylenebilir. Bu açıdan araĢtırma alanını oluĢturan firma için cinsiyete göre dağılımın organizasyonel bağlılık açısından olumlu bir görünüm vermediği söylenebilir. 6. Hizmet Süresi: Anketi cevaplayanların hizmet sürelerine göre oluĢan dağılım Tablo 4.8‘da gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4. 8. Anketi Cevaplayanların Hizmet Süresine Göre Dağılımı Hizmet Süresi Sayı Oran 5 yıldan az 202 43,2 6-10 yıl 175 37,4 11 yıldan fazla 91 19,4 TOPLAM 468 100,0 Tabloya dikkat edildiğinde çalıĢanların yarısına yakınının beĢ yıldan daha az bir deneyime sahip oldukları görülmektedir. Tecrübe düzeyi yüksek eleman oranının ise daha düĢük olduğu gözlenmektedir. Tecrübenin, bireyin iĢ davranıĢlarını etkileyen önemli niteliklerden birisi olduğu ve çalıĢanların iĢ deneyimlerinin iĢe iliĢkin pek çok değiĢkeni etkilediği bilinmektedir. Örneğin iĢ görenlerin iĢlerinden ayrılma eğilimleri ile çalıĢma süreleri arasında önemli bir iliĢki bulunduğu ve çalıĢanların iĢten ayrılma eğilimlerinin iĢe baĢlamalarından kısa bir süre sonra yani tecrübelerinin en az olduğu dönemde ortaya çıktığı görülmektedir. Buna göre araĢtırma kapsamındaki iĢletmede iĢten ayrılma ihtimallerinin yüksek olduğu söylenebilir. Ayrıca ġirketin 18 yıllık bir geçmiĢi olduğu göz önüne alındığında çalıĢanların % 43.2‘sinin hizmet süresinin 5 yıldan az olması personel devir oranının yüksek olduğunu göstermektedir. Bu durum iĢletme yöneticilerince incelenmeli ve devir oranının yüksekliğinin sebepleri bulunmalıdır. 4.4.2.2. Örgütsel Bağlılık Faktörlerine ĠliĢkin Frekans Analizi 1. Bu ġirkette Kendini Ailenin Bir Parçası Gibi Hissetme Düzeyleri: Anketi cevaplayanların Bu Ģirkette kendini ailenin bir parçası gibi hissetme düzeylerine iliĢkin dağılımı Tablo 4.9‘de gösterildiği Ģekildedir. 157 Tablo 4. 9. Bu ġirkette Kendini Ailenin Bir Parçası Gibi Hissetme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 58 12,4 Çok Az 48 10,3 Kısmen 109 23,3 Fazla 69 14,7 Tamamen 184 39,3 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.58 Standart sapma:1.408 Anketi cevaplayanlar arasında ―bu Ģirkette kendini fazla ve tamamen ailenin bir parçası‖ gibi hissedenlerle; ―hiç, çok az ve kısmen ailenin bir parçası‖ gibi hissedenlerin oranının birbirine yakın olduğu görülmektedir. Dolayısıyla araĢtırma kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların ―duygusal bağlılıklarının‖ kısmi düzeyde olduğu görülmektedir. Allen ve Meyer‘e göre; organizasyonların çalıĢanlara verdikleri destek ve örgütün çekiciliği bireylerin duygusal bağlılığını olumlu etkilemekte ve organizasyona duygusal olarak bağlı olanlar daha iyi performans göstererek daha az sorun çıkarmaktadırlar. 2. Bu ġirkette Duygusal Yönden Kendini BağlanmıĢ Hissetme Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette duygusal yönden kendini bağlanmıĢ hissetme düzeylerine iliĢkin dağılımı Tablo 4.10‘da gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.10. Bu ġirkette Duygusal Yönden Kendini BağlanmıĢ Hissetme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 71 15,2 Çok Az 61 13,0 Kısmen 106 22,6 Fazla 87 18,6 Tamamen 143 30,6 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.36 Standart sapma:1.420 Anketi cevaplayanların hemen yarısının, bu Ģirkette kendini duygusal yönden fazla ve tamamen bağlanmıĢ hissettikleri görülmektedir ki bu oranın çok da olumlu 158 olduğu söylenemez. Yani, ―bireyin kimliğinin örgütün kimliği ile özdeĢleĢmesinin‖ yüksek düzeyde gerçekleĢmediği görülmektedir. ÇalıĢanların, kendi iradesi ile örgüte bağlanması ve iĢletmeyle olan iliĢkisinin varmasını istediği duruma gelmesi kolay olmayacaktır. Bu sonuçtan hareketle organizasyonun çalıĢanlara verdikleri desteğin ve örgütün çekiciliğinin bireylerin duygusal etkili bağlılığını olumlu etkileyecek düzeyde olmadığı söylenebilir. Organizasyona duygusal olarak bağlı iĢçilerin daha iyi performans gösterdikleri ve daha az sorun çıkardıkları bilinmektedir. Bu durumda iĢgören, örgütün değerlerini güçlü bir Ģekilde kabul eder ve örgütün bir parçası olarak kalmayı ister. Bu, kiĢi için ideal bir durumdur. 3. Bu ġirkette ÇalıĢıyor Olmanın, Mesleki Açıdan Önem Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette çalıĢıyor olmayı, mesleki açıdan önemseme düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.11‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4. 11. Bu ġirkette ÇalıĢıyor Olmanın Mesleki Açıdan Önem Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 67 14,3 Çok Az 43 9,2 Kısmen 87 18,6 Fazla 68 14,5 Tamamen 203 43,4 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.63 Standart sapma:1.465 AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %58‘inin bu Ģirkette çalıĢıyor olmayı mesleki açıdan fazla ve tamamen önemsedikleri görülmektedir. Buna karĢılık %23‘ünün bu Ģirkette çalıĢıyor olmayı hiç önemsemedikleri ya da çok az önemsedikleri anlaĢılmaktadır ki bu sonuç örgütsel bağlılık açısından çok da olumlu olarak değerlendirilemez. Bu sonuç iĢin yapısı, niteliği, önemi, kullanılan teknoloji, liderlik ve yönetim tarzı, karar alma surecine katılım ve bireyin ihtiyaçlarına önem verme, örgüt iklimi ve örgüt kültürü, rol çatıĢması ve rol belirsizliği, ast-üst iliĢkileri, iĢ güçlüğü, ilerleme ve kariyer olanakları, ücret düzeyi ve örgütsel ödüller gibi örgütsel değiĢkenlerden kaynaklanıyor olabilir. 159 4. Bu ġirkette En Uygun Yerde Olduğunu Hissetme Düzeyi: Anketi cevaplayanların Bu Ģirkette en uygun yerde olduğunu hissetme düzeyine iliĢkin dağılım Tablo 4.12‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4. 12. Bu ġirkette En Uygun Yerde Olduğunu Hissetme Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 131 28,0 Çok Az 63 13,5 Kısmen 90 19,2 Fazla 62 13,2 Tamamen 122 26,1 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 2.96 Standart sapma:1.560 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %40‘ının bu Ģirkette en uygun yerde olduğuna fazlasıyla ya da tamamen inandıkları; buna karĢılık %42‘inin en uygun yerde olduklarına hiç inanmadıkları veya çok az inandıkları görülmektedir. Bu tablo da çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından çok da olumlu görülmemektedir. Bu sonuç da; iĢin yapısı, niteliği, önemi, kullanılan teknoloji, karar alma sürecine katılım ve rol belirsizliği gibi örgütsel faktörlerden kaynaklanıyor olabilir. Ayrıca iĢ tanımları ve iĢ gereklerinin bulunmaması ya da uygulanmıyor olması böyle bir sonucun doğmasına yol açmıĢ olabilir. 5. Bu ġirketin Sadakati Hak Ettiğini DüĢünme Düzeyleri: Anketi cevaplayanların Bu Ģirketin sadakati hak ettiğini düĢünme düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.13‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4. 13. Bu ġirketin Sadakati Hak Ettiğini DüĢünme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 59 12,6 Çok Az 34 7,3 Kısmen 86 18,4 Fazla 97 20,7 Tamamen 192 41,0 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.70 Standart sapma:1.391 160 AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %62‘sinin bu Ģirketin sadakati hak ettiğine fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %20‘sinin ise buna hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Bu sonuç çalıĢanların davranıĢsal bağlılığının kısmen yüksek olduğu Ģeklinde düĢünülebilir. Çünkü sosyal psikologların kullandıkları davranıĢsal bağlılık, kiĢinin geçmiĢteki davranıĢları nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir. Burada örgüte bağlı kalmaktan kastedilen, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve devamsızlık yapmama gibi davranıĢlardır. DavranıĢsal bağlılık, kiĢinin organizasyona bağlılığındaki sadakati gösterir. Öte taraftan davranıĢsal bağlılık kiĢilerin kendini organizasyona bağlama sürecini yansıtır. Nedeni ise organizasyondan ayrılmanın getireceği alternatif maliyetlerdir. Buna karĢılık çalıĢanların davranıĢsal bağlılığa iĢaret eden cevaplarının sadakat kavramıyla da karıĢtırılmaması gerekmektedir. Örgütsel bağlılık kavramına benzer ve çoğu zaman onunla karıĢtırılan bu kavram, bağlılığa göre daha dar bir içeriktedir ve genellikle bağlılığın bir alt boyutu olarak ele alınmaktadır. Örgütsel sadakat, örgütün bir üyesi olmaktan duyulan gururu, örgütü dıĢarıya karĢı savunmayı içeren bir kavram olup, gelecek odaklıdır. Yani sadakat, daha pasif bir yaklaĢım olarak görülürken, örgütsel bağlılık daha aktif bir yaklaĢım olarak algılanmaktadır. 6. Bu ġirkette ÇalıĢtığını BaĢkalarına Söylemekten Gurur Duyma Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette çalıĢtığını baĢkalarına söylemekten gurur duyma düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.14‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.14. Bu ġirkette ÇalıĢtığını BaĢkalarına Söylemekten Gurur Duyma Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 32 6,8 Çok Az 27 5,8 Kısmen 55 11,8 Fazla 73 15,6 Tamamen 281 60,0 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 4.16 Standart sapma:1.241 161 AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %76‘sının bu Ģirkette çalıĢtığını baĢkalarına söylemekten fazlasıyla veya tamamen gurur duydukları; yaklaĢık %13‘ünün ise hiç gurur duymadıkları ya da çok az gurur duydukları anlaĢılmaktadır. Oranın yüksekliği araĢtırma konusu Ģirketin kamuoyunda bilinirliğinin ve imajının yüksek olduğunu göstermektedir. Bu sonuç davranıĢsal bağlılık ile ilgili bu faktör açısından çalıĢanların bağlılıklarının yüksek olduğu Ģeklinde yorumlanabilir. 7. Emekli Oluncaya Kadar Bu ġirkette ÇalıĢmaktan Duyulacak Mutluluk Düzeyi: Anketi cevaplayanların emekli oluncaya kadar bu Ģirkette çalıĢmaktan duyacaklarını belirttikleri mutluluk düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.15‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.15. Emekli Oluncaya Kadar Bu ġirkette ÇalıĢmaktan Duyulacak Mutluluk Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 43 9,2 Çok Az 45 9,6 Kısmen 71 15,2 Fazla 52 11,1 Tamamen 257 54,9 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.93 Standart sapma:1.383 AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %66‘sının emekli oluncaya kadar bu Ģirkette çalıĢmaktan fazlasıyla veya tamamen mutluluk duydukları; yaklaĢık %19‘unun ise hiç mutluluk duymadıkları ya da çok az duydukları anlaĢılmaktadır. Bu sonuç bir önceki soruya verilen cevaplarla birleĢtiğinde çalıĢanların tutumsal bağlılıklarının yüksek sayılabilecek bir düzeyde olduğu Ģeklinde yorumlanabilir. Kanter'e göre örgütsel bağlılık, bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal sisteme vermeye istekli olmaları, istek ve ihtiyaçlarını karĢılayacak sosyal iliĢkilerle kiĢiliklerini birleĢtirmeleridir. Bir sosyal sistem olarak örgütlerin belirli istek, ihtiyaç ve beklentileri bulunmaktadır. ÇalıĢanlar da örgütlerinin bu beklentilerini, örgüte olumlu duygular besleyerek ve kendilerini örgütlerine adayarak gerçekleĢtirebilirler. 162 8. Bu ġirkette Verilen UğraĢ Nedeniyle ġirkette Kalıcılığı DüĢünme Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette verilen uğraĢ nedeniyle Ģirkette kalıcılığı düĢünme düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.16‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.16. Bu ġirkette Verilen UğraĢ Nedeniyle ġirkette Kalıcılığı DüĢünme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 65 13,9 Çok Az 37 7,9 Kısmen 56 12,0 Fazla 58 12,4 Tamamen 252 53,8 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.84 Standart sapma:1.485 Ankete cevap verenlerin %66,2‘sinin bu Ģirkette verdikleri uğraĢ nedeniyle Ģirkette kalıcılığı fazlasıyla veya tamamen düĢündükleri; yaklaĢık %22‘sinin ise Ģirkette kalıcılığı düĢünmedikleri ya da çok az düĢündükleri anlaĢılmaktadır. Bu dağılım çalıĢanların devamlılık bağlılıklarının yüksek sayılabilecek bir seviyede olduğu Ģeklinde yorumlanabilir. Devamlılık bağımlılığı, bireyin örgütten ayrıldığında kaybedeceği imkânları düĢünerek bunlardan mahrum kalmamak için örgüte bağlanmasını ifade eder. Bu konsepte göre örgütsel bağlılık çalıĢanların örgütlerine yaptıkları yatırımlar sonucunda geliĢen bir bağlılık olarak tanımlanmıĢtır. Duygusal bir niteliği olmayan bu bağlılık anlayıĢında çalıĢanın örgütte çalıĢtığı süre içinde sarf ettiği emek ve çabanın boĢa gideceği korkusuyla örgütüne bağlılık gösterdiği varsayılır. Bu durumda çalıĢan, örgüte fazlasıyla zaman ve çaba harcadığını, yatırım yaptığını ve bunun sonucu olarak da örgütte kalmasının bir zorunluluk olduğunu düĢünür. BaĢka bir deyiĢle, kiĢiyi örgütte tutan olası maddî kayıplarıdır. Bu açıdan bakıldığında, iĢgörenler örgütten ayrılmanın kendilerine pahalıya mal olacağını düĢünürler. Örgüte devamlı bağlılık duyan bir kiĢi, örgütten ayrılması hâlinde daha az seçeneği olacağı fikrine sahiptir. ĠĢverenleri için çalıĢmak zorunda kalan bu kiĢiler ―kapana sıkıĢmıĢ‖ çalıĢanlardır. Pek çok sebepten dolayı örgütte kalırlar. Bu kiĢilerden bazıları baĢka iĢ 163 bulamadıklarından ya da baĢka bir iĢ bulabilecek nitelikte olmadıklarından dolayı örgütte kalırlar. Bazılarının ise iĢi sevmekten çok sağlık, aile meseleleri ya da emekliliğe yakın olma durumları gibi zorlayıcı bir sebepleri vardır. Bu tür ―kapana kısılmıĢ‖ çalıĢanlar, yapabilecek durumda olsalar örgütten ayrılabilecek olan kiĢilerdir. Ancak bunu yapamayacaklarını hissederler. Kötü iĢ alıĢkanlıkları yanında olumsuz tavır sergilerler ve yöneticiler için bir sorun kaynağı oluĢtururlar. Bu açıdan bakıldığında örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanların aslında örgüte sadık olmayabileceği anlaĢılmaktadır. BaĢka bir Ģekilde ifade etmek gerekirse örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanlar en iyi iĢ görenler değildir. Örgütler bu durumu genelde küçülme ya da diğer Ģirketlerle birleĢme yoluna gittiklerinde görürler. Ġlk ayrılanlar, daha iyi nitelikli ve baĢka yerde iĢ bulma Ģansı daha fazla olan çalıĢanlardır. Bunun sonucu olarak da Ģirketin elinde ―kapana sıkıĢmıĢ‖ iĢ görenler kalmaktadır. 9. Ayrılmak Ġsteseler Bile ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı Zor Bulma Düzeyleri: Anketi cevaplayanların ayrılmak isteseler bile Ģu anda bu Ģirketten ayrılmayı zor bulma düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.17‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.17. Ayrılmak Ġsteseler Bile ġu An Bu ġirketten Ayrılmayı Zor Bulma Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 246 52,6 Çok Az 80 17,1 Kısmen 64 13,7 Fazla 34 7,3 Tamamen 44 9,4 TOPLAM 468 100,0 Ankete cevap verenlerin yaklaĢık %17‘sinin ayrılmak isteseler bile Ģu anda bu Ģirketten ayrılmayı fazlasıyla veya tamamen zor buldukları; yaklaĢık %70‘inin ise bunu hiç zor bulmadıkları ya da çok az zorluk çekecekleri anlaĢılmaktadır. Bu dağılım diğer sorulara verilen cevaplarla birlikte örneğin çalıĢanların % 43.2‘sinin hizmet süresinin 5 yıldan az olduğu hususuyla birlikte değerlendirildiğinde; personel 164 devir oranının yüksek olmasının sebeplerinden biri bulunmuĢ olur. Bu durum iĢgörenlerin örgütsel bağlılığını olumsuz etkileyecektir. Çünkü araĢtırmaya katılanların bu Ģirketten kolayca ayrılabilecekleri ancak buna rağmen çalıĢmaya devam ettikleri anlaĢılmaktadır. 10. ġirketten Ayrılmaya Karar Verdiklerinde Hayatlarının Bundan Etkilenmeyeceğine Ġnanma Düzeyleri: Anketi cevaplayanların Ģirketten ayrılmaya karar verdiklerinde hayatlarının bundan etkilenmeyeceğine inanma düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.18‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.18. ġirketten Ayrılma Kararında Hayatlarının Etkilenmeyeceğine Ġnanma Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 204 43,6 Çok Az 75 16,0 Kısmen 97 20,7 Fazla 42 9,0 Tamamen 50 10,7 TOPLAM 468 100,0 Ankete cevap verenlerin yaklaĢık %20‘sinin Ģirketten ayrılmaya karar verdiklerinde hayatlarının bundan etkilenmeyeceğine fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %60‘ının ise buna hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Bu dağılım diğer sorulara verilen cevaplarla birlikte değerlendirildiğinde, bir önceki soruda olduğu gibi, ―devamlılık bağlılıklarının yüksek sayılabilecek bir seviyede olduğu‖ görüĢüyle örtüĢmektedir. 11. Bu ġirkette Kalmak Ġçin Herhangi Bir Zorunluluk Hissetmediklerine Ġnanma Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette kalmak için herhangi bir zorunluluk hissetmediklerine inanma düzeylerine iliĢkin dağılım Ģöyledir. 165 Tablo 4.19. Bu ġirkette Kalmak Ġçin Zorunluluk Hissetmediklerine Ġnanma Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 211 45,1 Çok Az 75 16,0 Kısmen 72 15,4 Fazla 35 7,5 Tamamen 75 16,0 TOPLAM 468 100,0 Ankete cevap verenlerin yaklaĢık %23‘ünün bu Ģirkette kalmak için herhangi bir zorunluluk hissetmediklerine fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %61‘inin ise buna hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Bu dağılım da diğer sorulara verilen cevaplarla birlikte değerlendirildiğinde, ―devamlılık bağlılığı‖ ile ilgili önceki iki soruda olduğu gibi, ―devamlılık bağlılıklarının yüksek sayılabilecek bir seviyede olduğu‖ görüĢüyle örtüĢmektedir. 12. Yararlarına Olsa da ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı DüĢünmeme Düzeyleri: Anketi cevaplayanların yararlarına olsa da Ģu anda bu Ģirketten ayrılmayı düĢünmeme düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.20‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.20. Yararlarına Olsa da ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı DüĢünmeme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 96 20,5 Çok Az 41 8,8 Kısmen 68 14,5 Fazla 39 8,3 Tamamen 224 47,9 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.54 Standart sapma:1.618 166 Anketi cevaplayanların %56‘sının yararlarına olsa da Ģu anda bu Ģirketten ayrılmama fikrini fazlasıyla veya tamamen benimsedikleri; yaklaĢık %29‘unun ise hiç benimsemedikleri ya da çok az benimsedikleri anlaĢılmaktadır. Bu sonuca göre araĢtırmaya katılanların normatif bağlılıklarının yüksek sayılamayacak bir seviyede olduğu anlaĢılabilir. Meyer ve Allen 1990 yılında duygusal devamlılık bağlılığına ek olarak ―normatif‖ ya da ―ahlaki‖ boyutunu da eklemek suretiyle üç boyutlu örgütsel bağlılık modelini geliĢtirmiĢlerdir. ÇalıĢanın örgütüne bağlılık göstermeyi bir görev olarak algılaması ve örgütüne bağlılığın ―doğru‖ olduğunu düĢünmesi sonucunda ortaya çıkan bir bağlılıktır. Normatif bağlılık, çalıĢanların örgütlerine karĢı duydukları sorumluluk hakkındaki inançlarını göstermektedir. Normatif bağlılık, kiĢinin örgüte karĢı sorumluluğu ve yükümlülüğü olduğuna inanması dolayısıyla kendini örgütte kalmaya zorunlu görmesine dayanan bağlılıktır. Normatif bağlılıktaki zorunluluk devamlılık bağlılığında olduğu gibi çıkara değil, erdemlilik ve ahlaki duygulara dayanmaktadır. 13. Bu ġirketi ġu Anda Bıraktığında Suçluluk Hissetme Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirketi Ģu anda bıraktığında suçluluk hissetme düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.21‘de gösterildiği Ģekildedir. Tablo 4.21. Bu ġirketi ġu Anda Bıraktığında Suçluluk Hissetme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 137 29,3 Çok Az 45 9,6 Kısmen 74 15,8 Fazla 62 13,2 Tamamen 150 32,1 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.09 Standart sapma:1.637 Anketi cevaplayanların %45.3‘ünün bu Ģirketi Ģu anda bıraktığında fazlasıyla veya tamamen suçluluk hissedecekleri; yaklaĢık %39‘unun ise hiç suçluluk hissetmeyecekleri ya da çok az suçluluk hissedecekleri anlaĢılmaktadır. Bu faktör açısından araĢtırmaya katılanların normatif bağlılıklarının düĢük bir seviyede olduğu söylenebilir. 167 4.4.2.3. Örgüt Kültürüne ĠliĢkin Frekans Analizi 1. Bu ġirkette Güçlülerin Belirgin Bir Ayrıcalıkları Olmadığına Ġnanılma Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları olmadığına inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.22‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.22. Bu ġirkette Güçlülerin Belirgin Bir Ayrıcalıkları Olmadığına Ġnanılma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 230 49,1 Çok Az 58 12,4 Kısmen 88 18,8 Fazla 25 5,3 Tamamen 67 14,3 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 2.23 Standart sapma:1.460 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %20‘sinin bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları olmadığına fazlasıyla veya tamamen inandıkları; %61.5‘inin ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Yani çalıĢanların önemli bir kısmı bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları olduğunu düĢünmektedirler. Bu faktör açısından örgüt kültürünün Goffee ve Jones‘un ―Kültür Ekseni Modeline‖ uygun olduğu anlaĢılmaktadır. Goffee ve Jones‘a göre örgüt kültürü; sosyalleĢme ve dayanıĢma olarak adlandırılan iki tip insan davranıĢının somutlaĢtırdığı bir kavramdır. Bu iki kavramın oluĢturduğu eksende; bölümlenmiĢ, ĢebekeleĢmiĢ, kâr amacı güden ve topluluksal formlarda dört ayrı kültür çeĢidi vardır. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede ―ĢebekelenmiĢ kültür‖ özellikleri ön plana çıkmaktadır. Bu sonucun örgütsel bağlılık için çok da olumlu olduğu söylenemez. 2. Bu ġirkette Güçlüler Ġle Güçsüzlerin ÇatıĢma Halinde Olmadıklarına Ġnanılma Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢma halinde olmadıklarına inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.23‘de sunulduğu Ģekildedir. 168 Tablo 4.23. Bu ġirkette Güçlüler Ġle Güçsüzlerin ÇatıĢma Halinde Olmadıklarına Ġnanılma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 167 35,7 Çok Az 72 15,4 Kısmen 68 14,5 Fazla 39 8,3 Tamamen 122 26,1 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 2.74 Standart sapma:1.626 AraĢtırmaya katılanların %34.4‘ünün bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢma halinde olmadıklarına fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %51‘inin ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Diğer bir ifadeyle çalıĢanların önemli bir kısmı bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢma halinde olduklarını düĢünmektedirler. Bu sonuca göre iĢletmede Hofstede‘in karĢılaĢtırmalı kültür çalıĢmasında ele aldığı güç mesafesi boyutunun öne çıktığı söylenebilir. Bu boyut; bir topluluğun bireyleri ve örgütlerinde gücün eĢit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir. Gücün toplumun üyeleri arasında neden olduğu mesafe o toplumun değerleri ölçüsünde gerçekleĢmekte ve güç düzeyinde mevcut olan farklılıklar zamanla benimsenmektedir. Bazı kültürlerde az gücü olan insanlar, gücün eĢit olarak dağıtılmadığını kabullenmiĢlerdir. Yani, bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle bir kültürde üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır. AnlaĢılacağı üzere güç mesafesinin kavramsallaĢtırılması toplumlardaki eĢitsizliklerin değerlendirilmesi ile ilgilidir. Bu noktada önemli olan eĢitsizliklerin nasıl algılandığı ve algılamanın sebep olacağı tepkidir. Bir topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi azaltmaya çalıĢıyorsa; düĢük güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır ya da topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi artırmaya çalıĢıyorsa yüksek güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır denilebilir. Bu sonuç örgütsel bağlılığı olumsuz etkileyen faktörlerden biridir ve iĢletme yöneticilerinin acilen çözüm bulmaları gerekir. 169 3. Bu ġirkette Kuralların Katı Olmadığına Ġnanılma Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette kuralların katı olmadığına inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.24‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 24. Bu ġirkette Kuralların Katı Olmadığına Ġnanılma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 113 24,1 Çok Az 68 14,5 Kısmen 112 23,9 Fazla 52 11,1 Tamamen 123 26,3 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.01 Standart sapma:1.509 AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %38‘inin bu Ģirkette kuralların esnek olduğuna fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %39‘unun ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. ĠĢletmedeki örgüt kültürünün bu faktör açısından iliĢkili olduğu ―denetim noktası boyutu‖, belirsizlikle alakalıdır. Denetim noktası bulunduğu yere göre değiĢime gösterilen tepkiyi belirlemektedir. Denetim noktasına göre insanlar ikiye ayrılmaktadır: Ġçseller ve dıĢsallar. Ġçseller kendi yazgılarını denetleyebilecekleri inancındadırlar. Yönü ne olursa olsun, çevreden aldıkları tepkilere, kendi davranıĢlarının neden olduğuna inanırlar. Ödül kazanmıĢlarsa, ödülü kendi beceri ve davranıĢlarının sonucu olarak görürler. Ceza almaları halinde sebebini yine kendilerinde ararlar ve yanlıĢlarını düzeltmeye çalıĢırlar. Oysa dıĢsallar baĢarı ve baĢarısızlıklarıyla kendi davranıĢları arasında iliĢki kurmazlar. BaĢarıyı torpile, baĢarısızlığı da çevresel faktörlere bağlarlar. DıĢsallar çalıĢmak veya sorumluluk üstlenmek için inisiyatif kullanmazlar. ÇalıĢmaları veya sorumluluk almaları ancak dıĢarıdan yönlendirilme ile mümkün olur. DıĢsallığın hakim olduğu kültürlerde insanlar sıkı denetim olmadan çalıĢtırılamazlar. Bu tip örgütlerde, yöneticiler, iĢe yönelmeli ve denetim mekanizmalarını yoğun iĢleyecek Ģekilde dizayn etmelidirler. Ġçsellerin hâkim olduğu kültürlerde insanlar zaten özdenetim mekanizmalarını çalıĢtırdıkları ve iĢleriyle ilgili bilgiyi elde etmek için kendiliklerinden çaba gösterdikleri için, yöneticilerin insan iliĢkilerine yönelik tutum göstermeleri, kültürün yerleĢmesi ve verimlilik sağlanması açısından etkili olacaktır. 170 AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede kuralların katılığı; dıĢsallığın hâkim olduğunu, insanların sıkı denetim olmadan çalıĢtırılmayacağını göstermektedir. Bu örgütte, yöneticilerin, iĢe yöneldiği ve denetim mekanizmalarını yoğun iĢleyecek Ģekilde dizayn ettikleri anlaĢılmaktadır. ĠĢletmedeki örgüt kültürü bu faktör açısından aynı zamanda ―Yüksek Belirsizlikten Kaçınma‖ kapsamına girmektedir. Yüksek belirsizlikten kaçınmada, kurallar katı olmalıdır ve kurallar gerekmeseler de vardır. Dolayısıyla bu faktör açısından örgüt kültürünün bağlılık için çok da uygun olduğu söylenemez. 4. Bu ġirkette Farklı Olanın Tehlikeli Sayılmadığına Ġnanılma Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette farklı olanın tehlikeli sayılmadığına inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.25‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.25. Bu ġirkette Farklı Olanın Tehlikeli Sayılmadığına Ġnanılma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 116 24,8 Çok Az 60 12,8 Kısmen 108 23,1 Fazla 63 13,5 Tamamen 121 25,9 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.03 Standart sapma:1.514 AraĢtırmaya katılanların %39‘unun bu Ģirkette farklı olanın tehlikeli sayılmadığına fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %38‘inin ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Yani çalıĢanlara göre bu Ģirkette farklı olanın tehlikeli sayıldığı söylenebilir. ĠĢletmedeki örgüt kültürü bu faktör açısından da ―Yüksek Belirsizlikten Kaçınma‖ boyutuyla alakalıdır. Yüksek Belirsizlikten Kaçınma durumunda, ―farklı olan tehlikeye sebep olur‖. Dolayısıyla bu faktör açısından da örgüt kültürünün bağlılık için çok da uygun olmadığı söylenebilir. 5. Bu ġirkette Ġnsanlar Arasında ġefkat Nezaket ve Sevginin Hakim Olduğuna Ġnanılma Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette insanlar arasında 171 Ģefkat nezaket ve sevginin hakim olduğuna inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.26‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.26. Bu ġirkette Ġnsanlar Arasında ġefkat Nezaket ve Sevginin Hakim Olduğuna Ġnanılma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 101 21,6 Çok Az 81 17,3 Kısmen 104 22,2 Fazla 56 12,0 Tamamen 126 26,9 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.05 Standart sapma:1.495 AraĢtırmaya katılanların %39‘unun bu Ģirkette insanlar arasında Ģefkat nezaket ve sevginin hakim olduğuna fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %39‘unun ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Diğer bir ifadeyle, çalıĢanlara göre bu Ģirkette insanlar arasında Ģefkat nezaket ve sevginin çok da hâkim olduğu söylenemez. Dolayısıyla Hofstede‘in kültür sınıflamasındaki Erilliğin baskın olduğu söylenebilir. Topluma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün eril mi yoksa diĢil mi olduğunu saptamak mümkündür. Hofstede‘e göre, bir toplumda atılganlık ve materyalist değerler öne çıkıyorlarsa, insana verilen önem arka planda ise bu topluma erkek kültür hakimdir. DiĢi kültürün göstergeleriyse, insana verilen önem ve yaĢamın genel niteliğini ön planda tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır. Toplumlarda genellikle diĢilikle iliĢkilendirilen kavramlar, Ģefkatli, nazik, merhametli, sadık, sevgi dolu, anlayıĢlı, duyarlı olmak gibi değerleri içerir. Geleneksel erkek değerleri ise, saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır, yarıĢmacılık, bağımsızlık, kendine güvenmek, baskıcı tavır takınmak benzeri değerlerdir. Sonuç olarak bu faktör açısından da örgüt kültürünün bağlılık için çok da uygun olmadığı söylenebilir. 172 6. Bu ġirkette ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarının, Onların ÇalıĢtıkları Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla Uyumlu Olduğuna Ġnanma Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette çalıĢanların bireysel amaçlarının, onların çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlu olduğuna inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.27‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 27. Bu ġirkette ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarının, Onların ÇalıĢtıkları Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla Uyumlu Olduğuna Ġnanma Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 71 15,2 Çok Az 65 13,9 Kısmen 120 25,6 Fazla 67 14,3 Tamamen 145 31,0 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.32 Standart sapma:1.425 AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %45‘inin bu Ģirkette çalıĢanların bireysel amaçlarının, onların çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlu olduğuna fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %29‘unun ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Diğer bir ifadeyle, çalıĢanlara göre onların bireysel amaçlarının, çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla çok da uyumlu olmadığı söylenebilir. Dolayısıyla bireyciliğin egemen olduğu bir örgüt kültürü göze çarpmaktadır. Toplumsalcılık sıkı toplumsal çerçeveleri ifade eder. Ġnsanlar kendi grupları ile diğerlerini ayrı tutarlar. Ġçinde etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden farklılaĢtırılır. Bu gruplar üyelerini kollar, karĢılık olarak da sadakat beklerler. Belirlenimcilik (determinizm) toplumsalcılık kültüründe etkilidir. Grubun idaresinin üyelerin inanç ve davranıĢlarını belirlemesi beklenir. Bu tip kültür, üyelerini dıĢsaltoplumsal baskıyla denetler. Bu denetimde temel rolü utanma duygusu oynar. Bireycilik de; insanların kendi ihtiyaçlarına mı yoksa grubun ihtiyaçlarına mı önem verdiği ile ilgilidir. Bireyci kültürlerde denetim ise bireyin içsel baskısıyla sağlanır. Bundan dolayı bireyci kültürlere suç kültürü de denir. Bireycilik eğilimi 173 yüksek olan insanlar; kendilerinin bağlı oldukları gruptan daha önemli olduklarını düĢünürler. Bireyciliğin etkin olduğu toplumlarda insanlar bağımsızdırlar ve kendi ayakları üzerinde durmaya çalıĢırlar. Toplulukçuluğun etkin olduğu toplumlarda ise insanlar; kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düĢünürler ve de kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler. Yine toplulukçu kültürlerde üyeler; gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar. Toplulukçu davranıĢ kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler. BaĢkalarının yüzüne bakamazlar. Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde enerji ve çaba gerektirir. Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır. Bu konudaki araĢtırmalar, güç mesafesi ile ortaklaĢa davranıĢ kültürü arasında ters orantı olduğunu fakat güç mesafesi ile bireyci davranıĢ arasında doğru orantı olduğunu öne sürmektedirler. Dolayısıyla bu faktör açısından da örgüt kültürünün bağlılık için çok da uygun olmadığı söylenebilir. 4.4.2.4. Liderliğe ĠliĢkin Frekans Analizi 1. Yöneticilerin Personeli Denetlerken Otoritelerini ve Güçlerini Kullanma Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin personeli denetlerken otoritelerini ve güçlerini kullanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.28‘da sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.28. Yöneticilerin Personeli Denetlerken Otoritelerini ve Güçlerini Kullanma Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 133 28,4 Çok Az 66 14,1 Kısmen 116 24,8 Fazla 67 14,3 Tamamen 86 18,4 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 2.80 AraĢtırmaya katılanların %42.5‘i, Standart sapma:1.456 yöneticilerin personeli denetlerken otoritelerini ve güçlerini hiç kullanmadıklarını ya da çok az kullandıklarını belirtirken %33‘ü fazlasıyla ya da tamamen kullandıklarına inanmaktadırlar. Bu 174 sonuca göre, çalıĢanların yöneticileri kısmen ―otokratik‖ olarak gördükleri söylenebilir. Bunlar, formal pozisyonlarının ve hiyerarĢinin gücünü kullanırlar. Gücün kullanımı, formal iliĢkiler ve hiyerarĢinin mevcudiyeti bu liderler için geçerlidir. Lewin, White ve Lipit tarafından yapılan bir çalıĢmada, otokratik liderlikle yönlendirilen grupların, demokratik liderlikle yönlendirilen gruplara nazaran ―grup iĢlerini tamamlama‖ konusunda biraz daha fazla üretken oldukları saptanmıĢtır. Ancak, demokratik ve müdahale edilmeyen gruplardaki hoĢnutsuzluk, düĢmanlık ve öfke, otokratik tarzla yönetilen gruptakinden daha azdır. Demokratik ve müdahale edilmeyen gruplardaki bütün katılımcılar iĢlerini tamamlarken, otokratik tarzla yönetilen gruptakiler görevlerini bitirmeden ayrılmıĢlardır. Dolayısıyla araĢtırma alanını oluĢturan iĢletmedeki liderlik tarzının, personelin görevlerini baĢarma konusunda avantaj oluĢturabileceği ancak örgütsel bağlılık açısından bir avantaj oluĢturmayacağı söylenebilir. 2. Yöneticilerin Karar Alırken Personelin GörüĢlerine BaĢvurma Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin karar alırken personelin görüĢlerine baĢvurma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.29‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.29. Yöneticilerin Karar Alırken Personelin GörüĢlerine BaĢvurma Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 186 39,7 Çok Az 97 20,7 Kısmen 90 19,2 Fazla 37 7,9 Tamamen 58 12,4 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.32 Standart sapma:1.386 Anketi cevaplayanların, %60‘ı, yöneticilerin karar alırken personelin görüĢlerine hiç baĢvurmadıklarını ya da çok az baĢvurduklarını belirtirken; yaklaĢık %20‘si kendi görüĢlerine fazla ya da tamamen baĢvurulduğunu düĢünmektedir. Bu sonuca göre, çalıĢanların yöneticilerini çok da ―demokrat ve katılımcı‖ olarak görmedikleri söylenebilir. Buna göre çalıĢma alanını oluĢturan firmadaki 175 yöneticilerin R.Likert‘in sistem–1 ve sistem–2 modelindeki lider tanımlamasına uyduğu görülmektedir. Sistem–1 modelinde yönetici, astlara ender olarak karar verme sürecine katılma imkânı tanımakta ve onlara güveni bulunmamaktadır. Kararların büyük bir kısmı ve amaç saptama, örgütün üst düzeylerinde yapılmakta ve kumanda zinciri vasıtasıyla alt kademelere iletilmektedir. Astlar daha çok tehdit, korku ve ceza yöntemleriyle çalıĢtırılmakta ve fırsat düĢtükçe verilen ödüllerle fizyolojik ve güven ihtiyaçları karĢılanmaktadır. Ast-üst arasındaki iliĢkiler az olduğu kadar korku ve güvensizlik doludur. Örgütün kontrol süreci genellikle yüksek yönetim kademeleri tarafından yapıldığından biçimsel örgütün amaçlarına karĢı geliĢtirilen biçimsel olmayan örgütleĢmelere de rastlanır. Sistem-2 modelinde yöneticinin astlara karĢı güveni vardır ve bu bir beyin hizmetkârına karĢı gösterdiği güven duygusu biçiminde oluĢmuĢtur. Kararların önemli bir kısmı ve örgütsel amaçların saptanması yüksek yönetim düzeylerinde yapılırken, birçok kararlar da bazı sınırlamalar içerisinde alt yönetim kademelerine geçirilmektedir. Astları güdülemede hem ödül ve hem de güçlü cezalar kullanılmaktadır. Ast-üst iliĢkileri üstler bakımından bir hediye ya da lütuf; astlar bakımından da korku ve temkinli olma addedilmektedir. Kontrol süreci hala yüksek yönetim kademelerinin elindedir. Ancak, bazı kontrol faaliyetleri sınırlı da olsa orta ve alt kademelere geçirilmiĢtir.Dolayısıyla yöneticilerin karar alırken personelin görüĢlerine çok az baĢvuruyor olmalarının, iĢgörenlerin örgütsel bağlılıklarını olumsuz etkileyeceği söylenebilir. 3. Yöneticilerin Personelin DüĢüncelerini ve Değer Yargılarını Olumlu Yönde DeğiĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye gösterdikleri özen düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.30‘de sunulduğu Ģekildedir. 176 Tablo 4.30. Yöneticilerin Personelin DüĢüncelerini ve Değer Yargılarını Olumlu Yönde DeğiĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 126 26,9 Çok Az 78 16,7 Kısmen 120 25,6 Fazla 59 12,6 Tamamen 85 18,2 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 2.78 Standart sapma:1.433 Anketi cevaplayanların %44‘ü yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %31‘i yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Yani araĢtırma kapsamındaki personel yöneticilerinin ―dönüĢümsel liderlik‖ özelliklerine çok da sahip olmadıklarına inanmaktadırlar. Lideri, ―izleyicilerin gereksinimlerini, inançlarını ve değer yargılarını değiĢtiren kiĢi‖ olarak tanımlayan ―DönüĢümsel Liderlik‖ kavramı ilk kez Burns tarafından ortaya atılmıĢtır. Burns‘e göre dönüĢümsel liderlik, liderin ve onu izleyenlerin motivasyonlarını karĢılıklı olarak destekledikleri bir süreçtir. Astlara yüksek oranda esin kaynağı olan ve hizmetlerinin karĢılığında verilen ödülden ziyade davranıĢlarının sonuçları konusunda onları bilinçlendiren dönüĢümsel liderler; çevrelerindeki saygıdan esinlenirler ve daha fazla verimlilik için kendilerini aĢmaları konusunda astları ikna ederler ve katılımcılığı ve sorumluluk dağılımını temel görev olarak kabul ederler. Dolayısıyla yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye çok az özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından bir avantaj oluĢturmayacağı söylenebilir. 4. Yöneticilerin DavranıĢlarıyla Personele Örnek Olmaya Özen Gösterme Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin davranıĢlarıyla 177 personele örnek olmaya özen gösterme düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.31‘da sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.31. Yöneticilerin DavranıĢlarıyla Personele Örnek Olmaya Özen Gösterme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 109 23,3 Çok Az 58 12,4 Kısmen 83 17,7 Fazla 80 17,1 Tamamen 138 29,5 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.17 Standart sapma:1.543 Anketi cevaplayanların %36‘sı, yöneticilerin davranıĢlarıyla personele örnek olmaya çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %47‘si fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Lider her yönüyle örnek olmalı, bu örnek kiĢilik çalıĢanlara da sergilenmelidir. Eğer çalıĢanların göstermesi istenen kiĢisel davranıĢlar bir takım radikal atılımlar gerektiriyorsa, yöneticiler değiĢim sürecini kendi içerinde baĢlatıp diğer çalıĢanlara örnek olmalıdır. Bu açıdan araĢtırma kapsamındaki personele göre iĢletmedeki yöneticiler ―örnek ve model oluĢturma‖ görevini kısmen yerine getirmektedirler. Bu nedenle yöneticilerin davranıĢlarıyla personele örnek olmaya çok az özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıklarını artırmayacağı, özellikle karar alma konumundaki üst yöneticilerin davranıĢlarını yeniden değerlendirmeleri gerektiği söylenebilir. 4. Yöneticilerin Personelin Kendilerinden Daha da Ġleri Gitmeleri Ġçin Onları Motive Etme Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin personelin kendilerinden daha da ileri gitmeleri için onları motive etme düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.32‘da sunulduğu Ģekildedir. 178 Tablo 4.32. Yöneticilerin Personelin Kendilerinden Daha da Ġleri Gitmeleri Ġçin Onları Motive Etme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 134 28,6 Çok Az 79 16,9 Kısmen 87 18,6 Fazla 72 15,4 Tamamen 96 20,5 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 2.82 Standart sapma:1.504 Anketi cevaplayanların %45‘i, yöneticilerin personelin kendilerinden daha da ileri gitmeleri için onları motive etmeye çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %36‘sı fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Buna göre çalıĢma alanını oluĢturan firmadaki yöneticilerin bu faktör açısından da R.Likert‘in sistem–1 ve sistem–2 modelindeki lider tanımlamasına uyduğu görülmektedir. Dolayısıyla yöneticilerin personelin kendilerinden daha da ileri gitmeleri için onları motive etmeye çok az özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından bir avantaj oluĢturmayacağı söylenebilir. 6. Yöneticilerin, ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarını, Görev Yaptıkları Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla UyumlaĢtırmaya Özen Gösterme Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin çalıĢanların bireysel amaçlarını, görev yaptıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlaĢtırmaya özen gösterme düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.33‘de sunulduğu Ģekildedir. 179 Tablo 4.33. Yöneticilerin, ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarını, Görev Yaptıkları Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla UyumlaĢtırmaya Özen Gösterme Düzeyleri Düzey Sayı Oran Hiç 86 18,4 Çok Az 75 16,0 Kısmen 108 23,1 Fazla 76 16,2 Tamamen 123 26,3 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.16 Standart sapma:1.445 Anketi cevaplayanların %34‘ü, yöneticilerin çalıĢanların bireysel amaçlarını, görev yaptıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlaĢtırmaya çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %42‘si fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Liderliğin etkinliği açısından iĢletmedeki yöneticilerin çalıĢanlar tarafından kısmen baĢarılı görüldükleri söylenebilir. Liderlerin etkinliği; grubun mutluluğu konusunda üstleneceği sorumluluğa bağlıdır. Bu nedenle etkin liderlerin kararlarının çoğunu danıĢarak aldıkları ifade edilmektedir. Çünkü etkin liderler aynı zamanda kararların çoğunun temsilcisi konumundadırlar ve karar verirken konsensüs sağlamak zorundadırlar. Bunun temel nedeni; kararların pahalı olması ve zaman almasıdır. Bundan dolayı iyi yöneticilerin hedef ve fikirlerini astlarına dikte ettirmek yerine onlarla paylaĢtıkları; ancak kötü yöneticilerin astlarıyla sınırlı haberleĢtikleri, kendi hedeflerini Ģirketin hedefleriyle genellikle uyumlaĢtıramadıkları bilinmektedir. Bu hususları sağlayabilmek için liderler karizmatiklik, sakinlik ve analitiklik, güvenilirlik, iĢbirlikçilik, birleĢtiricilik, hayal ve vizyon sahibi olmak gibi özelliklere de sahip olmalıdırlar. Sonuç olarak yöneticilerin çalıĢanların bireysel amaçlarını, görev yaptıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlaĢtırmaya çok az özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılığına olumsuz etkisi olduğu ve iĢletmedeki yüksek personel devir oranının sebeplerinden biri olduğu söylenebilir. 180 7. Yöneticilerin ÇalıĢanların Verimliliğini Artırmak Ġçin ġirketin Hedeflerini Onlara Benimsetmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin çalıĢanların verimliliğini artırmak için Ģirketin hedeflerini onlara benimsetmeye gösterdikleri özen düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.34‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.34. Yöneticilerin ÇalıĢanların Verimliliğini Artırmak Ġçin ġirketin Hedeflerini Onlara Benimsetmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 94 20,1 Çok Az 56 12,0 Kısmen 88 18,8 Fazla 91 19,4 Tamamen 139 29,7 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.27 Standart sapma:1.496 Anketi cevaplayanların %32‘si, yöneticilerin çalıĢanların verimliliğini artırmak için Ģirketin hedeflerini onlara benimsetmeye çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %59‘u fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Bu faktör itibariyle liderliğin etkinliği açısından iĢletmedeki yöneticilerin çalıĢanlar tarafından kısmen baĢarılı görüldükleri söylenebilir. Dolayısıyla yöneticilerin çalıĢanların verimliliğini artırmak için Ģirketin hedeflerini onlara benimsetmeye biraz daha fazla özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından kısmi bir avantaj oluĢturduğu söylenebilir. 8. Yöneticilerin Personeldeki Öz Güveni GeliĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin personeldeki öz güveni geliĢtirmeye gösterdikleri özen düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.35‘de sunulduğu Ģekildedir. 181 Tablo 4.35. Yöneticilerin Personeldeki Öz Güveni GeliĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 116 24,8 Çok Az 68 14,5 Kısmen 89 19,0 Fazla 78 16,7 Tamamen 117 25,0 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.03 Standart sapma:1.519 Anketi cevaplayanların %39‘u, yöneticilerin personeldeki öz güveni geliĢtirmeye çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %42‘si fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Bu sonuca göre çalıĢma alanını oluĢturan firmadaki yöneticilerin sözkonusu faktör açısından kısmen R.Likert‘in sistem–4 modelindeki lider tanımlamasına uyduğu görülmektedir. Sistem–4 modelinde yöneticinin astlara güveni tamdır. Karar verme dengeli ve koordineli bir biçimde bütün örgüte geniĢ ölçüde dağıtılmıĢtır. HaberleĢme, yalnız hiyerarĢik olarak aĢağıdan yukarıya ve yukarıdan aĢağıya doğru değil, yanlara doğru da iĢlemektedir. Astlara, ekonomik ödülleri artırma, amaçlan saptama, yöntemleri geliĢtirme ve faaliyet sonuçlarını değerlendirme yetkisi verilmiĢ ve eksiksiz bir güdüleme imkânı sağlanmıĢtır. Yüksek derecede güvenlik duygusu ve arkadaĢlık havası, ast-üst iliĢkilerinde alt kademelere kadar yayılmıĢtır. Astlara kontrol sürecine katılmaları için geniĢ bir yetki ve sorumluluk tanınmıĢtır. Dolayısıyla yöneticilerin personeldeki öz güveni geliĢtirmeye kısmi bir özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından az da olsa bir avantaj oluĢturacağı söylenebilir. 4.4.2.5. Organizasyon Yapısına ĠliĢkin Frekans Analizi 1. Organizasyonda Emir Komuta Birliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda emir komuta birliği ilkesine gösterilen özen düzeyini gösteren dağılım Tablo 4.36‘de sunulduğu Ģekildedir. 182 Tablo 4. 36. Organizasyonda Emir Komuta Birliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 96 20,5 Çok Az 56 12,0 Kısmen 78 16,7 Fazla 64 13,7 Tamamen 174 37,2 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.35 Standart sapma:1.564 Anketi cevaplayanların %51‘i, organizasyonda emir komuta birliği ilkesine fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %32‘si ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Yani araĢtırma kapsamındaki iĢletmede emir komuta birliği ilkesine kısmi bir özenin gösterildiği görülmektedir. Her astın doğrudan ve yalnızca bir üstten emir almasını ifade eden bu ilkeye yeterince uyulmaması ve birden fazla üstten emir verilmesi halinde ast hangi emri yerine getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaĢaya ve ayrıca yetki çatıĢmasına yol açabilir. Yönetim literatüründeki müĢteri odaklı yaklaĢımda, örgütsel yapı sonucu oluĢan çalıĢma iliĢkilerinin, iĢçinin tatminini ve organizasyona bağlılığını etkilediği vurgulanmaktadır. Örgütsel yapının belirlediği örgüt ortamının algılanıĢı pozitif ise, çalıĢanların tatmin düzeyi ve dolayısıyla bağlılık dereceleri daha yüksek, ayrılma isteği daha azdır. Bu nedenle araĢtırma alanını oluĢturan iĢletmede emir komuta birliği ilkesine gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından kısmen olumlu olduğu söylenebilir. 2. Organizasyonda ĠĢbölümü Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda iĢbölümü ilkesine gösterilen özen düzeyini gösteren dağılım Tablo 4.37‘de sunulduğu Ģekildedir. 183 Tablo 4. 37. Organizasyonda ĠĢbölümü Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 112 23,9 Çok Az 79 16,9 Kısmen 96 20,5 Fazla 67 14,3 Tamamen 114 24,4 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 2.98 Standart sapma:1.499 Ankete katılanların yaklaĢık %39‘u, organizasyonda iĢbölümü ilkesine fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %41‘i ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Diğer bir ifadeyle araĢtırma kapsamındaki iĢletmede iĢbölümü ilkesine özen gösterilmediği görülmektedir. Bir örgütü oluĢturan beĢeri unsur olan insanın, kiĢisel davranıĢlarının tümü belirli yapısal iliĢkiler yaratırken bazı organizasyon sorunları oluĢabilir. Çünkü her bireyin kiĢiliğine iliĢkin karĢılıklı etki ve tepki sınırları vardır. Bu etki ve tepki düzeni, iĢ neticesinde oluĢur ve zamanla alıĢkanlığın bir sonucu olarak istikrar kazanır. Genellikle örgütü oluĢturan kiĢiler, çalıĢtıkları iĢin gereklerine uyarlar, ancak alıĢılmıĢ iĢ düzeni değiĢtirilir veya diğer örgüt üyelerinin davranıĢları farklılaĢırsa, buna paralel olarak bir dizi sorunlar ortaya çıkacaktır. BeĢeri organizasyon bu özelliği ile üzerine önemle eğilmeyi gerektiren bir konu olmaktadır. Dolayısıyla, araĢtırma alanını oluĢturan iĢletmede iĢbölümü ilkesine gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından olumsuz sonuç doğurabileceği söylenebilir. 3. Organizasyonda HiyerarĢik Yapı Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda hiyerarĢik yapı ilkesine gösterilen özen düzeyini gösteren dağılım Tablo4.38‘da sunulduğu Ģekildedir. 184 Tablo 4. 38. Organizasyonda HiyerarĢik Yapı Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 28 6,0 Çok Az 20 4,3 Kısmen 60 12,8 Fazla 91 19,4 Tamamen 269 57,5 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 4.18 Standart sapma:1.1766 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %77‘si, organizasyonda hiyerarĢik yapı ilkesine fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %10‘u ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Yani araĢtırma kapsamındaki iĢletmede hiyerarĢik yapı ilkesine bir hayli özen gösterildiği görülmektedir. Kacmar ve arkadaĢlarının yaptıkları çalıĢmada üst-ast iliĢkilerinin kalitesine bağlı olarak bağlılığın arttığı görülmektedir. Öte yandan, yapının mükemmelliği ile ilgili olarak yapılan birçok çalıĢmada, çalıĢanların tatmin düzeyleri ve insan kaynaklan yönetimi ve toplam kalite yönetimi kavramlarına iliĢkin olarak çalıĢanların pozitif algılarının daha yüksek tatmin düzeyine ve daha düĢük iĢten ayrılma isteğine yol açtığı ortaya konulmuĢtur. Uygulama alanını oluĢturan bu iĢletmede üstten asta doğru zincirleme yetki sisteminin yeterince dikkate alındığı, emirlerin basamaklar sırasına göre, yukarıdan aĢağıya doğru raporların da aĢağıdan yukarıya doğru aktığı söylenebilir. Dolayısıyla, bu iĢletmede hiyerarĢik yapı ilkesine gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür. 4. Organizasyonda Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda yetki ve sorumluluk denkliği ilkesine gösterilen özen düzeyini gösteren dağılım Tablo 4.39‘de sunulduğu Ģekildedir. 185 Tablo 4. 39. Organizasyonda Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 56 12,0 Çok Az 39 8,3 Kısmen 85 18,2 Fazla 79 16,9 Tamamen 209 44,7 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.74 Standart sapma:1.405 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %62‘si, organizasyonda yetki ve sorumluluk denkliği ilkesine fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %20‘si ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede yetki ve sorumluluk ilkesine özen gösterildiği görülmektedir. Bir personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa sahip olmalıdır. ĠĢgörenlerin sahip olmadığı bir yetkinin sonuçlarından sorumlu tutulmaları doğal karĢılanamaz. Etkin organizasyonel bağlılık nedenlerini incelemek için geliĢtirilen bir varsayıma dayalı olarak ―hangi psikolojik etmenlerin bağlılık sürecini tetiklediği‖ araĢtırılmıĢtır. Bu araĢtırmada incelenen bir psikolojik faktör de; yetki verilmesi ile ilgilidir. Birkaç araĢtırmacı yetki verilmesini motivasyonel süreç içerisinde oldukça önemli bulmaktadırlar. Bu sayede birey organizasyona daha kolay ve yüksek dereceli bir entegrasyon sağlayacaktır. Yöneticiler bu noktada kilit durumundadır. Ancak bu sayede anlamlı sonuçlara ulaĢılacaktır. Sonuçlara ulaĢıldıkça da bireyin içsel motivasyonunun artması beklenir. Mc.Coll ve Anderson, ―yetki ile kazanılan kendine saygıda görevin önemini‖ araĢtırdığı bir çalıĢmalarında; kendine saygının, kiĢisel onaylama ve onaylamama esaslarına dayandığını, örgütsel bağlığın bireyin kendine verilen yetkiye iliĢkin görüĢlerine dayandığını saptamıĢlardır. Dolayısıyla yetki ile kazanılan kendine saygıyla örgütsel bağlılık arasında pozitif bir iliĢki mevcuttur. ÇalıĢanların, örgütsel bağlılıkları üzerinde özerkliğin araĢtırıldığı bir çalıĢmada ise; özerkliğin geçici personelin örgütsel bağlılık üzerinde çok belirleyici olmadığı ancak kalıcı çalıĢanların tepkileri üzerinde 186 belirleyici olduğu saptanmıĢtır. Bu nedenle, bu iĢletmede yetki ve sorumluluk denkliği ilkesine gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından oldukça olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür. 5. Organizasyonda Çevredeki DeğiĢime Gösterilen Uyum Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda çevredeki değiĢime gösterilen özen düzeyi Tablo 4.40‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 40. Organizasyonda Çevredeki DeğiĢime Gösterilen Uyum Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 47 10,0 Çok Az 29 6,2 Kısmen 77 16,5 Fazla 94 20,1 Tamamen 221 47,2 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.88 Standart sapma:1.334 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %67‘si, organizasyonda çevredeki değiĢime fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %16‘sı ise kısmen özen gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede çevredeki (piyasadaki) değiĢime gösterilen uyum düzeyinin yüksek seviyede olduğu görülmektedir. Organizasyonlar daha sık değiĢtikçe çalıĢanların değiĢime karĢı psikolojik farklılaĢmalarını anlamak daha kritik bir hal alır. Çünkü spesifik bir değiĢikliğe karĢı psikolojik tepkiler, değiĢikliğin uygulanabilirliğini etkiler. Bu yüzden psikolojik reaksiyon organizasyonel değiĢim literatüründe oldukça önemli bir konudur. Psikolojik reaksiyonlardaki değiĢime iliĢkin iki odak noktası vardır: Birincisi değiĢimin karĢılanmasında yaĢanan psikolojik değiĢim. Mesela değiĢime yatkınlık, değiĢimle baĢa çıkabilme ve değiĢime hazır olma durumu. Ġkinci odak noktası ise, değiĢimde yaĢanan psikolojik değiĢimin bireysel boyutlarıdır. Mesela kendine güven, tolerans ve deneyime açıklık. Tüm bunlar çalıĢanların örgütsel bağlılıklarının bir parçasıdır. 187 Buna ek olarak, global ekonominin gereği olarak piyasa Ģartlarında ve iĢletmelerin örgütsel yapısında yaĢanan değiĢime kayıtsız kalmamak için, zaman içinde iĢverenler örgüt yapılarında ve çalıĢma standartlarında değiĢime gitmiĢlerdir. Bu değiĢiklikler zaman gerektiren örgütsel yapılara duyulan ihtiyacı artırmıĢ ve adı geçen yapılar uzun çalıĢma saatlerini geçerli kılmak suretiyle iĢçinin örgütsel bağlılığında belirleyici hale gelmiĢtir. Sonuç olarak, uygulama alanını oluĢturan iĢletmede çevredeki değiĢime gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından kısmen olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür. 6. Organizasyonda KurumsallaĢma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda kurumsallaĢma düzeyi Tablo 4.41‘da sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 41. Organizasyonda KurumsallaĢma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 34 7,3 Çok Az 23 4,9 Kısmen 54 11,5 Fazla 76 16,2 Tamamen 281 60,0 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 4.17 Standart sapma:1.241 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %76‘sı, organizasyonda kurumsallaĢmaya fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %12‘si ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede kurumsallaĢmaya bir hayli özen gösterildiği görülmektedir. Yapılan çalıĢmalarda ortaya çıkan sonuç örgütsel yapının gerektirdiği ―yapılan iĢ miktarıyla‖ ilgili beklentiyle organizasyonel bağlılık arasında negatif bir iliĢki vardır. Yani kurumsallaĢamamıĢ bir organizasyonda yapılacak iĢ miktarındaki belirsizlik, ―yapılan iĢ miktarıyla‖ bu konudaki beklentiler arasında farklılaĢmaya neden olmakta ve böylece çalıĢanların bağlılığı azalmaktadır. Yapılan araĢtırmalarda iĢin gereksinimleriyle organizasyonel bağlılık arasında ise pozitif bir iliĢki bulunmuĢtur. Bu sonuçların bizi götürdüğü nokta, kurumsallaĢmaya bağlı olarak düzenlenen iĢ gereksinimleriyle bağlılık arasında pozitif bir iliĢkinin var olduğudur. 188 BaĢka bir çalıĢmada kurumsallaĢmanın doğal sonucu olarak ortaya çıkan motivasyon-yetenek iliĢkisi incelenmiĢ ve ―bireyin iĢ çevresini ve ortamını algıladıkça yeteneklerini geliĢtirdiği‖ sonucuna varılmıĢtır. ÇalıĢanın yeteneklilik duygusunu geliĢtirmenin bir yolu, motivasyon potansiyeli olan çalıĢmalarda görev almasıdır. Yeteneklere iliĢkin beklentilerin daha da güçlendirilmesi iĢ ortamının geliĢtirilmesiyle de ilgilidir. Bu noktada iĢle ilgili önemli kararlar verilmesi; bireyin serbest olması, yönetimden iĢçiye geri dönüĢün sağlanması ve çalıĢanın ödüllendirmeye tabi tutulması ile mümkündür. Bu da adil ve eĢitlikçi bir yaklaĢım olarak algılanır. Ancak kurumsallaĢmıĢ organizasyonlara özgü bu tip bir iĢ ortamı, bireye iĢinde değiĢiklikler yapmak, yeni becerileri denemek, geri dönümü sağlamak ve adil bir ortamda çalıĢma Ģanslarını verir. Bu tip bir motivasyon, etkin bir bağlılık üzerinde önemli etkilere sahiptir. Bunun ötesinde mevcut çalıĢmalara göre, yetenek farklılıkları, görev tanımı ve görevin dikkat çekici olması etkin bir örgütsel bağlılıkla iliĢki içerisindedir. Bu nedenle, araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede kurumsallaĢmaya gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından yüksek düzeyde olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür. 7. Organizasyonda YalınlaĢma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda yalınlaĢma düzeyi Tablo 4.42‘da sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4.42. Organizasyonda YalınlaĢma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 87 18,6 Çok Az 47 10,0 Kısmen 93 19,9 Fazla 88 18,8 Tamamen 153 32,7 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.37 Standart sapma:1.486 189 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %52‘si, organizasyonda yalınlaĢmaya fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %29‘u ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede yalınlaĢmaya kısmi bir özenin gösterildiği görülmektedir. Peters ve Waterman'a göre kusursuz Ģirketler biçimsel yalınlığa yani, günlük yaĢamın karmaĢıklığı karĢısında belirli bir yaklaĢım olanağı yaratan ve herkesin anlayabileceği bir temeli oluĢturan oldukça yerleĢik, değiĢmeyen bir biçime sahip olmalıdır. Yalın örgüt, gereksiz aĢamaların ortadan kaldırıldığı, geriye kalanların devamlı bir akıĢ düzenine konduğu ve sözkonusu etkinlikle ilgili iĢgücünün çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilerek iĢletmenin geliĢebileceğinin öngörüldüğü felsefeye dayanmaktadır. Bu tür örgüt yapısının temelinde ―kaosu düzen ile dengeleyen‖ bir özellik yer almaktadır. Organizasyonların yeniden yapılanması sonucu 1970‘lerden beri organizasyonlar küçülerek normal bir boyuta kavuĢmuĢlardır. HiyerarĢiyi küçültmek, değiĢmekte olan pazara hızlı ve esnek bir biçimde uyum sağlanmasını mümkün kılar. Böylesi küçülmelerde organizasyon bünyesinde daha düĢük dereceli yöneticilerin, aslında daha üst düzey yöneticilerin alması gereken kararları almaları ile mümkün olur. Negatif yanına bakıldığında ise artan güvensizlik, stres ve baskıyı görürüz. Bu yüzden yalınlaĢarak yeniden yapılanma süreci yalnızca hizmete yönelik yeteneklere olan ihtiyacı artırmakla kalmaz, aynı zamanda sorumlu, bağlı, stresli ortamlarda bile karar verebilen iĢgücüne olan ihtiyacı da artırır. Organizasyondan ayrılanlardan sonra geride kalan çalıĢanlar anksiyete, suçluluk hissi ve bağlılık gapı olarak tanımlanan durumla karĢı karĢıya kalırlar. Küçülme ve yeniden yapılanma da bağlılık gapına neden olabilir. Bu açıklamalar ıĢığında araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede yalınlaĢmaya gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından kısmen olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür. 4.4.2.6. Teknolojiye ĠliĢkin Frekans Analizi 1. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanları ĠĢlerine YakınlaĢtırma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara 190 göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine yakınlaĢtırma düzeyi Tablo 4.43‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 43. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanları ĠĢlerine YakınlaĢtırma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 36 7,7 Çok Az 27 5,8 Kısmen 85 18,2 Fazla 94 20,1 Tamamen 226 48,3 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.96 Standart sapma:1.261 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %68‘i, Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine fazla ya da tamamen yakınlaĢtırdığını; %13‘ü ise çok az yakınlaĢtırdığını ya da hiç yakınlaĢtırmadığını ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine bir hayli yakınlaĢtırdığı söylenebilir. Bazı çalıĢanlar iĢgücü çalıĢma sürelerine artan talebi yerine getirebilmek için teknolojiye tercihli olarak baĢvururlar; diğerleri ise bu teknolojileri mecburiyetten ötürü kullanırlar. ―DeğiĢen ĠĢgücüyle Ġlgili Ulusal ÇalıĢma‖dan edinilen verilere göre çalıĢanların üçte ikisi iĢyerlerinde bilgisayar kullanmakta, üçte biri ise iĢe yönelik olarak evlerinde de bilgisayar kullanmaktadırlar. Deneklerden elde edilen bilgilere göre çalıĢanların çoğunluğu teknolojiden faydalanmayı tercih etmektedir çünkü teknoloji bir çok görevi aynı anda gerçekleĢtirebilme imkanı yaratmaktadır. Örneğin lap top bilgisayarlar kiĢinin ofisini istediği yere taĢımasını mümkün kılmaktadır. Email, çalıĢanların 7 gün 24 saat organizyonla bağlantılı olabilmelerini sağlamaktadır. Faks makineleri ve cep telefonları, iĢyeriyle ofis arasındaki sınırların ortadan kaldırılmasına hizmet etmektedir. Teknoloji, çalıĢanla iĢyeri arasındaki bağlantıyı artırarak iĢyeri ve ev arasındaki sınırları ortadan kaldırırken, çalıĢma ortamındaki geçici esnekliğinde artmasına yardım edebilir. Bu suretle bir kontrol aracı haline 191 geldiğinden, bağlılıkla ilgili belirleyicileri geri plana atabilir. Daha eskiden beri çalıĢan kiĢiler önceki ortama iliĢkin sosyal yapılanma doğrultusunda, daha fazla çaba karĢılığında daha fazla iĢ güvenliği elde edileceğini düĢünür ve iĢyeriyle ofis arasındaki sınırların daha belirgin olacağını kabul ederler ve beklentileri bu yöndedir. Bunun aksine daha genç iĢçiler, bir iĢyerine bağlı olarak uzun süre çalıĢmayı planlamazlar. Hele uzun çalıĢma saatleri ve günleri, iĢ ve ev hayatının iç içe girmeleri bu çalıĢanlar için benimsenecek hususlar değildir. Teknolojinin kullanımı sayesinde iĢ gerçekleĢtirmek ve bu sayede fiziksel iĢ ortamından bağımsız olmak gibi konular ise genç iĢçiler için geçerlilik taĢıyan unsurlardır. Dolayısıyla araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine yakınlaĢtırma düzeyinin örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür. 2. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanların Yaptıkları ĠĢteki Konsantrasyonlarını Artırma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların yaptıkları iĢteki konsantrasyonlarını artırma düzeyi Tablo 4.44‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 44. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanların Yaptıkları ĠĢteki Konsantrasyonlarını Artırma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 38 8,1 Çok Az 25 5,3 Kısmen 71 15,2 Fazla 107 22,9 Tamamen 227 48,5 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.98 Standart sapma:1.259 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %71‘i, Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların yaptıkları iĢteki konsantrasyonlarını fazla ya da tamamen artırdığını; %14‘ü ise çok az artırdığını ya da hiç artırmadığını ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev 192 gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların yaptıkları iĢteki konsantrasyonlarını artırdığı söylenebilir. Teknoloji bir çok görevi aynı anda gerçekleĢtirebilme imkanı yarattığı, organizasyonla bağlantılı olabilmelerini sağladığı, birimler arasındaki sınırların ortadan kaldırılmasına hizmet ettiği için çalıĢanların konsantrasyonlarını olumlu yönde etkileyebilmektedir. Bu nedenle araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazları çalıĢanların yaptıkları iĢteki konsantrasyon düzeyini örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabilecek Ģekilde etkileyebilir. 3. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanların Psikolojik ve Fiziksel Sağlığını Olumlu Etkileme Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığını olumlu etkileme düzeyi Tablo 4.45‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 45. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanların Psikolojik ve Fiziksel Sağlığını Olumlu Etkileme Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 80 17,1 Çok Az 52 11,1 Kısmen 95 20,3 Fazla 89 19,0 Tamamen 152 32,5 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.39 Standart sapma:1.463 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %51‘i, Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığını fazla ya da tamamen olumlu etkilediğini; %28‘i ise çok az olumlu etkilediğini ya da hiç olumlu etkilemediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığı üzerindeki olumlu etkinin çok fazla olmadığı söylenebilir. 193 Kapitalizme yönelik eleĢtirilere paralel olarak teknolojiye yönelik eleĢtirilere de rastlamak mümkündür. Bu eleĢtirilerde; sanayi devrimiyle birlikte makinelerin çalıĢanları yabancılaĢtırdığı, yaptıkları iĢte denetimlerini yitirmelerine neden olduğu ileri sürülmektedir. Bilgi teknolojileri ile gelen ikinci bir sanayi devrimiyle çalıĢanın ―insanlıktan‖ çıkmasından endiĢe edilmektedir. Teknolojideki görkemli geliĢme insanoğlunu çözülmesi gerekli birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik buluĢların günlük olarak psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği bilinmektedir. Özellikle elektronik devrimin getirdiği hızlı teknolojik değiĢikliklerin örgüt üzerindeki etkileri büyüktür. Salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik beklentileri bile insanların belirli Ģekillerde davrandıkları varsayımına dayanır. Bu nedenle, yönetimin teknolojik değiĢimlerin, personelin psikolojik ve fiziksel sağlığı üzerinde etkisi olduğunu aklında tutmasında fayda vardır. Çünkü araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığını etkileme düzeyi örgütsel bağlılık açısından çok da olumlu sonuç doğurabilecek nitelikte değildir. 4. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanlarca Rakip Olarak Değil de Yerini SağlamlaĢtırıcı Olarak Algılanma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca rakip olarak değil de yerini sağlamlaĢtırıcı olarak algılanma düzeyi Tablo 4.46‘de sunulduğu Ģekildedir. Tablo 4. 46. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanlarca Rakip Olarak Değil de Yerini SağlamlaĢtırıcı Olarak Algılanma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 85 18,2 Çok Az 55 11,8 Kısmen 66 14,1 Fazla 74 15,8 Tamamen 188 40,2 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.48 Standart sapma:1.544 194 Anketi cevaplayanların %56‘sı, Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca rakip olarak değil de yerini sağlamlaĢtırıcı olarak algılamalarını fazla ya da tamamen etkilediğini; %30‘u ise çok az olumlu etkilediğini ya da hiç olumlu etkilemediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca rakip olarak değil de yerini sağlamlaĢtırıcı olarak algılamalarını kısmen olumlu etkilediği söylenebilir. Sayles‘in büyük bir fabrikada yeni makineler nedeniyle iĢlevi azalan bir bölümü incelemesi sonucu ortaya çıkan bulgular, ―teknolojinin örgütsel bağlılık üzerine etkisini‖ açıklamaktadır: ―Üretim bölümündeki 35 iĢçi perdahçıydı ve fabrikadaki 1200 iĢçi onlara haset ve hayranlıkla bakıyordu. SavaĢtan sonra makinelerin geliĢmesi özel emirler dıĢında yaptıkları iĢe duyulan ihtiyacı ortadan kaldırmıĢtı. Bunun sonucunda, bu grubun fabrika genelindeki statüsü ve diğer çalıĢma gruplarıyla iliĢkileri değiĢti, baĢlangıçta kuruluĢunda büyük rol oynadıkları sendikaya katılımları azaldı ve gayri resmi çalıĢma grupları dağıldı. Yani teknolojik yenilik, gruplar arası iliĢkileri değiĢtirdi, iç grup yapısında büyük etki yarattı, lider değiĢti ve psikolojik açıdan etki gösterdi. On yıl önce perdahçı olmaktan büyük gurur duyan bu iĢçilerin üzerlerine bir kasvet çökmüĢ, eski özgüven yerini kendini suçlamaya ve grup içinde sürtüĢmeye bırakmıĢtı‖. Dolayısıyla araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca rakip olarak değil de yerini sağlamlaĢtırıcı olarak algılama düzeyleri örgütsel bağlılık açısından kısmen olumlu sonuç doğurabilecek niteliktedir. 5. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanlarca KiĢiler ve Bölümler Arası DayanıĢma Aracı Olarak Algılanma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca kiĢiler ve bölümler arası dayanıĢma aracı olarak algılanma düzeyi Tablo 4.47‘de sunulduğu Ģekildedir. 195 Tablo 4. 47. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının ÇalıĢanlarca KiĢiler ve Bölümler Arası DayanıĢma Aracı Olarak Algılanma Düzeyi Düzey Sayı Oran Hiç 85 18,2 Çok Az 52 11,1 Kısmen 117 25,0 Fazla 89 19,0 Tamamen 125 26,7 TOPLAM 468 100,0 Ortalama: 3.25 Standart sapma:1.428 Anketi cevaplayanların yaklaĢık %46‘sı, Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca kiĢiler ve bölümler arası dayanıĢma aracı olarak algılamalarını fazla ya da tamamen etkilediğini; %29‘u ise çok az olumlu etkilediğini ya da hiç olumlu etkilemediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca kiĢiler ve bölümler arası dayanıĢma aracı olarak algılamalarını çok da olumlu etkilemediği ve örgütsel bağlılık açısından da çok olumlu sonuç doğurabilecek nitelikte olmadığı söylenebilir. 4.4.3. Tukey Toplanamazlık Testi için Anova Maddeleri çok değiĢkenli istatistiksel analizde sorulara verilen cevapların sorular arası toplanabilirlik özelliğine sahip olması gerekir. Bunun için her soru aynı sayıda Ģıkka sahip olmalı ve Ģıkların olumluluk veya olumsuzluk yönü her soruda aynı olmalıdır. Tablo 4.48‘da bu amaçla geliĢtirilen Tukey testi, ―toplanamazlık‖ iddiasını içeren sıfır hipotezini test etmektedir. Bu hipotez tablodaki son sütundan da anlaĢılacağı üzere hem maddeler arasında hem de kalıntılar reddedilmektedir. Yani maddeler toplanabilirlik özelliğine sahiptir. arasında 196 Tablo 4. 48. Tukey Toplanamazlık Testi Ġçin ANOVA Kareler Toplamı Sd Ortalama Kare 12529,299 467 26,829 3998,744 35 80,389a Denge Toplam KiĢiler Arası KiĢiler Ġçi Maddeler Arası Kalıntı Toplam Toplam Toplanmazlık F Anlamlılık 114,250 81,714 0,000 1 80,389 57,696 0,000 22772,534 16344 1,393 22852,923 16345 1,398 26851,667 16380 1,639 39380,966 16847 2,338 Genel Ortalama = 3,04 a. Toplamsallığın baĢarılması için gözlemlerin yükseltileceği Tukey güç tahmini = -0,289. 4.4.4. Kanonik Korelasyon Analizi Sonuçları 4.4.4.1. Demografik Nitelikler (Grup 1) ile Örgütsel Bağlılık (Grup 2) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Tablo 4.49‘de birinci grupta yer alan demografik özelliklere iliĢkin 6 soru ile ikinci grupta yer alan örgütsel bağlılığa iliĢkin 10 soru arasında toplu iliĢkiyi ölçen Kanonik korelasyon katsayısı verilmiĢtir. Ġki grup arasında hesaplanabilecek maksimum korelasyon sayısı madde sayısı hangi grupta daha az ise o sayı kadar olur. Burada birinci gruba bağlı olarak 6 adet Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan sadece ilki anlamlı görünürken diğer korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Kanonik korelasyon analizinde hesaplanan korelasyonlardan kaçının anlamlı çıktığı önemli değildir. Ġlkinden baĢlayarak korelasyonlar azalan bir sıra izler. Korelasyonların sayısal büyüklüğü iki grup arasındaki iliĢkinin Ģiddetini verir. ĠliĢkinin Ģiddeti ile iliĢkinin anlamlılığı ayrı yorumlardır. Burada, çalıĢanların demaografik nitelikleri ile örgütsel bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Son sütunda rapor edilen fiili anlamlılık düzeyi % 5 veya %1‘lik teorik anlamlılık düzeyinden daha küçük olduğundan sıfır 197 Ancak iliĢkinin Ģiddeti yaklaĢık % 34 kadar olup zayıf bir hipotezi red edilir. iliĢkidir. Tablo 4. 49. Grup 1 Ġle Grup 2 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Sıra No Korelasyon Wilk Ki-kare Serbestlik Anlamlılık 1 0,336 0,798 103,403 60,000 0,000 2 0,207 0,900 48,424 45,000 0,336 3 0,164 0,940 28,253 32,000 0,657 4 0,145 0,966 15,803 21,000 0,781 5 0,100 0,987 6,022 12,000 0,915 6 0,055 0,997 1,405 5,000 0,924 4.4.4.2. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgüt Kültürü (Grup 3) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Tablo 4.50‘e dikkat edildiğinde burada üçüncü gruba bağlı olarak 6 adet Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk ikisi anlamlı görünürken diğer korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, Örgütsel bağlılık ile Örgüt kültürü arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu kez iliĢkinin Ģiddeti % 65 olup iki grup arasında kuvvetli bir iliĢkiye iĢaret etmektedir. Tablo 4. 50. Grup 2 Ġle Grup 3 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Sıra No Korelasyon Wilk Ki-kare Serbestlik Anlamlılık 1 0,649 0,511 307,398 60,000 0,000 2 0,255 0,883 57,152 45,000 0,106 3 0,155 0,944 26,284 32,000 0,751 4 0,134 0,968 15,118 21,000 0,817 5 0,100 0,985 6,823 12,000 0,869 6 0,069 0,995 2,184 5,000 0,823 4.4.4.3. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Liderlik Tarzı (Grup 4) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Tablo 4.51‘a dikkat edildiğinde burada dördüncü gruba bağlı olarak 8 adet Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk üçü anlamlı görünürken diğer 198 korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, örgütsel bağlılık ile liderlik tarzı arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu iki grup arasındaki iliĢikinin Ģiddeti % 67 olup kuvvetli bir iliĢkiyi göstermektedir. Tablo 4. 51. Grup 2 Ġle Grup 4 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Sıra No Korelasyon Wilk Ki-kare Serbestlik Anlamlılık 1 0,668 0,442 373,114 80,000 0,000 2 0,283 0,799 102,827 63,000 0,001 3 0,210 0,868 64,654 48,000 0,055 4 0,195 0,908 44,112 35,000 0,139 5 0,186 0,944 26,385 24,000 0,334 6 0,133 0,978 10,287 15,000 0,801 7 0,065 0,995 2,101 8,000 0,978 8 0,020 1,000 0,175 3,000 0,981 4.4.4.4. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgütsel Yapı (Grup 5) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Tablo 4.52‘ye dikkat edildiğinde burada beĢinci gruba bağlı olarak 7 adet Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk üçü anlamlı görünürken diğer korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, örgütsel bağlılık ile örgütsel yapı arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu iki grup arasındaki iliĢikinin Ģiddeti yaklaĢık % 67 olup kuvvetli iliĢkiyi göstermektedir. Tablo 4. 52. Grup 2 Ġle Grup 5 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Sıra No Korelasyon Wilk Ki-kare Serbestlik Anlamlılık 1 0,667 0,448 368,151 70,000 0,000 2 0,293 0,806 98,868 54,000 0,000 3 0,268 0,882 57,654 40,000 0,035 4 0,168 0,950 23,404 28,000 0,713 5 0,116 0,978 10,228 18,000 0,924 6 0,086 0,991 4,075 10,000 0,944 7 0,038 0,999 0,645 4,000 0,958 199 4.4.4.5. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Teknoloji (Grup 6) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Tablo 4.53‘e dikkat edildiğinde burada altıncı gruba bağlı olarak 5 adet Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk ikisi anlamlı görünürken diğer korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, teknolojiye iliĢkin faktörler ile örgütsel bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu iki grup arasındaki iliĢikinin Ģiddeti yaklaĢık % 54 olup kuvvetli iliĢkiyi göstermektedir. Tablo 4. 53. Grup 2 Ġle Grup 6 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri Sıra No Korelasyon Wilk Ki-kare Serbestlik Anlamlılık 1 0,539 0,626 214,940 50,000 0,000 2 0,235 0,882 57,405 36,000 0,013 3 0,192 0,934 31,289 24,000 0,146 4 0,143 0,970 14,130 14,000 0,440 5 0,101 0,990 4,671 6,000 0,587 200 BEġĠNCĠ BÖLÜM SONUÇ ve ÖNERĠLER Çok önemli bir kaynak olan insanı yönetmek, günümüzde bütün örgütler gibi araĢtırma kapsamındaki iĢletme için de en önemli etkinliklerden birisidir. Günümüzde insan faktörü pazar ekonomisine bağımlı olarak hareket eden, her zaman için kolaylıkla bulunabilen ve tükenmeyen bir kaynak olarak düĢünülmemektedir. Bugünkü sosyal ve ekonomik Ģartlar geçmiĢteki durumdan farklı bir nitelik taĢır hale gelmiĢ; eğitim imkânı geniĢlemiĢ; ulaĢım ve iletiĢim teknolojileri geçmiĢle mukayese edilemeyecek düzeye ulaĢmıĢtır. Ġnsan, artık kıtlığı hiç çekilmeyen bir faktör olmaktan çıkmıĢ, odak alınması gereken unsur haline gelmiĢtir. KüreselleĢme sürecinde ulusal ve hatta yerel ekonomik değerler küresel değerlerle ikame edilmiĢ ve bu değiĢimin yarattığı bulanıklık içinde ulusal ve yerel ekonomiler kendilerini bir anda küresel belirleyiciler tarafından çizilen bir rota üzerinde hareket etme zorunluluğu içinde bulmuĢlardır. AraĢtırma kapsamındaki firmanın faaliyetlerini sürdürmesi ve bu küresel Ģartlarda rekabet edebilmesi için bir stratejiye sahip olması gerekmekte ve stratejik açıdan insan kaynaklarının değerlendirilmesine çalıĢılmaktadır. Ġnsan unsurunu ön plana çıkaran geliĢmelerin sonucunda sözkonusu iĢletme de hem çalıĢanların sorunlarıyla ilgilenmeye ve bunlara çözümler getirmenin yollarını aramaya baĢlamıĢlar hem de çalıĢanları organizasyonda daha etkin kılacak bir takım önlemler üzerinde durmaya baĢlamıĢlardır. Bu bağlamda ilgilenilen önemli konulardan birisi de ―örgütsel bağlılıktır‖. Örgütsel bağlılık günümüzde, örgütsel çıktılar üzerinde önemli etkileri bulunan; personel devri, devamsızlık, iĢ tatmini, motivasyon ve performans gibi önemli bireysel ve örgütsel sonuçları olan anahtar bir kavram konumundadır. Örgütsel bağlılık, çok yeni bir kavram olmayıp 1956 yılından beri süre gelen araĢtırmalarda sıklıkla kullanılmaktadır. Günümüzün belirsiz ve değiĢken çevre koĢullarında küresel rekabet gücünü kazanmanın yolu; örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢgörenlere sahip olmaktan geçmektedir. Organizasyonlarda çalıĢanların bağlılık düzeyleri; örgüt ile bireyin algılarının çeliĢmediği; örgütsel yapı, teknoloji, liderlik ve örgüt kültürü ile 201 iĢgörenler arasındaki yakınlığın arttığı oranda yükselecektir. Malatya‘da faaliyet gösteren ―Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi‖ kapsamındaki zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki iliĢkiyi irdeleyen çalıĢmamızda ulaĢılan sonuçları ve bu sonuçlara iliĢkin önerileri Ģu Ģekilde açıklamak mümkündür: Katılımcılar 1. arasında ilkokul ve ortaokul mezunlarının düĢük sayılamayacak orana ulaĢmıĢ olması ve yüksek öğrenim görmüĢ elemanların çok düĢük oranda bulunuyor olması; davranıĢ değiĢtirme ve kiĢilerarası iliĢkilerde bilgi, beceri ve yeteneklerin geliĢtirilmesi, ihtiyaçların karĢılanabilmesi, çevre ile uyum sağlanması açısından çok da olumlu sayılamayacak bir sonuçtur. Bu nedenle yöneticilerin yeni eleman alımlarında eğitim düzeyi daha yüksek elemanlara yönelmeleri ve mevcut elemanların eğitim düzeylerini yükseltmeye çalıĢmaları önerilebilir. Ayrıca iĢgörenlerin cinsiyet dağılımına bakıldığında kadın iĢgörenlerin oranının % 6.4 olduğu, araĢtırma kapsamındaki iĢletmenin bir hizmet sektörü iĢletmesi oldüğu göz önüne alındığında bu oranın çok düĢük olduğu görülmektedir. Her ne kadar bu iĢletmelerde sevkiyat iĢlemlerinin yoğunluğu nedeniyle erkek personel tercih edilse bile kasiyerlik, kozmetik, iç giyim, unlu gıda gibi bedensel güç gerektirmeyen birimlerde kadın iĢgören istihdam edilerek iĢletmede çalıĢan kadın oranı artırılmalıdır. Kadın iĢgören sayısının artması iĢletmede hakim olan eril kültür ortamının değiĢmesine de katkı sağlayacaktır. 2. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede örgütsel bağlılık düzeylerinin çok da yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği sorunlardan birisi; personel devir oranını yükseltme ihtimalidir. AraĢtırma sonuçlarında görüldüğü gibi 18 yıllık mazisi olan Ģirkette iĢgörenlerin % 43.2‘ sinin hizmet süresinin 5 yıldan az olması bu hususu teyit etmektedir. Nitekim araĢtırma konusu iĢletmede 2000 ile 2007 yılları arasında 441 erkek, 48 bayan olmak üzere 489 iĢgören çeĢitli sebeplerle ayrılmıĢ olup, iĢletmenin bekası açısından sağlıksız bir durum söz konusudur. Personel devrinin yükselmesi, iĢyerinde ve özellikle belirli bir tecrübe ve ustalık gerektiren iĢlerde arzu edilmeyen sonuçlar 202 doğurabilir. Çünkü iĢten ayrılan her tecrübeli personel bu iĢletme için yetiĢme ve kalifiye hale gelmesinin masrafları ile acemilik devresinde yapmıĢ olduğu hataların maliyetini yükseltebilir. Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği sorunlardan ikincisi devamsızlık oranının yükselme ihtimalidir. Devamsızlık, iĢletmenin verimliliği bakımından önem taĢıdığı kadar, iĢletme içi iliĢkiler, personelin moral gücü ve sağlığı açısından da önem taĢımaktadır. Örgütsel bağlılığın, personel devri ve devamsızlık, gibi çok önemli yapılarla münasebeti araĢtırıldıkça örgütler için çok önemli bir konu olduğu ortaya çıkmakta ve yöneticiler bu iliĢkiyi daha fazla ciddiye almaktadır. Bazı araĢtırma sonuçları, iĢten çıkarma riskinin çalıĢanların örgütsel bağlılığını zayıflattığını göstermektedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetiminde daha esnek olmak bu iĢletmenin lehine olacaktır. Yetenekleri kısıtlı olan çalıĢanların organizasyona bağlı olmamaları ve iĢten ayrılmaları önemli olmayabilir. Çünkü yetenekli iĢgörenlerden oluĢan havuz iĢletme için yeterlidir. Bu tür çalıĢanlar için uzun vadeli kariyer garantisi örgütsel bağlılığı artıracak profesyonel bir ortam oluĢturacaktır. Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği bir diğer sorun; çalıĢanların motivasyon kaybıdır. ĠĢletmelerde yönetimin en önemli hedeflerinden birisi, ileri düzeyde motive olmuĢ iĢgörenlerle etkili bir organizasyon oluĢturmaktır. Bu da örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢgörenlerle sağlanabilir. Yani iĢgörenlerin her biri kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya ne derece istekli olursa yönetsel faaliyetlerden o ölçüde sonuç almak mümkün olacaktır. Motivasyonun bir yönetsel araç olarak önemi, ―örgütte insan ihtiyaçları ile örgütsel ihtiyaçlar arasında bir çeliĢki olduğu‖ fikri kabul edildikten sonra artmıĢtır. Bireylerin arzu ve ihtiyaçlarının yönetimin sunduğu özendirme araçları sayesinde tatmin edilebileceği ve onun iĢ yapma arzusunun bu tür motivasyon sayesinde artacağı düĢünülebilecektir. Vroom‘un BekleyiĢ teorisine göre motivasyon, kiĢinin önemsediği değerleri arzulama derecesinin bekleyiĢ ile çarpımına eĢittir. Bireyin örgütsel bağlılığının yüksek olması onun önemsediği değerleri arzulama derecesini yükseltecek ve böylece motivasyonu artacaktır. Bağlılığın çok güçlü bir motivasyon kaynağı olması nedeniyle, bağlılık düzeyinin yükseltilmesi çalıĢanın enerjisini artıracak ve böylece sağlanabilecektir. iĢgörenlerin aĢırı stres altında bile iyi çalıĢması 203 Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği bir diğer sorun da; iĢ tatminini azaltabilme riskidir. ĠĢ tatminiyle örgütsel bağlılık arasındaki pozitif iliĢki farklı gözlemlerden yola çıkarak ortaya konmuĢtur ve bu daha önce de belirtilmiĢtir. Literatürde örgütsel bağlılık ve iĢ tatmini konusunda çok sayıda araĢtırma bulunmasına rağmen, bu iki kavramın birbirine bağımlı mı bağımsız mı olduğu konusunda farklı açıklamalara rastlamak da mümkündür. Örneğin, Mowday ve arkadaĢları iĢ tatmininin örgütsel bağlılığa neden olacağını savunurken, Bateman ve Strasser tarafından ileri sürülen görüĢ örgütsel bağlılığı odak olarak ele almaktadır. Bu görüĢe göre bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar daha yüksek iĢ tatmini gösterirler. Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği bir diğer sorun da; performans kaybıdır. ĠĢletmelerde performans anlayıĢının geliĢim sürecinde gelinen son nokta ―yeni rekabet‖ ve ―geleceğin örgütü‖ olarak adlandırılan yeni bir yönetim anlayıĢıdır. Bu yönetim anlayıĢında genellikle çalıĢanların yüksek bağlılıklarının yüksek verimlilik ile sonuçlandığı kabul edilmektedir. Bağlılığın azalması sonucunda ise, performans düĢer. Mathieu ve Zajac'ın bağlılıkla ilgili meta analizi çalıĢması gibi; ―yüksek düzeyde bağlılığın iĢ performansına katkısının bazı Ģartlarda olabileceğini, bazı durumlarda bunun etkisinin az olacağını gösteren‖ az sayıdaki araĢtırma sonuçlarına karĢın, örgütsel bağlılığın, bireysel düzeyde iĢle ilgili önemli bir çıktı olduğu ve ―performans‖ gibi hem örgütsel hem de davranıĢsal çıktılar üzerinde etkiye sahip olduğu kabul edilmektedir. Örgütsel bağlılık faktörlerinden; ―bu Ģirkette çalıĢtığını baĢkalarına söylemekten gurur duyma düzeylerinin‖ en yüksek puana ulaĢtığı; ―bu Ģirkette çalıĢıyor olmayı, mesleki açıdan önemseme düzeylerinin‖ ise en düĢük seviyede olduğu görülmektedir. Bu sonuç, çalıĢanların devama yönelik bağlılıklarının sözkonusu olduğu anlamına gelmektedir. Devama yönelik bağlılığı yüksek olan personelin üyeliklerini sürdürerek örgütte kalmak istedikleri ve örgütün sürekliliğine kendilerini adadıkları anlamına gelmektedir. Diğer bir ifadeyle, ―ayrılmanın maliyetinin, kalmanın maliyetinden daha büyük olduğunu‖düĢünmektedirler. Yani iĢgörenler, örgütten ayrılmanın bedelini örgütte kalmanın bedelinden yüksek buldukları için bağlılık gösteriyor olabilirler. 204 Firma yöneticilerinin çalıĢanlardaki devama yönelik bağlılık yerine kenetlenme bağlılığını gerçekleĢtirmeleri ve geliĢtirmeleri önerilebilir. Bunun için çalıĢma gruplarının kenetlenmesini kolaylaĢtırıcı simge, sembol ve törenlere katılım gibi vasıtalar aracığıyla bir örgütteki sosyal iliĢkilere bağlanmaları sağlanmalıdır. Yani, iĢletme kenetlenme bağlılığını gerçekleĢtirmek için örgüt kültürünün içerdiği unsurları kullanmalıdır. Bunlar; temel değerler, liderler ve kahramanlar, törenler ve simgeler, öykü, efsane ve mitlerdir. Temel değerler, örgüt içinde gözle görülmeyen ancak çalıĢanların düĢünce, duygu, davranıĢ ve algılarını Ģekillendiren varsayımlardır ve bağlı kalınması gereken asgari müĢterekler temel değerlerle ortaya konmaktadır. Liderlerin davranıĢları, çalıĢanlara sağladığı motivasyon, firmayı temsil etme ve daha bir çok yönden örgüt kültürüne katkı yapmaktadır. Liderler ve kahramanlar, çok uzun süre bir doğrultunun temsilcisi ve nelerin yapılabileceğinin göstergesidirler. Törenler ve simgeler, o örgütün hediyelerini, rozetlerini, flamalarını, kıyafetlerini, selamlaĢmalarını, yemeklerini ve buralardaki davranıĢ ve araçları içerir. Her örgütün ders alacağı ve örgüt içerisinde anlatılan öyküleri ve gerçek veya gerçeğe yakın, örgütü kenetleyen efsaneler örgüt kültürünün birer unsurudurlar. Bütün bu yöntemlerle grup üyelerinin birbirlerine sımsıkı sarılmaları kenetlenme bağlılığını artıracaktır. Ayrıca sosyal psikologların kullandıkları ―çalıĢanlardaki davranıĢsal bağlılık‖ düzeylerinin artırılması da önerilebilir. ÇalıĢanların bu iĢletmeye katılmak için özveride bulunmaları gereği, örgüte bağlılığın baĢlangıç noktası olarak ele alınabilir. Bunun yaygın biçimi üyeliğe kabul törenleridir. 3. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlardan birisinin, liderlik tarzı olduğu bilinmektedir. Örgütsel bağlılık ile liderlik tarzı arasındaki iliĢkiyi inceleyen araĢtırmalarda kullanılan ölçümler büyük farklılıklar içermelerine rağmen tüm bu çalıĢmalar, liderlik tarzı ile bağlılık arasında pozitif bir korelasyon olduğunu ortaya koymuĢlardır. Liderlik tarzı, çalıĢanların performansını artırabilmek açısından önemlidir. Özellikle çalıĢanların, liderlerin tarzını algılamaları kendi performansları açısından önemli görülmektedir. Ayrıca çalıĢanların duygularını anlayan liderler astlarını daha rahat motive edebilmektedirler. Bunun yanı sıra astlarını destekleyen liderlerin çalıĢanlardaki iyimserlik duygusunu artırabildikleri görülmektedir. Yani, iĢe ve örgüte karĢı istekliliğini ve dolayısıyla bağlılığını kaybetmiĢ çalıĢanları 205 desteklemeyen liderlerin onlarda karamsarlık duygusunun artmasına neden olduğu kabul edilmektedir. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede yöneticilerin liderlik tarzlarını çalıĢanların olumlu olarak algılama düzeylerinin çok yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Liderlik Tarzı (Grup 4) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testlerinin sonuçları; liderlik tarzına iliĢkin üç faktör ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar; a. Yöneticilerin personeli denetlerken otoritelerini ve güçlerini kullanma düzeyi, b. Yöneticilerin karar alırken personelin görüĢlerine sürekli baĢvurma düzeyi ve c. Yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye özen gösterme düzeyidir. Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk liderlik faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların yöneticileri kısmen ―otokratik‖ olarak gördükleri söylenebilir. Otokratik liderlik tarzının demokratik liderlikle yönlendirmeye nazaran biraz daha fazla üretken olduğu ileri sürülse de demokratik ve müdahale edilmeyen liderlik tarzında çalıĢanlar arasında hoĢnutsuzluk, düĢmanlık ve öfke daha az olacaktır. Bu nedenle, araĢtırma alanını oluĢturan yöneticilerin personeli denetlerken otoritelerini ve güçlerini daha az kullanmaları ve çalıĢanları demokratik liderlikle yönlendirmeye gayret göstermeleri gerekmektedir. Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ikinci sıradaki liderlik faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların yöneticilerini çok da ―katılımcı‖ olarak görmedikleri söylenebilir. Yani anketi cevaplayanların algılarına göre yöneticiler; R.Likert‘in sistem–1 ve sistem–2 modelindeki lider tanımlamasına uymaktadırlar. Bu yöneticilerin, astlara ender olarak karar verme sürecine katılma imkânı tanımaları ve onlara güvenlerinin bulunmaması ya da bir beyin hizmetkârına karĢı gösterdiği güven duygusu biçiminde güvenmeleri, astları daha çok tehdit, korku ve ceza yöntemleriyle çalıĢtırdıkları düĢünülebilir. ĠĢletmede iĢgörenlerin örgütsel bağlılık düzeyini artırmak için yöneticilerin her fırsatta iĢgörenler ile bir araya gelmeleri ve karar verme süreçlerine dahil etmeleri gerekir. 206 Üst yönetimin yönetici seçiminde astlara karar verme sürecine katılma imkânı tanıyan, onlara güven duygusu besleyen ve astları yönlendirirken tehdit, korku ve ceza yöntemlerine baĢvurmayan kiĢileri tercih etmesi önerilebilir. Mevcut yöneticilerin de bu özelliklere haiz hale getirmek amacıyla sürekli eğitilmeleri gerekmektedir. Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan üçüncü sıradaki liderlik faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki personel yöneticilerinin ―dönüĢümsel liderlik‖ özelliklerine çok da sahip olmadıklarına inanmaktadırlar. Astların liderlerini ―izleyicilerin gereksinimlerini, inançlarını ve değer yargılarını değiĢtiren kiĢi‖ olarak görmeleri, yöneticilerin astlara yüksek oranda esin kaynağı olmaları, onların hizmetleri karĢılığında ödülden ziyade davranıĢlarının sonuçları konusunda kendilerini bilinçlendirmeleri çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından çok gereklidir. 4. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlardan ikincisi de, örgüt kültürüdür. Örgüt kültürü, bir çeĢit kutsallık yüklenen, moralite ve değerler olarak adlandırılan ve bireyleri kollektivite ile bütünleĢtirmeye yardımcı olan, bir davranıĢsal rehber sağlayan, insana iliĢkin rasyonel olmayan boyutlara sahip bir olgu olarak nitelendirilmektedir. Genellikle baĢarılı firmaları temsil eden güçlü kültürlerin, çalıĢanlar arasında yoğun bir bağlılığın oluĢturulması ve korunmasında önemli bir rol üstlendiği bilinmektedir. Bu güçlü bağlılık, özellikle çalıĢanların örgütün baĢarısında yararlı olabilecek bilgilere sahip olduğunda ya da çok yüksek seviyede motivasyona ihtiyaç duyulduğu dönemlerde önem kazanmaktadır. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların örgüt kültürünü olumlu olarak algılama düzeylerinin yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile örgüt kültürü (Grup 4) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testlerinin sonuçları; örgüt kültürüne iliĢkin iki faktör ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar; a. ―Bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıklarının olup olmaması‖ ve b. ―güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢıp çatıĢmamalarıdır.‖ 207 Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk örgüt kültürü faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların önemli bir kısmının bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları olduğuna inandıkları görülmektedir. Bu faktör açısından örgüt kültürünün Goffee ve Jones‘un ―Kültür Ekseni Modeline‖ uygun olduğu ve ―ĢebekelenmiĢ kültür‖ özelliklerinin ön plana çıktığı anlaĢılmaktadır. Bu sonucun örgütsel bağlılık için çok da olumlu olduğu söylenemez. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede üst yönetimin yüksek dayanıĢma ve yüksek sosyalleĢme ile ifade edilen ―Topluluksal Kültürü‖ yerleĢtirmesi gerekmektedir. Çünkü sosyalleĢme, bir topluluğun üyesi olan bireyin, grubun diğer üyelerine karĢı arkadaĢlık canlısı olabilirliğinin ölçüsüdür. SosyalleĢmenin yüksek olduğu örgütlerde moral, dinamizm, paylaĢma, yaratıcılık gibi faktörler üst seviyede olur. DayanıĢmanın temelinde ise mantık vardır. Aynı zamanda ortak görevlere, ortak ilgi alanlarına, açıkça paylaĢmaya dayanır. Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan diğer örgüt kültürü faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların önemli bir kısmının bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢma halinde olduklarını düĢündükleri anlaĢılmaktadır. Bu sonuca göre iĢletmede Hofstede‘in karĢılaĢtırmalı kültür çalıĢmasında ele aldığı yüksek güç mesafesi boyutunun öne çıktığı söylenebilir. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede üst yönetimin Hofstede‘nin ―DüĢük Güç Mesafesi‖ değerinin hakim olduğu örgüt kültürünü oluĢturması gerekmektedir. Böylece; iĢletmede çalıĢanlarda ve firma genelinde gücün eĢit bir biçimde dağılımı gerçekleĢecektir. AraĢtırma konusu Ģirkete Malatya Belediyesi % 95 hisse ile sahip olduğu için personel alımından Ģirket yönetimine kadar her konuda siyasi kanallarla seçilen belediye baĢkanlarının müdahale etmesi kaçınılmazdır. Özellikle personel alımlarında iĢgörenlerin liyakata ve iĢ pozisyonunun gerektirdiği özelliklere göre değilde hatır ve torpille seçilmesi, üst kademelere yükselmede hak edenin değil siyasi ağırlığı olan iĢgörenlerin öne çıkması ankette ortaya çıkan ―güçlülerin belirgin bir ayrıcalıklarının olması‖ ve ―güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢması‖ sonucunu doğurmaktadır. Bu nedenle olabildiğince Ģirket yönetimine dıĢ müdahalelerin engellenmesi ve yönetimde moden iĢletmecilik kurallarının hakim kılınması gerekmektedir. 208 5. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken unsurlardan üçüncüsü; organizasyon yapısıdır. Yönetim literatüründeki müĢteri odaklı yaklaĢımda, örgütsel yapı sonucu oluĢan iĢyeri Ģartlarının, iĢçinin organizasyona bağlılığını etkilediği vurgulanmaktadır. Örgütsel yapının belirlediği örgüt ortamının algılanıĢı pozitif ise, çalıĢanların bağlılık dereceleri daha yüksek, ayrılma isteği daha azdır. Yapının oluĢturulması ve ortamın yaratılma sorumluluğu yöneticilerde olduğundan, çalıĢanları örgüte bağlamak açısından ortamın pozitif olarak algılanması sağlanmaktadır. Bir çok çalıĢmada üstast iliĢkilerinin kalitesine bağlı olarak bağlılığın arttığı görülmektedir. ÇalıĢanları örgütte tutmak için destekleyici yönetim, örgüt hedeflerinin açık Ģekilde bilinmesi, müĢteri odağı, gibi unsurlara vurgu yapılmaktadır. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların organizasyonel yapıyı olumlu olarak algılama düzeylerinin yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile organizasyonel yapı (Grup 5) arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testlerinin sonuçları; organizasyonel yapıya iliĢkin üç faktör ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar; a. ―emir komuta birliği ilkesi‖ b. ―iĢbölümü ve uzmanlaĢma ilkesi‖ ve c. ―hiyerarĢik yapı ilkesidir.‖ Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk organizasyonel yapı faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki iĢletmede emir komuta birliği ilkesine kısmi bir özenin gösterildiği görülmektedir. Her asta birden fazla üstten emir verilmesi astı hangi emri yerine getireceği konusunda kararsız bırakmaktadır. Bu durum kargaĢaya ve yetki çatıĢmasına yol açabilir. Dolayısıyla örgütsel yapı sonucu oluĢan bu iliĢki, iĢçinin organizasyona bağlılığını etkilemektedir. ÇalıĢanların, örgütsel yapının belirlediği ortamı pozitif Ģekilde algılamalarını sağlayacak düzenlemelere gidilerek çalıĢanların bağlılık derecelerini yükseltmek mümkündür. Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ikinci organizasyonel yapı faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki iĢletmede iĢbölümü ilkesine özen gösterilmediği görülmektedir. Her bireyin 209 kiĢiliğine iliĢkin karĢılıklı etki ve tepki düzeninin, iĢ neticesinde oluĢtuğu ve zamanla alıĢkanlığın bir sonucu olarak istikrar kazandığı bilinmektedir. Genellikle alıĢılmıĢ iĢ düzenin değiĢtirilmesi veya diğer örgüt üyelerinin davranıĢlarının farklılaĢması, bir dizi sorunlar ortaya çıkacaktır. AraĢtırma kapsamındaki firma için bu özellik üzerine önemle eğilmeyi gerektiren bir konudur. Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan üçüncü organizasyonel yapı faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında ise; araĢtırma kapsamındaki iĢletmede hiyerarĢik yapı ilkesine bir hayli özen gösterildiği görülmektedir. Dolayısıyla üst-ast iliĢkilerinin kalitesine bağlı olarak bu iĢletmede örgütsel bağlılığın olumlu olarak etkilendiği söylenebilir. Uygulama alanını oluĢturan bu iĢletmede üstten asta doğru zincirleme yetki sisteminin yeterince dikkate alınmasının, emirlerin basamaklar sırasına göre, yukarıdan aĢağıya doğru, raporların da aĢağıdan yukarıya doğru akmasının örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür. 6. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının sağlanması gereken son unsur; teknolojidir. Teknoloji pozitif bilimsel yaklaĢımın bir ürünü olarak görülmektedir. Bu anlamda teknoloji, insanın elinde, ―iĢ yapmak ve yararlı olmak‖ eleĢtirilere amacıyla bulunan bir güç konumundadır. Kapitalizme yönelik paralel olarak teknolojiye yönelik, makinelerin çalıĢanları yabancılaĢtırdığı, yaptıkları iĢte denetimlerini yitirmelerine neden olduğu, otomasyon sonucunda ―sınıf farkı'‖ ortaya çıkacağı ve/veya çıktığı Ģeklinde eleĢtirilere de rastlamak mümkündür. Teknolojideki görkemli geliĢme insanoğlunu çözülmesi gerekli birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik buluĢların günlük olarak psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği göz önüne alınmalıdır. Örneğin, salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik beklentileri bile insanların belirli Ģekillerde davrandıkları varsayımına dayanır. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların kullanılan teknolojiyi olumlu olarak algılama düzeylerinin diğer unsurlara nazaran daha yüksek olduğu görülmektedir. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile teknoloji (Grup 6) arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testlerinin sonuçları; teknolojiye iliĢkin iki faktör ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar; 210 a. ―görev gereği kullanılan alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojilerin çalıĢanları iĢlerine daha çok yakınlaĢtırması‖, ve b. ―görev gereği kullanılan alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojilerin çalıĢanların yaptıkları iĢte kontrollerini artırmalarına yardımcı olmasıdır.‖ Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk teknoloji faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine bir hayli yakınlaĢtırdığı söylenebilir. Bazı çalıĢanların iĢgücü çalıĢma sürelerine artan talebi yerine getirebilmek için teknolojiye tercihli olarak baĢvurdukları; diğerlerinin ise bu teknolojileri mecburiyetten ötürü kullandıkları bilinmektedir. Yapılan çalıĢmalarda elde edilen bilgilere göre çalıĢanların çoğunluğu teknolojiden faydalanmayı tercih etmektedir çünkü teknoloji bir çok görevi aynı anda gerçekleĢtirebilme imkanı yaratmaktadır. Ayrıca teknoloji, çalıĢanla iĢyeri arasındaki bağlantıyı artırarak iĢyeri ve ev arasındaki sınırları ortadan kaldırırken, çalıĢma ortamındaki geçici esnekliğinde artmasına yardım edebilir. Bu suretle bir kontrol aracı haline geldiğinden, bağlılıkla ilgili belirleyicileri geri plana atabilir. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmenin süpermarketler zinciri olduğu dikkate alınırsa bu iĢletmede teknolojinin özellikle yoğun olarak kullanıldığı alanlar stok kontrol programları ile ürün sevkiyat iĢlemleridir. Daha önceleri tek tek kolilerin sayılması ve elle taĢıma ile yapılan sevkiyat iĢlemleri otomasyona geçilmesiyle birlikte barkod okuma ve optik okuyucu el terminalleri ile yapılmaya baĢlanmıĢ, sevkiyatlar forkliftlerle el değmeden ve fazla insan gücü gerekmeden yapılır olmuĢtur. Ürün sipariĢ takipleri bilgisayar yazılımları sayesinde düzene kavuĢmuĢ, iĢletme gereksiz stok maliyetlerinden kurtulmuĢtur. Bunların sonucu olarak iĢgörenlerin örgütsel bağlılığının artmasında teknolojiyi kullanmanın olumlu etkisi olmuĢtur. Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ikinci teknoloji faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların yaptıkları iĢteki konsantrasyonlarını artırdığı söylenebilir. Teknoloji bir çok görevi 211 aynı anda gerçekleĢtirebilme imkânı yarattığı, organizasyonla bağlantılı olabilmelerini sağladığı, birimler arasındaki sınırların ortadan kaldırılmasına hizmet ettiği için çalıĢanların konsantrasyonlarını olumlu yönde etkileyebilmektedir. 212 KAYNAKÇA - Kitaplar AKAL, Z, ĠĢletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayını, Yayın No. 473, Ankara, 2002. AKDEMĠR, A, ĠĢletme Bilimine GiriĢ, Ġkinci Baskı, Türkiye, 1996. ALBAYRAK, A. S., Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri, 1. Baskı, Asil Yayıncılık, Ankara, 2006. ALDAG, R. ve T. STEARNS, Management, Second Edition, South Western Pub., Cincinati, 1991. ALDEMĠR, C., Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Basımevi, Ġzmir, 1985. ALPAR, R., Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistiksel Yöntemlere GiriĢ 1, 2. Baskı, Nobel Yayınevi, Ankara, 2003. AYDIN, O., ―DavranıĢ Üzerine Sosyal Etkiler‖, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ içinde, E. ÖZKALP (der.), 2. Fasikül, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Yayın no: 75, EskiĢehir, 1989. BARLI, Ö., DavranıĢ Bilimleri, Bizim Büro Basımevi Yayın Dağıtım, Ankara, 2007. BARTELS, J., Organizational Identification and Communication: Employees’ Evaluations of Internal Communication And Its Effect On Identification at Different Organizational Levels, University of Twente, 2006. BAġARAN, Ġ. E., Yönetim, Feryal Matbaası, Ankara, 2000. _____ , Örgütsel DavranıĢ, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1982. BAYKAL, B., Organizasyonlar: Teori ve DavranıĢ, Ġ.Ġ.T.Ġ.A. ĠĢletme Bilimleri Enstitüsü Yayınları, Yayın No:1, Ġstanbul, 1981. BAYMUR, F., Genel Psikoloji, 3. Baskı, Ġnkılâp ve Aka Basımevi, Ġstanbul, 1976. BAYSAL, A. C. ve E. TEKARSLAN, DavranıĢ Bilimleri, I-II, Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın no:191, Ġstanbul, 1987. Ġstanbul BERBEROĞLU, G., KarĢılaĢtırmalı Yönetim, Anadolu Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Yayınları, EskiĢehir 1991. BIERSTEDT, R., The Social Order, Third Edition, Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1970. 213 BĠLGĠSEVEN, A. K., Genel Sosyoloji, Filiz Kitabevi, GeniĢletilmiĢ 4. Baskı, Ġstanbul, 1986. BROCKA, B. ve S. BROCKA, Quality Management, Business One Irwin, USA, 1992. BUDAK, G., ĠĢletmelerde Bürokratik Sabotaj, Ġzmir, 2005. BURNS T. ve G.M. STALKER, The Management of Innovation, Tavistock Public, London, 1971. CAN, H., Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Dördüncü Baskı, Ankara,1997. _____ , Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara, 1991. CAN, H. D. TUNCER ve Y. AYHAN, Genel ĠĢletmecilik Bilgileri, Siyasal Kitabevi, 8. Baskı, Ankara, 2001. CEVĠZCĠ, A., Paradigma Felsefe Sözlüğü, BeĢinci Baskı, Engin Yayıncılık, Ġstanbul, 2002. CEYLAN, A., Örgütsel DavranıĢın Bireysel Boyutu, Gebze Ġleri Teknoloji Enstitüsü Yayını, Yayın No: 2, Gebze, 1998. COHEN D. L. PRUSAK, Kavrayamadığımız Zenginlik; KuruluĢların Sosyal Sermayesi, Çev. A. KARDAM, Mess Yayınları, Ġstanbul, 2001. COOPER, C. L., Leadership and Management in the 21. Century, Business Challenges of Future, Oxford University Press, New York, 2005. COVEY, S., 7 Methods of Intencive Influence, Vol.170, Iss.10, 1996. CÜCELOĞLU, D., Ġnsan ve DavranıĢı, Remzi Kitabevi, Ġstanbul, 1991. ÇAKIR, Ö., ĠĢe Bağlılık Olgusu ve Etkileyen Faktörler, Seçkin Yayınları, Ankara, 2001. ÇETĠN, M. Ö., Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2004. _____ , Örgütsel VatandaĢlık DavranıĢı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara 2004. DAFT, R. L., Organizational Theory and Design, West Publishing Co., USA, 1983. DAVIS, K., ĠĢletmelerde Ġnsan DavranıĢı, Örgütsel DavranıĢ, Çeviren: K. TOSUN vd., 5. Baskı, Ġstanbul Üniversitesi, ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No:199, Ġstanbul,1988. 214 DAVIS, S. I., Mükemmel Bankacılık, Çeviren: A. ÖNEL, ĠĢ Bankası Kültür Yayınları, Yayın No: 330, Ankara, 1994. DENĠZ, M., Bir Tutum ÇeĢidi Olarak ĠĢ Tatmini, Örgütsel DavranıĢ Boyutlarından Seçmeler, Editör: M. TĠKĠCĠ, Nobel Basım Yayın ve Dağıtım, Ankara, 2005. DĠNÇER, Ö., Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Beta Basım, Yayım ve Dağıtım, 6. Baskı, Ġstanbul, 2003. DOĞAN, Ġ., Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, Üçüncü Basım, Ġstanbul, 2000. DÖKMEN, Ü., Evrenle UyumlaĢma Sürecinde Varolmak GeliĢmek UzlaĢmak. 13. Basım, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 2004. DRUCKER, P., 21. Yüzyıl Ġçin Yönetim TartıĢmaları, Epsilon Yayınları, Ġkinci Baskı, Çev: Ġ.BAHÇIVANGĠL, Ġstanbul, 2000. DUBRIN, A., Applying Pyschology; Individual Effectiveness, Prentice Hall, New Jersey, 1994. And Organizational DULUPÇU, M. A., Küresel Rekabet Gücü, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2001. DÜREN, Z., 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları , Yayın No: 692, Ġstanbul, 2002. EFĠL, Ġ., ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Yayınevi, Ġstanbul, 2002. EKĠN, N., Endüstri ĠliĢkileri, BeĢinci Baskı, Ġstanbul, 1989. ERDOĞAN, Ġ., ĠĢletmelerde DavranıĢ, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No:242, Ġstanbul, 1991. EREN, E., Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, Dokuzuncu Baskı, Beta Yayıncılık, Ġstanbul, 2006. _____ , Genel ĠĢletme, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Anadolu Üniversitesi Basımevi, EskiĢehir, 2003. _____ , Yönetim ve Organizasyon, Altıncı Baskı, Beta Basım Yayım, Ġstanbul, 2003. ERTÜRK, M., ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım, Yayım ve Dağıtım, Ġstanbul, 1998. _____ , ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım ve Dağıtım, Ġstanbul, 1995. 215 EVANS, D. ve M. MISM, Supervisory Management Principles and Practise, Third Edition, Cassel Educational Ltd., London, United Kingdom, 1992. FICHTER, J., Sosyoloji Nedir?, Çev. N. ÇELEBĠ, Anı Yayıncılık, Ankara, 2002. FITZ-ENZ, J., Büyük KuruluĢlar Ġnsanı Nasıl Değerlendiriyor, Sabah Kitapları, Türkçesi: G. SEN, Ġstanbul, 1999. GENÇ, N., Yönetim ve Organizasyon, ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, 2.Baskı, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2005. GIDDENS, A., Sosyoloji, Ġkinci Baskı, Ayraç Yayınevi, Ankara, 2005. GOFFEE R. ve G. JONES, Kurum Kültürü, Çeviri: K. KUTMANDU, MediaCat Kitapları, Ankara, 2002. GÜÇLÜ, H., Turizm Sektöründe Durumsal Faktörlerin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkileri, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Yayın No:1681, EskiĢehir, 2006. GÜÇLÜOL, K., Eğitim Yönetimi ve Karar Verme, Ġm Yayınevi, Ankara, 1985. GÜNEY, S., Yönetim Organizasyon, Nobel Yayınevi, Ankara, 2001. _____ , Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayın Dağıtım, Yayın No:207, Ankara, 2000. HANDY, C. B., Understanding Organizations, Penguin Books, 3th Ed. USA, 1989. HATĠBOĞLU, Z., ĠĢletme Yönetimine GiriĢ, Beta Yayıncılık, Ġstanbul, 1994. _____ , Temel Yönetim ve Organizasyon, Yeni Ġktisat ve ĠĢletme Yönetimi Dizisi, No: 12, Ġstanbul, 1993. HODGETTS, R. H., Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama, 5. Basımdan Çeviri, Çevirenler: C. ÇETĠN, E. C. MUTLU, Der Yayınları, Ġstanbul, 1997. HOFSTEDE, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Newburg Park Sage Publications, 1984. _____ , Motivation, Leadership and Organizatons: Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, USA, 1980. ISHIKAWA, K., Toplam Kalite Kontrol, Çeviri, Çevirenler: S. ORDAġ, N. YAYLA, KalDer Yayınları, Ġstanbul, 1997. ĠNCE, M. ve H. GÜL, Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Çizgi Kitabevi Yayınları, Yayın No: 123, Konya, 2005. 216 KAĞITÇIBAġI, Ç., Ġnsan ve Ġnsanlar, Gözden GeçirilmiĢ 7. Baskı, Evrim Basım, Yayım, Dağıtım, Ġstanbul, 1988. KAYNAK T., vd., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul Üniversitesi Fakültesi Yayını, Yayın No. 276, Ġstanbul, 1998. ĠĢletme KIRIM, A., Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Ġkinci Baskı, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 1998. KOÇEL, T., ĠĢletme Yöneticiliği, 11.Baskı, Arıkan Yayınları, Ġstanbul, 2007. _____ , ĠĢletme Yöneticiliği, GeniĢletilmiĢ Dokuzuncu Baskı, Beta Basım Yayım, Ġstanbul,2003. KOZLU, M. C., Kurumsal Kültür, Amerika, Japonya ve Türkiye BaĢarılı Firma Yöneticilerinde Kurumsal Kültürün Rolü, Defne Yayıncılık ve Tanıtım Ltd. ġti., Ġstanbul, 1986. LUTHANS, F., Organizational Behavior, Sixth Edition, Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1992. MARKOVIÇ, M., Hümanizm ve Ahlak Felsefesi, Ġkinci Baskı, Çeviren: A. ÜNLÜ, Toplumsal DönüĢüm Yayınları, Ġstanbul, 1998. MATHIS, R. ve J. JACKSON, Personel Human Resources Management, West Publishing Company, New York, 1991. MINER, J.B., Industrial Organizational Psychology, Mc.Graw Hill Book Com., New York, 1992. MOWDAY, R. T., E. W. PORTER ve R. M. STEERS, Employee-Organization Linkages, New York, Academic Press, 1982. NEWMAN, W. H., Yönetim, Sevk ve Ġdare, Çeviri, Çeviren: K. SÜRGÜT, Doğan Basımevi, Ankara, 1979. NORTHCRAFT, G. B. ve M. A. NEALE, Organizational Behaviour, A Management Challenge, The Dryden Pres, USA, 1990. ÖZALP, Ġ., ĠĢletmelerde Yönetim, Fonksiyon ve Organizasyon, BayteĢ Yayıncılık, Ankara, 1994. ÖZDAMAR, K., Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi–1, SPSSMINITAB, 4. Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002. _____ , Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi-2, (Çok DeğiĢkenli Analizler), 4. Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002. 217 ÖZDEVECĠOĞLU, M., Organizasyon Kültürü, Ġstanbul, 1996. ÖZEL, M., Müslüman ve Ekonomi, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1997. _____ , Küresel Rekabet, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1994. ÖZKALP, E., ―DavranıĢ Bilimleri, Örgütsel DavranıĢ ve Örgütsel DavranıĢ Modeli‖ Örgütlerde DavranıĢ içinde, E. ÖZKALP (der), Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Yayın No: 116, EskiĢehir, 1991. ÖZKALP, E. ve Ç. KIREL, Örgütsel DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi, Açıköğretim Fak. Yayın No: 782, EskiĢehir, Ekim 2004. _____ , Örgütsel DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi Eğitim, Sağlık ve Bilimsel AraĢtırma ÇalıĢmaları Vakfı Yayını, Yayın No: 11, EskiĢehir, 1992. ÖZTÜRK, A., Hizmet Pazarlaması, Ġkinci Baskı, EskiĢehir, 2000. _____ , Örgütsel DavranıĢın Temelleri, Çeviri, Etam Aġ., EskiĢehir, 1994. PETERS, T. J. R. H. WATERMAN, Mükemmeli ArayıĢ, Çev. S. SARGUT, Altın Kitaplar Yayını, Ġstanbul, 1995. PRATT., K. S. ve S. G. BENNETT, Elements of Personel Management, Van Mastrand, Reinhold, U.K., 1986. PRATT, G. M., To Be Or Not To Be: Central Question in Organizational Identification, Identity in Organizations: Building Theory, Through Conversation, 1998. ROBBINS, S. P., Organizational Behavior Concepts: Gantioverrier and Applications, Prentice Hall Inc., USA, 1989. ROBBINS, S. P., Organizational Behavior, Third Edition, Prentice Hall, International Inc., New Jersey, 1986. SABUNCUOĞLU, Z. ve M. TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001. SABUNCUOĞLU, Z., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000. SARGUT, A. S., Kültürler Arası FarklılaĢma ve Yönetim, GeniĢletilmiĢ 2. Baskı, Ġmge Yayınları, Ankara, 2001. SCANLON, B. ve B. KEYS, Management and Organizational Behavior, John Willey and Sons, New York, 1983. SCHERMERHORN, J. R., Management For Productivity, John Willey, New York, 1989. 218 SELAMOĞLU, A., KüreselleĢme Sürecinde Ġnsan Kaynağı, Türkiye Ağır Sanayi ve Hizmet Sektörü Kamu ĠĢverenleri Sendikası, Ġstanbul, 1998. SMITH, E., Creating Productivity Organizations, Developing Your Work Force, SH.St. Luice Pres, Delray Beach, Florida, 1995. ġENKAL, A., Sendikasız Endüstri ĠliĢkileri, KAMU-Ġġ Sendikası Yayını, Ankara, 1999. ġERĠF, M. ve C.W. ġERĠF, Sosyal Psikolojiye GiriĢ I, Sosyal Yayınları, Ġstanbul, 1996. ġĠMġEK, M. ġ., T. AKGEMCĠ, ve A. ÇELĠK, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütlerde DavranıĢ, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2001. _____ , DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütsel DavranıĢ, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2000. ġĠMġEK, M. ġ. ve H. B. AKIN, Teknoloji Yönetimi ve Örgütsel DeğiĢim, Çizgi Kitabevi, Konya, 2003. TAHĠROĞLU, F., DüĢünceden Sonuca Ġnsan Kaynakları, Hayat Yayınları, Ġstanbul, 2002. TAYMAZ, H., Hizmetiçi Eğitim, Kavramlar, Ġlkeler, Yöntemler, Pegem Yayını, Yayın No:3, Ankara, 1992. TEK, Ö. B., Perakende Pazarlama Yönetimi, Üçel Yayımcılık, Ġzmir, 1984. TEKASLAN, E. ve A.C. BAYSAL v.d., Sosyal Psikoloji, Filiz Kitabevi, Ġstanbul, 1989. TEVRÜZ, S., Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara 1996. _____ , DavranıĢlarımızdan Seçmeler, Emek Ofset Matbaası, Ġstanbul, 1989. TORTOP, N., Yönetim Bilimi, Ankara, 1983. UNUTKAN G. A., ĠĢletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitabevi, Ġstanbul, 1995. UZUNÇARġILI Ü., M. TOPRAK ve O. ERSUN, ġirket Kültürü ve ĠĢ Prensipleri, Ġstanbul Ticaret Odası Yayını, Yayın No: 2000-4, Ġstanbul, 2000. ÜLGEN, H., ĠĢletmelerde Organizasyon Ġlkeleri ve Uygulaması, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No:241, Ġstanbul, 1989. VURAL, Z. B. A., Kurum Kültürü, 1. Baskı, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul, 1998. 219 WEAVER, C. N., Toplam Kalite Yönetiminin Dört AĢaması, Çeviri, Çevirenler: T. BĠRKAN O. AKINHAY, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 1997. YAZICI, M., Örgütlenme Ġlkeleri, ĠTYO-Sadrettin Tosbi Yayın ve Yardım Vakfı, Ġstanbul, 1978. YENĠÇERĠ, Ö. ve M. ĠNCE, Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik, IQ Kültür Sanat Yayıncılık, Ġstanbul, 2005. YOZGAT, O., ĠĢletme Yönetimi, 8. Baskı, Marmara Üniversitesi Nihad Sayar Vakfı Yayını, Ġstanbul, 1992. YÜKSEL, Ö., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġkinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998. ZAĠM, S., ÇalıĢma Ekonomisi, Ġstanbul Üniversitesi Ġktisat Fakültesi Yayını, Ġstanbul, 1975. ZANDEN, J. W. V., Sociology, The Core, Third Edition, Mc. Graw Hill International Editions, Singapure, 1993. 220 - Makaleler ALAS, R., T. TAFEL ve K. KRISTA, ―Leadership Style During Transition in Society: Case of Estania‖, Journal of Global Strategic Management, Vol.1, Number:1, June, 2007. ANELL, B., ―Information Technology and Human Productivity: A Humanist Perspective‖, People, Technology and Productivity: New Visions and Strategies for the Next Century, Procedings Ninth World Productivity Congress, Ġstanbul, MPM Yayını, Ankara, 1995. ATĠK, S., ―Kültürün GiriĢimciliğe Etkileri‖, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı:3, Ankara, 2002. ATSAN, N., ―Yalın Yönetim YaklaĢımı ve Türkiye‘deki Uygulamalara ĠliĢkin Bir Alan AraĢtırması‖, 6. Ulusal ĠĢletmecilik Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 1998. BASIM, N., ―Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Kültürel Boyutları Bağlamında Asker Yöneticiler Üzerine Görgül Bir AraĢtırma‖, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı: 2, Ankara, 2000. BAYDAK, M., ―Ġngiltere‘deki Hizmetiçi Eğitim Uygulamaları‖, Fırat Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Elazığ, 1995. BAYRAM, L., ―Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık‖, SayıĢtay Dergisi, Sayı: 59, (Ekim-Aralık), 2005. BAYSAL, A. C. ve M. PAKSOY, ―Mesleğe ve Örgüte Bağlılığın Çok Yönlü Ġncelenmesinde Meyer-Allen Modeli‖, Ġ.Ü.ĠĢletme Fakültesi Dergisi, C:28, S:l, Nisan–1999. BENNIS, W., ―Leadership for Tomorrow‖, Execuative Excellence, Vol.13, Iss.4, April–1996. BOCHUM, H. W., ―Lean Production‖, Brauwelt, Cilt:133, 1993. CHALEFF, L., ―Effective Followership‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4, April–1996. CHOW, S., ―Organizational Commitment and Career Development Of Chinese Managers in Hong Kong and Taiwan‖, The International Journal Of Career Management, Vol 6, No: 4, 1994. CHUSMIR, L. H., ―Job Commitment and Organizational Woman‖, Academy of Management Review, Vol: 7, No: 4, 1982. ÇIRPAN, H. ve M. KOYUNCU, ―ĠĢletme Kültürünün Alt Kademe Yöneticileri Üzerindeki Etkisi: Bir Örnek Olay ÇalıĢması‖, Öneri, Cilt:2, Sayı:9, Ocak; 2003. 221 DAWLEY, D. D., R.D. STEPHENS ve D. B. STEPHENS, ―Dimensionality of Organizational Commitment in Volunteer Workers: Chamber Of Commerce Board Members and Role Fulfillment‖, Journal of Vocational Behaviour, Vol.67, Iss.3, December-2005. DOĞAN, S. ve S. KILIÇ, ―Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi‖, Erciyes Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, (Temmuz-Aralık ),2007. EBY, L. T. ve D. M. FREEMAN, ―Motivational Bases Of Affective Organizational Commitment: A Partial Test of An Integrative Theoretical Model‖, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol: 72, lssue: 4, 1999. FU, C., ―The Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Individual Factors on Flight Attendants‘ Turnoverintentions‖, Journal of Air Transport Management, Volume 12, Issue 5, September , 2006. GLISSON, C. ve M. DURICK, ―Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations‖, Administrative Science Quarterly, Vol:33. No: 1, 1988. GRIFFIN, M. L. ve J. R. HEPBURN, ―Side-Best and Reciprocity as Determinants of Organizational Commitment Among Correctional Officers, Journal of Criminal Justice, Vol.33, Iss. 6, (November-December), 2005. GÜÇLÜ, N., ―Örgüt Kültürü‖, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:6, 2003. GÜL, H. ve H. GÖKÇE, ―Örgütsel Etik ve BileĢenleri‖, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, 13 (1), 2008. HALĠS, M., ―Durumsallığı Açısından Türk Örgüt Kültürlerindeki Yönelimler‖, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:5, BiĢkek 2003. HARARI, O., ―Quotations Firm Chairman Powell: A Leadership Primer‖, Management Review, Vol:85,No:12,December, l996. HOLLEY, R., ―Looking for Mr. Good War‖, Computer Roseller News, Iss: 686, Jun- 1996. IUN J. X. HUANG, ―How To Motivate Older Employees To Excel? The Impact of Commitment on Older Employees‘ Performance in the Hospitality Industry‖, International Journal of Hospitality Management, 2006. ĠBĠCĠOĞLU, H., ―Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri‖, D.E.Ü.Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Cilt:15, Sayı:1, Yıl: 2000. JACQUELINE, A.M., S. COYLE, ve P.C. MARROW, ―Organizational and Client Commitment Among Contracted Employees‖, Journal of Vocational Behaviour, Available Online 29-November, 2005. 222 JARAMILLO, F., J. P. MULKI, ve G. W. MARSHALL, ―A Meta Analysis of Relationship Between Organizational Commitment and Salespersons Job Performance: 25 Years of Research‖, Journal of Business Research, Vol.58, Iss. 6, June 2005. JENNER, R. A., ―Dissipative Enterprices, Chaos and Principles of Lean Organizations‖, Omega, Vol.26, Iss.2, June, 1998. KACMAR, M., K. DAWN, ve S. CARLSON, ―Antecedents and Consequences of Organizational Commitment: A Comparison Of Two Scales‖, Educational & Psychological Measurment , Vol 59, Issue 6, December, 1999. KIM, W. G., J. K. LEONG ve Y. K. LEE, ―Effect of Service Orientation on Job Satisfaction, Organizational Commitment and Intention of Leaving in a Casual Dining Chain Restaurant‖, International Journal of Hospitality Management, Vol.24, Iss.2, June, 2005. KĠTAPÇI, H. ve M. ELÇĠ, ―Quality Culture, Ethical Climate, Person-Organization Fit And Organizational Commitment: An Empirical Investigation‖, Journal of Global Strategic Management, Vol.1, Number:1, June, 2007. KÖSE, S., S. TETĠK, ve C. ERCAN, ―Örgüt Kültürünü OluĢturan Faktörler‖, Yönetim ve Ekonomi, Celal Bayar Üniversitesi ĠĠBF, 7(1), 2001. KUVAAS, B., ―Employee Ownership And Affective Organizational Commitment: Employees‘ Perceptions Of Fairness And Their Preference For Company Shares Over Cash‖, Scandinavian Journal of Management, Volume 19, Issue 2, June, 2003. LEE, S. M., ―An Empirical Analysis of Organizational Identification‖, Academy of Management Journal, Vol: 8, June, 1971. LEWIS, B., ―Good Leaders Tackle Different Situations with Playbook Full of Actions‖, InfoWorld, Vol:18,No:47, November, l996. LION, K.T., S. D. RONALD ve G. BRUNK, ―Non-Work Factor On Job Satisfaction Revisited‖, Human Relations, Vol.43, Number:1, 1990. MAEL, A. F.ve E. B. ASHFORTH, ―Loyal From Day One: Biodata Organizational Identification And Turnover Among Newcomers‖, Personel Psychology, Iss.48, 1995. MAKANJEE, R. C., Y. F. HARTZER ve I. L. UYS, ―The Effect of Perceived Organizational Support on Organizational Commitment of Diognastic Imaging Radiographers‖, Radiography, Vol.12, Iss.2, May, 2006. MC.ANLAY, B. J., G. ZEITZ, ve G. BLAU, ―Testing a Push Theory of Work Commitment Among Organizational Profesionals‖, The Social Science Journal, Vol.43, Iss.4, 2006. 223 MC.COLL-KENNEDY, J. R. ve R. D. ANDERSON, ―Subordinate-Manager Gender Combination And Perceived Leadership Style Influence on Emotions, Self-Esteem and Organizational Commitment, Journal of Business Research, Volume: 58, Issue: 2, February, 2005. _____ , ―Impact of Leadership Style and Emotions on Subordinate Performance‖, The Leadership Quarterly, Vol.13, Iss.5, October, 2002. MC.CLURE, L., ―Personality Variables in Management Development Interventions‖, Journal of Management Development, Vol.12, Iss.3, 1993. MILES, M. P. ve J. G. COVIN, ―The Relationship Between Environmental Dynamism and Small Firm Structure, Strategy and Performance‖, Journal of Marketing Theory and Practice, 1996. MOLVIG, D., ―Envisioning Leadership‖, Credit Union Management, Vol:19, Iss:4, April,1996. MORDEN, T., “Innovation: People and Implementation‖, Management Decision, Vol. 27, Iss. 3, 1989. MORROW, P. C. ve J.C. MC.ELROY, ―Research Notes on Assessing Measures of Work Commitment‖, Journal of Vocational Behaviours, Vol: 7, 1986. MOSS, S. A., J. MCFARLAND, S. NGU, ve A. KIJOWSKA, ―Maintaining an Open Mind to Close Individuals: The Effect Of Resource Availability and Leadership Style on Assocation Between Openness to Experience and Organizational Commitment‖, Journal of Research in Personality, Volume: 41, Issue:2, April, 2007. MURAT, G. ve B. AÇIKGÖZ, ―Yöneticilerin Örgüt Kültürü Algılamalarına ĠliĢkin Bir Analiz: Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Örneği‖, Z.K.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:3, Sayı:5, 2007. NIEHAUS, R., ―Strategic Human Resources Management‖, Human Resources Planning, Vol:18, September, 1995. ÖĞÜT A., T. AKGEMCĠ ve M. T. DEMĠRSEL, ―Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Örgütlerde ĠĢgören Motivasyonu Süreci‖, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 12, 2004. ÖZÇER, S., ―An Evaluation of Turkish Management Styles in the Frame of Creativity Management,‖ People, Technology and Productivity: New Visions and Strategies for the Next Century, Procedings, Volume II, Nineth World Productivity Congress, Ġstanbul, MPM Yayını, Ankara, 1995. PARASURAMAN, S. ve S. A. NACHMAN, ―Correlates of Organizational and Professional Commitment, The Case of Musicians in Symphony Orchestras‖, Group and Organization Studies, Vol: 12, No: 3,s. 287-308, 1987. 224 PETTIGREW, A. M., ―On Studying Organizational Cultures‖, Administrative Science Quarter, December, 1979. POLLACK, T., ―A Personal File of Stimulating Ġdeas, Little-Known Facts and Daily Problem Solvers‖, Supervision, Vol:57, Iss: 6, Jun, 1996. RANDALL, D M. ve J. A. COTE, ―Interrelationships of Work Commitment Constructs‖, Work and Occupations, Vol: 18, No:2, 1991. RUBIN, B. A. ve C. J. BRODY, ―Contradictions of Commitment in the New Economy: Insecurity, Time, and Technology‖, Social Science Research, Volume 34, Issue 4, December, 2005. SAĞNAK, M., ―Örgüt ve Yönetim Değerlerinin Önemi‖, Milli Eğitim Dergisi, Yıl: 33, Sayı: 166, (Bahar), 2005. SCHEIN, E. H., ―Coming to A New Awareness of Organizational Culture‖, Sloan Management Review, (Winter), 1994. SINCLAIR, R. R., J. S. TUCKER, J. C. CULLEN, ve C. WRIGHT, ―Performance Differences Among Four Organizational Commitment Profiles‖, Journal of Applied Psychology, Vol. 90, Iss. 6, November, 2005. SIĞRI, Ü., ―Japonların Kültürel Özellikleri Bağlamında; Yönetsel, Ekonomik ve Sosyal Süreçlerinin Analizi‖, Ġstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Yıl:5, Sayı:9, (Bahar/1), s.37, 2006. ġENCAN, H., ―Market Sektöründe ÇalıĢma Kuralları Üzerine Bir AraĢtırma‖, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Cilt:24, Sayı:2, 1995. TAYLOR, S., S. BEECHLER ve N. NAPIER, ―Toward An Integrative Model of Strategic International Human Resources Management‖, Academy of Management Review, Vol: 21, October, 1996. TICE, L., ―Leader as Mentor‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4, April, 1996. TOMPKINS, P. ve K. G. CHENEY, ―Coming to Terms With Organizational Identification And Commitment‖, Central States Speech Journal, Vol.38, Iss.1, 1987. TURAN, S., B. DURCEYLAN, ve M. ġĠġMAN, ―Üniversite Yöneticilerinin Benimsedikleri Ġdari ve Kültürel Değerler‖, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, S.13, 2005. VANDENBERG, R. J. ve C.E. LANCE, ―Examining the Causal Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment‖, Journal of Management, Vol: 18, No: I, 1992. 225 VUGT, M. V., S.F. JEPSON, C.M. HART, ve D.D. CREMER, ―Autocratic Leadership in Social Dilemmas: A Threat to Group Stability‖, Journal of Experimental Social Psychology, Vol.40, Iss.1, January, 2004. WASTI, S. A., ―Commitment Profiles: Combinations of Organizational Commitment Forms and Job Outcomes‖, Journal of Vocational Behaviour, Vol. 67 Iss.2, October, 2005. WEADHERSBY, G. B., ―Organizational Learning, Leadership, Industrial Management‖, Management Review, Vol.88, Iss.9, October, 1999. WILSON, H., ―The Compasses of Strategic Leadership, Strategy and Leadership, Vol:24, Iss:4; Jul/Aug, 1996. WOMACK, J. ve D. JONES, ―From Lean Production to Lean Enterprise‖, Harward Business Review, Vol.16, Iss.6, 1994. WONG, C. S., Y. T. WONG, C. HUI ve K. S. LAW, ―The Significant Role of Chinese Employees‘ Organizational Commitment: Implications of Managing Employees in Chinese Societies‖, Journal Of World Business, Vol. 36, Iss.3, (Autumn) , s. 328, 2001. WRIGHT, P. M. ve G. C. MC.MAHAN, ―Theoritical Perspectives for Strategic Human Resources Management‖, Journal of Management, Vol: 18, June, 1992. WU, L. I. ve J. NORMAN, ―An Investigation of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Role Conflict and Ambiguity in a Sample of Chinese Undergraduate Nursing Students‖, Nurse Education Today, Available Online 9, December, 2005. YALÇIN, A. ve F. ĠPLĠK, ―A Grubu Seyahat Acentelerinde ÇalıĢanların Örgütsel Bağlılıklarını Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma: Adana Ġli Örneği”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 18, 2007. YOUSEF, D. A., ―Organizational Commitment: A Mediator of the Leadership Behaviour With Job Satisfaction And Performance In Non-Western Country‖, Journal of Managerial Psychology, Vol.15, Iss.1, 2000. ZEL, U., ―Harekete Geçirici Liderlik ve ĠĢe Yönelik Liderlik‖, Verimlilik Dergisi, MPM Yayını, Ankara, 1997. ZINOBER, J. W. ve R.L. RICHARD, ―Your Leadership Report Card-How Do You Stock Up?‖, Lau Practice Management, Vol:22, Iss: 7, 1996. 226 -Diğerleri Ġnternet Kaynakları : AKTĠF GELĠġĠM.COM,< http://www.aktifgelisim.com/makale>, (15.05. 2008). CANAKTAN, C., ÇağdaĢ Yönetim AnlayıĢı, <http://canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplamkalite/aktan-cagdas-yonetim-anlayisi.pdf>, (03-04-2008). DERSĠMĠZ KĠMYA.COM, Örgüt Kültürü, <www.dersimizkimya.com>, (04.05.2008). ESO-ES. NET, <www/eso-es/net/kurumsal/download.html>, ( 03.04.2008 ). MERĠH, K., Örgütlerde Yapı ve Strateji EtkileĢimi, <http://www.merih.net>, (17.08.2007). ÖDEV SĠTESĠ, Strateji ve Örgütsel Yapı, < http://www.odevsitesi.com>, (03.08.2007). SAYLI, H., Örgüt ve Örgütsel VatandaĢlık-III, <http://www.ikademi.com/orgutsel-davranis/1104-orgut-ve-orgutselvatandaslik-iii.html>, ( 11.05. 2008). TÜRK DĠL KURUMU, ―Paradigma‖, < www.tdk.gov.tr >, ( 15-04-2008 ). YANG, F. H., C. C. CHANG, ―Classification of Emotional Labour, Nursing Staff Express High Emotional Labour‖,< www.doi: 1o.1016/j.ijnurstu>, (01.02.2007). Tezler : BALAY, R., Özel ve Resmi Liselerde Yönetici ve Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı: Ankara Ġli Örneği, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000. CENGĠZ, A. A, KiĢisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkileri ve EskiĢehir’de Sağlık Personeli Üzerinde Bir Uygulama, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, EskiĢehir, 2001. ÇELĠK, Ġ., DüĢüĢteki Taylorizm ve YükseliĢteki Ohnoizm KarĢısında Türk Yönetici Elitinin Durduğu Yer, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, 2001. DEMĠREL, E., GiriĢimcilik Kültürü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, 2003. 227 ĠLSEV, A., Örgütsel Bağlılık: Hizmet Sektöründe Bir AraĢtırma, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 1997. VAROĞLU, D., Kamu Sektörü ÇalıĢanlarının ĠĢlerine ve KuruluĢlarına KarĢı Tutumları, Bağlılıkları ve Değerleri, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1993. Kongre, Seminer ve Sempozyum Bildirileri : ARSLAN, Y., BOY, Y., DOĞAN, M., ―E-Öğrenme Sisteminin Hizmet Ġçi Eğitimde Kullanılması ve E-Öğrenme Sitelerinin Kullanım Kolaylığı Açısından Ġncelenmesi‖, Akademik BiliĢim Kongresi, Dumlupınar Üniv., 31 Ocak-2 ġubat, 2007. ERKMEN, T. ve ORDUN, G., ―Örgüt Kültürü Tipleri ile Yönetim Biçimleri Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Ġstanbul, 2001. GAL, R., ―The Military Profession: Between Commitment and Obedience, Commitment in the Military Profession‖, Report of a Symposium, Royal Roads Military College, 1983. GÜMÜġ, M., B. HAMARAT, ve H. ERDEM, ―Örgütsel Bağlılığın ĠĢ Mükemmelliği Ġle ĠliĢkisinin Otel ĠĢletmelerinde Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Afyon, Mayıs–2003. KIRÇIL, O., ―Kalite Kontrol Grupları Ġçin Gerekli Yönetsel ve Organizasyonel Altyapı Olarak Z Tipi Organizasyonlar‖, Kalite Kontrol Grupları (QCC) Semineri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Yayın No: 320, Ankara, 1995. TAK, B., ve AYDEMĠR, B. A., ―ÇalıĢanların Mesleki Bağlılıkları Ġle ĠĢ Tatminleri Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Afyon, Mayıs, 2003. ULUKAN, C., ―ĠĢletmecilik Eğitiminin Geleceği: Yeni Öğrenme Ortamları ve Kuramsal Gereklilikleri‖, 11.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Afyon, Mayıs, 2003. VAROĞLU, A. K., N. BASIM ve Y. ERCĠL, ―Bilimsel AraĢtırma Yöntemine Farklı Bir BakıĢ: Analitik DüĢünce – BütünleĢik DüĢünce Modellemeleri ile Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi AraĢtırması‖, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, NevĢehir , 2000. WASTI, S. A., ―Meyer ve Allen‘in Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin Geçerlilik ve Güvenilirlik Analizi‖, 8.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, NevĢehir, Mayıs, 2000. 228 YOZGAT, U. F. AYANOĞLU ġĠġMAN, ―Yeniden Yapılanma Süreci ve Bunun ÇalıĢanların ĠĢ Tatmini ve Örgüte Bağlılıkları Üzerindeki Etkisi (Bir Kamu Kurumunda AraĢtırma)‖, XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Sakarya Üniversitesi, 25-27 Mayıs, 2007. 229 EK : ANKET FORMU ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE BAĞLILIĞI ETKĠLEYEN FAKTÖRLERE ĠLĠġKĠN ANKET FORMU 1.KĠġĠSEL BĠLGĠLERE ĠLĠġKĠN SORULAR Firmadaki Göreviniz: Eğitim Düzeyiniz: ( ) Ġlkokul ( ) Ortaokul ( ) Lise ( ) 2 veya 3 yıllık yüksekokul ( ) 4 yıllık yüksekokul veya fakülte ( ) Yüksek lisans veya Doktora Medeni Haliniz ( ) Evli ( ) Bekâr YaĢınız: Cinsiyetiniz: Bu firmadaki hizmet süreniz: ( ) Dul 230 2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ĠLĠġKĠN SORULAR AĢağıdaki ifadeler sizin durumunuza ne derecede uymaktadır. Bu Ģirkette kendimi ailemin bir parçası gibi hissediyorum. Bu Ģirkette duygusal yönden kendimi bağlanmıĢ hissediyorum. Bu Ģirkette çalıĢıyor olmanın, benim için, mesleki açıdan önemi büyüktür. Bu Ģirkette kendim için en uygun yerde olduğumu hissediyorum. Bu Ģirket benim sadakatimi hak ediyor. Bu Ģirkette çalıĢtığımı baĢkalarına söylemekten gurur duyuyorum. Emekli oluncaya kadar bu Ģirkette çalıĢmaktan çok mutlu olurum. Hiç Çok az Kısmen Fazla TamTamamen ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Bu Ģirkette bu kadar uğraĢ verdiğim için farklı bir Ģirkette olmayı düĢünmüyorum. Ayrılmak istesem bile Ģu anda bu Ģirketten ayrılmak bana çok zor gelir. Bu Ģirketten ayrılmaya karar verirsem hayatım bundan pek etkilenmez. Bu Ģirkette kalmak için herhangi bir zorunluluk hissetmiyorum. Yararıma olacak olsa da Ģu anda bu Ģirketten ayrılmayı düĢünmüyorum. Bu Ģirketi Ģu anda bırakırsam suçluluk hissederim. 231 3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE ĠLĠġKĠN SORULAR AĢağıdaki ifadeler Ģirketinizde ne derece geçerlidir Bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları yoktur. Bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzler çatıĢmazlar. Bu Ģirkette kurallar katı değildir. Bu Ģirkette farklı olan tehlikeli sayılmaz. Bu Ģirkette insanlar arasında Ģefkat nezaket ve sevgi hâkimdir. Bu Ģirkette çalıĢanların Hiç Çok az Kısmen Fazla Tamamen ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) bireysel amaçları, onların çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumludur. 232 4. LĠDERLĠĞE ĠLĠġKĠN SORULAR AĢağıdaki ifadeler yöneticinizin davranıĢlarına ne derece uymaktadır. Hiç Çok az Kısmen Fazla Tamamen ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Bu Ģirkette yöneticiler personeli denetlerken otoritelerini ve güçlerini çok fazla kullanmazlar. Bu Ģirkette yöneticiler karar alırken personelin görüĢlerine sürekli baĢvururlar. Bu Ģirkette yöneticiler personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye özen gösterirler. Bu Ģirkette davranıĢlarıyla yöneticiler personele örnek olmaya çok dikkat ederler Bu Ģirkette yöneticiler personelin liderlerden daha da ileri gitmeleri için astlarını motive ederler. Bu Ģirkette yöneticiler çalıĢanların bireysel amaçları, onların çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumludur. Bu Ģirkette yöneticiler çalıĢanların verimliliğini artırmak için Ģirketin hedeflerini onlara benimsetmeye büyük özen gösterirler Bu Ģirkette yöneticiler personelin kendilerine olan öz güvenlerini geliĢtirmeye ederler. çok gayret sarf 233 5. ORGANĠZASYON YAPISINA ĠLĠġKĠN SORULAR AĢağıdaki ifadeler Ģirketinizin yapısına ve iĢleyiĢine ne derece uymaktadır. Hiç Çok az Kısmen Fazla Tamamen ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Bu Ģirkette her çalıĢan sadece doğrudan bağlı olduğu yöneticiden emir alır, diğer yöneticiler kendilerine doğrudan bağlı olmayan personele hiç emir vermezler. Bu Ģirkette her personel bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre en fazla katkı yapabileceği iĢe yerleĢtirilmiĢtir Bu Ģirkette üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi dikkate alınır. Yani, emirler basamaklar sırasına göre, yukarıdan aĢağıya raporlar da yine basamaklar sırasına göre, aĢağıdan yukarıya doğru akar. Bu Ģirkette personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa sahiptir. Yani, çalıĢanlar sahip olmadığı bir yetkinin sonuçlarından sorumlu tutulmaz. Bu Ģirket piyasadaki değiĢikliklere kolay uyum sağlamaktadır. Bu Ģirkette açık seçik yönetmelikler ve titizlikle uyulması gereken kurallar vardır. Bu Ģirkette gereksiz iĢlemler ortadan kaldırılmıĢtır. 234 6. TEKNOLOJĠYE ĠLĠġKĠN SORULAR AĢağıdaki ifadeler Ģirketinizde görev gereği sizin ve yöneticilerinizin kullandıkları alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojilerin etkisine ne düzeyde uymaktadır. Bu Ģirkette görev gereği bizim Hiç Çok az Kısmen Fazla Tamamen ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ve yöneticilerimizin kullandıkları alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojiler bizleri iĢimize daha çok yakınlaĢtırmaktadır. Bu Ģirkette görev gereği bizim ve yöneticilerimizin kullandıkları alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojiler yaptığımız iĢte kontrolümüzü artırmamıza yardımcı olmaktadır. Bu Ģirkette görev gereği bizim ve yöneticilerimizin kullandıkları alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojiler psikolojik ve fiziksel sağlığımızı olumlu etkilemektedir. Bu Ģirkette görev gereği bizim ve yöneticilerimizin kullandıkları alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojilerin bizlerin yerini alması mümkün değildir. Bu Ģirkette görev gereği bizim ve yöneticilerimizin kullandıkları alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojiler iĢletmenin bölümleri arasında ve personel arasında dayanıĢmayı artırmaktadır. 235 ÖZGEÇMĠġ 1953 yılında Ġzmir‘de doğdum. Ġlkokul, ortaokul ve lise tahsilimi Malatya‘da tamamladıktan sonra Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Personel Yönetimi Bölümünden mezun oldum. Yüksek Lisansımı Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalında yaptım. 1992 yılında Harp Akademilerine bağlı Milli Güvenlik Akademisini bitirdim. ÇalıĢma hayatına 1976 yılında ĠĢ ve ĠĢçi Bulma Kurumunda baĢladım. 14 yıl süreyle bu Kurumda memur, Ģef ve Bursa Ġl Müdürlüğü görevlerinde bulundum. 1989–1993 yılları arasında Türkiye Demir Çelik ĠĢletmelerinde uzman, müessese müdür yardımcısı ve genel müdür yardımcısı olarak görev yaptım. 1993–2002 yılları arasında ise Ġnönü Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesinde Fakülte Sekreterliği görevini yürüttüm. Ekim–2002 yılında emekli oldum. 2004 yılında Malatya Belediyesi Ġktisadi TeĢekkülü olan Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketinde Genel Müdür Yardımcısı olarak göreve baĢladım. Halen bu görevimi sürdürmekteyim. Evli ve üç çocuk babası olup iyi derecede Ġngilizce bilmekteyim.