Kurumsal Planlama Nedir? Neden gereklidir?
Transkript
Kurumsal Planlama Nedir? Neden gereklidir?
Kurumsal Planlama Nedir? Neden gereklidir? Yapılandırılmış ve kapsamlı bir iş planlaması ve öngörüsü olmaksızın, kuruluşun geçmiş performansını takip etme, mevcut faaliyetleri etkin bir şekilde planlama, geleceğin belirsizliğine bir nebze ışık tutma ve yasal zorunlulukları yerine getirme konularında şirketlerin zorluklarla karşılaşacak olması yadsınamaz bir gerçek. Rekabet, dinamik pazar koşulları ve hem stratejik hem de operasyonel hedeflerin tutturulabilmesine yönelik gereksinimler şirketlerin ayakta kalabilmeleri için hayati önem arz ediyor. Ancak geleneksel planlama, bütçelendirme ve öngörülerde bulunma yöntemleri bu tür dinamik ortamlar için pek uygun olmayabilir. General Electric’in eski CEO’su Jack Welch “Şirketlerin çoğunda şu anda mevcut olan bütçelendirme süreci aslında hiç istemediğiniz sonuçlar veriyor. Büyüme fırsatlarını gizliyor. Kötü davranışları teşvik ediyor – özellikle pazar koşulları herhangi bir gelişmenin orta yerindeyken yön değiştirdiği ve insanların hala ‘belli bir rakama ulaşmaya’ çalıştığı zamanlarda. Üstelik bir başka tuhaf özelliği de şirketin bütün enerjisini ve keyfini alıp götürüyor olmasıdır.” Welch’in de belirttiği gibi, klasik iş süreçleri beklenmedik sonuçlara yol açabilir ve bunlar şirketlerin asıl ihtiyaç duyduğu şeyler olmayabilir. Hem yatay, hem de dikey bütünlüğe sahip çağdaş bir iş planlama yöntemi şirketlerin geçmişlerinden ders çıkarmalarını, hedeflerini takip etmelerini ve etkin bir şekilde işleyen birbirine bağlı iş fonksiyonları oluşturmalarını kolaylaştırabilir. Bugün, kuruluşun tamamında belli bir tutarlılığın ve bütünlüğün sağlanabilmesi için, şirketlerin iyi düzenlenmiş bir kurumsal planlama yöntemine sahip olması zorunludur. Kurumsal Planlama (Enterprise Business Planning EBP), farklı fonksiyonlara ait planların bir araya getirilerek operasyonel planlara yönelik analizlerin, raporlamaların ve karar alma süreçlerinin gerçek zamanlı bir şekilde desteklendiği ve bunların finansal planlara sıkıca bağlandığı bir yöntemdir. Kurumsal planlama, bu ilişki ağının önemini ön plana çıkarıyor ve farklı alanlardaki fonksiyonların planlama döngüsünde iş birliğine gidebilmesini mümkün kılan teknoloji ve süreçleri sunuyor. Kısacası, kurumsal planlama şirketlere iş birliği ve şeffaflık odaklı bir çalışma biçimi sağlıyor. Gerçek hayatta ne gibi zorluklarla karşılaşılıyor? Gerçek hayatta hedefler ve bütçeler stratejik olarak üst yönetim tarafından belirleniyor ve iş fonksiyonlarının kendi planlarına dikey bir şekilde yansıtılıyor. Her fonksiyon kendisi için genel stratejiye uygun bir hedef belirliyor ve temel performans göstergelerini (KPI) de buna göre ayarlıyor. Stratejiye göre belirlenmiş KPI’lar kötü davranışları teşvik edebilir ve şirket kaynaklarından yanlış bir şekilde yararlanılmasına yol açabilir. Planlama sürecinde hayati önem taşıyan konulardan biri de bileşenlerin detay düzeyidir. Bileşenlerin detay düzeyi ihtiyaçlara uygun olarak ayarlanmazsa, yararlı bilgilerin eksikliği veya planlamayı yapan kişilerin dikkatini dağıtabilecek gereksiz ayrıntılar ortaya çıkabilir. Ayrıca, herhangi bir planlama aracı ve dikey entegrasyon olmadığında fonksiyonların hedeflerini şekillendirirken bazı varsayımlar yapılabilir. Ancak, büyük bir plandan yola çıkarak daha küçük planlar oluşturmak da ciddi etkileri olabilir. Örneğin; envanter düzeyi ve depo kapasitesi, herhangi bir varsayıma dayanılması halinde işletme sermayesi, tedarik zinciri maliyetleri ve sermaye giderleri üzerinde ciddi etkileri olabilecek operasyonel planlar arasındadır. Bilgiler genellikle hesap tabloları kullanılarak toplanır ve analiz edilir ve bazı durumlarda bilgilerin toparlanması analiz edilmesinden daha fazla çaba gerektirir. Basit işlemler için oldukça iyi olan tabloları, yeterince güçlü değildir ve birden fazla kişi tarafından kullanım konusunda sınırlamaları vardır. Her bir fonksiyonlar tarafından kendileri için oluşturulan hesap tabloları bir araya kolay bir şekilde getirilip iyileştirilemez. Hesap tablolarının hepsini ‘ bir araya getirmek ’ mümkün olsa bile bu tablolarda yer alan yorumları tek bir yerde toplamak ve bütün formülleri tutarlı ve hatasız bir şekilde birleştirmek zaman alan zor bir iştir. Ayrıca hesap tabloları, veri kalitesini artırmak ve geleceğe yönelik tahminlerde bulunmak için pek çok kez tekrarlanan hesaplamalara uygun, güçlü bir ortam sağlayamayabilir. Bütün bunlara ek olarak, birbirinden kopuk hesap tabloları planların paylaşılmasını, plan çatışmalarının zamanında çözülmesini veya değişikliklere etkin bir yanıt verilmesini pratik açıdan oldukça zorlaştırabilir. Bu da planlamanın etkinliği açısından istenmeyen sonuçlara yol açabilir, zira değişim iş dünyasının değişmeyen bir özelliğidir. Hesap tablolarının finansal planlamalarda ve bütçe kontrolünde kullanılmasının sonuçlarını aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz: • Elverişiz pivot tabloları olmadan, birden fazla senaryonun kurgulanması için önem taşıyan çok boyutlu bir perspektifin oluşturulamaması. • Operasyonel planları hem birbirine hem de finansal planlara bağlayan kurumsal planlama ortamını destekleyecek bir veri modelinin olmaması. • Farklı fonksiyonlar tarafından münferit olarak oluşturulmuş hesap tablolarındaki plan ve yorumların tek bir yerde toparlanması konusunda zorlukların yaşanması. • İş birimleri, bütçe kalemleri ve diğer boyutlar üzerinden esnek bir bildirim sağlanamaması. • Formüllerin birleştirilmesi ve modelin korunmasına dair karmaşıklık yaşanması. Doğru teknolojinin seçilmesinin yanı sıra, süreç istikrarının sağlanması ve doğru içeriğin, süreç hızının ve veri doğruluğunun belirlenmesi büyük önem taşır. Dolayısıyla, bütün kuruluş için bütünleşik bir yaklaşım gerekmektedir. Kurumsal planlama, yönetimlerin planlarını kurum çapında birbirine bağlamalarını, kaynak kullanımlarını optimize etmelerini, geniş bir zemine dayanan bir fikir birliği edinmelerini, risk ve belirsizliklere karşı kendilerini hazırlamalarını sağlayarak, her yönüyle fonksiyonel bir yaklaşımın içerdiği sınırlamalara odaklanmaktadır. Operasyonel uygulanabilirlik ve finansal istenebilirlik arasında uygun bir denge sağlayarak hızlı ve doğru plan ve öngörüler yapılabilmesini sağlar. Kurumsal Planlama nasıl iyileştirilir? Bunun kuruluşlar için bir tür dönüşüm haline geleceği açık. Ancak kendi tecrübelerimize dayanarak bugünden atılacak adım ve alınacak aksiyonlarla aşağıdaki dört alanın iyileştirilebilmesinin mümkün olduğunu söyleyebiliriz: Teknoloji • Analiz etmek ve içgörü geliştirmek için finansa harcanan zamana özel araçlar sağlayın: Finans departmanlarında çalışan kişilerin kullanıcı dostu, güçlü ve kısa sürede farklı istekleri olan farklı paydaşlar için veri sağlayabilen araçlara ihtiyacı vardır. Kullanıcılar çok boyutlu verilerin analiz edilmesi için genel olarak planlama aracının içinde yer alan Excel ortamını kullanıyorlar. Excel üzerinden içeriğe erişim sağlanabilmesi için yazılım şirketleri tarafından çeşitli eklenti ve uzantılar sunuluyor. Verilere ulaşıldıktan sonra da serbest biçimli analiz becerileriyle veri perspektifleri oluşturuluyor. Kullanıcıların teknik veri modeline aşina olmaması nedeniyle doğru veri kesişimini bulamamaları tipik bir engeldir. Eğitimler ve kapsamlı bir dokümantasyon bu riski en aza indirgeyebilir. • Excel yerine özel bir amaç için geliştirilmiş bir planlama aracı kullanın: Teknolojinin kendisi açısından, ulaşılabilir ve son derece gelişmiş modern planlama araçları bulunmasına rağmen hesap tabloları hala oldukça yaygındır. Bireysel planlamacılar için hesap tablolarının gücü onların her zaman her zaman belli bir role sahip oldukları anlamına gelir. Etkin olabilmeleri için etkin bir kurumsal planlama (EBP) sürecine entegre edilmeleri gerekmektedir; bu süreç iş birliğine yatkın ve kuruluş çapında yaygınlaştırılmış olmalı, kontrol edilmeli ve standartlaştırılmalıdır. Teknolojiye yatırım yaparken geniş bir seçenek yelpazesiyle karşı karşıya kalan kuruluşlar, süreç içinde kendi teknolojilerinden de en iyi şekilde nasıl faydalanabileceklerini öğrenmeli ve bu teknolojilerin sunduğu becerileri geliştirerek genişletilebilir, esnek ve diğer sistemlerle entegre edilebilecek bir öngörü sistemi oluşturmalıdır. Kurumlar için performans yönetim yazılımı pazarındaki birkaç yazılım şirketi oldukça gelişmiş ve bu maksat doğrultusunda tasarlanmış planlama araçları sunmaktadır. Bu araçlar süreci otomatikleştirip sürecin sürdürülmesini ve kontrolünü sağlıyor, güçlü hesaplama mantıkları sunuyor, ortak veri yapılarıyla çalışılmasını sağlıyor, verileri sistemler arasında kaynaklandırıp klasik yöntemlerle veya taşınabilir cihazlardaki iyi formatlanmış raporlarda sunuyor. İçerik • Finansal planları temel iş etmenlerinden yola çıkarak yapın: Hacim, fiyat, çeşitlilik ve pazarlama kampanyaları gibi temel iş etmenleri etrafında oluşturulmuş plan ve öngörüler (finansal olan ve olmayanlar dahil) temel varsayımların tamamen şeffaf olmasını sağlar. Finansal bütçelendirme aynı temel etmenler kullanılarak operasyonel ölçütlere bağlandıktan sonra neden-sonuç ilişkileri kurulabilir. Maddi, dengesiz ve kontrol edilebilir olduğu tespit edilen değer yaratan etkenler, üzerinde anlaşılmış planın gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetlere şirket çapında odaklanılabilmesini sağlayabilmek amacıyla işletme yöneticileri tarafından sahiplenilir. Bunun da katma değeri bulunmayan ayrıntıları giderip, yöneticilerin işletmenin performansını geliştirebilmek üzere alınacak kararları etkileyebilmelerine imkan veren faktörlere şirket tarafından odaklanılmasını sağlayarak bütçelendirme ve öngörü sürecindeki karmaşıklığı azaltması gerekir. Değer etkenleri faaliyetlerin kontrol edilebilir unsurlarına odaklanırken, temel performans göstergeleri (KPI) değerin oluşturulması sürdürülmesi ve geliştirilmesi konularında ne kadar başarılı olunduğunu ölçer. • Finansal olan veya olmayan her bilgiyi kullanın: Öncü kuruluşlar, öngörülerini yalnızca statik, ayrıntılı ve tahminde bulunulması nispeten kolay olan iç veriler etrafında oluşturmak yerine, yönetimi ilgilendiren temel dinamik iç ve dış iş etmenlerine odaklanırlar; bunlar arasında müşteri talepleri, rakiplerin faaliyetleri ve ekonomik koşullar gibi kritik konular bulunur. Elde edilmeleri ve tahmin edilebilmeleri çok daha zor olsa da bu ölçütler iş ortamına sırf iç verilere dayananlara oranla çok daha fazla değer katar. Süreç • İş ortamının süregelen doğasını yansıtacak şekilde kaydırma tahminine (rolling forecast) geçin: Araştırmalara göre kaydırma tahminleri (rolling forecast) gittikçe yaygınlaşmakta ve geleceğe yönelik planlamalar açısından bütçe sürecini tamamlamakta ve hatta sürecin yerini almaktadır. Kaydırma tahminleri tam bir kalite kontrol yönetimi güvencesi verecek olmasa da yine de mevcut ve yeni gelişen risklerin, fırsatların, strateji ve performansın daha iyi yönlendirilmesini sağlayacaktır. Bütçe performans hedeflerinin belirlenmesinde ve stratejik bir planlama ölçütü olarak önemini koruyacak ancak bunun kaydırma tahminlerle desteklenmesi gerekir. Kuruluşun hangi yöne gittiğine yönelik bir içgörü sağlaması, nasıl bir başarı elde ettiğini göstermesi ve öngörülen performans ve belirlenen bütçe hedefleri arasında oluşması beklenebilecek boşluğu vurgulaması gerekir. Ayrıca geçmişte sıklıkla geçmiş verilere dayandırılma eğilimi gösteren bütçelendirme sürecinin de başlangıç noktası olması gerekir. İletişim: KPMG Türkiye Yönetim Danışmanlığı A.Ş. Kaveh Taghizadeh Yönetim Danışmanlığı Bölüm Başkanı, Şirket Ortağı T : +90 216 681 90 08 M: +90 533 296 26 34 E : kavehtaghizadeh@kpmg.com Kişiler • Doğru kişilerin katılımını sağlayın: Liderler öngörüyü iş ortamının özündeki süreçlerden biri olarak benimser ve şirket çapında faaliyetlerle ilgili kararları alanların bu sürece katılımını sağlar. Böylece, faaliyetleri yönetenler sürece hayati öneme sahip yönetim sorumluluklarından biri olarak değer vermiş olur. Doğru kişilerin sürece katılımını sağlamak da kuruluş içerisindeki duvarları yıkar ve aldıkları kararlarla yöneticilerin işletmenin diğer kısımlarını nasıl etkilediklerini anlamalarını sağlar. Bunun bir sonucu olarak artan diyalog, açıklık ve işletmenin çeşitli kısımları arasında belli düzeyde bir entegrasyon ön plana çıkar ve bu da öngörü disiplininin işletmeyi yönetenler tarafından performansı artırmak amacıyla kullanılmasını sağlar. • Teşvikleri ilgili performansla eşleştirin: Teşvikler genellikle düzgün bir şekilde hizalanmış olmaz ve bu da öngörülerde sürdürülebilir gelişimin önündeki gerçek engellerden biri haline gelebilir. Geleneksel olarak “bütçeyi tutturmak” temel performans göstergesi ve davranış etmeni olmuştur. Bu bağı elimine etmek, ödül ve teşviklerin bütçenin yakalanmasına bağlı olduğu ve yöneticilerin ne pahasına olursa olsun bütçeyi tutturma gayreti içine girdikleri durumun sonucu olarak ortaya çıkabilecek “oyunu” giderebilir. Teşvikleri aylar önce belirlenmiş bir bütçeden ziyade göreli performansa bağlamak (pazar koşulları, dışarıda ve içeride denk pozisyonlardaki kişiler veya temel ekonomik koşullar gibi) davranışları değiştirmenin en etkili yöntemlerinden biridir. Günün sonunda kuruluşların karşılaşabileceği en büyük risk, gelecekteki performanslarını tahmin edip yönetmek, verilere içgörülere, içgörüleri de değerlere dönüştürmek için girdikleri yarışta geride kalmalarıdır. Tecrübelerimiz yalnızca dinamik ve karmaşık bir ortamda kesin doğrulukta ve güvenilir verilere dayalı hızlı karar alma sürecini destekleyecek doğru ortamı ve yönetim modellerini yaratabilenlerin bunu başarabileceğini göstermektedir. Pazardaki değişimin hızı düşünüldüğünde, yalnızca sahip oldukları verilerle ‘oynayıp duranlar’ yakında pazarı yakalamakta zorlanabilirler. Doğru bağlantıları kurabilen kuruluşlar kurumsal planlama (EBP) süreçlerinden büyük faydalar sağlayabilirler. İlker Dinç Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri, Kıdemli Müdür T : +90 216 681 90 61 M: +90 531 080 52 32 E : ilkerdinc@kpmg.com Can Özüretmen Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri, Kıdemli Danışman T : +90 216 681 90 00 - 9706 M: +90 544 866 83 59 E : cozuretmen@kpmg.com kpmg.com.tr kpmg.com/tr/yonetim-danismanligi © 2015 KPMG Yönetim Danışmanlığı A.Ş., KPMG International Cooperative’in üyesi bir Türk şirketidir. KPMG adı ve KPMG logosu KPMG International Cooperative’in tescilli ticari markalarıdır. Türkiye’de basılmıştır.