Berk Hızlıateş Bitirme Projesi
Transkript
Berk Hızlıateş Bitirme Projesi
i GEDİZ ÜNİVERSİTESİ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ PERAKENDECİLİKTE KATEGORİ YÖNETİMİ VE BİR MİKRO ALAN YÖNETİMİ ÇALIŞMASI Berk HIZLIATEŞ Proje Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. Necmettin ŞAHİN İşletme Anabilim Dalı Bilim Dalı Kodu : 621.01.07 Sunuş Tarihi : 04.01.2013 İZMİR 2013 ii GEDİZ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ (YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ) PERAKENDECİLİKTE KATEGORİ YÖNETİMİ VE BİR MİKRO ALAN YÖNETİMİ ÇALIŞMASI Berk HIZLIATEŞ Proje Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. Necmettin ŞAHİN İşletme Anabilim Dalı Bilim Dalı Kodu : 621.01.07 Sunuş Tarihi : 04.01.2013 İZMİR 2013 iii Berk HIZLIATEŞ tarafından yüksek lisans bitirme projesi olarak sunulan “Perakendecilikte Kategori Yönetimi ve Bir Mikro Alan Yönetimi Çalışması” başlıklı bu çalışma Gediz Üniversitesi Lisansüstü Eğitim ve Öğretim Yönetmeliği ile Gediz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim ve Öğretim Yönergesi’nin ilgili hükümleri uyarınca tarafımca değerlendirilmiş ve uygun bulunmuştur. İsim – Soyisim Tarih İmza viv ÖZET PERAKENDECİLİKTE KATEGORİ YÖNETİMİ VE BİR MİKRO ALAN YÖNETİMİ ÇALIŞMASI HIZLIATEŞ, Berk Yüksek Lisans Bitirme Projesi, İşletme Bölümü Proje Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Necmettin ŞAHİN Ocak 2013, 71 Sayfa Bu projede, perakendecilikte yaygın olarak kullanılan “Kategori Yönetimi” sürecinin detaylı bir incelemesi gerçekleştirilmiştir. Bunun yanı sıra bu sürecin önemli bir parçası olan “Alan Yönetimi” konusunda örnek bir çalışma da sizlere sunulmaktadır. Kategori yönetimi daha karlı bir satış hacmi elde etmek için çeşitli önermelerde bulunmaktadır. Bu önermeler müşteri odaklı olarak geliştirilmekte ve kategoriler stratejik iş birimleri olarak kabul edilmektedir. Kategori yönetimi aşamalarının ve bu aşamalarda kullanılan araçların detaylı olarak anlatıldığı bu çalışmada, uygulama hakkında da anlatımlar bulacaksınız. Anahtar Sözcükler: Perakendecilik, kategori yönetimi, alan yönetimi, planogram. vvii ABCTRACT CATEGORY MANAGEMENT IN RETAILING AND A MICRO SPACE MANAGEMENT STUDY HIZLIATEŞ, Berk Master's Degree Graduation Project, Department of Business Supervisor: Assistant Associate Professor Necmettin ŞAHİN January 2013, 71 Pages In this project, a detailed investigation of “Category Management” process, being widely used in retailing, was carried out. In addition, a sample study on “Space Management” is presented as an important part of this process. Category management has various propositions to achieve more profitable sales volumes. These propositions are developed customer-oriented and categories are considered as strategic business units. In this study where category management steps and tools used in these phases are described in detail, you will also find explanations about the application. Keywords: Retailing, category management, space management, planogram. viviii TEŞEKKÜR Yüksek lisans çalışmalarım boyunca verdikleri destek için sevgili eşim Cevher GÜNDOĞDU HIZLIATEŞ başta olmak üzere tüm aileme teşekkürü bir borç bilirim. vii ix İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET .................................................................................................................. v ABSTRACT ...................................................................................................... vii TEŞEKKÜR ..................................................................................................... viii ŞEKİLLER DİZİNİ ........................................................................................... xii TABLOLAR DİZİNİ ........................................................................................ xiii GRAFİKLER DİZİNİ ....................................................................................... xiv 1. GİRİŞ .............................................................................................................. 1 1.1 Neden Kategori Yönetimi? ........................................................................ 1 1.2 Amaç ......................................................................................................... 2 1.3 Kapsam ..................................................................................................... 2 1.4 Hedef Kitle ................................................................................................ 2 1.5 Taslak ............................................................................................................ 3 2. PERAKENDECİLİK ....................................................................................... 3 2.1 Dünyada perakendecilik ......................................................................... ...6 2.2 Türkiye’de perakendecilik ...................................................................... ...9 3. KATEGORİ YÖNETİMİ............................................................................... 12 3.1 Kategori Yönetimi Nedir? ........................................................................12 3.2 Kategori Yönetimi’nin Gelişimi ...............................................................13 3.3 Kategori Yönetimi’nin Sorumlulukları .....................................................14 3.4 Kategori Yönetimi’nin Zorlukları .............................................................15 x viii İÇİNDEKİLER (Devam) Sayfa 3.4.1 Yapısal değişiklik ihtiyacı ................................................................ 17 3.4.2 Düşünsel değişiklik ihtiyacı ............................................................. 18 4. KATEGORİ YÖNETİMİ’NDE TARAFLAR ................................................ 20 4.1 Tedarikçi ..................................................................................................20 4.2 Perakendeci ..............................................................................................21 4.3 Tüketici ....................................................................................................22 5. KATEGORİ YÖNETİMİ SÜRECİ ................................................................ 23 5.1 Kategori Tanımlama ................................................................................ 23 5.1.1 Tüketici karar ağacı.......................................................................... 24 5.2 Kategorilere Rol Atanması ...................................................................... 25 5.3 Kategori Değerlendirmesi ........................................................................ 27 5.4 Kategori Hedeflerinin Belirlenmesi ......................................................... 28 5.5 Kategori Stratejilerinin Belirlenmesi ........................................................ 30 5.6 Kategori Taktiklerinin Belirlenmesi ......................................................... 31 5.7 Uygulama ................................................................................................ 36 5.8 Gözden Geçirme ...................................................................................... 37 6. ALAN YÖNETİMİ........................................................................................ 38 6.1 Makro Alan Yönetimi ...............................................................................40 6.2 Mikro Alan Yönetimi ...............................................................................44 xi ix İÇİNDEKİLER (Devam) Sayfa 6.3 Yazılımlar ................................................................................................45 6.4 Uygulama .................................................................................................48 6.4.1 Ön hazırlık ....................................................................................... 48 6.4.2 Veri toplama .................................................................................... 48 6.4.3 Raporlama ....................................................................................... 54 6.4.4 Analiz etme ...................................................................................... 58 6.4.5 Karar verme ..................................................................................... 63 6.4.6 Uygulama ........................................................................................ 64 KAYNAKLAR .................................................................................................. 67 ÖZGEÇMİŞ ...................................................................................................... 71 x xii Şekiller Dizini Sayfa Şekil 3.1 Kategori Yönetimi Sürecinde Perkendecinin Yapısal Değişimi ............. 18 Şekil 5.1 Tüketici Karar Ağacı .................................................................................. 24 Şekil 5.2 Migros Anadolu Şöleni Görseli ................................................................. 26 Şekil 6.1 Izgara Tipi (Düz) Mağaza Örneği ............................................................. 41 Şekil 6.2 Izgara Tipi (Çapraz) Mağaza Örneği ......................................................... 41 Şekil 6.3 Döngü Tipi Mağaza Planı .......................................................................... 41 Şekil 6.4 Serbest Tip Mağaza Planı........................................................................... 42 Şekil 6.5 Omurga Tipi Mağaza Planı ........................................................................ 43 Şekil 6.6 Spaceman Sürümleri ve Özellikleri ........................................................... 47 Şekil 6.7 Çalışma Yapılacak Rafların Fotoğrafı ....................................................... 49 Şekil 6.8 Rafların Alt-Kategori Dağılımı.................................................................. 58 Şekil 6.9 Rafların Marka Dağılımı ............................................................................ 59 Şekil 6.10 Karlılığa Göre İlk On ve Son On Ürün ................................................... 60 Şekil 6.11 Quadrant Analizi....................................................................................... 60 Şekil 6.12 Ürünlerin Quadrant Analzine Göre Kırılımı ........................................... 61 Şekil 6.13 Önerilen Alt-Kategori Kırılımı ................................................................ 64 Şekil 6.14 Uygulama Sonrası Alt-Kategori Kırılımı ................................................ 65 Şekil 6.15 Uygulama Sonrası Marka Kırılımı .......................................................... 66 xiii xi Tablolar Dizini Sayfa Tablo 2.1 Perakendecilerin Büyüklüklerine Göre Kategorizasyonu ......................... 6 Tablo 2.2 Dünyanın En Büyük 25 Perakendecisi ....................................................... 8 Tablo 3.1 Kategori Yöneticisinin Özellikleri ve Yetkinlikleri ................................ 15 Tablo 5.1 Kategori Rollerinin Toplam Kategori Sayısına Oranı ............................ 27 Tablo 5.2 Kategori Puan Kartı Örneği ...................................................................... 29 Tablo 5.3 Kategori Rollerinin Stratejiler İle Eşleşmeleri ........................................ 31 Tablo 5.4 Kategori Yönetim Araçlarının Kullanım Yoğunluğu .............................. 37 Tablo 6.1 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Fiziki Bilgileri........................................... 50 Tablo 6.2 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Önyüz, Adet Satış, Ciro ve Ortalama Fiyat Bilgileri ....................................................................................................................... 51 Tablo 6.3 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Pazar Payları ............................................. 53 Tablo 6.4 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Adet Satış Payları ..................................... 54 Tablo 6.5 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Ciro Payları ............................................... 55 Tablo 6.6 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Brüt Kar Marjları ...................................... 56 Tablo 6.7 Sıvı Yağ Kategorisindeki Ürünlerin İzmir İlindeki Pazar Payları.......... 57 Tablo 6.8 Ürünlerin Genel Finansal Performansları ................................................ 62 Tablo 6.9 Alt-Kategori Bazında Genel Finansal Performans .................................. 63 xii xiv Grafikler Dizini Sayfa Grafik 2.1 Türkiye Perakende Sektörü’nün Market Yapısı ve Gıda Satışlarının Oranı ............................................................................................................................ 10 Grafik 2.2 Türkiye Perakende Sektöründeki Toplam Kiralanabilir Alanın Gelişii 10 Grafik 2.3 Türkiye Perakende Sektörünün Yıldan Yıla Satış Gelişimi .................. 11 Grafik 2.4 Türkiye İllerinde AVM Yoğunlukları ..................................................... 11 Grafik 6.1 Türkiye’de Yıldan Yıla Zeytinyağı Tüketimi ......................................... 63 xiii 1 1. GİRİŞ Perakendecilik sektörü oldukça hızlı bir büyüme süreci içerisindedir. Bu gelişim artan rekabet koşullarını da beraberinde getirmektedir. Bu mücadelede ayakta kalmak ve büyümek isteyen perakendeciler, gelişmeleri yakından takip etmek ve farklılaşmak durumunda kalmaktadırlar. Kategori yönetimi tam da bu noktada bir iş yapış biçimi olarak kendisini göstermektedir. 1.1 Neden Kategori Yönetimi? Modern perakendecilikte rekabet enstrümanları da klasik perakendecilikten farklıdır. Eskiden en yakındaki, en ucuz fiyatı sunan, ürünü eve kadar getiren tercih edilirdi. Şimdilerde ise duyusal ve duygusal faktörler, fiziksel faktörlerden daha önemli olmaya başlamış durumdadır. Perakendeciler için hedef pazarı doğru belirlemek, onların istek ve ihtiyaçlarını saptamak, pazarda kendini etkili bir şekilde konumlandırmak belirleyici olmaya başlamıştır. “Perakende pazarlama stratejisi” başlığı altında birleştirebileceğimiz bu olguların önemi hala gerektiği kadar anlaşılmamaktadır (Gambarov, V., 2007). Örneğin, 1985 ile 1992 yılları arasında marketlerde yer alan ürünlerin sayısı %16 artış gösterirken aynı zaman diliminde raf alanı sadece %1,5 artmıştır (Cachon, Gérard P., 2007). Bu sebeple kategori yönetiminin cevaplarını aradığı sorular bir perakende işletmesi için yaşamsal öneme sahiptir. Kategori yönetimi, hem tedarikçilere hem de perakendecilere sonuçları kanıtlanmış olanaklar sunmaktadır. Ancak tarafların bu yararları sağlamak için projenin ilerleyen kısımlarında bahsedeceğimiz bazı değişikliklere gitmeleri gerekmektedir. Bu değişikliklerin tam anlamıyla gerçekleşmesi 2-3 yıl sürebilmekte ise de bu süreç üst düzey yöneticilerin kategori yönetimine olan inançları ile aşılabilmektedir. 2 1.2 Amaç Projenin amacı, kategori yönetiminin ortaya çıkışından günümüze kadar olan gelişimini ortaya koymak ve alan yönetimi çalışmalarının nasıl yapıldığı ile ilgili örnek bir çalışma gerçekleştirmektir. Böylece kategori yönetimi çalışmalarının perakende işletmelerinin finansal performanslarını olumlu yönde nasıl etkilediği ortaya koyulmuş olacaktır. 1.3 Kapsam Proje altı bölümden oluşmaktadır. Bu bölümleri kısaca tanımlamak gerekirse; Birinci bölüm, proje hakkında genel bir bilgi sunmaktadır. İkinci bölüm, kategori yönetiminin çalışma alanı olan perakendecilik sektörü hakkındadır. Üçüncü bölüm, kategori yönetiminin genel bir tanımını içermektedir. Dördüncü bölüm, kategori yönetiminde yer alan taraflar hakkındadır. Beşinci bölüm, kategori yönetimi sürecinin genel kabul gören aşamalarını detaylı olarak incelemektedir. Altıncı bölüm ise kategori yönetiminin en önemli araçlarından birisi olan alan yönetiminin nasıl yapıldığına ilişkin uygulamalı örnek bir çalışma sunmaktadır. 1.4 Hedef Kitle Projenin hedef kitlesi perakende sektörüne ilişkin akademik çalışma içerisinde olan kişiler, perakende sektöründe yöneticilik yapanlar ve perakende sektörü, kategori yönetimi ve alan yönetimine ilişkin bilgi edinmek isteyen kişilerdir. 3 1.5 Taslak Bu proje, iki ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde kısaca perakendecilik ve geniş bir biçimde kategori yönetiminin gelişimi ve teorisi anlatılmıştır. İkinci bölümde ise kategori yönetiminin en önemli çalışmalarından birisi olan, alan yönetiminin anlatımı ve bir mikro alan yönetimi çalışması sizlere sunulmaktadır. 2. PERAKENDECİLİK İşletmeler varlıklarını sürdürmek ve kar etmek isterler. Varlıklarını sürdürürken de bir çok işlevi birarada yerine getirirler. Bu işlevlerin bazıları şunlardır; Üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, muhasebe ve araştırma-geliştirme. Ürünlerin veya hizmetlerin tüketicilere ulaşması aşamasında pazarlama çok önemli bir görev üstlenmektedir. Pazarlamanın, dağıtım görevini yerine getirirken en sık kullandığı çalışmalardan birisi ise perakendeciliktir. Perakendecilik, tüketicilerin kişisel veya ailesel ihtiyaçlarını karşılamalarını ya da evleri için gerekli olan ürün veya hizmetleri satın almalarını sağlamak için gerçekleştirilen çalışmaların tümüdür (Berman ve Evans, 2001). Ticaret düşüncesinin temelinde ihtiyaçları karşılama isteği vardır. Bu sebepledir ki iletişimin başlaması ile ticaretin de başladığı düşünülmektedir. İlk önce takas yolu ile başlayan ticarette sonraları ortak bir değişim aracına ihtiyaç duyulmuştur. Altın, inci ve hatta ekmeğin bile değişim aracı olarak kullanıldığı bilinmektedir. Ticaretin yaygınlaşması ise paranın keşfi ile olmuştur. Yüzyıllar boyunca birçok ürün; ya pazaryerlerinde ya da seyyar satıcılar tarafından satılmıştır (Aydın, 2010). Bu sebeple perakendeciliğin temellerini antik çağlarda kurulan pazaryerleri ve yerleşim yerleri arasında yolculuk ederek satış yapan çerçiler atmıştır diyebiliriz. Perakendecilik; özellikle büyük mağazaların ve 4 alışveriş merkezlerinin (AVM) açılmasından sonra dev bir sektör hâline gelmiştir. Alışveriş merkezlerinin ilk örneği olarak 9. yüzyılda İslâm kentlerinde uygulanmaya başlayan kapalı çarşıları gösterebiliriz. Ülkemizde ise, Beyazıt’ta Fatih Sultan Mehmet’in İstanbul’u almasından sonra yapılan Kapalı Çarşı ve sonrasında da Yeni Cami külliyesi olarak yapılan Mısır Çarşı’sı alışveriş merkezlerinin ilk örnekleridir (Yıldırım, 2010). Mağazacılığın yaygınlaşması ise Avrupa’da Rönesans’ın ortaya çıkışından sonraya denk gelmektedir. Almanya başta olmak üzere Avrupa’nın bir çok yerinde zincir mağazalar açılmaya başlanmıştır. Yirminci yüzyıla gelindiğinde ise farklı bir anlayış ortaya çıkarak, tüketicilerin tüm ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri bölümlü alışveriş merkezleri yaygınlaşmaya başlamıştır. Günümüzde alışveriş merkezleri adeta birer yaşam alanlarına dönüşerek restoran, sinema, tiyatro, çocuk parkı, spor alanları ve eczane gibi imkanları içlerinde barındırabilmektedirler. Perakende sektörünün bu kadar gelişmesi bir yandan hem tüketimi hem de sektörün hayatlarımızdaki yerini arttırırken öte yandan sektör oyuncuları arasındaki rekabeti en üst seviyeye ulaştırmıştır. Rekabette üstünlük yakalamak isteyen üreticiler ve aracılar ise yeni iş yapış şekilleri arayışlarına girmişlerdir. Pazarlama anlayışındaki değişim perakendecilikte de etkisini göstermiştir. Nasıl ki üretime yönelik pazarlama anlayışından yani ürettiğimi satarım anlayışından, tüketici perakendecilikte de odaklı marka pazarlama yönetiminden anlayışına kategori geçiş yapıldıysa; yönetimine geçiş gerçekleşmiştir. Perakendecilik, farsça kökenli bir sözcüktür ve malların üreticilerden tüketicilere ulaşmasını sağlayan aracılık hizmetini ifade eder. Bir başka deyişle mal ve hizmetlerin doğrudan doğruya son tüketicilere pazarlanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümüdür. 5 Türk Gelir Vergisi Kanunu (TGVK)’nda perakende satış, “satışı yapılan mal ya da hizmetlerin aynen veya işlendikten sonra satışını yapan kimseler dışındakilere satılması” şeklinde yer almaktadır. Perakendecilik çalışmaları tüketicilere bazı ekonomik faydalar sağlamaktadır; Yer Faydası: Perakendecilik tüketiciler için ulaşılması rahat olan yerlerde yapılmalıdır. Bu sayede perakendecinin tercih edilirliği artacaktır. Toplu ulaşım araçlarına yakınlık, araç park alanlarının yeterliliği ve ortalama trafik yoğunluğu dahi çok önemli etkenlerdir. Zaman Faydası: Perakendeciler müşterilerine zaman faydası sağlayabilmek için doğru zamanda doğru ürünleri satışa sunmalıdırlar. Bu sebeple mevsimler ve önemli günler yakından takip edilmelidir. Bu faydanın sağlanabilmesi müşterileri kadar perakendeciler için de önemlidir. Çünkü stok devir hızına doğrudan etki eden bu fayda işletmenin finansman şartlarını iyileştirecektir. Sahiplik Faydası: Perakendeciler, malların elde bulundurma ve kullanım haklarını devrederek kredili satış yapabilmektedirler. Böylece tüketicilere finansman kolaylığı sağlamaktadırlar. Şekil Faydası: Ürünlerin şekillerinde meydana getirilen değişikliklerle değer yaratılmasıdır. Örneğin demonte ürünlerin montajı, tablo ve fotoğrafların çerçevelenmesi, ananas gibi sert kabuklu meyvelerin soyulması ya da balıkların temizlenmesi bu faydalara örnek olabilir. Ancak bu faydaların etkinlik düzeyleri, ülkelerin ve perakende işletmesinin konumlandırıldığı bölgenin gelişmişlik seviyelerine göre fark gösterebilmektedir. Perakende sektöründe yer alan işletmeleri büyüklüklerine göre aşağıdaki tabloda yer aldığı şekilde sınıflandırabiliriz; 6 Tablo 2.1 Perakendecilerin Büyüklüklerine Göre Kategorizasyonu Satış Alanı Yazar Kasa Hipermarket 2500+ 8+ Büyük Süpermarket 1000-2499 2+ Küçük Süpermarket 400-999 2+ Süpermarket 100-399 2 Market 51-99 1 Bakkal 1-50 1 Kaynak: AC Nielsen Zet, 2004 Perakendecileri neyin satışını gerçekleştirdiklerine göre de kendi aralarında bölümlendirmek gereklidir. Ürün perakendecileri sadece ya da daha yoğun olarak ürün satışı gerçekleştirmektedirler. Örneğin gıda perakendecileri (Tansaş, Migros, Tesco Kipa ve benzerleri) ürün perakendecileridir. Diğer bölüm olan hizmet perakendecileri ise sadece ya da daha yoğun olarak hizmet satışı gerçekleştirmektedirler. Bu perakendecilere örnek olarak ulaşım, finans ya da turizm işletmelerini söyleyebiliriz. Yani Atlasjet, Türkiye İş Bankası ve Pizza Pizza hizmet perakendecileridir. 2.1 Dünyada Perakendecilik Hizmet sektörü ile onun bir parçası olan perakende sektörünün büyümeleri neredeyse eşzamanlı olarak gerçekleşmiştir diyebiliriz. Günümüzde geldiğimiz noktada üretimde verimliliğin geldiği seviyenin de katkısı ile gelişmiş ülkelerde hizmet sektörünün toplam istihdamdaki payı %70’lerin üzerine çıkmıştır. 1989 yılından itibaren; SSCB’nin dağılması üzerine; bağımsızlığına kavuşan ve Avrupa Birliği’ne girmeyi hedefleyen Polonya, Macaristan, Çek Cumhuriyeti, Bulgaristan, Romanya gibi ülkelerde yabancı sermayenin gerçekleştirmiş olduğu yatırımlar bu ülkelerde de perakendeciliğe, gelişim yönünde önemli bir ivme kazandırmıştır. Söz konusu dönemde Rusya Federasyonu ve son yıllarda da Çin, gelişmekte olan pazarlar olarak çok önemli yabancı sermaye çekmekte ve dünyanın perakende devleri (Carrefour, Wal-Mart, IKEA) bu ülkelerdeki 7 potansiyelleri dikkate alarak önemli yatırımlar gerçekleştirmektedirler (Aydın, K., 2010). Fortune 500 listelerinde 3-4 senedir Wal-Mart’ın ilk sıralarda bulunması, petrol, otomotiv, eczacılık gibi yüksek stratejik değere sahip sektörlerin temsilcilerini geride bırakması, önümüzdeki 50 yıl içerisinde yıllık cirosu 1 trilyon doları bulması beklenen tek şirket olması, genel olarak perakendeciliğin dünyada yıllık ortalama %6-10 büyümesi organize gıda perakendeciliğine dikkati arttırmaktadır (Gambarov, 2007). Dünya perakende sektöründe ilk 250 sırada bulanan firmaların toplam satışları 2010 yılında 3,94 trilyon Amerikan Doları’dır. Yine satışlarına göre ilk 250’de yer alan firmaların ortalama büyüklükleri ise yaklaşık 16 milyar Amerikan Doları’dır. (Global Powers of Retailing 2012, Deloitte) Tablo 2.2 Dünyanın En Büyük 25 Perakendecisi 8 9 2.2 Türkiye’de Perakendecilik Türkiye’de perakendeciliğin gelişimi geç ancak hızlı olmuştur. 1954 yılında Migros’un, 1956’da ise Gima’nın kuruluşu ile modern perakendeciliğe ilk adımlar atılmıştır. 1973’te İzmir’de kurulan Tansaş da önemli bir köşe taşıdır. Migros’un İstanbul, Tansaş’ın ise İzmir belediyesinin iştirakleri olduğu düşünülürse sektörün gelişimine belediyelerin katkısı tartışılmaz düzeydedir. 1980 sonrasında ithalatın serbestleşmesi ve ekonomide liberal politikaların uygulanmasının etkisi ile sektörde hareketlenme başlamıştır. 1990’lı yıllara gelindiğinde ise uluslararası ekonomik sistemle bütünleşmenin çok yüksek oranda gerçekleşmesi ile Türk Perakende Sektörü’ne yabancı sermaye yatırımları da hızla artmıştır. Bu yıllarda başlayan hipermarketçilik ve zincir mağaza olgusu, 1995 yılından sonra hızlı bir büyüme ve değişim dönemine girmiş ve özellikle 19961999 arası dönemde ortalama %23 büyüyerek hipermarket ve zincir mağaza sayısı 2421 adede ulaşmıştır (“Araştırma – Perakende: ‘Bim Evlenir, İsmar Kapanır, Büyükler Zorlanır’”, Power Ekonomi Dergisi, Kasım 2000, s.82). 1989 yılında yerli sermayenin gerçekleştirdiği Tespo Cash&Carry girişiminin ardından 1990’lı yılların hemen başında Metro Cash&Carry de Türkiye'de yatırıma başlamıştır. Ayrıca Carrefour'un mağazalar açmaya başlaması, Migros'un yeniden yapılanması ve İzmir’de Kipa’nın hizmete girmesi dönemin diğer önemli gelişmeleri olmuştur. 10 Grafik 2.1 Türkiye Perakende Sektörü’nün Market Yapısı ve Gıda Satışlarının Oranı Modern perakendeciliğin bu hızlı gelişimi yaşam tarzlarında değişimi, kredi kartı kullanımının yaygınlaşmasını ve kadınların çalışma yaşamın katılmasını da beraberinde getirmiştir. Türk perakende sektörü öylesine gelişmiştir ki 2012 yılı itibari ile 313 faal, 80 tane de proje aşamasında alışveriş merkezi bulunmaktadır. Toplam kiralanabilir alan ise 8 milyon metrekareye yaklaşmıştır. Grafik 2.2 Türkiye Perakende Sektöründeki Toplam Kiralanabilir Alanın Gelişimi 11 Türkiye perakende sektörü 2011 yılında 300 milyar Amerikan Doları’nın üzerinde bir büyüklüğe ulaşmıştır. 2015 yılında ise 421 milyar Amerikan Doları’na ulaşması beklenmektedir. Grafik 2.3 Türkiye Perakende Sektörünün Yıldan Yıla Satış Gelişimi Bu hızlı gelişimine karşın Türkiye’nin perakende sektöründe hala alacağı yol vardır. 1000 kişi başına düşen kiralanabilir perakende alanı ile ölçülen “AVM Yoğunluğu”nun Avrupa ortalaması 220 metrekare seviyesindedir. Oysa Türkiye 100 metrekareyi 2011 yılında ancak yakalayabilmiştir. Bu sebeple Avrupa ortalamasını yakalayan Ankara ve İstanbul haricindeki illerimizde yeni yatırımlar mutlaka gerçekleşecektir. Grafik 2.4 Türkiye İllerinde AVM Yoğunlukları 12 3. KATEGORİ YÖNETİMİ Bir perakende işletmesinin en kısıtlı kaynağı raf alanıdır ve bu alanın ne kadar verimli kullanıldığı işletmenin başarısını doğrudan etkilemektedir. Özellikle gıda perakendecilerinin hangi ürünlere ne kadar önyüz ayıracağı kategori yönetiminin başlıca çalışmasıdır. Kategori yönetimi anlayışının gelişmesi ile birlikte çalışma alanı da gelişmiştir. Bu yaklaşımın doğuş gerekçesi tüketicilerin anlaşılabilmesi ihtiyacıdır. Böylece müşteri sadakati, ciro ve karlılığın arttırılması hedeflenmektedir. Kategori yönetimi, pazarlama alanında gelişmekte olan bir yönetim biçimidir. Üreticiler ya da tedarikçiler tarafından da yakından takip edilmekle beraber daha çok perakendecilerce uygulanmaktadır. En geniş bir biçimde ifade etmek gerekirse daha karlı bir satış hacmi elde etmek üzere tüketici odaklı yapılan çalışmaların tümü kategori yönetiminin kapsamındadır. Kategori yönetimi bir anlamda müşteri odaklı üretim ve satış anlayışlarının tüm işletmeye uyumlaştırılmasıdır. Kategori Yönetimi, tüketici gereksinimlerini daha iyi karşılamak, satış ve kâr amaçlarına ulaşmak için ürünleri stratejik iş birimleri olarak belirli gruplara ayıran ve yöneten bir iş sürecidir. Bu süreç, değişen tüketici davranışları göz önünde bulundurularak, ürün ve hizmetlerin tedarik süreçleri, fiyat ve promosyon stratejileri, ürünlerin mağaza içi konumlandırmaları, raf yeri ve tanzim teşhir stratejisi ve benzeri konuların yönetimini kapsar (Orel Demirci, 2009). Bu yönetim süreci içinde dağıtımcı veya tedarikçiler, kategorileri stratejik iş birimi olarak yöneterek müşteri değeri yaratılması üzerine odaklanır ve işletme amaçları gerçekleştirilir (Taşkın, 2002). 3.1 Kategori Yönetimi Nedir? Kategori yönetimi kavramının arkasında yatan mantık, görece daha hızlı satılan ürünlerin daha iyi konumda ve daha fazla raf alanı hakettiğidir (Larson, 2005). 13 Harris ve McPartland (1993)’e göre kategori yönetimi birbiri ile ilgili üç unsurdan oluşmaktadır; kategorilerin stratejik iş birimleri olarak kabul edilmesi düşüncesi, tedarikçiler ile perakendecilerin ortaklaşa kategori planları geliştirmesi ve satınalma ile sergileme çalışmalarının bütünleştiği bir organizasyon yapısı. Günümüzde kategori yönetimi şu sorulara cevap aramaktadır; (Nielsen Marketing Research, 1998) Hangi ürünler satışa sunulacak? Ne kadar stok tutulacak? Hangi fiyattan satılacak? Hangi mağazalarda satılacak? Ne kadar raf alanı ayrılacak? Nasıl tutundurma çalışmaları yapılacak? Ürünler mağaza içerisinde nerede sergilenecek? 3.2 Kategori Yönetimi’nin Gelişimi 1980’ler ve 1990’larda kategori yönetimi tedarikçilerin ve perakendecilerin rollerinin değişmesinde anahtar oyuncu olmuştur. Wal-Mart bu yeni teoriyi, kendi geliştirdikleri “Supercenter” biçimini gerçekleştirmek için başarı ile uygulamıştır. Perakendeci ve tedarikçilerin stratejik kategori planları geliştirmeleri için genellikle bu süreç rehber olmuştur. Bu organizasyon kavramı onların rollerini verimli satınalma ve sergileme kararları için bütünleştirmiştir (Sanuvar, 2010). ABD’nin Safeway, Kroger, Albertson’s ve Publix gibi perakendecileri kategori yönetimini 1990’ların erken dönemlerinde tecrübe etmişlerdir. Supervalu ise bu süreci küçük bağımsız perakendecilere ulaştıran ilk toptancı olmuştur. Diğer yandan Coca Cola ve Philip Morris, üretici cephesinin öncüleri olmuştur. (Consumer-Centric Category Management: How to Increase Profits by Managing Categories Based on Consumer Needs) 14 Kategori yönetiminin gelişimi daha hızlı iletişim kanalları ve analitik yazılım uygulamaları ile bilgi paylaşımı aracılığı ile gerçekleşmiştir. Hangi kategorilerden kimlerin alışveriş ettiğini, nereden ve hangi sıklıkta aldıklarını ve ne kadar harcadıklarını belirlemek için satış ve demografik bilgilerin değerlendirilmesi kategori yönetimi için güçlü bir araç olmuştur. Aynı zamanda perakendeci ve tedarikçilerin işbirliklerini bilgi, teknoloji ve uygulamaların yardımıyla optimize etmek de onun sorumluluğundadır. Kategori yönetimi bilgi, teknoloji ve uygulamalardan yararlanarak müşterilere istedikleri ürünleri, istedikleri zaman ve rekabetçi fiyatlarla sunmaktadır. Ancak tedarikçiler perakendecilerin müşterilerine ilişkin bilgilerine erişmek istediklerinde sorun ortaya çıkmaktadır. Örneğin, tedarikçilerin yeni bir ürün bilgilerini, planlanan kampanyalarını ve ürün geliştirme çalışmalarını rakipleriyle yakın ilişki içerisindeki bir perakendeci ile paylaşmalarında sorun olabileceği gibi. Bilgi paylaşımı, perakendeci kendi markasının da yer aldığı geniş bir kategoride, sıklıkla pazar lideri ürünü taklit ettiğinde daha da zorlaşacaktır (Gruen & Shah, 2000) 3.3 Kategori Yönetimi’nin Sorumlulukları Kategori yönetimi denince akla gelen ilk kavram tedarikçi ve perakendecinin birlikte çalışması olsa da en az onun kadar önemli bir diğer unsur şirketlerdeki işlevleri yerine getiren kişilerin ya da üçüncü şirketlerin birlikteliğidir. Satınalma, finans, tedarik zinciri, satış, ürün geliştirme ve pazarlama gibi işlevlerin bir eşgüdüm içerisinde gerçekleştirilmesi kategori yönetiminin sorumluluğudur. Kategori yönetiminin başarısı bu eşgüdümü ne kadar gerçekleştirebildiği ile yakından ilgilidir. Modern kategori yönetimi yaklaşımında kategori yöneticilerinden şu yetkinliklere sahip olmaları beklenmektedir; 15 Tablo 3.1 Kategori Yöneticisinin Özellikleri ve Yetkinlikleri Kategori Yöneticisi Özellikleri Yetkinlikleri Bütüncül Yaklaşımlı Pazarlama Proaktif Satınalma Çok Yönlü Sergileme Düzenli Çapraz Sergileme Stratejik Tüketici Odaklı Lojistik Finans Kaynak: Category Management – Positioning Your Organization to Win Kategori yöneticisinin öncelikli görevi pazarlama ve finansman hedeflerini gerçekleştirmek için yıllık stratejik planlar oluşturmaktır. Bu stratejik planlar kategorinin stratejik rolü ile uyuşmalı, perakendecinin misyon ve imajını yansıtmalı ve hedef kitle ile rekabeti dikkate almalıdır. Kategori yöneticileri satış yönlü olmaktan çok müşteri odaklı olmalı ve tanzim-teşhir kararlarında talebi öngörerek proaktif davranmalıdır. 3.4 Kategori Yönetimi’nin Zorlukları Kategori yönetiminde karşılaşılan zorluklardan en önemlisi ve başta geleni perakendeci işletmelerin üst yönetiminde bu uygulamalara sıcak bakılmaması ve kategori yönetimi için istekli olunmamasıdır. Bunun yanında perakendeci işletmenin yapısından kaynaklanan bazı sorunlar da kategori yönetiminin uygulanmasını zorlaştırabilmektedir. Örneğin kategori yönetimi kararlarının pazarlama departmanları, uygulamanın ise operasyon tarafından yapılması zorluk çıkarabilmekte, bu iki işlevin birbiri ile entegre olması gerekmektedir (Dupre ve Gruen, 2004). Bu entegrasyonun gerçekleşmesinde bilgi teknolojileri önemli bir rol oynamaktadır. Kategori yönetimi sürecini zorlaştırabilecek diğer bir unsur ise değerlendirme ölçütleri ile kategori hedefleri arasında uyumsuzluk olabilmesidir. Bu durumda kategorinin değerlendirme süreci karmaşıklaşmakta ve kategori performansı olumsuz olarak etkilenebilmektedir. Aynı zamanda kategori 16 planlarının periyodik olarak gözden geçirilmemesi de kategori performansını olumsuz etkileyerek, kategori yönetimi sürecinin başarı ile sürdürülmesine engel olabilmektedir (Arkader ve Ferreira, 2004). Küreselleşmenin ve global rekabetin en şiddetli biçimde yaşandığı günümüzde, işletmelerin ayakta kalabilmeleri veya daha yüksek pazar payı ve kar oranlarına ulaşabilmeleri, ancak değişen teknolojiye ayak uydurmaları ile mümkün olabilmektedir (Susmuş ve Eski, 2003). Kategori yönetiminde de karşılaşılabilecek en büyük zorluklardan bir diğeri uygun bir bilgi teknolojisine sahip olunamamasıdır. Bilgi teknolojilerinin gerek tüketiciler ile gerekse tedarikçiler ile entegrasyon sağladığı olanağı düşünüldüğünde bu tür bir teknolojiye sahip olamamanın dezavantajı daha iyi anlaşılmaktadır. İlgili personelin eğitimi için kaynak ayrılamaması ve kategori yönetiminin faydaları hakkında somut bilgiler elde edilememesi gibi faktörler de kategori yönetimi ile ilgili diğer zorluklar arasında sıralanabilir (Hutchins, 1997). Bunların dışında perakendecilerin tüketici istek ve ihtiyaçlarını değerlendirememesi ve kategori planını destekleyecek nitelikte yeterli ve uygun verilere ulaşılamaması kategori yönetimi sürecini zorlaştıran faktörler arasında sayılabilmektedir (Arkader ve Ferreira, 2004). Eleştirilerin listesi oldukça uzundur. Başlangıçta şirketlerin kategori yönetimi anlayışları yoktu ve hayli eğitime ihtiyaç duydular. Birbirinden ayrı kategorilere odaklanıldığı için kategori tanımları her analizde hangi ürünlerin kabul edileceğini etkiler. Üreticilerin kategori tanımlamaları genellikle bir perakendecinin bakış açısına göre mantıklı olmayabilir. Bir başka sorun da kategori satış temsilcilerinin ve tedarik zinciri maliyetlerinin göz önünde bulundurulmamasıdır. Tipik bir kategori yönetimi analizi bir kategoriyi büyütmek için ayrılan alanın diğer bir kategoriye olan etkisine dikkat etmemektedir. Ürünler arasındaki dağıtım ve taşıma maliyeti farklılıkları da genellikle analizlere dahil edilmemektedir (Larson, R., 2005). Sürekli olarak kendi markalarına öncelik verilmesini isteyen tedarikçiler veya “private label” ürünlerini raflarda daha fazla ön planda tutma eğiliminde olan perakendeciler bu sürecin başarıya ulaşmasını engellerler. Kategori Yönetimi, 17 üretici, perakendeci ve tüketicinin dahil olduğu bir işbirliğidir (Orel Demirci, 2009) 3.4.1 Yapısal değişiklik ihtiyacı Kategori yönetimi uygulamasının şirket için yeni örgütsel biçimler ve yaklaşımlar gerektiren temel bir süreç olarak görülmesi gerekir. Bir süre için biçimsel örgütsel, farklı şirketler ve farklı kurum kültürleri arasında işbirliği olmalıdır. Aynı zamanda kendi kazancı ötesinde bir ortaklık ve işe odaklanma yerine karşılıklı bütüncül bir yaklaşım gerektirir. Kategori yönetiminin hedefi perakendeciler ve üreticiler için karşılıklı olarak kazanma durumu yaratmaktır (Kurt Salmon Associates, 1993). Perakendeci kategori yöneticisinin görevleri tanımladıktan sonra örgütsel yapısını değerlendirmeli ve kategori yöneticisine kolaylık sağlamak için yeniden yapılandırmalıdır. Şunu biliyoruz perakendecilerde satınalmacılar ki geleneksel kategori ile yöntemlerle yönetilen ilişkilendirilmeden belirli tedarikçilerden satınalma yapmak üzere atanmışlardır. Satınalmacılar perakendeci tarafından belirli bir üreticinin tüm ürünleri için satınalma anlaşması yapmak üzere aday gösterilmektedir (Category management - Positioning your organization to win). İşletmeler örgüt yapılarını etkinleştirmek için ürün yönetimi ve marka yönetimi yerine kategori yönetimine göre örgüt yapısı kurmaktadır. Ürün ve markalar belirli kategori grupları altında toplanarak satış örgüt yapısı ve pazarlama bölümü ile tanzim teşhir faaliyetleri yapılmaktadır (Taşkın, 2002) Kategori yönetimi takımları işletme içindeki mevcut kişisel yeteneklerden daha fazla yararlanılmasını sağlamaktadır. Tanzim teşhir, dağıtım, tedarik gibi mevcut yönetici ve birimlerden daha fazla yararlan larak satıcılara daha iyi hizmet sunulmaktadır. Bu şekilde kategori yönetimi takımları ile çalışmak günlük işler ve bakım çalışmaları yerine teknolojiden daha fazla yaralanılarak daha iyi iş planları yapılmaktadır (New Category Management Team Hits Groun Running , Drug Store News, 5 Ekim 1998). 18 Kategori yönetimine geçiş yapmak isteyen bir perakendeci, yapısını aşağıdaki bir düzene kavuşturmalıdır; Şekil 3.1 Kategori Yönetimi Sürecinde Perkendecinin Yapısal Değişimi 3.4.2 Düşünsel değişiklik ihtiyacı Daha önce belirtildiği gibi perakendeci ve tedarikçi ilişkilerinin geliştirilmesi kategori yönetiminin özellikleri içinde yer almaktadır. Ancak imalatçı ve perakendeci arasında güvene dayanan bir ilişki yoksa kategori yönetimi çeşitli zorluklara neden olmaktadır. (Taşkın, 2002). 19 Bu zorluklardan ilki, bir zincir mağazada satış yapmak isteyen bir imalatçının önce mevcut satış fiyatından çok büyük indirimler yapması, vade, ödeme koşulları gibi satış politikası konularında önemli tavizler vermesi gerekmektedir. Raf payı ücreti, gondol başı parası, katalog giriş bedeli, reklam katkı payı gibi peşin ödemeler ile birlikte ramazan, yılbaşı gibi mevsimler ve dönemler için de nakit olarak ayrı ücretler istenmekte, iş bununla da kalmayarak bozulan ürünler için kırılma ve bozulma gibi başlıklar altında imalatçıya iade faturası kesilmektedir. Satış sözleşmesi yapıldıktan sonra ise çoğunlukla uygulamada zincir mağazalar sözleşme koşullarına uymamakta ve işletme sermayesi yeterli olmayan küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin tüketicilerin giderek daha sık ve daha fazla alışveriş yaptığı zincir mağazalara satış yapmasını ve mevcut markalarının bu noktalarda görünürlüğünü sağlanmasını imkansız bir şekle dönüştürmektedir. Bu durum yerel üreticileri zayıflatarak, çoğunlukla büyük ve uluslararası markaların satış ve raf paylarının artmasına yol açmaktadır (Taşkın, 2002). Kategori yönetimi bilgi temelli bir süreçtir. Satış, pazar ve demografik birçok verinin gerçekçi bir şekilde analiz edilmesi ile süreç ilerlemektedir. Ancak bu süreç başlayıp biten değil sürekli değişen ve devamlılık gösteren yapıdadır. Bu sebeple kategori yönetimi bir perakende işletmeciliği yöntemidir. Teknolojik olarak bilgi işlem, yazılım, donanım ve yoğun bir eğitim harcaması gerektiren bu yatırımın maliyetlerinin karşılanması üst düzey yönetimin kategori yönetimine inanmasına ve liderlik yapmasını da gerektirir. 20 4.KATEGORİ YÖNETİMİ’NDE TARAFLAR Kategori yönetimi tedarikçi ve perakendeci arasındaki sadece alış ve satış ilişkisi değildir. Bu saf, güvenilir bir süreçtir. Ancak bazen bu sürecin uygulamasını karmaşıklaştıran, perakendeci ve tedarikçi arasında başarı için yeterli güven düzeyine sahip olunmaması durumunun oluştuğu görülmektedir (Dupre ve Gruen, 2004). Güven, iki taraf arasındaki işbirliğinin anahtar etkenidir. Aslında kategori yönetimi tarafların birbirlerine üstünlüğünün olmadığı bir işbirliği projesidir (Dapiran, 2003). Kategori yönetimi çalışmalarının üreticilere, perakendecilere ve tüketicilere sağladığı çeşitli yararlar, üretici ile perakendeci arasındaki arz ve talep zincirindeki etki ve verimliliğinin artması ile geliştirilmektedir. Başlangıçta tanzim teşhir olarak görece sınırlı bir alanda kullanılan arz ve talep zincirinin yönetilmesi çalışmaları artık işletmenin üretim, satınalma, pazarlama, satış ve bilgi işlem gibi bütün işlevlerinin bir arada yönetildiği bir ekip çalışmasına dönüşmüştür. 4.1 Tedarikçi 1990’dan önce tedarikçiler kendi markaları ile pazara hakim oluyorlardı ve perakendeciler onların sadece dağıtım kanallarıydı. Kitle pazarlamanın o döneminde tedarikçiler, medya reklamcılığı sayesinde tüketicilerden perakende mağazalarından kendi ürünlerinin satın alınması konusunda ilham almışlardır. 1990 sonrasında perakendeciler pazardaki bölünmeler ve teknolojik gelişmeler nedeniyle tüketici ihtiyaçlarını karşılamak ve kendilerini rekabette farklılaştırmak için mağazalarını özelleştirmek konusunda sürekli bir çabaya girmişlerdir. Bu durumda perakendeciler kategori yönetimini tedarikçi hakimiyetini kırmak için olmazsa olmaz bir süreç olarak kabul etmişlerdir. Şimdiki soru tedarikçiler kategori yönetimine neden ilgi duydular ve perakendeciyi sürekli kategori yönetiminin gelişimi konusunda teşvik ettiler? (Sanuvar, 2010). 21 Kategori yönetiminin imalatçıya faydaları çok çeşitlidir; (Taşkın, E., 2002) Kategori yönetimi marka planlama ve piyasa bölümleme yöntemini destekler. Perakendecinin hareketlerini bir kategori odağı ile destekler. Kârlılık ve etkiyi korur. Stoksuz kalmayı azaltır. Satış maliyetlerini düşürür. Perakendeci ilişkilerini geliştirir. Dağıtımdaki boşlukları doldurur. Tutundurma maliyetlerini azaltır. Piyasada yeni ürün fırsatları tanımlanır. Daha iyi raf payı ve reyon vaziyeti sağlar. Yeni çeşitler daha yüksek oranda kabul edilir. Sonuç olarak kategori yönetiminin imalatçılara da faydaları vardır. 4.2 Perakendeci Perakendecilikte ilk eylem, her şeyden önce satın almadır. Üreticilerden ya da toptancılardan alınan mallar, tüketicilere satılır. Satın aldığı malları taşır ve depolar, böylelikle yer ve zaman faydalarını yaratır. Perakendeciler üreticiler ve toptancılar ile en son tüketiciler arasında bilgi akımına katkıda bulunurlar. Aynı zamanda da mala bağlı hizmetler sağlar, kredi düzenlemeleri yapar, risk taşır, kitle halindeki ürünü parçalara böler. Perakendecinin bu eylemleri hem tüketiciler hem de üreticiler ve toptancılar açısından yararlıdır (Cemalcılar, 2001). Perakendeciler açısından düşündüğümüzde ise kategori yönetimi öncelikle perakendecilerin piyasa payını yükseltmekte ve stoksuz kalmasını engellemektedir. Ayrıca kategori kârlarını yükseltmekte, envanter maliyetlerini düşürmekte, hedeflenmiş dağıtıma izin vermekte, perakendeciler için yapılan tutundurma faaliyetlerinin sınırlarını yükseltme ve stratejik planlamayı mümkün kılmaktadır. Kategori yönetim faaliyetlerinin mağazalar açısından belki de en önemli faydası müşteri sadakati sağlamasıdır. Perakendeciler kategori yönetimi ile 22 rekabet üstünlüğü kazanmaktadır. Büyük perakendeciler kategori temeline göre işletme planlarını kârlı satış hacmini en yüksek yapmak için kullanmaktadırlar (Yapraklı ve Deniz, 2011). 4.3 Tüketici Kategori yönetiminin tüketiciler açısından faydalarına baktığımızda ise öncelikle tüketiciler için alış verişi kolaylaştırmakta, daha fazla çeşit bulmalarına imkan vermekte, daha düşük fiyat sağlamakta ve mağazalarda bulunmayan malları azaltmaktadır (Singh, 1999). Kategori yönetimi uygulaması satış noktasını olumlu yönde değiştirmektedir. Bu teknik ile sanki müşteri ile konuşulmakta ve giderek satın alıcının ihtiyaçlarına daha fazla dikkat edilmektedir. Tedarik zincirinin her düzeyinde takım çalışması yapılarak giderek müşteri istekleri daha hızlı ve daha dikkatli olarak karşılanmaktadır (Taşkın, 2002). Kategori yönetimi çalışmalarının en önemli aşamalarından birisi tüketici karar ağacının oluşturulmasıdır. Bu çalışma sayesinde tüketicinin kararları onları bu kararı vermeye iten nedenlerle birlikte tespit edilmeye çalışılmaktadır. Süreklilik arz eden süreç, alışverişçinin perakende noktasını her ziyaret edişinde daha kolay bir alışveriş yapmasını temin etmektedir. 23 5. KATEGORİ YÖNETİMİ SÜRECİ 2006 yılında The Partnering Group tarafından geliştirilen sekiz aşamalı kategori yönetim süreci genel anlamda kabul görmüştür. Bu süreç sayesinde kategori yönetimi daha anlaşılır ve güvenilir bir tanıma kavuşmuştur. 5.1 Kategori Tanımlama Kategori tanımlama süreci hem üreticiler hem de perakendeciler için yaşamsal bir önem arz etmektedir. Bu ilk adımın sonrasında yapılacak tüm çalışmaların başarısı, kategorilerin ve alt kategorilerin ne kadar iyi saptandığına bağlıdır. Kategori yönetiminin bu aşamasında ürünlerin doğal yapıları itibariyle birlikte nasıl gruplandırılacağı belirlenmektedir. Kategori tanımı, ayrıntılı ve tüketici ürün ihtiyaçları ile eşleşmiş bir biçimde yapılmalıdır. Süreç aynı zamanda kategorinin tüketicinin dilini yansıtması bakımından nasıl tanımlandığı ile ilgili yeniden gözden geçirmeyi de içermektedir. Kategori tanımı, müşteri bakış açısından da birbirleri ile ilgili ürünleri yansıtmalıdır. Tanım aynı zamanda kategorinin; anahtar alt kategorilerini, segment ve alt segmentlerini belirlemelidir. Örneğin tatlılar; taze, dondurulmuş ve kutulanmış veya önceden hazırlanmış/sarılmış bir biçimde satın alınırlar. Bunlar sıcaklık dikkate alınmaksızın tüketiciler açısından aynı kategoridir. Perakendeciler, tüketicilerin aynı ihtiyaçlarını karşılasa da geleneksel olarak her ürünü ya da ikame ürünü ayrı olarak yönetirler (Aujla ve Boitoult, 2002). İyi bir kategori tanımlaması ancak tüketiciyi anlamak ile mümkün olabilmektedir. Bunun için de tüketici karar ağacının bilinmesi gerekmektedir. Üretici, perakendeci ve tüketicilerin kategorileri farklı bir şekilde algılamaları olası bir durumdur. İşte bu farklılığı tüketici odaklı olarak aşmak için tüketici karar ağacına ihtiyacımız vardır. 24 5.1.1 Tüketici karar ağacı Tüketici karar ağacı hangi etkenlerin tüketici tercihlerini etkilediğini daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Önemli marka ve segmentlerin kategori yapısında nerede konumlanacakları açısından daha derin bir bilgiye sahip olmamızı da sağlayacaktır. Raf önündeki alışverişçinin kararını anlama süreci mevcut çeşitlerin yeniden düzenlenmesini ve yeni ürün girişimlerini beraberinde getirecektir. Alışverişçinin tarifi aracılığı ile kategori içi sıralama ve ürün ikame süreci daha iyi anlaşılacaktır. Aşağıda örnek bir tüketici karar ağacı bulunmaktadır; Şekil 5.1 Tüketici Karar Ağacı Tüketici karar ağacı belirlendiğinde, kategori yönetiminin çok temel bir özelliği olan, bu ağacın dalları altında yer alan ürünlerin tümünün satınalmasının aynı kişi tarafından yapılması gerekliliği de kendisini göstermektedir. Bu sayede kategori yöneticisi aynı kategori altında yer alan marka ve çeşitleri en iyi şekilde 25 konumlandırabilecek ve farklı müşteri gruplarına hitap edebilecek çeşitliliği yakalayabilecektir. Yine bu yöntem aracılığı ile perakende işletmeleri ilgili kategorilerde uzmanlaşmış çalışanlara sahip olacaktır. Örneklemek gerekirse Procter&Gamble, Unilever ve Henkel gibi tedarikçiler çalıştıkları perakendecilerde birden çok kategori yöneticisi ya da satınalmacı ile görüşmektedirler. 5.2 Kategorilere Rol Atanması Bir kategorinin rolü, o kategorinin işletmenin genel hedefi içerisindeki yeri ile yakından ilgilidir. Roller belirlenirken müşteri karması, ciro payı, pazar payı ve kategori büyüme eğilimi gibi bilgilere ulaşılmalı ve bunlar değerlendirilmelidir. Kategorilere verilen roller genel kabul gördüğü şekilde dört adettir; Hedef Kategoriler: Perakendecinin imajını belirler ve tüketicilerin gözünde kategorinin birincil satıcısı olarak algılanmayı sağlar. Bu kategori ile ilgilenen tüketicilere gelişmeler takip edilerek, sürekli ve üstün hizmet sunulur. Örnek olarak cash&carry işletmelerinde horeca kanalına yönelik ürünlerin bulunmasını söyleyenebilir. Temel Kategoriler: Hedef tüketiciler için kategorinin tercih edilen satıcısı olunmasını sağlar. Genel bir ifade ile tüketiciler bu kategorilerdeki ürünleri satıcıda bulmayı doğal sayarlar. Kategori özelinde değil perakendecinin niteliğine ilişkin bir tercih vardır. Gıda perakendecilerinde içecek çeşitlerinin bulunması gibi. Dönemsel Kategoriler: Bu kategoriler takvime ve dönemsel ihtiyaçlara bağlı olarak satışa sunulan ürünleri kapsamaktadır. Yıllar içerisinde tüketicilerin aynı dönemsel ihtiyaçları karşılandıkça, tüketiciler tarafından ilgili kategorinin ana satıcısı olarak algılanılacaktır. Hipermarketlerin okul sezonuna, bayramlara veya kış mevsimine yönelik olarak yaptıkları çalışmalar buna örnektir. 26 Özel Kategoriler: Perakendecinin bazı ürün kategorilerinde tek tedarikçi olması durumudur. Tüketicilere günlük ve yüksek değer sunulmaktadır. Bu kategorilere örnek olarak Migros’un Türkiye’de bir kaç yıldır uygulamaya başladığı kampanya modelini dile getirilebilir. Anadolu Şöleni ve Mutluluk Festivali kampanyaları kapsamında bir çok ürün sadece Migros’ta bulunan ambalajları ile özel fiyatlarla satışa sunulmuştur. Şekil 5.2 Migros Anadolu Şöleni Görseli Kategorilerin yönetimi ve rol görevlendirmelerinde; 4 anahtar soru doğru bir perspektif sağlamaktadır; (Aydın ve Candan, 2007) Kategori tüketici için ne kadar önemlidir? Burada hane halkı yaygınlaşması (nüfuz etme), satın alma sıklığı, yıllık harcama ve bağlılık derecesine bakılmalıdır. Kategori perakendeci için ne kadar önemlidir? Perakendecinin farklı yaklaşımı kategoriyi nasıl farklılaştıracaktır? Perakendecinin kimliğini ve stratejisini nasıl güçlendirecektir? Kategorinin mağaza veya departmanlardaki satış hacmi ve sıralamasına, büyüme trendlerine ve sezonsal trendlere bakılmalıdır. Kategori perakendecinin rakipleri için ne kadar önemlidir? Kategorinin rakiplerdeki satış hacmi sıralamasına ve bu rakip mağazalardaki trendlere bakılmalıdır. 27 Kategorinin pazardaki görünümü nedir? Kategorinin toplam büyümesine, hedeflenen yeni fırsatlara ve yeni markalar, yararlar ya da paketlemenin etkisine bakılmalıdır. Yapılan bir araştırmaya göre perakende zincirlerinin kategori rollerine ayırdıkları paylar tablodaki gibidir; Tablo 5.1 Kategori Rollerinin Toplam Kategori Sayısına Oranı Kategori Rollerinin Toplam Kategori Sayısına Oranı Rol Oran Hedef %5-7 Temel %55-60 Dönemsel %15-20 Özel %15-20 Kaynak: Efficient Consumer Response Organisation 5.3 Kategori Değerlendirmesi Kategorilerin, altkategorilerin ve markaların mevcut performanslarının detaylı bir biçimde incelenmesidir. Amacı pazardaki olası fırsat boşluklarını tespit etmektir. Kategori değerlendirmesinde faydalanılabilecek bilgi kaynakları oldukça çeşitlidir ve en doğru sonuca ancak tümü birarada değerlendirildiğinde ulaşılabilir. Bu bilgi kaynakları şunlardır; Tüketici Verisi: Kategoriyi kimlerin, neden, ne zaman, nereden ve nasıl satınaldıkları sorularına cevap aranmaktadır. Böylece perakendecinin hedef kitlesi ile kategorinin alışverişçileri arasındaki bağ ölçülmeye çalışılır. Pazar Verisi: Pazarda kategori, altkategori, segment ve markaların satış durumları ve gelişimleri önemlidir. Bu bilgiler kategori yöneticilerine sinyal etkisi yaparlar. Aynı zamanda perakendeciler performanslarını karşılaştırarak, fırsat boşluklarını tespit edebilirler. rakipleri ile 28 Perakendeci Verisi: Perakendecinin kategoriye ilişkin ciro ve karlılığı, stok devir hızı ve operasyon harcamaları dikkatle incelenmesi gereken bilgilerdir. Bunların yanı sıra mevcut çeşitlilik, raf düzeni, promosyon ve fiyat uygulamalarının performansları da değerlendirilmelidir. Tedarikçi Verisi: Kategori tedarikçilerinin pazar payı dağlımlarının nasıl olduğu bu verilerin en önemlisidir. Tedarikçilerin güvenilir ve yenilikçi olmaları da önemlidir. Sonuç olarak kategori değerlendirmesi, kategorinin perakendecideki mevcut performansını değerlendirmeye ve altkategori, segment, altsegment, marka ve ürün bazında bilgi sahibi olmaya yarar. Kategorilerin ciro ve karlılıklarını geliştirmek için fırsat boşluklarının tespitinde yardımcı olur. Ayrıca strateji ve taktikler bu çalışma sırasında elde edilen bilgiler ışığımda belirlenir. 5.4 Kategori Hedeflerinin Belirlenmesi Kategori değerlendirmesinin ardından perakendeciler ve tedarikçiler kategorilere ilişkin hedeflerini belirlemeli ve sonrasında gelişimlerini takip etmelidir. Gelişimlerin takip edilmesi için performans ölçütlerine ihtiyaç vardır. Performans ölçütleri kategori hedeflerinin sayısal olarak ifade edilmiş halidir. Performans ölçütleri şu özelliklere sahip olmalıdır; Specific (Belirli): Yanlış anlamaya sebep olmayacak şekilde belirlenmiş hedefler başarının ön koşuludur. Measurable (Ölçülebilir): Hedeflerin ölçülebilir olması iletişimi kolaylaştırır ve hedeflerin doğru algılanmasını sağlar. Hedefler ve performans göstergeleri, ilgili oldukları her yerde aynı şekilde ifade edilmeli ve herkes tarafından ayni şekilde anlaşılmalıdır. Achievable (Ulaşılabilir): Kişilerin kabul edilebilir bir çaba ile elde edebilecekleri, ayni zamanda sahip oldukları tüm potansiyeli kullanmaya zorlayacak türden hedefler konulması önemlidir. Related (İlişkin): Kategori hedefleri, işletme planları ile uyumlu bir şekilde belirlenmelidir. Belirlenen her hedefin işletme hedeflerine olan katkısı herkes tarafından anlaşılmalıdır. 29 Timed (Zamanlanmış): Her hedefin mutlaka bir zaman kısıtının olması gereklidir. Puan kartı, performans değerlendirmesinde kullanılan yöntemlerden birisidir. Puan kartı aracılığı ile satınalma ile envanter yöneticilerinin ve tedarikçilerin işlerini ne kadar iyi yaptıkları gözlemlenebilmektedir. Puan kartları ciro, perakendeci marjı, pazar payı ve stok devir hızı gibi ölçütler başta olmak üzere birçok değeri içerebilmektedir. Her kategorinin rolleri ile tutarlı olarak hazırlanan puan kartları, kategorinin gelişimini gözler önüne sermektedir. Kategori puan kartları hazırlanırken sadece önceki yılın verisine bakmak yaygın olarak yapılan bir hatadır. Rakiplerin durumu ve tüketim trendleri de en az önceki yılların verisi kadar önemlidir. Hedefler belirlenirken çok yönlü düşünülmesi ve öyle karar verilmesi hedeflerin ulaşılabilir olması için bir ön şarttır. Aşağıda bir puan kartı örneği bulunmaktadır; Tablo 5.2 Kategori Puan Kartı Örneği Durum Tüketici Satınalma Frekansı Satış Toplam Kategori Satışı (TL) Satış/metrekare/ay (TL) Ciro Payı (%) Pazar Payı (%) Kar Toplam Brüt Kar (TL) Brüt Kar Marjı (%) Tedarik Zinciri Tedarik Süresi (Gün) Stok Tutarı (TL) Stok Devir Hızı (Gün) Hedef 30 5.5 Kategori Stratejilerinin Belirlenmesi Kategorinin arzulanan rolü ile puan kartı hedeflerini gerçekleştirmek için toplam yaklaşım tanımlanmış, bu adımda kategoriden belirlenmektedir. beklenen rol Buraya kadar; belirlenmiş, mevcut Kategori durumun değerlendirmesi açıklanmış, ölçülebilir spesifik hedefler konulmuş ve bir puan kartı geliştirilmiştir. Strateji bu hedeflerin nasıl gerçekleştirileceği ile ilgili genel bir görüntü vermektedir (Aydın ve Candan, 2007). Günümüzde perakendecilikte kullanılan stratejiler yaygın olarak yedi başlıkta sınıflandırılmaktadır; I. Trafik Yaratmak: Alışverişçilerin kategoriye ilgi göstermesi. II. İşlem Yaratmak: İşlem sayısının ve işlemlerin ortalama büyüklüğünün arttırılması. III. Nakit Yaratmak: Nakit akışı üretilmesi. IV. Kar Yaratmak: Karlılığın arttırılması. V. Durumu Korumak: Pazarda kazanılan güçlü durumun korunması. VI. Heyecan Yaratmak: Alışverişçilerde farkındalık yaratılarak, satınalmaya yönlendirilmeleri. VII. İmaj Geliştirmek: Perakendecinin alışverişçinin gözündeki algısının kuvvetlendirilmesi. VIII. Kategori rolleri ile kategori stratejilerinin eşleşmeleri genel olarak aşağıdaki gibi olmaktadır; 31 Tablo 5.3 Kategori Rollerinin Stratejiler İle Eşleşmeleri Rol HEDEF TEMEL DÖNEMSEL ÖZEL Stratejiler İmaj Geliştirme Trafik Yaratma Heyecan Yaratma İşlem Yaratma İşlem Yaratma Nakit Yaratma Kar Yaratma Durumu Koruma Heyecan Yaratma Trafik Yaratma Kar Yaratma İşlem Yaratma İmaj Geliştirme İşlem Yaratma Kar Yaratma 5.6 Kategori Taktiklerinin Belirlenmesi Kategori stratejilerinin gerçekleştirilebilmesi için hangi çalışmaların yapılacağına karar verilmesi aşamasıdır. Kategori taktikleri dört aşamadan meydana gelmektedir; I. Çeşitlendirme: Bir perakendecinin ne kadar genişlikte bir ürün yelpazesine sahip olacağı mağazalarının niteliği ile yakından ilişkilidir. Aynı zamanda müşteri yapısı da önemli bir etkendir. Ürün yelpazesinin genişliği kategori sayısını ifade ederken derinliği ise kategorilerde taşınan ürün sayısını anlatmaktadır. Ürün yelpazesinin genişliğini kısıtlayan başlıca iki etken vardır. Bunlardan birincisi raf alanının kısıtlı olmasıdır. Müşterilerin konforlu bir alışveriş yapabilmeleri için raflarda yer alan ürün sayısının optimal seviyede olması gerekmektedir. Bu durum müşteri sadakatinin sağlanması konusunda da önem arz etmektedir. Bu konunun bir istisnası da vardır. Sürekli indirim mağazalarında belli sınırlar çerçevesinde konfordan ödün verilebilmektedir. İkinci etken ise finansman sorunudur. Daha geniş bir ürün yelpazesine sahip olmak için en azından başlangıç aşamasında daha büyük bir 32 finansal kaynağa ihtiyaç duyulacaktır. Unutulmamalıdır ki kategori ürün sayısı ile kategori cirosu doğru orantılı artmayabilmektedir. Bu durumda fazladan bir finansman yükü meydana gelecektir. II. Fiyatlandırma: Perakende fiyatı, perakendecinin alışverişçiye sunduğu mal ve hizmetin parasal değeridir. Perakendecilerin; yüksek-düşük promosyonları ya da her gün düşük fiyat (HGDF) uygulamalarını kullanmaları durumunda fiyatlandırma çok daha basit olurdu. Bugün; ürün, işgücü ve enerji girdilerinin yüksek maliyetleri ile Marsh ve Meijer gibi perakendecilerin büyük boy ambalajlı ürünlerdeki düşük fiyatlar arasındaki kısıtlamalar nedeniyle, karma/melez (hybrid) fiyatlandırma ve farklılaştırma yoluna gidilmektedir. Karma fiyatlandırma ile bazı anahtar ürün çeşitleri için her gün düşük fiyat ve bazı ürünler için de %10-15 gibi farklılaştırılmış promosyonlu fiyatlar mağaza için “uygun fiyatlı” imajı yaratılmaktadır (Aydın ve Candan, 2007) Perakande mağazalarında kullanılan fiyatlandırma yöntemlerini şöyle sınıflandırabiliriz; (Varinli, 2011) 1. Maliyete Dayalı Fiyatlandırma: Bu yöntemde perakende fiyatı, ürünün ya da hizmetin maliyetinin üzerine belirli bir birim kar eklenerek bulunur. Bu birim parasal bir değer ya da yüzde olarak kullanılabilir. 2. Talebe Dayalı Fiyatlandırma: Bu yöntem arz-talep dengesine dayanmaktadır. Ürüne ya da hizmete talep yüksek ise perakendeci marjın yüksek tutar, talep düşük ise marj azalır. 3. Rekabete Dayalı Fiyatlandırma: Perakendeci ürünü fiyatlandırırken rakiplerinin aynı ya da muadil ürünlerinin fiyatlarını gözetir. Sonrasında kendi fiyatını olmak istediği yerde konumlandırır. Özellikle gıda ve eletronik ürünleri 33 satan perakendecilerde bu yöntem yaygın olarak kullanılır. Genel tutum rakiplerle aynı fiyatta olma yönündedir. Fiyatlandırma kararlarında tahmin edilebileceği üzere üç şekilde tutum sergilenebilir; Sürdürme, indrim ve artırım. Bu kararlar verilirken şu soruların cevapalrı yönlendirici olacaktır; Fiyatlarımız rekabetçi mi? İlgili kategori için belirlenen strateji ile fiyat seviyemiz örtüşüyor mu? III. Kategorinin fiyat esnekliği nasıl? Kategori, karlılık hedefini yakalıyor mu? Kategorinin temel ürünlerinin fiyatlandırmaları doğru mu? Promosyon: Algı ve satışları olumlu yönde etkilemek üzere fiyat ve değer koşullarını süreli olarak değiştirme eylemidir. Bir başka deyişle alışverişçileri satınalma yapmak üzere teşvik etmektir. Promosyon süreci beş aşamalıdır; i. Promosyon hedeflerini belirleme ii. Promosyon tasarımını geliştirme iii. Promosyon taktiklerini geliştirme iv. Promosyonun uygulanması v. Promosyonun değerlendirilmesi Promosyon konusu ile ilgili olarak şu unutulmamalıdır; Günümüz rekabet koşullarında perakendecilerin sadece promosyona odaklanmaları uzun vadede doğru bir tercih değildir. Çünkü hiç bir perkendeci her daim en iyi fiyatı sunamaz. Önemli olan değer yaratabilmektir. Promosyonlar aracılığı ile de fiyatlarla beraber bu değerler duyurulmalıdır. Bu konuda üst yöneticilere önemli bir görev düşmektedir. Kategori yöneticileri ya da satınalmacılar üzerinde sürekli en iyi fiyat için baskı kurmak yerine değer yaratılması üzerine odaklanmalıdırlar. Böyle bir tutum 34 sergileyen perakendeciler tedarikçilerden de daha fazla destek görmektedirler. Richard Hammond, “Akıllı Perakendecilik” kitabında promosyon konusuna “Ya Promosyon Ya Ölüm” başlığı ile yer vermiştir. Burada promosyonla ilgili olarak şu yorumu yapmıştır; “Özenle hazırlanmış promosyonlar işe muazzam katkı sağlayabilir; dürüst fiyatlandırma ve değer katkısıyla birlikte bunlar asli performans iyileştirme araçlarıdır.” Hammond bazı promosyon önerlerinde de bulunuyor. Bunların arasından gıda perakendeciliğinde kullanılabilecek olanları şöyle sıralayabiliriz; (Hammond, 2012) Ortak Eylem: Maliyetlerin ortak karşılanması için hem tedarikçilerle hem de aynı mevkideki diğer perakendecilerle birlikte yapılan promosyonlardır. Örnek olarak “Ankara Shopping Fest” gösterilebilir. Sponsorluk ve Toplumsal Etkinlikler: Bazen makul bir sponsorluk sarı sayfalardaki ilanlardan daha yararlı olabilmektedir. Hedef kitlenin önemsediği konulardan birinde iyi niyet göstermenin satışlara olumlu olarak etki ettiği bilinmektedir. Çocuk Yarışmaları: Yarışma konusu hiç önemli değildir. Özellikle yerel basın böyle haberlere yer vermektedir. Yardımcı Açıklamalar: Söz konusu ürün ne olursa olsun, yardımcı açıklamalar alışverişçilerin çok dikkatini çekmektedir. Örneğin Metro Cash&Carry deniz ürünleri ya da şaraplarla ilgili promosyon dergilerinde bu çalışmayı sık sık yapmaktadır. Bağlılık Programları: Perakendeciye ait kart uygulamaları en sık rastlanan bağlılık uygulamasıdır. Ancak bu yöntem etkinliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Beş kahve alana altıncı ücretsiz gibi uygulamalar daha başarılı olabilmektedir. 35 Unutulmamalıdır ki müşteriler dostça hizmete, dürüst fiyata ve keyifli alışverişe bağlılık göstermektedirler. Bir Alana Bir Bedava: Bu tür tekliflerin yoğun olarak uygulanması, müşterilerin mağazada özel ne uygulama olduğunu merak ederek, uğramadan geçmemesini sağlar. Mağazada Öğle Yemeği Vermek: Zamanı kısıtlı olan müşterilerinizi yemek ile alışveriş arasında bir tercih yapmak zorunda bırakmazsınız. Basit bir yemek ile hem sattığınız ürünleri tanıtır hem de yeni müşteriler kazanabilirsiniz. İleriki Bir Alışveriş İçin İndirim: Promosyon gününde alışveriş yapan müşteriye ileri bir tarih için indirim imkanı sunulmasıdır. Bu yöntemin reklam yönü kuvvetlidir ve bu kuponlar genelde kullanılmaz. IV. Alan Yönetimi: Kategorinin mağaza ve raf içerisinde başarılı bir şekilde konumlandırılmasına ilişkin çalışmaların bütünüdür. Bu çalışmalar ile ulaşılabilirliğin, satışların ve karlılığın arttırılması amaçlanmaktır. Perakende satış alanı kısıtlı bir kaynaktır. Bu alanı yönetmenin anlamı, hangi ürünlerden stok tutulacağı ve onlara ne kadar yer ayrılacağı konusunda sürekli karar vermektir. Mağazaların ortalama boyutları sürekli artış göstermiş olsa da yeni ürünlerdeki sayı artışına ayak uyduramamışlardır (Borin vd., 1994). Kategorinin sunuluş şekli kategori statejisini yansıtmalıdır. Alan yönetimi mutlaka denetim altında olmalıdır çünkü alışverişçiler satınalma kararı anında genellikle sadece raflarla iletişim halindedirler. Sunuluşun amaca uygunluğu tüm operasyonun başarıya ulaşmasıda kilit bir rol oynamaktadır. Alan yönetimi bu projenin ana çalışma konularından birisi olduğu için ilerleyen bölümlerde detaylı olarak incelenecektir. 36 Tüm bu çalışmaların etkinliğinde belirleyici olacak bir diğer kavram da Tedarik Zinciri Yönetimi’dir. Tedarik zinciri, hammadde temin eden, onları nihai ürünlere çeviren ve o ürünleri müşterilere dağıtan, üretici, dağıtıcı ve perakendecilerin oluşturduğu bir ağdır. Bu aşamada, tedarik zincirinin nihai ürünün meydana çıkışından sonraki bölümü ile ilgilenilmektedir. Ürünün; tedarikçiden perakendeciye ulaştırılmasında görünmeyen bazı faaliyetler bulunmaktadır. Bu faaliyetler başarılı bir kategori yönetimi için çok önemlidir. Tedarik zincirinin akışı, maliyetleri ve potansiyel etkileri açıklanmaksızın, perakendeciler kategorileri ayrı bir iş birimi olarak ve tüketici ihtiyaçlarını karşılayacak biçimde mağaza bazında uyarlayamazlar (Aydın ve Candan, 2007). Günümüzde, tedarik zinciri yönetiminin en önemli unsurlarından birisi, performans ölçümüdür. Tedarik zincirini etkin yönetebilen firmaların, hem pazar paylarını, hem de karlılıklarını arttırdığı; yaygın olarak kabul edilmektedir (Akdeniz ve Turgutlu, 2007). Tedarik Zinciri Yönetimi’nin başlıca amaçlarını aşağıdaki gibi sıralanabilir; Müşteri sadakatini arttırmak, Stok devir hızını azaltmak, Operasyon maliyetlerini düşürmek, Ayıplı ürün yüzdesini düşürmek. 5.7 Uygulama Uygulama öncesinde birlikte çalışılacak ve değişikliklerden etkilenecek olan herkes bilgilendirilmelidir. Böylece ilgililer projeye dahil edilerek, her projenin başarılı olmasında önemli bir eşik olan tam katılım sağlanmış olacaktır. Normal iş akışında yaşanacak değişikliklerin kapsamı, maliyeti ve kazançları konusunda üst yönetim bilgilendirilmeli ve destek alınmalıdır. Bu aşamanın amacı, kategori iş planını uyumlu ve düzenli bir yapı içerisinde, ticari ortakların da onayını alarak, sorumluluklar ve bir programa bağlı görevler vererek gerçekleştirmektir. Perakendeci ve tedarikçiler, kendilerine 37 fırsatlar sunacağına inandıkları kategori iş planını; doğru strateji ve taktiklerle, uygulamada olumlu sonuçlar ve rekabetçi fayda sağlayacak beklentilerle yaşama geçirmeye hazırdırlar (ACNielsen vd. 2005). Kategori yöneticilerinin uygulamada hangi yönetim araçlarını ne yaygınlıkta tercih ettikleri aşağıdaki tabloda yer almaktadır; Tablo 5.4 Kategori Yönetim Araçlarının Kullanım Yoğunluğu 5.8 Gözden Geçirme Bu son adımda puan kartı esas alınarak gelişim kontrol edilecektir. Kategori yönetimi devamlılığı olan bir süreç olduğu için sürekli gözden geçirme önemlidir. Ancak sadece puan kartına bakılarak bir eğerlendirme yapılması hatalı sonuçlara ulaşılmasına yol açabilir. Bu sebeple pazardaki gelişmeler ve uygulama aşamasında her hangi bir sıkıntı olup olmadığı gözden geçirilmelidir. Genel olarak gözden geçirmeler üç aylık ya da yıllık olarak yapılsa da kategorinin perakendeci için arz ettiği öneme göre daha da sık yapılabilir. The Partnering Group grup tarafından geliştirilen bu süreç, 2005 yılında Spectra Marketing tarafından yeniden düzenlenmiştir. ACNielsen’in yan şirketlerinden birisi olan Spectra Marketing, ilerleyen zaman içerisinde kategori yönetiminin daha da fazla tüketici odaklı olması gerekliliğinin ortaya çıktığını öne sürmüştür. Bu yöntem ile birlikte özellikle geniş alanda faaliyet gösteren gıda perakendecileri bölgesel olarak daha detaylı düzenlemelere ihtiyaç duymaktadırlar. Ancak bu girişim onları müşterileri ile daha yakın kılmaktadır. 38 Bu yeni süreçte tüketici karar ağacı ve puan kartı eklenerek, gözden geçirme aşaması çıkarılmıştır. 6. ALAN YÖNETİMİ Son yıllarda perakende pazarında rekabetin artması ile birlikte perakendecilerin tüketicileri çekmeleri, onları elde tutmaları ve bu amaçlar için çeşitli stratejiler geliştirmeleri gerekmektedir. Perakendecilerin çoğunun temel amacı, tüketicilerini sadık müşteriler haline dönüştürmektir. Sadakat ise, tüketici tatminin bir sonucudur. Yüksek tatmin derecesini tecrübe eden tüketicilerin kendilerine söz konusu hizmeti sağlayan mevcut mağazalara sadık kalmaları ve üyeliklerine devam etmeleri beklenen bir durumdur. Sadakat, tüketicilerin aldıkları mal ve hizmetlere ilişkin memnuniyetlerini ifade etme biçimlerinden biri olarak düşünülmektedir (Yücel, A. ve Yücel, N., 2012) Turley ve Milliman (2000) tarafından mağaza imajı beş başlık altında ele alınmıştır; 1- Dış Ortam: Bina şekil ve boyutları, tabela, dış pencereler ve vitrin, park etme olanakları, çevre, 2- Genel İç Ortam: Işıklandırma, müzik, mağaza içinin renkleri, kokuları, ısı, mağazanın genel temizliği gibi atmosfer değişkenleri, 3- Plan ve Tasarım: Ürün gruplandırmaları, trafik akışı ve koridor yerleştirmeleri, bölüm yerleştirmeleri, raflar ve demirbaşlar gibi değişkenler ve otomatik kasaların yerleştirilmesi, 4- Satınalma Noktası ve Dekorasyon Değişkenleri: Satın alma noktası göstergeleri, tabelaları, ürün teşhiri, etkileşimli göstergeler, küçük stantlar gibi, 5- Ortamdaki İnsan Faktörü: Çalışanların özelliği, çalışanların giyimi, mağazanın kalabalıklığı, yoğunluğu. 39 Mağaza atmosferi, mağazanın fiziksel unsurlarına karşılık gelmektedir ve mağaza imajının şekillenmesinde önemli rol oynamaktadır. Mağazanın dekorasyonu, ürünlerin özellikleri, ürünlerin mağazadaki sunumu, mağazanın içinde ve dışında oluşturulan ışıklandırma, renklerin seçimi, mimarı yapısı, mağazanın içinde çalan müzik, kokular, satış elemanlarının davranışları vb. gibi unsurlar mağaza atmosferini oluşturmaktadır (Yücel, A. ve Yücel, N., 2012). Tüketiciler mağaza atmosferine bakarak mağaza hakkında bilgi sahibi olabilmektedirler. Geçmiş yıllarda perakendeciler fiyat indirimleri ve avantajlarıyla tüketicileri çekmeyi tercih ederek, estetik unsurların önemini yok saymaktaydılar. Ancak, artan rekabet baskılarıyla karşılaşan perakendeciler, bu tür tutundurma faaliyetlerinin tek başına yetersiz kaldığını anlamaya başladılar. Perakendeciler fiyata dayalı tutundurma faaliyetlerini sunmak yerine, zevk veren alışveriş tecrübeleri yaratmaya yöneldiler. Bu çabaların mağaza imajını artırmaya ve mağaza atmosferini geliştirmeye yönelik faaliyetler olması, perakendeciler için kaçınılmaz bir durum oluşturmuştur (Arslan ve Boyçu, 2006). Raf alanının etkin yonetimi; hem finansal performansı iyileştirme hem de muşteri hizmet duzeyini geliştirme acısından kritik onem taşımaktadır. Bu bağlamda; hangi ürünlerin raf alanlarında sunulacağı, ürünlere ve ürün kategorilerine tahsis edilecek raf alanının ne kadar olacağı ve ürünlerin ve ürün kategorilerinin mağaza yerleşiminde hangi rafta sergileneceği gibi raf alanı yönetim problemleri ortaya çıkmaktadır. (Özcan ve Esnaf, 2010) Rekabetin hızla yaşandığı günümüzde, perakendeciler, mağazaların özelliklerini ve mağaza içindeki alanları, tüketicilerin algısına hitap edecek ve gereksinimlerini satın alma dürtüsüne çevirecek tanzim teşhir alanları olarak düzenleme yoluna gitmektedirler. Aynı zamanda tüketiciler, reyonların düzenli olduğu, içinde rahat dolaşabildikleri, ürün çeşitliliğinin çok olduğu, gözlerine ve zevklerine hitap eden, rahat ve konforlu bir alışveriş yaptıkları mağazaları tercih etmektedirler (Yıldırım, 2010). 40 6.1 Makro Alan Yönetimi Tüketicinin kendisini mağaza içinde rahat hissetmesi ve huzurlu olması orada geçireceği süreyi uzatır. Diğer taratan, karmaşık ve düzensiz bir mağaza tüketiciyi tedirgin edecek ve onun mağazadan ayrılmasına sebep olacaktır (Arslan, 2011). Mağaza içine girdiklerinde de mağaza iç düzeni, koridorların yerleşimi ve genişlikleri, yer döşemeleri, asansör, aydınlatma, havalandırma ve tuvaletleri gibi fiziksel kolaylıklar müşterilerin mağaza imaj algılamasındaki değerlendirmelerinin büyümesini etkilemektedir (Loudon vd., 1998). Perakendeci işletmeler, mağaza iç tasarımını yaparken demirbaşları, çeşitli teşhir malzemeleri mağaza içerisindeki trafik akışını engellemeyen, mağaza imajına uygun olan, birçok çeşit ürüne adapte olabilen, uzun yıllar boyunca kullanılabilen malzemeler olmalarına dikkat etmelidir (Yıldırım, 2010). Perakendecilik dünyasında yaygın olarak kullanılan mağaza düzenlerini şöyle sıralayabiliriz; 1. Izgara Tipi: Müşterilerinin çoğunluğu tüm mağazadan alışveriş yapan perakendeciler tarafından yaygın olarak tercih edilmektedir. Mağaza alanı oldukça verimli bir şekilde kullanılmaktadır. Bu tarz tasarlanmış bir mağazada alışveriş yapılırken mağazanın tümüne hakim olmak zordur. Ancak içerisinde olunan koridor gözlemlenebilir. Bu nedenle mağazaya hakim ve eğitimli çalışanlar, alışverişçilerin işini kolaylaştırmak için çok önemlidir. Gıda perkendecileri, teknoloji marketleri, yapı marketleri ve özellikle ABD’de yer alan büyük eczaneler tarafından sıkça kullanılmaktadır. Koridorlar mağazaya paralel ya da çapraz olarak konumlandırılabilmektedir. Aşağıdaki şekillerde iki örnek bulabilirsiniz; 41 Şekil 6.1 Izgara Tipi (Düz) Mağaza Örneği Şekil 6.2 Izgara Tipi (Çapraz) Mağaza Örneği 2. Döngü Tipi: Genellikle girişle birlikte müşteriler kendilerini sanki bir yarış pistinin içerisinde bulurlar. Mağazanın tümünü dolaştıklarında kendilerini Şekil 6.3 Döngü Tipi Mağaza Planı 42 yeniden mağazanın girişinde bulurlar. Müşterilere neredeyse bütün ürünler teşhir edilmiş olur. Bir çok müşteri tarafından keyifli bulunan bu yöntem bazıları için de sıkıcı ve yorucu olabilir. Bu sebeple mağaza içerisinde belli aralıklarla kısayollar oluşturulmalıdır. Dünyadaki en yaygın uygulayıcılarından biri İsveçli IKEA’dır. 3. Serbest Tip: Bu tip mağazalarda demirbaşlar düzensiz bir biçimde konumlandırılmıştır. Planlanan bir trafik akışı da yoktur. Özellikle giyim perakendecileri tarafından tercih edilmektedir. Tek ürün grubunun satışını gerçekleştiren (Örneğin butik ya da ayakkabı mağazası) ve 2500 metrekarenin altındaki mağazalarda kullanılması önerilir. Özellikle mağazanın tamamını taramak isteyen müşterilerin keyif aldıkları bir Şekil 6.4 Serbest Tip Mağaza Planı tarzdır. Ancak ürün çeşitliliği bölümlendirilmesi zorlaşmaktadır. yüksek ise alt-kategorilerin 43 4. Omurga Tipi: Tüm tarzların birarada kullanım şeklidir. Demirbaşlar ana bir koridorun etrafında konumlandırılmaktadır. Bu koridorun bir ucu mağazanın girişi diğer ucu ise çıkışı olabilmektedir. Ancak trafik iki yönlü olarak akmaktadır. Genellikle kasalar ve müşteri hizmetleri mağazanın ortasına yerleştirilir. Bu tip düzende de serbestte olduğu gibi yer kaybı yaşanmaktadır. Buna karşın tercih edilmesinin sebebi konsept yansıtılabilmesi ve dekoratif tasarımlara olanak tanımasıdır. Son yıllarda Türkiye’de mağazaların değişimi görülmektedir, tüketicilerin istek ve ihtiyaçları ön planda tutulmakta, onlara farklı ortamlar yaratılmakta ve alışveriş eğlenceli hale dönüştürülmeye çalışılmaktadır. Mağazaların içinde tanzim teşhir ile birlikte reyonların ürünlerin dizilmesinin ve her türlü mecranın etkin kullanılmasının önemi büyüktür. Kısaca mağaza içi yerleşim düzenin yapılırken hem işletme maksimum fayda sağlamalı hem de tüketici her istediği ürünü rahatlıkla Şekil 6.5 Omurga Tipi Mağaza Planı bulabilmeli ve de işletme anlık satın alma baskısı yapabilmelidir. Mağaza içi yerleşim düzeninde ürünlerin yerleşim düzeni de dikkate alınması 44 gereken bir unsurdur. Mağaza içinde ürünlerin doğru bölümlerde ve uygun yerlerde sergilenmesi satışların artmasına sebep olur (Arslan, 2011). Mağaza tasarımı, müşterileri planladıklarından daha fazla ürünü satın almaları için mağaza içerisinde hareket etmeye yöneltmelidir. Örneğin, ucuz ürünlerin olduğu bölümlerden daha pahalı ürünlerin olduğu bölümlere akışını zorlayan bir mağaza düzeni yapılabilir. Diğer bir metot, mağazanın çeşitlilik içerisinde müşterilerin hareket etmelerine yardımcı olmaktır. Bunun için alışveriş yapan ve dolaşan müşterilere perakendeci işletmelerin gerekli boşluğu sağlaması heyecan ve ümit verici duygular yaratarak satın almalarını artırmalarına sevk edebilir. Mağazada bulunan raf ve teşhirler müşterilerin kafasını karıştırmamalı tersine yönlendirici ve yardımcı olacak şekilde planlanıp yerleştirilmelidir. Son günlerde Avrupa’daki perakendeci işletmeler, mağaza içi yönlendirme uygulamalarında plazma ekranlar, mağaza içi elektronik bilgi levhaları, müşterilerin kasa kuyruklarında oyalanmalarını sağlayacak ilginç aktiviteler düzenlenmeye başlamıştır (Underhill, 2005). 6.2 Mikro Alan Yönetimi Planogramlar, kârlılık ve diger faktörlere dayanılarak hazırlanmış, ürünlerin mağaza içindeki yerlerini gösteren haritalardır. Bir başka deyişle, planogramlar, belirli bir ürün kategorisinin departman içinde mekânsal yerleşimini gösterir (Orel Demirci, 2009). Kıt raf alanlarının perakende ürünlerine tahsisi, pazarlama uzmanları ve araştırmacılar tarafından uzun süredir araştırılmaktadır. Urban (1969) talebin yordayıcı bir değişken olarak kabul edilerek önyüz sayısının belirlendiği matematiksel bir yöntem sunmuştur. Sonrasında, çok iyi araştırmalar (Anderson ve Amato (1974), Corstjens ve Doyle (1981), Zufryden (1986), Bultez ve Naert (1988), Borin ve diğerleri (1994), Urban ve diğerleri(1998)) raf alanı tahsis sorununu incelemiştir (Russell and Urban, 2010) Underhill (1999), göz hizası ile diz seviyesi arasında güvenilir bir bölge olduğunu, bu alanın dışında kalan ürünlerin daha büyük olasılıkla 45 farkedilmeyeceğini belirtmiştir. Ayrıca alışverişçilerin genellikle koridorun sonuna kadar yürümediğini ve bu sebeple koridorun başında konumlandırılan ürünlerin daha görünür olduğunu anlatan bumerang etkisinden de bahsetmiştir. Planogramların tüketici merkezli olarak planlanması için tüketici karar ağacının planogramlara yansıtılması gerekmektedir. Tüketici karar ağacı, alışverişçilerin alt-kategori ve segmentleri nasıl bölümlediklerini gösterir. Böylece farklı ürünlerin nasıl bir düzen içerisinde biraraya getirildikleri anlaşılabilmektedir. 6.3 Yazılımlar Alan yönetiminin daha kolay uygulanabilir bir yapıya kavuşması için bir çok yazılım şirketi bu konuda çözümler üretmektedirler. Bu yazılımlar çeşitli kapsamlardadır. Sadece raf alanının planlanabildiği programlardan, kategori yönetiminin tüm işlevlerini gerçekleştirilebileceği programlara kadar bir çok seçenek vardır. Bu seçeneklerden bazılarını kısaca tanıtmaya çalışacağım; Shelf Logic, öncü bir planogram yazılımıdır. Kullanıcı dostu bir arayüze sahiptir ve ömür boyu telefon desteği hizmeti sunmaktadır. Ürün yerleştirme, raf planlama ve satış analizi imkanlarını barındırmaktadır. PlanoGraphics, Windows ya da Mac tabanlı olarak çalışabilen bir paket programıdır. Veritanını ile bütünleşik olarak çalışır ve hızlı bir şekilde örnek planogramlar oluşturur. ezPOG, web tabanlı olarak çalışan bir yazılımdır. Bu sebeple güncelleştirmesi basit ve tedakçi ve mağazalarla paylaşımı kolaydır. Ürünlerin öznitelikleri veritabınına aktarılır ve sürükle-bırak yöntemi ile planogramlar oluşturulabilir. 46 SmartDraw, görsel sunumlar oluşturmak için yaygın kullanılan bir yazılımdır. Ayrıca binlerce raf düzeni arasından beğenilen seçilerek planogramlar hazırlanabilir. Aşağıdaki yazılımlar ise daha geniş kapsamlı çözümler sunmaktadırlar ve bu yönleriyle kategori yönetimi sürecinin tümü için yardımcı olurlar; JDA, ABD kökenli büyük bir yazılım şirketidir. Metro Cash&Carry Almanya’nın 2012 yılı içerisinde bu şirketin yazılımları ile denemelere başladığı bilinmektedir. Bu şirketin yazılımları perakendecilere aşağıdaki konularda çözümler sunmaktadır; Sözleşme Yönetimi Müşteri Kazanımı Talep Yönetimi Stok Yönetimi Merchandise Planlama ve Sergileme Çözümleri Talep Planlaması Fiyat ve Tutundurma Yönetimi Yeniden Besleme ve Doluluk Satış Planlama Alan ve Kategori Yönetimi Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Şeffaflık, İşbirliği ve Performans Yönetimi Bu modüller dışında “Shelf-Connected Cloud” adlı yenilikçi bir uygulama da vardır. Bu modül perakendecilere 4 konuda çözüm sunmaktadır; 1) Tedarikçi destekli (mağaza bazlı) satış tahmini 2) Satış tahmini ve ikmal konularında işbirliği 3) Tedarikçi destekli geliştirilen mağaza planogramları 4) Raf analizleri 47 Spaceman, Türkiye’de de yerleşik olan Nielsen şirketinin bir yazılımıdır. Bu sebeple eğitim, bakım ve teknik destek imkanı ile öne çıkmaktadır. Bu yazılımın sunduğu özelliklere göre bir çok sürümü vardır; Şekil 6.6 Spaceman Sürümleri ve Özellikleri Spaceman’in en önemli avantajlarından bir tanesi, Nielsen şirketinin tüm dünya çapında hakim olduğu pazar verilerini raporlama ve analizlerde kullanıyor olmasıdır. Böylece özellikle fırsat boşlukları çok daha kolay bir şekilde saptanmaktadır. Retail Smart / Apollo, bu yazılım kullanılarak şu özelliklere erişilebilir; Rafta bulunan ürünlerin çizimli ya da fotoğraflı olarak planogramları oluşturulabilir, Ürün fotoğrafları ve demirbaşlarla üç boyutlu sunumlar gerçekleştirilebilir, Ürün karması optimizasyonu yapılabilir, Grafik ve analizlerle performans analizi yapılabilir, Planlar tedarikçi ve mağazalarla eşzamanlı olarak paylaşılabilir. 48 6.4 Uygulama Projenin bu aşamasında, kategori yönetimi kapsamında gerçekleştirilecek bir mikro alan yönetimi çalışmasını uygulamalı olarak gerçekleştirilecektir. Böyle bir çalışmaya ihtiyaç duyulmasının en önemli sebebi raf düzenlerinin tüketici odaklı bir hale getirilip ciro, karlılık ve stok devir hızının arttırılmasıdır. Ürünlerin doğru yerde ve doğru miktarda sergilenmesi ile gerçekleştirilecebilecek olan bu süreç ancak bazı bilgilerin raporlanması ve analiz edilmesi ile mümkün olacaktır. Mikro alan yönetimi çalışması şu aşamalardan meydana gelecektir; I. II. Ön Hazırlık Veri Toplama III. Raporlama IV. Analiz Etme V. Karar Verme VI. Uygulama 6.4.1 Ön hazırlık Çalışmada kullanılacak olan mağaza İzmir’in Konak ilçesinde bulunan bir süpermarkettir. Kategori olarak ise “Sıvı Yağ” seçilmiştir. Mağazanın ilgili kategorideki satışları görece yüksektir. 6.4.2 Veri toplama Raporlama ve analiz etme çalışmaları için bir çok bilgiye ihtiyacamız vardır. Bunlardan bir tanesi de raflarının mevcut durumunun planogramlarını hazırlamak üzere kullanacağımız raf fotoğrafıdır. 49 Şekil 6.7 Çalışma Yapılacak Rafların Fotoğrafı Gerçekçi bir çalışma yapabilmek için rafların ve ürünlerin doğru fiziki bilgilerine ihtiyaç duyacağız. Ürünlerin fiziki bilgileri aşağıdaki gibidir; 50 Tablo 6.1 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Fiziki Bilgileri Ürün Ürün Adı Kodu B1EN B1BOY B1YUKSEKLIK 43174 Y ÇİÇEKYAĞI 1LT 9,50 7,00 27,00 43175 Y ÇİÇEKYAĞI 2LT 12,00 10,00 30,50 43177 Y ÇİÇEKYAĞI 5LT 15,10 12,00 31,00 43205 S MISIRÖZÜ 2LT 12,00 10,00 31,00 43209 S MISIRÖZÜ 5LT 15,10 12,00 31,00 53300 L ÇİÇEKYAĞI 1LT 7,50 7,50 27,20 53301 L ÇİCEKYAĞI 2LT 10,50 10,50 30,00 53302 L ÇİÇEKYAĞI 5LT 15,20 11,70 31,20 54060 O KANOLA YAĞI 1LT 8,00 8,00 28,50 54062 O KANOLA YAĞI 2LT 10,80 10,80 32,10 54109 O ÇİÇEKYAĞI 2LT 10,80 10,80 32,10 54110 O ÇİÇEKYAĞI 1LT 8,00 8,00 28,50 54112 O ÇİÇEKYAĞI TENEKE 5LT 15,30 12,00 31,10 54113 O ÇİÇEKYAĞI 5LT 17,00 17,00 31,00 54325 O MISIRÖZÜ YAĞI 2LT 10,80 10,80 32,10 54326 O MISIRÖZÜ YAĞI 1LT 8,00 8,00 28,50 60312 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 7,50 7,50 31,00 60315 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 15,10 12,00 31,00 60322 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 7,50 7,50 31,00 60325 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 15,10 12,00 31,00 60330 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML 5,00 5,00 20,00 60332 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML 7,10 7,10 32,00 60334 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 3LT 15,10 9,50 25,00 73302 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 15,10 11,80 31,40 73304 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 8,50 8,50 20,20 73307 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 8,70 8,70 20,40 73309 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 2LT 11,10 11,10 24,60 73310 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 15,10 11,80 31,40 73315 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 2LT 11,50 11,50 22,90 94989 Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 8,00 8,00 28,00 94995 Y ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 8,00 8,00 28,00 51 Finansal performansın değerlendirilebilmesi için ürünlerin adet satış, ciro ve brüt karlılıklarının bilinmesi gerekmektedir. Bunların yanında mevcut raf düzeninde ürünlere ne kadar önyüz ayrıldığı bilgisine de ulaşılması gerekmektedir. Tablo 6.2 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Önyüz, Adet Satış, Ciro ve Ortalama Fiyat Bilgileri ÜRÜN Adet ÜRÜN ADI KODU Önyüz Ortalama Satış Ciro Fiyat 43174 Y ÇİÇEKYAĞI 1LT 2 5 22 TL 4,40 TL 43175 Y ÇİÇEKYAĞI 2LT 2 29 223 TL 7,69 TL 43177 Y ÇİÇEKYAĞI 5LT 2 27 514 TL 19,04 TL 43205 S MISIRÖZÜ 2LT 2 18 201 TL 11,17 TL 43209 S MISIRÖZÜ 5LT 4 5 135 TL 27,00 TL 53300 L ÇİÇEKYAĞI 1LT 4 51 203 TL 3,98 TL 53301 L ÇİCEKYAĞI 2LT 2 63 504 TL 8,00 TL 53302 L ÇİÇEKYAĞI 5LT 3 72 1.424 TL 19,78 TL 54060 O KANOLA YAĞI 1LT 3 30 104 TL 3,47 TL 54062 O KANOLA YAĞI 2LT 3 16 114 TL 7,13 TL 54109 O ÇİÇEKYAĞI 2LT 2 157 1.126 TL 7,17 TL 54110 O ÇİÇEKYAĞI 1LT 4 832 2.885 TL 3,47 TL 54112 O ÇİÇEKYAĞI TENEKE 5LT 3 136 2.478 TL 18,22 TL 54113 O ÇİÇEKYAĞI 5LT 4 54 983 TL 18,20 TL 54325 O MISIRÖZÜ YAĞI 2LT 2 20 162 TL 8,10 TL 54326 O MISIRÖZÜ YAĞI 1LT 2 74 241 TL 3,26 TL 60312 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 2 30 184 TL 6,13 TL 60315 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 2 15 432 TL 28,80 TL 60322 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 2 15 130 TL 8,67 TL 60325 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 3 10 375 TL 37,50 TL 60330 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML 4 15 42 TL 2,80 TL 60332 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML 3 15 110 TL 7,33 TL 60334 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 3LT 2 10 275 TL 27,50 TL 73302 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 2 5 180 TL 36,00 TL 73304 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 3 5 45 TL 9,00 TL 73307 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 2 10 135 TL 13,50 TL 73309 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 2LT 3 5 130 TL 26,00 TL 52 73310 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 2 10 590 TL 59,00 TL 73315 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 2LT 2 10 170 TL 17,00 TL 94989 Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 2 10 85 TL 8,50 TL 94995 Y ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 3 21 231 TL 11,00 TL 14.433 81 Mağazanın ilgili kategorideki performansını 1775 TL değerlendirmek üzere, mağazanın bulunduğu mevkideki ürün bazında pazar verilerine ihtiyacımız vardır; 53 Tablo 6.3 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Pazar Payları Pazar Payı ÜRÜN KODU ÜRÜN ADI % 43174 Y ÇİÇEKYAĞI 1LT < 1% 43175 Y ÇİÇEKYAĞI 2LT 1,00% 43177 Y ÇİÇEKYAĞI 5LT 2,40% 43205 S MISIRÖZÜ 2LT < 1% 43209 S MISIRÖZÜ 5LT 1,20% 53300 L ÇİÇEKYAĞI 1LT < 1% 53301 L ÇİCEKYAĞI 2LT < 1% 53302 L ÇİÇEKYAĞI 5LT 3,50% 54060 O KANOLA YAĞI 1LT < 1% 54062 O KANOLA YAĞI 2LT < 1% 54109 O ÇİÇEKYAĞI 2LT 2,30% 54110 O ÇİÇEKYAĞI 1LT < 1% 54112 O ÇİÇEKYAĞI TENEKE 5LT 10,00% 54113 O ÇİÇEKYAĞI 5LT 9,30% 54325 O MISIRÖZÜ YAĞI 2LT < 1% 54326 O MISIRÖZÜ YAĞI 1LT < 1% 60312 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT < 1% 60315 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT < 1% 60322 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT < 1% 60325 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT < 1% 60330 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML < 1% 60332 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML < 1% 60334 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 3LT < 1% 73302 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 1,10% 73304 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT < 1% 73307 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT < 1% 73309 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 2LT < 1% 73310 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT < 1% 73315 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 2LT 1,00% 94989 Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT < 1% 94995 Y ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT < 1% 54 6.4.3 Raporlama Satışa sunulan ürünlerin adet bazında satış bilgileri aşağıdaki gibidir; Tablo 6.4 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Adet Satış Payları ÜRÜN ÜRÜN ADI KODU Adet Satış Adet Satış % 54110 O ÇİÇEKYAĞI 1LT 832 46,87% 54109 O ÇİÇEKYAĞI 2LT 157 8,85% 54112 O ÇİÇEKYAĞI TENEKE 5LT 136 7,66% 54326 O MISIRÖZÜ YAĞI 1LT 74 4,17% 53302 L ÇİÇEKYAĞI 5LT 72 4,06% 53301 L ÇİCEKYAĞI 2LT 63 3,55% 54113 O ÇİÇEKYAĞI 5LT 54 3,04% 53300 L ÇİÇEKYAĞI 1LT 51 2,87% 54060 O KANOLA YAĞI 1LT 30 1,69% 60312 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 30 1,69% 43175 Y ÇİÇEKYAĞI 2LT 29 1,63% 43177 Y ÇİÇEKYAĞI 5LT 27 1,52% 94995 Y ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 21 1,18% 54325 O MISIRÖZÜ YAĞI 2LT 20 1,13% 43205 S MISIRÖZÜ 2LT 18 1,01% 54062 O KANOLA YAĞI 2LT 16 0,90% 60315 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 15 0,85% 60322 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 15 0,85% 60330 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML 15 0,85% 60332 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML 15 0,85% 60325 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 10 0,56% 60334 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 3LT 10 0,56% 73307 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 10 0,56% 73310 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 10 0,56% 73315 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 2LT 10 0,56% 94989 Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 10 0,56% 43174 Y ÇİÇEKYAĞI 1LT 5 0,28% 43209 S MISIRÖZÜ 5LT 5 0,28% 73302 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 5 0,28% 73304 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 5 0,28% 73309 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 2LT 5 0,28% 55 Mağazada satışa sunulan ürünlerin ciro bilgileri aşağıdaki gibidir; Tablo 6.5 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Ciro Payları ÜRÜN KODU ÜRÜN ADI Ciro Ciro % 54110 O ÇİÇEKYAĞI 1LT 2.885 TL 19,99% 54112 O ÇİÇEKYAĞI TENEKE 5LT 2.478 TL 17,17% 53302 L ÇİÇEKYAĞI 5LT 1.424 TL 9,87% 54109 O ÇİÇEKYAĞI 2LT 1.126 TL 7,80% 54113 O ÇİÇEKYAĞI 5LT 983 TL 6,81% 73310 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 590 TL 4,09% 43177 Y ÇİÇEKYAĞI 5LT 514 TL 3,56% 53301 L ÇİCEKYAĞI 2LT 504 TL 3,49% 60315 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 432 TL 2,99% 60325 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 375 TL 2,60% 60334 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 3LT 275 TL 1,91% 54326 O MISIRÖZÜ YAĞI 1LT 241 TL 1,67% 94995 Y ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 231 TL 1,60% 43175 Y ÇİÇEKYAĞI 2LT 223 TL 1,55% 53300 L ÇİÇEKYAĞI 1LT 203 TL 1,41% 43205 S MISIRÖZÜ 2LT 201 TL 1,39% 60312 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 184 TL 1,27% 73302 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 180 TL 1,25% 73315 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 2LT 170 TL 1,18% 54325 O MISIRÖZÜ YAĞI 2LT 162 TL 1,12% 73307 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 135 TL 0,94% 43209 S MISIRÖZÜ 5LT 135 TL 0,94% 60322 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 130 TL 0,90% 73309 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 2LT 130 TL 0,90% 54062 O KANOLA YAĞI 2LT 114 TL 0,79% 60332 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML 110 TL 0,76% 54060 O KANOLA YAĞI 1LT 104 TL 0,72% 94989 Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 85 TL 0,59% 73304 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 45 TL 0,31% 60330 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML 42 TL 0,29% 43174 Y ÇİÇEKYAĞI 22 TL 0,15% 1LT 56 Mağazada satışa sunulan ürünlerin kar marjları aşağıdaki gibidir; Tablo 6.6 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Brüt Kar Marjları ÜRÜN KODU ÜRÜN ADI Kar Marjı % 43174 Y ÇİÇEKYAĞI 1LT 5,40 43175 Y ÇİÇEKYAĞI 2LT 4,10 43177 Y ÇİÇEKYAĞI 5LT 3,40 43205 S MISIRÖZÜ 2LT 16,00 43209 S MISIRÖZÜ 5LT 17,70 53300 L ÇİÇEKYAĞI 1LT 5,90 53301 L ÇİCEKYAĞI 2LT 10,40 53302 L ÇİÇEKYAĞI 5LT 5,80 54060 O KANOLA YAĞI 1LT 7,60 54062 O KANOLA YAĞI 2LT 10,10 54109 O ÇİÇEKYAĞI 2LT 7,50 54110 O ÇİÇEKYAĞI 1LT 6,70 54112 O ÇİÇEKYAĞI TENEKE 5LT 9,30 54113 O ÇİÇEKYAĞI 5LT 9,50 54325 O MISIRÖZÜ YAĞI 2LT 8,20 54326 O MISIRÖZÜ YAĞI 1LT 6,80 60312 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 16,40 60315 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 11,90 60322 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 15,70 60325 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 18,60 60330 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML 16,50 60332 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML 13,60 60334 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 3LT 5,60 73302 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 10,60 73304 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 7,60 73307 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 8,10 73309 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 2LT 6,10 73310 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT 4,60 73315 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 2LT 7,00 94989 Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT 15,80 94995 Y ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT 6,60 57 Sıvı yağ kategorisinin mağazanın bulunduğu İzmir ilindeki güncel ürün bazında pazar verileri aşağıdaki gibidir; Tablo 6.7 Sıvı Yağ Kategorisindeki Ürünlerin İzmir İlindeki Pazar Payları ÜRÜN KODU ÜRÜN ADI Pazar Payı % 54110 O ÇİÇEKYAĞI 1LT < 1% 73310 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT < 1% 53301 L ÇİCEKYAĞI 2LT < 1% 60315 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT < 1% 60325 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 5LT < 1% 60334 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 3LT < 1% 54326 O MISIRÖZÜ YAĞI 1LT < 1% 94995 Y ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT < 1% 53300 L ÇİÇEKYAĞI 1LT < 1% 43205 S MISIRÖZÜ 2LT < 1% 60312 P ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT < 1% 54325 O MISIRÖZÜ YAĞI 2LT < 1% 73307 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT < 1% 60322 P ZEYTİNYAĞI SIZMA 1LT < 1% 73309 T ZEYTİNYAĞI SIZMA 2LT < 1% 54062 O KANOLA YAĞI 2LT < 1% 60332 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML < 1% 54060 O KANOLA YAĞI 1LT < 1% 94989 Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT < 1% 73304 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 1LT < 1% 60330 P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML < 1% 43174 Y ÇİÇEKYAĞI 1LT < 1% 43175 Y ÇİÇEKYAĞI 2LT 1,00% 73315 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 2LT 1,00% 73302 T ZEYTİNYAĞI RİVİERA 5LT 1,10% 43209 S MISIRÖZÜ 5LT 1,20% 54109 O ÇİÇEKYAĞI 2LT 2,30% 43177 Y ÇİÇEKYAĞI 5LT 2,40% 53302 L ÇİÇEKYAĞI 5LT 3,50% 54113 O ÇİÇEKYAĞI 5LT 9,30% 54112 O ÇİÇEKYAĞI TENEKE 5LT 10,00% 58 6.4.4 Analiz etme Analiz aşamasında mevcut durumun planogramından faydalanacaktır. Aşağıdaki planogramda sıvıyağ alt-kategorisinin segmentlere göre kırılımı bulunmaktadır. Segment gruplamasında dağınıklık göze çarpıyor ve düzenleme yapılması gerekmektedir. Şekil 6.8 Rafların Alt-Kategori Dağılımı Marka bloklamasında da aynı dağınıklık söz konusudur. Alışverişçilerin daha rahat bir seçim yapabilmeleri mümkün olduğunca marka bloğu oluşturulması gerekmektedir. 59 Şekil 6.9 Rafların Marka Dağılımı Bu planogramda en az kar edilen ürünlerin göz hizasında sergilendiği görülmektedir. Oysa bildiğimiz üzere rafların en değerli alanları göz kizası ile diz hizasının arasıdır. Bu sebeple bu alanda mümkün olduğunca en fazla kar edilen ürünlerin sergilenmesi faydalı olacaktır. 60 Şekil 6.10 Karlılığa Göre İlk On ve Son On Ürün Şekil 6.11 Quadrant Analizi Ürünlerin konumlandırılmasına karar verirken Quadrant Analizi de yararlı olmaktadır. Bu kategori için aylık satışı en az 50 adet ve brüt karlılığı 9% olan ürünleri iyi olarak değerlendirilecektir. Bu değerlendirmeye göre planogramdaki ürünleri renklendirirsek aşağıdaki gibi bir görünüm meydana gelecektir. 61 Şekil 6.12 Ürünlerin Quadrant Analzine Göre Kırılımı Tablo 6.8 Ürünlerin Genel Finansal Performansları 62 63 6.4.5 Karar verme Tablo 6.9 Alt-Kategori Bazında Genel Finansal Performans Alt-Kategori Adet Satış Ciro Kar Önyüz Adet Satış % Ayçiçek Yağı 1426 10362 776,38 TL 28 80,34% Zeytinyağı 186 3480 318,12 TL 37 10,48% Mısırözü Yağı 117 739 85,73 TL 10 6,59% Kanola Yağı 46 218 19,42 TL 6 2,59% Toplam 1775 14799 1.199,65 TL 81 Ciro % 70,02% 23,52% 4,99% 1,47% Kar % 64,72% 26,52% 7,15% 1,62% Önyüz % Kar / Önyüz 34,57% 27,73 TL 45,68% 8,60 TL 12,35% 8,57 TL 7,41% 3,24 TL Yukarıdaki tabloyu yorumlamak gerekirse; Segment alanlarının yeniden dağıtılması gerekmektedir. Ayçiçek yağı karın yaklaşık 65%’ini getirmesine karşın önyüzün yaklaşık 35%’ine sahiptir. Bunun en azından 50%’ye çıkarılması gerekmektedir. Zeytinyağı ve mısırözü yağının önyüz başına getirdikleri kar ayçiçek yağının üçte biri kadar olsa da özellikle zeytinyağına kar getirisinden daha fazla alan tahsis etmek faydalı olabilecektir. Çünkü bu iki segmentin brüt karlılıkları çok yüksektir. Ayrıca zeytinyağının tüketimi yıldan yıla artış göstermektedir. Grafik 6.1 Türkiye’de Yıldan Yıla Zeytinyağı Tüketimi 64 Kanola yağının hem satışı hem de brüt karlılığı yeterli seviyede değildir. Bu sebeple bu segmenti, görünürlüğünü yok etmeyecek şekilde ancak en az seviyede sergilememiz yerinde bir karar olacaktır. Bu kararlardan yola çıkarak aşağıdaki gibi bir alt-kategori kırılımı önerilebilir; Şekil 6.13 Önerilen Alt-Kategori Kırılımı Alt-kategori içerisindeki ürünlere alan tahsis ederken ise adet satış ve brüt karlılıklarını dikkate alınmalıdır. Yani daha çok satan ürüne daha çok yer verilmelidir. Ancak hiçbirisine ürünü görünmez kılacak kadar az ön yüz tahsis edilmemelidir. 6.4.6 Uygulama Alt-kategori kırılımından yola çıkarak ve ürünlerin finansal performanslarını gözeterek bir çalışma yapıldığında aşağıdaki gibi bir planogram ortaya 65 çıkmaktadır. Tek varyantı olan ürünlere, performanslarına bakılmaksızın en az iki önyüz tahsis edilmiştir. Segment blokları son derece anlaşılabilir bir yapıya kavuşmuştur. Şekil 6.14 Uygulama Sonrası Alt-Kategori Kırılımı Marka bloklarına baktığımızda da genel bir düzen göze çarpmaktadır. 66 Şekil 6.15 Uygulama Sonrası Marka Kırılımı Sonuç olarak finansal performans, pazar payı, pazar trendi ve görsel optimizasyon dikkate alınarak yapılan alan yönetimi çalışması; 1. Adet satışta, 2. Karlılıkta, 3. Stok devir hızında, 4. Müşteri sadakatinde olumlu gelişmelere yol açacaktır. Alan yönetimi çalışması çeşit yönetimi çalışması ile de desteklendiği takdirde çok daha etkin sonuçlar doğacaktır. 67 KAYNAKLAR DİZİNİ Akdeniz, H.A. ve Turgutlu, T., 2007, Türkiye’de perakende sektöründe analitik hiyerarsik süreç yaklasımıyla tedarikçi performans değerlendirilmesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 9(1):1-17 Arkader, R. ve Ferreira, C. F., 2004, Category management initiatives from the retailer perspective: A study in the Brazilian grocery retail industry, Journal of Purchasing and Supply Management, 10(1):41−51 Arslan, F.M., 2011, Mağazacılıkta Atmosfer, Beta Kitap, İstanbul, 191s. Arslan, M. ve Boyçu, S., 2006, Mağaza Atmosferi, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayın No:1696, , Eskişehir, 287s. Aujla, E. ve Boitoult, L., 2002, Category Management: Which Way Now? Institute of Grocery Distribution Business Publication, Watford, 226s. Aydın, K. ve Candan, B., 2007, Kategori Yönetimi, Beta Kitap, İstanbul, 232s. Aydın, K., 2010, Perakende Yönetiminin Temelleri, Nobel Yayın, Ankara, 338s. Borin, N., Farris, P.W. and Freeland, J.R., 1994 , A Model for Determining Retail Product Category Assortment and Shelf Space Allocation, Decision Sciences, 25(3):359-384 Cemalcılar, İ., 2001, Pazarlama Yönetimi. 3. Baskı. Eskişehir: Açıköğretim Fakültesi Yayınları No: 473 Cachon, G., 2001, Managing a retailer’s shelf space, inventory, and transportation, Manufacturing & Service Operations Management, 3(3): 211–229 Cachon, G.P. and Kök, A.G., 2007, Category management and coordination in retail assortment planning in the presence of basket shopping consumers, Management Science, 53(6): 934-951 Deloitte Global Services, 2012, Switching Channels - Global Powers of Retailing 2012,http://www.deloitte.com/assets/DcomGlobal/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dtt_CBT_GPR 68 etailing2012.pdf, (24.12.2012) Dupre, K. ve Gruen, T.W., 2004, The use of category management practices to obtain a sustainable competitive advantage in the fast-moving-consumergoods industry, Journal of Business & Industrial Marketing, 19(7):444-459 Evans, J.R. ve Berman, B., 2001, Marketing In The 21st Century(8TH Edition), Atomic Dog Pub Inc., New York, 687s. Gambarov, V., 2007, Perakendeci Mağazalarda Atmosfer: Tüketicilerin Mağaza Seçimini Etkileyen Faktörler Üzerine Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 178s. Gruen, T.W. ve Shah, R., 2000, Determinants and outcomes of plan objectivity and implementation in category management relationships, Journal of Retailing, 76(4):483–510 Hammond, R., 2012, Akıllı Perakendecilik, (Çev. Ü. Şensoy), İş Kültür, İstanbul, 231s. Harris, B. ve McPartland, M., 1993, Category Management Defined: What it is and Why it Works, Progressive Grocer, 72(9):5–8 Kurt Salmon Associates, 1993, Enhancing Consmer Value in The Grocery Industry, Efficient Consumer Response: The Food Marketing Institute, Washington DC Kuzey Batı Gayrimenkul, 2012, Türkiye Perakende Piyasası Raporu 1. Yarı, http://www.kuzeybati.com.tr/haberler/317/_turkiye_perakende_piyasasi_2012__r aporu_yayinlandi.html, (24.12.2012) Larson, R., 2005, Making category management more practical, Journal of Food Distribution Research, 36(1):101-105 Loudon, David L. ve Bitta, Della J., 1998, Consumer Behaviour, The McGrawHill Companies, New York, 754p. Leary, T.B., 2004, A second look at category management, http://www.ftc.gov/speeches/leary/040519categorymgmt.pdf, (26.09.2012) Nielsen Marketing Research, 1998, Category Management – Positioning Your Organization to Win, NTC Business Books, Illinois, 175p. 69 Nielsen, A. C., Karolefski, J. ve Heller A., 2005, Consumer-centric Category Management, Wiley, New Jersey, 368s. Orel Demirci, F., 2009, Başarılı bir kategori yönetiminde tüketici unutulmamalı, www.fatmaorel.net/bizim_market/kategori_yönetimi.pdf, (26.09.2012) Özcan, T. ve Esnaf, Ş., 2010, Perakende endüstrisinde raf alanı tahsis ve mağaza yerleşim optimizasyonuna bütünleşik bir model önerisi, Mühendislik Bilimleri Dergisi, 1:55-63 Power Ekonomi Dergisi, 2000, Bim Evlenir, İsmar Kapanır, Büyükler Zorlanır, Sabah Yayınları, İstanbul, 10:82 Russell, R.A. and Urban, T.L., 2010, The location and allocation of products and product families on retail shelves, Ann Oper Res, 179:131-147 Sanuvar, R., 2010, Category Management - The Effective Way of Managing Retail Business, Master Thesis, Boras, 55p. Singh, J., 1999, The Benefits of Category Management, http://www.categorymanagement.com/articles2-cmi.html (24.12.2012) Susmuş, T. ve Eski, Ö., 2003, Stratejik Maliyet Yönetiminde Zamana Dayalı Rekabet ve Bir Model Önerisi, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 5(1) Taşkın, E., 2002, Kategori yönetimi ve perakende pazarlama, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 9(1/2):103-114 Turley, L.W. ve Milliman, R.E., 2000, Atmospheric Effects on Shopping Behavior: A Review of the Experimental Evidence, Journal of Business Research, 49(2):193-211 Uluslararası Zeytinyağı Konseyi, 2012, Dünya ülkeleri zeytinyağı tüketim raporu, http://www.internationaloliveoil.org/estaticos/view/131-world-olive-oilfigures, (24.12.2012) Underhill, P., 2005, Çeviri: Argönül, Bahadır. Alışveriş Merkezleri, Soysal Yayınları, İstanbul, 223s. Varinli, İ., 2011, Marketlerde Pazarlama Yönetimi, Detay Yayıncılık, Ankara, 221s. 70 Yapraklı, T.Ş. ve Deniz, A., 2011, Kategori yönetim faaliyetleri yoğunluğunun kategori performansı üzerindeki etkisi: Erzurum’daki perakendeci işletmeler üzerinde bir saha araştırması, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 25(3/4):97-123 Yücel, A. ve Yücel, N., 2012, Mağaza imajı ile mağaza sadakati arasındaki ilişkinin belirlenmesi: Denizli ilinde yapılan bir araştırma, Yönetim Bilimleri Dergisi, 10(19):1-30 Yıldırım, A., 2010, Süpermarketlerde Tanzim Teşhir Uygulama Faaliyetlerinin Kasa Çıkış Rakamları Üzerine Etkisi ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, 133s. 71 ÖZGEÇMİŞ Berk HIZLIATEŞ, 1985 yılında İzmir’de doğdu. 2003 yılında Buca Anadolu Lisesi’nden mezun oldu. Lisans eğitimini ise Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri bölümünde 2008 yılında tamamladı. Tespo Tüketim Malları Ticaret ve Sanayi A.Ş.’de Alan Yönetim Sorumlusu olarak iş yaşamına devam etmektedir.