Kurumsal Dönüşüm - Irmak için Kaynak
Transkript
Kurumsal Dönüşüm - Irmak için Kaynak
Kurumsal Dönüşüm NAZAN FETTAHOĞLU AYÇA CEK DİDEM ÇİÇEK KURUMSAL DÖNÜŞÜM YOLCUĞUNA İLK ADIM: Dönüşüm Nedir? Dönüşüm var olan birey, sistem, yapı ya da nesnenin yeni bir hale değişeceği anlamına gelmektedir. y Değişimin amacı farklı olmak değil, yaşantımızın hedeflerimize uyumunu sağlamak içindir. Eğer işlerimiz, yaşantımız, işyerimizin durumu, dünden kötüye gidiyorsa, kendimizde ve çevremizde değiştirmemiz gereken bir şeyler var demektir. Dönüşüm, sabit sonlu bir eylem değildir. Hareket eden bir hedef gibi sürekli değişir Bu durum kurumsal dönüşüm için de geçerlidir. Bu nedenle, dönüşüm varılacak hedef değil, sonu gelmez bir yolculuk olarak görülmelidir. Kurumsal Dönüşüm ve Değişim Yönetimi Kurumsal Dönüşüm, kurumun tüm yönlerini, özellikle kültürünü etkilemek suretiyle organizasyonun etkinliğini artırmak ve planlı bir şekilde bütün sistemde olumlu değişiklik oluşturmak için kurum stratejilerinde, tasarımlarında ve yönetiminde temel değişiklikler yapma sürecidir. Değişim Yönetimi, kurum çalışanlarının ve kültürünün kurum stratejisi, sistemleri ve faaliyetleri ile bütünleşmesi ve uyum sağlaması süreci olarak tanımlanabilir. Neden Dönüşüm? Stratejilerde Temel Değişiklikler Stratejilerde yapılan değişiklikler kurumun değişim sürecinde nasıl bir dönüşüm geçirmesi gerektiği ve gelecekteki zorlukları (rekabete ve beklentilere yönelik) nasıl aşabileceği konusunda yeni bir vizyon geliştirilmesinden kaynaklanır. Dönüşüm Nasıl Gerçekleşir? y Kurum politikasının gözden geçirilmesi, y Çalışma yapısının yenilenmesi, y Vizyonuna uygun bir ortam yaratılması, y Pilot projeler seçerek uygulanması, y Konu hakkında veri toplanması, y Ekipler oluşturulması y ve benzeri bir dizi dönüşüm etkinliği aracılığı ile başarılır. y İlk adım: Kurum stratejisinin mevcut koşulların ışığında yeniden tanımlanması, soru konferansı y İkinci adım: Hedeflere yakınlık ve mevcut durum, finansal, öğretmen işbirliği gibi açılardan inceleme ve revize etme, başarı için kritik süreç ve sistemi tanımlamak y Üçüncü adım: Planlama-Öncelikleri Kademelendirme; değerlendirmenin, ölçümün nasıl yapılacağını belirlemek. y Dördüncü adım: Ekiplerin motive edilerek, performansın değerlendirilmesi Eyleme geçme, yön gösterme, dikkat dağıtan şeyleri tespit ederek çözüm üzerinde odaklanma, her adımda motive etme ve ekip başarısını kolaylaştırma. y Beşinci adım: Mükemmelliği arayarak, eylem adımlarını tekrarlama Çalışanlar yaptıkları katkının nasıl bir fark yarattığını anladıklarında ve yönetim ekibi somut geri bildirimler almaya başladığında; güçlü bir devinirlik, değişimi motive edecektir. Kritik Kitlenin Dönüşümde Rolü Oran olarak küçük, hedef bir liderler grubunun (değişim ajanları) fikir, felsefe ve benzerine maruz kalmasıyla ve bunları uygulayacak teknolojiyi öğrenmesiyle oluşturulurlar. 9 Bağlılığı öğrenir, uygular, geliştirirler ve büyük grupla paylaşırlar. 9 Zaman içinde geçerli felsefe, tüm çevrede yavaş yavaş yaygın hale gelene dek çevrimi tekrarlar. Bu durum gerçekleştiğinde, çevrenin çalışmalarla yansıtılan inanç ve tavrı değişmiş olur ve dönüşüm gerçekleşir (örneğin kültür). 9 Süreçlere uyulduğu taktirde; dönüşüm zaman içinde gerçekleştikçe, geçiş yapılarına daha da az ihtiyaç duyulur hale gelir. Kurum üyeleri artık yeni felsefeye uygun davranışlarda bulunmak için özel ya da tasarlanmış yapılara ihtiyaç duymaz. STRATEJİK PLANLAMA y Bir kurumun, iç veya dış değerlendirme sonuçlarına göre zayıf ve kuvvetli yönlerini, önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi, bunların ışığında kalitesini geliştirecek olan stratejilerini oluşturması, bu stratejileri ölçülebilir hedeflere dönüştürmesi ve performans göstergelerini belirleyerek onları sürekli izlemesi sürecidir. Dönüşümün Triosu Attention; Farkında Olma Interest; İlgi Duyma Desire; İstek Duyma Action; Hareket Etme Değişim Zordur. Mevcut Durum Geçiş Durumu Arzulanan Durum Paylaşılmış Vizyon Eskiye bağlı kalmanın en büyük nedeni, eskiye olan bağlılık değil; gelecekte olunacak durum ile şimdiki durum arasındaki belirsizlik olarak karşımıza çıkmaktadır. Dönüşüm; zaman alır. Zamanda bir noktada bulunulan halden, zamanda daha sonraki bir noktaya ilerleme çizgisel değildir ve aynı hızlarla ulaşılabilir değildir. ¾ Yol üzerinde dönüşüm sürecini yavaşlatan engeller olabilir. ¾ Ancak, değişimin hızı da yeniliklerle yükseltilebilir. Belirlenmiş olan teknolojik, metodolojik ya da yapısal YENİLİK; bir kurumun “kurbağa atlayışı” yapmasına ya da gelişim hızını arttırmasına olanak sağlar. Kurumsal Dönüşüm; öğrenmeyi içerir. Peter Senge ( MIT’de İşletme profesörü ve Örgütsel Öğrenme Cemiyeti SoL’in kurucu yönetim kurulu Başkanı) “The Fifth Discipline” (Beşinci Disiplin) adlı kitabında “öğrenen kurum” ve ‘’kişisel üstünlük’’ten söz etmektedir. Bu durumu içselleştirmek, gelecekteki ideal kuruma dönüşüm hızını arttırmayı vaad eder. Bu bağlamda “öğrenmek” salt olarak daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez, istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini geliştirmek anlamını da taşır. Bu süreç boyu üretici öğrenmeye karşılık gelir. Değişimi Engelleyen Sözlerden Sadece Birkaçı; • Daha önce hiç denenmedi... • Teorik olarak olumlu gözüküyor ama uygulamada? • Bu kadar iyi fikir olsaydı başkası mutlaka uygulardı. • Bizim işte geçerli değil. • Kendi işinle ilgilen, başka işlere karışma. • Değişmek istemiyorum. • Neden daha farklı şekilde yapmak zorundayım? • Şimdiye kadar yaptığım şeyleri yapmaktan çok mutluyum. • Kulağa hoş geliyor ama... • Zamanımız yok. Temel ihtiyaç: Güven duygusu “ Çalışanlar değişim konusunda öngörülebilir endişeler taşırlar. Üstelik bu endişelerin hangi sırayla geleceklerini de öngörebilirsiniz. Bunu ilk kez 80’li yıllarda fark ettim. Okullar için hazırlanan bir grup yenilenme girişimlerinin, test aşamasında son derece başarılı sonuçlar vermiş olmasına rağmen uygulama aşamasında aynı başarıya erişememesinin nedenleri üzerine bir araştırmada çalışıyordum. Değişim konusunda hiç kimsenin öğretmenlerin fikrini almadığını fark ettik. Tasarladığımız model sayesinde izleyen değişikliklerde, endişeleri ve onlarla hangi sırayla karşılaşacağımızı öngörebildik.” Zigarmi “Endişeler Modeli” Texas Üniversitesi’nden bir grup tarafından geliştirildi. Model, altı grup değişim endişesi tanımlıyor ve eğer liderler ilk üçünü fark ederek özel ilgi gösterirlerse, benzer bütün vakalarda, değişim diğer üçünü kendiliğinden çözüme ulaştıracağı güvencesini veriyor. İlk grupta bilgi endişeleri var. Çalışanlar değişimi gözü kapalı benimsemek istemiyorlar. Aksine, neler olduğunu bilmek, olayları sizin gördüğünüz açıdan görebilmeyi ve işlerin neden değişmesi gerektiğini anlamak istiyorlar. İkinci grupta kişisel endişeler var. Ne yazık ki en az ilgi gösterilen endişeler de bunlar oluyor çünkü genelde sızlanma ve şikayet olarak algılanıyorlar. Aslında bu sızlanmaların ardında önerilen değişime karşı direncin nedenleri yatıyor. Değişim şirkete ne yarar sağlayacak sorusuyla değil, değişim bana ne yarar sağlayacak sorusuyla ilgileniyorlar. Özellikle değişim sonrasında gerekecek yeni becerilere uyum sağlayıp sağlamayacaklarını merak ediyorlar. Üçüncü grupta ise aslında ufak tefek görünse de işin özüne dokunan, uygulamaya ilişkin endişeler yer alıyor. Sistem uyuşmasından, doğru kullanıma, değişimi sağlayacak günlük uygulamalara kadar pek çok konuyu da kapsıyor. ¾ Kalan gruplarda değişimin etkilerine ilişkin—değişim bir farklılık getirecek mi; ¾ İşbirliğine ilişkin—başka kimler etkilenecek, benim yanımda başka kimler olacak; ¾ ve mükemmelleştirmeye ilişkin— şimdi yaptığımızdan daha iyi ne olabilir?—endişeleri yer alabilir. Bu değişikliklerin yapılmasından sonra kuşkunun egemen olduğu ilişkiler, yerini karşılıklı çıkar ve güven ilişkisine bırakır; iç rekabetin egemen olduğu ilişkiler ise yerini kurum içi işbirliğine bırakır. Değişim Yönetimi Süreci Değişim Yönetimi süreci beş ana kısımdan oluşur: Değişimi Dinamik Olarak Kontrol Et Organizasyonu Değerlendir Değişim Yönetimi Planını Geliştir Değişim Yönetimi Planını Uygula Değişim Ağını Geliştir ve Muhafaza Et Örgütsel Öğrenme Nasıl Gerçekleşir? Klasik Kuram; (çoğunlukla Alman Sosyolog Max Weber, Fransız Henry Fayol ve Amerikan Makina Mühendisi Frederick Winslow Taylor’ın yazılarıyla tanınmaya başlayan) Resmi, hiyerarşik, kurumsal iletişim kanallarını oluşturmak için yazılı görev tanımlarını ve prosedürlerin kullanımını vurgular. Bu sayede görev tanımları ve alanları net bir şekilde belirlenmiş çalışanlar arasında çatışmanın minimum olacağı düşünülmüştür. Bu konuda daha radikal bir tanım: ‘’Kişisel öğrenme, insanın aynı uyarıcıya farklı tepki vermesiyle, örgütsel öğrenme ise bir grup insanın farklı uyarıcılara aynı tepkiyi vermesiyle oluşur.’’ Weick Kuramı Performans Yönetimi 9Tarafların birlikte kazandığı Öğrenci / Veli Memnuniyeti Verilen hizmeti 9 hatasız, 9 profesyonel, 9 nazik, 9 zamanında, 9 uygun maliyetle sağlama Temel&Stratejik Ortakların Memnuniyeti Çalışan Memnuniyeti Faaliyet Sonuçları 9Mali sonuçlar 9Mali olmayan sonuçlar 9 liderlik, 9 eğitimler, 9 gerekli desteklerle çalışanlar için uygun bir ortam oluşturmak Performans Ölçme Düzeyleri •Kurum hedefleri •Kritik başarı ölçüleri •Birim hedefleri •Birimsel performans ölçüleri •Kişisel hedefler •Bireysel Performans Ölçüleri Kurum Performansı Birim Performansı •Süreç hedefleri •Süreç performans ölçüleri Süreç Performansı Birey Performansı Sonuç ise; Başarılı bir değişim süreci sonunda sağlanan kurumsal dönüşüm ve sürekliliği... Bana, KURUMSAL DÖNÜ Sana, Ona, ......... Bize bağlı.......