Yönetsel devamlılığın kurum kültürüne dönüşmesi
Transkript
Yönetsel devamlılığın kurum kültürüne dönüşmesi
makale Yönetsel devamlılığın kurum kültürüne dönüşmesi S Haluk Ziya Türkmen Senior Partner, Mag Consulting ıklıkla telefonum “İyi bir genel müdür var mı?” diye çalar. Kendilerine iş ortağı veya sistemlerine yönetici arıyor gibi görünen dostlarım, aslında kendilerine dert ortağı arar. Bu arayış, bünyelerinde kariyer planlamasına bağlı, yetişmiş insan kaynağı kazanımının olmadığının net göstergesi. Gerçekte olan şu: Geçmişinde yatırımlarını yönetim sistemlerine ve kariyer performans tabanlı İK yönetimine ayırmayan kurumlar, sadece güncel sorunlarına çözüm için ‘iyi bir eleman’ arıyor. 10 yıl önce CEO’nun Sırt Çantası kitabını yazan bir dostum benden bir alıntı yapmıştı, “Sistem açığı insan ile kapanmaz” diye... Geçenlerde Abu Dhabi de katıldığımız “Aile Şirketlerinde Yönetim” başlıklı bir konferansta, aklımdan son 20 yılın orta ve büyük ölçekli şirket örnekleri geçti. Futbol meraklısı şirket sahibi yakın bir dostum, tepe yönetici bulma çabalarının bir yenisinde, benden kurumsal tecrübesi olmayan bir genel müdür istediğinde, bu itiraf beni çok etkilemişti. Kurumsal tecrübe sahiplerinin görev ve zaman sınırları ile çalışmaları dostumun yapısına uymuyor ve dert ortaklığını başarısız kılıyordu. Daha yüksek pazar payı ve daha fazla başarı için “kurumsal yapıya olan ihtiyaç” ile “bugünü kurtarmaya yönelik gündelik çabanın” kesişmesi için ben de bir reçete düşüncesi ile klavyenin başına geçtim. İki yakanın bir araya gelmesi gibi bir şey bu. Değişime başlamak için bir kaldıraç aramak. Bütün tecrübe, ilişki yönetim süreçleri ve ortaklığın bir bölümünü devretmeye hazır olmak. Bu çalışmada öncelikle hedef üzerinde odaklanmamız lazım. Hedef tüm süreçleri veri birliği üzerine inşa edilmiş, akıllı merkezden yönetilen güçlü bir yapı. Ancak bunu sağlayacak entelektüel birikimin “paylaşılabilir” olması şart. Hedef insan faktörüne bağlı çalışmayı azaltmak, ancak insanı “yorum” ve “karar” noktasına oturtmak. Bu sürecin en az 5 yıl süreceği düşünülürse, güncel sorunlara yönelik çözümleri ihmal etme tehlikesi ortaya çıkar. GM arayışı buzdağının görünen kısmı Daha yüksek pazar payı ve daha fazla başarı için “kurumsal yapıya olan ihtiyaç” ile “bugünü kurtarmaya yönelik gündelik çabanın” kesişmesi adına bir reçete. timreport 72 56 Kişilere bağlı düzen ile sisteme odaklı süreçlerin gerektirdiği insan tiplerinin yeni kültürle çakışması da kaçınılmaz. Düşünün tek patrona veya patronlara bağlı çalışarak bireysel beceri havuzu üzerinden iş geliştiren ve görevlerini ifa eden eski tip insan kaynağı ile yönetim el kitaplarını bağlı çalışan ve bütçe odaklı hedefler peşinden koşan yeni jenerasyon insanlar. Diğer bir süreç de yeni insan yapısının öngördüğü yatırımları eski insan kaynağı ile yapmak eğilimi. Bana elektrik kabloları unutulmuş bir inşaatı andırıyor. Vasat insan ile ileri teknolojik sistemleri buluşturmak yerine, zayıf sistemlerle el ve zeka becerisi buluşturmak, ciro sınırına dayanınca işe başlamak ne kadar akılcı? Bu bir proje, hem de ciddi bir değişim projesi. Sadece buzdağının görünen tarafı genel müdür arayışı. Futbol meraklısı dostumun aradığı kurumsal olmayan biri değil, hem kurumsal hem de patron odaklı süreçleri yaşamış bir duayen. Bu noktada gerçekleşen ana hataları şöyle özetleyebiliriz: İşi bilen patronlar genelde mali ve idari kökenli insanları ön plana alırlar. Düşünceleri kendilerinin iş geliştirmesi ve pazarlama alanlarına odaklanması ve “arkalarını” birilerinin toparlamasıdır. Buradaki doğru hareket şirket sahipleri veya yönetici ortak durumunda olanlar için tepeye yönelik üst düzey atamalarını satış pazarlama odağından gelen bir seçimle yapmalarıdır. Böylece şirketin süreçsel iyileşmesi tüm işlevleri kapsayacak konuma gelir. Daha sonraki adımlar daha karmaşık. Satış pazarlama odağını paylaşan ve iş geliştirmeye odaklanan yönetici, bir süre yeni katılan vekiline sektör ve tecrübe desteğinde bulunur. Bu arada bünyeye katacakları denge faktörü, genel tablonun hem dengeleyicisi, hem de uzun vadede oluşacak altyapıların tamamlayıcısı olarak devreye girer. Böylece konunun üç tarafı da alacakları rolleri baştan bilmiş olur. Patron uzun vadede iş geliştireceğini, ilk kıdemli profesyonel genel müdür unvanını hak edeceğini, muhtemelen şirketten uzun vadede hisse alacağını, yönetim danışmanı 2-3 yıllık dönem sonucunda şirketin yaşayan bir el kitabını yeni CFO’ya devredeceğini açık ve net olarak anlar. Kalıcı başarı için bir örnek Bu tepe noktasının genel değerlendirmesine ihtiyaç duymamız vasat insan ve pahalı sistemler dengesinin ilk adımını atmak için. Sonrası tabii ki “sistem açığını insan ile kapamaktan” daha zor bir durum. Bu yazının değindiği kritik yönetim ortağı bulma ve bu atamayı kalıcı kılma süreci uzun vadede gerçekleşmesi gereken yönetilebilir, ölçülebilir ve tekrarlanabilir iş yapısının kurulmasına yönelik çok önemli bir adım. Rahmetli bir armatör büyüğümüzün ifadesiyle, gemici gemiyi bir defada düzeltir. Bu ilke çerçevesinde sürecin liderlik, yönetim ekibi oluşturma ve kurum kültürü açısından kritik katkıları var. Kurumsallaşırken mali zarar görme korkusuyla yola çıktığımız bir servis firmasının yapılanmasında tüm değişim planının ilk adımı olarak entelektüel sermayenin hesaplanmasını öncelik olarak almıştık. Konu sonrasında bakın nasıl gelişti. Yüzde 100 rekabet ortamında faaliyet gösteren müşterim, ciddi sağlık sorunları ile boğuşuyordu. Yaptığımız kurumsal check up, kurumsal hafızanın tasnif edilmemiş ve paylaşımının güç olduğunu gösterdi. Her yeni iş geliştirme “mükerrer” çabalarla gerçekleşiyordu. Risk kabul politikası bile istatistiki analiz imkanı zayıf ve işten ayrılma oranı yüksek olduğu için gerçek anlamda işlemiyordu. Bazı müşteri temsilcileri zamanının yüzde 50’sini başından gelmeyeceği belli olan işlere harcıyordu. Patron zor durumda, sürekli eleman alımı ve çıkarımıyla zaman kaybediyordu. Çözüm zor ama netti. Hemen değişim ve yönetim komitesi kurduk. Satış ve pazarlama uzmanı bir yönetici ortak adayıyla işe başladık. Tepe yönetime altı ay destek vermek üzere görev dağılımı yaptım. Patron üç konuda devir yapacaktı. Görev ve yetki devri, ilişki devri ve zamanla da hisse devri. Beş yıllık plan hazırlandı. Tüm tedbirler, yeni yönetici ortağın beşinci yılın sonunda 8-10 kişilik anahtar yönetim kadrosuna ulaşması ve entelektüel sermayenin şirkete devredilmesi üzerine kuruldu. Sonuç mutluluk vericiydi. Patrona değnek desteği yerine, patrondan devir alıp onu etkinlik boyutuna taşıma gerçekleşmeye başladı. Yeni genel müdür görev yapan altı yeni personelin kazanılmasını sağlarken, yeni katılımların veri birliği ile çalışmasına yönelik değişim projesinin ilk beş yıllık hedeflerinin yüzde 85’ini tamamlamayı başardı. Patronumuz ise iş geliştirme ve network olgunlaştırmaya odaklanmış oldu. Soruyorum amacımız yeni kurumsal risk ortağı mı yoksa dert ortağı bulmak mı? Haluk Ziya Türkmen kimdir? 1963 İstanbul doğumlu Türkmen, ODTÜ İşletme mezunu. Kariyerine Price Waterhouse bünyesinde başlayan Türkmen, Enka İnşaat, Tootal Grubu, American Life Sigorta, İmtaş Sigorta gibi şirketlerde profesyonel yöneticilik görevlerinde bulundu. Türkmen, 1992 yılında MAG Müşavirlik Araştırma Grubu’na yönetici ortak oldu ve o günden bu yana “değişim” odaklı yönetim danışmanlığı yapıyor. Türkmen 2002 yılında uluslararası yönetim danışmanlığı hizmet belgesi CMC sertifikasını ICMCI’dan aldı. MAG, bugün kurumsallaşmak ve yeniden yapılanmak isteyen kurumlara yönetim desteği veriyor. İçe yönelik aile şirketlerini uzun vadeli kurumsal hedefleri olan yapılara dönüştürmek ve bu değişimi uygulama yönetmek konusunda uzman olan Türkmen, 200’e yakın projede görev aldı. Aralarında YDD, KOSGEB, MCT, ISO’nun da bulunduğu bölgesel ve mesleki kuruluşlarla, üniversiteler ve şirketler bünyesinde dersler ve seminerler veren Türkmen, İngiltere, ABD, Hollanda, Fransa, Belçika ve BAE’de mesleki ve proje odaklı çalışmalarda bulundu. Türkmen, 2008 yılından beri Areopa International Türkiye Temsilcisi olarak etkinliklerde bulunuyor. Geçmişinde yatırım larını yönetim sistemlerine ve kariyer performans tabanlı İK yönetimine ayırm ayan kurumlar, sadece gü ncel sorunlarına çözüm içi n ‘iyi bir eleman’ arıyor. 57 72 timreport